Интернациональная модель. Зарубежные модели менеджмента
Текущая страница: 18 (всего у книги 44 страниц) [доступный отрывок для чтения: 29 страниц]
Шрифт:
100% +
6.3. Типологии стратегических альтернатив МНК
Развивая свой подход к описанию стратегий МНК, М. Портер рассмотрел концепцию конфигурации и координации видов деятельности корпорации, увязав их друг с другом . Конфигурация отвечает на вопрос о том, где корпорация размещает каждый вид деятельности в цепочке ценности, сконцентрированы ли эти виды деятельности в одном месте или распределяются между странами. Координация (co-ordination ) объясняет, как МНК гармонизирует схожие виды деятельности, которые рассредоточены в разных местах.
Например, применительно к такой функции, как производство, конфигурация показывает, в каких странах МНК размещает свои мощности по производству компонентов и конечного продукта, а координация может заключаться во взаимодействии этих производственных предприятий, передаче ноу-хау и технологий между предприятиями и т. д.
В маркетинге конфигурация демонстрирует, на каких страновых рынках действует корпорация, какие продукты представлены в той или иной стране, а координация заключается в общности брендов и позиционирования продуктов, использовании схожих каналов сбыта и ценовой политики в разных странах.
В научно-технической сфере координация может проявляться не только в обмене результатами НИОКР между лабораториями, но и в разработке новых продуктов, отвечающих одновременно требованиям многих страновых рынков. В сфере снабжения координация проявляется в согласованном управлении поставщиками из разных стран, централизации закупок одинаковых материалов и компонентов.
В соответствии с распределением видов деятельности в рамках цепочки ценностей между странами М. Портер выделяет четыре типа международных стратегий (рис. 6.1).
В верхней части матрицы М. Портера представлены две стратегии, соответствующие условиям, складывающимся в глобальных отраслях, в нижней части – стратегии, в большей мере отвечающие условиям мультилокальных отраслей.
МНК, реализующая стратегию, ориентированную на страну , стремится к максимальному учету потребностей каждого национального рынка и условий ведения операций в каждой стране. Чистая глобальная стратегия , по Портеру, предполагает сосредоточение максимального числа видов деятельности в одной стране (стране материнской компании) и высокий уровень координации тех видов деятельности, которые размещаются ближе к потребителю.
Рис. 6.1 . Матрица международных стратегий по М. Портеру
Принципы построения модели
Еще один подход к формированию типологии стратегий МНК основан на модели «глобальная интеграция – учет национальных условий» (IR-framework
), предложенной К. Прахаладом и И. Дозом и подробно исследованной К. Бартлеттом и С. Гошалом.61
Первоначальные результаты были опубликованы в . Позже концепция этих авторов была опубликована в разнообразных версиях; последнее издание упомянуто в рубрике «Дополнительное чтение».
Типологическая модель учитывает два основных фактора, влияющих на характеристики стратегии МНК. Это – потребность в глобальной координации и интеграции подразделений МНК, обеспечивающих преимущества эффективности, и степень необходимости учета национальных условий, обеспечивающего преимущества дифференциации.
Глобальная стратегическая координация означает гармонизацию схожих видов деятельности, осуществляемых подразделениями МНК в разных странах. Самым очевидным примером глобальной координации является управление глобальными системами снабжения, когда дочерние предприятия в разных странах получают в централизованном порядке необходимые ресурсы (материалы и компоненты) из одних и тех же источников.
Глобальная операционная интеграция означает взаимодействие подразделений МНК, связанных между собой, например, поставками сырья, промежуточных продуктов, комплектующих, или оказывающих друг другу услуги. Необходимость в интеграции возникает в том случае, когда корпорация, определяя место осуществления каждого вида деятельности в цепочке ценности, пытается использовать экономию от размещения, т. е. выбор «лучшего» месторасположения для каждого вида деятельности. Это может быть, например, то место, где выполнение данной операции обходится дешевле всего, что особенно актуально для корпораций, ощущающих серьезное давление ценовой конкуренции. Так, в России многие МНК размещают только некоторые из операций в цепочке ценности, ограничиваясь, например, лишь дистрибьюцией своей продукции, произведенной в других странах, сборочным производством каких-либо видов машин и оборудования, первичной переработкой какого-либо сырья или проведением необходимых НИОКР.
Степень потребности в глобальной координации и интеграции подразделений МНК в разных странах определяется в значительной степени отраслевыми особенностями, к которым можно отнести следующие (первые три относятся к глобальной стратегической координации, остальные – к глобальной операционной интеграции):
Значимость многонациональных клиентов, интегрированных между собой;
Наличие многонациональных конкурентов, с которыми приходится конкурировать в разных странах;
высокий уровень инвестиций (глобальная координация обеспечивает скорейшую окупаемость крупных инвестиций);
высокая наукоемкость (защита интеллектуальной собственности требует ограничения числа производственных площадок и, соответственно, интеграции между подразделениями);
Значимость снижения издержек (интеграция помогает полнее использовать доступ к дешевым ресурсам и эффект от масштаба);
универсальные потребности (уровень интеграции возрастает, если продукт не требует адаптации к местным условиям);
доступ к источникам сырья и энергии (во многих отраслях производство тяготеет к источникам снабжения, тогда как сбыт – к местам потребления; соответственно, возрастает потребность в интеграции «восходящих» и «нисходящих» видов деятельности в цепочке ценности).
Высокая степень потребности в глобальной координации и интеграции означает, что виды деятельности по созданию ценности координируются на глобальной основе. Низкая степень потребности в глобальной координации и интеграции свидетельствует о том, что виды деятельности по созданию ценности координируются в каждой стране отдельно.
