Вовлечение на тренинге сотрудников. Способы вовлечения персонала предприятия в его развитие

Современные исследования показывают, что на эффективность работы предприятия и уровень прибыли оказывает огромное влияние вовлеченность персонала. Уже не вызывает никакого сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности бизнеса в любой сфере. Разрабатываются всё новые и новые теории о том, как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей.

Что такое вовлеченность персонала и в чем ее важность для компании

Вовлеченность персонала подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе предприятия, на котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело. Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.
В разных странах профессионалами проводились исследования вовлеченности персонала, которые говорят об огромном влиянии этого показателя на результаты деятельности предприятия.

Исследование Gallup , проведенное несколько лет назад, выявило, что:

фирмы, где вовлеченность персонала находится на высоком уровне, намного меньше страдают от текучки кадров, систематических прогулов и других нарушений дисциплины;
факторы, оказывающие позитивное влияние на бизнес (такие как рентабельность предприятия, лояльность клиентов), в таких фирмах, напротив, выражены сильнее.

Особенно интересно исследование Aon Hewitt, которое было посвящено одному из основных показателей успешности бизнеса – рентабельности. Результаты иллюстрируют поразительное влияние вовлеченности персонала в компаниях на прибыль. В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн.
Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс. долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн.
На основании этих исследований можно сделать вывод, что управление вовлеченностью персонала дает компаниям огромные перспективы для дальнейшего роста. Ведь на данный момент более 80 % работников предприятий по всему миру практически не заинтересованы рабочим процессом, а потому качество их работы оставляет желать лучшего.
Плюсы высокой вовлеченности сотрудников в рабочий процесс очевидны. При этом персонал демонстрирует большее усердие, креативность в решении насущных проблем, вежливость и заинтересованность в общении с потребителями. Все это благоприятно влияет на имидж компании, лояльность клиентов и, в конечном итоге, на уровень прибыли.

Здоровое состояние коллектива, работники которого заинтересованы в эффективности своего труда, приводит также к низкой текучке кадров. В случае возникновения необходимости учредить новую должность, ее с радостью займет один из сотрудников. А при необходимости взять нового работника, руководитель такого предприятия не будет ограничен в выборе. Ведь сотрудники сами стремятся попасть туда, где созданы все условия для вовлеченности персонала. Причем главной причиной здесь становятся именно условия и атмосфера, а не уровень заработной платы – он, как правило, не превышает средний по рынку.
Исследователи также обращают внимание, что низкая вовлеченность персонала является причиной неудовлетворительного «КПД» сотрудников, качества оказания услуг и обслуживания клиентов. А это, в свою очередь, ведет к серьезным потерям дохода.

Что указывает на то, что у вас низкая вовлеченность персонала в организации

Это можно определить по наличию следующих «симптомов»:

Систематическое нарушение работниками трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, невыполнение своих обязанностей, посторонние занятия на рабочем месте; текучка кадров, работники часто уходят на конкурирующие предприятия.
Невыполнение сотрудниками обязанностей в срок.
Отсутствие предложений по улучшению рабочего процесса от сотрудников (если работник заинтересован в успехе, у него обязательно буду появляться предложения по оптимизации).
Нежелание персонала проходить курсы повышения квалификации и заниматься профессиональным развитием.

Основные ошибки, которые снижают вовлеченность персонала в работу компании

Ошибка № 1. Делегирование вопросов найма и управления персоналом другим людям

Распространенной является ситуация, когда руководитель предприятия не принимает никакого участия в подборе персонала. Эту функцию полностью выполняет отдел кадров или менеджер по персоналу. В итоге бизнесмен может столкнуться с тем, что работа персонала не соответствуют его требованиям и попытки повышения вовлеченности оказываются безрезультатными.
Чтобы не тратить время и силы на попытки выстроить сплоченный и активный коллектив «из того, что есть», нужно заранее озаботиться принципами подбора персонала. Руководитель должен четко понимать, каких сотрудников хочет видеть в своей компании, и лично принимать решения по назначению на должности новых людей. Эффективное управление вовлеченностью персонала начинается еще на этапе найма.
Главным условием здесь является личная заинтересованность потенциального сотрудника в работе и профессиональной самореализации именно в вашей компании. Чтобы вовлеченность персонала была высокой, сотрудники изначально должны быть к ней предрасположены.

Ошибка № 2. Не объясняется значимость работы сотрудника

Даже при тщательном подборе персонала эта ошибка может негативно сказаться на работе тех сотрудников, которые изначально имели высокий уровень вовлеченности.
Любой работник начнет «забивать» на свои обязанности, если не понимает важности того, что делает, и своего вклада в общий результат. Каждый сотрудник компании должен объективно осознавать свою значимость, тогда у него будет мотивация вкладывать больше ресурсов. Иначе высока вероятность, что сотрудник захочет уволиться.
Бизнесменам нужно понимать и объяснять персоналу, что успех работы предприятия зависит от вовлеченности каждого человека, который там работает, независимо от его должности. Каждый из них – как деталь большого механизма, который должен слаженно работать во благо общего дела.
Итог: вовлеченность персонала зависит не только от ясности целей, поставленных перед работниками, но и от осознания каждым из них важности своего вклада в конечный результат производства.

Ошибка № 3. Перспективы развития компании непонятны сотрудникам

Одним из показателей уровня вовлеченности является то, входит ли в планы сотрудника длительная работа в вашей компании. Не удивительно, что если лучшей перспективой человек считает смену рабочего места, то в эффективности своего труда он мало заинтересован.
Развитие вовлеченности персонала может быть основано на разъяснении имеющихся перспектив. Чтобы работники чувствовали себя комфортно, им важно понимать не только свое текущее положение, но и то, которое они будут занимать через 5–10 лет.
Очень важно своевременно дать ценным сотрудникам информацию о том, какие перспективы вы готовы им предоставить. Не всегда человек на интуитивном уровне понимает, что вы цените его работу и собираетесь повысить в должности. Это, в свою очередь, может привести к тому, что эффективного сотрудника вы потеряете.

Ошибка № 4. Сотрудники не увлечены целями компании

Степень личной заинтересованности персонала в достижении корпоративных целей напрямую влияет на качество его работы.
Каждому бизнесмену стоит задуматься о том, знакомы ли сотрудники с целями компании и как они к ним относятся. Часто случается, что в коллективе нет единого представления о том, на что направлена их общая работа. Помимо этого, представления работников могут сильно отличаться от представлений владельца фирмы. Определив уровень информированности персонала о целях предприятия, можно заняться его повышением.
Это очень важно, поскольку без знания корпоративных целей у людей просто не может возникнуть желание работать для их достижения. Позаботьтесь о том, чтобы цели компании были четко сформулированы и доведены до сведения всех работников. Это помогает увеличить вовлеченность персонала и уровень мотивации к труду.
Причиной такого эффекта является ощущение сотрудником своего личного вклада в общее дело, ценность которого не представляет для него сомнений.

Вовлеченность персонала и его качества

Практика показывает, что следует рассматривать вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации. Это означает, что вовлеченный сотрудник выгодно отличается от невовлеченного рядом качеств. Он заинтересован в том, чтобы выполнить свою работу качественно и в срок, готов посвящать ей много времени, тратить интеллектуальные и эмоциональные ресурсы. Он креативно подходит к решению задач, старается максимально удовлетворить интересы клиентов и компании при минимальных затратах. Помимо традиционных и общепринятых, такой сотрудник склонен использовать и внедрять новые идеи и способы выполнения работы, пробовать различные инновации в рабочем процессе. Такой сотрудник не просто ждет конца рабочего дня, а действительно увлечен своей деятельностью и прикладывает максимум усилий к достижению результата. Вовлеченность также подразумевает такое качество, как заинтересованность сотрудника в продуктивном общении с клиентами, отсутствии конфликтов и достижении максимальной лояльности.

Какими качествами обладает вовлеченный сотрудник:

Всецело погружается в работу, не «скучает» и не отвлекается.
Может долгое время сосредоточенно работать над решением задач.
Эмоционально переживает о состоянии компании.
Демонстрирует заинтересованность и энтузиазм.
Проявляет инициативу, не боится расширить круг своих обязанностей, готов заниматься различными аспектами деятельности.
Готов принимать и поддерживать изменения в компании.
С удовольствием занимается улучшением своих навыков.
Выполняет свои обязанности без постоянного контроля со стороны руководства.
Соблюдает сроки выполнения задач.
Проявляет ответственность, пунктуальность.
Добросовестный, старательный.
Стремится к достижению цели.

Изучая вовлеченность персонала, исследователи пришли к выводу, что для развития среди сотрудников этих полезных качеств руководители должны обратить внимание на создание корпоративной культуры, которая будет способствовать высокому уровню заинтересованности сотрудников.
Конечно, в первую очередь стоит обратить внимание на принципы подбора персонала. Это важно потому, что люди изначально имеют разную склонность к развитию вовлеченности в общее дело. Поэтому ошибки при подборе работников могут привести к тому, что даже самые грамотные мероприятия по вовлеченности персонала не принесут желаемого результата. Основной задачей руководителя является подбор и удержание тех сотрудников, которые по своему характеру имеют высокий уровень самодисциплины и самомотивации.
В этом смысле очень важно понять, как определить невовлеченного сотрудника . На самом деле, его характеристики прямо противоположны описанным выше качествам вовлеченного сотрудника. К примеру:

Сотрудник не проявляет заинтересованности в достижении корпоративных целей.
Обращает внимание лишь на те аспекты своей работы, которые напрямую влияют на заработную плату.
Не стремится внести свой вклад в развитие компании, может по незнанию или невнимательности даже нанести ей вред.
Постоянно отвлекается от рабочего процесса, занимается посторонними делами и т. д.

Единственное, чего можно ждать от такого сотрудника – выполнения его прямых обязанностей. Интересоваться положением дел в компании, предлагать идеи по оптимизации рабочего процесса, «вкладывать душу» в свою работу, стремиться найти подход к клиентам – этого он делать не будет. Встречаются ситуации, когда низкая вовлеченность персонала не является следствием личной незаинтересованности сотрудников, а спровоцирована пренебрежением руководства и негативной атмосферой на предприятии.
Своим поведением невовлеченные сотрудники как бы выражают протест против сложившейся неприятной ситуации. Они могут добросовестно выполнять свою работу – но не более того. Они не заинтересованы в профессиональном росте, боятся новых обязанностей, пользуются исключительно традиционными методами, не включаются в активную деятельность коллектива.
Одним из главных признаков низкой вовлеченности является необходимость постоянного контроля, когда без напоминания и указания сотрудник не выполняет свои задачи.

Как проводится оценка вовлеченности персонала

Измерять уровень вовлеченности сотрудников на предприятии следует не менее двух раз в год. А в конце финансового года разумно провести анализ результативности мер, принятых для увеличения этого показателя.
Получив данные об эффективности проведенных мероприятий, можно составить новый план на следующий год и разработать бюджет для его выполнения.
Повторный анализ через полгода призван показать промежуточные результаты и внести коррективы в существующий план.

