Оценка работы продавца консультанта. Оценка исполнения стандартов работы продавцов методом "тайный покупатель"

"Кадры решают все!" Это высказывание не потеряло своего значения до сих пор. Мало того, с каждым днем и с каждым витком развития бизнеса эти слова приобретают все больший вес среди руководителей торговых точек всех уровней - магазинов и салонов, кафе и баров, заправок и супермаркетов.

Движущей силой продаж, безусловно, являются люди. Их наличие рядом с товаром или продуктом крайне важно, и это наличие не зависит от формы торговли. Говорят, что есть единственная форма торговли, позволяющая обойтись без присутствия человека - так называемая полустационарная торговля, торговля через автоматы, пик развития которой в нашей стране наступит явно очень нескоро. Остальные формы продаж - закрытый прилавок, открытая форма продаж, продажа личная и даже торговля по системе заказов (в том числе Интернет) и каталогов - требуют участия человека в процессе обмена денег на товар.

Не секрет, что найти способного и результативного продавца очень непросто, так как мастера продаж сами по себе товар единичный, дорогой и уникальный. И хотя любой руководитель желает иметь в своем коллективе подобного высококлассного специалиста, это удается далеко не всем. Но перед тем, как искать лучших из лучших, перед тем, как давать объявления о найме таких сотрудников, следует задаться вопросами: "А нужны ли моему бизнесу дорогие в оплате суперпрофессионалы? А есть ли для суперпродавцов необходимый объем работы? А нет ли возможности организовать полноценный бизнес за счет небольших и приемлемых сейчас затрат на персонал?" Ответы на эти, несомненно, интересные вопросы помогут Вам оптимизировать расходы и исключит лишние траты на обучение своих продавцов.

В целом все продавцы в зависимости от стоящих перед ними задач делятся на несколько уровней, отчасти близких друг к другу и в тоже время очень непохожих… От того, к какому уровню работы должны относится Ваши продавцы, очень сильно зависит уровень их заработной платы, уровень их знаний и в целом затраты на персонал, которые Вы можете себе позволить. Продавец более высокого уровня стоит, безусловно, дороже, учить и совершенствовать его умения гораздо труднее, хотя отдача от него, как правило, значительно выше, чем от продавцов низших уровней.

В связи с этим постарайтесь определить, к какому уровню подготовки кадров должны относиться Ваши продавцы. Учтите, что большинству распространенных типов ТТ для результативной работы достаточно продавцов первого и второго уровня, а более высокие уровни подготовки персонала требуются в особенных условиях ведения бизнеса или в весьма специфичных точках продажи.

Итак, разделим продавцов по их навыкам, знаниям и умениям на четыре уровня подготовки и будем набирать их согласно формам торговли и типам ТТ, в которых им придется осуществлять свою деятельность.

Уровни подготовки продавцов.

"Коробейник".

Первый уровень подготовки продавца консультанта.

Продавца-консультанта первого уровня мало тревожат проблемы покупателя. Ему порой не нужны глубокие знания свойств и качеств товара. О творчестве в работе такого продавца не идет и речи. Это минимальный уровень подготовки, с которого начинается работа за прилавком. Для того, чтобы из человека с улицы получился продавец с начальной подготовкой, достаточно нескольких дней. Подобному претенденту дают представление о нескольких товарах или товарных группах, после чего выпускают его "в люди". Дальше продавец "нахватывается знаний" у своих коллег, у консультантов или специалистов по продукту, после чего работает самостоятельно. Как правило, такой продавец при продаже не выходит за рамки нескольких заученных фраз (их может быть достаточно много) относительно товара. Он старается выдать все, что ему известно, в гладком изложении во избежание появления у покупателя лишних вопросов, ответ на которые продавец дать не в силах. Приемы продаж, выяснение потребностей покупателя, изучение товара - все это чаще всего располагается за рамками внимания подобного продавца (на первом этапе работы - уж точно!). Работа с возражениями сводится к ответу на один-два наиболее часто встречающихся вопроса (как правило, обоснование цены и новизна или свежесть товара).

Подобные продавцы эффективно работают в точках с простым ассортиментом, в продуктовых и промтоварных магазинах с закрытой формой продажи (прилавки, ларьки и т.д.). Таких специалистов легко встретить на рынках, в электричках, в различных киосках и за лотками в людных местах.

Требования к продавцу первого уровня:

• Умение привлечь внимание покупателя к определенной торговой марке или определенному продукту
• Умение быстро рассказать об основных свойствах товара, интересующих покупателя
• Умение предложить ассортиментный ряд покупателю, требующему какой-то вид продукции ("А какое у Вас есть молоко?", "Дайте ребенку какую-нибудь игрушку!" и т.д.)
• Умение при благоприятной ситуации управлять поведением покупателя с целью ограничения времени на выбор продукта
• Умение работать с большими массивами покупателей (в случае возникновения очередей)

Для подготовки продавца первого уровня необходимости в применении специальных и глубоких тренингов нет. Вполне можно ограничится тренингом по продукту и механическим запоминанием фраз, составляющих основу работы с возражениями. Наиболее полноценной практикой подготовки продавца начального уровня является изучение (заучивание) элементов корпоративной книги продаж.

"Консультант". Второй уровень подготовки продавца-консультанта.

Продавец-консультант второго уровня работает по этапам техники продаж, предварительно изучив их и научившись пользоваться изложенными в них правилами. Все делает по шагам, творческая инициатива низкая, зачастую "заряжен" на работу с ранее известными возражениями. На практике использует 5-6 известных и отработанных приемов продажи. При этом нередко способен выявить потребности клиента или "выпятить" у клиента такие потребности, которые может удовлетворить предлагаемый продукт. Изучением глобальных потребностей не занимается, работает лишь на уровне сиюминутной ситуации - высвечивает все актуальные потребности, не берясь за их дифференциацию на доминантные и простые.

"Глупостей" в виде дружбы с клиентом не делает, чаще всего останавливаясь в развитии отношений на уровне завершения сделки. Эффективен для работы в ТТ с закрытым доступом, в многоассортиментных местах продажи, даже в некоторых видах салонов по продаже простых или не очень сложных продуктов (выбор которых не определяется эмоциональными привязанностями клиента).

