Профессиональные качества и характеристики менеджера библиотеки. Профессиональная культура руководителя доу История менеджмента

К современному руководителю библиотеки предъявляется в первую очередь требования высокого профессионализма и компетентности в профессиональной сфере и в области управления. Деятельность руководителя осуществляется в психологическом, соц.-орг., правовом и экономическом направлении.

Умение управлять людьми, уровень влиятельности руководителя сегодня составляет основу руководства.

Он должен в совершенстве владеть соц.-псих. методикой управления, которая базируется на знании основ формирования социально-культурных отношений, традиций и обычаев.

Организационная работа – постановка целей и задач, обеспечение ресурсами организации труда, деловых контактов, контроля и прогнозирования новых направлений деятельности.

Правовое направление (гос.регулирование, налоговая политика).

Экономическое направление деятельности современного руководителя включает в себя координацию материальных и трудовых ресурсов, управление маркетингом. Принятие решений о соотношении платных услуг в общем объеме библиотечного обслуживания.

Одним из главных требований к современному руководителю – наличие личностных ценностей. Основой для этого служат вверенные и активные жизненные позиции, положительное и открытое отношение к окружающим.

Способность ставить четкие цели;

Высокая способность к самообразованию;

Должен уметь решать проблемы, для этого выбирать методы подходящие к данной системе; использовать комплексный подход; определять ответственных за проблему и цели; уметь анализировать, координировать).

В характеристике руководителя должно присутствовать умение влиять на окружающих.

Уверен в себе, ясно излагает мысли, стремиться быть настойчивым, прислушивающимся к себе, имеет убедительный внешний вид.

Руководитель (руководство) – процесс управления и контроля деятельности организации (предприятия и т.д.).

Лидерство – способность принимать решения за целую группу людей и умение убеждать их в правильности этого выбора.

Типы лидерства:

1. Инструментальный (деловой) лидер – инициатор в решении проблемной ситуации, обладающий соответствующими знаниями, информацией, навыками;
2. Эмоциональный лидер – человек, берущий на себя функции регулирования группового настроения (экспрессивные функции). Эпицентр эмоциональных контактов. В позитивном смысле стремится предупредить и уладить конфликты, сгладить эмоциональное напряжение. В негативном плане может стать источником паники, недовольства, истерических реакций, асоциального поведения группы.

Стили руководства – способ. систем и методов возд. руководителя на подчиненных.

1)Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства: директивный стиль управления (авторитарный), характеризуется высокой централизацией руководства, доминирует единоначалие, руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. Единолично принимает решения или отменяет их, все решает за коллектив сам.

Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры и лишение различных льгот. Контроль строгий, авторитарный.

В общении преобладает резкость и грубость.

2)Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий и ответственности между руководителем и заместителем, между руководителем и подчиненным. Выясняется мнение коллектива по важным производственным вопросам, проводится инф. членов коллектива по важным для них вопросам.

Общение с подчиненными в форме просьб, пожеланий, рекомендаций.

3)Либеральный стиль руководства – отсутствие активного участия в управлении коллективом, треб. указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, не высовываться, стремиться уменьшить свою персональную ответственность.

Не существует плохих или хороших стилей, конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы определяют оптимизм соотношения каждого стиля. В работе эффективного в той или иной степени присутствует каждый из стилей руководства.

Традиционный стиль руководства:

• решения принимаются наверху;
• каждое лицо ответственно только за свою собственную работу;
• общение медленно и исходит от руководства;
• минимальная связь между подразделениями;
• внимание служащего сфокусировано на вершину (начальник);
• руководство определяет, кто выполняет задание;
• руководство не ожидает, что его персонал будет в достаточной степени мотивирован.

Степени мотивации:

Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни.

Планирование рабочего времени, ежедневный анализ рабочего дня, его структурирование и другие методы научной организации управления труда составляющего основу самоменеджмента.

Тайм-менеджмент- технология организации времени и повышения эффективности его использования.

« Профессиональная культура руководителя ДОУ »

Содержание:

Введение.

Современный руководитель ДОУ. Кто он?

Руководитель ДОУ – личность, способная влиять на педагогический коллектив.

Проверяйте свои поступки сознанием: не причиняете ли вы зла, неприятностей, неудобств людям своими поступками. Делайте так, чтобы людям, которые окружают вас, было хорошо.

В.А. Сухомлинский

Введение.

Современный руководитель. Кто он?

Руководитель ДОУ, кто он сегодня? Начальник ремонтно-строительного управления, конторы материально-технического обеспечения? Конечно, среди руководителей ДОУ есть сильные хозяйственники. Именно их влияние в значительной степени определяет сегодняшнее положение, дальнейшую судьбу детских садов. Они выстояли, выдержали первые удары реального сурового рынка. И все же не допущена ли здесь ошибка? Не переносятся ли на руководителя ДОУ обязанности директора небольшого завода? Ведь в детском саду своя специфика, и не учитывать ее нельзя. Нужно освободить заведующую от сугубо хозяйственных проблем. Ее главная задача – организация воспитательной работы с детьми. Вокруг же детского сада достаточно подотчетных ведомств, которые надо поставить в такие условия, чтобы они считали за честь выполнять заказы детских садов (ремонт зданий, оборудования помещений и т.д.), нужно всемерно поощрять благотворительность в отношении детских садов. По Далю «благотворить» - делать добро. И дай Бог детским садам, детям постоянно чувствовать добро взрослых: руководителей предприятий, бизнесменов, просто граждан России.

Чтобы руководить педагогическими коллективами, перед которыми в настоящее время поставлены такие задачи, необходима новая категория руководителей образовательных учреждений. Это «руководители-лидеры» или «руководители - менеджеры».

Компетентность, широкий кругозор, инициативность, общая культура – эти качества помогают заведующему оперативно решать педагогические и административные задачи, рационально расставлять кадры и определять их обязанности, стимулировать деятельность каждого сотрудника.

Современный руководитель дошкольного образовательного учреждения - это руководитель, обладающий высокой культурой управленческой деятельности. Большинство специалистов определяют управление как вид деятельности и способ перевода педагогической системы в новое качество и состояние путем воздействия на объекты и субъекты.

Структура управленческого цикла состоит из объектов (цели, содержание, средства, методы, приемы, среда, результат) и субъектов (ребенок, педагог, специалисты, родители) управления; прямых и обратных связей (педагогический совет, тренинги, указания, убеждения, общение, взаимодействие, конференции, родительские собрания и т.п.); а также механизмов воздействия субъекта управления на объект - проектирование, сбор информации, сравнение, диагностика, контроль, самооценка, аттестация, самоанализ и т. п.

Показателями культуры управленческой деятельности руководителя выступают сущностные критерии. К ним относятся, во-первых, целесообразность и целеполагание при выполнении государственных образовательных стандартов; во-вторых, системность, системное «видение» объектов и субъектов педагогического процесса, представленных "в проектируемых моделях (планах, программах, концепциях); в-третьих, статистические подходы в управлении (например, методы диагностики и статистического контроля); в-четвертых, вариативность программ, обеспечивающая субъекту управления «необходимое разнообразие»; в-пятых, альтернативность технологий, гарантирующая оптимальность, качество и эффективность принятого решения.

Если управленческая деятельность приводит педагогический процесс к целостности, целесообразности, системности, вариативности и альтернативности, то это является показателем управленческой культуры руководителя, содержание которой может быть раскрыто и понято лишь через диалектику взаимоотношений педагогической системы и модели управления.

Целостность педагогической системы, по мнению доктора педагогических наук Р.М. Чумичевой, обеспечивается:

«деревом целей», пронизывающих концепцию, программу развития ДОУ, комплексную образовательную программу ДОУ, годовой план руководителя, календарно-тематические планы воспитателей и специалистов;

Индивидуальными педагогическими технологиями, которые используются в педагогическом процессе, - методами, приемами, способами деятельности, формами организации деятельности, принципами создания среды;

контролем за статичными и изменяющимися качественными характеристиками объектов педагогической системы относительно стандартов образования и субъектов на основе диагностических методик;

знанием и учетом специфических и педагогических закономерностей, отражающихся на качестве педагогического процесса и развитии личности ребенка и профессионала.

Нормы деловых отношений руководителя и педагогов ДОУ

Чтобы достичь высоких результатов в своей управленческой деятельности, руководителю ДОУ необходимо знать и учитывать основные факторы, влияющие на эффективность работы. Одним из них является сложившаяся в коллективе система взаимоотношений руководителя с подчиненными.

Характер этих отношений, микроклимат в коллективе и его преобладающий настрой имеют решающее значение для достижения успеха в работе всего учреждения.

Этика и этикет играют большую роль в жизни современного общества и являются частью поведенческой культуры. В настоящее время руководители все большее внимание обращают на соблюдение правил этики и этикета, помогающие им продемонстрировать сотрудникам высокий уровень своих деловых, профессиональных и коммуникативных качеств.

Создание делового сотрудничества в коллективе – процесс длительный и сложный. Он зависит в первую очередь от руководителя этого учреждения, его умение организовать совместную деятельность всех сотрудников, тактично оказывать помощь воспитателям в работе с детьми и родителями, в их общественной деятельности, находить индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Нравственное качество руководителя, его поведение задают тон взаимоотношениям во всем коллективе. Деятельность руководителя ДОУ сложная и многоплановая. В сплочении педагогического коллектива на основе общих целей, задач, содержания работы учреждения – его основная задача. От современного руководителя требуется умение:

Находить лучшие стороны в работе коллег на основе учета их личностных стремлений.

Влиять на установление доброжелательных взаимоотношений в коллективе.

Общаться с сотрудниками (педагогическая этика, деликатность, тактичность, доверительный тон общения и др.).

Все указанные качества являются необходимыми для создания атмосферы доверительного сотрудничества в ДОУ.

«Лицо» дошкольного учреждения определяет его педагогический коллектив. А создают этот коллектив, сплачивают, превращают в работоспособную творческую силу – заведующий и старший воспитатель. Заведующий и старший воспитатель отвечают за организацию целостного педагогического процесса в учреждении. Именно поэтому манера поведения руководителя, настойчивость, целеустремленность и последовательность – важнейшее качество, которое необходимо для его профессиональной деятельности, в процессе которой возникают деловые отношения.

Педагоги – это, как правило, люди с обостренной потребностью в уважении и самоуважении. Для них очень значимы различные формы морального поощрения, атмосфера добрых взаимоотношений в коллективе. Следовательно, руководителю необходимо учитывать эти особенности, проявлять больше такта, отзывчивости, доброжелательности в общении с педагогами.

Поведение руководителя дошкольного учреждения – своего рода нравственный ориентир, на который должны равняться педагоги. Это обязывает его быть ответственным, безупречно исполнять свой профессиональный долг.

Часто говорят, что коллектив таков, каков его руководитель. В определенной степени это так, ведь тот, кто стоит во главе рабочей группы не редко создает трудовую атмосферу. Его служебные права умножаются на его ответственность. Руководителю необходимо видеть, какие качества и особенности его поведения члены коллектива ценят в нем больше всего, а какие – меньше. Знание современного этикета расширяет внутренний мир человека, создает возможность для успешного общения с окружающими, позволяет не только избежать собственных ошибок в отношениях с людьми, но и исключить проблему непонимания со стороны других участников делового и личностного общения. Успех деятельности руководителя определяется не только непосредственно профессиональными знаниями, но и его личностными качествами, способностью наладить контакт и взаимопонимание с подчиненными.

Нравственные качества руководителя.

Рассмотрим личностные (нравственные) качества руководителя, способствующие этичным взаимоотношениям в ходе организации педагогического процесса.

По мнению Э.А. Уткина, ведущей характеристикой личного лика руководителя дошкольного учреждения является нравственная характеристика, которую можно представить в трех измерениях:

Общие нравственные качества:

патриотизм - преданность Отечеству, приоритет общественных интересов, соблюдение и развитие лучших традиций своего народа;

гуманизм - уважительное отношение к каждому человеку, ориентация на его личное достоинство, вера в его способность к совершенствованию;

справедливость - объективная оценка личностно-деловых качеств людей и их деятельности, признание их индивидуальности, открытость для критики, самокритичность.

Конкретные нравственные качества:

гражданская совесть - обостренное чувство личной ответственности перед обществом и людьми;

нравственная воля - умение добиваться цели, завоевывать уважение у людей, самоконтроль;

профессиональная честность - деловая требовательность, самоотдача в работе, умение говорить правду в глаза;

коллективизм - организованность, дисциплинированность, общительность;

мужество - смелость, умение переносить личные неприятности и служебные неудачи;

принципиальность - уважение мнения других, поддержка тех, кто оказался в беде.

Специфические нравственные качества:

трудолюбие - личный пример отношения к служебным правам и обязанностям;

скромность - разумное использование власти, критическое отношение к своим заслугам и недостаткам;

ответственность - единство слова и дела;

щедрость - бескорыстность, оказание помощи людям.

оптимизм - вера в свой моральный выбор;

великодушие - терпимость к недостаткам людей, умение прощать обиды.

В исследованиях Р.Х. Шакурова показано, что педагоги на первое место среди качеств руководителя выдвигают отзывчивость, доброжелательность, принципиальность и тактичность. Столь высокая оценка этих качеств объясняется вероятно тем, что они играют особую роль в удовлетворении морально-психологических потребностей педагогического коллектива.

Отсутствие у руководителя дошкольного учреждения тех либо иных нравственных качеств может приводить к нарушениям во взаимоотношениях с коллегами. Отрицательно действуют на моральный климат в коллективе такие черты руководителя, как высокомерие, обидчивость, тщеславие, грубость, резкость, вспыльчивость, неуравновешенность, черствость и т. д.

Важно отметить, что специфика дошкольного образовательного учреждения состоит в том, что взаимоотношения, которые в нем культивируются, переносятся на детей. Атмосфера в педагогическом коллективе ДОУ, отношения между воспитателями, педагогами и руководителем имеют большое воспитательное значение. Ведь дети, глядя на окружающих их взрослых, осваивают определенные этические нормы и ценности, образцы социальных взаимоотношений. Именно в дошкольном возрасте закладываются все черты личности ребенка, в том числе и его нравственные характеристики. Поэтому, осуществляя функцию руководства педагогическим коллективом, руководитель дошкольного учреждения и педагоги должны иметь в виду, что они создают ту среду, в которой дети познают социальную действительность.

