Высвобождение персонала - вид деятельности, предусмат­ривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны адми­нистрации при увольнении сотрудников.

Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или боль­шего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Увольнение - прекращение трудового договора (контракта) меж­ду администрацией (работодателем) и сотрудником.

Увольнение персонала является одним из инструментов регу­лирования рынка труда организации. На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала:

Прекращение найма на работу;

Перемещение на другие свободные места;

Сокращение продолжительности рабочего времени;

Введение укороченной рабочей недели.

Вид увольнений:

Увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);

Увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);

Выход на пенсию.

Функции труда

Финансовая

Социальная (общение)

Потребность в самовыражении, в самореализации

Увольнение работника по соб­ственному желанию.(по инициативе работника)

Особенность: Более менее осознанный выбор

В этой ситуации служба управления персоналом может: Действия специалиста

Провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производствен­ной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда а и т.п.);

Информиро­вать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.;

Получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи;

Частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу;

Выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоот­ношениях администрации и сотрудников.

Так же мероприятия по удержанию

Обговорить возможность о возвращении

Однако в большинстве случаев при увольнении сотрудник либо вообще не склонен да­вать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. Главными целями заключительного ин­тервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

Увольнение по инициативе работодателя.

В случае обнаружения несоответствия, дисциплинарных проступков.

Уволить по правилам этикета

В случае сокращения, ликвидации, реорганизации

· Предоставление места работы

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально воз­можное смягчение перехода в иную производственную, соци­альную, личностную ситуацию.

Программа работ при высвобождении персонала представляет собой комплексную программу мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы). К ним относятся:

Юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

Помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

Психологические консультации и психо­логическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;

Формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника. Через целенап­равленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профес­сиональных и личностных позиций.

Метод «аутплейсмент » мягкое высвобождение - консультации подпадающих под увольнение сотрудников, проводимые внешними консультантами. При этом преследуются две цели: помощь увольняемому сотрудни­ку и облегчение начальнику процесса увольнения. Основное внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консульта­тивной работы по новой профессиональной ориентации.

Оказывание поддержки (правовая, консультационная)

ü М.б для отдельных сотрудников, м.б для массовых увольнений

Выход на пенсию

Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста в зарубежных компаниях находит в проведении определен­ных мероприятий, среди которых можно выделить два наиболее характерных:

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию. В зарубежных организациях такие курсы помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут познакомиться с характерными чертами нового этапа своей жизни. Они могут проводиться в фор­ме циклов лекций и бесед, однодневных и много­дневных семинаров по различным вопросам: правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты дальнейшей жизни; медицин­ские проблемы; возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсионирование» - Система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности, к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью. Практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику с 60-61 до 65 лет для мужчин и с 55-56 до 60 лет для женщин, отчасти система действует даже после ухода сотрудника на пенсию. Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню) и определенные изменения в оплате труда. Время от времени бывший работник фир­мы приглашается в качестве консультанта, эксперта для ре­шения производственных проблем, для участия в различных совещаниях, инструктором для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

3) экономические аспекты дальнейшей жизни (льготы пенсионерам)

4) медицинские проблемы

5) приглашение в качестве наставника

6) постепенный переход к неполному рабочему дню, неделе и изменении. В заработной плате

22. Деловая карьера. Виды, этапы карьеры.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности, связанное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения.