Требования к продавцу:

• Уметь получать последовательное согласие клиента после каждого шага продажи или представления товара,
• Уметь сфокусировать внимание покупателя на свойствах товара,
• Быстро и емко излагать имеющуюся информацию о товаре,
• Задавать нужный темп разговора чередованием общения и необходимых пауз
• Уметь использовать техники активного слушания (правильно и своевременно задавать вопросы, избегать закрытых вопросов и т.п.)
• Уметь применять техники, связанные с управлением поведения потребителя в процессе продажи

Подготовка продавца второго уровня предполагает:

• обязательные тренинги по технике продаж,
• углубленные тренинги по продуктам и их применению,
• изучение практики применения продукта на примерах потребителей,
• тренинг по активному слушанию, работе с возражениями, ответам на вопросы,
• элементы тренинга по публичному выступлению.

"Эксперт". Третий уровень подготовки продавца-консультанта.

На этом уровне продавец превращается в консультанта, который совместно со своим клиентом выясняет его желания, переводит их в потребности. После этого начинается поиск даже не товара или его свойств, а поиск возможностей удовлетворения желаний клиента. Процесс продажи значительно усложняется, здесь нет прямого разделения на шаги или, тем более, продаж по утвержденному стереотипу. Важно, что определение, а точнее, чувствование желаний покупателя выносится на первое место. Продавец начинает выступать в роли агента, в роли домашнего консультанта, подчас вступая с клиентом в доверительный эмоциональный контакт. Интерес клиента, его эмоциональные порывы часто становятся важнее, чем достоинства товара и его характеристики. Продавцу необходимо научиться выявлять доминирующие потребности покупателя и, сделав упор именно на них, предложить наиболее подходящий вариант в продаже. Разговор между покупателем и продавцом становится похожим на откровения у психотерапевта - клиент ведет монолог, а продавец в это время просчитывает варианты продажи, ассортиментные тонкости продукта, который можно предложить клиенту.

Подобные продавцы наиболее часто встречаются в салонах ювелирных изделий, в салонах по продаже сложной бытовой техники, автомобилей, в сфере недвижимости, в процессе продажи программного обеспечения с последующим обслуживанием. Все сферы, где возникает потребность в больших, долгосрочных покупках, - место работы продавцов данного типа.

Требования к продавцу третьего уровня:

• Уметь слушать,
• Уметь управлять поведением потребителя,
• Уметь управлять не только поведением клиента, но и его эмоциональным состоянием,
• Уметь постоянно и незаметно для покупателя использовать техники активного слушания,
• Задавать необходимый темп разговора,
• Излагать только те сведения о продукте, которые не нарушат взаимоотношения и не насторожат клиента (то есть продавец третьего уровня должен отлично знать продукт и отношение к нему большого числа потребителей, опыт использования продукта и т.д.),
• Четко знать ограничения, которые накладываются на использования продукта (в противном случае легко потерять доверие клиента),
• Уметь корректно и четко отвечать на вопросы клиента с целью поддержания атмосферы конфиденциальности, искренности в отношениях

3-й уровень подготовки продавца требует следующих знаний и навыков:

• Специальные тренинги в области общения
• Опыт продаж в сходной сфере реализации 2-3 года или общий опыт продаж не менее 4-х лет (в идеале желательно профильное образование по продаваемому товару)
• Желателен предварительный опыт личных продаж
• Тренинги по активным техникам продаж
• Тренинги по особым видам общения (телефонное, холодные контакты и т.д.) для оптового продавца
• Тренинги по методикам завоевания доверия и быстрого установления контакта

Четвертый уровень подготовки продавца-консультанта. "Друг-советчик"

Подобная подготовка продавца консультанта предполагает наличие врожденных или приобретенных, развитых способностей психолога. Продавец данного уровня часто становится другом покупателя, к которому клиент обращается при возникновении сложностей в определенной сфере. Работник четвертого уровня подготовки не только с успехом выявляет желания клиента, но и легко определяет его настроение. Как и в предыдущем случае, процесс общения становится гораздо более значимым, нежели результат продаж. Интересно, что в отличие от продавца-"эксперта" "друг-советчик" не является жилеткой для изливаемых желаний. В данном случае продавец - равноправный партнер покупателя, к которому относятся как к равному, у которого спрашивают совета, как у родного. Продавец понимает это доверие и отвечает покупателю тем же. Знание и товара, и ситуации на рынке у реализатора продукции или услуги столь глубокое, что не возникает необходимости даже говорить о свойствах и качестве товара. Понимание продавцом психологии данного клиента настолько сильно, а их близость в какой-то сфере, относящейся к продаже,. так велика, что покупатель лишь уточняет детали, связанные с продуктом. Большинство значимых характеристик клиент оставляет на совести продавца, зная его порядочность, честность, умение разбираться не только в товаре, но и в настроении клиента.

Использование умений продавцов этого уровня подготовки необходимо в ресторанах или магазинах, где человек может быть завсегдатаем. Высокого уровня подготовки требуют и некоторые специальности в сфере обслуживания (продажа услуг) - парикмахеры, массажисты, консультанты в фитнесс-клубах и т.д. В описываемой манере работают высококлассные специалисты-риэлтеры, продавцы элитных автомобилей, животных, квартир, средств роскоши. Интересно, что такие продавцы психологически затребованы во всех торговых сферах (при оценке таких специалистов вспомните фразу, которую многие из нас любят произносить в магазине: "Что Вы мне посоветуете?" это слова, направленные именно к продавцам четвертого уровня), но эффективнее всего они работают там, где есть возможность для личного общения в течение некоторого времени. В торговых точках с закрытой формой продажи и постоянной очередью таких специалистов, как правило, не бывает: "друг-советчик" - индивидуал, работающий с каждым клиентом отдельно, самостоятельно и частенько - с глазу на глаз.

Выделить требования, предъявляемые к продавцу этого уровня, крайне сложно, ибо в подобных сферах продаж "душа покупателя - потемки". Очертить некоторые "грани" такого продавца все же можно:

• Умение слушать клиента
• Умение работать с эмоциональными составляющими клиента
• Умение подстраиваться к клиенту и вести его за собой в процессе обсуждения и общения
• Глубоко и серьезно знать не только товар, но и рынок, на котором работает
• Умение разбираться в тонкостях применения товара и, по возможности, иметь значимый по времени личный опыт его использования
• Умение в простом разговоре "ни о чем" заострить внимание клиента на необходимом ему продукте и…
• Все то, что перечислено ранее (для продавцов второго и третьего уровня)

4-й уровень подготовки продавца требует реализации следующих условий:

• Длительный (4-5 лет) период работы продавцом-консультантом в сложных условиях (желательна типовая схожесть сферы реализации продукта с Вашим)
• Опыт личных продаж обязателен
• Специальное образование (торговое с опытом работы или в психологии продаж), лучше системное (не отдельными блоками, а курсом как основное или второе высшее)
• Системное мышление в области применения результатов тренингов продаж, психологических и т.п.
• Специальные тренинги (в том числе тренинги параспособностей) в области общения с людьми и управления поведением визави (например, НЛП)
• Тренинги в области лидерства
• Отличные коммуникативные навыки
• Широкие общие знания и общая культура личности
• Тренинги по основам маркетинга и рекламы

После детализации уровней подготовки продавцов, их навыков и умений, после разделения всей массы людей, желающих работать в торговле, по каким-то принципам, нужно подумать о том, куда и в какой вид торговой точки (точки реализации или оказания услуг) "пристроить" того или иного специалиста, готового к добросовестному труду. Безусловно, каждая торговая точка, в зависимости от типа и вида торговли, требует своего уровня подготовки продавцов и исполнителей услуг.