Руководитель ДОУ глазами педагогов.

Вопросам взаимоотношений в коллективе в нашем ДОУ уделяется особое внимание. Так, с целью выявления уровней этичных взаимоотношений руководителя с подчиненными в нашем детском саду проводилось анкетирование "Руководитель ДОУ глазами педагогов: оценка личностных качеств". Педагогам для оценки предлагались только те качества, которые, по нашему мнению, оказывают влияние на характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. В этой анкете содержатся различные вопросы служебного этикета, которые позволят проанализировать собственное поведение с позиций влияния этикетных норм на служебные отношения.

Анкета для педагогов ДОУ

«Руководитель ДОУ глазами педагогов: оценка личностных качеств»

Уважаемые педагоги!

С целью определения уровня развития качеств, необходимых руководителю ДОУ для формирования благоприятных отношений с подчиненными, просим вас оценить по 3-бальной шкале, насколько то или иное качество свойственно вашему руководителю:

3 балла – проявляет данные качества;

2 балла – проявляет иногда;

1 балл – не проявляет данные качества.

Благодарим за помощь!

Руководителям ДОУ можно предложить использовать тест, направленный на определение своей поведенческой стратегии «Как вы ведете себя в коллективе».

Тест для руководителей ДОУ

"Как Вы ведете себя в коллективе"

Приведенные ниже пословицы и афоризмы можно рассматривать как краткие описания различных стратегий, используемых людьми для разрешения конфликтов.

По 5-балльной шкале определите, в какой степени каждое из них типично для вашего поведения:

5 - весьма типично;

4 - часто;

3 - иногда;

2 - редко;

1 - совсем не типично.

Внесите свои оценки в таблицу и подсчитайте общую сумму баллов:

Итого:

Итого:

Итого:

Итого:

1. Худой мир лучше доброй ссоры.

2. Если не можете другого заставить думать так, как Вы хотите, заставьте его делать так, как Вы думаете.

3. Мягко стелет, да жестко спать.

4. Ум хорошо, а два лучше.

5. Рука руку моет.

6. Из двух спорщиков умнее тот, кто первым замолчит.

7. Кто сильнее, тот и правее.

8. Не подмажешь - не поедешь.

9. С паршивой овцы - хоть шерсти клок.

10. Правда то, что мудрый знает, а не то, о чем в свете болтают.

11. Кто ударит и убежит, тот сможет драться и на следующий день.

12. Слово "победа" четко написано только на списках врагов.

13. Убивай врагов своей добротой.

14. Честная сделка не вызывает ссоры.

15. Ни У кого нет полного ответа, но у каждого есть что добавить.

17. Сражение выигрывает тот, кто верит в победу.

18. Доброе слово не требует затрат, а ценится дорого.

19. Ты - мне, я - тебе.

20. Только тот, кто откажется от своей монополии на истину, сможет извлечь пользу из истин, которыми обладают другие.

21. Кто спорит - ни гроша не стоит.

22. Кто не отступает, тот обращается в бегство.

23. Ласковое телятко двух маток сосет, а упрямое - ни одной.

24. Кто дарит - друзей наживает.

25. Выноси заботы на свет и держи с другими совет.

26. Лучший способ решать конфликты - избегать их.

27. Семь раз отмерь - один раз отрежь.

28. Кротость торжествует над гневом.

29. Лучше синица в руках, чем журавль в облаках.

30. Чистосердечие, честность и доверие сдвигают горы.

31. В этом мире есть только две породы людей: победители и побежденные.

32. На свете нет ничего, что заслуживало бы спора.

33. Если в тебя кинули камень, брось в ответ кусок ваты.

34. Взаимные уступки прекрасно решают.

35. Копай и копай без устали, и докопаешься до истины.

Комментарии

У каждого человека есть две жизненные задачи: достижение личных целей и сохранение хороших взаимоотношений с другими людьми.

Их соотношение и составляет основу поведенческих стратегий.

Тип 1 "Черепаха" - стратегия ухода "под панцирь", т.е. отказ от личных целей и от участия во взаимоотношениях с окружающими.

Тип 2 "Акула" - силовая стратегия: цели очень важны, взаимоотношения - нет. Таким людям не важно, любят ли их. Они считают, что конфликты решаются выигрышем одной из сторон и проигрышем второй.

Тип 3 "Медвежонок" - стратегия сглаживания острых углов. Взаимоотношения важны, цели нет. Хотят, чтобы их принимали и любили, ради чего жертвуют целями.

Тип 4 "Лиса" - стратегия компромисса. Умеренно важны цели и взаимоотношения. Готовы отказаться от некоторых целей, чтобы сохранить взаимоотношения.

Тип 5 "Сова" - стратегия открытой и честной конфронтации, ценят и цели, и взаимоотношения. Открыто определяют позиции и ищут выход в совместной работе по достижению целей, стремятся найти решения, удовлетворяющие всех участников.

Нормативно-правовое обеспечение управленческой деятельности руководителя ДОУ.

Управленческая деятельность – цепь постоянно принимаемых решений, которые должны быть нравственно обоснованными. Значительное место в ней занимает создание нормативных документов, описывающих взаимоотношения членов коллектива.

НОРМАТИВНО-ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

Локальные акты образовательного учреждения

С учетом важности укрепления законности в сфере образования, обеспечения конституционного права граждан на образование руководитель образовательного учреждения должен:

1. Постоянно осуществлять контроль соблюдения законодательства Российской Федерации в области образования.

2. Вести строгий контроль и учет необходимой документации финансовой деятельности образовательного учреждения в связи с новой редакцией Закона «Об образовании и нового финансового механизма системы образования.

3. Принять меры по обеспечению организационно-правового механизма контроля за соблюдением норм законодательства Российской Федерации в области образования и защиты прав потребителей, предусмотрев меры ответственности за их нарушения, в том числе применения строгих мер дисциплинарной ответственности, вплоть до увольнения.

4. Все случаи нарушения законодательства рассматривать гласно с участием коллективов образовательных учреждения, профсоюзных организаций. Создавать атмосферу гласности и нетерпимости к проявлениям противоправных действий, приводящих к нарушению права граждан. на образование.

5. Обеспечить работу с обучающимися, воспитанниками, с их родителями (законными представителями) в части гарантий их прав в области образования (при приеме в образовательные учреждения, переводе, отчислении, предоставлении платных дополнительных образовательных услуг и др.).

6. Иметь примерную форму договора образовательных учреждений на предоставление платных дополнительных образовательных услуг, предусмотрев в них конкретные права и обязанности сторон, условия и объемы реализации образовательных программ, стоимость осуществляемых услуг с полным возмещением затрат, определение условий расторжения договора. Условия договора должны определяться в полном соответствии с законодательством Российской Федерации, с учредительными документами образовательного учреждения.

7. Не допускать взимания платы с родителей (законных представителей) обучающихся, воспитанников за прием их детей в государственные и муниципальные образовательные учреждения, сумм на содержание образовательных учреждений и организацию образовательного процесса.

8. Своевременно доводить до педагогических работников, родителей и обучающихся нормативные право вые акты, затрагивающие их права и интересы, а также о всех изменениях в данных законодательных документах.

Министерство образования Российской Федерации обращает внимание всех руководителей образовательных учреждений на необходимость строгого исполнения законодательства Российской Федерации об образовании.

В целях совершенствования нормативно-правового обеспечения деятельности образовательного учреждения в условиях новой редакции Закона «Об образовании» и Трудового кодекса Российской Федерации (2004 г.) руководитель любого образовательного учреждения может воспользоваться следующими документами, изданными Минобразованием России:

письмо от 25.01.2000 № 22-06-85 «Об усилении контроля за соблюдением требований к уставам общеобразовательных учреждений, предусмотренных законодательством Российской Федерации»;

письмо от 14.05.2001 № 22-06-648 «Об усилении контроля за исполнением законодательства об образовании Российской Федерации в общеобразовательных учреждениях;

письмо от 27.01.97 № 30-05-26 «О неудовлетворительном исполнении законодательства об охране здоровья обучающихся»;

письмо от 20.04.2000 № 22-06-477 «О предупреждении (недопущении) чрезвычайных происшествий среди обучающихся»;

приказ от 29.10.97 № 2177 «О нарушениях законодательства при организации питания обучающихся».

Несмотря на различия в темпах и характере изменений образовательной ситуации в различных регионах страны перед руководителями образовательных учреждений возникают общие проблемы. Прежде всего, это связано с установленным Законом РФ «Об образовании» самоопределением в форме образовательных учреждений и необходимостью формирования правового поля их деятельности. Демократизация образования определяет государственно-общественный характер управления, благодаря которому объединяются и взаимодействуют, координируют свои действия государственные и общественные объединения, структуры управления, организации.

Минобразование России, проанализировав итоги проведенных проверок, отмечает, что при разработке правового поля деятельности образовательных учреждений обозначались следующие проблемы:

Определение необходимого перечня локальных актов образовательного учреждения в соответствии с утвержденным уставом.

Разработка локальных актов образовательного учреждения как юридического документа в соответствии с установленной формой.

Определение задач и функций государственно-общественных форм самоуправления образовательного учреждения.

Соответствие разработанной нормативной правовой основы, регулирующей деятельность образовательного учреждения, действующему законодательству РФ в области образования.

Если две первые из перечисленных проблем носят организационный характер, то две последние указывают на то, что на современном этапе все большее значение уделяется качеству сформированного правового поля.

Предлагаем некоторые локальные акты образовательного учреждения - примерные образцы Положений о некоторых общественных объединениях современного образовательного учреждения.

Положение - это организационно-юридический документ, регламентирующий деятельность управлений, учреждений и их структурных подразделений.

Как правило, положения состоят из следующих разделов:

Общая часть (общие положения).

Взаимосвязи с другими органами самоуправления.

Основные задачи.

Функции (обязанности).

Права.

Ответственность.

Организация управления.

Делопроизводство.

Раздел «Общая часть (общие положения)» включает в себя:

определение статуса органа самоуправления в системе управления;

указания о том, кем оно возглавляется и кому подчиняется;

степень самостоятельности;

участие в реализации целевой программы или выполнении целевых функций управления.

Раздел «Основные задачи» определяет:

направление деятельности органов самоуправления;

задачи, за выполнение которых несет ответственность данный орган самоуправления.

Раздел «Функции (обязанности)» содержит перечень функций, выполнение которых обеспечивает решение задач, поставленных перед органом самоуправления с определенной конкретизацией работ по каждой функции.

Раздел «Права» определяет права органа самоуправления, обеспечивающие выполнение этим подразделением своих функций.

Раздел «Организация управления» содержит описание организационной структуры органа самоуправления, указания о месте руководителей внутри самого органа (например при наличии групп, комиссий и т.д.), определяет периодичность, время и вид проводимых организационных мероприятий (планерки, совещания и т.п.).

Раздел «Взаимосвязи с другими подразделениями» разрабатывается на основе входящей и исходящей документации с определением основных взаимосвязей. В этом разделе могут устанавливаться взаимосвязи данного органа самоуправления с общественными подразделениями (организациями) - всевозможными общественными советами и комиссиями, профсоюзом и т. д.

Раздел «Ответственность» предусматривает установление ответственности органа самоуправления и его руководителя за выполнение задач и реализацию функций. Этот раздел- отличается наибольшей сложностью разработки, так как здесь нужно указать применение санкций за невыполнение или некачественное выполнение задач, функций, а также определить условия, при которых наступает та или иная ответственность. Но, как правило, в этом разделе делается такая запись: «орган самоуправления несет ответственность за выполнение закрепленных за ним задач и функций».

Раздел «Делопроизводство» - это ведение протоколов заседаний, планирование деятельности, составление отчетов.

Развитие личности педагога неразрывно связано с его стремлением к самостоятельному обогащению своих знаний. Более того, сегодня самообразование - одна из важных форм системы непрерывного повышения квалификации педагогов ДОУ.

Формы повышения квалификации руководителя и педагогов ДОУ.

Что заставляет людей постоянно работать над собой, пополнять свои знания, занимаясь самообразованием? Наука, техника, производство развиваются и совершенствуются непрерывно. Ученые утверждают, что знания, которыми располагает человечество, удваиваются каждые 10 лет. Следовательно, знания, полученные ранее, могут устаревать. В современном мире отмечается заметное повышение социальной роли образования, которое становится главным ресурсом общества. Усиление интеллектуального потенциала, в основе которого заложен приоритет самоценности человека, способного к саморазвитию, одна из важных задач образования.

Чтобы не отстать от времени, руководитель должен постоянно совершенствовать свои знания, овладевать прогрессивными педагогическими технологиями воспитания и обучения и тем самым обеспечить возможность для своего развития. Система непрерывного повышения квалификации руководителя ДОУ предполагает разные формы:

обучение на курсах (один раз в пять лет); самообразование;

участие в методической работе города, района, детского сада.

Самообразование - это самостоятельное приобретение знаний из различных источников с учетом интересов и склонностей каждого конкретного человека. Как процесс овладения знаниями, оно тесно связано с самовоспитанием и считается его составной частью. Самообразование помогает адаптироваться в меняющейся социальной и политической среде и вписаться в контекст происходящего.

В период между обучением на курсах необходимо заниматься самообразованием, которое расширяет и углубляет знания, полученные на курсах, способствует осмыслению опыта на более высоком теоретическом уровне.

Руководителю необходимо так организовать работу, чтобы самообразование стало потребностью педагогов и воспитателей. Следует создать в коллективе условия, при которых у работников формируется ответственное отношение к своему профессиональному росту и занятиям самообразованием. Это возможно, когда они знают, что от них обязательно потребуют результат. Правило персональной ответственности делает сам процесс самообразования качественным и результативным.

