Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием. Измерение и оценка эффективности менеджмента Ресурсный подход к управлению стратегическим развитием предприятий оборонно-промышленного комплекса

В 1980-1990-е годы в мировой теории и практике управления предприятием сформировался ресурсный подход.

Ресурсный подход (resource-based view) предполагает наличие связи между ресурсами предприятия и его успехом в конкурентной среде. В рамках ресурсного подхода предприятие рассматривается как комплекс соответствующих ресурсов.

Исследователями был сделан вывод о том, что потребность в ресурсах не является производной от рыночного положения предпри­ятия, а наоборот, ресурсный потенциал предопределяет успешное (или неуспешное) положение на рынке.

Пионером в области ресурсного подхода является Биргер Вер-нерфельт, основные утверждения которого состоят в следующем:

Развил ресурсную идею Джей Барни, который в своей работе 1991 г. представил все ее ключевые понятия.

Ресурсы - все активы, возможности, организационные процес­сы, информация, знания и т. д., контролируемые предприятием и поз­воляющие ему создавать и осуществлять эффективные стратегии.

В англоязычной литературе совокупность этих качеств ресурсов обозначается аббревиатурой «VR1N».

Ценность. Очевидно, что стратегическим может быть только ценный ресурс - при необходимости он должен способствовать по­вышению продуктивности и эффективности предприятия.

Редкость. Ресурс является стратегическим, если он достаточно редок и пользуется большим спросом.

Неповторимость. Ресурс должен быть не только ценным и редким, но еще и невоспроизводимым.

Неповторимость может вытекать из исторического факта: (рас­ положение супермаркетов), «причинной неопределенности» или абсо­ лютной сложности (конкуренты знают, что создание аналогичного ресурса обойдется им очень дорого и за то время, что потребуется на имитацию, фирма-пионер уйдет далеко вперед).

Незаменяемость. Будучи редким и неподражаемым, ресурс не станет стратегическим, если конкуренты смогут найти ему замену. Например: искусственные спутники земли как средство теле- и ра­ диовещания.

Отличительной характеристикой ресурсного подхода являет­ся концентрация на внутренних факторах предприятия.

Основная особенность ресурсного подхода заключается в том, что он рассматривает внутренние источники конкурентоспособности и повышенной рентабельности капитала предприятия. При этом из­держки, связанные с переносом (копированием) ресурсов одного предприятия другому предприятию, могут быть высокими, иногда - запретительно высокими: предприятия, работающие в одном секторе экономики, могут быть неидентичны с позиции ресурсов, которые они контролируют; сами ресурсы могут быть непереносимы от одно­го предприятия в другое предприятие; вследствие чего такие ресурс­ные различия могут носить постоянный характер. На практике, ре­сурсы часто связаны с результатами управленческой деятельности и потому могут быть вообще непереносимы между предприятиями.

Не все ресурсы предприятия в равной мере ценны для создания конкурентных преимуществ. Необходимым условием является нали­чие определенных характеристик ресурсов (стоимостная стабиль­ность, дефицитность, трудность имитации и замещения). Если эти

особые ресурсы к тому же правильно комбинируются (достаточное условие), то предприятие получает конкурентные преимущества.

Комбинационная деятельность в ресурсной теории рассматрива­ется в качестве ядра всех организационных мероприятий. В соответ­ствии с этим организационные способности предприятия определя­ются как «коллективная способность организации выполнять специфические виды активности». Тем самым эти способности со­ставляют часть ресурсного обеспечения предприятия.

Исходя из этого, в основе ресурсного подхода к управлению от­дельным предприятием лежит возможность выбора на рынке различ­ных ресурсов и их комбинации. Таким образом, основной формулой успеха становится эффективный выбор и комбинация ресурсов луч­ше, оригинальнее, быстрее конкурентов, что гарантирует конечный рыночный успех.

В классическом виде ресурсный подход не учитывает следующих факторов современной бизнес-среды:

высокий темп технологических изменений;

рост ожиданий клиентов;

развитие стандартов качества в глобальном масштабе;

рост ожиданий сотрудников относительно автономии принятия решений.

Все более и более популярным как в естественно-научных и технических, так и в гуманитарных дисциплинах становится сегодня ресурсный подход, приобретая, как справедливо отмечает, статус междисциплинарного объяснительного принципа взаимодействия объединенных в системные комплексы объектов. По ее мнению, это связано с тем, что ресурсный подход обеспечивает возможность при исследовании характера взаимодействия объектов, различных по своей природе, в терминах одного языка описать как требования, налагаемые внешней средой на систему, так и внутренние возможности системы удовлетворять данным требованиям, что позволяет ввести ограничения на многообразие потенциально осуществимых вариантов взаимодействия систем.

Вместе с тем, по нашему мнению, на сам характер этого описания, прежде всего в сфере изучения человеческих ресурсов, сегодня значительный отпечаток накладывает то, что изначально понятийный аппарат и вся логика становления ресурсного подхода сформировались в сфере моделирования процессов производства и потребления в экономических науках. Традиционно экономическая теория находилась на стыке гуманитарного и естественно-научного знания. Ее всегда характеризовали попытки объединить наработки в области наук о человеке с формально-математическим подходом к описанию экономических макро и микро систем. Следствием этого выступало создание специфических моделей субъекта профессиональной деятельности, которые затем наполнялись конкретным содержанием в рамках гуманитарных дисциплин и, в частности, психологии, которая довольно быстро откликалась на этот запрос. Последующее развитие этих содержательных идей вело к противоречию между упрощенной моделью и реальностью, что, в свою очередь, порождало формирование моделей следующего уровня.

В полной мере это относится и к ресурсному подходу. Более того, его превращение в междисциплинарный объяснительный принцип, позволяя по-новому взглянуть на субъекта профессиональной деятельности, выявляет ряд противоречий в исходной модели, которая и была его порождением. Современный этап развития исследований человековедческих наук и, в первую очередь, психологии и акмеологии позволяет полагать, что их активное включение в реализацию и развитие идей ресурсного подхода может, внести в него, как представляется много нового и конструктивного, обеспечивая как собственное продвижение, так и дальнейшее развитие его идей.

Одной из таких сфер, где идеи ресурсного подхода уже нашли применение и в которой, на наш взгляд их дальнейшее развитие является весьма перспективным выступает оценка управленческого персонала организации.

Ресурсная концепция как концепция стратегического управления стала доминировать в экономике в 90-х годах 20 века. В качестве пионерской работы в рамках новой философии бизнеса считается статья профессора Высшей школы бизнеса Мичиганского университета Б. Вернерфельта, опубликованная в 1984 году - "Ресурсная трактовка фирмы" . Однако взрыв интереса научных и деловых кругов к ресурсному подходу произошел после публикации в 1990 году статьи и Г. Хамела "Ключевая компетенция корпорации", в которой в доступном стиле и убедительно, на примерах компаний-лидеров были объяснены достоинства концепции фирмы как портфеля компетенций, а не как портфеля бизнес-единиц. Авторы сделали вывод, что действительные источники конкурентного преимущества заключаются не столько в удачных инвестициях в привлекательные бизнесы, сколько в умениях менеджмента консолидировать рассредоточенные по компании технологии и производственные навыки в компетенции (например управление качеством, миниатюризация, системная интеграция), наделяющие отдельные бизнесы потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Работы Хамела и Прахалада (особенно книги "Конкурируя за будущее" и "Во главе революции в бизнесе") не только популяризировали ресурсный подход, но и разъясняли менеджерам необходимость отказа в современных условиях конкуренции от традиционных концепций. Именно после этих работ интерес к человеку в организации, его роли в развитии производства и бизнеса особенно усилился.

Вместе с тем, идеи ресурсного подхода в управлении персоналом организации имеют более давнюю историю. Так, еще в 1979 году Нобелевским лауреатом Теодором Шульцем было введено понятие «человеческий капитал», под которым понималась совокупность врожденных и приобретенных человеком ценных качеств, которые могут быть усилены соответствующими вложениями». В значительной мере интерес к этому было связан с появлением на рынке компаний, рыночная стоимость которых намного превосходила стоимость их материальных активов. Так, например, в стоимости компании Майкрософт только 5% составляют материальные активы, 40-45% составляет стоимость бренда, а 50% приходится на долю человеческого капитала.

Сегодня человеческий капитал организации рассматривается как неоднородное образование включающее несколько составляющих, в основу которых положено разделение системы ресурсов человека. Так по мнению, это жизненные ресурсы личности, ее физический и психологический потенциал, рассматриваемые в контексте способности к созданию стоимости, социальные ресурсы личности - заложенный в человеке потенциал социального взаимодействия, его включенность в определенную социальную среду. Кроме того, это интеллектуальные ресурсы личности, под которыми автором понимаются сформированные в процессе формального и неформального обучения, знания, информация и креативные способности человека.

Повышение реального экономического интереса к человеку как организационному ресурсу, породило изменения и в логике кадровой работы. Как отмечает, «в эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной» . В логике управления человеческими ресурсами, как отмечает, менеджер по персоналу становится «архитектором кадрового потенциала организации». Он играет ведущую роль в разработке долговременной стратегии корпорации и его миссия обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации.

Модель управления человеческими ресурсами имеет целый ряд существенных отличий от других подходов. Один из них – это модель оценки персонала и, в частности, персонала управленческого. «Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации» .

Вместе с тем, несмотря на очевидные преимущества использования логики и методологии ресурсного подхода в организации кадровой работы, ее нельзя рассматривать как абсолютно совершенную по эффективному соединению интересов работника и организации. Анализ литературы показывает, что при использовании понятия человеческие ресурсы авторы оперируют широким кругом понятий и явлений, которые включают: биофизические характеристики человека; его индивидуально-психологические и личностные особенности, социально-культурные характеристики. Главное же заключается в том, что все они рассматриваются в качестве ресурса в том случае, если имеют непосредственное отношение, как к реальному функционированию организации, так и ее стратегическому развитию. В значительной мере это относится и к логике оценки персонала.