1. По среде рассмотрения: - профессиональная - особенности прохождения человеком путей овладения знаниями и навыками в той или иной области профессиональной деятельности; - внутриорганизационная - стадии и особенности развития работника в рамках конкретной организации.
2. По направлениям движения работника в структуре организации: - вертикальная - подъем на более высокую ступень иерархии организации; - горизонтальная - перемещение работника в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли в организации на ступени, не имеющие жесткого формального закрепления в оргструктуре (выполнение роли руководителя временной целевой группы или программы); - центростремительная - движение к руководству организации (приглашение работника на недоступные ранее встречи, совещания формального и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, отдельные важные поручения руководства).
3. По принадлежности к определенной профессиональной деятельности (карьера менеджера, юриста, врача, преподавателя).
4. По характеру происходящих изменений: - властная - формальный рост статуса человека в организации посредством его движения вверх по иерархии управления или рост неформального авторитета работника в организации; - квалификационная - профессиональный рост движения по разрядам тарифной сетки той или иной профессии; - статусная - увеличение статуса работника в организации, выражаемое присвоением очередного ранга за выслугу лет или почетного звания за выдающийся вклад в развитие организации; - монетарная - повышение уровня вознаграждения работника (уровень ОТ), объема и качества, предоставляемых ему социальных льгот.
С т. зр. Протекания карьерного процесса выделяют:
1. По направленности происходящих изменений: прогрессивная, регрессивная.
2. По степени непрерывности: непрерывная, прерывная.
3. По характеру протекания:
- линейная (карьерное развитие происходит равномерно и непрерывно); - нелинейная (карьерное развитие осуществляется скачками и прорывами).
4. По возможности осуществления:
- потенциальная - лично выстраиваемый человеком трудовой и жизненный путь на основе его плана, способности и целей; - реальная - то, что удалось достичь на протяжении определенного промежутка времени.
5. По последовательности занимаемых должностей:
- традиционная; - авантюрная (отдельные уровни в иерархии управления выпадают: начальник отдела? директор предприятия); - суперавантюрная (99% таких карьер обречены на провал).
6. По времени прохождения ступеней карьеры: нормальная (2-3 года в одной должности) и скоростная.

Этапы карьеры

Предварительный этап

Предварительный этап включает учёбу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет . За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностии отвечающего его возможностям .Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Это период, когда закладывается база как общетеоретических, так и практических знаний, человек успевает получить среднее или высшее профессиональное образование.

Этап становления

Далее наступаетэтап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30 . В этот период работник осваивает профессию , приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация , происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Работника беспокоят вопросы, безопасности, здоровья. Появление у большинства работников семьи, рождение детей, приводит к увеличению потребности в более высокой заработной плате.

Этап продвижения

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет . В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе . Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет . Наступает пик совершенствования квалификации. Появляется потребность передачи знаний другим. Для этого этапа характерно творчество в работе, пик самовыражения и независимости, усиливается потребность в уважении. Растет потребность в увеличении оплаты труда и интерес к дополнительным источникам доходов.

Этап завершения

Этап завершения длится от 60 до 65 лет . Работник готовиться к уходу на пенсию, идет поиск замены и обучение претендентов. Это период кризиса, физиологического и психологического дискомфорта. Увеличивается потребность в уважении и самоутверждении. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап

На последнем -пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.Внимание уделяется здоровью и поддержанию финансового положения. Такие специалисты часто с удовольствием соглашаются на временные и сезонные работы в своей организации.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

23. Деловая карьера. Управление карьерой.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управление карьерой работников включает 2 этапа:

1. Планирование.
2. Реализация планов.

Карьерное планирование основано на формировании плана, то есть документа, описывающего развитие до уровня профессионала, а также должностное перемещение сотрудника в организации. Основными составляющими плана являются:

1. Характеристики этапов профессионального развития сотрудников.
2. Наименования должностей для проведения стажировок и назначения кандидатов.
3. Перечень необходимых мероприятий по профессиональному развитию.

Различают следующие виды плана карьеры:

1. Краткосрочный.
2. Среднесрочный.
3. Долгосрочный.

Планирование деловой карьеры персонала на сегодняшний день – это неотъемлемый элемент процесса управления фирмой, включающий цели, в достижении которых заинтересованы не только работники, но и фирма. Сюда относятся и пути их достижения. Любому сотруднику свойственны стратегические замыслы, но их трудно определять конкретными целями в долгосрочном плане, то есть во внимание берут в первую очередь ближайшие цели.

Для эффективного управления карьерой работника потребуется составить личный жизненный план, касающийся карьерного роста, который включает 3 компонента:

1. Оценка жизненной ситуации.
2. Постановка личных целей для достижения конкретных карьерных высот.
3. Постановка частных целей и разработка плана по их достижению, который необходимо постоянно соблюдать.

Под методом управления понимается совокупность всех способов, позволяющих руководящим должностным лицам воздействовать на подчиненных.

Условное деление предполагает ряд различных групп методов управления карьерой:

1. Организационные, то есть направленные на коллективные отношения для достижения целей.
2. Экономические, воздействующие на работников за счет создания конкретных бонусных мотиваций, побуждающих к работе.
3. Социально-психологические, делающие упор на применение социальных факторов, а также связанные с управлением коллективным взаимодействием.