К основным критериям оценки вовлеченности специалисты относят следующие:

Интерес к рабочему процессу. В овлеченный сотрудник стремится к качественному и своевременному выполнению своей работы, а также к новым достижениям. Когда интерес членов коллектива к работе достаточно высок, они даже в свободное время могут заниматься обсуждением насущных производственных задач и путей их решения. Вовлеченность персонала стимулирует интерес к мероприятиям по профессиональной подготовке, курсам повышения квалификации, чтению специальной литературы. Вовлеченные люди много времени и сил тратят на работу не потому, что обязаны это делать, а потому что испытывают к ней неподдельный интерес.
Хорошее понимание целей и расстановка приоритетов. Вовлеченные работники весь рабочий день проводят, занимаясь активной и полезной для компании деятельностью. Они четко знают круг своих обязанностей, самостоятельно планируют и контролируют их своевременное выполнение. Выполнив текущие задачи, они могут заняться подготовкой будущих мероприятий и даже обратиться к изучению тех проблем, которые напрямую их не касаются.
Высокая инициативность. Через активное желание внести что-то новое в рабочий процесс транслируется высокая заинтересованность сотрудника в своих результатах.

Оценка вовлеченности персонала: 5 методов

Для того чтобы проанализировать уровень вовлеченности, можно использовать следующие способы:

сбор статистических данных;
наблюдение за рабочим процессом;
проведение опросов;
заполнение анкет.

Метод № 1. Опросники и тесты

Этот способ является довольно простым в применении и поэтому весьма распространен на многих предприятиях.
Для проведения опроса нужно заранее создать опросник вовлеченности персонала, который поможет выяснить степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Выявление результатов связано с тщательным анализом полученных ответов.
Небольшая разница в использовании этого способа есть в случаях с большими и маленькими компаниями.
Она состоит в том, что небольшой штат позволяет провести всеобщий опрос, а если сотрудников в компании достаточно много, целесообразнее сделать выборку сотрудников, которые поучаствуют в анкетировании.
Целью опроса, конечно же, является определение подходящих для повышения заинтересованности персонала на предприятии методов. Вовлеченность персонала наиболее полно можно охарактеризовать, соединив данные опросов с информацией, полученной в ходе наблюдения и ведения статистики.
Важность мероприятия обусловлена тем, что на предприятиях с высоким уровнем вовлеченности персонала доход намного выше, чем там, где этот уровень является низким.

Метод № 2. Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа

Данный метод весьма прост в применении и состоит из анкеты с 12 тезисами.
То или иное утверждение может быть изменено в зависимости от специфики бизнеса. Прохождение анкеты заключается в том, что сотрудник выражает свое согласие или несогласие с тезисами, отвечая соответственно «да» или «нет».
Утверждения, которые включаются в анкету:

Я точно представляю свои рабочие задачи.
Предприятие обеспечивает меня всеми инструментами и материалами, которые необходимы для моей работы.
Каждый день я выполняю задачи, которые не вызывают у меня трудностей.
Не менее раза в неделю я слышу положительные отзывы о проделанной работе.
Я знаю, что начальство беспокоится о моих личных проблемах.
Руководство поощряет мой профессиональный рост и развитие.
Мое мнение имеет значение при принятии корпоративных решений.
Я осознаю ценность своего труда для достижения целей компании и ее благополучия.
Коллектив, в котором я работаю, ответственно подходит к своим обязанностям.
У меня доброжелательные и дружеские отношения с коллегами по работе.
За последние полгода я заметил свой профессиональный рост, что также отметили коллеги и начальство.
В течение последнего года я имел возможность заниматься совершенствованием своих навыков.

По результатам анализа этой анкеты определяется индекс вовлеченности персонала. Чтобы его найти, нужно подсчитать количество ответов «да» и «нет».
Затем рассчитывается процент, который положительные ответы составляют из общего числа.
Оптимальным является результат, когда индекс составляет 70 и более процентов. Такой индекс свидетельствует, что вовлеченность персонала на предприятии является достаточно высокой. Поводом для беспокойства служит индекс менее 50 %. При таком показателе предприниматель должен срочно начать мероприятия, направленные на повышение уровня заинтересованности.
Правила получения объективных данных в ходе опросов:

Проводить опрос не реже одного раза в год.
Использовать для получения результата одну и ту же анкету.
Проводить опросы исключительно анонимно.
Осуществлять сравнительный анализ результатов опроса и показателей эффективности труда с результатами прошлых лет.
Отдельно анализировать вовлеченность персонала как во всей компании, так и в каждом подразделении.
Привлекать к проведению опроса хотя бы половину всех работников.
Обеспечить разнородный состав опрашиваемых сотрудников по различным объективным критериям: занимаемой должности, подразделению, полу, возрасту и т. д.

Стоит учитывать также и то, что сотрудники старшего возраста и люди, занимающие высокие должности, всегда демонстрируют больший уровень вовлеченности.
В целом результат опроса поможет узнать мнение персонала о своей заработной плате, общей атмосфере на предприятии и эффективности существующих мотивационных мер.

Метод № 3. Мониторинг

Основная цель мониторинга – выяснить, насколько понятие руководителя о целях компании и способах их достижения совпадает с мнением остальных работников.
Как эффективнее всего определить, насколько целенаправленность работников соответствует представлениям начальника?
Нужно попытаться посмотреть на происходящие на предприятии процессы глазами сотрудников. Для этого проводят мониторинг удовлетворенности персонала текущим положением дел.
В темах опросов основываются на таких вопросах:

Какие изменения и нововведения в рабочем процессе вызывают положительный отклик, а какие – отрицательный?
Каково отношение сотрудников к фирме, в которой они работают?
Пользуются ли руководители доверием среди работников?
Какие причины побуждают сотрудников уволиться?
Насколько сотрудники информированы о целях компании, каково их личное отношение к этим целям?

Методика исследований следующая:

Исследование проводится на базе фокус-группы, состоящей из представителей различных групп персонала.
Ответы на поставленные вопросы получают с помощью заочного (редко – очного) анкетирования.
Возможно привлечение данных различных документов, тематика которых связана с исследованием.
По окончании исследования его результаты сопоставляются с аналогичными показателями, полученными в ходе опросов прошлых лет.

Метод № 4. Фокус-группа

Для того чтобы определить вовлеченность персонала на предприятии, для исследования нередко применяют метод фокус-группы.
В центре исследования в данном случае стоит конкретная проблема предприятия. Метод призван выявить существующие в коллективе различные точки зрения на ситуацию, конкретные мнения, предложения и т. д.
Группа может состоять из 10–15 человек. Обсуждение проводится в формате дискуссии, в ходе которой каждый сотрудник высказывает свое мнение и отвечает на поставленные вопросы по конкретной теме.
Руководить дискуссией должен модератор, в обязанности которого входит создание рабочей атмосферы, контроль получения необходимой информации от каждого сотрудника и итоговой эффективности исследования.
Важной чертой дискуссии в фокус-группе является предоставление персоналу возможности открыто высказать свое мнение и аргументировать его.
Длительность обсуждения, как правило, составляет не более двух часов. На основании полученных ответов составляется отчет, обобщающий полученные мнения.

Метод № 5. Exit interview

Этот метод применяют для опроса тех работников, которые уже решили уволиться с предприятия.
Если такой работник откровенно расскажет о причинах своего ухода, руководитель получит ряд полезных сведений о работе и настроениях трудового коллектива.
Плюс этого метода в том, что он позволяет быстро и просто выявить ряд проблем с вовлеченностью, которые могут быть не так очевидны руководителям. Зная, почему люди уходят, можно предпринять ряд мер по устранению причин текучки кадров.
Темы вопросов, которые предлагаются увольняющемуся работнику:

Качество предоставляемых условий работы.
Наличие и причины конфликтов с начальством.
Удовлетворенность оплатой труда.
Личные, семейные и другие причины увольнения, не касающиеся производства.
Удовлетворенность сотрудника карьерным ростом в течение его работы.
Характер атмосферы в коллективе и отношений между коллегами.
Иная информация о рабочем процессе, имеющая ценность для руководителя.

Результаты опросов объединяют в единую базу, анализ которой позволяет выявить общие закономерности в увольнении сотрудников и разработать стратегию, призванную повысить вовлеченность персонала.

Показатели вовлеченности персонала и их значение

После проведения исследования по тому или иному методу необходимо определить итоговый уровень вовлеченности персонала. Для этого результат опроса можно нужно представить либо в виде процентов, либо как коэффициент, лежащий в пределах от −1 до +1.
Результат можно оценить с помощью следующей шкалы, характеризующей вовлеченность персонала при различных показателях:

Показатель менее 30 % (или коэффициент менее −0,4) называется зоной разрушения. Он характеризует ситуацию, когда большая часть работников не заинтересована в профессиональном росте, эффективной работе и достижении корпоративных целей. На практике это выражается в большой текучке кадров, низкой производительности труда и т. д. Таким образом, такой показатель вовлеченности персонала говорит о необходимости коренного пересмотра стратегии работы предприятия.
Результат в пределах от 30 до 45 % (от −0,4 до −0,1) именуют еще зоной неопределенности. У предприятия с таким показателем есть равный шанс как попасть в зону разрушения, так и, наоборот, повысить вовлеченность персонала. Уточнить результат можно, если проанализировать разброс результатов среди разных категорий работников. Чем меньше разброс, тем меньше общий уровень вовлеченности.
Результат от 45 до 65 % (от −0,1 до 0,3) называется зоной безразличия. Причиной попадания в эту зону часто бывает плохая кадровая политика на предприятии. Нахождение в этой зоне подразумевает возможность благоприятного решения существующих проблем.
Если опросы показывают результат в 65–80 % (от 0,3 до 0,6), то это – зона результативности. В такой компании эффективность труда, как правило, бывает достаточно высокой. Попадание в зону результативности говорит о высоком уровне вовлеченности персонала. Для его повышения руководители могут предпринять ряд корректирующих мер по отношению к отдельным составляющим вовлеченности.
Результат свыше 80 % (выше 0,6) характеризует зону эффективного развития. Достичь такого показателя вовлеченности персонала достаточно трудно. Как правило, такой результат достигается путем работы над кадровой политикой. Наибольшие шансы попадания в эту зону имеют небольшие предприятия, где имеет место горизонтальное управление и индивидуальный подход.

Повышение вовлеченности персонала: 3 важных этапа

Система вовлеченности персонала создается с помощью мероприятий, которые можно объединить в три основных этапа:
Этап 1. Планирование мероприятий. Руководители предприятия и представители отдела кадров проводят опросы на определение уровня вовлеченности персонала и анализируют полученные результаты. Затем нужно для каждого подразделения или группы сотрудников разработать соответствующие меры по повышению этого показателя. Если информации недостаточно, можно провести дополнительное анкетирование.
Этап 2. Реализация мер, предусмотренных планом. Должен быть назначен сотрудник, отвечающий за мероприятия по вовлеченности персонала. О каждом мероприятии нужно информировать персонал заблаговременно.
Этап 3. Анализ эффективности проведенных мер. На основе информации, полученной с помощью повторного опроса, выявляется достигнутый в ходе мероприятий уровень вовлеченности персонала. После обновления данных об удовлетворенности работников различными аспектами трудовой деятельности следует продолжать работу над увеличением уровня вовлеченности. Данные повторного опроса помогут выявить слабые стороны производства, на которые стоит обратить внимание.