Руководитель - стратег развития своего учреждения. Он создает целый комплекс с условий для профессионального роста каждого педагога, первое из которых - это мотивационное условие постепенного вхождения и приучения педагогического коллектива к постоянной работе в плане самообразования.

Ежегодно к годовому плану составляется план самообразования педагогов, который может быть представлен в форме таблицы:

В этом списке обязательно должны быть руководитель и старший воспитатель детского сада. В плане четко определяется, кто, над какой темой работает и в какой форме отчитывается. Отчеты по самообразованию могут заслушиваться на педагогических советах, а также быть частью любого методического мероприятия. Формой отчета руководителей могут быть консультации или семинары для педагогов ДОУ. Отчет на рабочем месте предполагает включение в оперативный контроль данной тематики и последующее наблюдение педагогического процесса, с целью оценки применения на практике полученных знаний путем самообразования. Это наиболее демократичная форма отчета. Чтобы работа была успешной, в методическом кабинете для этого создаются необходимые условия. Организуются выставки "В помощь занимающимся самообразованием", "Это интересно знать", "Новинки" и др. Постоянно обновляется и пополняется фонд справочной и методической литературы. Очень важно, чтобы организация самообразования не свелась к формальному ведению дополнительной отчетной документации (планы, выписки, конспекты).

Подводя итог, еще раз подчеркну, что формы самообразования многообразны:

работа в библиотеках с книгами, периодическими изданиями;

участие в работе научно-практических конференций, семинаров;

ведение собственной картотеки по исследуемой проблеме.

Результатом усилий руководителя являются совершенствование работы с детьми, рост его профессионального мастерства.

Несколько советов занимающимся самообразованием

ВАЖНО, чтобы знание по какому-либо вопросу, приобретаемые из одного источника, дополнялись сведениями из другого документа. Это заставляет занимающегося сравнивать, анализировать, делать выводы и формировать свое собственное мнение по данному вопросу.

ВАЖНО научиться пользоваться библиотечными каталогами. Это сократит время поиска нужной литературы, так как многие карточки содержат краткую аннотацию или перечисление основных вопросов, раскрываемых в книге.

ВАЖНО уметь собирать, накапливать и хранить сведения, факты, выводы. Они пригодятся для выступления на семинарах, педагогических советах, участия в дискуссиях и т. д.

Руководитель ДОУ – личность, способная влиять на коллектив.

Руководитель учит воспитателей понимать ребенка. С этого начинается формирование педагога. Если он не стремиться познать духовный мир ребенка, он никогда не сможет быть настоящим мастером своего дела. С этого начинается и любовь к своей профессии.

Глубокое знание педагогики, умение применять эти знания на практике – необходимое качество для руководителя педколлектива. Быть хорошим педагогом, способным влиять на коллектив – это первостепенное достоинство руководителя ДОУ, и оно не может и не должно подменяться административно-хозяйственными умениями. Если заведующая, окунувшись с головой в хозяйственные и административные нужды, перестает быть педагогом, то и вверенное ей детское учреждение постепенно начинает превращаться из воспитательного в учреждение присмотра за детьми. В таком детском саду на первый взгляд царит благополучие и порядок, соблюдается режим, дети выглядят ухоженными и спокойными. Но за этим внешним благополучием часто скрываются отсутствие единства во взглядах на воспитание и, как следствие этого, педагогические ошибки и промахи.

«Видеть хорошее в человеке всегда трудно, - писал выдающийся советский педагог А.С. Макаренко. – В живых будничных движениях людей… это хорошее видеть почти невозможно, оно слишком прикрыто… повседневной борьбой, оно теряется в текущих конфликтах. Хорошее в человеке приходится всегда проектировать, и педагог это обязан делать, он обязан подходить к человеку с оптимистической гипотезой, пусть даже с некоторым риском ошибиться».

Профессиональная культура руководителя ДОУ, умение руководить приходит с годами. Однако полагаться на время, на то, что путем проб и ошибок в конечном итоге можно стать хорошим руководителем, - непростительная ошибка. Надо стремиться скорее усвоить «технологию» руководства детским садом, основываясь на лучших традициях воспитания.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Белая К.Ю. Справочник старшего воспитателя ДУ № 2/2007 стр. 37-39

Белая К.Ю. 200 ответов на вопросы заведующей детским садом АСТ, 1996.

Бондаренко А.К., Поздняк Л.В., Шкатулла В.И. Заведующий дошкольным учреждением Москва «Просвещение» 1984

Демурова Е.Ю., Островская Л.Ф. О руководстве детским садом Москва «Просвещение» 1973

Дик Н.Ф., Иванова Н.Б. Настольная книга руководителя дошкольного образовательного учреждения «Феникс», 2005 стр. 4-5; стр. 82-86

Иванцова И.А. Справочник старшего воспитателя ДУ № 2/2009 стр.24-31

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Библиотечный менеджмент

Введение

1.1 История менеджмента. Формирование концепции библиотечного менеджмента

1.2 Деятельность менеджера и требования, предъявляемы к нему

1.3 Модель качеств женщин-менеджеров

2.3.1 Социологический опрос

Заключение

Литература

Приложения

Введение

В последнее десятилетие понятие менеджер библиотеки, казавшееся поначалу непривычным и надуманным, стало использоваться в профессиональной терминологии библиотечного дела гораздо чаще и уважительнее. Достаточно сказать, что все больше и больше библиотек пополняется специалистами, получившими в профильных высших учебных заведениях престижную менеджерскую квалификацию.

Время не стоит на месте. У библиотеки появляются новые задачи. Специфика их решения предназначает особую роль для руководителя библиотеки. Сегодня руководитель библиотеки - это профессионал-менеджер, достигший такого уровня мастерства, компетентности, морально-личностных качеств, который позволяет ему вносить активный вклад в развитие, как библиотеки, так и общества в целом.

Ответственность в делах, умение рисковать, принимать решение в нетрадиционных ситуациях, чувствительность к инновациям, умение управлять конфликтами, стремление к самосовершенствованию, высокая работоспособность, устойчивость к стрессам, общее позитивное отношение к жизни - это не просто перечень требований к современному менеджеру, отличающий его от руководителя прежней формации. Это продиктованная объективными условиями жизнедеятельности библиотеки и обоснованная в менеджменте совокупность качеств, позволяющая руководителю обеспечить библиотеке достойное существование и развитие.

При всей очевидности этого положения роль руководителя в системе управления, его профессиональные и личностные качества, способы их обретения являются предметом постоянных дискуссий. Часть директоров, успокоенная востребованностью и сравнительной стабильностью библиотеки, уходят от современных проблем и предпочитают традиционные формы управления. Тем самым они лишают библиотечную деятельность отличной перспективы.

Другая половина, наоборот, стремится осовременить библиотеку, поэтому хаотично внедряют те методы западного менеджмента, которые противоречат принципам библиотечного обслуживания в России, что тоже в корне неверно.

Образ менеджера как профессионала, обладающего специальными знаниями в области управления, создается и поддерживается в менеджменте всей системой обучения, разнообразнейших научных исследований, разветвленных информационных сетей, диверсифицированных деловых и консультационных услуг.

Сегодня профессионализм как основа управления признает во всех концепциях менеджмента. Более того, несмотря на существенную специфику развития и применения менеджмента в национальном масштабе, менеджер-профессионал является категорией высшего порядка, обусловливающий международный характер менеджмента. Признается, что подготовка и формирование менеджеров в разных странах очень сблизились и по существу, и по методам организации обучения, особенно в последние два десятилетия. Менеджмент как профессия становится поистине интернациональным. В связи с актуальностью и уже необходимостью профессии менеджер, она, как было уже сказано, закрепилась и в библиотеке. Менеджер библиотеки - моя будущая профессия. Она мне интересна, и я считаю её перспективной. В связи с инновацией, которая проникла почти во все библиотеки, возникает необходимость рассмотреть следующие вопросы:

Нужны ли определенные качества личности, для того чтобы быть менеджером библиотеки?

Какие требования предъявляются к современному менеджеру библиотеке? - Что же предполагает работа менеджера?

Цель моей дипломной работы - постараться ответить на все эти вопросы и раскрыть профессиональные качества и характеристики, которые необходимы менеджеру библиотеки.

Глава 1. Менеджер - профессиональный руководитель

2.1 История менеджмента. Формирование концепции библиотечного менеджмента

Принцип профессионализма руководства родился одновременно с менеджментом и эволюционировал вместе с ним. Даже в ранних концепциях Ф. Тейлора , разрабатывавшихся на внеменеджерском уровне, нельзя не отметить поставленную задачу компетентного управления, которое было отделено от производственных операций.

Административная (классическая) школа, развивавшая в 20-е гг. общие методологические принципы менеджмента, достаточно строго и определенно указывала на необходимость управленцев высокой квалификации. Крупнейший представитель этой школы А. Файоль , писал: «Рассудительный и расчетливый менеджер - это человек, который имеет все знания, необходимые для разрешения стоящих перед ним управленческих, технических, коммерческих и финансовых проблем, а также достаточную физическую и интеллектуальную энергию и работоспособность…»

В последующих школах и концепциях менеджмента изучались элементы профессиональной деятельности менеджеров:

экономические и социальные функции (Э. Мейо );

неформальные моменты осуществления властных полномочий и лидерства (школа межличностных отношений);

проявление личностных качеств в работе руководителя (менеджеризм эмпирической школы).

Если рассмотреть зарождение библиотечного менеджмента в России, то можно выявить интересную особенность: за короткий период он проходит все этапы развития, которые Запад осваивал в течение целого века.

Концепция библиотечного менеджмента зародилась в начале 1990-х гг. В этот момент в стране происходила радикальная перестройка всей общественно-экономической жизни, что потребовало коренного изменения принципов управления библиотечным делом.

За период формирования концепции библиотечного менеджмента выделяются три этапа, отражающие различия в подходах не только к парадигме управления библиотекой, но и в целом к управлению как философско-методологическому понятию.

Первый этап:

зарождение библиотечного менеджмента,

представления об эффективных управленческих системах находились в стадии перехода от классических подходов к некоторому новому, еще формирующемуся образцу,

кризис классических представлений о фактах эффективности управления в самых различных формах и модификациях,

выявление, анализ и резкая критика основ традиционного управления,

выдвижение альтернатив основаниям традиционного управления,

выдвижение новых эталонов научного управления.

Второй этап:

формирование библиотечного менеджмента,

создание новых оснований управления библиотекой как науки, выразившееся в методологической проработке нового подхода к управлению на фундаменте мирового менеджмента.

Третий этап:

совмещение разнообразных подходов, целей, функций, форм управления,

высокая динамика развития современного управления,

освоение накопленного другими странами управленческого опыта, с целью трансформирования наиболее перспективных для нашей страны направлений менеджмента.

В течение последнего десятилетия наряду с формированием концептуальных основ библиотечного менеджмента, его объекта и предмета как научной дисциплины, определением его роли и места в системе библиотековедческих наук принципиальное значение приобретают проблемы диверсификации.

По мнению Э.М. Короткова, одного из ведущих специалистов в области библиотечного менеджмента, диверсификация представляет собой совмещение разнообразия форм, подходов, целей, объектов управления, функций и пр. . По мере развития управления увеличивается количество его альтернатив. Успешно управлять - это, помимо всего прочего, удачно и обоснованно выбирать тот тип управления, который будет наиболее подходящим или эффективным в конкретных условиях, для этого надо знать возможные типы управления и иметь методики их выбора.

2.2 Деятельность менеджера и требования, предъявляемые к нему

Задачи и функции менеджмента реализуются через деятельности особой категории специалистов, которые принято называть менеджерами.

Менеджер - это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования организации.

Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности.

Ни одна организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

1. Менеджеры обеспечивают выполнение организацией и её основного назначения.

2. Менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации.

3. Менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении.

4. Менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию.

5. Менеджеры являются основным информационным звеном связи с окружением.

6. Менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации.

7. Менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют роль в организации ряд разнообразных ролей:

роль по принятию решения,

информационная роль,

роль руководителя.

руководителям групп;

начальникам лаборатории, отделов, функциональных служб предприятий;

руководителям производственных подразделений;

администраторам различного уровня, координирующим деятельность различных подразделений и внешних партнеров;

руководителям предприятий, фирм в целом.

Как фиксируется во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно и есть в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только лишь функции менеджера и методы его работы. Но следует иметь в виду, что менеджер не обязательно начальник. Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, а вклад в деятельность все организации и ответственность за её результаты. В любой современной организации быстрее всего растет группа людей, принадлежащих к менеджерам, но, как правило, не имеющих подчиненных: их решения носят лишь рекомендательный характер и реализуются через других администраторов.

Быть менеджером - это значит разделять ответственность за успех предприятия. Человек, от которого не ожидают никакой ответственности, - не менеджер. Менеджеры отличаются от других специалистов только этой ответственностью за работу всего предприятия.

Менеджеры - одни из самых основных ресурсов фирмы. На полностью автоматизированной фирме может почти не быть рабочих - но менеджеры там будут.

Менеджеры - самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджеровскую команды, а разрушить её можно за несколько месяцев. Растут вложения в менеджеров и требования фирм к ним. Эти требования удваиваться каждое поколение.

Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеры выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей.

Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он не занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста фирмы.

Во-первых, менеджер устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей.

Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения цели; разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности - на управляемые трудовые задачи. Менеджер группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для выполнения этими совокупностями для и задач, которые надо выполнить.

В-третьи, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные работы. И делает это с помощью специфических приемов, через кадровые постановления об оплате, о назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

В-четвертых, важный элемент в работе менеджера - измерение. Он устанавливает единицы измерения - мало есть факторов столь важных для успехов фирмы. Добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные на работе всей фирмы и в то же время на работе конкретного индивида и помогали ему её сделать. Менеджер анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

В-пятых, менеджер способствует росту компетенции людей, включая самого себя. Упомянутые качества трудовой жизни в одной из возможных интерпретаций представляет собой как раз совокупность условий, способствующих росту компетенции членов фирмы.