Необходимость учета национальных условий предопределяется рядом фактором, к которым можно отнести:
Различия в потребительских предпочтениях в разных странах;
Различия в каналах дистрибьюции, инфраструктуре;
Наличие в целевой стране товаров-субститутов;
Необходимость адаптации продуктов к условиям разных стран;
структуру рынка (в частности, наличие большого числа местных конкурентов);
Особенности регулирования в целевой стране.
Высокая степень необходимости учета национальных условий означает, что продукты (и вообще, виды деятельности компании) в значительной степени адаптируются под требования каждого национального рынка. Низкая степень необходимости учета национальных условий означает, что потребителям во всех странах предлагается один и тот же стандартизированный продукт.
Графически модель «глобальная интеграция – учет национальных условий» иллюстрируется матрицей, построенной на базе двух выделенных факторов. Матрица показана на рис. 6.2.
Рис. 6.2 . Матрица «глобальная интеграция – учет национальных условий» и четыре стратегические альтернативы МНК
На базе модели можно выделить четыре типа стратегии зарубежной экспансии (используемые ниже названия стратегий являются буквальным переводом терминов, предложенных К. Бартлеттом и С. Гошалом):
Мультилокальная (multi-domestic) стратегия (иногда называется локальной);
Репликационная (home-replication) или международная (international) стратегия;
Глобальная (global) стратегия;
Транснациональная (transnational) стратегия (иногда называется мульти-фокальной стратегией).
Ниже рассмотрены основные характеристики четырех стратегических альтернатив.
Мультилокальная стратегия
Реализующая мультилокальную стратегию МНК адаптирует свои продукты и услуги к требованиям и вкусам потребителей в каждой стране, где она конкурирует. Виды деятельности по созданию ценности размещаются в каждой стране. Перенося свои деловые операции за рубеж, МНК обеспечивает доступ к ресурсам и опыту, имеющимся в соответствующей стране. Стратегический контроль децентрализован; каждое дочернее предприятие действует автономно и формирует свой собственный набор видов деятельности по созданию ценности. Часто взаимодействие материнской компании и дочерних предприятий проявляется только в репатриации прибылей и дивидендов. Производство, НИОКР, разработка продуктов и маркетинг размещены в каждой стране. Зарубежные дочерние предприятия могут модифицировать продукты и услуги, чтобы удовлетворить потребности местного рынка. Эти предприятия могут обеспечить преимущества дифференциации в сравнении с местными конкурентами (преимущества локальной дифференциации), комбинируя свои ключевые компетенции с компетенциями, получаемыми от материнской компании. Все это позволяет им стать ведущими игроками на рынке своей страны.
Мультилокальной стратегии придерживаются, например, крупные МНК в пищевой отрасли, такие как Nestlé и Unilever. Производители оборудования должны учитывать различие технических стандартов в разных странах (в таких отраслях, как строительство, телекоммуникации и др.) и адаптировать свои продукты. Многие отрасли сферы услуг требуют мультилокального подхода. Так, американская MTV Networks, ведущая музыкальные телепередачи в 140 странах мира, естественно, приспосабливает содержание трансляций к национальным вкусам и традициям. Страховые компании адаптируют свои продукты к условиям разных стран.
Мнение топ-менеджера: Филипп Тибо
Директор по производству Ереванского коньячного завода
«Для нас наиболее важно, чтобы армянский коньяк делался из армянского же винограда. Меня сюда пригласили не для того, чтобы я из армянских спиртов делал французский коньяк».
(Ереванский коньячный завод в конце 1990-х гг. был приобретен французской компанией Pernod Ricard).
Хотя каждая отрасль характеризуется определенной степенью необходимости учета местных условий, степень мультилокальности отдельных МНК, действующих в одной и той же отрасли, может различаться. Так, в табачной отрасли, которая объективно является мультилокальной, корпорации Philip Morris International (PMI) и Japan Tobacco International (JTI) в меньшей степени адаптируют свои продукты к национальным условиям в сравнении с British American Tobacco (BAT).
Репликационная стратегия
МНК, следующая репликационной (международной ) стратегии , предлагает потребителям во всех странах стандартизированный продукт ; допускается только ограниченная адаптация продукции местными подразделениями компании к локальным условиям (используется конкурентное преимущество глобальной дифференциации ). Покупатели в разных странах покупают продукцию корпорации, так как находят в ней те же ценности, что и покупатели в стране происхождения МНК. Корпорация стремится повторять основные деловые принципы в каждой стране или регионе мира, где ведет операции. Основные ключевые компетенции формируются в стране происхождения МНК. Материнская компания передает ключевые компетенции в производстве и распределении продукции своим дочерним предприятиям в каждой стране, чтобы улучшить их компетенции. Ключевые компетенции корпорации в сфере НИОКР, разработки продуктов и маркетинга концентрируются в стране материнской компании.
Исторически многие американские МНК в течение многих лет придерживались репликационной стратегии, перенося разработанные в США продукты и процессы в другие страны или просто экспортируя свою продукцию за рубеж. Этот подход в течение определенного периода применял электротехнический концерн General Electric, производитель строительной техники Caterpillar (бывший в 1980-е гг. одним из ведущих экспортеров в США), фармацевтический гигант Pfizer. Корпорация Procter & Gamble также следовала этой стратегии на начальных этапах интернационализации, но в дальнейшем пыталась применять и другие стратегии (см. кейс в конце главы).
МНК, реализующие репликационную стратегию экспансии в России, часто предоставляют российским дочерним предприятиям результаты НИОКР для их использования в производстве в целях повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Так, германская корпорация Henkel, ключевой компетенцией которой являются прикладные исследования и разработки, лежащие в основе успешных нововведений, высокого качества продукции и дружественного отношения к окружающей среде, передает трем своим дочерним предприятиям, занятым в производстве стиральных порошков, клеев и т. д., технологии, разработанные, главным образом, в лабораториях, расположенных в ФРГ.