15 способов, влияющих на повышение вовлеченности персонала

Поддержание вовлеченности на этапе формирования коллектива. На этапе подбора персонала стоит отдать предпочтение кандидатам, наиболее лояльным к вашей компании. Сотрудник, заинтересованный в том, чтобы получить работу именно у вас, изначально будет обладать высоким уровнем вовлеченности. Лучше всего, если потенциальный работник пользовался вашей продукцией и имеет о ней полное представление.
«Критическая масса». Влияние членов коллектива друг на друга не стоит недооценивать. Когда персонал в большинстве своем не заинтересован в рабочем процессе, сотруднику с высокой вовлеченностью будет тяжело работать на таком предприятии. Ведь ему придется выполнять множество производственных задач в некомфортных психологических условиях. С другой стороны, если удастся создать среди персонала атмосферу вовлеченности и участия, ее влияние постепенно распространится и на пассивных работников. Обратите внимание на то, чтобы в каждом подразделении на руководящих должностях были вовлеченные сотрудники.
Признание и благодарность. Известны такие формы поощрения эффективных работников, как грамоты, доски почета и т. д. На самом деле, стоит использовать все возможные формы выражения благодарности сотрудникам, начиная от элементарной словесной оценки. Осознание ценности своего труда и похвала со стороны руководителей положительно влияют на вовлеченность персонала.
Постановка конкретных и четких целей. Не стоит постоянно твердить, что результаты работы сотрудников могут быть лучше, что нужно стремиться к увеличению эффективности производства и т. д. Общие формулировки не оказывают должного влияния на вовлеченность персонала. Для достижения цели ее нужно сформулировать как можно более конкретно и утвердить стандарты рабочего процесса. А для повышения уровня мотивации можно ввести какие-либо привилегии для сотрудников и подразделений, которые достигают требуемых показателей.
Неготовность вовлекаться. При работе над увеличением уровня вовлеченности персонала предприятия нужно учитывать психологические особенности людей. Необходимо ценить и поддерживать тех работников, которые демонстрируют готовность к глубокому вовлечению в производственный процесс. Если же практика показывает, что конкретного работника в силу его восприятия нельзя приобщить к корпоративной культуре, стоит подумать о его замене.
Вовлеченность формируется сверху вниз. В первую очередь нужно оценить вовлеченность тех сотрудников, которые занимаются работой по вовлечению остальных. Чтобы воздействовать на персонал, управляющие кадры должны сами иметь высокий уровень заинтересованности в достижении корпоративных целей. Настроения «верхов» всегда передаются вниз, и если непосредственный начальник не демонстрирует энтузиазма в работе, персонал последует его примеру.
Своевременное поощрение. Бесспорно, что материальные причины вовлеченности персонала – премии, бонусы, льготы за качественно выполненную работу – имеют большое значение на любом предприятии. Но положительное влияние на состояние персонала и рабочий процесс в целом оказывают также и нематериальные способы поощрения. Руководителю следует обращать внимание на достижения сотрудников и своевременно отмечать их похвалой.
Проявите гибкость. В отношениях с персоналом такое качество руководителя ценится крайне высоко и помогает формированию положительного отношения к работе и компании. При наличии соответствующих возможностей, стоит предоставить персоналу максимальную свободу в распоряжении рабочим временем. К примеру, можно дать людям возможность работать удаленно, если это осуществимо технически и не окажет негативного влияния на производительность труда. Другой пример – сокращение рабочей недели для сотрудников, выполнивших весь необходимый объем работы. Главным условием введения таких возможностей является сохранение эффективности работы персонала на прежнем уровне. А в результате можно сэкономить ресурсы компании и повысить уровень вовлеченности.
Предоставление каждому из работников возможности развиваться. Вовлеченность персонала во многом зависит от того, какие возможности профессионального развития предоставляет предприятие. Для сотрудников, заинтересованных в карьерном росте и развитии в качестве специалистов, крайне важно своевременно повышать свою квалификацию и знакомиться со всеми новинками и разработками в своей области.
Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы. В качестве дополнительного фактора, объединяющего коллектив и повышающего вовлеченность персонала, можно использовать проведение благотворительных мероприятий. Это улучшает имидж компании не только в глазах клиентов, но и в глазах работников. Большинству людей приятно почувствовать себя причастными к совершению хороших дел, а работа в фирме, где проявляют неравнодушие к проблемам других, может стать для них предметом гордости. Несмотря на то, что основной задачей любого бизнеса является получение прибыли, подобные мероприятия могут благотворно повлиять на атмосферу в коллективе.
Призывайте идти на риски. Многие компании избегают введения инноваций и предпочитают работать, используя лишь проверенные способы и методы. Но при таком подходе никогда нельзя достичь вершин успеха. Активное развитие требует постоянного риска, поскольку связано с неизбежными ошибками. А главное, что постоянное обновление и поиск новых способов решения производственных задач стимулируют изобретательность работников. Дайте возможность персоналу разрабатывать свои стратегии относительно оптимизации конкретных отраслей и составляющих производства. Можно даже устраивать соревнования между разными группами, поскольку дух соперничества благотворно влияет на вовлеченность персонала. Совместная интеллектуальная работа и возможность внести весомый вклад в развитие фирмы способны сплотить и активизировать коллектив.
Не лишним будет учесть, что уровень вовлеченности зависит от фазы жизненного цикла компании . Когда компания только создана, инициативность персонала и эффективность его работы бывает очень высокой. В период застоя показатель вовлеченности падает и персонал работает, преимущественно основываясь на чувстве ответственности. Особенно ярко вовлеченность конкретного сотрудника проявляется в период кризиса на предприятии. Исследования показывают тесную связь между вовлеченностью персонала и тем, на какой стадии развития находится фирма.
Не вешайте проблемы на HR-службу. Опросы руководителей компаний показали, что большинство из них делегируют решение проблем с вовлеченностью персонала кадровой службе. При этом далеко не всегда HR-службы обладают достаточным уровнем прав, чтобы постоянно вносить коррективы в рабочий процесс и пробовать разные стратегии повышения заинтересованности. Более того, сами работники отдела кадров могут не отличаться высокой вовлеченностью. В такой ситуации их положительное влияние на персонал в целом будет минимальным. Бывает гораздо целесообразнее сделать вовлеченность персонала темой всеобщего обсуждения и узнать мнение самих работников по этому вопросу. А лучшими помощниками в этом станут сотрудники, которые демонстрируют инициативность и энтузиазм в решении корпоративных проблем.
Увлеченность и вовлеченность. Стоит понимать разницу между эмоциональной увлеченностью и вовлеченностью персонала, которая является устойчивой частью корпоративной культуры. Некоторые руководители прибегают к использованию агитации, провоцирующей временный подъем энтузиазма и заинтересованности персонала. Вовлеченность формируется гораздо сложнее, и, чтобы она укоренилась в сознании работников, нужно вложить много времени и сил. Однако именно она приносит действительно стоящие результаты в плане эффективности производства.
Слушайте сотрудников. Кто может дать лучший совет по вопросу вовлеченности персонала, чем сами сотрудники? Спросите, какие аспекты рабочего процесса отрицательно сказываются на их вовлеченности и какие меры могли бы ее повысить. Сам по себе факт того, что вы интересуетесь мнением персонала, повышает лояльность к руководству. Среди способов сбора и анализа мнений в коллективе чаще всего используются опросы. Анализируя ответы сотрудников, можно составить план мероприятий и изменений в компании, которые помогут повысить вовлеченность персонала.

Любой собственник бизнеса заинтересован в максимальной отдаче сил и знаний наемного персонала. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании существуют различные методики и политики управления сотрудниками. Последнее время набирает популярность теория вовлеченности персонала. Суть ее заключается в максимальной нацеленности на создание общего результата каждого из сотрудников фирмы.

Суть понятия вовлеченности персонала

Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата.

Вовлеченность персонала — это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании. Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании. Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом.

В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.

В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно.

Исследования, проведенные в западных странах, показывают, что чем выше показатель вовлеченности персонала, тем эффективнее развитие фирмы и ее финансовый результат.

Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов.

Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом.

Максимально вовлеченный сотрудник:

активно участвует в деятельности компании;
эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела;
не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства;
способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.

Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.

Отличие политики вовлеченности от других теорий менеджмента персонала

В разное время популярными были различные методики повышения отдачи от наемного персонала. Это:

удовлетворенность работой;
лояльность к нанимателю;
создание систем мотивации на основе принципа «кнута и пряника».

Удовлетворенность нынешним местом работы у каждого сотрудника может выражаться по-разному. В основном это уровень оплаты и рабочий функционал. Однако такая методика не дает результата в долгосрочной перспективе. Как только конкурирующая компания предложит такому работнику большую оплату или заинтересует его аналогичным, но более перспективным проектом, он тут же поменяет работодателя.

Недостатком теории лояльности является принуждение персонала, навязывание сотрудникам чувства долга перед компанией. Работник фактически выполняет свои обязанности, потому что должен это делать. Здесь нет личной заинтересованности в конечном, глобальном результате.

Системы мотивации сотрудников, конечно же, играют не последнюю роль в эффективности работника. Однако здесь нет обратной связи от работника к нанимателю. Фактически, мотивирование сводится к созданию руководством фирмы условий, как правило, материального характера, в которых сотрудник добросовестно исполняет свои должностные обязанности и показывает запланированный ранее результат, чтобы получить дополнительное вознаграждение. Такому сотруднику все равно, что происходит в коллективе в целом, он не заинтересован в расширении своего функционала.

Методика вовлеченности персонала использует показавшие свою эффективность инструменты других теорий управления персоналом, кроме этого, создает обратную связь от работника к руководителю.

Также в ней поощряется инициативность сотрудника. Он может предлагать различные инструменты для повышения не только своей эффективности, но и компании в целом. Ведь узкопрофильный специалист лучше любого руководителя видит, чего именно не хватает для улучшения результативности в его направлении.

Кроме того, стимулирование вовлеченности создает необходимую атмосферу в коллективе, позволяет максимально эффективно распоряжаться рабочим временем, развивает инициативность сотрудников.

В конечном итоге вовлеченность персонала можно охарактеризовать, как наивысший уровень мотивации работников.

Методы оценки вовлеченности персонала

Оценка вовлеченности персонала носит субъективный характер. Она базируется на методике анкетирования сотрудников. В зависимости от величины штата организации рассматривают возможность проведения сплошного или выборочного опроса работников. При выборочном опросе необходимо соблюдать репрезентативность выборки.

Если позволяют возможности кадровой службы, то выборка должна составлять не менее половины сотрудников и включать различные по возрасту и опыту работы категории работников.

Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы раскрыть вовлеченность работников по трем направлениям:

достижение общего результата фирмы;
процесс работы;
повышение личной эффективности.

Затем каждому из направлений присваивается коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности. Наибольший вес имеют результаты оценки участия в достижении общих целей. В зависимости от направленности бизнеса коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности может достигать 50 %. Наименьшее влияние оказывает личная эффективность и развитие сотрудника. На этот показатель можно выделить не более 20 % весомости.

Проводят анкетирование двумя способами. Первый подразумевает вопросы, на которые опрашиваемый сотрудник дает однозначные ответы «да» или «нет». Во втором случае работнику предлагается оценить каждую группу вопросов по шкале из нескольких градаций, например, от «не знаю», «не интересуюсь» до «полностью информирован» или «принимаю активное участие».