Все эти операции могут быть разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.

Менеджеры решают две специфические задачи:

Задача - Создание подлинного целого, которое больше, чем сумма частей, продуктивного единства, выпускающего больше, чем вложено. Иными словами, менеджер создает систему и способствует возникновению порядку из хауса или, во всяком случае, обеспечивает формирование нового порядка, качественно превосходящего прежний.

Решение задачи требует от менеджера максимальной эффективности использования сил, которые у него есть (прежде всего, человеческих ресурсов), и нейтрализации слабых мест.

Задача - гармонировать в каждом решении и действии и требования немедленного и отдаленного будущего.

Специфика хозяйственных, в частности производственных процессов как объектов управления предопределяет особый характер труда менеджеров и состава требований, предъявляемых к ним. Труд менеджера носит высокотворческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитический деятельности и умению концентрироваться в определенные моменты на ограниченных проблемах. Так как основным предметом труда менеджера является управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работ выступает знание и умение использовать современные информационные технологии в управлении предприятиями.

знания в области теории и умения в сфере практики управления;

способность к коммуникациям и умение работать с людьми;

компетентность в области специализации предприятия.

Первая категория требований - предполагает наличие у менеджера специальной подготовки в области теории управления, знания основ современной макро - и микроэкономики, общей теории систем и принятия управленческих решений, умения принимать новые информационные технологии и экономико-математические методы для оптимизации решений. Учитывая динамичный характер развития современной теории и практики менеджмента, обязательным свойством менеджера должна быть склонность к постоянному обучения и повышению профессиональной квалификаций. Вторая категория требований компетенции менеджера - способность к коммуникациям и умение работать с людьми. Она вытекает из связующего положения менеджера в системе коммуникации на предприятии. Для анализа любой управленческой ситуации менеджеру требуется обеспечить, как правило, внешние и внутренние коммуникации между такими субъектами системы, как вышестоящий руководитель, коллеги родственных подразделений или предприятий, рабочий коллектив (группы, подразделения или предприятия) и отдельно подчиненные сотрудники. Каждого из субъектов управленческой ситуации менеджер должен уметь объективно распознавать, адекватно (в соответствие с его стилями и мотивами работы) реагировать на него и оптимально воздействовать для достижения цели деятельности.

Способность к коммуникациям в значительной степени зависит от индивидуальных свойств человека и поэтому может быть определена с помощью тестов на профессиональную пригодность и уровня квалификации менеджера.

Третья категория требований, связанных с компетентностью в области специализации предприятия, предусматривает наличие специальных знаний в вопросах технологии производственных процессов, теоретических и практических аспектов осуществляемых производств, особенностей и их физических процессов.

Характер деятельности конкретного менеджера на предприятии определяется составом делегированных ему полномочий принятии управленческих решений. Состав устанавливается в соответствии с принятой на предприятии системы разделения труда и специализации управленческих кадров. Принципиально в структуре любого предприятия можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте связано со специализацией менеджеров преимущественно по функциональному признаку, т. е. закреплением за ним одной или нескольких предметных функций менеджмента. Такое разделение труда обуславливает сознание на предприятии специальных подразделений маркетинга, производства, финансов, персонала и т. п. Вертикальное разделение труда менеджеров зависит от характера осуществляемых процессов, масштабов деятельности и выражается в организационной структуре предприятия, в составе уровней менеджмента. Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и низший. Объем и значимость последствий от принимаемых менеджером на каждом уровне управленческий решений возрастает по мере перехода от низшего к высшему менеджменту. К высшему менеджменту относится руководитель предприятия, его первые заместители по функциональным областям (НИОКР, производству, маркетингу и т. п.) средний менеджмент состоит из руководителей подразделения, служб и административных органов предприятия и включая до 60% всей численности менеджеров на предприятии. К низшему уровню относятся руководителю творческих групп, низовых лабораторий, производственных групп и т. п.

Современную хозяйствующую организацию можно представить в трех планах: - как систему образований предметной деятельности;

как социальный институт;

как сообщество (коллектив) людей и систему интерперсональных (межличностных) отношений.

Соответственно появляются три сферы деятельности менеджера. С позиции управления можно выделить три уровня и, соответственно, три подсистемы организации:

Систему целей (упорядоченная совокупность общих и частных, стратегических, тактических и оперативных целей);

Собственно организация (ясное и четкое определение областей ответственности за достижение конкретных целей каждого подразделения и сотрудника);

Система контроля (сравнение поставленных целей и достигнутых результатов, информирование об отклонениях и анализ причин отклонении результатов от целей).

Рассматривая три основных сферы деятельности менеджера, можно выделить четыре основные группы профессионально важных качеств:

Мотивационно-целевые;

Эмоционально-волевые;

Интеллектуальные;

Коммуникативные.

К мотивационно-целевым и эмоционально-волевым качествам относятся:

стремление к успеху (ориентация на достижения, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

осторожность, добросовестность, внимание, точность, признание со стороны окружающих;

самоопределение (свобода, четкий выбор, открытость);

социальная компетентность (контактность, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, аттрактивность, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя);

контроль гнева (спокойствие, самообладание, готовность к разрешению конфликтов, низкий уровень раздражительности).

Среди коммуникативных качеств выделяются:

способность к кооперации и групповой работе;

социальная компетентность в ситуации конкуренции при реализации своих целей.

Существенное значение для деятельности менеджера имеют и общие коммуникативные качества, которые разделяются на четыре группы:

1. Качества, связанные с организацией содержания коммуникации;

2. Отношение к партнеру по коммуникации;

3. Способ воздействия на партнера;

4. Способ открытия партнера самого себя.

Необходимые профессиональные качества формируются как и в ходе повседневной, профессиональной деятельности, так и в процессе специально организованной профессиональной подготовки.

Современный менеджер - это профессионал, который с оптимизмом оценивает будущее библиотеки, умеет находить рациональные пути выхода из самых трудных ситуаций.

2.3 Модель качеств женщин-менеджеров

В современном мире в качестве представителей сотрудников библиотеки все чаще и чаще выступает прекрасный пол - женщины. Соответственно и должность менеджера библиотеки тоже занимают женщины. Поскольку это и моя будущая профессия, мне бы хотелось рассмотреть некоторые особенности руководителя-женщины и как её социально-психологические особенности влияют на стиль её управления.

Руководство организацией - это осуществление целого ряда функций, тесно связанных с характером коллектива, его задачами, составом, особенностями конкретных ситуаций. Коллектив организации нуждается в руководителе, обладающем личностным авторитетом, а также политической зрелостью, развитыми организаторскими способностями, высокой культурой поведения, хорошим знанием дела. Все это помогает менеджеру трезво оценивать результаты неудавшейся работы, не впадать в панику при неудачах, не опускать руки, а стимулировать своих подчиненных на упорную дальнейшую работу.

Руководитель-женщина современного типа - лицо, осуществляющее руководство предприятием или его подразделением, направляющее, организующее и регулирующее деятельность подчиненного коллектива для достижения определенных экономических, производственных и социальных целей в условиях различных форм собственности.

Руководителя-женщину следует рассматривать как личность, обладающую конкретными качествами, являющимися предпосылкой успешного осуществления ее деятельности. Можно также добавить, что на деятельность и результаты работы женщины-менеджера оказывают влияние ее темперамент, характер, тип личности, стиль работы.

Разнообразие ситуаций и множество подходов к решению тех или иных проблем, реализующих труд управленцев-женщин, подготовили почву для разработки различного рода классификаций требований, предъявляемых к качествам современных руководителей-женщин.

Прежде всего, следует выделить необходимость для руководителей-женщин быть примером для подчиненных. Это непросто, но возможно. Руководители-женщины должны быть зеркалом простоты и элегантности в одежде, прилежания в образовании, умеренности и искусности в поступках, примером благоразумия в частной и общественной жизни.

Классифицировать качества современных женщин-менеджеров можно исходя из конкретных критериев. Например, критерии можно определить следующими сферами деятельности управленца: . Организационно-управленческая сфера деятельности организации.. Социальная сфера деятельности (работа с людьми).. Производственная сфера деятельности.. Личность самой женщины-руководителя - стержневой элемент в интегрированной системе ее сфер деятельности.

Рассмотрим смысловое значение сфер деятельности и соответствующих им моделей качеств женщины-менеджера.

Критерий первый (базовый). Женщина-менеджер - руководитель всех сфер деятельности коллектива, например, руководитель фирмы, организации, предприятия. Этому критерию соответствует классификация организационно-управленческая, отражающая общие управленческие требования к женщине-менеджеру. (Таблица 1)

Таблица 1 Общая организационно-управленческая классификация и критерии оценки управленческих качеств руководителя современного типа.

Ранги качествГруппы качеств (первый уровень)Критерии первого уровня1Профессиональная управленческая компетентностьНаличие профессиональных знаний и умений в сфере управления производством и людьми, знание работы на конкретной управленческой должности2Организаторские качестваВзаимоотношения с людьми3Деловые качестваОтношение к делу4Нравственные качестваОтношение к нравственности5Политическая культураОтношение к интересам общества, трудового коллектива и личности работника6РаботоспособностьСпособность к продолжительной творческой деятельности на руководящей должности

Критерий второй. Женщина, управляющая вверенным ей подразделением, - руководитель, воспитатель и организатор коллектива людей. А это уже сфера социальная. На этой основе разработана социально-психологическая классификация качеств руководителя-женщины: умение управлять социальными процессами. Оно включает умение обеспечить необходимые условия труда, жилищно-бытовые условия, хороший морально-психологический климат, трудовую и исполнительскую дисциплину и др.

Критерий третий. Женщина-менеджер - руководитель и организатор производства. Отсюда разработана производственная классификация качеств умения управлять производством. Данная классификация определяется конкретными условиями производственного процесса. Она должна, в частности, включать такие блоки качеств, как умение организовать эффективную систему управления предприятием, извлекать прибыль, обеспечить стабильное экономическое положение коллектива, организовать производство, обеспечить высокий уровень технологических процессов, организовать труд персонала на рабочих местах и др.

И наконец, умение руководителя-женщины управлять производством, трудовым коллективом и в целом фирмой (организацией, предприятием) не может быть эффективно реализовано, если она не сможет руководить сама собой (четвертый критерий). Этой сфере деятельности (персональный менеджмент) соответствует еще одна модель качеств женщины-управленца, отражающая ее способность к личной организации. Модель опирается на такие емкие качества, как личная организованность, самодисциплина, знание техники личной работы, эмоционально-волевой потенциал, хорошее состояние здоровья, гигиена условий труда.

Чтобы эффективно осуществлять свои функции, современным женщинам-руководителям необходимо овладеть определенными компонентами менеджерского мастерства:

уметь взаимодействовать с людьми разного уровня (подчиненные, вспомогательный персонал, деловые круги, начальство и др.),

устанавливать деловые и творческие отношения с коллегами,

уметь использовать устную и письменную речь для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания,

быть способной воспринимать, усваивать и использовать информацию и др.

Для того чтобы полноценно руководить организацией, современные руководители-женщины должны обладать целым арсеналом организационных, экономических и психологических средств.

Будучи вооруженными соответствующими умениями и средствами, управленцы-женщины смогут эффективно использовать человеческие ресурсы для реализации выбранной стратегии, усиливать сплоченность своей «команды», использовать ее как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей организации, и тем самым повышать уровень управляемости структурной образовательной единицей.

Рассматривая блоки качеств, входящих в общую модель личностных качеств руководителя-женщины, приведем ключевые элементы вышеуказанной структуры. В предлагаемой организационно-управленческой модели совокупность необходимых менеджеру-женщине качеств представлена в виде шести крупных блоков (см. табл. 1). Профессиональная управленческая компетентность (табл. 2) включает пять групп качеств

Организационно-управленческую культуру,

Экономическую культуру,

Правовую культуру,

Опыт руководства

Опыт работы в условиях частного предпринимательства.

Каждая из этих групп опирается на вполне конкретные по содержанию первичные качества.

Таблица 2 Профессиональная компетентность менеджера-женщины.

Ранг качествОсновные блоки качеств (первый уровень)Группы качеств (второй уровень)Первичные качества (третий уровень)1Профессиональная управленческая компетентность1.1. Организационно управленческая культураЗнание: 1) теории и практики управления (производством, сферой услуг и др.); 2) условий профессиональной деятельности; 3) техники и технологии производства; 4) организации производства; 5) теории и практики управления персоналом; 6) психологии; 7) социологии; 8) педагогики. Владение: 1) техникой личной работы (персональный менеджмент); 2) вычислительной и организационной техникой. 1.2. Экономическая культура;Знание: 1) экономической теории; 2) планирования; 3) финансирования и кредитования; 4) статистики; 5) экономики труда; 6) бухучета; 7) маркетинга; 8) банковского дела (макро- и микроэкономики); 9) налогообложения; 10) работы с ценными бумагами; 11) основ коммерции. Умение пользоваться эконмическими методами управления1.3. Правовая культураЗнание хозяйственного, трудового и других видов права, умение и желание использовать эти знания1.4. Опыт производства1. Производственный опыт 2. Опыт руководства на конкретной должности руководителя организации или подразделения 3. Широта информированности1.5. Опыт предпринимательства1. Опыт частного предпринимательства 2. Опыт руководства в негосударственных предприятиях и организациях.

Например, организационно-управленческая культура определяется знанием методов и приемов организаторской работы. Овладение таким знанием способствует формированию руководителя как творческой, активной личности и проявляется в его непосредственной управленческой деятельности, применяемых им способах и приемах руководства.

Экономическая культура руководителя-женщины формируется на основе ее познаний в экономической науке, системе рыночных отношений, умении проанализировать и оценить экономическую информацию, способности сделать правильные обобщения и выводы, сформулировать новые экономически идеи и решения. Формирование экономической культуры руководителя-женщины предполагает: изучение науки; развитие экономического мышления; овладение методами управления; знание планирования, статистики, финансирования и кредитования, бухгалтерского учета, работы с ценными бумагами, экономики труда и других направлений экономики. Правовая культура руководителя-женщины - комплексное понятие. Оно включает знание права, способность применять правовые знания, соблюдение законности, участие в повышении правовой культуры подчиненных; способность участвовать в правотворческой деятельности. Профессиональная компетентность руководителя-женщины формируется также на основе накопленного ею опыта руководителя, который определяется стажем работы на различных руководящих должностях.

