Мотивирующие факторы :

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой.

Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности - крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.

Несколько примеров (из признаний сотрудников благополучных организаций):

1. По своим поведенческим характеристикам сотрудник - перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. (Устранен демотивирующий фактор - хаос.)

2. Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.

3. Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил совместно с ним цели и план работ, значительно повысилась мотивация.

Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание - лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала - это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа.

• * Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник - повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.
• * Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов и для каждого из них подбирать мотивирующие факторы.

Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа:

«Внутренние» люди - это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.

«Внешние» люди - те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха - хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.

«Смешанные» типы - это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие - на второй. Если на первом плане - содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане - статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Темпераментным качествам работников.

Холерики - активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже, чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом, для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.

Флегматики - спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.

Сангвиники - активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь, ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их будет назначение на новую, более высокую должность.

Меланхолики - эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».

Психотипы работник по стилю мышления.

Аналитики - ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать его может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться.

Прагматики - ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу.

Критики - ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. Я заметила, что в случае сокращения персонала в первую очередь, увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя.

Реалисты - стремятся к лидерской позиции и управлению. Это - потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.

Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно, и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступление, награды, знаки отличия.

Исполнители - любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнение представительских функций.

Лидер - стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем - ответственность и карьерный рост.

Нейтрал - самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, потому что его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятие своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

По мотивам прочтения книги Workforce of One: Revolutionizing Talent Management Through Customization

Сьюзен Кантрелл, Дэвид Смит
Accenture 2010

Использование традиционных методов работы с людьми, считают авторы книги, не позволяет компании полностью раскрыть потенциал своих сотрудников, поэтому кадровую работу необходимо индивидуализировать. Директивный подход к управлению персоналом стал малоэффективным, поскольку сегодня у сотрудников слишком разные обязанности, стили работы, потребности и интересы. Описав четыре метода индивидуализации работы с людьми, авторы объяснили, как осуществить их на практике, и привели примеры компаний, успешно справившихся с этой задачей. Хотя рассуждения в книге местами повторяются, приведенные в ней результаты анализов, а также образцы опросов и анкет помогут читателю понять, какой метод (или сочетание методов) подойдет вашей организации. Рекомендуем эту книгу тем руководителям и эйчарам, которые уже убедились в том, что традиционные методы управления персоналом утратили былую эффективность.

Четыре метода индивидуализации работы с людьми

Время традиционных подходов к управлению персоналом уходит в прошлое. Корпоративные лидеры уже поняли, что отношение к клиенту как к личности с уникальными потребностями идет бизнесу на пользу. Недавно они обнаружили и то, что аналогичное отношение к собственным сотрудникам производит сходный эффект. Индивидуальный подход к клиентам ведет к росту продаж, укрепляет лояльность и расширяет аудиторию. Индивидуализация работы с сотрудниками дает компании возможность выбирать лучших кандидатов на вакансии и добиваться от них глубокой вовлеченности в работу. Значимость HR-отдела в общей структуре отделов компании при этом возрастает.

В условиях глобализации, стремительного развития бизнеса и технологического прогресса удовлетворение запросов персонала превратилось в непростую задачу. В основе перехода к новой кадровой политике лежат следующие факторы:

Современные технологии управления человеческими ресурсами позволяют без труда учитывать индивидуальные потребности работников.

Сотрудники, привыкшие к индивидуальному подходу в роли потребителей, начинают требовать такого же отношения к себе от своих работодателей.

Среди работающего населения растет доля интеллектуальных работников, управление которыми с трудом поддается стандартизации и регламентированию.

В современных компаниях вопросами производительности труда сотрудников начинают заниматься топ-менеджеры.

На рынке труда обостряется конкуренция за талантливых сотрудников.

Характерной чертой современного рынка труда стало его демографическое, географическое и культурное многообразие.

Выделяют четыре метода индивидуализации кадровой работы. В зависимости от конкретных потребностей организации эти методы можно применять как по отдельности, так и в сочетании друг с другом.