В первом случае правильный ответ оценивается как 1 балл, неправильный — 0 баллов. При второй методике каждому из ответов присваивается определенное количество баллов, в зависимости от заинтересованности респондента. 0 баллов подразумевает полное безразличие к критериям оценки, наивысшая заинтересованность оценивается в максимальное количество баллов, в зависимости от вариативности предложенных ответов.

Кроме того, анкетирование можно обезличить или персонифицировать. То есть сотрудники могут отвечать на вопросы анонимно или под своими фамилиями.

Каждый из этих методов опроса имеет свои преимущества, в зависимости от целей проведения диагностики.

Обезличенный метод объективнее покажет показатель вовлеченности в целом по организации. Для оценки каждого конкретного сотрудника больше подойдет персонифицированная анкета.

Результаты оценки вовлеченности персонала

Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников.

После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.

Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение.

Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.

При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.

При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях — вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.

Мероприятия по повышению вовлеченности сотрудников

Вовлеченность наемного персонала в достижение глобальных результатов необходимо постоянно поддерживать на приемлемом уровне. Нельзя достигнуть высокого значения по одному из направлений вовлеченности и в следующем периоде отказаться от проведения мероприятий, влияющих на этот показатель. Это сразу же приведет к негативным последствиям, и исправить положение будет очень трудно.

Заинтересованность в конечном результате необходимо постоянно подпитывать, работа с ней должна носить системный, а не периодический характер.

В первую очередь необходимо заинтересовать среднее и низовое руководящее звено в повышении вовлеченности персонала. Руководители должны своим примером показывать заинтересованность в общем результате.

Если начальник отдела относится с равнодушием к достижению глобальной эффективности компании, то и его подчиненные не будут заинтересованы в принятии участия в общем результате.

Руководитель должен показывать подчиненным личный пример заинтересованности.

Для этого проводят различные семинары, встречи, собрания руководящих кадров, где наиболее эффективные руководители делятся своим опытом мотивации персонала.

Также с периодичностью не реже одного раза в месяц необходимо проводить собрания в структурных подразделениях, чтобы между подчиненными и руководством существовала обратная связь.

Важный факт — в каждом коллективе существуют неформальные лидеры, чье мнение или взгляд на рабочие моменты являются определяющими для поведения большинства сотрудников.

Компании очень повезет, если функции неформального лидера выполняет руководитель подразделения. И он правильно мотивирует и заинтересовывает своих подчиненных в конечном результате работы.

Ведь в случае незаинтересованности сотрудника, на поведение которого ориентируются другие члены коллектива, проведение мероприятий по вовлечению сотрудников не даст практически никакого эффекта.

Вторым направлением, в котором необходимо двигаться при разработке системы вовлеченности являются меры, направленные на повышение заинтересованности рядовых сотрудников.

Меры для повышения заинтересованности сотрудников

Кроме стандартных инструментов мотивации работников можно выделить несколько важных аспектов, повышающих вовлеченность персонала.

Важный факт — многолетнее рутинное выполнение одних и тех же функциональных обязанностей снижает заинтересованность любого сотрудника.

Методика вовлеченности персонала показывает свою эффективность перед другими теориями кадрового менеджмента. С одной стороны, она увеличивает заинтересованность каждого сотрудника в конечном результате, с другой повышает производительность труда. Вовлеченный сотрудник полностью использует рабочее время по назначению, не нуждается в дополнительном надзоре со стороны руководства, его эффективность в разы лучше, чем у невовлеченного.

Согласно многочисленным исследованиям, бизнес с низким уровнем вовлеченности сотрудников неумолимо стремится к снижению производительности. К примеру, по результатам опроса, проведенного компанией Gallup в 2004 г., выяснилось, что равнодушный персонал обходится экономике США в 300 тыс. долларов каждый год. Поэтому вовлеченность необходимо удерживать и повышать. Но для начала нужно как следует разобраться, что же имеется в виду под вовлеченностью.

Проще всего определить степень вовлеченности сотрудника по результатам его работы, по поведению на всех уровнях взаимодействия. Посмотрите, как он общается с коллегами, руководством, клиентами, пытается ли решить нестандартные ситуации или же уходит от ответственности, заявляя, что это не его круг обязанностей? Вовлеченность – ценное качество, его необходимо развивать.

Вовлеченность – это повышенная эмоциональная связь с организацией, заставляющая сотрудников добровольно прилагать больше усилий к выполнению работы. Оценить степень вовлеченности можно по следующим признакам:

положительные отзывы сотрудников о компании;/
потребность быть частью организации;
приложение дополнительных усилий в работе по собственной инициативе.

При этом важно помнить, что вовлеченность – это осознанный выбор самого человека. Невозможно заставить сотрудника быть вовлеченным, даже если работать над его мотивацией, помогать в карьерном росте и показывать, как он важен для организации. Тем не менее можно создать такие условия, которые повлияют на выбор в пользу вовлеченности. Перечислим некоторые из них:

Поддерживайте вовлеченность на этапе подбора персонала

Например, лучше выбирать кандидатов, которые положительно относятся к компании и сами хотят воспользоваться ее услугами. Знакомство с продуктом поможет более гибко решать нестандартные ситуации и принимать меры по улучшению продукта. Вовлеченные сотрудники своим примером смогут положительно влиять на менее заинтересованных.

Ставьте ясные цели

Сотрудник, понимающий, что и зачем он делает, готов работать с полной отдачей. «Давайте станем лучшими в этом году» – неправильная цель. Четко опишите стандарты и алгоритмы работы в компании, объясните сотрудникам, что от них ожидается, что принято и не принято в организации. Информируйте о том, что случится, когда цель будет достигнута, – годовой бонус, тринадцатая зарплата, поездка к морю всем отделом.

Не скупитесь на похвалу

Поощрение бывает не только материальное – не меньшее значение имеет и нематериальное признание хорошей работы. Покажите, что вы цените тех, кто трудится вовлеченно, и уточните, за какие заслуги вы их хвалите. Это простой, дешевый и удивительно эффективный способ мотивации персонала. Разумеется, похвала не отменяет премий, бонусов, грамот, поездок и прочих материальных и нематериальных вариантов поощрения, но хорошо поднимает эмоциональный настрой.

Подавайте личный пример

Вовлеченный руководитель – это более половины эффективности и успеха организации. Он задает высокие стандарты, с которыми либо придется считаться и невольно вовлекаться в работу, либо уходить. Когда о компании говорят «здесь ленивые не задерживаются», то речь идет, несомненно, о заслуге руководителя.

Управленец, который не понимает текущую ситуацию в компании, вряд ли сможет вовлечь персонал и заставить во что-то поверить, потому что сотрудникам важно четко понимать, куда движется компания, каковы цели и способы их достижения.

Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы

Почти в каждом из нас живет желание сделать мир лучше. Почему бы не использовать этот потенциал? Дайте сотрудникам возможность чувствовать себя частью компании и гордиться этим. Положительные эмоции объединяют и повышают вовлеченность. Самый простой и распространенный способ такой деятельности – благотворительность либо на постоянной основе, либо разовыми акциями. К примеру, сеть кофеен Starbucks собирает мусор, очищает территории парков, сажает деревья.

Возможно, у небольшой компании основная задача – получение прибыли, и идея совместного волонтерства может показаться излишней. Тем не менее результаты такого мероприятия смогут приятно удивить руководителя.

Слушайте сотрудников!

Это очень просто – выслушать мнение людей о том, что мешает им быть вовлеченными, и что может на вовлеченность повлиять. Забота о сотрудниках повышает лояльность к компании, ведь всем приятно, когда о них помнят и ценят их мнение. К примеру, руководитель одной небольшой организации попросил сотрудников предложить несколько идей по улучшению работы компании и пообещал выплатить вознаграждение за лучшие рекомендации. Он получил массу дельных предложений, выплатил каждому обещанную премию и сэкономил в первый же месяц большую сумму.

Можно пойти путем больших затрат и нанять специальную консалтинговую компанию, предоставляющую услуги по опросу персонала, выявлению уровня вовлеченности и составлению планов по его повышению.

Проявите гибкость: она может принести вам выгоду в долгосрочном плане

Наименее затратный и очень ценимый сотрудниками способ нематериального поощрения – предоставление им возможности распоряжаться собственным рабочим временем (если должностные обязанности это позволяют). К примеру, возможность работать фиксированное количество часов дома для сотрудников, чье постоянное присутствие на рабочем месте необязательно, или предоставление укороченной рабочей недели при условии выполнения полного недельного объема работы за это время. Помимо прочего, так можно сэкономить ресурсы компании при сохранении производительности, а современный уровень развития коммуникаций позволяет сотруднику постоянно оставаться на связи с коллегами без особых затрат и усилий. Такой вариант поощрения может быть наиболее ценен сотрудниками, которые имеют маленьких детей или ухаживают за немощными родственниками.

Кроме того, можно предоставить сотруднику выбор между разными графиками работы, если это не критично для компании. Кому-то удобно приходить на работу в 9 часов и заканчивать ее в 18, а некоторым важно подольше поспать с утра. Либо, наоборот, сотрудник ради того, чтобы избежать утренних пробок, готов начинать свой день в 8 часов.

Питание – важный элемент, необходимый для поддержания нормального рабочего настроя. Помимо оборудования удобной кухни, можно обеспечить сотрудников корпоративным питанием, к примеру, заключив договор с близлежащим кафе. Возможность получить горячий ужин после работы способна положительно мотивировать сотрудников, которые задерживаются в офисе после окончания рабочего дня.

Еще одна хорошая и полезная инициатива компаний – предоставление сотрудникам льготного членства в близлежащем фитнес-клубе – либо всем, либо в качестве поощрения отличившимся. Это и приятный повод задержаться на работе, чтобы доделать оставшиеся дела, и способ сокращения пропущенных рабочих дней по болезни.

Предоставьте каждому сотруднику возможность для развития

Важно делиться с работниками информацией о компании, достижениях и планах на будущее. Кроме того, на подобных мероприятиях можно легко и просто получать от персонала регулярную обратную связь.

Многие компании также дают своим сотрудникам возможность бесплатно изучать иностранный язык до или после работы, получать необходимые для дальнейшего развития сертификаты – предпочитаемые варианты можно выяснить, к примеру, при личном ежегодном собеседовании.

Подводя итог, отметим, что варианты действий для компаний могут быть разными – в зависимости от вовлеченности руководства, специфики взаимоотношений в коллективе, предыстории. В некоторых случаях эмоциональное вовлечение не требует особых затрат: уже существует сплоченная команда, лояльная бизнесу и готовая осознанно работать на благо компании, и остается только поддерживать этот дух и моральный настрой. Где-то потребуется долгая работа, сочетание материальных и нематериальных способов, пробы и ошибки. Но, что приятно, затраченные усилия всегда дают результат, поэтому стоит пробовать все возможные методы.

Ольга Ведерникова - эксперт журнала «Кадровик»

Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

По Gallup, у компаний с высокой вовлеченностью персонала производительность и прибыльность выше на 20%. Исследование международной консалтинговой компании AXES Management показало , что таким организациям легче удерживать таланты, а удовлетворенность их клиентов выше на 5%. Рассказываем, как замерить (и повысить) уровень вовлеченности ваших сотрудников.

Термин «вовлеченность» означает заинтересованность и привязанность работника к своей компании. Зачастую руководители считают, что их сотрудники на 100% вовлечены в работу. На самом деле таким показателем не может похвастаться ни одна компания в мире. Определить вовлеченность персонала можно только на основе исследований.