Профессионалами выделяются 3 группы принципов, позволяющих эффективно управлять карьерой:

• общие – единство политики и экономики, самостоятельности и централизма, обоснованность и эффективность управленческих решений и мастерское сочетание общих и локальных интересов в процессе управления личной карьерой при достижении работником достаточно высоких потребностей;
• особенные – перспективность, прогрессивность, системность и другие;
• единичные – маркетинг рабочей силы, риск карьерного развития, конкурентоспособность и так далее.

25. Тенденции в системе профессионального развития персонала. Обучающиеся организации.

Профессиональное развитие – это процесс, в результате которого человеку удается сохранить качество и уровень своих профессиональных навыков и умений в течение всей своей жизни. Чтобы оставаться профессионалом, необходимо постоянное профессиональное развитие личности.

Профессиональное развитие – это систематическое подкрепление, усовершенствование и расширение спектра знаний, развитие личных качеств, необходимых для освоения новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения обязанностей на протяжении всей трудовой деятельности сотрудника.

Профессиональное развитие требует от человека осознанного, направленного, активного обучения. Такое обучение отличается от всех остальных форм, поскольку оно не назначено сверху. Человек сам решает, в каком направлении ему необходимо развиваться, какими способами получать информацию, каким образом её осваивать и т.д.

Цель профессионального развития работников с точки зрения организации – повышение эффективности (максимизация результатов) использования персонала посредством реализации поставленных организацией целей, улучшения производственного потенциала коллектива и социально-психологического климата.

Цель профессионального развития с точки зрения работников заключается в формировании и постоянном обогащении личностных характеристик, профессиональных знаний, навыков и умений, которые необходимы им для эффективного исполнения своих должностных функций, прав и обязанностей.

Система профессионального развития персонала – совокупность принципов, правовых основ, методов, технологий, процедур, обеспечивающих изменение профессиональных качеств персонала и структуры его профессионального опыта.

Система профессионального развития персонала, можно рассматривать как подсистему системы управления персоналом. Система профессионального развития персонала включает ряд подсистем ориентированных непосредственно на развитие персонала, а также элементы системы управления персоналом, выполняющие более широкий набор функций.

Система профессионального развития персонала имеет многоуровневую структуру и выглядит, так как это показано на рис. 1, но при более детальном рассмотрении система взаимосвязей между подсистемами более сложная.

Подсистема подбора и отбора персонала обеспечивает соответствие уровня профессионального развития работников их должности и характеру выполняемых работ.

Подсистема оценки персонала выявляет слабые места в профессиональном развитии работников, их профессиональный и личностный потенциал для дальнейшего развития и дает основания для определения направлений профессионального развития персонала в целом и отдельных работников.

Рис. 1

Подсистема обучения персонала отвечает за рост профессиональных и личностных компетенций работников.

Подсистема карьерного развития работников создает условия для наиболее эффективного использования организацией профессионализма работников, мотивации их на дальнейшее профессиональное развитие и долгосрочное взаимоотношение с работодателем.

Подсистема работы с кадровым резервом обеспечивает наиболее благополучное взаимодействие системы профессионального развития и наиболее перспективной группы персонала.

Система профессионального развития персонала наряду с указанными выше подсистемами, включает различные методы и технологии, набор которых в различных организациях будет разным.

Структура системы управления профессиональным развитием персонала, набор методов и технологий будет зависеть от особенностей деятельности организации, ее финансов, структуры управления, численности и структуры персонала, кадровой политики и стратегии.

В целом типовая система управления персоналом может выглядеть как на рис. 2.

Рис. 2

Обучающаяся организация.

В обучающейся организации рост знаний и совершенствование навыков происходит не только на индивидуальном, но и на коллективном уровне. Для нее характерно и необходимо также совершенствование способностей к обучению как таковых. Обучение персонала в ней происходит не только в более или менее традиционных формах, но и в процессе самой трудовой деятельности, которая включает взаимопомощь, обмен опытом и знаниями.

Существует ряд принципов и технологий, составляющих основу обучающейся организации. К ним относятся, по П. Сенге, который является автором самого термина «обучающаяся организация », следующие:

Совершенствование личного мастерства – человек совершенствует свои умения и ищет новых знаний не только по требованиям среды и обстоятельств, но по собственной инициативе, исходя из внутренней потребности в этом.