Наверняка понятно, что в элитном магазине сложной бытовой техники не принесет необходимой отдачи продавец первого уровня - повторение "заезженной пластинки" о трех-четырех свойствах плиты или стиральной машины приведет к потере покупателя, падению имиджа магазина и уменьшению лояльности к месту продажи (или даже лояльности к торговой марке). В то же время продавцу четвертого уровня нечего делать в продовольственном магазине с закрытой формой продажи при наличии очереди - ни один из имеющихся в арсенале подобного продавца навыков не будет востребован, затраты на обучение и удержание продавца такого уровня будут несоизмеримы с пользой от его работы.

"Магазину требуется продавец (прописка и наличие медицинской книжки обязательно!)".

Если на дверях Вашей торговой точки висит подобное объявление или Вы намерены вывесить его в ближайшие дни, то полезно будет понять, какой уровень подготовки продавца будет полезен и интересен Вашему бизнесу или виду торговли.

Продавцы-консультанты первого уровня подготовки хорошо показывают себя в следующих видах торговли и типах торговых точек:

• закрытая и открытая формы продажи продовольственных товаров (гипермаркеты, супермаркеты, магазины и палатки),
• магазины типа CASH&CARRY,
• магазины распродаж (система дискаунта),
• автозаправки,
• точки быстрого питания,
• аптечные пункты,
• ночные магазины смешанного ассортимента,
• точки реализации простых или четко стандартизированных с точки зрения общения с получателем услуг (камеры хранения, простые фотоуслуги, ремонт обуви, почта, металлоремонт, прачечные, ремонт бытовой техники и т.п.)

Второй уровень подготовки продавцов наиболее часто затребован в точках реализации непродовольственных товаров:

• магазины (от гипермаркетов до мини-палаток) по продаже бытовой техники, электроники, одежды, обуви
• магазины и салоны по продаже средств и услуг мобильной связи
• салоны и точки продаж специализированных товаров или услуг, реализуемых для ограниченной целевой аудитории (ортопедические салоны, салоны автозапчастей, салоны по продаже автомобилей средней и низкой ценовых категорий, магазины музыкальных инструментов и т.д.)
• точки продаж товаров типа "Флора-Фауна"
• парфюмерные магазины "для всех" (не ориентированные на VIP-клиента)
• магазины сувенирного и подарочного ассортиментов
• точки по оказанию сложных услуг (ателье, пункты проката, фотоателье, фотолаборатории, "народные" парикмахерские, магазины стройматериалов с подбором цветовой гаммы красок и т.д.)

Третий уровень подготовки продавцов нужен в следующих сферах бизнеса:

• салоны по продаже специфического товара, в выборе которого эмоциональный фактор играет высокую роль свадебные магазины, точки продажи элитных автомобилей, эксклюзивные ювелирные магазины
• точки продажи сложных товаров и услуг компьютерные программы из серии "под пользователя" или "под задачу", мебель для кухни со встраиваемой техникой, большинство обычных риэлтерских агентств
• точки общественного питания ресторанного типа (особенно с редкими и национальными меню)
• места реализации товаров и услуг особого, элитного характера (чайные клубы, магазины коллекционных вин и т.п.)
• косметологические центры и элитные места реализации услуг для здоровья (VIP-фитнесс, VIP-бассейн и т.д.)
• торговые точки, оказывающие услуги по индивидуальному изготовлению товаров (ортопедические мастерские, магазины оптики в случае предварительного подбора стекол или оправ, элитарные дизайнерские ателье)
• точки продажи товаров модульного характера (компьютеры, мебель, некоторые виды бытовой техники)

Наиболее редкими и пересекающимися с торговыми точками последнего типа являются места реализации, где могут работать продавцы четвертого уровня. Поскольку для таких людей продажей и процессом реализации чего-либо является сама жизнь, их образ мышления и действия в любых обстоятельствах, то ограничений в их работе чаще всего нет. Замечен наиболее высокий процент специалистов четвертого уровня подготовки в риэлтерском бизнесе, высокотехнологичных магазинах, в сфере продаж ювелирных изделий и т.д. Главное отличие продавца четвертого уровня умение результативно работать в сложных условиях личных продаж, когда каждое слово может нести решающее значение и определять исход всей сделки.

Как указывалось выше, уровни подготовки продавцов являются не только ступенями оценки персонала. В равной степени они затратные финансовые рычаги, определяющие успех или поражение торговой точки, ее конкурентоспособность, возможность выжить в непростых условиях современного бизнеса. Надеемся, что критерии оценки продавцов помогут любому предпринимателю не только проанализировать работников, но и сэкономить средства путем правильного и рационального подбора персонала в торговой точке.

Оценка персонала в магазине, является одним из главных элементов эффективного управления в бизнесе. Ведь именно персонал осуществляет все важные функции розничного бизнеса и оценка его должна проходить корректно. Как грамотно организовать контроль за сотрудниками расскажем в нашей статье.

О чем вы узнаете:

Для чего проводится оценка эффективности работы персонала

Оценка эффективности работы и аттестация персонала – это один из процессов общего управления бизнесом, который направлен на то, чтобы определить, насколько специалисты соответствуют предъявляемым требованиям и ожиданиям руководства.

Оценка эффективности работы нужна чтобы определить возможности ротации персонала. То есть возможность назначения некоторых специалистов на другие должности (с их согласия и с соблюдением норм трудового законодательства), где они будут более эффективны и более полезны.

Речь идет, в том числе, о карьерном росте, повышении в должности, либо об улучшении условий труда, например, повышении заработной платы или расширении социального пакета.