Кому это нужно?

Любой компании полезно знать уровень вовлеченности своего персонала, но особенно это полезно, если бизнес-показатели ухудшаются. Например, стартапы в первые годы работы часто демонстрируют быстрый рост. Сотрудников немного, у них общая цель, - вовлеченность высокая. Но с расширением штата и усложнением задач снижается производительность сотрудников и появляется текучка кадров.

Исследование вовлеченности позволит компании понять свои ошибки.

Как измерить вовлеченность?

Cамой проверенной и ясной методикой для среднего и малого бизнеса сегодня считается анкета , разработанная компанией Gallup. На каждый из 12 пунктов анкеты сотрудник отвечает «да» или «нет»:

Я знаю, что от меня ожидают.

Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы.

У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.

За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу.

Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.

С моим мнением считаются.

Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо.

Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне чувствовать мою работу важной.

В моей компании работает один из моих лучших друзей.

За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе.

В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы и профессионального роста.

По ответам сотрудников вы увидите, что демотивирует персонал. Например, если большинство работников ответило на последний вопрос «нет» - компании стоит предоставить им возможность корпоративного обучения.

Уровень (индекс) вовлеченности определяется по среднеарифметическим показателям положительных ответов. Хороший результат - показатель выше 80%, плохой - ниже 50%.

3 правила опроса

Сделайте опрос анонимным, попросив сотрудников указать лишь свой пол, возраст и отдел, в котором они работают.

Обеспечьте участие в опросе не менее 50% сотрудников.

Проводите исследование не реже 1 раза в год.

Как повысить вовлеченность?

Итак, вы узнали, какие факторы негативно влияют на персонал, замерив уровень вовлеченности, и хотите его повысить. Вот что для этого нужно.

Наставничество и корпоративные мероприятия. OBI в России за несколько лет планомерной работы с персоналом смогла достичь 84% вовлеченности. В центральном офисе компании ежегодно проводится Team Insight - встреча генерального директора с каждым отделом «без галстуков». Все сотрудники офиса регулярно выезжают на работу в магазины для неформального общения с целевой аудиторией. Дважды в год топ-менеджмент компании посещает каждую торговую точку и отвечает на вопросы работников любого уровня. Высокая вовлеченность в конечном итоге на 40% снизила текучку кадров в компании.

Нематериальная мотивация. В нашем агентстве, к примеру, гибкий график: можно приходить к 9, 10, 11 часам. Раз в месяц каждый сотрудник может поработать из дома. Российский стартап CarFix предлагает сотрудникам оплачиваемый выходной день к 1 сентября, 10-процентную скидку в соседнем кафе и корпоративные тарифы для посещения фитнес-клуба.

Система геймификации. Компания «Юлмарт» ввела игру на тему фильма о гонщиках «Форсаж». Если сотрудник сделал средний чек больше, чем вчера, - он двигался быстрее. Ежедневно работник на специальном сайте мог видеть, где его автомобиль относительно других сотрудников. Соревновательный дух помог повысить продажи в 1,5 раза без увеличения штата. Другой пример: «Одноклассники» запустили «Багатлон», в котором программисты соревновались в устранении багов, «прокачивались» и получали призовые баллы. В итоге всего за 5 дней удалось исправить половину всех ошибок, а сотрудники играли даже по вечерам и в выходные.

Постоянная обратная связь и совместная работа над проектами. В компании Enter использовали проект «ИМАГО» (имаго - стадия развития насекомого от личинки к бабочке). Каждый сотрудник мог предложить, как улучшить работу компании (для этого на корпоративном портале создали специальный раздел). Предложения рассматривал инновационный комитет, а самые-самые - реализовывались. Поскольку в компании была внедрена система геймификации (на портале каждый сотрудник видел, сколько у него баллов), автор эффективной идеи на время ее реализации становился проектным лидером и увеличивал свой рейтинг. Набравшие больше всего баллов сотрудники каждые полгода отправлялись в путешествие за счет компании.

Наставничество, или coaching. Эту функцию может осуществлять не только специалист по HR, но и любой сотрудник. К примеру, существует программа «4 обеда». Каждый сотрудник может выбрать себе партнера - не важно, коллегу из отдела или соседнего департамента, секретаря или генерального директора. В течение месяца партнеры раз в неделю вместе обедают или завтракают - регулярно и добровольно. «Механика» обеда следующая: в первые 30 минут встречи один собеседник рассказывает другому о своих успехах за неделю. В оставшиеся полчаса он дает обещание коллеге, что на следующей неделе придет с новым конкретным результатом. Затем роли меняются. Тот, кто выступает в роли слушателя, не может комментировать, перенаправлять коллегу. Его задача - слушать и делиться своим опытом. Такая практика сближает и развивает сотрудников - к тому же, можно обойтись без профессионального коуча: зачастую мотивация может поддерживаться обычным обещанием.

Формирование вовлеченности - высший управленческий пилотаж. Да, эта работа на долгосрочную перспективу не дает мгновенного результата. Но такая инвестиция обязательно даст коммерческий результат.

Сохранить в своих рядах талантливого специалиста чаще всего означает предоставить ему гарантии самореализации, повышения квалификации, обеспечения такими задачами, которые будут бросать вызов его профессиональным компетенциям и поднимать на качественно новый уровень развития. Для России проблема нематериального стимулирования персонала особенно актуальна, поскольку многим компаниям приходится действовать в условиях ограниченных бюджетов. Поэтому наглядная демонстрация ценности каждого сотрудника для организации, того, что именно с ними она связывает свое будущее и готова идти на многие уступки в обмен на ответную лояльность, честные и открытые отношения на условиях взаимного уважения - обязательные условия мудрой, дальновидной кадровой политики. Ее основополагающими принципами делятся HR-специалисты

Наталия Береза , вице-президент МТС по управлению персоналом:

Учитывая высокую конкуренцию в телеком-отрасли и стремительное развитие инноваций, компания МТС заинтересована в проактивных профессионалах, которые обладают инновационным мышлением и генерируют «прорывные» идеи, быстро реагируют на меняющиеся реалии рынка и умеют выходить за рамки привычных шаблонов, реализуют амбициозные проекты и решают сложные задачи. Нам важно, чтобы люди не просто были удовлетворены своей работой и лояльно настроены к компании, а проявляли активность, выходящую за рамки их должностных обязанностей, и были готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения сверхрезультатов. Такое сочетание лояльности, удовлетворенности и проактивности могут дать только вовлеченные в дела компании сотрудники.

В мире всего несколько компаний умеют эффективнее вовлекать персонал в деятельность компании, то есть максимально полно использовать энергию, опыт и знания своих сотрудников. Они руководствуются простой логикой: человек на своем месте лучше всех знает, что и как нужно улучшать. Мы в МТС давно хотели запустить подобный механизм. Толчком к созданию проекта послужил кризис 2008 года, когда во главу угла встало повышение эффективности во всем: от бизнеса в целом до эффективности каждого сотрудника. Стал необходим механизм, способный при минимальных издержках максимально задействовать идейный потенциал сотрудников и сохранить лидирующие позиции компании, несмотря на ухудшавшуюся экономическую ситуацию. Тогда появилась первая концепция «Фабрики идей» МТС, ставшая эффективным инструментом повышения уровня вовлеченности персонала и развития бизнеса компании.

Концепция «Фабрики идей» очень проста: любой сотрудник МТС может прислать идею, которую проанализируют опытные эксперты и дадут заключение о перспективах ее реализации в компании. Самые успешные идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия МТС.

В 2011 году мы модернизировали «Фабрику идей», внедрив единую автоматизированную систему для обработки инициатив. Нововведение позволило в разы сократить время на экспертизу идеи; устранило возможность «дублей» уже на этапе подачи заявки; кроме того, появилась возможность голосования и обсуждения инициатив в онлайн-режиме, а также рейтингование реализованных идей.

В отношении к авторам лучших инициатив мы используем как материальное, так и нематериальное поощрение. Материальное стимулирование выражается в выплате премии, размер которой коррелируется с ожидаемым экономическим эффектом для компании от предложенной инициативы. В качестве нематериальной мотивации реализуется целый комплекс HR-мероприятий. Одни направлены на создание соревновательной атмосферы (ежеквартальные рейтинги участников, конкурс «Лидер года в области инноваций»), другие обеспечивают сотруднику признание в коллективе (вручение почетных грамот и кубов в торжественной обстановке, размещение фото лучших инноваторов на «Доске признания Лидеров и Экспертов», интервью с активными участниками «Фабрики» на корпоративном портале, информация о реализованных инициативах и их авторах в еженедельном отчете компании для топ-менеджмента).

Самым главным элементом нематериальной мотивации является прямое влияние участия сотрудников в «Фабрике идей» на их карьеру. Инноваторы включаются в кадровый резерв МТС и на порядок быстрее продвигаются по служебной лестнице. В 2011 году более 80% руководящих вакансий в МТС закрывались внутренними кандидатами, притом что на большинство управленческих позиций объявляется открытый конкурс, в котором принимают участие как внешние, так и внутренние кандидаты. Факт подачи заявки на «Фабрику идей» также учитывается при ежегодной оценке персонала.

Мы заметили, что среди реализованных на «Фабрике идей» инициатив достаточно высок процент технических решений и ИТ-разработок – порядка 45%.Чтобы мотивировать наших узкопрофильных ИТ-специалистов предлагать свои ИТ-разработки и продукты интеллектуального труда прежде всего МТС, а не вендорам или другим компаниям, мы запустили систему inhouse-разработок. Задача этой системы – создать для специалистов, отлично разбирающихся в ИТ-бизнес-процессах МТС, выгодные условия для разработки новых продуктов, сервисов и ПО, изначально кастомизированных для бизнеса компании. В рамках этой системы авторы лучших решений получают денежную премию с учетом экономического эффекта от предложенного проекта, а компания – патент на разработки и возможность их первоочередной реализации в компании.

Как результат, опрос по вовлеченности персонала МТС, проведенный международной консалтинговой компанией Hay Group в 2011 году, продемонстрировал рост показателей по сравнению с аналогичным опросом 2009 года: на 12 п.п. – показатель «Управление эффективностью деятельности», на 10.п.п. – «Взаимодействие и поддержка». Показатель «Управление эффективностью деятельности» в МТС в среднем на 9 п.п. выше, чем у наиболее успешных международных компаний и компаний на территории России, опрошенных Hay Group. 80% сотрудников МТС отмечают, что компания поощряет выдвижение инновационных предложений, и этот показатель вырос по сравнению с прошлым отчетным периодом на 5 п.п. По сравнению с предыдущим опросом вовлеченности Hay Group, число сотрудников, считающих, что в МТС приветствуется сотрудничество, обмен идеями, знаниями и информацией, возросло на 26 п.п. Этот показатель у МТС оказался выше на 25 п.п., чем в среднем по международным телекоммуникационным компаниям и на 18 п.п. – чем в среднем по наиболее успешным международным компаниям.