1. Сегментирование персонала

Под сегментированием понимается индивидуальный подход к сотрудникам на основе их личных склонностей и предпочтений. Делить персонал на сегменты можно по таким критериям, как возраст, пол, стаж, специальность, состояние здоровья, местонахождение, функции в организации, обучаемость и так далее. Сегментирование позволяет специалистам отдела кадров вести более целенаправленное распределение льгот и бонусов. Так, специалисты по кадрам Royal Bank of Scotland сообщают информацию о льготах для работников с детьми только тем сотрудникам, которые входят в эту категорию. Кроме того, с помощью сегментирования можно более эффективно проводить обучение персонала, повышать производительность труда с помощью программ оздоровления, принимать меры по удержанию ценных работников.

Из всех методов индивидуализации сегментирование в наибольшей степени позволяет руководству компании сохранить контроль над процедурами кадровой работы. Этот метод также подходит для компаний, которым приходится вести бизнес в жестко регламентированных условиях. По сравнению с другими тремя методами этот наиболее прост в применении и не требует проведения серьезных преобразований. С другой стороны, у сотрудников могут возникнуть опасения по поводу того, не нарушает ли сегментирование тайну личной жизни и не станет ли оно поводом для дискриминации. Чтобы такие опасения не возникали, принимайте меры к защите конфиденциальных данных, а также опирайтесь на достоверную информацию о сотрудниках, а не на свои предположения.

2. Индивидуализация льгот, бонусов и дополнительных опций

Этот метод состоит в том, что компания предоставляет персоналу на выбор несколько вариантов льгот, бонусов и дополнительных опций, и сотрудник волен выбрать из них тот, который наиболее соответствует его потребностям. Эти варианты могут включать в себя оплату медицинской страховки и курсов повышения квалификации, возможность выбора рабочих заданий, премий, поощрений, методик аттестации, расположения места работы, графика и способов получения зарплаты. Так, у сотрудников в зависимости от их возраста и опыта работы могут быть разные требования к оплате труда. При наличии выбора молодой специалист, обремененный студенческими кредитами, скорее всего, предпочтет получать зарплату наличными, а пожилой работник может быть заинтересован, скажем, в приобретении ценных бумаг компании.

Предоставление сотрудникам выбора вариантов льгот, бонусов и дополнительных опций - хорошее решение для компаний, которые только начинают внедрять индивидуальный подход к управлению персоналом. Этот метод индивидуализации подходит и для компаний, решения в которых принимаются на основе анализа данных, а также для организаций, которые постоянно расширяют штат. Однако имейте в виду, что одним людям предложенный выбор может показаться слишком ограниченным, а другим не понравится необходимость нести ответственность за собственный выбор. Использование этого метода хотя и добавляет работы отделу кадров, но вместе с тем ведет к росту производительности труда большинства сотрудников.

3. Внедрение простых правил выполнения работы

Формулируя обобщенные и простые правила для сотрудников, работодатель наделяет их относительной свободой действий в рамках ограничений, установленных организацией. В такой ситуации сотрудники сами принимают решения о том, как им выполнять работу. Устанавливая правила для сотрудников, придерживайтесь следующих принципов:

Смотрите на результаты работы, а не на то, как и где она выполняется. Трудовое законодательство США дает работодателям право оценивать продуктивность работников по результату их труда, а не по тому, сколько времени или где они работали.

Очертите должностные обязанности исходя из результата. Определяя обязанности сотрудника, исходите не из того, как называется его должность, а из того, какими должны быть результаты его работы.

Установите общий диапазон зарплат и премиальных. Разрешите менеджерам самим назначать зарплату подчиненным в заданных рамках, исходя из обстоятельств.

Определите требуемые компетенции на основе корпоративных ценностей или ожидаемых результатов работы. Оценивайте производительность труда сотрудников не стандартными методами, а в контексте общих корпоративных ценностей, таких как надежность или качество обслуживания клиентов.