Одной из особенностей реализации в управлении персоналом модели управления человеческими ресурсами явилось внедрение компетентностной модели оценки работников. Компетенция при этом рассматривается в качестве одного из значимых и измеряемых ресурсов человека и не сводится к его индивидуально-психологическим и личностным качествам, приобретенным им знаниям, умениям и навыкам. Как отмечают авторы одной из наиболее фундаментальных работ в этой области Лайл Спенсер и Сайн Спенсер «Компетенция — базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях.

Компетенции есть базовые качества людей и обозначают варианты поведения или мышления, распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период времени» . При этом, авторами выделяется пять типов базовых качеств:

Мотивы. То, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие.

Психофизиологические особенности (или свойства). Физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию.

Я-концепция. Установки, ценности или образ-Я человека.

Знание. Информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях.
Навык. Способность выполнять определенную физическую или умственную задачу.

В соответствии с этим выделяются поверхностные компетенции (знания и навыки) - их относительно просто развить, а также глубинные компетенции (мотивы и свойства), лежащие в основе айсберга личности, их оценить и развить труднее; однако рентабельнее отбирать людей именно по наличию этих характеристик. Компетенции на основе Я-концепции лежат где-то посередине. Установки и ценности, такие как уверенность в себе (видение себя «руководителем», а не «техником/ профессионалом»), можно изменить при помощи тренинга, психотерапии и/или упражнения для позитивного развития, хотя это потребует больше времени и усилий.

Весьма интересной с позиций анализа подходов к оценке персонала выступает модель компетенций для менеджеров и топ-менеджеров, разработанная авторами на основе многочисленных исследований.

Рисунок 1 Компетенции менеджеров и оценка их значимости по пенсер. и пенсер

В рамках компетентностного подхода сегодня активно разрабатываются модели компетенций для различных профессий и групп должностей, проводится диагностика уровня их актуального развития с точки зрения соответствия заданной модели. На основе диагностики строятся индивидуальные планы развития персонала. При этом развитие в рамках этой парадигмы выступает, прежде всего, как процесс наращивания компетенций.

Еще одним немаловажным фактом выступает то, что чрезмерное развитие той или иной компетенции рассматривается не меньшим недостатком, чем невысокий уровень ее сформированности: «Алгоритм «взвешенной абсолютной разницы» соответствия человека работе использует абсолютную ценность компетенций человека и требований к компетенциям со стороны работы, например, «уровень 2» против «уровня 6» по шкале «Ориентации на достижение». Наилучшим кандидатом является человек с наименьшей общей разницей с требованиями работы в отношении компетенций. Заметьте, что метод взвешенной абсолютной разницы бракует человека и за наличие у него большего количества любой компетенции, чем того требует работа. Интуитивно, вполне разумно, что чрезмерное количество одной компетенции (к примеру, очень высокая ориентация на достижение) должно компенсироваться более низким, чем требует работа, уровнем другой. От высоко мотивированного человека ждут развития компетенции, которой у него недостает. ≪Наказание≫ за чрезмерную квалификацию появилось из реальных примеров: более компетентные, чем требует работа, люди обращают слишком много внимания «не на те» аспекты работы» .

Очевидно, что в таком виде ресурсный подход, выступая достаточно удобным, в силу высокой формализации, средством повышения эффективности управления персоналом организации, по сути ресурсным выступает все же по отношению к организационной структуре, а не к самому субъекту профессиональной деятельности. Собственно именно субъектом в данном случае выступает сама организационная структура в логике существования и развития которой, ее стратегических задач, целей и ценностей оцениваются и развиваются ресурсы (компетенции) потенциальных и реальных сотрудников.

Именно этот момент вызывает критику у противников ресурсного подхода и поэтому многие считают, что подход к кадровой работе с позиций управления человеческими ресурсами не стоит рассматривать по образному замечанию, как «панацею от всех бед». Вместе с тем, собственно ресурсный подход в данном случае не стоит рассматривать как причину подобной критики. Речь скорее идет о различных возможных позициях в оценке ресурсов человека.

В рамках отечественной психологической, (), а особенно психолого-акмеологической науки (,) сформировалась и развивается иная трактовка компетентностного подхода, которая также может рассматриваться в логике ресурсной модели.

С позиций психолого-акмеологического подхода особое место в изучении человека профессионала занимает его «профессиональная компетентность», Как отмечают и в своем подробном анализе динамики развития этого понятия в современной психолого-акмеологической науке «Профессиональную компетентность акмеологи определяют в настоящее время через понятия «способность», «готовность», «личностное качество». Тем самым в содержание профессиональной компетентности включаются не только знания, но и умения, навыки, личностно-профессионально значимые качества. При этом, как показывают последние акмеологические исследования, знания, умения, навыки и личностные качества, включающиеся в содержание профессиональной компетентности, преобразуются в так называемые компетенции».

Важными с точки зрения диагностики и оценки личности выступает то, что понятие «компетентность» это сложное многоуровневое образование, При этом, оно шире понятия «компетенция». В соответствии с логикой психолого-акмеологического подхода компетенции могут входить в ее структуру в качестве мотивированных способностей и актуальной готовности к реализации определенных моделей поведения. Еще более важным выступает еще один момент – мотивационно смысловой. В рамках психолого-акмеологического подхода компетентность рассматривается как глубоко личностное образование присущее человеку как субъекту профессиональной деятельности. Будучи носителем компетентности, субъект профессиональной деятельности сам выбирает сферу приложения своих сил, вписывая ее в общую индивидуальную стратегию собственной жизни и профессиональной деятельности. И здесь принципиально важным выступает возможность соотнесения целей и ценностей организации с целями и ценностями самого субъекта. Именно степень этого совпадения определяет возможности самореализации человека в деятельности. Особую роль это опять-таки играет при оценке управленческого персонала организации.

В этой связи весьма интересным выступает понятие «ключевые компетенции». В современной теории развития бизнеса это, как мы уже отмечали, характеристика организации, обеспечивающая ей конкурентное преимущество на рынке. Именно развитие этой компетенции является ее стратегической задачей, обеспечивающей эффективное существование и развитие. По отношению же к человеку это те его сильные стороны и возможности, которые при определенном развитии в сочетании с другими имеющимися ресурсами могут обеспечить ему успех в современном быстро меняющемся мире.

В широком смысле слова ресурсы личности это все, что принадлежит человеку. В толковых словарях под ресурсами обычно понимаются «запасы, источники чего-нибудь, а также средства, к которым обращаются в необходимом случае». Интересно, что в более ранних изданиях упоминалось еще одно значение понятия «ресурс», как место отдыха, восстановления сил: Очевидно, что компетенциями и компетентностями ресурсы человека как субъекта профессиональной деятельности не исчерпываются, хотя и выступают важной их составляющей. Прежде всего, это биофизические психофизиологические и личностные ресурсы, а также то, что может быть обозначено как система управления ресурсами человека: его мотивационная и ценностно-смысловая сфера, выступающая основой формирования и реализации индивидуальной жизненной стратегии личности.

Так в современных психолого-акмеологических исследованиях (,) отмечается что в качестве акмеологических ресурсов могут рассматриваться такие личностные образования как способности (сложные и частные); профессионально-важные качества, высокая самоэффективность в сфере предметной деятельности; высокий уровень самоконтроля и личной ответственности; развитая способность к прогнозированию; низкий уровень нейротизма и психотизма; высокий уровень развития коммуникативных качеств; позитивное самовосприятие; высокий уровень интегрированности личности; наличие инициативы и ответственности; стремление к высоким профессиональным достижениям; высокий уровень развития механизмов саморегуляции; позитивная Я-концепция; высокая степень удовлетворенности своим трудом и жизнью; рефлексивная организация деятельности и рефлексивная культура; самооценка; креативность; высокая мотивация достижений. Однако даже этот весьма широкий спектр ресурсов вряд ли можно считать исчерпывающим.

Весьма важным здесь выступает замечание о том, что «человек должен сам определять и вырабатывать и степень своей социальной зрелости, и степень своей компетентности, которая дала бы ему возможность найти свои собственные место и роль в современном социуме.

Идеи ресурсного подхода в значительной степени легли в основу активно разрабатываемого сегодня и понятия «потенциал». Под потенциалом мы понимаем кластер ресурсов, определенный уровень развития которых обеспечивает возможность успешного выполнения определенного круга или класса задач. Применительно к анализу человеческих ресурсов здесь снова наблюдаются две проекции. Так, в психолого-акмеологических исследованиях в последние годы стал активно исследоваться «личностно-профессиональный потенциал». Как отмечает в своем диссертационном исследовании «Личностно-профессиональный потенциал определяется как часть личностного потенциала, направленная на профессиональную реализацию». Автором подробно анализируются основные направления реализации потенциала личности: внешнее, направленное на биосферу, социум, техносферу и инфосферу; внутреннее, связанное с направленностью личности и имеющее иерархическую структуру, которая объединяет различные уровни потенциала (биологический, психо-физиологический и личностный) и опирается на переход от энергетической саморегуляции индивида к ценностно-смысловому самоуправлению личности. Личностно-профессиональный потенциал, обеспечивающий прогрессивное развитие личности в процессе профессиональной деятельности, рассматривается в качестве основы становления профессионализма личности, дополняя набор акмеологических инвариантов профессионализма.

Примечательными здесь выступают два момента. Во-первых, описывая понятие личностно-профессиональный потенциал, отмечает, что далеко не все внутренние ресурсы получают развитие в ходе жизни человека, поэтому в его потенциал включаются только те из них, которые оказались востребованы в соответствующем социокультурном окружении и поэтому развились наиболее полно. Во-вторых, то, что личностно-профессиональный потенциал рассматривается как часть более широкого потенциала личности.