Участие сотрудников в разработке идей для бизнеса стало залогом успешного воплощения этих проектов в жизнь. Работники стали воспринимать планы развития компании как свои собственные, а не продиктованные сверху, что способствовало повышению вовлеченности и ответственности персонала даже при выполнении самых сложных задач. За время существования «Фабрики идей» сотрудники прислали более 12 000 инициатив, из которых около 900 уже реализованы в компании. Экономический эффект от внедрения предложенных проектов составил порядка 40 миллионов долларов. Наибольший позитивный эффект на доходы компании оказала практика тиражирования лучших инициатив в регионы – порядка 20%.

Таким образом, «Фабрика идей» МТС стала нашим perpetum mobile и для развития бизнеса МТС, и для повышения уровня вовлеченности сотрудников компании.

Евгения Удалова , руководитель службы персонала компании CUSTIS :

Исходя из своего профессионального опыта, могу сказать, что вовлеченность персонала базируется на трех основных «китах»: информированности, возможности влиять на развитие компании и участвовать в принятии решений. Большинство практик и инструментов, которые используются для управления вовлеченностью сотрудников, – палитра их сочетаний с различными акцентами. Если говорить о комплексной работе в этом направлении, то стоит учитывать следующие факторы:

затрагивает ли планируемая программа мероприятий базовые принципы и ценности компании, требуются ли изменения на уровне общих корпоративных компетенций, моделей поведения;
как текущая система управления организацией и основные производственные процессы должны «впитать» предлагаемую политику по управлению вовлеченностью персонала;
какие уровни организационной структуры будут охвачены комплексом мероприятий (работаем ли со всем персоналом компании, на уровне организационных единиц и т. д.).

Если в компании только начинают задумываться о необходимости целенаправленной работы с вовлеченностью, то я бы рекомендовала начать с повышения информированности персонала о том, что происходит в компании, чем она живет. Причем здесь не стоит уподобляться «желтой прессе» – поверьте, сплетни и слухи разлетаются быстро и без управленческого воздействия. Ваши усилия должны быть направлены на:

создание информационной среды (каналов распространения информации и общего информационного пространства);
определение событий, о которых вы будете рассказывать (это поможет сформировать у сотрудников представление о том, что важно, а что нет, какие усилия с их стороны ожидаются и т. д.);
формирование пула «спикеров» (их слова должны хорошо восприниматься и иметь вес; какие-то вопросы может освещать только первое лицо компании).

О чем имеет смысл информировать? Прежде всего, стоит транслировать «вниз» информацию о стратегических и тактических вызовах, которые стоят перед компанией в целом или перед конкретным бизнес-подразделением в частности, о целях, планах и задачах на ближайшее время и на перспективу. Очень полезно рассказывать сотрудникам обо всех проектах, которые запускаются в компании, о достигнутых успехах и людях, чьи усилия этому способствовали.

Как информировать? Оповещать сотрудников о важных событиях компании можно на информационных собраниях коллективов, через блоги руководства в корпоративной информационной среде, внутренние порталы профессиональных сообществ, на мини-семинарах, мероприятиях по обмену опытом и воркшопах.

Самым сложным из перечисленных путей повышения вовлеченности является привлечение сотрудников к процессу принятия решений различного уровня. Однако этот способ и наиболее эффективный, поскольку автоматически повышается уровень ответственности и автономность работы сотрудников, приходит глубокое понимание контекста и т. д. Но надо понимать, что применение этого подхода требует тщательного формирования эффективных, слаженных трудовых коллективов, способных нести групповую ответственность.

В современном ИТ-мире крайне популярны гибкие методологии разработки (семейства Agile – SCRUM, XP, RUP). На мой взгляд, предлагаемые ими подходы к организации работы могут быть полезными в контексте рассматриваемых задач. Например, в планировании объема работ на спринт или итерацию (2-3 недели) участвует вся проектная группа (7-10 человек). Команда обсуждает содержание задач, оценивает их трудоемкость и берет на себя обязательства выполнить определенный объем работ за условленное время. Регулярное планирование итераций позволяет проектной группе хорошо понимать, на какой стадии работ они находятся и каков скоуп проекта, а также выделять главное и второстепенное. Хорошо зарекомендовали себя такие практики коллективной выработки решений, как мозговые штурмы, организационные игры, сессии моделирования и проектирования. Показательно и то, что Agile начали применять и за пределами ИТ-индустрии, правда, пока преимущественно в западных компаниях.

Полезные подходы, принципы и практики можно почерпнуть из концепции бережливого производства, которая опирается на вовлечение в процессы оптимизации бизнеса каждого сотрудника компании.

Юлия Губанова , директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит» :

С повышением уровня образования и дохода деньги перестают играть главную мотивационную роль. Стимулировать вовлеченность сотрудников возможно и нематериально, прежде всего интересной работой в передовой компании. Кроме того, необходимо постоянно отслеживать уровень удовлетворенности своих сотрудников и знать, какие факты на это влияют. Некоторые считают, что инструменты, помогающие управлять увлеченностью, неповторимы и индивидуальны у каждой компании.

Часто разделяют три основные причины вовлеченности: связанные с личностью непосредственного руководителя, связанные с брендом компании и связанные с непосредственными условиями труда и функционалом. Одна из известных концепций факторов вовлеченности – модель, предложенная Aon Hewitt. Ее основные элементы – работа, люди, возможности, вознаграждение, процедуры и качество жизни. В модели Aon Hewitt существует 21 фактор, позволяющий воздействовать на включенность сотрудников в рабочий процесс. В их числе – клиенты компании, ее репутация и возможности развития в организации. Эффективность каждого из драйверов вовлеченности, отмечают исследователи, различна в зависимости от региона.

Компания Marks and Spencer для повышения уровня вовлеченности сотрудников создала в свое время Business Involvement Group, основная задача которого – консультирование руководства Marks and Spencer. Выдвиженцы «из простых сотрудников» делятся своими соображениями относительно планируемых в компании нововведений и предлагают свои идеи, лучшие из которых затем обсуждаются в совете директоров.

Елена Агафонова , генеральный директор Solution Management Group :

Думаю, прежде чем переходить к вопросу «Как управлять вовлеченностью сотрудников?», руководителю других людей имеет смысл задать ряд вопросов самому себе:

Как я вижу причины «невовлеченности» того или иного сотрудника? (Здесь важно не обобщать, а подходить индивидуально, так как одна и та же ситуация в большинстве случаев воспринимается разными людьми по-разному.)
Как давно я наблюдаю эту «невовлеченность»? Что я уже делал или не делал для изменения ситуации?
Какие мои действия (или бездействие) в определенный момент времени повлияли на обострение, ухудшение ситуации?
Что произойдет, если не управлять вовлеченностью сотрудников? Какие риски существуют для меня, для организации в целом?
Действительно ли я хочу изменить ситуацию к лучшему?
Если ответ на предыдущий вопрос – «да», то следующий звучит так: что я готов изменить в себе, чтобы вовлеченность конкретных сотрудников стала выше? Какие конкретные шаги я могу сделать в этом направлении в ближайшие 2-3 дня?

Описанная практика называется «Самокоучинг». Управление, в частности управление вовлеченностью других , строится по принципу управления изменениями через себя.

В случаях, когда мои клиенты жалуются на отсутствие мотивации сотрудников, их нежелание работать, низкий уровень вовлеченности, я всегда задаю примерно те же вопросы, что и перечисленные выше. Любой руководитель является частью проблемы организации и одновременно ключом к ее решению.

Вопросы могут быть видоизменены, но суть остается прежней.

1. Проверьте свою цель. Вы должны осознать насколько она (в нашем случае – изменить уровень вовлеченности сотрудников) важна, ясна, конкретна, критична и желанна именно для вас! В какие сроки вам необходимо ее достичь?

Другими словами, вовлечены ли вы в эту задачу ? Можно задать себе простой вопрос: оцените уровень вашей мотивации на решение этой задачи по шкале от «0» до «10», где «0» – «мне все равно», а «10» – «я не могу себе представить свою работу без вовлеченности сотрудников». Если «градус» вашей мотивации находится на отметке от «0» до «5», вам вряд ли удастся изменить ситуацию. Задача вас «не греет». Если важность цели – от «6» до «8», спросите себя, что мешает повысить значимость? Скорее всего, есть какие-то другие нерешенные проблемы, и поэтому эта цель неприоритетна. «8- 10» говорит о том, что вы полностью готовы к действиям!

2. Проведите анализ реальности. Что вы уже делали или не делали, чтобы изменить ситуацию? Что вам удалось при этом? Что было не очень эффективно? Как вы это поняли, почувствовали? Какие ресурсы вы использовали? Что осталось «за кадром»?

3. Расширьте свой горизонт. Может быть, даже помечтайте! Что еще можно сделать, чтобы изменить уровень вовлеченности сотрудников? Представьте, что все возможно! Например, вы можете изменить график работы или отпусков отдельных сотрудников, заменить штатных работников на фрилансеров, разрешить частичную работу из дома и т.д. Даже если эти фантазии кажутся вам бредом. Помните, что решить проблему инструментами того же уровня, где она и возникла, довольно тупиковая затея ! Сюда же я отношу возможность открытого диалога с «невовлеченным» сотрудником. Зачастую спросить человека «Что происходит?» также кажется руководителям предложением из области фантастики!

4. Выберите действия, получившиеся в ходе анализа ситуации и поиска новых возможностей (п.п. 2 и 3), и составьте план первостепенных дел на ближайшие 2-3 дня. И сделайте это! Продолжайте отслеживать свои реакции и реакции сотрудников на ваши, возможно, новые и неожиданные для кого-то шаги. Будьте открыты и доверяйте себе. От того, насколько вы искренни прежде всего к самому себе и своим новым поступкам, в огромной степени зависит реакция других людей. На привыкание и вам, и другим потребуется время. Запаситесь терпением и дайте себе и другим людям возможность открытой обратной связи. Взаимная выгода, «выиграл – выиграл», конструктивный и взаимоприемлемый компромисс – все эти принципы создают базу для устойчивых позитивных изменений, в том числе и в такой сложной сфере, как вовлеченность.

Создать дружный коллектив из совершенно разных по характеру людей, сконцентрировать их усилия в одном направлении, не ограничивая в личных правах, сделать работу вторым домом, а коллег - второй семьей - вот те задачи, которые должны ставить перед собой HR-подразделения. Количество энтузиастов, готовых долгие годы работать "за цвета и название" и отказывающихся от более выгодных предложений конкурентов, никогда не достигнет 100%, однако любые мелочи в организации, повседневном общении, принципах управления и построения карьерной лестницы оказывают решающее влияние на среднюю продолжительность работы на одном месте и удержание талантов. Своим опытом успешного внедрения программ по увеличению вовлеченности персонала делятся эксперты

Роман Журавлев , директор по обучению Cleverics :

Наша компания предоставляет профессиональные услуги (консалтинг и тренинги) в сфере управления деятельностью ИТ-организаций. Узкая специализация и ориентация на высококлассные услуги, предполагающие высокий уровень экспертизы, определяют два важных свойства нашей бизнес-модели:

Мы сознательно остаемся маленькой компанией.
Люди - наш основной актив.

Это значит, что компания сможет выживать, развиваться и приносить прибыль только в том случае, если доля вовлеченных сотрудников в общем числе будет на уровне мировых лидеров, а среди специалистов, участвующих в оказании услуг заказчикам, - равна 100%. Описанная модель не уникальна и работает для огромного числа небольших компаний, оказывающих профессиональные услуги: юридических, финансовых, консалтинговых, тренинговых и т.п.