Организаторские качества. Это сфера взаимодействия с людьми. Включают четыре подсистемы качеств: тяга к лидерству, умение контактировать с людьми, умение организовать совместную трудовую деятельность; личная привлекательность (табл. 3).

Таблица 3 Организаторские качества менеджера-женщины

Ранг качествОсновные блоки качеств (первый уровень)Группы качеств (второй уровень)Первичные качества (третий уровень)2Организаторские качества2.1. Тяга к лидерству1. Внутренняя потребность к лидерству 2. Стремление быть вожаком2.2. Умение контактировать (коммуникабельность)Умение: 1)строить отношения с подчиненными, коллегами, руководителями, другими людьми в различных ситуациях 2)опираться на коллектив 3)увлечь людей, действовать не приказом, а убеждением 4) общительность2.3. Умение организовать совместную трудовую деятельностьУмение: 1)подбирать и формировать коллектив 2)способность делегировать полномочия 3) проверять исполнение 4) пользоваться организационно распорядительными методами руководства2.4. Личная привлекательность1) экстравертность 2) открытость 3) умение завоевывать авторитет 4) уверенность в себе 5) наличие чувства юмора 6) обаяние

Задача руководителей-женщин заключается в том, чтобы находить других людей, способных выполнять определенную работу. Руководитель должен уметь проверять их работу.

Деловые качества. Это сфера отношения к делу. Включает три основные группы качеств: умение стратегически мыслить, предприимчивость (тактика действий) и личная организованность (табл. 3.5). Умение мыслить стратегически предполагает: наличие высокого интеллекта, широкого кругозора, любознательности, рассудительности; умение генерировать идеи, видеть и учитывать перспективу, формулировать задачи, выделять главное, предвидеть последствия принимаемых решений.

Модель предприимчивости включает 22 первичных качества. Вот они:

Стремление к самовыражению,

Деловая активность,

Оперативность,

Деловая хватка,

Напористость,

Целеустремленность,

Способность доводить начатое дело до конца,

Умение не падать духом от неудач,

Самообладание,

Неудовлетворенность собой,

Стремление выполнять работу наилучшим образом,

Инициативность,

Смелость,

Решительность,

Желание и умение рисковать,

Практичность, находчивость,

Бережливость,

Гибкость ориентированность на результат,

Наличие здравого смысла,

Умение увязывать свои планы с реальными условиями.

А вот личная организованность - это умение ценить время, обязательность, самодисциплина, способность жить и работать по системе.

Таблица 4 Деловые качества менеджера-женщины

Ранг качествОсновные блоки качеств (первый уровень)Группы качеств (второй уровень)Первичные качества (третий уровень)3Деловые качества3.1. Умение Стратегически мыслить (стратегия деятельности)-Интеллект, -Широкий кругозор, -Любознательность, -Рассудительность, -Умение генерировать идеи, -Умение ставить и формулировать задачи, выделять главное, -Новаторский подход (нестандартность мышления), -Умение принимать решения,3.2. Предприимчивость (тактика деятельности)-Стремление к самовыражению, самореализации, -Деловая активность, -Напористость, -Целеустремленность, -Постоянное стремление к самосовершенствованию, -Смелость, -Практичность, -Бережливость, -Ориентирование на результат.3.3. Личная организованность-Обязательность (умение держать слово), -Пунктуальность, -Самодисциплина, собранность.

Нравственные качества. Служебная этика предписывает руководителю-женщине быть справедливой в оценке способностей и поведения сотрудников, ровной в обращении, принципиальной в деле, внимательной, тактичной и благожелательной. Вред взаимоотношениям в коллективе наносят самоуверенность и зазнайство, неумеренная категоричность, нетерпимость к критике, неуважение к личному достоинству подчиненных. В нравственности руководителя-женщины можно выделить две группы первичных качеств: духовные качества и культура поведения (табл. 5).

Таблица 5 Нравственные качества менеджера-женщины.

Ранг качествОсновные блоки качеств (первый уровень)Группы качеств (второй уровень)Первичные качества (третий уровень)4Нравственные качества4.1. Духовные (внутренние) качества-Порядочность, -Честность, -Мужество, -Благородство, -Милосердие.4.2. Культура поведения-Вежливость, -Терпимость, -Уравновешенность и выдержанность, -Чуткость, -Внимательность к подчиненным, -Справедливость.

Политическая культура. Критерий ее - это понимание интересов всего общества, подчиненного коллектива и личности работника. Кроме того, она включает такие качества, как знание политической обстановки, умение вести дискуссию, терпимость к различным точкам зрения и др. (табл. 6).

Таблица 6 Политическая культура менеджера-женщины

Ранг качествОсновные блоки качеств (первый уровень)Группы качеств (второй уровень)Первичные качества (третий уровень)5Политическая культура5.1.Общая политическая культура-Знание политической обстановки и умение в ней разбираться, -Опыт общественной деятельности, -Общественная активность, -Способность отстаивать свою точку зрения, -Умение вести дискуссию, -Терпимость к различным точкам зрения5.2.Умение понимать и учитывать общественные интересы-Постоянная забота об общенародных интересах, -Чувство долга перед страной Ответственность перед обществом.5.3.Умение понимать и учитывать интересы личности работника и трудового коллектива-Умение и желание учиться у людей, - Требовательность к себе и подчиненным, -Умение строить правильные отношения с органами управления, -Умение правильно относиться к критике в свой адрес в коллективе

И наконец, работоспособность руководителя-женщины. Ее можно рассматривать как способность к продолжительной, напряженной творческой деятельности руководителя. С одной стороны, работоспособность опирается на физиологический потенциал: здоровье, возраст, тренированную нервную систему, отсутствие вредных привычек. С другой стороны, не менее важен и эмоционально-волевой комплекс качеств: воля, трудолюбие, упорство в работе, удовлетворенность ее результатами, увлеченность трудом (табл. 7).

библиотечный менеджмент управленческий руководитель

Таблица 7 Работоспособность менеджера-женщины

Ранг качествОсновные блоки качеств (первый уровень)Группы качеств (второй уровень)Первичные качества (третий уровень)6Работоспособность6.1. Физиологический потенциал-Хорошее здоровье, -Соответствующий возраст, -Тренированность нервной системы, -Отсутствие вредных привычек (алкоголь, наркотики, курение и пр.).6.2. Эмоционально-волевой потенциал-Воля, -Трудолюбие, -Упорство в работе, -Увлеченность работой (призвание), -Жизнерадостность, -Семейное благополучие.

Говоря о личностных качествах руководителей-женщин, следует обратить внимание еще на один существенный аспект - право на руководство людьми. Следует говорить, по крайней мере, о профессиональном и моральном праве руководить людьми. Профессиональное право обеспечивается компетентностью, организаторскими способностями и работоспособностью, а моральное право - нравственными качествами и политической культурой руководителей-женщин. Умение руководить трудовым коллективом определяется условиями труда, жилищно-бытовыми условиями, морально-психологическим климатом, трудовой и исполнительской дисциплиной.

Таблица 8 Классификация качеств менеджера-женщины: умение руководить социальной сферой.

№.Основные блоки требований к руководителю - женщинеСодержание критерияКритерии второго уровня1Условия трудаУмение создать необходимые условия труда-Санитарно-гигиенические условия, -Санитарно-бытовые условия, -Режим труда и отдыха, -Противопожарная безопасность.2Жилищно-бытовые условияСпособность обеспечить нормальные жилищно-бытовые условия-Обеспечение жильем, детски- ми садами и яслями, -Транспортное обслуживание, -Коммунальное обслуживание, -Организация отдыха и лечения.3Морально-психологический климатУмение создавать хороший морально-психологический климат в коллективе-Авторитет руководителя, -Мотивация персонала, -Культурно-массовая работа и спорт, организация отдыха, -Отсутствие текучести кадров, -Планирование социального развития.4Трудовая и исполнительская дисциплинаСпособность обеспечить трудовую и исполнительскую дисциплину-Контроль исполнения решений, -Требовательность к подчиненным.

Умение организовать производство. Производственная оценка руководителя-женщины базируется на результатах производственно-хозяйственной деятельности руководимой организации и осуществляется по оценке соответствия ее действий или качеств условиям деятельности трудового коллектива.

Оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности трудового коллектива - это объективное и аргументированное, на основе анализа заключение об уровне эффективности производства продукции, выполнения работ и оказания услуг, соответствующих профилю организации.

Факторы и критерии производственной оценки качеств руководителя-женщины (способности управлять производством в конкретных условиях) представлены в табл. 9.

Умение управлять собой. Такое умение опирается на личную организованность руководителя-женщины, самодисциплину, эмоционально-волевой потенциал, хорошее состояние здоровья, самоконтроль - на систему персонального менеджмента, включающего советы, практически применяемые и организующие работу руководителя-женщины с максимально плодотворным результатом (табл. 10).

Таблица 9 Классификация качеств менеджера-женщины: умение управлять производственной сферой

№.Основные блоки требований к женщине-руководителю производстваСодержание критерияКритерии второго уровня1Организация эффективной системы управления предприятием. (Обеспечение стабильного экономического положения, умение извлечь прибыль экономическими методами)Способность создать и поддерживать высокоэффективную систему управления предприятием (фирмой)-Организационно-функциональная структура управления, -Организация работы аппарата управления, функциональных служб, -Распределение функций в системе управления, -Должностные инструкции, -Системы контроля исполнения решений.2Обеспечение стабильного экономического положения производственного коллектива, умение извлечь прибыль экономическими методамиПонимание сущности экономических понятий и показателей, умение влиять на них экономическими и другими методами в условиях рыночной экономики-Производительность и качественные результаты труда персонала, -Материальное стимулирование персонала, -Финансовое состояние, бухгалтерский учет, налоги, -Умение планировать работу в условиях рыночной экономики, -Экономическая подготовка производства.3Управление маркетингомУмение увязать в единый процесс удовлетворение потребностей клиентов-Реклама, -Распределение созданной продукции, -Сбыт продукции,4Организация производстваСпособность организовать производство в условиях научно-технического прогресса-Материально-техническое обеспечение, -Внешние связи, -Обеспечение документацией, -Обеспечение кадрами.5Технология производства и организация трудаУмение внедрять производства и передовые технологии, организовать труд на рабочих местах-Разработка и внедрение новых технологий, -Внедрение передовых методов организации труда, -Использование технологических карт и карт трудовых процессов.

Для использования предложенных моделей личностных качеств современных руководителей-женщин очень важно правильное понимание содержания тех или иных качеств. Такие определения понятий и профессиональные характеристики качеств разработаны и являются существенными элементами моделей качеств современных менеджеров-женщин.

Таблица 10 Умение руководителя-женщины управлять собой

№.Основные блоки требований к женщине-руководителю производстваСодержание критерияКритерии второго уровня1Личная организованностьСпособность жить и работать по системе-Умение ценить и эффективно использовать время, -Умение сосредоточиться на главном, -Умение все делать по порядку.2СамодисциплинаУмение управлять своим поведением-Обязательность, -Пунктуальность, -Собранность, -Ответственность.3Владение техникой личной работыЗнание правил и приемов личной работы и умение ими пользоваться-Умение работать с информацией, -Составление документов, -Способность планировать свои дела, -Умение пользоваться современной организационной и вычислительной техникой, -Знание технологии коммуникаций, -Умение делегировать полномочия4Эмоционально-волевой потенциалСпособность управлять своей волей-Трудолюбие, -Упорство в работе, -Напористость, -Оптимизм и жизнерадостность, -Преданность работе и коллективу, -Уверенность в себе.5Способность делать себя здоровойХорошее состояние здоровья, гигиена умственного труда-Питание, -Сон, -Тренированность нервной системы, -Режим труда и отдыха.6Способность формулировать и реализовывать жизненные целиУмение формулировать и добиваться жизненных целей-Умение формулировать свои жизненные цели, -Способность принимать решения, -Умение планировать карьеру, -Умение адаптироваться в коллективе.7Личный самоконтрольСпособность контролировать процессы своей жизнедеятельности и поведениеУмение формировать и поддерживать свой имидж, высокую репутацию

Данные социально-психологические особенности стоит учитывать при выборе профессии. Любому руководителю-женщине нужно стараться максимально рационально использовать ресурсы компании, выбирать верное стратегическое направление, правильно решать управленческие задачи и стараться приносить максимальную пользу организации.

Глава 2. Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности

2.1 Управленческий труд в библиотеке и функции менеджера

Наша жизнь не стоит на месте. Она меняется каждый день. В современных условиях открытого демократического общества и предпринимательской деятельности в нашей стране возникла необходимость в изменении стратегии управления во всех организациях. В связи со сложившейся ситуацией необходим поиск новых подходов к управлению. Чтобы организации легко адаптировались к современной обстановке в мире, большинство руководителей в стратегии управлении организацией используют теорию и практику современного менеджмента.

Библиотека - неотъемлемая часть современного общества. Поэтому она тоже проявила активный интерес к менеджменту. У библиотеки появляется новая потребность - это потребность в формировании нового класса специалистов, которые способны к решению сложнейших проблем управления современной библиотекой. Специфика решаемых задач предопределила особую роль для руководителя библиотеки. Это менеджер профессионал, обладающий специальными знаниями, навыками, умениями в области управленческой деятельности.

В настоящее время понятие «менеджер» завоевало прочные позиции в библиотечной среде. Все большее и больше библиотек пополняется молодыми энергичными менеджерами.

Чтобы руководитель мог выполнять функции центральной фигуры системы управления библиотекой, он должен соответствовать определенным требованиям. Все они фиксируются в «Тарифно-квалификационных характеристиках по должностям работников культуры Российской Федерации».