Создание общего видения – основывается на представлении о том, что для наибольшего успеха в достижении общих групповых целей необходимо общее ясное представление о желаемом будущем организации, которое было бы равно известно и разделяемо абсолютно всеми работниками. Это не только улучшает согласованность работы, но и порождает искреннюю личную заинтересованность в ее результатах.

Групповое обучение – предполагает создание группового знания, то есть обучение людей групповому взаимодействию на уровне отдельных команд и организации в целом. Осуществляется не только в форме тренингов и семинаров, но и в самом трудовом процессе посредством открытых диалогов, дискуссий, обмена опытом. Результат группового обучения – синергетический эффект, когда группа становится чем-то большим, нежели простой совокупностью людей, и ее знания, соответственно, превосходят простую сумму знаний каждого входящего в нее человека.

Выявление преобладающих ментальных моделей – под ментальными моделями здесь понимаются имплицитные, неявные и невыраженные, порой даже не осознаваемые представления, убеждения, верования, присущие людям. Такие ментальные модели могут мешать людям обучаться, так как с ними вступают в конфликт новые способы действий. Анализ существующих стереотипов и ментальных штампов необходим для успешного внедрения изменений.

Системное мышление – подытоживает все вышеперечисленное, подразумевая способность к глубокому и всестороннему пониманию причинно-следственных связей и отношений между явлениями окружающего мира.

Американским исследователем М. Педлером также был описан ряд признаков обучающейся организации:

1. Гибкость в выработке стратегий. Стратегия рассматривается не как что-то неизменное, однажды заданное и подлежащее к исполнению, но как постоянно меняющиеся, отвечающие на возникающие влияния и обстоятельства процессы.
2. Сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации, то есть в них привносятся идеи, ценности, цели не только высшего руководства, но и всего персонала.
3. Открытость информации. Организация открыта для информации извне и столь же легко предоставляет организацию о себе. Для принятия решений используется как внешняя, так и внутренняя информация.
4. Контроль и учет способствуют развитию организации. Системы учета и контроля строятся на этом принципе, имеют обучающую функцию.
5. Подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации, поставляя и потребляя их для успешной деятельности организации в целом.
6. Гибкая система поощрений. Понятие «вознаграждение» понимается шире, чем «оплата труда». При этом вознаграждение зависит от вклада работника в общие результаты, а формы приемлемых вознаграждений определяются коллективным опытом.
7. Структура организации открывает возможности: должности не являются чем-то незыблемым, но рассматриваются как условия, варианты для развития и роста, которые достаточно легко могут быть изменены. Могут меняться границы подразделений, регламенты и процедуры.
8. Сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обязанности каждого сотрудника в той или иной мере.
9. Присутствует постоянный обмен опытом с клиентами и партнерами – организация стремится к совместному обучению и совместным проектам.
10. Атмосфера способствует обучению. Сама корпоративная культура в основе своей такова, чтобы поощрять работников к постоянному росту и развитию, при этом признавая его право на ошибки и предоставляя ему нужный ресурс времени на обучение.
11. Возможности для саморазвития сотрудников. Обучение – важнейшая часть карьеры работника, оно планируется и поддерживается.

Обучающиеся организации имеют более высокую конкурентоспособность, так как быстро изменяются и таким образом адаптируются к быстро меняющимся условиям и требованиям рынка. Часто необходимо даже опережающее обучение. При этом обучаться должна вся организация – от дирекции до самых низовых работников, в условиях постоянного прогнозирования будущих условий.

В обучающейся организации происходит не простое накопление знаний, но опыт их использования, создаются новые идеи, представления и способы действий. Суть не в простом повышении квалификации, но в наращивании потенциала гибкости, изменчивости, адаптивности. Решая любую текущую задачу, обучающаяся организация ставит перед собой не только цель достижения нужного результата, но и обучение в процессе решения задачи. Такие организации также иногда определяются, как интеллектуальные организации, в том смысле, что им присущи высокие способности получения информации, ее анализа, интерпретации, использование и, в конечном итоге, генерации новой информации, новых идей.

Важность именно группового обучения в организации состоит в том, что вложения в человеческий капитал могут быть легко потеряны в случае увольнения работников, если знания имеют характер индивидуального достояния, а не группового. Это определяет важность предотвращения текучки кадров, а значит, требует эффективного и профессионального управления.