В теориях оценки человеческих ресурсов где потенциал работника рассматривается как основа человеческого капитала, прежде всего оценивается уровень развития определенного набора компетенций, как актуального, существующего в организации, так и предполагаемого с позиций ее стратегического развития.

Таким образом, анализ психолого-акмеологических исследований выводит нас на несколько другое возможное измерение ресурсов, что задает иную логику построения диагностики человеческих ресурсов (Рисунок 2).

Прежде всего, это компетентностная диагностика, направленная на выявление ресурсов человека с позиций наиболее эффективного использования имеющегося потенциала в рамках конкретной организации с учетом ее актуального состояния и перспектив стратегического развития.

Рисунок 2. Соотношение компетентностной, личностно-профессиональной и психолого-акмеологической диагностики

Далее это более глубокая личностно-професиональная диагностика, направленная на диагностику личностных ресурсов, интересов, склонностей и способностей, профессиональной и личностной компетентности с учетом индивидуальной жизненной стратегии, личностно-профессионального и управленческого потенциалов с целью определения ключевых компетенций и компетентностей обеспечивающих наиболее полную и эффективную самореализацию субъекта различных сферах профессиональной деятельности, а также наметить наиболее актуальные направления его личностного и профессионального роста и развития.

Наконец, это наиболее комплексная и всесторонняя психолого-акмеологическая диагностика, включающая исследование целого комплекса биологических, психо-физиологических, психологических, личностных ресурсов человека, его профессионализм и компетентность с целью оказания содействия в его эффективной самореализации в социуме в качестве субъекта собственной жизни и деятельности, отслеживающая в мониторинговом режиме динамику этих изменений и обеспечивающая своевременную помощь и содействие в максимальном раскрытии его личностного и профессионального потенциала.

Так, в компетентностной диагностике, несмотря на ее ресурсную ориентированность, реализуется в большей мере нормативно-дефицитарная модель оценки, где основным выступает оценка уровня развития компетенций в рамках заданной нормативной шкалы и определение направлений их развития до уровня заданного норматива.

Личностно-профессиональная диагностика, включая эту составляющую, в большей степени ориентирована на нормативно-ресурсную модель. При таком подходе центральным выступает выявление на основе данных нормативной модели наиболее сильных сторон человека, оценка его потенциала и возможностей переструктурирования ресурсов с целью максимально эффективного их использования при выполнении различных видов профессиональной деятельности, а также определение на основе анализа структурных особенностей личностно-профессионального и управленческого потенциалов наиболее эффективной позиции в организационно-управленческой иерархии и управленческой команде с целью построения индивидуально ориентированной модели профессиональной и управленческой карьеры.

Отличительной особенностью психолого-акмеологической диагностики выступает комплексная диагностика всех ресурсов личности. Элементы нормативности проявляются здесь в шкале заданной реальным и потенциальным «Я» субъекта. Центральным здесь выступает построение индивидуальной траектории движения человека в акмеологическом пространстве, где профессиональная деятельность и жизнедеятельность конгруэнтны друг другу и обеспечивают максимальную самореализацию человека, наиболее эффективное использование его потенциала в социуме.

Таким образом, применение идей ресурсного подхода в контексте диагностики личности профессионала и управленца может, как нам представляется, обогатить арсенал средств для системного анализа внешних и внутренних возможностей и резервов человека, задать логику систематизации и иерархизации актуальных и потенциальных ресурсов, определить закономерности их взаимодействия и взаимовлияния.

Наиболее перспективным применение новых идей в реализации ресурсного подхода в диагностике персонала может найти в оценке управленческого персонала особенно высшего управленческого звена. Как уже отмечалось в целом ряде наших исследований, именно в диагностике управленческого персонала использование нормативно-дефицитарной системы оценки наименее эффективно и может привести к существенным ошибкам за счет невысоких результатов по данным такого рода диагностики действительно потенциально сильных руководителей, которые, характеризуясь умеренно выраженными акцентуациями и нестандартностью мышления, не попадают в традиционные статистические нормы. Кроме того, управленческая деятельность выступает специфическим видом профессиональной деятельности, в которой успешность ее реализации в значительной мере определяется не только наличием собственных внутренних ресурсов, но и четко выраженной способностью, четко диагностировать и эффективно мобилизовывать ресурсы других людей, прежде всего за счет формирования эффективной управленческой команды. Последнее же предполагает наличие специфических ресурсов, обеспечивающих возможность объединения усилий не только отдельных людей, но и целых организационно-управленческих структур, как на формальном уровне (официальный административный ресурс руководителя), так и на неофициальном за счет включения каждым участником совместной деятельности дополнительных личностных ресурсов.

Стратегия развития любой организации, и в первую очередь производственной, должна обеспечить эффективную реализацию открывающихся во внешней среде возможностей при наилучшем использовании имеющихся организационных ресурсов. Выявление возможностей, а так же угроз исходящих, как правило, из внешнего окружения организации, происходит в процессе проведения анализа внешней организационной среды. Наличие и соответствие ресурсов предприятия стратегически важным для него возможностям, формируемым в среде окружения, должно быть определено в ходе анализа его внутренней среды. Такой подход при формировании стратегии развития организации получил наименование ресурсного подхода (рис.4.1).

В рамках ресурсного подхода фирма рассматривается как располагаемая совокупность ресурсов и потенциальная способность их использования для эффективного достижения целей организационного развития.

Таким образом, наличие необходимых организационных ресурсов, является обязательным, но не достаточным условием реализации стратегии развития. Необходимо, чтобы организация обладала потенциалом их рационального использования, т.е. организационными способностями. С определенной долей упрощения будем считать, что ресурсы фирмы – это её производственные активы, а способности – это прикладная возможность использования ресурсов при создании товарных продуктов (услуг). Оценка потенциала организации, при её рассмотрении с точки зрения стратегического управления, сводится к выделению таких элементов производственной системы, при использовании которых появляется возможность достижения её стратегических целей. В этом определении ключевым словом является слово «возможность», т.е. стратегическими ресурсами организации признаются не материальные средства производства, предметы труда или определенные категории работников (труд), а те возможности , которые возникают при их использовании.

Таким образом, организация стратегического развития фирмы связана с рациональным управлением развитием системы её стратегических ресурсов. В перечень стратегических ресурсов любой производственной системы (ПС) традиционно включают :

1. Технические ресурсы (особенности производственного оборудования, инвентаря, основных и вспомогательных материалов и т. п.);

2. Технологические ресурсы (динамичность методов технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.);

3. Кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению целей организации);

4. Пространственные ресурсы (характер производственных помещений, территории предприятия, коммуникаций, возможность расширения и пр.);

5. Ресурсы организационной структуры системы управления (характер, тип, гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и т. п.);

6. Информационные ресурсы (характер располагаемой информации о самой организации и её внешней среде, возможность расширения и повышения достоверности получаемой информации и т. п.);

7. Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий и пр.).

Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей достижения целей стратегического развития организации. Это означает, что имея в своем распоряжении те или иные средства производства (станки, вспомогательное оборудование, сырье и материалы, инструменты и инвентарь и т.п.), кадры (рабочие соответствующих разрядов, ИТР соответствующей квалификации, научные работники и т.д.), производственные помещения с определенными характеристиками, дороги, сооружения и прочие ресурсы, ПС способна в той или иной степени удовлетворять изменяющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей.

Эффективное управление системой стратегических ресурсов возможно в том случае, если фирма обладает достаточно высоким уровнем стратегического потенциала. К основным элементам стратегического потенциала, определяемым динамикой внешней среды , относят:

Способность ПС к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами;

Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей;

Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы;

Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства (зон стратегических ресурсов), а также к анализу деятельности групп стратегического влияния;

Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках;

Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса;

Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры рынков товаров, факторов производства, финансовых рынков за счет внешней гибкости ПС;

Способность к поддержанию конкурентного преимущества фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования.

К элементам стратегического потенциала фирмы, определяемым её внутренними возможностями относят:

Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производственного процесса адаптивными технологическими средствами и гибкими техническими системами;

Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии;

Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования кадрового потенциала адекватного изменению целей ПС;

Способность осуществлять изменения архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС;

Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка;

Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка;

Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы;

Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы.

Перечисленные условия не претендуют на достаточную полноту. Они должны быть дополнены и уточнены применительно к каждому конкретному случаю. Однако нам представляется, что даже этот неполный перечень умений и возможностей, которыми должна обладать фирма показывает, насколько сложна проблема выживания, удержания позиций фирмы на рынке.

Эти условия могут быть сведены в своеобразную матрицу, в которой реализована ресурсная концепция ПС (табл.4.1). Назовем ее «матрицей стратегических ресурсов фирмы». Матрица характеризует не только существующее на момент анализа состояние фирмы, но и позволяет конкретизировать направления выработки стратегических целей развития. В столбцах матрицы 3-9 могут быть даны соответствующие вербальные характеристики, но могут быть использованы и различного рода количественные показатели. Это позволит либо в качественной, либо в количественной форме оценить как существующий, так и требуемый для выживания в долговременном периоде стратегический потенциал фирмы.

Таблица 4.1

Матрица стратегических ресурсов фирмы

№ п.п	Составляющие стратегического потенциала фирмы	Наименование ресурса
Технические	Технологические	Кадровые	Пространственные	Организационной структуры управления	Информационные	Финансовые
	к
	Способность к реализации конкурентоспособных идеи в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса
	Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры товарных, финансовых и рынков факторов производства за счет внешней гибкости ПС
	Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования
	Способность обеспечить внутреннюю гибкостьПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования
	Способность обеспечить внутреннюю гибкостьПС за счет использования в производстве плодотворной технологии
	Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей кадрового потенциала
	Способность осуществлятьизменение архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целейПС
	Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка
	Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментахрынкас учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка
	Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы
	Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы

Вместе с тем, для подобного рода качественных или количественных оценок необходимо выработать критерии сравнения, относительно которых можно определить уровни соответствия тех или иных ресурсов фирмы ее стратегическим целям по каждой строке матрицы. Одним из подходов при формировании такого рода оценок, является получение сравнительных оценок по важнейшим параметрам организации с аналогичными параметрами её основного конкурента. В результате может быть получен так называемый стратегический профиль организации (табл.4.2).

