Конфликтное управление. Эффективное управление конфликтами: причины и методы решения

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Понятие конфликта. Под конфликтом понимается ситуация, в которой сталкиваются несовпадающие интересы одного или нескольких участников, причем пути и методы достижения своих целей у них различны.

Характерными чертами конфликта являются:

1) неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники;

2) различие целей, отражающих как не совпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица;

3) несоответствие образа действий каждой из сторон.

Таким образом, в конфликтной ситуации происходит столкновение интересов нескольких сторон, преследующих различные цели и имеющих для их достижения некоторый набор альтернатив, каждая из которых приводит к одному (или одному из нескольких) возможному исходу. Результат любого поступка одной (каждой из) стороны зависит от выбранного образа действия других сторон.

Раньше считалось, что рациональная организационная структура, определение задач, набор правил и процедур взаимодействия должностных лиц устраняет условия возникновения конфликтов и помогает в решение возникающих проблем.

В настоящее время позиция многих современных авторов заключается в том, что конфликты в организациях не только возможны, но иногда и желательны. Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большое число альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то такой конфликт называется функциональным. Он ведет к повышению эффективности организации. Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то такой конфликт носит название дисфункциональный. Он приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта, с точки зрения эффективности организации, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Методы управляющего воздействия зависят от типа конфликта и причин его возникновения.

Типы конфликтов. Существует 4 основных типа конфликтов:

Внутриличностный,

Межличностный,

Между личностью и группой,

Межгрупповой.

Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из распространенных форм - ролевой, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. При этом конфликт возникает, когда одному человеку даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты.

Другая форма внутриличностного конфликта - это противоречие между производственными требованиями с одной стороны и личностными потребностями и ценностями с другой. Он может так же являться ответом на рабочую перегрузку и недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а так же со стрессом.

Межличностный конфликт в организациях является самым распространенным. Проявляется он по-разному, например, как борьба руководителей различных структурных и функциональных подразделений за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения и инвестиции и т.п. или конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Другая форма проявления межличностного конфликта - столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Отдельные группы людей определяют нормы поведения и выработки, присущие конкретно только им. Каждый член группы должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Конфликт возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а так же когда позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы. Конфликт между личностью и группой может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя; между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать «правила» организации, например, руководитель вынужден принимать дисциплинарные меры, которые непопулярны у подчиненных. В свою очередь, подчиненные могут изменить отношения к руководителю, дестабилизируя обстановку, что может выразиться в снижении производительности.

Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты, даже в самых эффективных организациях. Например, конфликт между структурой маркетинга и структурой производства на предприятии или разногласия между линейным и штабным персоналом. Наиболее ярким примером может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзами и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, когда число недовольных работников предприятия качеством труда или величиной вознаграждения за этот труд превышает 50 % общего числа работающих. Для предотвращения этой ситуации необходимо периодически проводить мониторинг для выяснения причин недовольства и количества недовольных.

Причины конфликтов. Причины организационных конфликтов можно классифицировать следующим образом:

1) распределение ресурсов,

2) взаимозависимость задач,

3) различия в целях,

4) различия в представлениях и ценностях,

5) различия в манере поведения и жизненном опыте,

6) неудовлетворительные коммуникации.

Распределение ресурсов. Суть этой причины заключается во-первых, в ограниченности ресурсов, которые подлежат распределению таким образом, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации в целом, во-вторых, - в психологии человека, потому что люди, как правило, хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых структур, то неадекватное функционирование одной структуры или человека делает взаимозависимость задач причиной конфликта. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. К ним относятся:

Матричные структуры организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия,

Функциональная структура - из-за стремления каждой крупной функциональной единицы выделить собственную область специализации..

С другой стороны, возможность конфликтов уменьшается, когда основой организационной схемы являются отделы, вне зависимости от признаков их создания. В этом случае руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, уменьшая возможность структурных конфликтов.

Различия в целях. Чем выше уровень специализации в подразделениях организации, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Это происходит потому, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Например, отдел сбыта заинтересован в производстве более разнообразной продукции, так как это дает возможность повысить конкурентоспособность и расширить рынки сбыта. Однако цели производственной структуры, выраженные в категориях затраты-выпуск, легче достигаются при ограниченном номенклатурном разнообразии.

Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретной ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется рассмотрением только тех позиций, которые, по их мнению, благоприятны для них и их группы, что и является причиной конфликта. Конфликт между научными работниками, мелочно следящими за соблюдением дисциплины и сроками выполнения работ, базируется на различии ценностных ориентиров.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что возможность конфликтов увеличивается, если между людьми существуют различия в жизненном опыте, образовании, возрасте и социальных характеристиках.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является причиной конфликта в случае, если:

1) информация понимается неадекватно различными группами в организации или членами группы внутри каждой группы,

3) должностные обязанности и функции подразделений и сотрудников точно не определены,

4) к работе предъявляются взаимоисключающие требования.