Одним из методов функционирования и развития обучающейся организации является корпоративное обучение. Оно может осуществляться в разных формах, как традиционных, так и в форме наставничества, мозговых штурмов, разбора кейсов. Насколько эффективным будет корпоративное обучение, зависит от ряда факторов. К ним относят потенциал наставничества, проницаемость границ внутри организации, культуру обучения и информационную инфраструктуру.

Наставничество – это древнейший механизм передачи и накопления знаний и опыта. В современных условиях организации проявляют большой интерес к использованию этого метода для корпоративного обучения. Наставничество представляет собой неформальное обучение. Один из основных инструментов здесь – так называемый «сторителлинг», рассказывание историй, касающихся традиций и прецедентов действий руководства, отношений сотрудников, или каких-либо важных событий. Такие истории порождаются корпоративной культурой и отражают ее сущность – нормы, ценности, символы. Выделяют несколько видов типичных историй. Они рассказывают о несоблюдении правил, ценных или важных человеческих качествах начальника, историях успеха, прорыва с низов к вершинам успеха, увольнениях, поддержке со стороны организации при переезде, о том, во что обходятся ошибки, о том, как организация справляется с трудностями. Все эти рассказы – выразительны, эмоциональны, увлекательны, а значит, человек принимает их глубже, чем формальные правила и указания.

Внутриорганизационные границы – отражают степень свободы движения идей, людей в рамках организации, возможность создания сообществ. Чем выше эта свобода, тем больше возможностей и конкурентных преимуществ имеет организация. Наивысших успехов достигают организации, в чьё развитие могут вносить свой вклад абсолютно все сотрудники. Это подразумевает в том числе широкие возможности самостоятельного принятии решений сотрудниками в рамках своей непосредственной работы. Необходимо также существование общей картины будущего, системы целей, которые известны всему персоналу, а также механизмы содействия превращения индивидуального опыта в общее знание.

Информационная инфраструктура является как раз совокупностью таких средств и механизмов, существующей помимо личных контактов, и включает в себя документацию и отчетность, компьютерные конференции, внутреннюю почту, компьютерные обучающие системы, и многое другое.

Культура обучения – это среда, благоприятствующая обучению и развитию. Она включает в себя как ценности, установки, традиции, стратегии, конкретные стандарты и планы относительно обучения, так и инфраструктуру обучения – каналы распределения ресурсов, и так далее.

Некоторые организации создают собственные корпоративные университеты – отдельные подразделения, выполняющие функции обучения персонала. Цель таких инициатив – формирование единого понимания особенностей бизнеса, которым занята организация и подхода к управлению его процессами на всех уровнях. Иными словами, цель заключается в последовательной, осознанной и согласованной реализации оптимальной бизнес-стратегии. Кроме того, целью ставится создание у людей продуктивных представлений и ожиданий о самих себе и своих коллегах, своей работе, компании. Такое целостное системное представление дает сотрудникам глубокое понимание сути, смысла и целей деятельности своей организации, ее структуре и способах действий, а значит, возможность более эффективной и удовлетворяющей работы.

Управление трудовой адаптацией. Условия успешной адаптации.

3. Моббинг персонала: понятие, причины, последствия, профилактика и предотвращение.

4. Технологии высвобождения персонала.

5. Деловая карьера. Виды, этапы карьеры.

6. Деловая карьера. Управление карьерой.

7. Тенденции в системе профессионального развития персонала. Обучающиеся организации.

8. Технология профессионального обучения.

9. Методы профессионального обучения.

10. Правовое обеспечение профессионального обучения персонала.

11. Правовое обеспечение оценки персонала.

12. Оценка персонала в современной организации: понятие, цели, виды.

13. Оценка персонала в современной организации: показатели и методы оценки.

14. Сопротивление персонала стратегии изменений: причины, пути устранения.

15. Управление изменениями в организации.

16. Организационная приверженность: понятие, структура.

17. Организационная приверженность: формирование организационной приверженности.

18. Международный опыт управления персоналом.

Posted On 28.02.2018

Высвобождение персонала – комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Увольнение – прекращение трудового договора между работодателем (администрацией) и работником.

Мероприятия по высвобождению работника нацелены на предоставление помощи в восстановлении функций труда работника, нарушенных при его увольнении:

1 – материального обеспечения жизни;

2 – самореализации работника;

3 – формирования социального статуса работника.