Использование обобщенных и простых правил работы эффективно в том случае, если сотрудники организации действительно стремятся к самостоятельности в решениях, а руководство готово поступиться частью своих полномочий. Несмотря на то что объем работы для кадровой службы при этом сократится, специалистам этого отдела все равно придется тратить силы и ресурсы на то, чтобы помочь сотрудникам научиться работать в новом формате. Применение этого метода индивидуализации будет успешным в том случае, если руководство компании наладит мониторинг действий сотрудников в рамках установленных правил, воздержится от критики выбираемых теми способов работы и будет осмотрительно формулировать сами правила.

4. Индивидуальный подход на основе запросов сотрудников

Пользователи Интернета имеют возможность самостоятельно распоряжаться своей информацией, например загружать видеоролики на YouTube или редактировать Википедию. Аналогичным образом, сотрудники в состоянии определять сами, что именно в отношениях с ними должна индивидуализировать организация, как и когда обмениваться мнениями о результатах своей работы или учиться друг у друга. Отдел кадров должен лишь координировать этот процесс. Такой подход иллюстрируют следующие примеры:

Гибкий график. Компания разрешает сотрудникам договариваться между собой о присутствии на рабочих местах, не ставя в известность руководителей.

Взаимное обучение и инновации в сфере обмена знаниями. Компания разрешает сотрудникам создавать собственные учебные материалы и обмениваться ими между собой в качестве дополнения или альтернативы стандартным методам обучения. В Интернете создается корпоративный “рынок знаний”.

Наем с испытательным сроком. Прежде чем нанять нового сотрудника, компания принимает ему трудоустройство на время, чтобы получше его узнать.

Регулярное обсуждение работы сотрудников в неформальной обстановке. Руководители обсуждают качество работы каждого из подчиненных в личной беседе, причем делают это как можно чаще, а не раз в год по установленному графику (как это принято в большинстве компаний) или на основе формальных критериев.

Этот метод индивидуализации также ведет к сокращению объема работы для отдела кадров, однако он может потребовать от специалистов этого отдела значительных усилий, направленных на адаптацию сотрудников к переменам, применения вспомогательных технологий, внедрения новых процессов и инструментов мотивации. Этот метод подходит для компаний, которые работают на динамичных рынках и поэтому должны иметь гибкую кадровую политику. Недостатками метода является ослабление централизованного контроля над деятельностью компании. Следовательно, он не подходит для фирм, бизнес которых строго регламентируется законодательством.

Примеры успешных практик индивидуального подхода к сотрудникам

Многие крупные компании уже используют перечисленные методы (по отдельности или в сочетании друг с другом) для удовлетворения кадровых потребностей. Так, розничная компания Best Buy, торгующая электроникой, ставит во главу угла качество обслуживания и поэтому требует от своих специалистов по продажам мгновенно реагировать на потребности клиентов. Фирма использует индивидуализацию кадровой работы на основе запросов персонала и внедрения обобщенных правил работы, дающих сотрудникам максимальную свободу действий. Сеть магазинов одежды Men’s Wearhouse перешло к работе на основе обобщенных правил для персонала сразу же после своего открытия в 1973 году. Подход к кадровой работе в Royal Bank of Scotland основан на анализе данных - соответственно, во всех его отделениях применяются методы сегментирования (персонал банка разделен на 15 сегментов) и индивидуализации выбора льгот, бонусов и дополнительных опций. В международной корпорации Procter & Gamble используются все четыре способа индивидуализации. Руководство Procter & Gamble заботится о том, чтобы кадровая политика компании соответствовала потребностям персонала во всем его культурно-этническом многообразии.

С чего начинать

Прежде чем выбрать какой-то из четырех описанных методов, проанализируйте стратегию своей организации. Затем определите, нуждаются ли кадровые процессы в строгом контроле со стороны руководства. Кроме этого, изучите культуру и ценности компании, профессиональные особенности персонала, специфику работы отдела кадров, степень влияния законодательства на бизнес организации, а также то, насколько быстро она должна реагировать на изменения на рынке. Использование любого из методов индивидуализации кадровой работы чревато различными проблемами. Для того чтобы их избежать, выполняйте следующие рекомендации:

Помогите сотрудникам компании осознать разницу между справедливым и равноправным отношением ко всем работникам.