По данным Gallup, в среднем отношение вовлеченных сотрудников к активно невовлеченным в штате компаний составляет примерно 2:1, в то время как у лидеров рынка этот показатель равен примерно 10:1. Иначе говоря, доля сотрудников, не заинтересованных в успехе компании, не удовлетворенных содержанием труда, не видящих перспектив личного и профессионального роста, не принимающих корпоративную культуру и не видящих в коллегах своих друзей, может находиться в интервале от 10 до 30 процентов от общего числа сотрудников.

Если в компании, оказывающей профессиональные услуги, трудится 10 консультантов (адвокатов, тренеров и т.д.), то недостаточная вовлеченность даже одного из них почти гарантированно означает потерю около 5% производительности компании. Если же их не 10, а 5, один невовлеченный профессионал «недодает» компании не менее 10% ее производительности.

Откуда взялись приведенные значения? Дело в том, что в компаниях описанного типа профессионалы (носители основной компетенции, на которой основано позиционирование компании на рынке) должны принимать участие отнюдь не только в оказании услуг. Существенная доля времени каждого профессионала должна быть посвящена деятельности по продвижению компании, развитию услуг, продажам, собственному профессиональному развитию и профессиональному развитию коллег. В силу масштаба деятельности и глубины экспертизы профессионалов эту работу почти невозможно поручить специализированным службам (HR, PR, M&S и т.п.). Эффективно выполнять такую «непрофильную» работу удается лишь вовлеченным сотрудникам - тем, кто принимает цели и интересы компании, искренне заинтересован в успехе компании и связывает с ним собственные планы и амбиции.

Доля работы, не связанной с оказанием профессиональных услуг, в рабочем графике специалиста может меняться в зависимости от фазы развития компании и самого специалиста в ней, но в среднем составляет около 50%. Невовлеченные сотрудники либо уклоняются от участия в такой работе, либо выполняют ее неудовлетворительно, то есть работают примерно вдвое менее продуктивно, чем вовлеченные. Отсюда и приведенные выше значения потерь производительности компании из-за невовлеченных сотрудников-профессионалов.

Разумеется, что, кроме профессионалов, в компаниях рассматриваемого типа трудится вспомогательный персонал: администраторы, бухгалтеры и т.п. (обычно большая часть вспомогательных функций покупается в форме услуг внешних компаний - транспорт, уборка, питание и т.п., но кое-что все же остается в компании). Эти сотрудники должны быть как минимум лояльны компании: ориентированы на длительное сотрудничество, дисциплинированы, удовлетворены условиями и содержанием труда. Вовлеченность вспомогательного персонала менее критична для результативности компании в целом, но может сказаться на рациональности деятельности.

Как формируется и развивается вовлеченность профессионалов

Небольшие компании, оказывающие профессиональные услуги, имеют важное преимущество на старте: они, как правило, строятся на базе партнерств. Партнеры - это профессионалы-предприниматели, создающие компанию как инструмент обеспечения самореализации и благосостояния для себя и, возможно, наемных сотрудников-профессионалов. Партнеры изначально характеризуются высоким уровнем вовлеченности. Им важно понимать, что этот высокий уровень требует подкрепления и не может вечно питаться тем энтузиазмом, который они проявили на этапе создания компании. Создавая программу формирования и развития вовлеченности для наемных сотрудников, партнерам следует распространить ее действие и на себя.

Понимая критическую зависимость компании от уровня вовлеченности профессионалов, которые в ней работают, многие партнеры с самого начала целенаправленно развивают программу управления вовлеченностью. С учетом небольших масштабов компаний это не потребует существенных затрат или высокого уровня формализации. В то же время небольшие масштабы ни в коем случае не должны стать поводом не уделять вовлеченности внимания.

Что стоит включить в программу управления вовлеченностью профессионалов?

Миссия и цели компании должны быть четко сформулированы, содержательны, отражать взгляды партнеров и явно связаны с деятельностью профессионалов.
Ожидания компании в отношении вовлеченности профессионалов должны быть явно коммуницированы на этапе подбора профессионалов в команду. В частности, должны быть определены содержание и объем работ, не связанных с оказанием профессиональных услуг.
Компания должна предоставлять возможности для профессионального роста и развития. Планирование такого развития должно выполняться на регулярной основе (хороший период для планирования - полгода). Должен осуществляться контроль реализации планов развития.

Ожидания компании в отношении вовлеченности профессионалов должны быть явно коммуницированы на этапе подбора профессионалов в команду.

Кроме тех знаний и навыков, которые требуются для выполнения основной работы, у сотрудников могут быть знания, способности, умения, реализация которых может дать сотрудникам чувство удовлетворенности, а компании - принести пользу. В небольшой компании несложно их выявлять, учитывать и использовать.
Важно создать комфортные условия для работы, учитывающие предпочтения сотрудников. Опять же, в небольшой компании это легче сделать, чем в крупной организации, максимально стандартизирующей рабочую среду ради рациональности.
Каждый профессионал должен систематически получать обратную связь о своей работе от одного из партнеров. Важно, чтобы эта обратная связь включала в себя поощрение успехов.
Компания должна проявлять уважение и заботу по отношению к личности профессионала и его личным обстоятельствам.

Полезно систематически использовать опросники и другие материалы, разработанные компаниями, специализирующимися на управлении вовлеченностью, для валидации своей системы управления. Как минимум полезно время от времени оглядываться на «12 элементов эффективного управления» от компании Gallup.

Если не получается

Не все профессионалы ориентированы на вовлеченность. В идеальном случае определить готовность кандидата к тому, чтобы стать полноценным участником команды единомышленников, можно на этапе подбора и найма, в крайнем случае - в течение испытательного срока. Однако возможны ситуации, когда профессионал, уже работающий в компании и представляющий существенную ценность как носитель определенной компетенции, не проявляет вовлеченности, оставаясь при этом лояльным к компании.

В таких случаях усилия руководителя и партнеров могут быть направлены на то, чтобы максимально эффективно использовать возможности сотрудника с учетом уровня его вовлеченности и в то же время - на сохранение его лояльности. Эти усилия могут включать в себя изменение порядка оценки и оплаты труда, изменение круга обязанностей и другие подобные шаги. Общая цель таких мер - повысить привлекательность труда в компании для сотрудника и привести систему постановки и оценки задач и оплаты труда в максимальное соответствие с фактическим вкладом сотрудника в деятельность компании. Упомянутые выше потери производительности компании вследствие недостаточной вовлечённости отдельных профессионалов должны быть идентифицированы, учтены и сведены к минимуму.

Анна Мосолова , старший специалист отдела подбора персонала ОАО «Банк Зенит» :

Ни для кого не секрет, что огромную часть своей жизни мы проводим на работе. Если человек, собираясь на работу, не испытывает негативные эмоции, если работа ему интересна, если она приносит удовлетворение и радость, то он трудится наиболее эффективно.

Вовлеченность - это особое отношение к работе, когда сотрудник болеет за свою компанию, прикладывает усилия, чтобы выполнять свои должностные обязанности как можно лучше. В этом случае он воспринимает бизнес компании как свой и считает своим долгом внести вклад в его процветание. Работодатель может управлять вовлеченностью своих сотрудников. Можно выделить факторы, влияющие на вовлеченность сотрудников: предоставление возможностей карьерного роста, подчеркивание ценности сотрудников для компании, расширение пакета льгот, признание работников и их вклада в деятельность компании, поощрение достижений работников, справедливый размер заработной платы.

К числу основных факторов, влияющих на вовлеченность сотрудников, относится заинтересованность руководства в благосостоянии своих сотрудников, перспективность работы и возможности карьерного роста. В успешных компаниях работает наибольшее количество вовлеченных сотрудников, то есть таких, которые считают цели и задачи компании своим личным делом. Говоря об управлении вовлеченностью, хочется отметить, что компания должна быть достойна хорошего к себе отношения со стороны сотрудников.

Для эффективного управления вовлеченностью необходимо пять компонентов:

1) Вдохновляющее лидерство. В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, высшее руководители представляют собой пример приверженности своей компании и своим людям. Они много личного времени, внимания и сил уделяют общению с сотрудниками: проводят встречи и интервью, лично приветствуют принятых на работу новичков, обсуждают с сотрудниками цели и задачи компании. Высшие руководители с уважением относятся к своим подчиненным.

2) Сильная корпоративная культура. Развитие и укрепление корпоративной культуры реализуется через сотрудников, точнее - через их компетенции. Компании с высоким уровнем вовлеченности персонала более тщательно сопоставляют модель компетенций кандидата с моделью компетенций компании, добиваясь таким образом более четкого соответствия вновь принимаемого на работу сотрудника ценностям корпоративной культуры компании

3) Развитие талантов. Вопросы раскрытия и развития талантов сотрудника зависят от того, насколько эффективно реализуются соответствующие HR-процедуры, насколько внимательно к этому относятся руководители. Компании, которые являются лучшими работодателями с точки зрения работающих там сотрудников, уделяют внимание развитию талантов не менее серьезно, чем любым другим возможностям инвестирования средств. И эти инвестиции оправдывают себя.

4) Сильное чувство ответственности. Высокий уровень вовлеченности характерен для компаний, которые делают многое для того, чтобы сотрудники чувствовали свой личный вклад, свою личную ответственность за достижение успеха как своего личного, так и компании в целом. В этих компаниях относятся к сотрудникам как к здравомыслящим взрослым людям, которые заслуживают уважения и признания своего вклада, чьи успехи и неудачи играют важную роль для компании.

5) Наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании. HR-политики и процедуры в компаниях с высоким уровнем вовлеченности являются, прежде всего, инструментом реализации поставленных перед компанией целей. Сотрудники компаний, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности, лучше информированы о целях и задачах компании, о ее текущих успехах, проблемах и неудачах. Они также лучше осведомлены о значимых для компании критериях своей работы, влиянии своих результатов на результаты других подразделений, обладают большей свободой действий и возможностью проявлять инициативу.

Усилия, направленные на повышение уровня вовлеченности персонала, оправдывают себя благодаря непосредственной взаимосвязи между вовлеченностью сотрудников и прибылью компании.

Руслан Евгеньевич Мансуров , кандидат экономических наук, директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (г. Казань):

В настоящее время практически во всех сферах экономики наблюдается ужесточение конкуренции. В таких условиях отечественные предприятия и организации просто обречены на поиск новых методов работы с персоналом. Причем эта работа должна быть направлена не только на повышение эффективности и результативности труда, но и на получение организацией дополнительных конкурентных преимуществ. Контроль над работой персонала должен становится все менее механистическим и все более органическим. Поясним, что при этом в системе западного менеджмента понимается под данными видами контроля (таблица 1).

Таблица 1

Механические и органические системы контроля
Механистическая система контроля	Органическая система контроля
Четкая фрагментация постановленных задач	Применение экспертных знаний к общей задаче
Оперативный и вертикальный контроль для обеспечения релевантности задач	Постоянная корректировка задач посредством взаимодействия с окружением
Четкое определение задач	Гибкие и широко определенные ролевые обязанности
Обязанности, связанные с функциональной позицией	Обязанность заботится о «судьбе общего дела»
Вертикальные структуры контроля, власти и коммуникаций	Горизонтальные и сетевые коммуникации
Инструкции и решения контролеров	Информирование и консультации превалируют над инструкциями и решениями

Таким образом, в идеальном случае должен осуществиться переход от работы «из под палки» к творческой работе «с огоньком», с заботой о судьбе общего дела. Однако сказать в данном случае проще, чем осуществить на практике. Наоборот, современный этап развития отечественных предприятий и организаций диктует не ослабление контроля, а его усиление, ужесточение. Все больше и больше пишется бумаг, инструкций, регламентов и т.д., и все больше персонала ищет и находит способы, для того чтобы их обойти. В итоге страдает эффективность и результативность всего бизнеса.