Программы высвобождения работников разрабатываются в зависимости от вида увольнения работника:

А) увольнение по инициативе работника .

Инструмент – проведение «заключительного интервью», в ходе которого решаются следующие задачи:

Устанавливаются причины увольнения работника,

Оценивается организация деятельности в компании, определяются «узкие места»,

Улаживаются необходимые формальности

Б) увольнение по инициативе администрации .

Инструмент – специальные программы, включающие такие мероприятия,

Подготовка с точки зрения поиска законного основания для увольнения,

Консультирование:

Анализ неудач;

Новое целеполагание;

Формирование концептуального подхода к поиску нового места работы.

В) увольнение в связи с выходом на пенсию.

Инструмент – планомерная подготовка работника к грядущим изменениям в жизни посредством:

Обучения на специализированных курсах, освещающих:

Законодательство,

Экономические аспекты жизни,

Медицинское обслуживание,

Организация досуга

- «скользящего пенсионирования».

Основные функции процесса управления персоналом, выполняемые на различных иерархических уровнях системы управления организацией, сводятся к выработке и обоснованию управленческих решений, контролю за их выполнением. Поэтому управление персоналом представляет собой информационный процесс, включающий получение, анализ и обработку, хранение, использование, наращивание информации.

Информационное обеспечение службы управления персоналом – это совокупность реализованных решений, касающихся объема, размещения и форм организации информации, обращающейся в службе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает в себя: оперативную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации унифицированные и специальные (рис. 2).

Информация должна быть :

- комплексной – отражать все стороны деятельности службы (техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную);

- оперативной – получение информации должно протекать одновременно с процессом, происходящим в системе, соответствовать возникающим потребностям в точных сведениях;

- систематичной – требуемая информация должна поступать постоянно;

- достоверной – информация должна соответствовать фактически происходящим процессам и основываться на проведенных замерах или расчетах, анализе.

Информационное обеспечение службы управления персоналом структурно подразделяется на следующие группы.

1. Внемашинное информационное обеспечение представляет собой совокупность сообщений, сигналов, документов, воспринимаемых человеком непосредственно. Оно включает:

Систему классификации и кодирования информации;

Систему управленческой документации;

Систему организации, хранения и внесения изменений в документацию.

В этой сфере обмен информацией реализуется в виде движения документов от субъекта к объекту управления (приказы, распоряжения, устав и т. д.), от объекта к субъекту (отчеты, справки по кадровым вопросам, записки, информацию о текущем или прошлом состоянии объекта). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления (при помощи стандартов, положений, регламентов, приказов), формализовать информацию, представить ее в виде документов установленной формы.

2 Внутримашинное информационное обеспечение включает: массивыданных, формирующиеинформационнуюбазусистемыуправленияперсоналомнамашинныхносителях, а такжесистемунакопления, ведения, программнойобработкиинформации и доступа к информациимассивовданных.

Информационное обеспечение компании должно соответствовать следующим организационно-методическим требованиям :

Рациональная интеграция обработки информации и минимальное дублирование информации в информационной базе

Унификация и сокращение числа форм документов

Возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах(внемашинная сфера) и во внутримашинной сфере

Полнота и детальность информации (определенная избыточность информационного обеспечения, что дает возможность различным пользователям получать информацию с разной степенью конкретизации).

Рисунок 2 - 1. Содержание информационного обеспечения системы управления персоналом организации

Мероприятия по высвобождению персонала, используемые в организациях муниципальной сферы

Мероприятия по высвобождению персонала могут быть эффективными с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток. Весьма важным представляется проведение администрацией предприятия предварительной разъяснительной работы по обоснованию необходимости предстоящего сокращения персонала, а также его целей и принципов.

Чтобы снизить уровень стресса работников, массовое высвобождение персонала целесообразно проводит в один этап, не травмируя сотрудников многократно. Увольнение работников необходимо проводить в «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению с требованиями Закона компенсацию, организовывая занятия по профориентации высвобождаемых сотрудников, помогая им в трудоустройстве.