Методика построения профиля принципиально проста. Определяется экспертами или на основе количественного анализа (что более предпочтительно) позиция фирмы в поле оцениваемых параметров, оценки носят, как правило, балльный характер. Аналогичные оценки должны быть получены и по основному конкуренту. Безусловно, получение таких оценок весьма не простое дело, однако, часть информации может быть получена в открытом доступе, часть - следует формировать на основе опыта, интуиции, индивидуальных знаний. Фактически речь идет о бенчмаркинге. Хотя последний предполагает добровольное сотрудничество и обмен информацией двух и более организаций-партнеров. Оценки как по фирме, так и по основному конкуренту должны формироваться с привлечением единой шкалы (например, от -1, через 0, до +1). Полученные оценки проставляются в соответствующей ячейке профильной матрицы в виде точек. Соединив полученные точки отрезками прямой линии, получим стратегический профиль фирмы и основного конкурента. В результате построения, возникает визуальное представление о сильных и слабых параметрах организационной системы по отношению к конкуренту. Знание преимуществ и недостатков фирмы позволят своевременно разработать систему мероприятий по использованию сильных сторон организации и нейтрализации её слабостей.

Таблица 4.2

Матрица относительного стратегического профиля организации

№ п.п.	Составляющие стратегического потенциала фирмы	Технические ресурсы
Организация	Основной конкурент
-1 0 +1	-1 0 +1
	Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и заеё пределами
	Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей
	Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позво­ляющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы
	Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства, а также к анализу деятельности групп стратегического влияния
	Способность к выдвижению конкурентоспособных идеи в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках

Анализ полученных данных может выглядеть так (в качестве примера по табл. 4.2). Фирма обладает весьма качественными техническими ресурсами, обеспечивающими её высокую способностью к макроэкономическому анализу, анализу экономической ситуации на рынке, что безусловно является сильными сторонами предприятия. Однако она проигрывает конкуренту в способности своевременно выявлять возникающие на рынке возможности, новые потребности населения или целевых групп. У фирмы слабое звено НИОКР, что не позволяет ей быстро реализовать возникающие возможности в новых продуктах, способных удовлетворить новые потребности потенциальных клиентов. Это весьма тревожные тенденции, которые фирма должна быстро и эффективно переломить, усиливая научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую базу, а так же техническое оснащение маркетинговой службы.

Ресурсы организации формируют систему, только она и способна создать организационную способность и конкурентное преимущество на её основе. Нет смысла иметь преимущество по издержкам, производя морально устаревшую продукцию, только её инновативность при низких издержках позволит сформировать рыночное преимущество.

Ресурсный подход обеспечивает большую определенность в развитии предприятия, акцент такого развития смещается в сторону его внутренней среды. На этом основании видными исследователями в области стратегического менеджмента Прахаладом и Хэмэлом было введено в обиход и успешно используется в практике управления такое понятие, как «ключевые компетенции организации». Ключевые компетенции организации характеризуются тем, что вносят существенный вклад в формирование потребительной стоимости продукта или эффективности его создания, а так же, в силу уникальности, являются потенциальным основанием для приобретения фирмой конкурентного преимущества. Суть трактовки ресурсного подхода, предложенной этими учеными, сводится к тому, что фирма должна выявить и управлять развитием своих ключевых компетенций и искать рынки для их наилучшего использования. Свои выводы они подтверждают серией примеров из истории развития известных компаний, например стратегий Sony и RCA в области бытовой электроники. Обе фирмы на национальном рынке занимали второстепенные позиции и без особого успеха пытались продвинуть свои инновационные продукты. RCA представила систему видеодисков, а Sony – систему видеозаписи. Обе фирмы потерпели с этими продуктами неудачу. Однако, в отличии от RCA, постепенно покинувшей рынок бытовой электроники (в последствии компания была поглощена GE и перепродана французской компании Thomson), Sony продолжала развивать свои ключевые способности, что в итоге привело к серии успешных товаров – от видео- и цифровых камер, до игровых приставок «PlayStation» и сделало её лидером данного рынка.

Такой подход к формированию стратегии развития фирмы, как показала организационная практика, является тем более приемлемым, чем выше динамика внешней среды предприятия. Именно уникальные технологические способности успешных организаций, работающих в динамично растущих отраслях, обеспечивают им устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Однако, совершенно очевидно, что технологии, продукты фирмы, изготавливаемые с их применением, да и сами потребности, удовлетворяемые этими продуктами, проходя свой ЖЦ устаревают и должны быть заменены. Отсюда следует очевидный вывод о том, что и продукты, и технологии, и сопряженные с ними квалификации персонала, т.е. ключевые компетенции организации должны развиваться. Такое развитие носит, как правило, эволюционный характер. В качестве примера можно привести историю развития фирмы «Медтроникс», которая, выявив и развивая свои компетенции по созданию медицинской техники, прошла путь от ремонта элементарных физиотерапевтических приборов до производства современного, вживляемого под кожу кардиостимулятора. Как показывает опыт развития ведущих мировых фирм, необходимо уже в самом начале организационного развития реинвестировать часть прибыли (10-20%) в углубление своих ключевых компетенций и создания на их основе новых направлений деятельности. Именно наличие конкурентного преимущества, основанного на ключевых компетенциях организации, расположенной в привлекательной отрасли позволяет ей получить прибыль выше среднеотраслевой. В основе ресурсного подхода при формировании стратегии организационного развития лежит положение об уникальности каждой компании, её способности использовать для приобретения конкурентного преимущества собственные отличия. Такая уникальность создает серьезные трудности (иногда непреодолимые) копирования их конкурентами, так как комбинация ресурсов, исторически сложившаяся в организации, соответствующая ей организационная культура, скорее всего, неповторимы.

Как было отмечено выше, способности организации формируются только на базе системного использования имеющихся ресурсов. Эффективность врачебной помощи пациенту, оказанной в клинике, будет относительно ниже, если она не обеспечена необходимой инфраструктурой: рентгеновской лабораторией, микробиологической лабораторией, физиотерапевтическим оборудованием, помощью младшего медицинского персонала и т.д. Реализация организационной способности «лечить человека» на практике предполагает согласованное использование всех перечисленных ресурсов. Таким образом, организационная способность предполагает организацию взаимодействия всех стратегических ресурсов фирмы, формирующих её конкурентное преимущество на рынке.

Как правило, организационные возможности фирмы идентифицируются с применением двух подходов: функциональной принадлежности способности, или её места в цепочке формирования ценности .

Первый подход соотносит способности фирмы с функциональными областями деятельности. Например, в области НИОКР это способность организации к выдвижению инновационных идей, к исследованиям и разработкам нового товара, новой технологии, снижению времени разработки и т.д. В области производства – способность снижать себестоимость продукции как за счет рационализации основных, так и вспомогательных производственных процессов, способность к сокращению длительности производственного цикла, способность к повышению производительности труда, быстрой адаптации производственной системы к изменениям во внешней среде и т.д.

Второй подход носит более универсальный характер и связан с выявлением способностей фирмы по видам деятельности вдоль цепи создания ценности. М.Портер выделил основную деятельность, связанную с преобразованием исходных ресурсов в товарную продукцию (входная логистика, производственные операции, логистика на выходе из процесса, маркетинг и продажи, обслуживание клиента) и вспомогательную деятельность, обеспечивающая основную (инфраструктура фирмы, управление человеческими ресурсами, технологии и их развитие, материально-техническое обеспечение). Интегрированные способности фирмы могут быть проанализированы по элементам. Такой анализ позволяет выявить слабые элементы способностей и разработать стратегии их усиления.

Способности фирмы могут быть разнесены в две принципиально разные группы – способности как рутины и специализированные способности, интегрируемые в организационные способности.

К рутинным способностям относят «регулярные и предсказуемые модели поведения, представляющие собой определенную последовательность скоординированных действий людей» . Ранее заведенный порядок работы организации реализует систему рутинных способностей. Этот порядок сродни навыкам отдельного человека. Реализация рутин идет на уровне подразумеваемых знаний и взаимопонимания всех членов организации. Однако, для устойчивого использования рутин, они должны все время применяться. Неиспользование рутин влечет их утрату. Так после остановки конвейера на КАМАЗе в 1998 году запустить его вновь оказалось непросто, никто не знал, как это сделать.

Интегральная способность фирмы, формирующая её конкурентное преимущество, является сложной и может быть детализирована в ряд специфических способностей , определенных либо по их функциональной принадлежности, либо по этапу в цепочке формирования ценности. В любом случае, например, способность изготовить машину связана со способностью получения требуемых ресурсов на входе, способностью организовать производственный процесс, способностью его продвижения на рынке и т.д. Каждая из перечисленных способностей (список далеко не полон) является специфической способностью, направленной на решение отдельной задачи. Системное объединение этих способностей и формирует интегральную способность высокого уровня иерархии, оказывающую существенное влияние на конкурентоспособность фирмы. И хотя в теории решение проблемы формирования интегральной способности кажется тривиальным, на практике её разрешение реализовать весьма сложно. Например, разработка нового продукта требует интеграции разнообразных специфических знаний, навыков, умений. Объединение их в интегральную способность осуществляется через формирование кроссфункциональной команды, состоящей из разнопрофильных специалистов. Однако организация эффективной деятельности такой команды оказывается делом весьма не простым. Видимо этим объясняется тот факт, что до сего времени мало кому удается превзойти японские промышленные корпорации, достигшие высочайшего уровня в деле координации работы таких объединений. Toyota, Sony, Canon, сформировавшие системы координации деятельности кроссфункционаьных команд, демонстрируют самый короткий цикл разработки и вывода нового продукта на рынок.