Собирайте только те сведения о сотрудниках, которые вам действительно нужны; обеспечьте надежную защиту конфиденциальной информации.

Подробно расскажите сотрудникам, что предполагает индивидуализация кадровой работы, и проследите за тем, чтобы специалисты отдела кадров изучили и начали применять соответствующие системы показателей производительности.

Кадровая политика должна быть синхронизирована с корпоративной стратегией.

Чтобы сотрудники не запутались в сложных деталях, предлагайте им лишь самые актуальные для них варианты льгот, бонусов и дополнительных опций.

Перепоручите часть кадровой работы стороннему исполнителю.

Удостоверьтесь, что руководители компании ясно понимают, какую пользу принесет индивидуализация кадровой работы.

Добивайтесь положительного восприятия нового формата отношений среди сотрудников, объясняя им, какое значение он имеет для организации.

Переход к индивидуализации в работе с людьми вашей компании начинайте со следующих шагов:

Проанализируйте уникальные потребности сотрудников своей организации. Изучите демографические данные, ценности и интересы работников.

Выберите предпочтительные методы. При выборе ориентируйтесь на направление деятельности вашей компании.

Первым внедряйте тот метод, который принесет максимальную выгоду в кратчайшие сроки. Быстро проведите несколько важных преобразований.

Индивидуализируйте кадровую работу, постепенно внедряя метод за методом. Не торопитесь с изменениями; проверяйте эффективность новых идей с помощью тестовых программ.

Подвергайте критической оценке используемые методы. При необходимости вносите в них коррективы.

Сьюзен Кантрелл - научный сотрудник Института по изучению высокой производительности труда при консалтинговой фирме Accenture. Дэвид Смит - управляющий директор подразделения Accenture, консультирующего компании по вопросам продуктивности и HR.

Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников. Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала - это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей психотипов. Кратко опишу две основные идеи этого подхода ожидания работника и диагностика его психологического типа. Ш Большое значение имеет субъективное ожидание работника если он будет работать хорошо и с самоотдачей то он получит желаемое для него вознаграждение.

Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник - повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

Ш Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа.

Можно использовать разные классификации психологических типов, для каждого из них подбирать мотивирующие факторы. Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа. Внутренние люди - это те, кто направлен на содержание работы и эмоциональный комфорт.

Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи. Внешние люди - те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности.

Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха - хороший кабинет, классную машину, одежду, власть. Смешанные типы - это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие - на второй.

Если на первом плане - содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане - статус и положение, то мотивировать сотрудника будут карьерный рост и деньги. Работники различаются по характеру или темпераментным качествам. Холерики - активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем в заработной плате, карьере, наращивании профессиональных знаний, опыта и благополучия.

Их необходимо постоянно поощрять, не реже чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании повышать зарплату, должность, направлять на обучение и прочее. При этом для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы. Флегматики - спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства.

В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность. Сангвиники - активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их необходимо назначением на новую, более высокую должность. Меланхолики - эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов.

Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании. Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления.

Аналитики - ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать их может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться. Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют.

Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. В случае сокращения персонала в первую очередь увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя. Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это потенциальные руководители.

Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут. И последняя квалификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей лидеров и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания. Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться.

Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали коллеги по цеху. Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступления, награды, знаки отличия.

Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнению представительских функций.

Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решения руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем - ответственность и карьерный рост. Нейтрал - самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, так как его интересы лежат вне работы.

Он может увлекаться чем угодно религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятия своих ценностей и интерес к его увлечениям.

Заработная плата его интересует не в первую очередь.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

мотивация персонала

Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Обычно это оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. В моей курсовой работе я надеюсь рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Есть известная фраза — "Человек приходит работать в ко мпанию, а уходит обычно от руководителя" .