Развитие конфликта зависит, главным образом от реакции на ситуацию конфликтующих сторон. Именно на этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации.

Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, то конфликт происходит и возникает необходимость в управлении конфликтом. Степень эффективности управления конфликтом будет влиять на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными и повлияют в свою очередь на возможность будущих конфликтов - устранят или создадут причины конфликтов.

Функциональные последствия конфликтов , т.е. последствия, приводящие к достижению целей:

а) существует приемлемый для всех сторон путь решения проблемы, который позволяет приобщить к этому процессу широкий круг людей и устранить трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли,

б) в будущем более вероятно сотрудничество между сторонами, чем антагонизм,

в) уменьшается возможность группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, противоречат идеям руководителей,

г) улучшается качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию,

д) симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки,

е) возможна проработка проблемы в исполнении еще до начала исполнения решения.

Дисфункциональные последствия конфликта, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

а) неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение производительности,

б) меньшая степень сотрудничества в будущем,

в) сильная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами организации,

г) представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных,

д) сокращение взаимодействия и общения между сторонами,

е) увеличение враждебности между сторонами,

ж) придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Способы управление конфликтной ситуацией. Способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на 2 категории: структурные и межличностные .

Структурные методы. Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а так же разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и представляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.

Координированные и интегрированные механизмы . Один из самых распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Интеграционные механизмы, такие, как управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями, оправдывают себя для управления конфликтной ситуацией.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать действия для достижения общей цели, поскольку для эффективного осуществления таких целей требуется тесное взаимодействие и сотрудничество всех участников.

Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждения, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы и штрафовать группы отдельных лиц за неконструктивное поведение. Могут применяться разнообразные методы поощрения:

Вынесение благодарности,

Премия, признание,

Повышение по службе.

Межличностные методы. Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего 3 компонента:

Собственный стиль,

Стиль других вовлеченных в конфликт людей,

Природу самого конфликта.

Стиль поведения в конфликтной ситуации. Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов, активностью или пассивностью действий, мерой удовлетворения интересов другой стороны, индивидуальными или совместными действиями.

Выделяют пять стилей поведения в конфликтной ситуации:

Конкуренция как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны,

Приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны,

Компромисс как метод взаимных уступок,

Уклонение, для которого характерно отсутствие как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей,

Сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Разберем каждый из этих стилей.

При уклонении от конфликта в проигрыше остаются обе стороны. В случае выбора стилей конкуренции и приспособления один из участников остается в выигрыше, а другой проигрывает. При использовании стиля компромисса существует опасность неиспользования всех возможных альтернатив для разрешения конфликта, особенно на ранних его стадиях. Обе стороны выигрывают лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются определенные усилия и время, а самое главное - обоюдное желание для разрешения конфликта.

Реализация стиля сотрудничества может происходить по следующему плану:

Определить проблему как совокупность целей,

Определить приемлемые для всех сторон решения,

Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны,

Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное сотрудничество и обмен информацией,

Соблюдать благоприятную атмосферу общения, проявляя симпатию и расположение к другой стороне,

Выслушивать мнение другой стороны без проявления недоброжелательства и не угрожая.

Метод управления конфликтом с помощью стиля сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Если атмосфера в организации позволяет в сложных ситуациях выявить всю палитру мнений и точек зрения, если в организации налажена система коммуникаций, то появление конфликтующих позиций предпочтительно, поскольку управление ситуацией может происходить с помощью метода сотрудничества.

Все другие межличностные методы разрешения конфликта могут ограничить или на время предотвратить конфликт, но не приведут к оптимальному решению. Любой человек, сообразуясь с собственными целями, которые он преследует, вступая в конфликт, может эффективно использовать каждый из стилей поведения и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а так же складом характера.

Эта тема является одной из важнейших в структуре курса, поскольку вооружает слушателей знаниями по эффективному управлению конфликтами в практической деятельности. Цель данной главы - сформировать систему знаний по эффективному воздействию на конфликтную ситуацию путем принятия научно обоснованных решений.

Основные термины и понятия:

управление конфликтом,

диагностика конфликта,

прогнозирование конфликта,

предупреждения конфликта,

стимулирование конфликта,

регулирование конфликта,

модель принятия научно обоснованного решения по управлению конфликтом.

Содержание процесса управления конфликтами

Управление конфликтами можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. Этот аспект носит психологический характер. Внешний аспект управления конфликтами отражает организационно-технологические стороны этого сложного процесса, в котором субъектом управления может выступать руководитель, лидер или посредник.