Важнейшим со стратегической точки зрения ресурсом организации являются человеческие ресурсы. Под человеческими ресурсами понимают способность человека использовать свои квалификации, знания, навыки, интеллект для принятия управленческих решений, выполнения производственно-хозяйственных операций необходимого уровня качества, номенклатуры и объема. Этот ресурс, как все другие, должен соответствовать целям развития организации, её принятым стратегиям, основным ключевым компетенциям. Его эффективное применение возможно только в контексте деятельности предприятия, т.е. в полном соответствии с принятыми в организации ценностями, традициями, т.е. её культурой, которая и определяет способы управления бизнесом .

В современных условиях всё большее значение для формирования конкурентного преимущества на рынке приобретают нематериальные активы предприятия. На общую стоимость активов компании нематериальные ресурсы часто оказывают большее влияние, чем материальные. К сожалению, пока нематериальные активы слабо отражены в отчетной документации предприятий. Именно по этой причине имеет место весьма существенная разница в балансовой оценке стоимости предприятия и его рыночной ценой (см. табл.4.3).

К нематериальным активам предприятия относят такие ресурсы, как наличие передовых технологий, патентов и ноу-хау, признанного бренда или торговой марки и т.п.

Таблица 4.3

Соотношение рыночной стоимости акций к балансовой стоимости активов некоторых крупных корпораций

№ п/п	Наименование компании	Отношение рыночной стоимости акций к балансовой стоимости активов	Отрасль	Страна базирования
	Accenture	27,6	Консалтинг	США
	Gillette	17,9	Средства ухода за телом	США
	Dell Computer	15,9	Компьютеры	США
	Oracle	12,2	Программное обеспечение	США
	SAP	10,1	Программное обеспечение	Германия
	Pfizer	9,9	Лекарственные препараты	США
	Coca-Cola	9,3	Безалкогольные напитки	США
	Pepsico	8,0	Безалкогольные напитки	США
	Medtronic	7,9	Медицинское оборудование	США
	Procter & Gamble	7,8	Потребительские товары	США

Последние годы существенное внимание крупных и крупнейших компаний направлено на формирование и укрепление бренда. Его ценность (или капитал бренда) может быть посчитана путем умножения ценовой премии, которую готов оплачивать потребитель марочного товара, на ежегодный объем продаж этих товаров. Ценность некоторых брендов представлена в табл. 4.4.

Таблица 4.4

Цена брендов ведущих компаний мира

Такая фирма, как «Harley-Davidson», выпуская морально устаревшие мотоциклы, но сумевшая создать «крепкий» бренд, продает свою продукцию на 40% дороже аналогичных моделей, а её имя используется на основе лицензий при изготовлении одежды, сигарет, кружек и др.

Компании с высоким инновационным потенциалом налаживают управление портфелем патентов, целью которого является максимизация доходов от продажи лицензий. К таким компаниям относятся Texas Instruments, Qualcomm (беспроводная телефония), Unisystem (сжатие цифровой информации в формате LZW).

Таким образом:

Организация должна четко идентифицировать располагаемые ресурсы;

Организация должна четко идентифицировать соответствие располагаемых ресурсов конкурентным факторам успеха;

Организация должна развивать свои ресурсы и способности их эффективного использования.

При наличии всех трёх составляющих управления компанией своими ресурсами и способностями важно уметь оценить их потенциальную прибыльность.

Как отмечается в , прибыль, которую фирма может заработать, используя свои ресурсы и способности, зависит от трёх основных факторов:

Способности достигать конкурентного преимущества;

Способности поддерживать устойчивое конкурентное преимущество;

Способность присваивать результаты, формируемые конкурентным преимуществом.

Каждый фактор сложный и зависит от некоторого перечня характеристик ресурсов (см. рис.4.2 ).

Чтобы сформировать конкурентное преимущество на основе имеющегося ресурса или способности необходимы два условия: уникальность ресурса и его связь с ключевыми факторами успеха. Стандартный, легкодоступный в отрасли ресурс, скорее всего, неспособен создать фирме устойчивое конкурентное преимущество в силу доступности для конкурентов. Только труднодоступный, уникальный ресурс имеет потенциал формирования и относительно длительного удерживания конкурентного преимущества. При этом ресурс или способность должны иметь связь с ключевыми факторами успеха . Нет смысла в больнице иметь парк металлорежущего оборудования, т.к. этот потенциал не может быть использован для роста качества основной услуги – медицинского обслуживания населения. И, напротив, наличие диагностического оборудования потенциально способно привести к росту качества обслуживания пациентов и сформировать конкурентное преимущество клиники на рынке этого вида услуг. Таким образом, ресурсы и способности должны помогать организации в формировании ценности для потребителей их товарных продуктов или услуг, т.е. соответствовать одному или нескольким отраслевым факторам успеха.

Чтобы обеспечить устойчивость конкурентного преимущества на основе имеющегося ресурса или способности должны исполняться три условия: продолжительность существования ресурса, возможность его передачи, возможность его воспроизводства.

Чем длиннее жизненный цикл стратегического ресурса фирмы, тем дольше он будет «работать» по формированию и удержанию конкурентного преимущества. Однако со временем его ценность снижается и происходит это тем быстрее, чем динамичнее развивается отрасль. ЖЦ ключевого ресурса компании Eastman Kodak, способность производить высококачественную фотопленку, находится на завершающем этапе в связи с выводом на рынок цифровых фото- и видеокамер. С течением времени усиливается лишь один ресурс – это бренд фирмы. Чем дольше она существует, тем, как правило, выше её репутация и узнаваемость на рынке.

Чем легче ресурс, обеспечивающий конкурентоспособность компании может быть скопирован конкурентом, в том числе его приобретением на рынке, тем меньше его ценность для сохранения конкурентного преимущества. Возможность приобретения ресурса для имитации стратегии развития определяется мобильностью ресурса. Чем выше его мобильность, тем хуже его охранная для конкурентоспособности функция. Мобильность ресурса снижается, если:

Ресурс обладает географической неподвижностью (соляные копи в Польше, используемые для лечения легочных заболеваний), большие габариты ресурса (некоторые виды металлообрабатывающего оборудования);

Засекреченность информации о качествах ресурса, что повышает риски неверной оценки его прибыльности при приобретении;

Комплементарность ресурсов (т.е. их взаимодополняемость), говорящая о том, что эффективно ресурс работает во взаимосвязи с другими ресурсами. Изъятие данного ресурса из организационного контекста приводит к резкому падению ценности данного ресурса.

Низкой мобильностью обладают организационные способности, в силу того, что они носят комплексный, сложный, комплементарный характер.

Возможность воспроизводства ресурса или способности – это возможность их повторения в новых условиях, новых продуктах или географических регионах. Воспроизводство способности реализовать технологию быстрого питания во множестве ресторанов в разных точках мира, обеспечило мировое конкурентное преимущество системе ресторанов McDonald`s. Такое воспроизводство требует систематизации накопленных знаний, четкой структуризации стандартных операций процессов, что и сделал Рэй Крок, купивший идею технологии быстрого питания у братьев McDonald.

Если ресурс или способность обладают явно выраженными особенностями, то воспроизвести его фирмам-конкурентам относительно просто. Сложно, как уже говорилось, воспроизвести организационные способности, основанные на слабо идентифицируемых организационных рутинных процессах. Если рутинные процедуры развиваются по принципу «обучение во время работы», а знания, на которых основываются процедуры, остаются как бы «за кадром», носят неявный и рассеянный характер, то воспроизвести такую способность конкуренту будет весьма затруднительно.

Чтобы присвоить результаты конкурентного преимущества фирме необходимо обеспечить выполнение трех следующих условий: - определить границы права собственности на ресурсы и способности, обеспечить сильную рыночную власть фирмы по отношению к ресурсам и способностям, зафиксировать знание об участии ресурса или способности в формировании конкурентного преимущества фирмы.

В организации иногда сложно разграничить права собственности на ресурс или способность между человеческим капиталом, принадлежащим работнику и ноу-хау компании. В случае, когда основной эффект при формировании конкурентного преимущества образуется за счет знаний, умений, навыков, профессиональных умений сотрудника, то право собственности на ресурс или способность перемещается к сотруднику. Если ноу-хау, значительная часть применяемых индивидуальных навыков и знаний включены в применяемую организационную рутинную процедуру, то чем больше зависимость успеха при формировании конкурентного преимущества от корпоративных систем и репутации, тем меньше зависимость от конкретного работника и право собственности на ресурс или способность перемещается к организации.

Нижальская Н.И.

Кандидат экономических наук, доцент,

Новосибирский государственный архитектурно- строительный университет

РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД В СТРАТЕГИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

Аннотация

Проведен генезис ресурсного подхода и исследованы основные понятия и идеи ресурсного подхода. Приведены классификации ресурсов различных авторов. Определены ресурсы и компетенции, которые, с учетом выявленных возможностей и угроз, являются наиболее важными с точки зрения получения устойчивого конкурентного преимущества. Проведена оценка функциональных стратегий развития предприятия: маркетинговой, финансовой и производственной. Предлагаются направления развития маркетинговой стратегии, а также решаются проблемы, выявленные на этапе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Ключевые слова: ресурсный подход, ресурсы, конкурентные преимущества, стратегическое развитие.

Nizhalskaya N.I.

PhD in Economics, Associate Professor,

Novosibirsk State University of Architecture and Civil Engineering

RESOURCE APPROACH IN THE STRATEGIC DEVELOPMENT OF THE ORGANIZATION: THEORETICAL AND PRACTICAL ASPECTS

Abstract

The genesis of the resource approach is carried out and the basic concepts and ideas of the resource approach are studied. The resources of different authors are cited. The resources and competences are determined with regard to identified opportunities and threats. They are the most important in terms of obtaining a sustainable competitive advantage. The estimation of functional strategies of enterprise development is carried out including marketing, financial and production. The development directions of the marketing strategy are suggested, while problems revealed at the stage of analysis of financial and economic activities of the enterprise are solved.