Подобные мероприятия не только позволяют организации сохранить хорошие отношения с его бывшими сотрудниками, но и чрезвычайно благоприятно сказываются на внешнем имидже фирмы, на повышении лояльности к организации оставшегося персонала, его мобилизационных возможностей для решения задач выхода из кризиса.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

I. подготовка;

II. передача сообщения об увольнении;

III. консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий.

Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника.. В ходе увольнения со стороны организации должна быть разработана система мероприятий по высвобождению персонала . Такая система предусматривает три этапа :

Первый этап - подготовительный. На данном этапе определяются критерии отбора претендентов на высвобождение, принимается решение об увольнении сотрудников, определяется правовое обеспечение принятого решения, разрабатывается система мероприятий по поддержке увольняемых работников. Организация может и обязана оказать содействие высвобождаемому при сокращении численности или штата работников и вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения за прогул или появление на работе в состоянии алкогольного опьянения.

Второй этап - информационный.

Доведение до сотрудника сообщения (в письменной форме, в виде приказов, распоряжений и устной индивидуально) об увольнении делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап – консультационный. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных работников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.

Согласно новому Трудовому кодексу РФ работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения.

Среди основных направлений поддержки высвобождаемых работников можно выделить:

• выплата компенсации при потере работы;
• оказание содействия в новом трудоустройстве;
• психологическая адаптация к условиям потери работы.

Высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и гарантии :

• сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе не превысил трех месяцев;
• выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;
• сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности, но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия;
• сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.

Справедливое увольнение - ситуация, когда работодатель имеет достаточную причину для прекращения контракта с работником и все его действия обоснованы с точки зрения закона. Запреты и ограничения на увольнения - правовая норма, предусматривающая гарантии и льготы в случае сокращения для определенных категорий работников. По законодательству РФ к таким категориям относятся:

• беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет;
• лица, воспитывающие детей без матери;
• работники моложе 18 лет и др.

Методы принудительного увольнения, это:

Увольнение временных работников - компания не продлевает срочные трудовые договора и договора гражданско-правового характера с работниками или прекращает их досрочно,

Увольнение неэффективных работников - компания ужесточает требования к эффективности деятельности работников, к соблюдению ими трудовой и технологической дисциплины и увольняет их по инициативе работодателя (пункты 3,5,6,7 статьи 81 Трудового кодекса РФ),

Сокращение численности или штата работников организации - работников увольняют по инициативе работодателя (пункт 2 статьи 81 Трудового кодекса РФ), при этом учитывается преимущественное право на оставление на работе (статья 179 Трудового кодекса РФ и сокращаемые работники получают определенные выходные пособия (статья 178 Трудового кодекса РФ).

Наиболее болезненным для организации является уход по инициативе работника, т.е.

тот вид высвобождения, который практически не прогнозируется администрацией и, как правило, происходит для нее неожиданно. Однако, с точки зрения работника, это наиболее "мягкий" вид высвобождения: работник готов покинуть организацию и такой вид высвобождения проходит для него психологически легче. Увольнение по инициативе организации напротив, может прогнозироваться руководством администрации, и точки зрения работников, это болезненный вид высвобождения, который им трудно прогнозировать и иногда принять психологически.

Высвобождение персонала независимо от причин должно быть экономически целесообразным и социально эффективным. При высвобождении персонала должны соблюдаться следующие правила :

Правовое обеспечение процесса высвобождения персонала

Сокращение тех работников, места которых сокращают.

2. Избежать дополнительных затрат при сокращении, кроме установленных законодательством.

3. После сокращения не должно возникать последующих затрат.

Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело.

Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа. Содержание таких курсов и их методическое построение отличается большим многообразием. Они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

экономические аспекты дальнейшей жизни;

медицинские проблемы;

возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсионирование»

«Скользящее пенсионирование» - практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия.

Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60-61 -до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55-56 до 60 лет для женщин.

Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки. Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Планирование высвобождения персонала приобретает все большее значение, осо-бенно в связи с экономической стагнацией. Этот процесс выполняет две основные задачи, возникающие при появлении излишка запла-нированной рабочей силы по сравнению с запланированной потреб-ностью в ней. Выполнение первой задачи требует выяснения причин образования планируемого излишка рабочей силы. С этой целью проверяются подразделения предприятия и определяется, в каком из них возник излишек рабочей силы. На основе полученных результа-тов в планировании высвобождения персонала могут быть выделе-ны две ступени. Сначала намечаются мероприятия, например сни-жение сверхурочных рабочих часов, внутренние преобразования или прекращение принятия на работу, проведение которых не при-ведет к уменьшению количества персонала.