И естественно, оценка и аттестация персонала проводится для выявления тех сотрудников, которые не соответствуют своей должности, для того, чтобы прекратить с ними трудовые отношения.

Оценка и аттестация персонала: цели и задачи

​У проводимой в магазине оценке персонала три основные цели:

1. Административная: оставить работника на той же должности без изменений с теми же условиями труда, повысить в должности или повысить заработную плату, понизить в должности или уволить;
2. Информационная цель: сбор информации о персонале, для дальнейшего анализа и помощи в принятии руководством фирмы правильных управленческих решений, касающихся дальнейшего развития бизнеса;
3. Мотивационная цель: сама по себе оценка работы персонала мотивирует людей, сотрудников к повышению результативности своей работы.

Очень важно, чтобы оценка и рассмотрение результатов аттестации персонала проводились объективно. В этом случае играет немалую роль психологический аспект оценки работы персонала: если меня объективно оценивают, то я должен развиваться и показывать лучшие результаты.

Естественно, это актуально для амбициозных работников магазина. Аттестация позволяет выявить тех, у кого есть амбиции к дальнейшему развитию, а кто лишь способен плыть по течению.

Оценка и контроль работы персонала преследует следующие задачи:

• оценка потенциала каждого сотрудника для дальнейшего роста. Также, можно оценить риски того, что некомпетентный сотрудник займет важную руководящую должность;
• определение затрат на обучение персонала. Эта статья затрат в бюджете, прежде всего, инвестиции в дальнейшее развитие магазина;
• поддержка у работников чувства справедливости, ответственности и повышает мотивацию к хорошему качественному труду;
• организация и обеспечение эффективной обратной связи от работников в сторону руководства. В целом организуется взаимосвязь и обмен информацией между руководством и ее персоналом;
• подготовка программы обучения персонала. Тогда затраты на обучение персонала будут направлены на четко обозначенные нужды.

Индивидуальный подход к сотрудникам поможет найти сервис для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру. Введите персональный распорядок дня, но держите на контроле список дел подчинённых и, при необходимости, корректируйте его.

Оценка и аттестация персонала: кто, кого и как проверяет

Оценку эффективности работы персонала проводят четыре категории специалистов:

1. Линейные руководители. Это начальники отделов, структурных подразделений, руководители департаментов, то есть непосредственные начальники тех работников, эффективность работы которых оценивается;
2. Работники отделов кадров или службы управления персоналом. Оценка и контроль за работниками – их непосредственная функциональная задача;
3. Коллеги работников, чья работа оценивается. В процессе оценки эффективности работы персонала, конкретных работников, проводится опрос и коллег этих работников;
4. Специалисты, которые не имеют непосредственного отношения к магазину. Это работники экспертных служб, работающих в области управления персоналом, независимые эксперты.

Обычно для принятия правильного решения обращают внимание на мнение об оцениваемых сотрудниках всех указанных выше специалистов. Работники магазина оцениваются либо в разрезе отделов или подразделений, либо в разрезе каждого работника отдельно.

Предметами оценки и контроля являются следующие:

• Личные качества сотрудников;
• Процесс труда, то есть, как человек работает, как полно выполняет возложенный на него функционал;
• Результативность работы персонала, работника.

Оценка эффективности работы сотрудников проводится с учетом следующих пяти групп факторов:

• Естественно-биологические: пол сотрудника, возраст, состояние его здоровья, умственные и физические способности;
• Социально-экономические: состояние экономики страны в целом и региона, в котором работает фирма, законы и государственные ограничения, уровень жизни, уровень социальной защищенности по стране и по региону;
• Технико-организационные факторы: квалификация работника, степень его мотивации, характер решаемых им задач, сложность труда и выполняемых задач, состояние организации его труда, рабочего места, условия труда;

• Социально-психологические: отношение к труду самого работника, отношение его к работодателю, психофизиологическое состояние работника. Важная группа факторов, оказывающих существенное влияние на результативность труда работников, их эффективность;
• Рыночные факторы: общее состояние рыночной экономики страны и региона, степень ее многоукладности, развитие предпринимательства и защищенности предпринимательского сообщества, уровень приватизации, уровень конкуренции в отрасли, уровень инфляции и другие макроэкономические показатели;

Методы оценки персонала в организации

Существуют следующие методы оценки персонала в организации:

• Тесты на профессиональную пригодность, разработанные специалистами. С их помощью определяется, может ли человек, исходя из своих качеств (личных и деловых) выполнять нужные функции и насколько эффективно он сможет это делать;
• Общие тесты на выявление способностей. Они определяют не только то, насколько эффективно может работать человек на конкретной должности, но и выявляют предпочтительные для человека роды занятий;
• Биографические тесты, изучение биографий. Во время этих тестов изучаются такие аспекты, как семейные отношения человека, его физическое и эмоциональное развитие, его потребности и интересы, хобби, увлечения;
• Личностные тесты. Оцениваются отдельные личностные качества (деловые, личные) человека, их степень развития и влияния на общую эффективность работы;
• Интервью. Изучение сотрудника фирмы происходит во время беседы, в ходе которой задаются необходимые и уточняющие вопросы. Оценка происходит на основе того, что и как отвечает человек на заданные вопросы;
• Рекомендации. Изучаются и анализируются предоставленные сотрудником рекомендации от бывших работодателей. Анализируется информация, которая представлена в рекомендации, а также то, как эта информация представлена;
• Центры оценки персонала. Магазин может нанять специализированную фирму, которая является экспертом в области работы с персоналом (HR-агентство);
• Нетрадиционные методы. Некоторые фирмы, осуществляя оценку и контроль за персоналом, используют полиграф (детектор лжи). Чаще это связано со спецификой работы, когда персонал работает с секретной или важной коммерческой информацией.

С помощью детектора лжи также можно выявить склонность работников к алкогольной или наркотической зависимости, а также определить вероятность того, что сотрудник может воровать из магазина либо осуществлять еще какие-то противоправные действия, нанося ущерб своей фирме.

К нетрадиционным методам оценки персонала относятся также беседы с психологом, психоаналитиком, прохождение психологических тестов, которые затем анализирует психоаналитик.

Критерии оценки персонала в организации

Критерий оценки персонала – это своего рода порог, определяющий, удовлетворяет персонал компанию или нет. Разделяют четыре группы критериев:

1. Профессиональные критерии. Они показывают, насколько сотрудник является профессионалом своего дела, характеризуют его проф. качества, умение, опыт, навыки;
2. Деловые критерии. Среди них ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. Морально-психологические критерии. Это его честность, способность к самооценке, способность воспринимать критику, справедливость, а также психологическая устойчивость;
4. Специфические критерии. То, что не вошло в первые три группы, но что также имеет важное значение. Это особенности личности работника, его харизматичность, авторитетность среди коллег, состояние здоровья.