Эти требования специального профессионального образования для руководителей библиотек и их структурных подразделений являются очень важными, так как, к сожалению, даже среди библиотечных специалистов мало хороших руководителей. А очень многие из них считают, что для руководителя библиотеки и специальное библиотечное образование совсем необязательно.

Но это же совсем не так! Для развития навыков и умений руководителя библиотеки разрабатываются специальные программы, основанные на тщательном анализе и планировании подготовки руководящих кадров. Посредством оценки результатов деятельности библиотека должна, прежде всего, определить уровень реализации управленческих способностей в практике руководства. Затем следует установить, какие способности и навыки требуются на различных уровнях руководящих должностей.

Всё это позволяет начальству библиотеки выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, кто нуждается в обучении и переподготовки. В соответствии с этим разрабатывается график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе (резерв на выдвижение) или переводу на другие должности.

Система отбора и подготовки кадров библиотеки может включать пять этапов:

Этап - руководители библиотеки и сотрудники кадровых служб проводят подбор студентов из вузов культуры, наиболее способных и склонных к руководящей работе.

Этап - молодые специалисты проходят стажировку в библиотеке и начальный курс обучения, связанный с подробным ознакомлением её работы. На этой основе проводится первичный отбор библиотечных специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Этап - работа с библиотечными руководителями низового звена и резервом на выдвижение. В число мероприятий входит обучение на курсах повышения квалификации, замещение руководителей библиотеки в качестве дублеров. После анализа результатов проводится вторичный отбор. Сотрудники, успешно прошедшие его, выдвигаются на вакантные руководящие должности.

Этап - работа с руководителями библиотеки среднего звена. Она строится по индивидуальным планам. Как правило, это программы обучения основным менеджмента, маркетинга, деловым взаимоотношениям, экономике, юриспруденции.

Этап - проводится самый сложный и тонкий процесс, где происходит назначение руководителей библиотеки на высшие посты. Одна из главных трудностей - многокритериальность выбора. Так как руководитель должен соответствовать многим качествам.

Руководитель высшего звена должен хорошо знать библиотечное дело в целом, особенности организации библиотечных процессов в конкретной библиотеке, иметь опыт работы в функциональных отделах и обладать хорошей квалификацией.

Под квалификацией библиотечного специалиста понимается его способность выполнять работу различной степени сложности. А эта способность в свою очередь складывается из знаний и умений специалиста. О знаниях и умения судят, чаще всего, по уровню образования и по опыту работы. Но фактические знания и умения могут отличаться от тех, которые зарегистрированы в документах. Умения же зависят от деловых и личностных качеств руководителя, некоторых черт его характера. Поэтому квалификация не является однажды измеренным уровнем знаний и умений.

Существуют и квалифицированные характеристики, которые определяют требования к руководителям библиотек и их прямые обязанности. Перечень должностных обязанностей разрабатывается непосредственно в библиотеке в виде должностных инструкций. Текст этих инструкций состоит из следующих разделов:

Общие положения;

Должностные обязанности;

Ответственность;

Взаимоотношения;

Условия оплаты труда;

Показатели оценки.

Должностная инструкция может использоваться как самостоятельный документ или как приложение к трудовому договору.

В отличие от квалификационных характеристик, где отсутствуют требования к личным качествам руководителей, разрабатываются профессиограммы. Они отражают требования, которые необходимы для выполнения функциональных обязанностей в конкретной должности.

Профессиография - это описание профессии или специальности с точки зрения требований, предъявляемых человеку. Результатом профессиографии является профессиограмма - описание системы требований, предъявляемых к человеку определенной специальности, профессии.

Общая комплексная оценка руководителей библиотек может базироваться на оценке:

личности (деловых и профессиональных качеств);

качества трудовой деятельности;

эффективности и результатов труда коллектива, то есть непосредственно управленческого воздействия руководителя.

2.2 Личность руководителя библиотеки

В литературе по библиотечному менеджменту называются различные предпочтительные качества личности, которыми должен обладать руководитель библиотеки. Обычно они основываются на результатах опроса сотрудников библиотек. Например: проведен опрос заведующих отделами, секторами и главных библиотекарей в ГПНТБ СО РАН, что позволило установить наиболее предпочтительные качества личности, которыми должен обладать руководитель библиотеки. Перечислим эти качества:

1) Организаторские качества:

умение заинтересовать подчиненных результатами работы;

способность организовать труд подчиненных;

способность быстро и самостоятельно принимать решения;

2) Профессиональные качества:

способность анализировать свои действия и предвидеть последствия;

умение применять современные методы научного управления;

умение быстро и эффективно решать практические дела;

3) Творческие качества:

«чувство новаторства» - способность улавливать новое и в науке, и в практике;

аналитический склад ума;

инициативность;

4) Педагогические качества:

способность поддержать контакты;

умение прислушиваться к мнению подчиненных;

требовательность и пунктуальность;

5) Морально - этические качества:

честность;

чуткость;

объективность;

высокий уровень культуры;

6) Общественно-политические качества:

личный пример в труде;

социальная ответственность;

умение завоевать доверие.

Существуют различные группировки требований к руководителям. Так, Е. Ю. Гениева дает следующую характеристику хорошего руководителя:

он вполне осознает ответственность за собственное саморазвитие. Другими словами - руководитель должен всегда совершенствоваться, учиться и развиваться в своей профессиональной деятельности;

его поступки мотивированы, то есть руководитель не может действовать без цели, и поступки его должны быть оправданы.

он инициативен - всегда предлагает новые проекты, нестандартные пути решения проблем, вносит свежие решения в работу;

умеет формировать ясные реалистические цели, то есть путь к цели, решение проблем, которые, возможно, будут мешать реализации, четко сформулирован и построен. Цели же в свою очередь должны быть не заоблачными, а реально выполнимыми и соответствовать статусу библиотеки;

полон жизненной энергии и заражает ей окружающих. Это в свою очередь повышает продуктивность коллектива и настроение не только сотрудников, но и читателей библиотеки. Любому человеку будет приятно, когда его встречает оптимистичный и жизнерадостный сотрудник;

не ленится и ищет сам способы повышения собственной профессиональной квалификации. Это связано с тем, что наш мир не стоит на месте. Он постоянно прогрессирует и развивается. Вместе с ним это делает и библиотека. И чтобы она не переставала совершенствоваться, руководителям всегда стоит развиваться и повышать свою квалификацию;

знает свои слабые стороны и просит совета и помощи у тех, кто сильнее его в тех или иных обстоятельствах;

Умеет находить общий язык и с теми, кто ниже его, и с теми, кто выше. Это способствует хорошей атмосфере в коллективе и повысит плодотворность работы во всей библиотеке;

хороший руководитель никогда никому не говорит «нет». Некоторые проекты нужно изучать и анализировать, не упуская мелочей и качественных идей. Не стоит их сразу списывать со счетов. Есть даже и поговорка такая: «Поспешишь - людей насмешишь». Помимо этого в библиотеке есть и такие сотрудники, которые, услышав «нет», замыкаются в себе и больше не проявляют инициативу. А их идеи могут быть жизненно необходимы библиотеке.

Е. Ю. Ганиева отмечает, что руководителем все-таки надо родиться, то есть существуют определенные качества, которые даются человеку от природы. Их, безусловно, будет очень трудно развивать в процессе учебы. Но на свете нет ничего возможного! Ведь никто не отрицает, что научиться можно практически всему. Просто «руководителю от природы» будет требоваться намного меньше труда и времени на выполнение его служебных обязанностей, чем тому, у кого не было предрасположенности к управленческой деятельности.

Н. В. Жако считает, что руководитель должен обладать уникальной информационной культурой, основным компонентом которой является владение аналитическим чтением. Для руководителя библиотеки абсолютно любая книга, текст и в принципе любой документ могут стать источником информации или даже ресурсом профессиональной деятельности. Поэтому умение быстро ориентироваться в тексте, понимать прочитанное становится важным компонентом информационной культуры.

Кроме того, руководитель библиотеки должен уметь и создавать тексты самостоятельно, также должен всегда быть готов и к выступлению перед многочисленной аудиторией в официальной обстановке с речью или докладом. Искусство выступать становится обязательным компонентом информационной культуры руководителя библиотеки, поскольку в условиях информатизации и формирования информационного рынка требуется постоянное освоение новых контактных аудиторий, привлечение к сотрудничеству потенциальных спонсоров и читателей.

Очевидно, что круг этих личностных качеств руководителя относится к руководящим кадрам всех библиотек независимо от их типов и видов. Более детально эти профессионально значимые качества были выявлены при разработке профессиограммы руководящего состава ЦБС, осуществленной на основе опроса 300 руководителей ЦБС. В результате были выведены следующие группы личностных качеств руководителя:

качества, характеризующие взаимоотношения с разными людьми:

Коллективизм,

Честность,

Справедливость,

Терпимость,

Гибкость,

Искренность,

качества, характеризующие стиль деятельности руководителя:

Инициатива,

Деловитость,

Требовательность,

Внимательность (самозащита от технических ошибок),

Ответственность;

качества, характеризующие общий стиль поведения:

Самообладание,

Самоконтроль,

Уравновешенность,

Уверенность;

качества ума:

Память,

Аналитичность.

Также такие психологические и физиологические качества, как любознательность, настойчивость, воля, интуиция, здоровье, творческий склад личности тоже необходимы хорошему руководителю.

Среди нежелательных качеств респондентами были названы:

импульсивность, так как необдуманные решения не всегда правильны и часто приводят к негативным последствиям;

«службистский» характер - тоже отрицательное качество. Очень часто многие руководители толи по своей неопытности, толи в силу своего характера начинают выслуживать своему руководству. При этом менеджеры теряют свою индивидуальность, начинают проявлять излишнюю инициативу, которая не приносит пользы. Из-за этого менеджер вызывает крайне негативное отношение, как у своих подчиненных, так и у коллег.

мнительность: если руководитель будет видеть во всём опасность, видеть в решения, в проектах своих подчиненных что-либо неблагоприятное, то он потеряет их доверие. А библиотека, руководитель которой имеет болезненную подозрительность, недоверчивость, не сможет долго существовать.

конформизм, то есть отсутствие своей позиции, пассивность. Хороший руководитель должен всегда иметь свою точку зрения на любую ситуацию и уметь её отстоять, даже если она не будет совпадать с точкой зрения вышестоящего руководства.

Ещё одна группа качеств отражает те из них, которые необходимы для принятия управленческих решений. По мнению И. М. Сусловой, руководитель, обладающий ими:

способность применять конкретные знания;

умения работать с широким кругом людей;

определяет проблемные зоны;

ищет альтернативное решение той или иной проблемы.

Рассмотрим навыки, которые необходимы хорошему руководителю:

способность управлять собой в любой ситуации;

наличие различных личностных ценностей;

хороший менеджер должен иметь четкие цели, уметь их ставить;

высокая способность к саморазвитию;

умение решать проблемы любой сложности;

творческие способности;

умение влиять на окружающих;

умение понимать стиль и практику менеджмента;

обучение подчиненных.

Хороший руководитель всегда анализирует свою роль по отношению к коллективу, в котором он работает, к руководству и к обществу в целом. Он распределяет рациональные задания для своих сотрудников. Также хороший руководитель самостоятельно ставит цель, анализируя и адаптируя её под сложившуюся обстановку. Ведь цель определенной работы всегда должна соответствовать статусу библиотеки.

Руководитель старается делегировать полномочия, причем так, чтобы любой сотрудник мог с ними своевременно справиться. А чтобы качество работы заметно выросло, следует создать творческую обстановку в коллективе. Сотрудникам так будет намного интереснее выполнять поставленные перед ними задачи, к тому же у него будет все выше и выше расти творческий потенциал. Такая форма работы поможет сотруднику самореализоваться и самоутвердиться, что тоже очень важно для любого человека.

Хорошему руководителю стоит стимулировать качественную работу подчиненных. Любое поощрение будет приятно сотруднику, даже если это будет простая похвала. Безусловно, намного приятнее будет денежная премия или вознаграждение. Хороший руководитель знает это и, несомненно, будет использовать различные методы стимуляции в своей работе.

Любому начальнику необходимо устанавливать «обратную связь» с подчиненными. Нужно слушать и слышать своих работников, создавать условия для их развития. Нельзя подавлять инициативу подчиненных. Ведь иногда их смелые идеи и решения помогут внести новые преобразования в библиотеку.

Хорошему руководителю следует справляться с «трудными людьми». Эти люди нарушают рабочую обстановку в коллективе.

Качества хорошего менеджера библиотеки:

управлять собой в любой ситуации,

энергичность, оптимизм, не смотря ни на что;

умение справляться со стрессовыми ситуациями;

способность формировать коллектив, то есть подбирать подчиненных, которые смогу «ладить между собой», создавая плодотворную творческую обстановку;

умение оказывать влияние на других людей. Ведь некоторые подчиненные могу навязывать свою точку зрения, которая является крайне неправильной. А есть и такие люди, которые без «особого предложения» и палец о палец не ударят. На них просто необходимо влиять! Это позволит библиотеке более качественно выполнять свою миссию.

Рассмотрим характеристику стилей руководства:

Таблица 1

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненнымиСтили руководстваАвторитарныйДемократичныйЛиберальный Параметры принятия решенияЕдиноличноСоветуется с подчиненнымиЖдет указания от руководстваСпособ достижения решений Приказывает, распоряжается, командует.Предлагает, проситПросит, упрашиваетРаспределение ответственностиНа себя или на подчиненныхОтветственность в соответствии с полномочиямиСнимает ответственностьОтношение к инициативеПодавляетПоощряетОтдает в руки подчиненныхОтношение к недостаткам собственностиВсе знает, все умеетПовышает свою квалификациюПополняет свои знания и знания подчиненныхОтношение к подбору кадровБоится квалифицированных работниковПодбирает деловых, грамотных сотрудниковПодбором не занимаетсяСтиль общенияДистанция, не общителенДружелюбен, любит общениеБоится общения, общается по инициативе работникаХарактер отношений с подчиненнымиДиктуется настроениемПостоянный самоконтрольМягок, покладистОтношение к дисциплинеЖесткая дисциплинаРазумная дисциплина, дифференцированный подходТребует формальной дисциплиныОтношение к моральному воздействию на подчиненныхНаказание - основным методом; Стимулирование - поощряет избранных по праздникамРазличные виды стимула постоянноДействует таким же образом

В этой таблице отражена зависимость деятельности руководителя от его характера и стиля управления. Так что перед тем как ставить человека на руководящую должность, стоит определить стиль его руководства и заранее оценить его дальнейшую деятельность. После, необходимо сделать выводы: а нужен ли этот руководитель в библиотеку вообще? а если нужен, то в какой отдел его лучше поставить?