Понятие "управление" имеет очень широкую сферу применения - техническую, биологическую, социальную и др. По социальным систем управления предполагает процесс целенаправленного воздействия на объект с целью оптимизации параметров социальной системы в соответствии с объективными законами. Что касается понятия "управление конфликтами", то можно дать ему следующее определение.

Управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными законами влияние на динамику конфликта в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение конфликт.

Поскольку в функциональном плане конфликты различаются противоречивостью (функциональные и дисфункциональные) для нас в данном определении наиболее важно конструктивный аспект конфликтов. Главная цель управления конфликтами заключается в предупреждении дисфункциональных конфликтов и адекватном решении функциональных.

Управлению конфликтом должна предшествовать стадии) его диагностики, то есть определение основных составляющих конфликта, его причин. Диагностика помогает определить:

Коренные причины конфликта (природу конфликта)

Участников конфликтного противоборства;

Динамику развития конфликта;

Позиции конфликтующих сторон (цель, потребности, ожидания и т.д.);

Методы, средства и формы разрешения конфликта.

Определение природы конфликта. На первом этапе описывается проблема и

определяется предмет конфликта. Например: конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой. В этом случае проблему можно сформулировать как "плохие взаимоотношения".

Определение участников конфликта. После выяснения общей проблемы определяются участники конфликта. К этому списку можно отнести отдельные личности, группы, организации. Участников конфликтного взаимодействия желательно сгруппировать по цели и потребностями. Например, если конфликт возник между двумя сослуживцев в коллективе (субъекты конфликта), то, кроме этих лиц, к участникам конфликта можно отнести руководителей этих подчиненных, специалистов, других коллег, которые имели к этому косвенное отношение. Важно определить, кого из субъектов конфликта они лично поддерживают. На основании такой группировки можно проанализировать ролевые факторы конфликтного взаимодействия.

Определение позиций субъектов конфликта и их ролей. На этом этапе предполагается выяснить основные потребности, мотивы, опасения участников конфликтного взаимодействия, ведь они определяют поступки людей.

Определение методов разрешения конфликта - заключительный этап диагностики, который должен учитывать результаты предварительного анализа и базироваться на системном подходе. Его содержание подробнее рассмотрим в следующей главе.

Управление конфликтами - это сложный процесс включающий следующие виды деятельности:

Прогнозирование конфликта и оценка его функциональной направленности;

Предупреждение или стимулирование конфликта;

Регулирование конфликта;

Завершение конфликта.

Рассмотрим подробнее каждый из видов деятельности в процессе эффективного управления конфликтами.

Прогнозирование конфликта - это один из важнейших видов деятельности субъектов управления, направленный на выяснение причин конфликта в потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликта является изучение субъективных и объективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также индивидуально психологических особенностей личности. Важное место в прогнозировании конфликтов принадлежит постоянному анализу причин конфликтов.

Как доказано практикой, прогнозирования конфликта возможно лишь на короткий срок и с небольшой долей вероятности. Если причина конфликта возникла внезапно, а предконфликтная ситуация молниеносная, то почти нет возможности для прогнозирования конфликта. Но чаще предконфликтная ситуация имеет достаточно времени для диагностики конфликта.

Таблица 3.1.

этап конфликта
Латентный (возникновение и развитие конфликтной ситуации)	прогнозирование Предупреждение / Стимулирование
Демонстративный (осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия)	Предупреждение / Стимулирование
Инцидент (начало открытой социального взаимодействия)	регулирования
Эскалация, пик (развитие открытого конфликта)	регулирования
Сбалансированная противодействие, финал (завершение конфликта)	Регулирования. завершение
Частичная и полная нормализация отношений	Завершение.

Предупреждение конфликта - это вид деятельности направлен на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. На основе полученной информации о причинах назревающего нежелательного конфликта проводится активная деятельность по нейтрализации всего комплекса факторов, вызывающих конфликт.

Многие формы деятельности по предупреждению конфликтов определяется разнообразием самых конфликтов. Наиболее эффективной формой предупреждения конфликтов считается устранение их причин. Выделяют частичное и полное предупреждения конфликта. Частичное заключается в устранении одной из причин конфликта, или в ограничении Те негативного воздействия. Полное предупреждение - нейтрализация всех факторов, вызывающих конфликт.

По мнению специалистов основными условиями (факторами), способствующие предупреждению деструктивных конфликтов являются:

1. Создание благоприятных условий для жизнедеятельности людей. К ним относится - материальное обеспечение, достойные условия работы, учебы, возможности для самореализации, время для отдыха.

2. Разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций (например, назначение на должность по разработанным положением о конкурсе).

3. Справедливый и открытый распределение материальных благ.

Поддержка и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактик и предупреждения конфликта. Ги решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно-управленческого и морально-этического характера.