Проводя оценку и организуя контроль эффективности персонала, необходимо соблюдать определенные требования.

• Объективность: чье-то личное мнение о сотруднике не должно оказывать влияние на результат оценки. Оценка персонала должна показывать реальную картину;
• Надежность, достоверность и реалистичность;
• Результаты проведенной работы по оценке и анализу эффективности персонала должны предоставить руководителю магазина;
• Комплексность: изучаются не только профессиональные и личностные характеристики работников, но и информация о связях внутри магазина и неформальные отношения;
• Доступность: должна быть возможность ознакомиться не только руководителю фирмы и специалистам, но и самим работникам, чья эффективность оценивалась;
• Проводимая работа по оценке персонала не должна вносить дезорганизационный элемент в работу, не должна мешать обычным производственным процессам и ни в коем случае не должна вселять в персонал ощущение дискомфорта.

Правильно проведенная работа по оценке работы персонала предоставит предпринимателю важную информацию, используя которую он сможет повысить эффективность своей деятельности.

C программой для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру вы легко сможете ставить планы своим подчиненным и отслеживать их выполнение. Система мотивации станет прозрачной и продавец сможет сам понять сколько и за что он заработал.

Правильные критерии оценки сотрудников. Видео

Мнения экпертов о контроле персонала

Елена Кузьменко, директор представительства Gunze в России:

Для контроля продавцов в наших магазинах стоит видеонаблюдение. Время от времени из офиса смотрим онлайн-трансляцию с камер в магазинах. Это позволяет не только понимать, чем занимается продавец, но и отслеживать поведение покупателей: чем интересуются, что смотрят.

Кроме того, мы примерно раз в полгода проводим проверку тайным покупателем. Такие проверки мы не скрываем от продавцов, потому, что сам факт внезапной проверки очень дисциплинирует наших консультантов.

Что касается контроля воровства среди продавцов, то нас спасают договора финансовой ответственности. При этом со своей стороны мы комплектуем магазин всем необходимым оборудованием от краж, чтобы уменьшить воровство со стороны покупателей.

Елена Воробьева, HR-директор АДАМАС:

Наша компания - сетевой оператор, поэтому контроль (в первую очередь мы говорим о контроле за соблюдением стандартов обслуживания компании) обеспечивается через регулярные проверки методом «тайный покупатель».

При этом хотела бы подчеркнуть, что для нас тайный покупатель - это практический инструмент, который позволяет точечно выявить пробелы в конкретных магазинах. У нас работает собственная служба.

На наш взгляд, только при глубоком погружении и гибких настройках тайный покупатель становится действительно эффективным инструментом, а не просто замером «средней температуры» по сети.

По итогам проверок мы четко видим пробелы каждого магазина. Недоработки - не ошибается тот, кто ничего не делает - расцениваем как техническое задание для проведения корректировочного обучения, которое по результатам каждого случая проводится точечно и предметно.

То есть у нас «тайник» – это не инструмент наказания, а наоборот мотиватор: успешная проверка – плюс к заработной плате. У нас нет штрафов, это принципиальная позиция компании. Нам важно, чтобы сотрудники объективно воспринимали необходимость контроля.

Для того, чтобы понять потенциал отдела продаж в целом и каждого сотрудника в отдельности, проводится оценка работы менеджеров по продажам. Опытные сотрудники отдела персонала проводят эту оценку с количественной и качественной стороны, выявляя наглядный и скрытый потенциал сотрудников.

После оценки работы продавцов аналитическая сводка передается вышестоящему руководству, которое уже на основании полученного анализа принимает управленческие решения.

Ниже перечислены критерии, по которым часто оценивается результативность менеджеров отдела продаж:

• результаты работы;
• поведенческие особенности;
• качество выполнения должностных обязанностей;
• уровень профессиональной подготовки и квалификации;
• другие критерии на усмотрение менеджера по персоналу.

Так как менеджер по продажам считается лицом компании и он представляет компанию для клиентов, его оценивают не только внутри организации, но и снаружи — опрашивая клиентов или проводя исследования на качество обслуживания.

Показатели, по которым происходит оценка, исчисляются в количественном и качественном выражении. Приведем пример количественных показателей:

• по объему продаж за установленный период времени;
• по объему продаж по значимым для компании товарам или их группам;
• по наличию положительной динамики продаж;
• по количеству приведенных новых клиентов;
• по количеству удержанных постоянных клиентов;
• по динамике увеличения суммы среднего заказа для постоянных клиентов;
• по средней сумме сделки;
• по наличию или отсутствию просроченной дебиторской задолженности;
• по показателям продаж товаров или услуг во время акций.

Все показатели оценки продавцов должны быть отождествлены с долгосрочными целями самой компании. а также сопряжены с их должностными обязанностями.

Руководитель отдела продаж может проводить оценку менеджеров отдела самостоятельно с помощью программных продуктов компании, а также с помощью CRM-системы. При оценке работы персонала следует также учесть сезонность продаж, рекламные компании и их периодичность. К тому же, не стоит оценивать продуктивность деятельности менеджера по продажам по большому количеству параметров — специалисты рекомендуют выбирать не более 5.

Количественные результаты менеджера расскажут работодателю об экономической выгоде иметь такого сотрудника, об окупаемости его труда и приносимой им прибыли. Хорошо, если сотрудник приносит доход для компании не меньше, чем зарабатывает сам.

Качественные показатели позволяют оценить вклад каждого менеджера в общий имидж компании на рынке, в ее репутацию и имидж. Также по качественным показателям оценивают перспективы менеджера для ее дальнейшего карьерного и профессионального роста. Проводя подобную оценку можно оценить коммуникабельность сотрудников, их лояльность по отношению к компании, их клиентоориентированность, умение принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию.

Какие качественные показатели сотрудников можно оценивать?