Глобальная стратегия
Глобальная стратегия применима в тех отраслях, где возможны производство стандартизированной продукции в странах с низкими издержками и реализация этой продукции потребителям в максимальном количестве стран. Предприятия МНК не адаптируют свои продукты (услуги) в разных странах, допуская только крайне ограниченную кастомизацию, учитывающую вкусы покупателей на индивидуальных рынках. Стандартизация продуктов позволяет корпорации максимально использовать преимущества размещения и, как следствие, обеспечивать низкий уровень издержек и цен (используется конкурентное преимущество низких издержек ). Конфигурация видов деятельности проектируется таким образом, чтобы все этапы производственного процесса осуществлялись в странах, где стоимость факторов производства самая низкая. В целях снижения материальных издержек заключаются долгосрочные контракты с поставщиками из разных стран. Ключевые компетенции МНК могут располагаться в различных странах. Корпорация не размещает производство, распределение и иные активности в цепочке создания ценности в каждой стране, а формирует международную сеть, чтобы снизить издержки на создание ценности.
Глобальная стратегия используется многими японскими МНК, такими как Toyota, Canon, Komatsu. Такого же подхода придерживаются производители электроники Intel, Motorola и др.
Транснациональная стратегия
Транснациональную стратегию пытаются реализовать компании, которые сталкиваются одновременно с высокой необходимостью учета национальных условий и с высокой потребностью в интеграции. Обычно это крупные корпорации, стремящиеся одновременно достичь низких издержек посредством оптимизации размещения операций по созданию ценности, экономии от масштаба и эффекта обучения и дифференцировать свои продукты для того, чтобы учесть национальные различия. Таким образом они стремятся достичь одновременно преимуществ мультилокальной и глобальной стратегий. Материнская компания обеспечивает перенос ключевых компетенций в страны, где эти компетенции могут использоваться наиболее эффективно. Взаимодействие подразделений МНК в рамках мировой сети обеспечивает координацию и интеграцию материнской компании и зарубежных дочерних предприятий, обмен опытом и ресурсами, что улучшает ключевую компетенцию каждого подразделения. Улучшенные продукты и процессы также передаются другим подразделениям.
МНК, реализующие глобальную или транснациональную стратегию, могут выбирать зарубежные лаборатории и институты для проведения НИОКР. Так, в ряде случаев российские лаборатории вносили существенный вклад в повышение эффективности НИОКР, осуществляемых в подразделениях МНК, расположенных в других странах.
Примерами МНК, для которых транснациональная стратегия выглядит наиболее целесообразной, выступают корпорации, производящие комплектное оборудование для обеспечения крупных инфраструктурных проектов (электростанции, иные крупные промышленные комплексы). Многие узлы и виды оборудования, необходимые для осуществления таких проектов, – абсолютно глобальные, но при этом сам промышленный объект как совокупный результат проекта может обладать уникальными характеристиками, соответствующими национальной специфике.
Достоинства и недостатки международных стратегических альтернатив
Каждая из четырех стратегических альтернатив обладает своими достоинствами и недостатками. Сильной стороной мультилокальной стратегии является максимальный учет условий, сложившихся в соответствующей отрасли в целевой стране. Однако эта стратегия не позволяет использовать основные преимущества глобальной экспансии (экспорта ключевой компетенции, экономии от размещения, глобального обучения). Для этой стратегии характерна высокая степень децентрализации принимаемых решений, что повышает требования к управленческому персоналу в принимающей стране. Репликационная стратегия обеспечивает эффективный перенос ключевой компетенции за рубеж. Однако она не дает возможности адекватно учесть страновые особенности, достичь экономии от размещения и обеспечить глобальное обучение. В рамках глобальной стратегии достигаются экономия от размещения и эффект глобального обучения, но не учитываются национальные условия. Эта стратегия предполагает максимальную централизацию принятия управленческих решений.
Наконец, транснациональная стратегия как некоторая комбинация элементов мультилокальной и глобальной стратегий обладает всем набором преимуществ обеих стратегий. Корпорации, реализующие транснациональную стратегию, часто называют глокальными . В какой-то мере все МНК «глокальны».
Но транснациональная стратегия – это не «стихийная глокальность», а сознательно выбранное и последовательно реализуемое сочетание локального (высокая необходимость учета национальных условий) и глобального (высокая потребность в интеграции всех международных операций). Учет национальных условий в этом случае обеспечивает лучший сбыт продукции и удовлетворенность местных потребителей, а интеграция позволяет избежать ненужного дублирования функций и снизить затраты на НИОКР, маркетинг и другие виды деятельности. Такую стратегию, как показывает практика, труднее всего реализовать. Ее сложнее всего подкрепить адекватной организационной структурой. Часто встречаемым примером может служить, например, комбинация «глобальное снабжение и производство – локальный маркетинг и персонал». В каждом конкретном случае высшее руководство корпорации должно определить, какие решения будут делегированы менеджерам дочерних предприятий, а какие – останутся прерогативой штаб-квартиры. А это предопределит и характер управления производственными операциями, маркетинг-микса и персонал-микса каждого дочернего предприятия.
Следует отметить, что диверсифицированные МНК должны определить подходящую стратегическую альтернативу для каждой отрасли, в которой они ведут деловые операции. Это означает, что такие корпорации могут одновременно следовать, например, мультилокальной и глобальной стратегии в различных стратегических областях бизнеса.