Лишь затем должны быть проведены мероприятия, направленные на снижение количес-тва сотрудников. Причем преимущество должны иметь те меропри-ятия, при проведении которых сотрудники покидают предприятие добровольно (например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии, компенсационные платежи). В последнюю очередь должны проводиться мероприятия по увольнению сотрудников, де-ятельность и права которых четко ограничены трудовым законода-тельством и тарифным договором. Причины высвобождения персонала различны и частично связаны с другими областями планирова-ния на предприятии. Важнейшими из них являются:

прекращение производства из-за нецелесообразности даль-нейшего существования предприятия;

продолжительный спад занятости сотрудников;

характерные для всей отрасли процессы свертывания произ-водства;

наличие незаменяемых ресурсов, а также ограниченный или безграничный дефицит капитала;

новые направления технического развития;

изменение требований к рабочим местам;

изменение организационной структуры.

Цель планирования высвобождения персонала - установле-ние и своевременное или опережающее уменьшение его "излиш-ков".

ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Планирование высвобождения персонала от достигнутого (реактивное планирование) внедряется до или после высвобожде-ния, которое является методически более простым по сравнению с увольнением в связи с тем, что оно почти не предусматривает пла-новых подготовительных мероприятий. Социальная напряжен-ность при высвобождении персонала неизбежна. Опережающее высвобождение персонала при помощи прогнозов по высвобож-дению персонала и планированию альтернативного применения сотрудников пытается избежать излишков рабочей силы или заранее сократить штат для того, чтобы избежать увольнений во-обще. Опережающее планирование высвобождения занимается преимущественно поиском социально-договорных вариантов применения высвобожденного персонала и берет, таким образом, на себя функцию буфера, прежде всего по отношению к социаль-ным рискам и уменьшению безработицы.

В настоящее время на предприятиях Западной Европы опере-жающее планирование высвобождения персонала применяется особенно часто. Это обусловлено следующими причинами. Персонал рассматривается руководством предприятия не только как чисто производственный фактор, но и как решающий фактор успеха, человеческий капитал. Это изменение подхода к человеку происходит не в последнюю очередь благодаря понима-нию того, что персонал должен использоваться на протяжении длительного периода времени и в него были сделаны крупные капиталовложения (например, на мероприятия по первичному и дальнейшему образованию сотрудников). Благодаря этому растет готовность руководства к принятию ответственности за персонал.

В связи с высокой степенью механизации и автоматизации, особенно в области сборки, снижается степень гибкости произ-водства. При этом возникают трудности с планированием от дос-тигнутого и опережающее планирование становится все более не-обходимым.

Опережающего планирования требуют развитие законов и правовое регулирование сферы управления трудовым коллекти-вом, а также запрещение необоснованного увольнения.

Требования к сотрудникам возрастают при внедрении новых технологий, причем не каждый сотрудник обладает достаточным потенциалом, чтобы приобрести необходимую квалификацию. Для них должны быть найдены альтернативы применения своей рабочей силы в рамках предприятия.

Постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых сотрудников; это прежде всего объясняется тем, что так на-зываемая политика "найма и увольнений", проводимая предприя-тием, очень быстро становится известной на рынке рабочей силы.

Руководство предприятия вынуждено применять опережаю-щее планирование высвобождения, так как увольнения всегда ог-раничены законодательно, например запрещено необоснованное увольнение.

В рамках планирования высвобождения персонала выделяются три основные группы проблем.

Во-первых, речь идет о контексте планирования, т.е. об интеграции планирования высвобождения персонала в производственное и финансовое планирование, плани-рование сбыта, найма и инвестиций. Далее следует группа проблем прогнозирования и подверженности планированию причин высво-бождения, которые в большой степени зависят от планирования пот-ребности в персонале и его состава. Эти причины влияют на состав персонала как качественно, так и количественно. Последняя группа проблем связана с альтернативами по применению персонала, кото-рые возникают на предприятии при его высвобождении. Это - пе-ремена рабочего места внутри предприятия, отказ от принятия на ра-боту новых сотрудников, их добровольное увольнение, а также раз-работка новых условий работы. Эти альтернативы требуют от планирующих органов знания способов влияния на данные проблемы. Таким образом, успешное планирование высвобождения персонала является зависимым от функционирования планирования учета зат-рат и финансового планирования.