Keywords: resource approach, resources, competitive advantages, strategic development.

Важность стратегического развития несомненна для разных организаций, т.к. дает возможность выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Совершенствование стратегии предприятия является неотъемлемой частью ее существования и развития, способствует ее удержанию на высоких позициях в конкурентной борьбе и помогает в достижении поставленных целей компании. Наиболее эффективным способом является стратегическое развитие предприятия на основе ресурсного подхода.

Придерживаясь стандартного определения ресурсов для построения дальнейших теоретических конструкций отметим уже имеющиеся классификации К. Хофера и Д. Шенделу, Р. Гранта, Й. Рууса, С. Пайка и Л. Фернстрема, а также С. Монтгомери и Д. Коллинса .

Во всех рассмотренных классификациях существуют некоторые различия, но все авторы стараются выделить те виды ресурсов, которые будут являться стратегически ценными для достижения высоких финансовых результатов.

В современных условиях с высокой динамикой внешней среды ресурсный подход дает организации свободу принятия решения относительно стратегии, выбор которой определяется приобретением и целенаправленным развитием специфических ресурсов и компетенций в течение срока ее деятельности.

По итогам рассмотрения теоретических аспектов ресурсного подхода в стратегическом развитии организации, можно сделать следующие выводы:

– в концепции ресурсного подхода даны объяснения генезису конкурентных преимуществ, механизм формирования которых заключается в выявлении, создании, эффективном управлении стратегически ценными ресурсами организации;

– достижение конкурентных преимуществ возможно за счет стратегических ресурсов компании, которыми являются доступ к приоритетным и ограниченным каналам сбыта, высокое качество продукции, широкий ассортимент и репутация у поставщиков и покупателей.

Осуществление производственной стратегии невозможно без финансовых ресурсов, которые зависят от осуществления маркетинговой и финансовой стратегий.

Для создания благоприятных условий в достижении производственных целей, необходимо сделать упор на развитие маркетинговой и финансовой стратегий с учетом имеющихся ресурсов.

Важность оценки имеющихся ресурсов в организации подтвердим на примере ООО «ТД Техно». Компания ООО «ТД Техно» была основана в 1997 году в городе Новосибирске.

ООО «ТД Техно» производит банные и отопительные печи, камины, металлические настенные кронштейнов для различных видов оборудования, AV-мебели.

Основная доля выручки предприятия в 2016 г. приходится от продаж AV-техники – 458265 тыс. руб., что составлят 73 % в общей доли выручки, печное оборудование – 87000 тыс. руб., что составляет 14 % и торговое оборудование – 80000 тыс. руб., что составляет – 13 %. Более подробная структура выручки по основным клиентам ООО «ТД Техно» представлена в таблице 1.

Как видно из таблицы, основную долю выручки по направлению AV-техники приносят торговые сети М.Видео и Эльдорадо – 63 %, на ДНС приходится 18 % и на другие 18 %.

По направлению печное оборудование основными покупатели являются дилеры в регионах, которые составляют 56 %.

По направлению торговое оборудование основным потребителем является Эльдорадо – 81 %, М.Видео – 10 % и другие (аптеки, продуктовые магазины г. Новосибирск) – 9 %.

Таблица 1 – Структура выручки по основным клиентам

Направление	Покупатели	Доля в выручке по направлению, 2016 г.	Доля в общей выручке, 2016 г.
AV-Техника	Эльдорадо	27 %	73 % (458265 тыс. руб.)
	М.Видео	36 %
	ДНС	19 %
	Другие	18 %
Печное оборудование	Сибирский мастер	15 %	14 % (87000 тыс. руб.)
	Печник	11 %
	Печи и камины	18 %
	Другие	56 %
Торговое оборудование	Эльдорадо	81 %	13 % (80000 тыс. руб.)
	М.Видео	10 %
	Другие	9 %

Направления торгового и печного оборудования имеют огромный потенциал развития, который пока не очень развит. Торговое оборудование, которое практически ориентировано только на одного крупного покупателя, требует развития поиска новых сегментов рынка и каналов сбыта. Ресурсы и способности предприятия способствуют развития данного направления.

Рост объемов торгового оборудования необходимо поддержать за счет входа на рынки так называемых сегментов DIY (do it yourself – сделай сам) и HouseHold (домашний, семейный, бытовой).

К сегменту DIY относятся строительные магазины, в которых продаются товары для дома и сада. В последнее время значительно повысился спрос на данную группу товаров в связи с активным строительством и ремонтом коттеджей.

HouseHold – это формат розничной торговли товарами для дома и сада.

Помимо имеющегося ассортимента торгового оборудования необходимо развитие производства садовой и дачной мебели.

Еще одним перспективным сегментом является сегмент FMCG (fast moving consumer goods –быстро оборачиваемые потребительские товары).

На данные рынки можно выйти с продукцией собственного производства, которая представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Ассортимент продукции по направлению торговое оборудование

Вид продукции	Ассортимент
Торговая мебель	Кассовые терминалы, терминал для продавца, подиумы, витрины, металлические стеллажи
Садовая мебель	Лавки, стулья, столы, табуреты, беседки, клумбы, заборы, качели, детские товары ящики и т.д.
Интерьерная мебель	Столы, тумбы, комоды, модульные изделия (кухни, стенки и прочее), мебель для ванной комнаты и т.д.
Мебель для хранения	Складские и архивные стеллажи и т.д.

Предлагается первоначальный план работы по выходу на рынки сегментов DIY, HouseHold и FMCG:

1. Сформировать базу основных ритейлеров DIY, HouseHold и FMCG России (контакты, имена, адреса, сайты, ассортимент и прочее)
2. Подготовка коммерческих предложений, прайс-листов, каталогов продукции и позиционирование, презентаций, рекламных материалов.
3. Холодные звонки, планирование встреч.
4. Формирование графика встреч/командировок.
5. Встречи и презентация продукции.
6. Согласование условий поставок, цен, продажи.
7. Заключение договоров.

Печное направление также имеет широкий ассортимент продукции, но здесь очень слабо развито производство бытовых котлов. Бытовые котлы используются для теплоснабжения жилых и рабочих помещений. Котлы, производимые на предприятии, имеют меньшую себестоимость на рынке и ничем не уступают отечественным и зарубежным аналогам, даже в дизайне. Необходимо развивать данное направление так как рынок котлов имеет значительный потенциал роста.

Новый канал сбыта и развитие услуг по обслуживанию, основные идеи по продвижению и увеличению объема продаж котлов на российском рынке, суть которых заключается в следующем:

1. Развитие партнерских отношений со строительными компаниями, которые занимаются малоэтажным строительством, а также с инжиниринговыми компаниями, которые будут осуществлять монтаж и послепродажное обслуживание котлов. Осуществление продажи котлов «сразу в дом», которые будут интегрированы в систему теплоснабжения домов, позволит обойти конкурентов и миновать сбыт продукции через дилеров. Таким образом, можно получить новый канал сбыта бытовых котлов.
2. Продажа бытовых котлов через интернет сайт напрямую клиентам. Данный канал сбыта очень популярен в последнее время, т.к. имеет широкую целевую аудиторию.
3. На платформе бытовых котлов в будущем можно развивать направление промышленных котлов, которые применяются на малых и средних предприятиях для отопления помещений.

По усовершенствованию финансовой стратегии предлагаются следующие мероприятия:

1. Для развития новых каналов сбыта по продаже торгового и печного оборудования осуществлять бонусное поощрение клиентов, что может спровоцировать продолжительное и взаимовыгодное партнерство.
2. Для ликвидации кассовых разрывов работать с поставщиками материалов и комплектующих для нужд производства по 100 % оплате после поставки и факторингу.

Развитие новых каналов сбыта торгового оборудования, за счет входа на DIY, HouseHold и FMGG сегменты рынка, даст новый толчок данному направлению: расширение ассортимента продукции, развитие технологий и рост продаж и увеличение прибыли. Успех входа на данные сегменты рынка обуславливается их собственным ростом: развитие географии, открытие магазинов, увеличение площадей, расширение ассортимента и т.д.

Продажа бытовых отопительных котлов должна осуществляться в партнерстве с застройщиками малоэтажного жилья. Сейчас застройщики, следуя спросу, больше внимания уделяют инженерным системам, которые развиваются в направлении использования энергоэффективного и экологического оборудования для отопления.

Грамотное предложение и партнерские соглашения позволят сформировать новый формат сотрудничества и тем самым увеличить спрос на котельное оборудование, что приведет к увеличению прибыли предприятия.

Осуществление премирования покупателей подразумевает начисление определенных бонусов на счет покупателю, в зависимости от договорных сроков и объемов поставки продукции предприятием. Начисление бонусов также будет зависеть от сроков оплаты заказов покупателем, и должно будет осуществляться по следующим примерным схемам:

• 100 % предоплата заказа – ежемесячные бонусы;
• 50 % предоплата заказа – ежеквартальные бонусы;
• 100 % оплата сразу после поставки – полугодовые бонусы.

Данная схема с маркетинговой точки зрения приведет к положительному одобрению при осуществлении покупателем выбора поставщика в пользу предприятия и к увеличению числа клиентов и репутации. С финансовой точки зрения увеличение количества поступлений и увеличение прибыли. При 100 % предоплате появляются срочные средства для закупки материалов и комплектующих. Премирование ориентировано на долгосрочные партнерские отношения с крупными покупателями. При краткосрочных поставках продукции данная схема не эффективна.

Предложенные мероприятия создадут условия для развития стратегий предприятия: получение максимально возможной прибыли, увеличение объемов продаж, увеличение числа клиентов, увеличение доли рынка, решение финансовых проблем.

В рамках проведенного исследования подтверждается, что развитие организации должно осуществляться согласно стратегиям, ориентируясь при этом на имеющиеся ресурсы. За счет этого фирма будет иметь конкурентные преимущества в создании продукта, который будет иметь спрос на рынке и приносить компании прибыль.