Эволюция стратегических подходов
К. Бартлетт и С. Гошал считают, что менеджеры многонациональных компаний претерпевают определенную эволюцию, в ходе которой изменяется их «менталитет» . Траектория этой эволюции может быть отражена в матрице «учет местных условий – глобальная интеграция». На начальном этапе интернационализации менеджеры МНК характеризуются международной ментальностью (international mentality ), рассматривая зарубежные операции как своего рода продолжение операций в своей стране. Осознание того обстоятельства, что учет национальных условий играет существенную (а иногда решающую) роль в успехе зарубежной деятельности, предопределяет переход к мультилокальной ментальности (multinational mentality ). Однако недостаточная эффективность широко дублируемых зарубежных операций, вызванная желанием максимально учесть местные условия в ущерб эффекту от масштаба и иным синергетическим эффектам, способствует формированию у менеджеров глобальной ментальности (global mentality ). Стремясь к максимально быстрой отдаче инвестиций за счет масштаба операций и синергии, менеджеры уделяют больше внимания координации и интеграции операций своих МНК в разных странах, часто пренебрегая национальными различиями. К. Бартлетт и С. Гошал считают, что на рубеже столетий руководители международных компаний должны гибко сочетать задачи глобальной интеграции и необходимость локализации, формируя то, что можно назвать транснациональной ментальностью (transnational mentality ). В терминах стратегического выбора это означает, что такие МНК будут следовать транснациональной стратегии, реализуя глокальный подход к организации своих операций.
Промежуточные значения глобальной координации и интеграции и учета национальных условий
IR-модель, представленная на рис. 6.2, не учитывает некоторых промежуточных ситуаций, позволяя идентифицировать только чистые стратегии, определяемые полярными оценками глобальной интеграции и потребности в учете национальных условий с использованием шкалы «низкая – высокая». Одним из путей решения проблемы промежуточных положений компаний на двух осях IR-матрицы является введение тех или иных балльных оценок.62
Соответствующие шкалы предлагаются рядом авторов .
Еще одно обстоятельство заключается в том, что в оригинальной IR-модели в рамках фактора глобализации с самого начала совместно рассматриваются две концепции: координации и интеграции. Однако, несмотря на определенные взаимосвязи, между этими двумя концепциями присутствует явное различие, что подтверждается практикой многих МНК. Многие корпорации координируют деятельность своих подразделений, хотя интеграция их операций отсутствует. Так, например, репликационные МНК обычно тем или иным способом координируют деятельность своих дочерних предприятий. Поэтому репликационная стратегия (с низкой степенью глобальной координации и интеграции) в чистом виде встречается на практике крайне редко.
Наконец, многие глобальные МНК все-таки должны обеспечивать некоторую степень учета национальных условий. Речь идет не о масштабной адаптации продукта или услуги к особенностям принимающей страны, что может потребоваться, если вкусы национальных потребителей существенно отличаются от вкусов потребителей в других странах или национальное законодательство не совпадает с законодательствами других стран в части регулирования деловых операций в той или иной отрасли. Имеется в виду не кардинальная, но, тем не менее, заметная адаптация, часто встречаемая в практике МНК в разных странах.
С учетом сказанного можно ввести в IR-матрицу дополнительные области. Во-первых, следует отразить различия между МНК, только координирующими деятельность своих дочерних предприятий, и МНК, операции подразделений которых одновременно скоординированы и интегрированы. Во-вторых, необходимо предусмотреть отдельное поле для глобальных корпораций, некоторым образом (хотя и незначительно) адаптирующих свои операции к условиям каждой принимающей страны (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Расширенная матрица «глобальная интеграция – учет национальных условий»
Знание соответствующих моделей ведения международного бизнеса чрезвычайно полезно при выходе компаний за пределы национальных юрисдикций базирования. В данной главе мы охарактеризуем способы проникновения компаний на зарубежные рынки, сделав акцент на экспортно-импортную модель международной предпринимательской деятельности, а также обратим внимание на лицензионную и инвестиционную модели международного бизнеса.
Способы проникновения компаний на зарубежные рынки и соответствующие им модели ведения международного бизнеса
Коммерческая деятельность может осуществляться в разных географических и функциональных измерениях. Предприниматель определяет свои предпочтения, оценивает финансовые и интеллектуальные возможности, характер действия внешних факторов. Возможности и риски, связанные с выходом на зарубежные рынки, являются основными критериями принятия решений. В том случае, если фирма имеет устойчивые конкурентные преимущества и стратегические перспективы для дальнейшего развития, а также благоприятные финансовые показатели на внутреннем рынке, целесообразность ее выхода за рубеж следует обосновать особенно тщательно. Если но данному вопросу принимается положительное решение, требуется исследование особенностей зарубежной страны и их соответствие возможностям и задачам фирмы. Правильный выбор компанией принимающей страны ведет к успешной реализации преимуществ и нейтрализации рисков интернационализации.
Вопросы практики
Сравнительная оценка уровня предполагаемого риска и операционных возможностей бизнеса на практике проводится с помощью метода Борга – Уорнера, который сводится к построению матрицы "возможности – риск", показывающей соответствие требований страны конкурентоспособности компании. С помощью данной матрицы фирма может:
- выбирать индикаторы и определять их стратегический вес;
- оценивать каждую страну с помощью статистически взвешенных показателей;
- строить диаграммы, показывающие сравнительное положение различных стран с точки зрения возможностей и риска;
- отображать на диаграмме варианты с неодинаковым размахом операций;
- показывать на диаграмме ожидаемые изменения в положении стран.
Следующим шагом интернационализации является выбор соответствующей модели выхода на внешний рынок. Логика данной процедуры показана на рис. 8.1, на котором представлены основные способы выхода фирмы на внешний рынок – экспорт, предоставление лицензии, прямое зарубежное инвестирование. Эти методы определяют основные модели международной деятельности: экспортно-импортная, лицензионная и инвестиционная. Сравнительный анализ преимуществ и недостатков данных моделей дан в табл. 8.1.