• профессиональную подготовку (позволяют выявить необходимость и направление для дальнейшего обучения);
• уровень удовлетворенности клиентов (возможности для улучшения качества обслуживания как отдельного сотрудника, так и компании в целом);
• уровень информированности клиентов о новинках и акциях компании (возможности для изменения информационной поддержки и стандартов обслуживания клиентов);
• исполнительская дисциплина (отсутствие опозданий, выполнение работы в срок);
• соблюдение стандартов компании (наличие/отсутствие демонстрационного несоблюдения правил — не носят бейдж, галстук и пр.);
• уровень лояльности менеджера к компании-работодателю (заинтересован ли сотрудник в общем успехе, доволен ли условиями труда и отношениями в коллективе);
• оценка особенностей мотивации сотрудника (как инструмент «подталкивания» его к лучшим результатам);
• готовность взаимодействовать с другими отделами и сотрудниками;
• другие показатели, на усмотрение руководителей и службы персонала.

Какими методами происходит оценка качественных показателей?

• Опросные листы для сотрудников . Таким способом можно проводить оценку менеджера его коллегами, руководителем, клиентами. Подобные опросники чаще всего используют при аттестации сотрудников, конкурсе на вакантное повышение или перемещении кандидатуры в кадровый резерв.
• Тестирование . На предприятии могут проводиться различные виды тестирования: на профессиональную компетенцию, знание техники продаж, на определение уровня качества обслуживания, а также на определение психотипа личности и возможных талантов.
• Интервью . При такой форме оценки руководитель хочет услышать практические примеры ситуаций и узнать, как действовал работник в этих ситуациях, а также услышать объяснения и обоснование действий.
• Метод оценки 360 градусов . Проверяющий узнает мнение о работе менеджера от всех людей, с которыми тот контактирует — от коллег и руководства до клиентов.
• Профильные бизнес-кейсы — примеры рабочих ситуаций, требующие решения, позволяющие раскрыть уровень компетенции менеджера.
• Aссессмент-центр . В этом случае действия менеджера и его качества оценивают по результатам кейсов одновременно несколько человек. Оценка будет обоснована в случае, когда кейсы будут подобраны на анализ установленных компанией качеств, а проверять сотрудника будут действительно компетентные и высококвалифицированные люди.
• Оценка менеджера по KRI . Сотрудника оценивают по ключевым показателям эффективности в крупных компаниях, где автоматизированы и отработаны бизнес-процессы.
• Обзвон или опрос клиентов . В этом случае оценивают уровень удовлетворенности клиентов работой менеджера и компании в целом. Как правило, подобной оценкой занимается отдел по работе с клиентами либо периодически руководитель.
• Проверка качества обслуживания методом «Тайный покупатель» . Закупка товара специально подготовленным сотрудником, который оценивает впечатление покупателя от посещения данного магазина или организации. На этом методе оценки мы остановимся подробнее.

Метод «Тайный покупатель»

Это один из самых распространенных и самых объективных методов оценки качества обслуживания. Иногда в качестве «тайников» ходят по магазинам профессиональные тренинг-менеджер, но чаще это бывают обычные покупатели, которые согласны высказать свое мнение по поводу работы магазина и его сотрудников за небольшую плату.

Во время такого визита проверяющий обращает внимание на внешний вид и чистоту помещения, удобство расположения товаров, внешний вид персонала и его местоположение, готовность персонала контактировать и время подхода к клиенту, на соблюдение этапов продаж, умение менеджера по продажам выявить потребности, презентовать товар, отвечать на возражения, наличие предложения дополнительных услуг, умения завершать продажу, а также высказывает общее впечатление от визита и свое мнение о работе персонала.

Тайный покупатель может проводить проверки несколькими способами:

1. По телефону. Таким способом выявляется насколько сотрудники знакомы со стандартами телефонного общения, как они соблюдают эти стандарты, а также оценивается общее впечатление от разговора с менеджером по телефону.
2. Через форму обращения на сайте, переписку по e-mail или в социальных сетях . Производится оценка скорости работы менеджеров, адекватность и информативность ответов, а также уровень вежливости и культуры электронной переписки.
3. Проверка сотрудников на честность. Могут предложить сомнительную операцию с целью узнать, насколько сотрудник честно работает.
4. Проверка соблюдения сотрудниками компании условий акций и маркетинговых предложений . Тайный покупатель узнает, предлагают ли продавцы акционный товар всем клиентам.
5. Проверка работы конкурентов . Подобная проверка позволяет понять, насколько качество обслуживания и уровень работы конкурентов сопоставим с данными о компании — заказчике.

По результатам оценки менеджеров по продажам могут быть проведены следующие мероприятия:

• Выделены слабые стороны в подготовке сотрудников, на основе которых составлен график их обучения;
• Перераспределены менеджеры между отделами в в соответствии с уровнем необходимой квалификации;
• Внесены изменения в систему мотивации менеджеров по продажам в соответствии с изменением текущей ситуации;
• Разработаны программы повышения лояльности сотрудников;
• Приняты меры по улучшению дисциплины;
• Устранены недостатки в структуре организации и ее бизнес-процессах;
• Устранены выявленные управленческие проблемы и др.

Что делать с лучшими и худшими менеджерами по продажам расскажет этот сюжет.

Левитас Александр

Когда на моих семинарах заходит речь о продажах, я обычно прошу группу ответить, что влияет на продажи. Обычно называют и цену, и ассортимент, и сервис, и выкладку, и навигацию, и POS-материалы, и компетенцию консультанта, и... Но когда я прошу ответить, что важнее всего - обычно зал единодушно отвечает: «Работа продавца!»

И это действительно так. Многие бизнесмены наступают на одни и те же грабли: вкладывают миллионы рублей (а то и миллионы долларов) в помещение, ремонт, мебель, торговое оборудование, товарные запасы... А потом приходит один человек и спускает все вложенные деньги в унитаз. Кто этот человек? Плохой продавец.

Поэтому сделать так, чтобы продавцы хорошо работали - критически важно для любого бизнеса, если только это не магазин самообслуживания и не вендинговые автоматы.

Четыре ключа к успеху продавца

Когда я прошу зал назвать основные факторы, влияющие на результативность продавца, все ответы обычно можно собрать в 4 категории:

1. Знания
2. Мотивация
3. Личностные качества
4. Внешний вид

Знания - это компетенции продавца. Сюда входит и знание ассортимента и конкретных товаров, и знание технологии продаж, а в некоторы случаях и знание рынка, и знание клиентов, и знание истории собственной компании и её продуктов.

Мотивация - это желание продавца продавать хорошо и много. Желание быть результативным.

Личностные качества - это все черты характера, все психологические особенности. Сюда мы относим и открытость, и коммуникабельность, и устойчивость к отказам, и готовность играть в команде, и обучаемость, и... Список можно продолжать ещё долго.