Список литературы/References

1. Афанасьев, М. П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы / М. П. Афанасьев. – М.: Финстат, 2012. – 85 с.
2. Демидов, А. В. Стратегическая конкурентоспособность предприятий и оценка уровня нововведений / А. В. Демидов, Г. А. Смирнова, М. Н. Титова // Инновации. – 2013. – № 2. – С. 102-106.
3. Ендовицкий, Д. А. Ресурсоориентированный экономический анализ: теория, методология, практика / Д. А. Ендовицкий, Н. П. Любушин, Н. Э. Бабичева // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – №38 . – С. 2-8.
4. Лапыгин, Ю. Н. Стратегическое развитие организации: учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин, Т. А. Лачинина; под ред. Ю. Н. Лапыгина. – 2-е изд. – М: Кнорус, 2016. – 284 с.
5. Назаркина В. А. Стратегии развития организаций сферы туризма / В. А. Назаркина // Современные проблемы социально-культурного сервиса и туризма: Материалы международной научно-практической конференции. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2008. – С. 93-96.
6. Нижальская Н.И. Методические основы оценки и обеспечения конкурентоспособности торговой организации: дис. …канд. экон. наук: 08.00.05: защищена 24.05.07: утв.25.01.08/Нижальская Наталья Ивановна.- Новосибирск, 2007.- 183с.
7. Руус, Й. Интеллектуальный капитал: практика управления: пер. с англ. / Й. Руус, С. Пайк, Л. Фернстрём; под ред. В.К. Дерманова.– 3-е изд. – Санкт-Петербург: Высшая школа менеджмента, 2010. – 135 с.
8. Ситникова Я. В. Рискоустойчивость хозяйственной системы: теоретический аспект. // Современное общество, образование и наука. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции.-Новосибирск, 2015. С. 126-129.
9. Ситникова Я.В., Надгребельная В.С. Конкурентоспособность предприятия на международном рынке и вызовы современной экономики.// Современна наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно-практической конференции.- Уфа, 2015. С. 144-148.
10. Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан; под ред. д. э. н., проф. И. М. Степнова, и Ю. А. Ковальчук: – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2012. – 541 c.

Список литературы на английском языке/ References in English

1. Afanas’ev, M. P. Marketing: strategija i praktika firmy / M. P. Afanas’ev. – M.: Finstat , 2012. – 85 p.
2. Demidov, A. V. Strategicheskaja konkurentosposobnost’ predprijatij i ocenka urovnja novovvedenij / A. V. Demidov, G. A. Smirnova, M. N. Titova // Innovacii . – 2013. – № 2. – P. 102-106.
3. Endovickij, D. A. Resursoorientirovannyj jekonomicheskij analiz: teorija, metodologija, praktika / D. A. Endovickij, N. P. Ljubushin, N. Je. Babicheva // Jekonomicheskij analiz: teorija i praktika . – 2013. – №38 . – P. 2-8.
4. Lapygin, Ju. N. Strategicheskoe razvitie organizacii: uchebnoe posobie / Ju. N. Lapygin, D. Ju. Lapygin, T. A. Lachinina ; edited byJu. N. Lapygina. – 2nd edition. – M: Knorus, 2016. – 284 p.
5. Nazarkina V. A. Strategii razvitija organizacij sfery turizma / V. A. Nazarkina // Sovremennye problemy social’no-kul’turnogo servisa i turizma: Materialy mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. – Habarovsk: Izd-vo DVGUPS, 2008. – P. 93-96.
6. Nizhal’skaja N.I. Metodicheskie osnovy ocenki i obespechenija konkurentosposobnosti torgovoj organizacii : dis. …. of PhD in Economics: 08.00.05: defense of the thesis 24.05.07: approved 25.01.08/Nizhal’skaja Natal’ja Ivanovna.- Novosibirsk, 2007.- 183p.
7. Ruus, J. Intellektual’nyj kapital: praktika upravlenija : per. s angl. / J. Ruus, S. Pajk, L. Fernstrjom ; edited by V.K. Dermanova .– 3rd edition.– Sankt-Peterburg: Vysshaja shkola menedzhmenta, 2010. – 135 p.
8. Sitnikova Ja. V. Riskoustojchivost’ hozjajstvennoj sistemy: teoreticheskij aspect . // Sovremennoe obshhestvo, obrazovanie i nauka. Sbornik nauchnyh trudov po materialam Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii .-Novosibirsk, 2015. P. 126-129.
9. Sitnikova Ja.V., Nadgrebel’naja V.S. Konkurentosposobnost’ predprijatija na mezhdunarodnom rynke i vyzovy sovremennoj jekonomiki .// Sovremenna nauka: teoreticheskij i prakticheskij vzgljad. Sbornik statej Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii .- Ufa, 2015. P. 144-148.
10. Fljajsher, K. Strategicheskij i konkurentnyj analiz. Metody i sredstva konkurentnogo analiza v biznese . / K. Fljajsher, B. Bensussan ; edited byI. M. Stepnova, i Ju. A. Koval’chuk: – M.: Binom. Laboratorija znanij, 2012. – 541 p.

• Фундаментальные исследования. – 2015. – № 12 (часть 3) – С. 633-637
• Экономические науки (08.00.00)
• УДК 338.242

• Страницы

  633-637

РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА

1

В статье обосновывается возможность применения ресурсного подхода к управлению стратегическим развитием предприятий оборонно-промышленного комплекса. Представлена методика формирования оптимальной стратегии диверсификации предприятия, а также модель управления стратегическим развитием предприятий оборонно-промышленного комплекса (структурных подразделений), входящих в холдинги, на основе методического ресурсного подхода. Показаны основные черты диверсификации на основе использования «двойных технологий», которые применимы для выпуска как гражданской продукции, так и для оборонной. Внедрение модели управления стратегическим развитием предприятий ОПК возможно при создании систем саморазвития на данных предприятиях, входящих в холдинг, главная задача которых будет заключаться в обеспечении успешного производства гражданской продукции. Получаемая от реализации «двойных технологий» прибыль позволит компенсировать часть расходов на разработку военной техники.

ресурсный подход

управление стратегическим развитием

предприятие

оборонно-промышленный комплекс

1. Бровко П.М. Оценка технологичности производственной платформы российского вертолетостроения // Вестник ИНЖЭКОНА. Серия Экономика. – 2013. – № 1 (60). – С. 319–322.

2. Кочетков Д.Н., Афанасов А.А. Ключевые компетенции предприятий оборонной отрасли и возможности их использования при диверсификации производства // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. – 2011. – № 1. – С. 167-172

3. Масюк Н.Н., Балдина Ю.В. Cтратегическое партнерство государства и бизнеса: глобальный аутсорсинг и государственный франчайзинг // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 12–3 (53–3). – С. 453–456.

4. Новиков А.Е., Батьковский А.М. Специфика и опыт стратегического управления развитием предприятий оборонно-промышленного комплекса Стратегическое планирование и развитие предприятий. Секция 3 / Материалы пятнадцатого всероссийского симпозиума. Москва, 15–16 апреля 2014 г. – М.: ЦЭМИ РАН, – 2014. – 183 с. – С. 121–123.

5. Созинов В.А. Исследование систем управления: учебное пособие. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС. – 2004.

Современные условия развития экономики в России, характеризующиеся мировым экономическим кризисом, стохастичностью и неустойчивостью социально-экономических процессов в стране, определяют необходимость поиска новых решений в области управления стратегическим развитием предприятий промышленности и в первую очередь предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК).

Основная проблема в исследуемой области знаний заключается в том, что хотя государство и является основным владельцем (как минимум 51 % акций) и одновременно заказчиком предприятий ОПК, объединенных в холдинги, но госзаказы не обеспечивают полноценную загрузку всех видов производств на этих предприятиях в силу их особенностей, в то же время сами предприятия в рамках холдингов практически ограничены в возможностях определения траектории и стратегий развития по линии гражданских заказов с целью повышения результативности использования имеющихся экономических ресурсов. Кроме того, в России сложился дефицит знаний на методическом уровне, позволяющих разрабатывать и реализовывать ресурсный подход на практике к управлению стратегическим развитием предприятий ОПК в рамках холдингов. Поэтому целью данного исследования является разработка ресурсного подхода к управлению стратегическим развитием предприятия ОПК в России, входящего в холдинг.

Результаты исследования и их обсуждение

Управление развитием организации – это часть осуществляемой в ней управленческой деятельности, в которой посредством основных функций управления обеспечивается целенаправленность и организованность деятельности персонала организации по наращиванию ее производственного потенциала, повышению уровня его использования и, как следствие, получение качественно новых результатов деятельности . Следовательно, управление развитием ориентировано на будущее и должно обеспечивать адекватное понимание потребностей и возможностей развития, постановку ясных и реалистичных целей, выбора рациональных способов их достижения, заинтересованность трудового коллектива в достижении целей развития, надежный контроль над ходом преобразовательной деятельности и своевременное принятие решений.

Методический ресурсный подход к управлению стратегическим развитием авторами рассматривается как совокупности организационно методических процедур, инструментария, ориентирующий на непрерывный поиск новых возможностей, позволяющий выявлять проблемы состояния и использования ресурсов, а также оценивать состояние стратегического управления им в целом и вырабатывать соответствующие меры и действия. Такой подход сформирован на основе известных знаний, используемых на западе, и отличается от них тем, что адаптирован к условиям предприятий ОПК в России, где ранее не применялся.