Таблица 8.1
Преимущества и недостатки различных способов проникновения на внешний рынок
|
Модель / способ проникновения |
Основные преимущества |
Основные недостатки |
|
|
Экспортноимпортная модель / экспорт |
Относительно низкий уровень финансового риска; возможность постепенного проникновения на рынок; сравнительно низкие политические риски |
Уязвимость к торговым барьерам; транспортно-логистические риски; зависимость от местных посредников |
|
|
Лицензионная модель /лицензирование |
Ограниченный выход на рынок; зависимость от лицензиата, в том числе в части получения прибыли; вероятность появления нового конкурента в лице лицензиата; вероятность нарушения прав интеллектуальной собственности |
||
|
Лицензионная модель / франчайзинг |
Низкий уровень финансовых рисков; вход на рынок без больших затрат; получение информации о местных рынках от лицензиата; отсутствие тарифных и нетарифных ограничений; более жесткий контроль франчайзи по сравнению с лицензированием |
Ограниченный выход на рынок; зависимость от франчайзи, в том числе в части получения прибыли; вероятность появления нового конкурента в лице франчайзи |
|
|
Лицензионная модель / управленческие контракты |
Возможность узкой специализации; концентрация ресурсов компании в зависимости от ее специализации; минимальные финансовые риски |
Ограничение финансовых рисков договором; непреднамеренная передача партнеру опыта и методов работы |
|
|
Лицензионная модель / строительство объектов под ключ |
Возможность узкой специализации; концентрация ресурсов компании в зависимости от ее специализации; снижение рисков в связи с ограниченными сроками строительных работ |
Строительные риски; финансовые риски, связанные с нарушением сметы строительства |
|
|
Инвестиционная модель / прямые зарубежные инвестиции |
Осуществление контроля над выполнением производственных операций; получение прибылей вследствие охвата больших рынков; отсутствие тарифных и нетарифных ограничений |
Необходимость больших инвестиций; высокие политические риски; сложная система управления; неустойчивое национальное законодательство об иностранных инвестициях |
|
Рейтинговая оценка моделей выхода на зарубежные рынки представлена в табл. 8.2. Для сравнения при построении данной таблицы взяты продукты и услуги, не обладающие особыми характеристиками. Оценка 3 является высшей, демонстрирующей лучшие показатели, оценка 1 – низшей.
Таблица 8.2
Модели выхода фирмы на внешний рынок
Оценка качества продукции, внедренной на рынок благодаря использованию разных моделей, определялась через сопоставление с принятым стандартом. Оригинальная продукция в наибольшей степени соответствует стандарту. Товар, выпущенный по лицензии, имеет, как правило, низкое качество по сравнению со стандартом, так как лицензиар не имеет права контроля над процессом производства. Продукция, произведенная на контролируемом зарубежном предприятии, более высокого качества, чем в предыдущем случае, так как инвестор заинтересован в соблюдении технологии изготовления продукта. Она, однако, хуже оригинальной из-за применения местных комплектующих и ресурсов, часто по объективным причинам не соответствующих стандартам. Цена экспортной или импортируемой продукции из-за необходимости преодоления торговых барьеров существенно выше других аналогов. Цена продукции, созданной в условиях инвестиционной модели, повышается из-за использования в процессе производства зарубежного оборудования и труда высококвалифицированных иностранных работников. Риски продавца существенно ниже из-за краткосрочного периода проведения операций купли-продажи и отсутствия интеллектуальных обязательств сторон. Инвестор рискует, прежде всего, отчуждением инвестиций. Лицензиар – нарушением прав интеллектуальной собственности. Таким образом, каждая модель имеет и преимущества, и недостатки. Все они востребованы вследствие разных предпочтений и целей предпринимателей.
- Сост. по: Черкашов Е. М. Международный бизнес: учеб. пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2007. С. 145.
В мире используются три основных модели менеджмента: японская, американская и европейская. Все национальные модели управления базируются на общих принципах и тенденциях, но при этом имеют кардинальные отличия. В той или иной мере каждая модель управления обладает положительными качествами, отличными от других менеджмента, а также отрицательными, существующими в силу национальных особенностей и традиций. Нельзя сказать, что американский менеджмент эффективнее японского или европейского, и наоборот. Каждая система активно развивается, приобретая лучшие черты других моделей и избавляясь от малоэффективных особенностей.
Американская система управления, или американский менеджмент, считается первым по очередности возникновения. В период становления США в качестве мирового экономического гегемона в конце 19-го и начале 20-го века сформировалась американская модель управления. В ее основе лежат принципы классического направления в менеджменте, сформулированные Анри Файолем, известным в качестве основателя административной школы управления. Среди основных принципов управления по Файолю можно выделить:
- разделение труда;
- равновесие между властью и ответственностью за нее;
- дисциплину;
- единоначалие;
- стимулирование в виде вознаграждения и так далее.
Американский подход к управлению бизнесом формировался под большим влиянием особенностей становления нации. Огромный поток переселенцев из Западной Европы принес с собой культурно-религиозные традиции, которые также повлияли на формирование модели менеджмента. В большинстве своем на переселение в Америку соглашались люди с авантюрной жилкой, готовые к резким переменам . При этом ими двигало желание самовыражения и поиска новой жизни. Еще одной категорией переселенцев были бедные крестьяне и рабочие из стран Западной Европы, которым нечего было терять на родине. Они также рассчитывали на скорое обогащение.
Чтобы достигнуть желаемых целей, необходимы были определенные качества, а именно: активность, стремление к саморазвитию и вера только в собственные силы. На долгие годы стремление к быстрому обогащению за счет собственных волевых качеств и знаний стало основной мотивацией в любой сфере деятельности на континенте.