Необходимо важная черта для менеджера - самоменеджмент. Самоменеджмент - это последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время. Самоменеджмент является средством саморазвития индивида менеджера.

Главное составляющее в самоменеджменте - целеполагание, то есть изначально нужно определить направление своей деятельности. После целеполагания идет конкретное формулирование цели. Другими словами нужно ответить на вопрос: что мне нужно? чего я хочу? Следующий этап - планирование. На этом этапе осуществляется планирование времени, сил, затрат на осуществление цели. Это можно выразить схематично:

Целеполагание.

Конкретное формулирование цели.

Планирование.

Попытку представить модель современного библиотечного труда руководителя - библиоменеджера предприняла и. Джерилевская И. К, выделив следующие основные элементы этой модели:

главные факторы, определяющие поведение руководителя в условиях рынка:

Изменение отношения к самому себе,

Изменение отношения к подчиненным,

Осознанность собственного поведения;

мировоззренческий уровень управленческой деятельности, характеризуемый терминальными ценностями, составляющими сущность и смысл деятельности;

поведенческий уровень деятельности, обусловленный инструментальными ценностями, характеризующими отношение руководителя к самому себе и своим подчиненным как основу инструменту деятельности;

иерархию терминальных инструментальных ценностей, составляющую идеологию управленческой деятельности;

индивидуальный процесс отбора инструментальных ценностей и их подчинение терминальным ценностям, придающие управленческой деятельности личностный смысл и осознанный характер;

навыки извлечения информации, её интерпретации и использования в процессе формирования собственной поведенческой стратегии, характеризующие управленческую культуру. Требования к набору качеств руководителя зависят и от уровня занимаемой должности. Если руководитель высшего звена решает стратегические задачи, для него важны широта мышления, стремление к самостоятельным действиям, то руководитель среднего звена управления сосредоточен на решении задач по организации деятельности библиотеки, удовлетворении социальных потребностей подчиненных, и поэтому ему необходимы такие черты лидера, как коммуникабельность, умение наладить работу.

Ещё в большей степени качества лидера важны для руководителей низового звена, непосредственно связанных с коллективом. Они должны проявлять способность к организации работы подчиненных, уметь реализовать идеи, быть добрыми и отзывчивыми к потребностям подчиненных, но проявлять волю и строгость в том, что качается непосредственно работы.

Такое разделение требований в зависимости от принадлежности руководителя к тому или иному уровню управления возможно лишь в крупных библиотеках, в небольших уже руководитель зачастую заменяет собой весь аппарат управления.

В работе руководителя библиотеки есть и другие моменты, на первый взгляд кажущиеся не такими важными, но которые также отражаются на эффективности его работы - это то, что называются на эффективности его работы - это то, что называется научной организацией труда или культурой организации труда руководителя.

В первую очередь это относится к рациональному использованию его рабочего времени, состоянию рабочего места и документации. Важна для руководителя и культура внешнего облика, включающая и культуру управления собой, и культуру внешнего вида, деловой одежды и т. п., ведь зачастую по внешнему виду и поведению руководителей судят о библиотеке в целом.

2.3 Практическое изучение основных квалификационных характеристик менеджера

2.3.1 Социологический опрос

В рамках моей дипломной работы я решила провести социологический опрос. Теоретические аспекты, которые отражают качества менеджера - это, безусловно, прекрасно. Но не всегда теория совпадает с практикой. И чтобы в этом убедиться, или наоборот, разубедиться я и решила сделать опрос.

Опросу подверглись люди разной категории:

читатели библиотеки,

рядовые библиотекари,

лица, занимающие руководящие должности библиотеки (старший менеджер).

Мною был предложен единственный вопрос: «Перечислите 10 качеств (и личностных и профессиональных), которыми должен обладать менеджер библиотеки».

Люди, которые были опрошены, перечисляли качества необходимые на их взгляд менеджеру библиотеки. Безусловно, качества, перечисленные в опроснике, у разных категорий опрашиваемых тоже разные. Это связано с тем, что требования к менеджеру библиотеки у всех свои. Давайте же внимательно ознакомимся с результатами.

группа опрошенных - читатели и посетители библиотеки. В своей анкете они описывали идеального сотрудника библиотеки. По мнению читателей, самыми необходимыми качествами для менеджера библиотеки являются:

быстрота обслуживания читателей,

Обаяние,

Эрудированность.

Таким образом, идеальный менеджер библиотеки для читателей это: обаятельный сотрудник, добрый, который всегда поможет найти нужную информацию, причем быстро, или даст дельный совет. У него разностороннее мышление, он умный и всегда знает, что и где искать. Наряду со своими подчиненными он также обслуживает читателей и занимается организационной деятельностью.

Можно сделать вывод, что для читателей в приоритете больше стоят личностные качества, но не профессиональные.

группа опрошенных - рядовые библиотекари. Можно сказать, что они перечисляли характеристики, которыми должен обладать их начальник. По мнению библиотекарей, самыми необходимыми качествами для менеджера библиотеки являются: - доброжелательность,

коммуникабельность,

профессионализм,

терпимость,

умение четко формулировать задачи,

чувством юмора.

То есть идеальный менеджер и, непосредственно, линейный руководитель это: профессионал своего дела, он ставит четкие выполнимые задачи, которые ясно сформулированы. В то же время идеальный менеджер - добрый, общительный, толерантный и чуткий Человек (именно с большой буквы Ч). Он тонко чувствует свой коллектив, находит общий язык со всеми, открыт, легко разряжает обстановку. Проанализировав ответы библиотекарей, можно отметить следующее: наряду с личностными качествами в один ряд становятся и профессиональные качества, то есть руководитель должен быть и профессионалом своего дела, и в тоже время чутким человеком. 3 группа - лица, занимающие руководящие должности библиотеки. В своих анкетах, которые им были предложены, они описывали те черты и качества, которыми должен обладать руководитель. Рассмотрим их:

доброжелательность,

высокая работоспособность,

ответственность,

профессионализм,

формирование коллектива,

преданность профессии.

Таким образом, идеальный менеджер для лиц, занимающих руководящие должности библиотеки это: профессионал своего дела, обожающий свою профессию, поэтому и делает её всегда правильно до мельчайших деталей. Также менеджер должен всегда нести ответственность за все принятые им решения. У него высокая работоспособность, возможно, он сможет выполнять несколько задач одновременно. Хороший менеджер всегда в отличном расположении духа, он и доброжелательный, что, несомненно, отражается на его коллективе, который он тоже формирует самостоятельно, подбирая квалифицированные кадры.

Отсюда можно сделать вывод: для высших руководителей библиотеке в приоритете профессиональные качества, нежели личностные.

Ну, а если рассмотреть все качества, которые перечислили опрашиваемые люди, то можно сделать вывод: менеджер библиотеки - это человек, который должен обладать огромным комплексом профессиональных характеристик и личностных качеств.

И здесь, несомненно, теория совпадает с практикой. Менеджер библиотеки - очень интересная и в тоже время сложная профессия, требующая специального образования и большого багажа знания. И чтобы стать им, нужно соответствующее образование, много усилий и работы над собой.

2.3.2 Практическое применение навыков менеджера библиотеки

Также в рамках практики, которая проходила в научной библиотеке ЛГТУ, мне была предоставлена возможность побыть в роле главного библиотекаря гуманитарного и социально-экономического читального зала, то есть в какой-то мере я выполняла обязанности менеджера библиотеки.

В мои прямые обязанности вошло проведение мероприятия - обзора литературы на тему: «Деловое общение». Читательская аудитория - студенты второго курса ЛГТУ. Чтобы качественно подготовить обзор литературы, необходимо изучить весь фонд, выбрать книги, которые будут полезны и интересны читателям. Так что хорошему руководителю необходимо знать фонд библиотеки, его специфику, особенности, новинки. Также стоит иметь в виду особенности читателей, для которых проводится обзор. Если это студенты, то нужно учитывать следующее:

изучить тему обзора - выявить её особенности, подумать какие аспекты можно открыть, какая литература лучше подходит и как её грамотно преподнести.

план выступления - необходимо учитывать все организационные накладки, которые могут возникнуть, не упустить важные моменты выступления.

время обзора - обзор не должен быть слишком затянутым, так как читатели перестанут слушать, но с другой стороны, не слишком быстрым, потому что он не принесет никакой пользы. Время обзора - 15-20 минут. За это время вполне можно раскрыть содержание выбранных книг, и в тоже время читатели не устанут от потока информации.

литературу, необходимую для изучения дисциплины: «Деловое общение» - от качества подобранных книг зависит качество обучения студентов, поэтому, прежде чем советовать учебники, пособия, практикумы нужно изучить их и посоветоваться с преподавателем, который ведет дисциплину.

литературу, которая может заинтересовать студентов - другими словам - книги «для души». Многие студенты в свободное время могут интересоваться психологией общения, невербальной коммуникацией. Если подобрать интересную литературу, то читатели потянутся к ней, захотят изучать новые темы, развиваться в этом направлении. Поэтому книги нужно подбирать яркие, интересные, которые заинтересуют новое поколение.

заинтересованность аудитории - если обзор проводить монотонно, однообразно, то читатели потеряют интерес, будут отвлекаться, ожидая окончания. Поэтому каждую книгу необходимо презентовать по-разному, акцентируя внимание на её особенностях и интересных моментах. Если публика начинает «откровенно скучать», то можно немного «разрядить обстановку», прочитав забавную цитату из книги.

Здесь можно отметить, что прежде чем подготовить обзор литературы, библиотекарь должен учитывать целый ряд особенностей, изучить фонд и организовать само выступления, учитывая организационные накладки, которые тоже могут возникнуть.

План обзора литературы:

1) Приветствие студентов.

2) Проинформировать студентов о том, что они находятся в читальном зале гуманитарной и социально-экономической литературы. Напомнить читателям, что все книги, учебники и методички, которые находятся в этом зале, можно изучать только в его пределах.

3) Попросить студентов сдать свои читательские билеты, чтобы их перерегистрировать.

4) Введение в тему обзора.

5) Обзор литературы.

6) Дать возможность студентам самостоятельно ознакомиться с книгами, которые их заинтересовали.

7) Попросить студентов заполнить листочек просмотров, где они отмечают количество книг, которые они записали себе в тетрадь и которые им просто понравились.

Обзор, как уже было сказано, рассчитан на 15-20 минут.

Цель обзора - ознакомить студентов с литературой по следующим темам:

психология общения;

деловое общение;

коммуникация;

невербальная коммуникация;

риторика;

деловая культура.

После обзора литературы необходимо дать читателям несколько минут, чтобы они самостоятельно могли более подробно изучить книги, и, возможно, те, которые им необходимы или просто понравились, взять и изучить.

Проделав эту работу, стоит отметить, какими качествами должен обладать главный библиотекарь:

профессионализм;

организованность;

умение выступать;

сосредоточенность;

ответственность;

образованность.

Все перечисленные качества, безусловно, помогут стать хорошим руководителем библиотеки и проводить любые мероприятия на высшем уровне.

Менеджер библиотеки это очень интересная и в тоже время ответственная работа.

Библиотека была, есть и всегда будет оставаться неисчерпаемым источником знания, одним из главных общественных институтов и просто тем местом, где человек может отдохнуть душой. Библиотекарь является той «палочкой выручалочкой», которая помогает не только поиском нужной книги, но и простым советом или душевным общением. У «рядовых помощников человеку» тоже есть руководитель. Каким же он должен быть? Попытаюсь и я ответить на эти вопросы. Не секрет, что каждый человек стремиться стать руководителем какой-либо организации, в нашем случае - менеджером библиотеки. Для некоторых, возможно, стать «большим начальником» и есть сама цель. Большинство ради неё «идут по головам», «строят козни», лгут, «выворачиваются» и просто «подлизываются» к начальству. Говорят, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Но давайте рассмотрим и другую сторону медали.

В один прекрасный день вам как-то Бог послал долгожданную должность за ваши заслуги. Вы полны решимости стать самым справедливым и честным руководителем всех времен и народов. А справитесь ли вы с этой должностью? Способны ли вы сохранить человечность и не стать жестким диктатором для своих подчиненных? Сможет ли ваш багаж знаний и квалификационные характеристики соответствовать вашему новому статусу?

Первое что стоит отметить - менеджер библиотеки должен иметь профессиональные знания, которые он может с легкостью применять. Образование его тоже должно быть специализированное - ведь он руководитель. То есть помимо теоретических знаний рядового библиотекаря менеджеру необходима способность анализировать свои действия и предвидеть их последствия. Свои действия нужно основывать на современных методах научного управления. К сожалению, не все руководители обладают этими характеристиками. Но ведь и помимо этих характеристик менеджер должен обладать необходимыми качествами. Рассмотрим их.

Очень часто руководители погружаются в «бумажную волокиту» до такой степени, что даже не замечают обстановки в коллективе. А ведь именно межличностные отношения являются залогом продуктивной работы. Если двух отличных специалистов, которые немного недолюбливают друг друга, поставить заниматься одним делом, то они не справятся. А если и справятся, то «курам на смех». Предположим, двух рядовых библиотекарей поставили сделать выставку. Один специалист будет придираться к другому, а тот другой, в свою очередь, будет предъявлять претензии первому. Выставка не произведет никакого эффекта или, возможно, вообще не состоится из-за внутренних противоречий сотрудников.