Проведенное исследование показало, что предприятия, входящие в состав холдинга ОПК, представляют собой структурные элементы целостной системы, управление которой сосредоточено в руках управляющей подсистемы. Необходимо отметить, что принятие управленческих решений, связанных со стратегическим управлением развития на предприятиях ОПК, значительно отличается от аналогичных решений на гражданских предприятиях. К таким причинам относится весьма высокая стоимость мероприятий по обеспечению данного развития и специфичность результатов осуществления указанных мероприятий, состоящая в том, что они характеризуются не только экономическими показателями. Поэтому использование традиционных для экономики гражданских отраслей промышленности методических основ и инструментария стратегического управления применительно к предприятиям ОПК допустимо лишь частично, с большими ограничениями. Управление стратегическим развитием предприятий данного типа должно сочетать рыночные инструменты, которые соответствуют экономической среде функционирования ОПК и государственного регулирования, присущего централизованным системам (к числу которых и принадлежит ОПК).

Основная идея разработанного подхода – повышение результативности функционирования предприятий ОПК в России, входящих в холдинги, возможно при наличии и применении методического ресурсного подхода к управлению стратегическим развитием такого предприятия. Для его использования целесообразно:

– управление стратегическим развитием предприятий ОПК, входящих в холдинг, разделить, передав все стратегические направления развития по гражданскому продукту в руки предприятий;

– совершенствование системы управления предприятиями;

– ресурсный подход реализовать через использование двойных технологий.

«Ресурсная концепция» позволяет для обеспечения устойчивой позиции на рынке создание продукции, имеющей отличительное преимущество, используя соответствующие компетенции . Предприятия ОПК имеют узко направленную номенклатуру выпускаемых товаров, хорошую материально-техническую базу при поддержке НИОКР, т.к. они обеспечивают национальную безопасность и выполняют оборонный заказ, финансируемый государством. Поэтому можно смело утверждать о сформированности ключевых компетенций предприятий в своей сфере деятельности. Данный факт дает возможность диверсифицировать производство, в сферу гражданской продукции используя имеющиеся компетенции (достижения НИОКР, уникального оборудования, высококвалифицированного персонала), с помощью которых можно добиться устойчивых позиций на новых рынках .

Предлагаемый подход к диверсификации производства очень трудно реализовать на практике, и поэтому крупнейшие корпорации мира проводят политику связанной диверсификации , механизм которой наиболее полно описывается в «ресурсной концепции». Фирмы растут через диверсификацию путем использования имеющихся у них организационных компетенций. В нашем случае наиболее выгодной является связанная диверсификация, основанная на использовании имеющихся компетенций создания ценности: уровень применяемых технологий, наукоёмкость продукции. Фирмы, уровень наукоемкости продукции которых высок (а это практически все предприятия ОПК), чувствуют себя более уверенно при диверсификации. У них больше перспектив для развития технологий двойного применения.

В российской практике 80–90-х гг. использовалась политика диверсификации на предприятиях оборонного комплекса, которая успешно провалилась вследствие перехода на производства потребительских товаров гражданского назначения далеко отличных от основного производства. Отличительная черта предлагаемой диверсификации от советской практики состоит в том, что необходимо осваивать выпуск не любой продукции («кастрюли и лопаты из титана»), а продукции, которая отвечает ключевым компетенциям предприятия. Успех от внедрения новых продуктов определяется способностью предприятия развивать свои компетенции создания ценности путем совершенствования действующих процессов и систем. То есть предприятие должно воспользоваться «двойными технологиями», которые применимы как для гражданской продукции, так и для оборонной. Задача каждой организации, решившей использовать диверсификацию производства, – выбрать и экономически обосновать конкретную оптимальную стратегию диверсификации. Алгоритм формирования оптимальной стратегии диверсификации предприятия на основе ресурсного подхода представлен на рис. 1.

Рис. 1. Принципиальная схема методики выбора диверсифицированного производства на основе ресурсного подхода

Практика показывает, что при диверсификации производства создать товары-инновации высокого качества без воспроизводства необходимого для этого производственного потенциала невозможно. Даже на предприятиях оборонного комплекса отраслей промышленности приходится приобретать и устанавливать новое оборудование и технологию, реконструировать и даже строить новые основные, вспомогательные и обслуживающие объекты. В связи с этим составная часть методики проведения диверсификации должна решать вопросы организационного, технического, экономического и маркетингового характера. В рамках методики диверсификации производства требуется разработка методики и инструментария подготовки и организации производства в условиях диверсификации предприятий ОПК.

Предприятия оборонно-промышленного комплекса, осуществляющие диверсификацию производства, сейчас в большинстве случаев планируют, что вновь осваиваемые направления должны компенсировать возможный спад производства оборонной продукции и улучшать их экономическое положение. В то же время часто решения о диверсификации – о выпуске новой продукции, выходе на новые рынки – принимаются стихийно, без необходимой проработки стратегии развития компании. На самом же деле это крайне важные для предприятия решения, безусловно носящие стратегический характер. Поэтому реализацию данных решений надо тщательно планировать. Для этого необходимо пересмотреть стратегию управления предприятиями ОПК, передав им функции управления стратегическим развитием сферы гражданской продукции. Поскольку техника указанных предприятий представляет собой сложный наукоёмкий продукт, внедрение которого в производство невозможно без соответствующего развития всех звеньев управленческой и производственной системы. Способность организации оборонного комплекса внедрять новые продукты и технологии, опережая конкурентов, определяется её способностью реконфигурировать компетенции создания ценности, в том числе и в результате партнерства с внешними организациями. Такое стратегическое партнерство государства и бизнеса осуществляется посредством двух основных направлений: государственно-частное партнерство и государственно-частное предпринимательство. В рамках государственно-частного предпринимательства стратегическое партнерство государства и бизнеса может осуществляться посредством аутсорсинга государственных услуг и государственного франчайзинга .

Анализ развития управленческой и производственной системы (в частности, российского вертолетостроения) установил, что на предприятиях, входящих в крупные холдинги, сложно наладить выпуск востребованной на рынке гражданской продукции, поскольку многие стратегические решения принимаются на уровне управления высшего руководства корпораций. Поэтому необходимо в составах структурных подразделений (конкретных предприятий) холдингов ОПК создавать подсистему саморазвития, которая бы полностью занималась вопросами изучения рынка гражданской продукции, ценообразования, подготовкой производства и реализацией производства, организацией проведения испытаний и др. Главная задача подсистемы саморазвития предприятий ОПК, будет заключаться в обеспечении успешного функционирования системы управления предприятием в целом и производства гражданской продукции в частности. Реализовывать эти задачи призвано предлагаемое подразделение в организационной структуре предприятий ОПК – отдел перспективного развития. Модель управления стратегическим развитием предприятий ОПК (структурных подразделений), входящих в холдинги, на основе методического ресурсного подхода представлена на рис. 2.

Полагаем, что реализация этой модели подсистемой саморазвития позволит ориентироваться на непрерывный поиск новых возможностей, выявление проблем состояния и использования ресурсов, а также оценивать состояние стратегического управления развитием и вырабатывать адекватные и своевременные решения.

Для оценки ресурсного потенциала компании при проведении диверсификации предлагается проводить анализ ресурсов предприятия по следующим направлениям:

– анализ состояния трудовых ресурсов, оценивающий структуру (профессионально-квалификационную) кадров, деловые и личностные качества работников, их мотивацию;

– анализ производственного потенциала, оценивающий: состояние производственной базы, эффективность используемых технологий, научно-технический уровень организации производства, уровень освоения новой техники, качество и конкурентоспособность продукции, динамику обновления ассортимента;

– анализ управления, позволяющий оценить: эффективность организационной структуры, эффективность материально-технического обеспечения, эффективность маркетинга и сбыта, качество эффективности стратегического управления;

Рис. 2. Принципиальная модель управления стратегическим развитием предприятий ОПК на основе ресурсного подхода

– анализ финансово-экономического положения, оценивающий: уровень динамики производства и реализации продукции, финансовые результаты предприятия;

– анализ развития предприятия, оценивающий планы развития рынков по определенным видам продукции, планы и программы НИОКР, эффективность внедрения новой техники и технологий.

Диагностику реализации стратегии развития предприятия следует проводить в форме комплексного, поэтапного и поэлементного исследования. Анализ показателей результативности действий самих подсистем саморазвития предприятий предлагается проводить по следующим показателям:

– увеличение объема выпуска гражданской продукции;

– повышение производительности труда;

– увеличение доли гражданской продукции в общем объеме выпуска продукции»;

– увеличение объема продаж гражданской продукции;

– увеличение объема прибыли от реализации гражданской продукции;

– заключение новых договоров на производство и поставку гражданской продукции.

Итак, на основании вышеизложенного можно позиционировать следующие направления реализации ресурсного подхода к управлению стратегическим развитием предприятий ОПК:

1) пересмотр стратегии управления предприятиями, входящими в холдинги ОПК, передав им функции стратегического управления развитием сферы гражданской продукции;

2) создание систем саморазвития на предприятиях ОПК, входящих в холдинг, главная задача которых будет заключаться в обеспечении успешного производства гражданской продукции;

3) разработка методов оценки состояния управления стратегическим развитием предприятия;

4) в процессе перехода на диверсификацию необходимо использование уникальных ресурсов предприятия.

Заключение

Эффективность функционирования оборонно-промышленного комплекса можно повысить путем создания внутриорганизационных условий для передачи технологий из военного сектора в гражданский – использование «двойных технологий». Получаемая от реализации «двойных технологий» прибыль позволит компенсировать часть расходов на разработку военной техники. Этот механизм возмещения затрат по военным НИОКР давно применяется в странах Запада. Также выпускаемая с использованием «двойных технологий» продукция сможет занять часть отечественного рынка высокотехнологичной продукции, что снизит зависимость российской экономики от поставок зарубежных компаний. Следовательно, использование ресурсного подхода к стратегическому управлению развитием предприятия ОПК предполагает развитие диверсификации производства с применением двойных технологий, на основе выявления ключевых компетенций оборонного предприятия и исследования возможного их задействования при освоении новых видов продукции.

Библиографическая ссылка

Петрук Г.В., Павлов И.В. РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 12-3. – С. 633-637;
URL: http://сайт/ru/article/view?id=39596 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»