Часто бывает, что и сотрудник — отличный специалист, и система мотивации в компании существует, а вот что-то не работает он так, как руководителю хотелось бы. Во многом это связано с тем, что в компаниях система мотивации и корпоративная культура направлены на всех сотрудников в целом, и руководитель, следуя этой системе, может быть неэффективен в управлении отдельными сотрудниками. И своими действиями невольно спровоцировать их увольнение.

А насколько для вас актуальна задача сохранения людей в команде?

В предыдущей статье мы рассмотрели две метапрограммы (проактивный — рефлексивный, внешняя референция — внутренняя референция ), и как их выявлять в процессе общения. А теперь давайте посмотрим, как эти метапрограммы можно применять в процессе управления . Ведь именно они как глубинные фильтры восприятия очень сильно влияют на внутреннюю мотивацию, на то, как сотрудники работают и какие результаты получают.

Внутренняя мотивация человека определяет, какие виды деятельности приносят ему удовольствие, и именно их он выполняет лучше всего. Основой этой внутренней мотивации во многом являются метапрограммы. Они помогают понять, что будет радовать и вдохновлять человека и как построить его работу, чтобы она была выполнена качественно и самым лучшим образом. Ведь если человек делает что-нибудь охотно, если он знает, что умеет и может, качество его работы будет несравненно выше, чем когда работа или способ её выполнения противоречат внутренним ценностям и фильтрам.

Учёт метапрограммного профиля в управлении персоналом связан с несколькими важнейшими моментами:

• Как и какую работу человек будет выполнять качественно;
• что и как его мотивирует;
• что является для него весомым, а что — незначимым.

Если руководитель знает ведущие метапрограммы своих подчинённых , у него появляется ключ к тому, как с ними лучше взаимодействовать, как планировать и выстраивать работу наиболее оптимальным образом и как доносить до сотрудников информацию таким образом, чтобы она не просто была понята, а ещё и способствовала усилению мотивации и повышению качества работы.

Учёт выраженных метапрограмм сотрудников не только облегчит работу руководителя, но и повысит эффективность и КПД подчинённого. В ином случае руководитель может напрасно потратить много сил и ресурсов, всё время наступая на одни и те же грабли, а сотрудники будут чувствовать себя не слишком хорошо и не станут работать так, как необходимо.

"Проактивный сотрудник" сам инициирует действия, его не надо подталкивать и находить возможности для поддержки его инициативы. Он первый начинает разговор, активно задаёт вопросы и говорит даже тогда, когда не спрашивают. Это может раздражать руководство и необходимо спокойно относиться к этой его особенности.

С представителями этой метапрограммы можно создавать договорённости по поводу проявления повышенной активности, например, во время проведения общих собраний. "Проактивному" сотруднику легко будет выполнять работу, на которой нужно проявлять инициативность и активно действовать. При этом его сильно развитая метапрограмма может быть помехой в анализе опыта и извлечении уроков. Это необходимо учитывать при подведении итогов и поддерживать сотрудника в этом процессе.

"Рефлексивные" сотрудники скорее реагируют на события, нежели инициируют их. И необходимо учитывать, что пока их не спросят, могут сами не отвечать и не предлагать никаких вариантов. При руководстве этими сотрудниками необходимо ставить им задачи, которые требуют больше реагировать и размышлять, чем проявлять инициативу и активные действия.

Сотрудники с развитой метапрограммой "Внутренняя референция" сами решают, что правильно или неправильно, как поступить, какое и как задание выполнять. Они любят принимать решения и затем нести за это единоличную ответственность. Они сами себя мотивируют на действия. Руководя такими подчинёнными, нужно давать им свободу действий, определяя направления и цели.

Сотрудники с метапрограммой "Внешняя референция" отлично справляются с теми видами работ и задачами, в которых опора их действий — внешние источники (законы, цифра, аналитика, мнение экспертов). Им также близки поручения, где необходимо проанализировать разные данные и на основе них предложить решение. Необходимо учитывать, что у них есть тенденция ждать указаний, перекладывать ответственность. Они лучше мотивируются, когда кто-то другой решает и говорит, что делать.