Наконец, внешний вид - это рост, вес, черты лица, строение тела, осанка, состояние волос и зубов, наличие татуировок и шрамов и так далее. Сюда же относится и манера одеваться, и причёска, и пирсинг - но это уже не так критично.

Когда мы говорим об этих четырёх факторах, важно понимать: два из них поддаются коррекции, два - нет.

Два фактора, которые можно изменить

Как несложно догадаться, Вы как наниматель (или как руководитель отдела продаж) можете и должны повлиять на знания продавца и на его мотивацию.

В компании должна быть программа обучения новичков, должна быть программа постоянного повышения квалификации всех продавцов, должна быть книга продаж либо какой-то её аналог, крайне желательно наличие «книжной полки продавца».

При этом очень важно, чтобы у продавца были не только знания, но и навыки. В чём разница? Знания есть у человека, прочитавшего учебник по боксу - а навыки есть у человека, отходившего хотя бы несколько месяцев в секцию бокса. На кого из них Вы бы поставили в уличной драке? Вот и с продавцами так же. Поэтому система обучения должна быть нацелена не на сдачу экзаменов, а на формирование навыков успешных продаж.

Мотивацию же помогают создать несколько вещей. Это и мотивация материальная - зарплатная схема, позволяющая хорошим продавцам зарабатывать много, а плохих вынуждающая жить впроголодь. Это и мотивация карьерная, позволяющая хорошим работникам получать всё больше бонусов, льгот и уважения, а лучшим (если они захотят) - стать лидерами команд, руководителями отделов и так далее. Это и мотивация вниманием руководителя (Брайан Трейси на нашем совместном семинаре советовал директору по продажам проводить 70% времени с 30% лучших продавцов), и мотивация репутационная, и мотивация соревновательная, и...

Причём критически важно, чтобы были задействованы несколько схем мотивации одновременно, одной лишь материальной мотивации недостаточно, чтобы удержать лучших. Об этих инструментах мы тоже поговорим на семинаре о бизнес-процессах.

А вот с двумя другими факторами ситуация иная.

Два фактора, которые изменить не получится

Личностные качества продавца, будь то его открытость или закрытость, ответственность или безответственность, работоспособность или низкий тонус, активная или пассивная жизненная позиция и т.п. - это вещи, которые Вам изменить не удастся. Я не буду утверждать, что их нельзя изменить вообще, но изменения точно не будут быстрыми, и вряд ли Вы захотите оплачивать работнику пять лет интенсивной психотерапии.

Внешний вид поддаётся коррекции, но в очень незначительной мере. Человека можно заставить умыться, вынуть серьгу из носа, причесать его и переодеть. Но Вы не сможете ничего сделать с его комплекцией, с его тембром голоса, с состоянием его зубов, с его осанкой и т.п.

Поэтому личностные качества и внешний вид должны стать критериями отбора при найме продавцов. И если человек не соответствует требованиям Вашего бизнеса, Вы просто его не нанимаете.

Вообще, существует семь видов тестирования при найме - помимо тестирования личностных качеств и оценки внешности, есть ещё пять других типов проверок. Стоит Вам пренебречь хотя бы одним из них - и вот Вы уже наняли неподходящего человека. Формат статьи не позволяет рассказать о них подробно, но я сделаю это на семинаре «Бизнес под пальмой».

Секретный фактор, о котором забывают 90% директоров по продажам

Помимо знаний, мотивации, личностных особенностей и внешности - есть ещё один секретный фактор, о котором забывают 90% директоров по продажам. Хотя этот фактор не менее важен, чем любой из предыдущих четырёх.

Пятый фактор - это соответствие продавца. Соответствие товару, соответствие ценовой категории, соответствие дизайну офиса, соответствие стереотипам... Или, проще говоря, соответствие ожиданиям клиентов.

Подумайте, леди - купите ли Вы ночной увлажняющий крем для чувствительной кожи с экстрактом косточек персика (уф, выговорил), если за прилавком отдела косметики будет стоять бородатый мужик в спортивном костюме?

Подумайте, джентльмены - купите ли Вы дизель-генератор или прицел к карабину «Сайга-12», если за прилавком будет стоять «солярная» девушка лет 19 с силиконовыми губками, длинными ногтями и длинными ресницами?

Если продавец не соответствует ожиданиям клиента, доверия к этому продавцу не возникает. И тогда клиент либо просто не подходит к прилавку, либо продавцу приходится стену головой прошибать, доказывая свою компетентность. И то, и другое, как Вы понимаете, не лучшим способом сказывается на ваших продажах.

Например, в одном из соляриев в Питере продажи шли вяло, потому что администратором работала натуральная блондинка с прозрачной бело-розовой кожей - люди задумывались, что не так с этим солярием, если работник в нём не загорает.

Что делать с пятым фактором?

Для того, чтобы продажи шли бодрее, старайтесь либо набирать таких сотрудников, чей пол, возраст, внешний вид, биография и манера речи соответствуют ожиданиям клиентов - либо хотя бы старайтесь «доработать напильником» продавцов существующих, чтобы приблизить их к клиентским ожиданиям.

В том же солярии, когда блондинку заменили на загорелую чуть ли не до цвета шоколада девушку, продажи резко пошли вверх.

Ещё в одном бизнесе - магазине женской одежды «для тех, кому за 30» - продавщицами работали спортивные девушки 18-20 лет в коротких топиках, открывающих плоский животик. И как-то не находили с ними общего языка покупательницы, хоть плачь. Но когда владелец заменил этих девушек на зрелых женщин в возрасте 35+, продаже просто взлетели ракетой.

А мой ученик Кирилл из Израиля, владелец компании «Baraq Computers», переодел свой персонал на манер работников крупных IT-корпораций - чёрные туфли, чёрные брюки, голубая рубашка... Продажи выросли на 17% за счёт того, что возникло доверие к продавцу. Похожие ходы я использовал для других компьютерных магазинов - моих клиентов, и всегда это давало значимый рост продаж.

Примеров можно привести ещё много, но смысл один. Соответствие продавца ожиданиям клиента упрощает и поднимает продажи, несоответствие - усложняет и снижает.

А где сталкивались с «несоответствующими» продавцами вы, леди и джентльмены?

И «соответствуют» ли Ваши продавцы клиентским ожиданиям?

Показатели эффективности работы отдела продаж и продавцов – это точка отсчета в оценке работы отдела продаж. Только благодаря этим показателям можно сказать, насколько успешной была работа за отчетный период.