Я не ставлю себе целью критиковать сложившиеся системы управления персоналом и не призываю «все сломать» и пойти другим путем. Я представляю положительный практический опыт внедрения в практику управления персоналом принципов органической системы контроля, построения на ее основе системы вовлечения персонала в деятельность организации и расширения их полномочий.

Итак, небольшое промышленное предприятие «Кровля+», занимающееся производством и реализацией кровельных материалов, столкнулось с проблемой. Точнее сказать, даже с комплексом проблем. С одной стороны, в связи с приходом в регион сильного федерального игрока предприятие начало терять свою долю рынка. Во-вторых, имели место проблемы с качеством продукции. В-третьих, периодически наблюдались сбои в поставках продукции, обусловленные срывами в выполнении производственной программы, которые в свою очередь были вызваны невыходами на работу (прогулами) рабочего персонала и его высокой текучестью. Весь этот комплекс проблем имел место и раньше, но сейчас в связи с появлением сильного конкурента необходимо было его срочно решать.

Предприятие, имевшее, как и большинство отечественных предприятий, склонность к жесткому управлению на основе механистической системы, сначала пошло путем ужесточения контроля, написания новых жестких регламентов, приказов и т.д.

Таким образом, для разрешения накопившихся проблем отделу маркетинга «в срок до ___» предписывалось разработать действенную маркетинговую программу с целью возврата потерянной доли рынка. Технологам и руководителям производственных цехов – срочно разобраться в причинах брака и ликвидировать их, ну а «персональщикам» – срочно набрать недостающий персонал и срочно победить текучесть. Наверное, излишне говорить, что проблемы, которые в течение длительного времени накапливались и сами собой не решались, просто жестким указанием «сверху» не решатся. Так оно и оказалось. Такие проблемы необходимо решать комплексно, сообща, а не жестко «из под палки».

Получилось так. Маркетологи разработали очередную PR-акцию, она успешно прошла, приказ был выполнен, но потерянную долю рынка организация не вернула. Технологи и производственники начали обвинять отдел управления персоналом, ссылаясь на то, что брак и срыв выполнения производственной программы происходит исключительно по вине отсутствия квалифицированного и постоянного персонала. Отдел управления персоналом не остался в долгу и вину за высокую текучесть и прогулы постарался разделить с экономическим отделом, ссылаясь (и вполне обоснованно!) на то, что уровень заработной платы невысок, а работы много, и она тяжелая. Совещания следовали за совещаниями, а компания постепенно, но уже уверенно «катилась с рынка».

Вот тут-то руководству компании и пришла в голову здравая мысль о необходимости привлечения стороннего консультанта. Консультант, изучив ситуацию и сложившиеся проблемы, понял, что на самом деле организация обладает большим потенциалом. Она сама в состоянии решить все проблемы – нужно только помочь! В качестве решения было предложено создать высокорезультативную команду из числа сотрудников компании. При этом было оговорено, что топ-уровень и уровень руководителей подразделений не должен входить в состав данной группы. Это было обусловлено простой причиной: сотрудники данного уровня уже «играют» в политику, и эта игра часто мешает общему делу. Кроме того, они проблему решить уже не смогли.

Другим важным условием было то, что данная команда работает самостоятельно и также самостоятельно выбирает себе лидера. Результаты работы докладывались только собственнику. Таким образом, основная идея заключалась в том, чтобы привлечь узких специалистов во всех ключевых областях деятельности предприятия и за счет их груповой, совместной работы (динамики) выработать программу выхода из кризиса. При этом их работе не должны мешать политические интриги и «умные» указания сверху.

Однако на деле сформировать такую работоспособную команду достаточно сложно. В данном случае ее формированием занимался приглашенный консультант. Первая проблема, с которой он столкнулся, заключалась в том, что вовлеченность персонала в проблемы организации была достаточно низкая. Иными словами, каждый работал в рамках своих жестких регламентов, а что происходит вокруг – его не интересовало.

С целью усиления вовлеченности персонала и создания высокорезультативной команды был проведен ряд мероприятий. В их основе лежала модель «Лестница» методов вовлечения персонала и расширения полномочий» (рис. 2).

Рис. 1

«Лестница» методов вовлечения персонала и расширения полномочий

Согласно данной модели, на начальном этапе было проведено информирование, которое является первым шагом к повышению уровня вовлеченности. В качестве средств коммуникации были выбраны планерки, электронная почта, интранет, информационные бюллетени и видеопрезентация о деятельности организации. Важно, чтобы все работники получили ответы на следующие вопросы:

Как я работаю? Насколько успешно работает мое подразделение? Насколько успешно работает наша компания?
Какие результаты деятельности ожидаются от меня? От нашего подразделения, от нашей организации?
В каком направлении я развиваюсь? В каком направлении я должен развиваться? В каком направлении развивается наш отдел, наша организация?
Как я достигну поставленных целей? Как достигнет поставленных целей наш отдел, наша организация?
Насколько надежно мое положение? Что произойдет, если я выскажу свои идеи и вынесу свои предложения? Что случится, если я возьму на себя больше ответственности?

Таким образом, персонал был проинформирован о деятельности предприятия, его проблемах и предполагаемых путях решения. Было сообщено о том, что создается команда из числа высоквалифицированных специалистов с целью поиска путей выхода из кризиса. На данном этапе несколько специалистов сами проявили инициативу участвовать в создающейся команде, но большинство работников остались безучастными.

На втором этапе – «Консультации» – были проведены переговоры менеджеров с работниками с целью передать информацию «из уст в уста», выслушать их мнение и принять во внимание идеи, предложения и проблемы, которые они выскажут. Чтобы избежать формального подхода, в таких беседах непосредственно участвовал приглашенный консультант, выступая при этом в качестве фасилитатора – генератора конструктивного диалога менеджеров с работниками. На данном этапе к формируемой команде добровольно присоединились еще несколько высококвалифицированных специалистов.

Далее был реализован этап «Переговоры», в ходе которого сам собственник приглашал к себе и в доверительной обстановке проводил беседы о перспективах развития организации с ключевыми работниками среднего уровня. При этом он не настаивал, а, скорее, просил принять участие в деятельности команды.

Таким образом была сформирована команда для решения проблем, с которыми организация столкнулась. Она представляла собой достаточно небольшой коллектив (15 человек), высококвалифицированных специалистов из всех ключевых направлений деятельности. Так как в данной структуре не было руководителей и создавалась она на добровольных началах, все участники чувствовали себе расковано, а это способствовало раскрытию творческого потенциала. Предварительную беседу с целью еще раз более подробно обрисовать сложившуюся проблему провел собственник, и команда приступила к работе.

Участники собирались во все рабочее время и обсуждали свое видение решения проблемы. При этом в качестве фасилитатора выступал приглашенный консультант. Достигнутые результаты периодически обсуждались с собственником компании. Если вспомнить модель, приведенную на рис. 1, работа команды перешла в фазу полуавтономных рабочих групп. Полуавтономных – потому что их действия все-таки направлялись фасилитатором, и все решения на данном этапе принимал собственник.

Также следует отметить, что три основных проблемы, для решения которых и создавалась данная группа, были лишь вершинами «айсберга» проблем, связанных с внутренним несовершенством организации. Поэтому деятельность команды продлилась на неопределенный срок, а полномочия со временем расширились. Уже не каждое решение приходилось согласовывать с собственником, многое решалось и отрабатывалось без его участия, но по инициативе представителей команды. Данная работа шла уже без участия фасилитатора, так как все роли в команде были уже отработаны.

Анализ эффективности командной работы в организации «Кровля+» был проведен на основе ключевых факторов успеха Вейджмана. Данный анализ, тем не менее, говорит о наличии определенных проблем (разрывов) (см. табл. 2):

Таблица 2

	Наименование	«Узкие места» (разрывы)
	Смысл существования команды	Смысл работы команды не всегда четко формализован. Это приводит к тому, что каждый участник вкладывает свой смысл.
	Реальная задача для команды	Бывает, что на словах создается команда (например, для решения проблемы «оптимизации складских запасов»), но при этом работает 1-2 человека. Остальные фактически не задействованы и просто тратят время на совместных собраниях.
	Вознаграждение за отличную командную работу	Материального вознаграждения не предусмотрено. С точки зрения негативных нематериальных стимулов возможны варианты, при которых реальные разработчики и исполнители остаются в тени.
	Базовые материальные ресурсы	Почти всегда все необходимое для работы команды есть.
	Полномочия на управление работой	Полномочия предоставляются.
	Командные цели	Цели создания команды участниками трактуются по-разному
	Командные нормы, стимулирующие стратегическое мышление	Команды отслеживают внешнее окружение, изучают опыт работы других команд и т.д

На основе данной таблицы видно, что основные проблемы создания высокорезультативной команды организации «Кровля+» лежат в области четкого формирования смысла и целей создания команды, а также в области мотивации персонала к данной работе. Учитывая отсутствие дополнительной оплаты за работу в команде, а также практическое отсутствие других нематериальных стимулов, повышение результативности деятельности целесообразнее всего строить на принципах вовлеченности персонала и расширения его полномочий. Что и было осуществлено.

Как уже было отмечено, деятельность данной команды стала постоянной и была направлена на неустанное совершенствование работы организации. Что же касается тех проблем, с которых все началось, то они были решены высокорезультативной командой следующим образом:

Маркетологами совместно с техническими специалистами были разработаны новые кровельные покрытия, а также новая система их поставки и монтажа. Все это привело к тому, что компания «Кровля+» не только вернула свою долю рынка, но и увеличила ее на 20%, обойдя федеральных конкурентов!
В связи с изменением технологии производства кровельных покрытий было проведено техническое переоснащение, при котором акцент был сделан на повышение уровня автоматизации. Как следствие, снизилось количество ручного труда и, соответственно, количество рабочего персонала. Таким образом была решена проблема неукомплектованности штата.
Вовлечение основной части персонала в деятельность компании повысило мотивацию персонала к труду, что вызвало рост производительности (без учета автоматизации) на 11% и снижение брака на 15%.
Увеличив продажи, организация смогла повысить уровень заработной платы своим рабочим, а также ввести ряд материальных поощрений. Кроме того, командой были разработаны мероприятия по повышению лояльности персонала, а также система нематериальной мотивации. За счет реализации этих мер в течение двух лет удалось достичь снижения уровня текучести персонала на рабочих местах с 67% до 12% в год.

Стори Джон Парадкс контроля: Учеб.-метод. пособие. Блок 2: Кн.4 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. – 32 с.

Стори Джон Вовлечение персонала и расширение полномочий: Учеб. – метод. Пособие. Блок2: Кн.11 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. – 36 с.

Фентон-О’Криви Марк. Высокорезультативные команды: Учеб.-метод. пособие. Блок 2: Кн.12 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009