Американская модель управления базируется на таких личных качествах, как оптимизм, уверенность в себе и своих силах, общительность, чувство индивидуализма и честолюбие. Кроме того, в генах американцев — высокая мобильность. Частая смена работы здесь не считается негативным качеством, в отличие от той же Японии, где приветствуется пожизненная приверженность своей компании.
Не менее важной составляющей американского стиля управления, помимо личных качеств работников, служит приверженность писанным правилам и инструкциям. Никаких личных договоренностей и обязательств, только буква закона, выраженная в должностных обязанностях, контрактах и инструкциях. Всеобщее недоверие, в том числе партнерам и коллегам по , тесно связано с юридическим образом мышления и подходом к любым делам, причем не только в бизнесе.
Американский менеджмент работает в первую очередь не с работниками, а с каждой личностью. Подход у менеджера к работникам компании исключительно индивидуален и основывается на честолюбии подчиненного, а также на личных способностях. Все управленческие решения принимаются исключительно с учетом личных качеств каждого из сотрудников, индивидуальным является подход к поощрению и продвижению по служебной лестнице.
Работа каждого менеджера направлена прежде всего не на достижение успеха компании, а на удовлетворение собственного эго. Естественно, что все это связано с успехом компании, иначе и быть не может.
Принципы американского управления
Американский менеджмент руководствуется комплексом принципов и подходов к управлению, общие черты которых приведены ниже:
- индивидуальность в принятии решения и ответственности за него;
- ориентация на работу с индивидуумом, а не коллективом;
- делегирование полномочий;
- исключительно деловые отношения;
- индивидуальный контроль по вертикали власти;
- быстрый карьерный рост, основанный на личных достижениях в трудовой деятельности;
- при приеме на работу приоритет имеют исключительно деловые качества;
- краткосрочные контракты;
- оплата труда напрямую зависит от индивидуальных показателей деятельности каждого;
- узконаправленная специализация;
- минимальные затраты на обучение (это дело каждого);
- невысокие социальные гарантии.
- превышение личного интереса в работе над коллективным результатом;
- отсутствие коллектива, атмосфера всеобщего недоверия;
- в основе вертикальных отношений лежит контракт;
- основным качеством руководителя являются высокий профессионализм, стремление к прибыли и личной выгоде;
- писаное правило имеет приоритет над устными задачами.
не заботятся о своих работниках, при этом последние особо не зависят от конкретного работодателя. Большая текучка кадров присуща многим американским компаниям. Для работника не составляет особого труда перейти на работу в другую компанию, расположенную в другом городе или даже штате. Практикуется краткосрочный прием работника и немедленное его увольнение за просчеты в работе или низкие результаты деятельности. Полной противоположностью является японская модель управления, в которой именно приверженность своей компании ценится превыше всего.
В связи с высоким уровнем автоматизации и механизации труда, когда от рабочего не зависит выработка, практикуется повременная оплата. При этом минимальная ставка регулируется на законодательном уровне. Средние размеры оплаты руководство компании определяет по средним показателям по отрасли и географическому региону. Максимальная величина заработной платы также зависит от уровня жизни в конкретной местности и квалификации каждого работника.
Практикуется повышение заработной платы по годовым результатам деятельности каждого, естественно в случае положительной динамики. Оценивает ее руководитель на основании характеристик от непосредственных начальников.
Система премирования работает только в сторону высшего руководства по результатам деятельности за определенный период. Для остальных сотрудников мотивацией к развитию служит карьерное продвижение и связанное с этим материальное стимулирование.
В большинстве своем оплата труда в американской модели управления не имеет мотивационной составляющей и отличается негибкостью. В основном работа с кадрами связана со стимулированием высшего менеджмента, созданием у него заинтересованности в процветании компании. Также в приоритете узконаправленные высокооплачиваемые специалисты, инвестиции в которых, наряду с высшим руководством, наиболее оправданны.
В последнее время, с конца прошлого века, многие компании изменили подход к кадровой политике. Американский менеджмент многое перенял из других систем управления, в большей мере от японской. В частности, это командная работа, отказ от узкопрофильных специалистов, социально-психологическая мотивация труда (приверженность одной компании).
Несмотря на некоторые недостатки, американское управление на практике доказало свою жизнеспособность. Ярким примером тому служат американские компании на верхушках различных рейтингов и американские бренды, известные во всем мире.
-
Слайд 6
Модель Поля Эйглие и Эрика Лангеарда (Сервакшн-модель) (1976)
Ключевые факторы модели: сам процесс обслуживания организация, производящая услугу потребитель А потребитель Б. Наиболее важным элементом в этой модели является потребитель А как целевой рынок фирмы услуг. 3 стрелки – это 3 главных фактора, которые существенно влияют на поведение потребителя А: организация, производящая услуги – она разделяется на 2 части: -видимую для потребителя -невидимую для потребителя Наиболее важной частью для маркетинга является видимая часть, которая разделена на контактный персонал, оказывающий услуги материальную среду, в которой происходит процесс обслуживания Другие потребители (обозначены: Потребитель Б) – качественные характеристики других потребителей, находящихся в процессе обслуживания в поле зрения или рядом с потребителем А, существенно влияют на общее восприятие и переживаемость процесса обслуживания потребителем
Слайд 7
Согласно модели, кроме традиционных стратегий (которые используются в производственном секторе – товар, цена, коммуникации, каналы распределения) в сфере услуг надо продумать 3 дополнительные стратегии: позаботиться о видимой части организации и создать материальную среду (по которой потребитель будет пытаться оценить качество предстоящего обслуживания) – на практике это реализуется через создание дизайна (интерьера) помещения обеспечить определенные стандарты поведения персонала, который находится в контакте с потребителем (обучать и мотивировать персонал) подумать, как организовать потребителей, чтобы каждый из них находился «среди своих» групп потребителей (например, эконом и бизнес-класс в самолетах). Модель указывает на те контролируемые факторы, которые можно использовать при планировании маркетинга услуг. Вероятно поэтому, модель очень популярна и широко применяется.