Отсюда можно сделать вывод: для того, чтобы фундамент продуктивной работы был прочным и надежным, нужно избегать ряда ошибок, которые касаются взаимоотношений людей. Причем не только межличностных отношений между рядовыми сотрудниками, но и между руководством и подчиненными.

Нужно отметить, что хороший менеджер должен избавляться от конфликтных людей в коллективе или же, если увольнение невозможно по каким-либо причинам, то необходимо уметь ставить их на место. Иначе коллектив будет считать своего начальника бесхребетным и бесхарактерным человеком, который не может отстоять интересы подчиненных. Такой руководитель не будет пользоваться авторитетом у своих сотрудников.

Другая важная задача руководителя - постановка конкретных, полностью оговорённых, а главное, достижимых целей. Нельзя же, к примеру, качественно оформить выставку за 2 часа, нельзя и организовать мероприятие за сутки и подготовиться к нему так, чтобы было интересно каждому читателю. Если подчинённый будет чётко осознавать свою задачу, то он будет постепенно продвигаться к её выполнению.

Очень часто подчиненные предлагают свои проекты, новые и смелые решения для библиотеки. Инициативу своих сотрудников, которые «рвутся в бой», нужно не только поощрять, но и стимулировать. Любому человеку будет приятно осознавать, что за хорошо выполненную работу он получит премию, вознаграждение или просто публичную похвалу. Мелочь, но приятно! Ради этого и стоит, возможно, немного задержаться после работы или наоборот - прийти пораньше, и с улыбкой выполнять свое задание.

Когда речь идет о совместной работе, нельзя забывать о доверии. Любой руководитель должен доверять своим подчиненным. Нужно помнить, что проконтролировать всё никто не в состоянии, поэтому следует научиться верить своим сотрудникам, и не проверять ежечасно их работу. Тотальный контроль может заглушить инициативу и возможность самореализации подчиненных. Сотрудникам не захочется работать там, где им мешают самостоятельно принимать решения.

Каждому руководителю приходится редко хвалить и, к сожалению, часто ругать своих сотрудников. Здесь нужно помнить, что похвала очень хорошо отражается на работоспособности и на инициативе работника. Особенно похвала действует на новичков, потерпевших первые неудачи, которые могут случиться со всеми сотрудниками. Критику нужно осуществлять очень корректно. Никогда нельзя повышать голос и переходить на личности, критиковать нужно конкретный поступок, а не личность работника в целом. Вы же не хотите, чтобы вас ненавидели.

Также нужно помнить, что хвалить нужно публично, а делать выговор - с глазу на глаз. Если же необходимо, чтобы оплошность одного стала уроком для других, то стоит объяснить публично ошибку подчиненного, но не называть его имени (таким образом сохраниться и лицо сотрудника, и хорошее отношение к начальству).

Хорошему руководителю стоит внимательно относиться к людям, всегда выслушивать их жалобы, какими бы они не были, даже если вы лично ничем не можете им помочь. Чаще всего те, кто обращаются с жалобой к начальнику, говорят от лица всего коллектива. Поэтому, если руководитель будет игнорировать эти жалобы, то это очень негативно скажется как на его имидже, так и на атмосфере в коллективе.

Очень часто желание слиться с коллективом толкает руководителей, особенно молодых, к установлению излишне дружеских отношений с подчиненными. Этого следует избегать, так как «новые друзья» перестанут относиться к начальнику должным образом, что значительно затруднит выполнению прямых обязанностей. Из всего сказанного можно сделать вывод: чтобы быть хорошим руководителем, нужно, не забывая профессиональных знаний и навыков, помнить всего лишь две вещи. Во-первых, следует быть справедливым ко всем своим сотрудникам. И во-вторых, нельзя бояться брать на себя ответственность (во всём всегда и везде виноват руководитель, который может потом высказать свои недовольства на подчиненных).

Но самое главное - это не только достигать цели, двигаться вперед, но и оставаться Человеком, именно с большой буквы Ч.

По моему мнению, я перечислила самые основные качества, которыми должен обладать начальник. А если рядовой пока только стремится к этому, то надеюсь, моя работа в этом поможет. Осталось только найти свободный руль…

Заключение

Хочется верить, что все эти помогут вам. А вы, в свою очередь, будете правильно выражать свои мысли, овладеете искусством проведения переговоров, будете достойно выходить из любой ситуации, преодолеете застенчивость и страх перед выступлением, научитесь понимать невербальный язык и многое другое. Пусть эти книги будут вашими лучшими друзьями!

Список использованной литературы

1. Мальханова, И. В. Деловое общение: учебное пособие\ И. В. Мальханова.- М.: Академический Проспект, 2008.- 246с.- ISBN 978-5-459-00615-5

2. Бороздина, Г. В. Психология делового общения\ Г. В. Бороздина.- М.: Инфра-М, 2002.-239с.- (Высшее образование).- ISBN5-16-001093-9

3. Леонов, Н. И. Психология делового общения: учеб. пособие\ Н. И. Леонов. - Москва: Изд-во Московского психолого-социального ин-та, 2005. - 255 с.- (Библиотека психолога).- ISBN 5-89502-670-2

4. Кузин, Ф. А. Культура делового общения: практ. пособие\ Ф. А. Кузин. - М.: Ось, 1998. - 239 с.- ISBN 5-86894-082-2

5. Баева, О. А. Ораторское искусство и деловое общение: Учеб. пособие\ О. А. Баева. - М.: Новое знание, 2002. - 367 с.- ISBN 5-94735-007-6

6. Шеламова, Г. М. Этикет делового общения\ Г. М. Шеламова.- М.: Академия, 2005.- 187с.- ISBN 5-7695 -1948-7

7. Пасмуров, А. Я. Как эффективно подготовить и провести конференцию, семинар, выставку\ А. Я. Пасмуров. - Москва, 2006 - 265с.- ISBN 5-469-01393-6

8. Мокшанцев, Р. И. Психология переговоров: Учеб. Пособие\ Р. И. Мокшанцев. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 350с. - ISBN 5-16 -000851-9

9. Стернин, И. А. Практическая риторика \ И. А. Стернин. - Москва: Академия, 2006. - 268с. -.- ISBN 5-7695-3192-4 (В пер.)

10. Непп М. Невербальное общение: учебник\ М. Непп, Д. Холл.- СПб.: Прайм - Еврознак, 2004.- 256с. - (Главный учебник).- ISBN 5-93878-128-0

11. Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию\ Льюис Ричард Д. пер с англ. Т. А. Нестина.- М.: Дело, 1999. - 440с. - ISBN 8-5788-086-2

12. Боумен Дж. Не бери последний пончик. Новые правила бизнес-этикета Боумен Дж.- СПб.- Питер, 2010.- 304с.- ISBN 978-5-987-00111-5

Приложения

Приложение 1. Обзор «Деловое общение»

Введение в обзор.

Многие студенты, поступившие в вуз, к сожалению, не владеют навыками делового общения. Они не могут правильно и корректно узнать информацию или задать вопрос преподавателям, одногруппникам и даже своим родителям. Есть и та часть студентов, которая стесняется заводить знакомства, боится негативной реакции в свой адрес. А есть и другая часть, которая боится выступать на людях, даже не просто с большим докладом, презентацией, а с домашним заданием.

Все эти проблемы решаемы! Каждый человек учится, совершенствуется день за днем, стремится изменить себя в лучшую сторону. Если он осознает, что у него есть эта проблема, то человек на полпути к её решению. Чтобы дальше совершать работу над собой, изучать много нового и интересного, можно обратиться к лучшим друзьям homo sapiens - книгам.

Обзор литературы.

Сегодня хочется обратить ваше внимание на книги, которые, по моему мнению, очень интересны и познавательны. Некоторые из них вы (студенты) будете изучать в рамках учебного процесса, а некоторые, если они вас заинтересуют, вы можете изучить в свободное для вас время.

Для студентов подобрано 60 книг. Те книги, которые будут необходимы в учебном процессе и те книги, которые больше всего смогут заинтересовать студентов будут отмечены на обзоре.

При обзоре, необходимо говорить студентам название книги, её автора, место и год издания, чтобы они могли записать, так как большинство книг им понадобятся в рамках дисциплины. Также книги необходимо демонстрировать.

Приложение 2. Опрос «Менеджер библиотеки. Требования к профессии и личности

Уважаемые менеджеры библиотек! Мы просим вас принять участие в нашем опросе, посвященном изучению качеств руководителя библиотеки.

1. Ваш возраст

3. Образование

4. Стаж работы в библиотечной отрасли (и отдельно в других отраслях)

5. Стаж руководящей работы в библиотеке (отделе библиотеки)

6. Почему вы решили стать руководителем библиотеки (отдела)?

7. Какую работу вы проделали, став руководителем? Что изменили в своей библиотеке (отделе)?

8. Какие личностные качества, на ваш взгляд, необходимы руководителю в его работе?

9. Каким Вы видите идеального подчиненного?

10. Каким вы видите идеальный коллектив?

11. Ваши профессиональные планы?

Спасибо за участие в опросе!

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Наша жизнь не стоит на месте. Она меняется каждый день. В современных условиях открытого демократического общества и предпринимательской деятельности в нашей стране возникла необходимость в изменении стратегии управления во всех организациях. В связи со сложившейся ситуацией необходим поиск новых подходов к управлению. Чтобы организации легко адаптировались к современной обстановке в мире, большинство руководителей в стратегии управлении организацией используют теорию и практику современного менеджмента.

Библиотека - неотъемлемая часть современного общества. Поэтому она тоже проявила активный интерес к менеджменту. У библиотеки появляется новая потребность - это потребность в формировании нового класса специалистов, которые способны к решению сложнейших проблем управления современной библиотекой. Специфика решаемых задач предопределила особую роль для руководителя библиотеки. Это менеджер профессионал, обладающий специальными знаниями, навыками, умениями в области управленческой деятельности.

В настоящее время понятие «менеджер» завоевало прочные позиции в библиотечной среде. Все большее и больше библиотек пополняется молодыми энергичными менеджерами.

Чтобы руководитель мог выполнять функции центральной фигуры системы управления библиотекой, он должен соответствовать определенным требованиям. Все они фиксируются в «Тарифно-квалификационных характеристиках по должностям работников культуры Российской Федерации».

Эти требования специального профессионального образования для руководителей библиотек и их структурных подразделений являются очень важными, так как, к сожалению, даже среди библиотечных специалистов мало хороших руководителей. А очень многие из них считают, что для руководителя библиотеки и специальное библиотечное образование совсем необязательно.

Но это же совсем не так! Для развития навыков и умений руководителя библиотеки разрабатываются специальные программы, основанные на тщательном анализе и планировании подготовки руководящих кадров. Посредством оценки результатов деятельности библиотека должна, прежде всего, определить уровень реализации управленческих способностей в практике руководства. Затем следует установить, какие способности и навыки требуются на различных уровнях руководящих должностей.

Всё это позволяет начальству библиотеки выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, кто нуждается в обучении и переподготовки. В соответствии с этим разрабатывается график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе (резерв на выдвижение) или переводу на другие должности.

Система отбора и подготовки кадров библиотеки может включать пять этапов:

1 Этап - руководители библиотеки и сотрудники кадровых служб проводят подбор студентов из вузов культуры, наиболее способных и склонных к руководящей работе.

2 Этап - молодые специалисты проходят стажировку в библиотеке и начальный курс обучения, связанный с подробным ознакомлением её работы. На этой основе проводится первичный отбор библиотечных специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

3 Этап - работа с библиотечными руководителями низового звена и резервом на выдвижение. В число мероприятий входит обучение на курсах повышения квалификации, замещение руководителей библиотеки в качестве дублеров. После анализа результатов проводится вторичный отбор. Сотрудники, успешно прошедшие его, выдвигаются на вакантные руководящие должности.

4 Этап - работа с руководителями библиотеки среднего звена. Она строится по индивидуальным планам. Как правило, это программы обучения основным менеджмента, маркетинга, деловым взаимоотношениям, экономике, юриспруденции.

5 Этап - проводится самый сложный и тонкий процесс, где происходит назначение руководителей библиотеки на высшие посты. Одна из главных трудностей - многокритериальность выбора. Так как руководитель должен соответствовать многим качествам.

Руководитель высшего звена должен хорошо знать библиотечное дело в целом, особенности организации библиотечных процессов в конкретной библиотеке, иметь опыт работы в функциональных отделах и обладать хорошей квалификацией.

Под квалификацией библиотечного специалиста понимается его способность выполнять работу различной степени сложности. А эта способность в свою очередь складывается из знаний и умений специалиста. О знаниях и умения судят, чаще всего, по уровню образования и по опыту работы. Но фактические знания и умения могут отличаться от тех, которые зарегистрированы в документах. Умения же зависят от деловых и личностных качеств руководителя, некоторых черт его характера. Поэтому квалификация не является однажды измеренным уровнем знаний и умений.

Существуют и квалифицированные характеристики, которые определяют требования к руководителям библиотек и их прямые обязанности. Перечень должностных обязанностей разрабатывается непосредственно в библиотеке в виде должностных инструкций. Текст этих инструкций состоит из следующих разделов:

Общие положения;

Функции;

Должностные обязанности;

Ответственность;

Взаимоотношения;

Условия оплаты труда;

Показатели оценки.

Должностная инструкция может использоваться как самостоятельный документ или как приложение к трудовому договору.

В отличие от квалификационных характеристик, где отсутствуют требования к личным качествам руководителей, разрабатываются профессиограммы. Они отражают требования, которые необходимы для выполнения функциональных обязанностей в конкретной должности.

Профессиография - это описание профессии или специальности с точки зрения требований, предъявляемых человеку. Результатом профессиографии является профессиограмма - описание системы требований, предъявляемых к человеку определенной специальности, профессии.

Общая комплексная оценка руководителей библиотек может базироваться на оценке:

Личности (деловых и профессиональных качеств);

Качества трудовой деятельности;

Эффективности и результатов труда коллектива, то есть непосредственно управленческого воздействия руководителя.