Для того чтобы понять, насколько эффективно работает отдел продаж в целом и каждый продавец в частности, нужно оценить количественные и качественные показатели работы отдела продаж и продавцов.

Количественные показатели работы отдела продаж и продавцов

• достигнутые поступления от продаж;
• получение прибыли;
• объем продаж на потенциального клиента;
• объем продаж на фактического клиента;
• число заказов за период;
• объем продаж новым потребителям;
• число новых потребителей.

Обратите внимание, что все эти показатели связаны с реализованной продукцией. Существуют и другие количественные показатели работы, которые включают:

• число контактов с потребителями;
• количество контактов на одного потенциального клиента;
• количество контактов на одного фактического клиента.

Эти сведения дают возможность определить:

• соотношение между поступлениями от продаж и общим числом контактов с заказчиками;
• соотношение между прибылью и общим числом контактов с заказчиками;
• соотношение между числом полученных заказов и общим числом контактов с заказчиками (эффективность общения).

Эти соотношения помогают получить ответы на следующие вопросы:

• Удалось ли продавцу добиться запланированного уровня продаж?
• Отражается ли достижение запланированного объема продаж на прибыли?
• Не добился ли продавец или торговый представитель запланированного объема продаж путем предоставления заказчикам неоправданно высоких скидок?
• Уделяет ли продавец достаточно времени для работы с потенциальными клиентами?
• В какой степени работа с потенциальными клиентами оправдана по числу полученных от них заказов?
• Достаточно ли торговый представитель общается с потенциальными клиентами в течение определенного времени?
• Достаточно ли у торгового представителя повторных контактов с клиентами по различным категориям?
• Не уделяет ли продавец слишком много внимания клиентам с низким потенциалом?
• Как число проведенных переговоров отражается на показателях продаж?
• Продавец выполняет план по объему продаж за счет большого числа небольших заказов или небольшого числа крупных заказов?
• Является ли прибыль с одного заказа достаточной для оправдания объема работы по клиенту?

Многие из перечисленных показателей указывают на возможные причины, по которым продавец может не достичь установленного для него .

Возможно, продавец ленится, и поэтому требуемого числа контактов с потенциальными клиентами не происходит. Возможно, показатель состоявшихся контактов вполне удовлетворительный, однако их эффективность (соотношение между объемом продаж и общим числом контактов) достаточно низкая. Это может свидетельствовать о недостатке профессиональной подготовки. Может быть, продавец слишком много общается с постоянными заказчиками и не уделяет достаточно времени потенциальным клиентам.

Качественные показатели работы отдела продаж и продавцов

Менеджер по продажам также должен оценивать качественные показатели работы отдела продаж и продавцов . Это более субъективная информация, и она может быть получена тогда, когда менеджер по продажам наблюдает за работой сотрудников. Для выявления качественных показателей работы используются несколько параметров.

Навыки и умения по продажам:

• Установление контакта с потребителем и углубление взаимопонимания.
• Способность задавать правильные вопросы и выявлять потребности.
• Качество презентаций при продажах.
• Использование визуальных средств.
• Умение преодолевать возражения.
• Способность завершать сделку продажей.

Взаимопонимание с потребителем:

• Насколько хорошо потребители воспринимают конкретного продавца?
• Насколько потребители удовлетворены обслуживанием, полученными рекомендациями, надежностью работы продавца?
• Как часто потребители жалуются на работу продавца?

Организация работы. Уровень организации работы зависит от того, насколько хорошо продавец выполняет следующие функции:

• готовится к общению;
• организует маршруты поездок, чтобы затратить минимум времени;
• вносит последние изменения в отчеты по потребителям;
• проводит анализ своей деятельности, чтобы выявить недостатки и работать над их устранением.

Знание продукции:

• насколько хорошо продавец знает свой товар, его потребительские свойства, выгоды, способы применения;
• насколько хорошо продавец знает продукцию конкурентов, ее выгоды и способы продвижения;
• сильные и слабые стороны в собственном предложении и предложении конкурентов.

Сотрудничество и отношение к работе. Об этом качестве свидетельствует то, как сотрудник:

• реагирует на цели менеджера по продажам, его предложения повысить показатели работы продавца;
• реагирует на предложения, сделанные с целью совершенствования его продаж;
• самостоятельно проявляет инициативу.

Обратите на эти показатели особое внимание, так как именно по этим критериям вы сможете оценивать свою работу и работу коллег. Практика работы показывает, что менеджеры небольших компаний стараются держать качественные показатели в голове, в то время как менеджеры крупных компаний, как правило, представляют их в более официальном виде, например, в .

Степень контроля над отделами продаж может зависеть и от культуры компании-работодателя. Многие европейские и американские компании сфокусированы на получении прибыли и поэтому делают ставку на количественные контрольные механизмы – объем продаж и прибыль. Многие компании Японии и других стран Азии используют менее формальные и отличные от количественных методы оценки.

Результаты показателей работы отдела продаж и продавцов

Менеджер по продажам должен отреагировать на результаты, полученные в ходе оценки работы продавцов. Специалисты предлагают четыре сценария с различными последствиями:

Хорошие количественные и хорошие качественные показатели

Соответствующей реакцией будет похвала и денежное вознаграждение. При возможности торговый представитель может претендовать на повышение в должности.

Хорошие количественные и плохие качественные показатели

Хорошие качественные результаты позволяют предположить, что продавец в целом умеет работать с клиентами, однако некоторые аспекты качественного контроля могут потребовать рекомендаций и соответствующего информирования о стандартах и требованиях компании.

Плохие количественные и хорошие качественные показатели

Если при проведении оценки хорошие качественные исходные данные сопровождаются низкими количественными результатами, нужно выяснить конкретные причины и провести соответствующую работу с этим продавцом. Возможно причинами плохих результатов могут быть отсутствие настойчивости, плохое владение приемами завершения сделок или недостаточное число контактов с потребителями.

Плохие количественные и плохие качественные показатели

Для выявления проблемных участков в этой ситуации требуется серьезное обсуждение. Возможно, необходима подготовка или повышение квалификации. В некоторых ситуациях, возможно, необходимо прибегнуть к наказанию или увольнению продавца или торгового представителя.

Для того чтобы система оценки и контроля работала эффективно, важно, чтобы коллектив отдела продаж правильно понимал ее предназначение. Эта система должна использоваться и восприниматься как средство, позволяющее помочь продавцам улучшить их работу. И действительно, количественные выходные показатели сами по себе могут использоваться как основа для , если поставленные цели достигнуты.