Слайд 8
Модель Кристиана Грёнрооса
Кристиан Грёнроос является наиболее известным представителем Северной школы Маркетинга услуг «Нордик скул», которая представлена исследованиями в области маркетинга услуг, осуществляемыми учеными из шведской и финской школ экономики. В значительной степени эта модель основана на двух предыдущих моделях и формально не имеет какого-либо оригинального схематического выражения! Вкладом Северной школы в теорию маркетинга услуг общепринято признается детальная концептуальная разработка терминологии маркетинга услуг и введение в научный оборот таких концепций как внутренний маркетинг качество услуги интерактивный маркетинг
Слайд 9
Интерактивный маркетинг нацелен на процесс взаимодействия между потребителем и персоналом фирмы услуг. Качество обслуживания создается именно в процессе интерактивного маркетинга. Главная задача интерактивного маркетинга – создание и поддержание качественных стандартов обслуживания. Главными факторами при этом становятся: - процесс качественного обслуживания - поведение персонала, оказывающего услуги Для возможности стратегического воздействия на эти факторы К.Грёнроос вводит 2 дополнительные концепции: функционально-инструментальную модель качества обслуживания внутренний маркетинг
Слайд 10
Функционально-инструментальная модель качества обслуживания предполагает, что в процессе обслуживания потребителю важно не только что он получает в процессе обслуживания (инструментальной качество), но и как происходит этот процесс (функциональное качество). Чтобы создать функциональное качество обслуживания, необходимо развивать стратегию внутреннего маркетинга (интернального маркетинга). Внутренний маркетинг нацелен на контактный персонал фирмы и предназначен для создания таких мотивационных и организационных условий труда, которые бы активно способствовали созданию функционального качества обслуживания. К.Грёнроос вводит такие термины как «внутренний продукт» (работа) «внутренний потребитель» (персонал фирмы). Перед тем, как продать качественную услугу внешнему потребителю, она должна сначала быть «продана» внутреннему потребителю, т.е. персоналу (который является «маркетологом по совместительству»). Т.е. персонал должен быть осознанно мотивирован на заданные менеджером качественные стандарты обслуживания внешних потребителей.
Слайд 11
Модель Мэри Битнер
Американские школы верны своему подходу «4Р», разработанному ещё в 1960 году Джеромом Маккарти. Традиционная формула «4Р» содержит в себе 4 контролируемых для фирмы фактора маркетинга (товар, цена, каналы распределения, элементы коммуникаций). Задача организации – «смешать» эти факторы так, чтобы они эффективнее, чем факторы конкурентов, воздействовали на целевой рынок.
Слайд 12
Применительно к услугам, М.Битнер предложила дополнить эту модель 3 дополнительными Р: процесс персонал материальное доказательство
Слайд 13
Обе модели нацелены на целевого потребителя. Элементы маркетинга можно использовать для воздействия на потребителя. В традиционном маркетинге менеджеру доступны 4 основных фактора, в маркетинге услуг, согласно модели М.Битнер, менеджеру доступны 7 факторов, включая 3 дополнительных, появление которых обусловлено спецификой услуг как товара. По своей логике модель М.Битнер органично созвучна моделям Ратмела, Эйглие и Лангеарда, Грёнрооса.
Слайд 14
Треугольная концепция маркетинга услуг Филиппа Котлера
Основываясь на исследованиях внутриорганизационных коммуникационных процессов и концепции маркетинга отношений, Ф.Котлер предложил различать 3 взаимосвязанных единицы в маркетинге услуг: руководство фирмы контактный персонал потребители Эти 3 ключевые единицы образуют 3 контролируемых звена: фирма – потребитель фирма – персонал персонал – потребитель
Слайд 15
Слайд 16
Для того, чтобы эффективно управлять маркетингом в фирме услуг, необходимо развивать 3 стратегии, направленные на эти 3 звена: Стратегия традиционного маркетинга направлена на звено «фирма – потребитель» и связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами распределения. Стратегия внутреннего маркетинга направлена на звено «фирма – персонал» и связана с мотивацией персонала на качественное обслуживание потребителей. Стратегия интерактивного маркетинга направлена на звено «персонал – потребитель» и связана с контролем качества оказания услуги, происходящем в процессе взаимодействия персонала и потребителей.
Слайд 17
ПОДХОД К КОНЦЕПТУАЛИЗАЦИИ МАРКЕТИНГА УСЛУГ ПО К. ЛАВЛОКУ
Ведущий международный эксперт маркетинга услуг Кристофер Лавлок в своей книге (2005), переведенной на русский язык, предложил метафорично рассматривать практику маркетинга услуг как лодочные соревнования или регату. Фирмы услуг условно представляются в виде плывущих и соревнующихся лодок или байдарок. На каждой лодке по восемь гребцов и одному капитану
Слайд 18
«8Р» модель маркетинга услуг
-
Слайд 19
«Лодка», плывущая к «берегу», т. е. к потребителю или целевой прибыли, олицетворяет собой фирму услуг или отдел маркетинга на фирме услуг. Восемь «гребцов» являются специалистами отдела маркетинга, которые под руководством «капитана», руководителя отдела маркетинга, гребут восемью «веслами». «Восемь весел» - это комплекс маркетинга «8Р», с помощью которых «гребцы» пытаются соревноваться друг с другом с целью быть первыми. Выигрывает «регату» (конкурентную борьбу) та «лодка» (фирма), где наиболее искусно «гребцы» (маркетинг-микс) работают «веслами», под энергичным руководством «капитана» (маркетинг-менеджера).
Слайд 20
Несмотря на свою метафоричность с точки зрения учебных целей, «лодочная модель» достаточно точно отражает функции и задачи маркетинга на предприятии сферы услуг. Все фирмы услуг находятся в конкурентной среде в равных условиях. У всех в наличии одинаковый инструментарий для конкурентной борьбы - комплекс маркетинга «8Р». К традиционным «4Р» - товару, цене, продвижению и распределению - К. Лавлок добавляет дополнительные «4Р». Эти стратегии применяются исключительно в маркетинге услуг: материальная среда, процесс, персонал, а также производительность и качество.
Слайд 21
Стратегия материальная среда обслуживания направлена на создание благоприятной атмосферы обслуживания. Стратегия процесс связана с разработкой блок-схем обслуживания, своеобразных чертежей услуги как продукта. Стратегия персонал направлена на мотивацию персонала к качественному обслуживанию клиента. Стратегия производительность и качество озадачена организацией эффективного и качественного обслуживания клиентов. Если первые три стратегии - материальная среда, процесс, персонал - были позаимствованы из более ранней модели маркетинга услуг М. Д. Битнер «6Р» и обсуждались в литературе, то появление дополнительной восьмой стратегии комплекса маркетинга услуг - производительность и качество - заслуживает отдельного внимания и обсуждения в данной модели.
Слайд 22
Включение элемента производительность и качество в состав комплекса маркетинга услуг представляет собой своеобразную научную новизну, несмотря на предполагаемое требование симметричности модели «4 + 4». Исследования показывают, что вопросы производительности и качества услуги находятся в своеобразном противоречии. Противоречие вытекает из отношений руководства фирмы и контактного персонала фирмы. Это одно из трех звеньев треугольной модели Ф. Котлера «фирма - персонал», которое регулируется стратегией внутреннего маркетинга. Противоречие заключается в том, что руководство фирмы услуг часто требует от контактного персонала при обслуживании потребителя выполнения двух конфликтных задач: обслужить клиента быстро и качественно. Например, в корпорации «Макдоналдс» с целью ликвидации очередей установлены следующие «тейлоровские» стандарты обслуживания одного посетителя: 2 минуты в очереди, 1 минута - у кассы и 75 секунд - на «МакЭкспресс» (окно для автомобилистов).
Слайд 23
Вместе с тем от персонала требуют качественного обслуживания посетителей, т. е. проявления индивидуального подхода, вежливости и внимания к каждому, ориентацию на индивидуальные нужды и проведения стратегии кастомизации, что увеличивает, а не сокращает установленные скоростные стандарты обслуживания. Две противоречивые задачи создают для персонала дилемму «двух боссов»: т. е. кто король и кого слушаться - начальника или клиента? Исследования персонала показывают, что дилемма «двух боссов» порождает психологический стресс для контактного персонала . Психологический стресс вызывает неудовлетворенность работой. В свою очередь, неудовлетворенность работой приводит к неудовлетворенности клиентов. По этой причине нарушается цепочка «обслуживание - прибыль», предложенная профессором Гарвардского университета Дж. Хискеттом . Поэтому одна из важнейших задач менеджера по маркетингу заключается в создании оптимального баланса между двумя конфликтными задачами и максимальном сокращении стресса у контактного персонала. Как правило, это проблемы развития и управления стратегией внутреннего маркетинга.
Слайд 24
Второй аспект научной новизны включения К. Лавлоком элемента «производительность и качество» в комплекс маркетинга услуг - это неожиданное рассмотрение вопроса качества услуги не как традиционного, отдельного от маркетинг-микс объекта внимания менеджера и даже не в составе стратегии «процесс» или «продукт», а как равноправного восьмого элемента маркетинг-микса. Авторы ранних учебников по маркетингу услуг не придерживаются такого подхода . Однако недавние исследования указывают на постепенный переход к рассмотрению теории маркетинга услуг исключительно с точки зрения качествауслуги .
Слайд 25
Таким образом несмотря на то, что концепции маркетинга услуг разработаны различными исследователями из разных стран, построены по различным концепциям, а также в них можно найти ряд противоречий, в целом они имеют общие структурные и концептуальные элементы: Все – отталкиваются от специфики услуги как товара (в той или иной степени они подчеркивают неосязаемость услуг, неотделимость от источника, несохраняемость и непостоянство качества). Все – указывают на необходимость внимания к таким стратегическим факторам маркетинга услуг как персонал, процесс обслуживания, материальное доказательство обслуживания. Большинство концепций признают необходимость использования дополнительных стратегий для управления маркетингом услуг. К таким дополнительным стратегиям относится внутренний маркетинг и интерактивный маркетинг.
Слайд 1
Западные маркетологи неоднократно пытались создать модели маркетинга услуг. Надо отметить, что какой-то общепризнанной модели маркетинга услуг не существует, но были выделены ряд общепризнанных структурных элементов этой модели. Наиболее популярные зарубежные модели маркетинга услуг: Модель Джона Ратмелла; Модель Пьера Элье и Эрика Ланжара (Сервакшн-модель); Модель КристианаГрёнрооса Модель Мэри Битнер Модель Филиппа Котлера
Слайд 2
Модель Джона Ратмелла (1974)
Первая попытка показать различие между функциональными задачами маркетинга в производственной и непроизводственной сферах:
Слайд 4
Serviceaction – англ. «обслуживание в действии». Модель разработана в 1976 году во Франции профессорами школы бизнеса при Марсельском университете. Модель подчеркивает не только одновременность производства и потребления услуги, но и её неосязаемость. Она показывает, что собственно происходит в процессе взаимодействия продавца и покупателя.
Слайд 5
Модель Пьера Элье и Эрика Ланжара(Сервакшн-модель)(1976)
Посмотреть все слайды
Загрузка...