Важнейшими из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений субъектов конфликтного взаимодействия являются:

1. Метод согласия, что предполагает проведение мероприятий, направленных на привлечение потенциальных конфликтантив к общему делу, в ходе осуществления которой в возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, научатся сотрудничать, совместно решать возникающие проблемы.

2. Метод доброжелательности, или эмпатии, направленный на развитие способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной вражды, агрессивности, некорректности. Использование этого метода особенно важно в кризисных, экстремальных ситуациях, когда выражение сожаления и сочувствия, полная и оперативная информация о событиях, происходящих имеют особенно важное значение.

3. Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинства. При возникновении каких-либо разногласий, сопровождающих конфликт, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинств партнера, проявление должного уважения к его личности. Признавая достоинства и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашим достоинствам и авторитета. Этот метод используется не только с целью предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.

4. Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, которыми обладаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работы. Такую работу выполняют, как правило, менее талантливые и яркие люди. Однако для успеха дела нужны и те, и другие.

5. Метод недопущения дискриминации людей требует исключения демонстративного подчеркивания преимущества одного партнера над другим, а еще лучше - и любых разногласий между ними. С этой целью в практике управления, особенно в японских фирмах, часто используются элементы одинакового материального поощрения для всех работающих в организации или учреждении. Конечно, можно критиковать уравнительный метод распределения как несправедливый, уступающий метода индивидуальной награды. Но с точки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, позволяя избежать появления таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, провоцирующие конфликтное противоборство. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной степени принадлежат кому-то одному. Ценность именно этого правила подчеркивается старым японским пословицей: "Даже если вы делаете работу лучше других, не ведите как победитель".

Важную роль в предупреждении конфликта играют знания и соблюдения участниками конфликтного взаимодействия норм деловой этики . Неписаные нормы этики, которыми руководствуются так или иначе участники деловых отношений с целью предотвращения возможных противоречий и конфликтов, могут быть сведены к следующим простых требований:

1. Не опаздывайте. Опоздание может быть оценено вашим партнером как проявление неуважения к нему. Если вы задерживаетесь по непредвиденных обстоятельств, лучше сообщить об этом заранее. По общему признанию, пунктуальность является важнейшим требованием делового этикета.

2. Будьте немногословны, не говорите лишнего. Содержание этого требования в том, чтобы оберегать конфиденциальную служебную информацию так же, как и свои личные тайны. Общеизвестно, что охрана служебной тайны является одной из важнейших деловых проблем, которая нередко становится источником серьезных конфликтов. Эта норма касается и тайн из личной жизни сослуживца, которые стали вам случайно известны.

3. Будьте доброжелательны и приветливы. Соблюдение этого правила особенно важно, когда сослуживцы или подчиненные чрезмерно придирчивы к вам. И в этом случае вы должны обращаться с ними вежливо, доброжелательно. Нужно помнить, что никому не нравится работать с людьми неуравновешенными, ворчливыми, капризными. Вежливость, приветливость нужны для общения на всех уровнях: с начальниками, подчиненными, друзьями, как бы вызывающе они иногда себя не вели.

4. Пожалейте людям, думайте не только о себе, но и о других. Уважайте мнение других, даже если она не совпадает с вашей. Не используйте в этом случае резких возражений, если вы не хотите оказаться в разряде людей, которые признают существование только двух мнений: своей и неправильной. Именно люди подобного типа часто становятся инициаторами конфликта.

5. Следите за своей одеждой, внешним видом. Это значит, что нужно уметь органично вписываться на службе в ваше окружение, среди работников вашего уровня. Конечно, это мелочь, но такой, который может повредить вашему продвижению по службе.

6. Говорите и пишите хорошим языком. Это означает, что все произнесенное и написанное вами должно быть изложено грамотным, литературным языком. Следите за тем, чтобы никогда не употреблять бранных слов, даже в разговоре частного характера, так как это может перерасти во вредную привычку, от которой будет трудно избавиться.

7. Используйте юмор как средство предупреждения конфликта. Среди различных средств предупреждения конфликтов не следует забывать и еще об одном - о свойственно людям чувство юмора. Наличие этого чувства - одно из свидетельств духовного здоровья человека, его оптимистического взгляда на мир и людей. Юмор иногда определяют как "улыбку примирения", способность человека сочетать, примирять, казалось бы, несоединимое и непримиримое: добро и зло, возвышенное и мелкое, серьезное и смешное. Будучи действенным инструментом благоприятного совместного сосуществования людей, юмор способствует разрядке возникшей напряженности в человеческих отношениях, является хорошим средством для того, чтобы "выпустить пар", вызвать положительные чувства. Бернард Шоу говорил, что иногда надо рассмешить людей, чтобы отвлечь их от желания вас повесить.

Конечно, нельзя надеяться, что полностью решить конфликт можно только "улыбкой примирения", но ослабить его остроту с помощью удачной шутки вполне возможно. Юмор успокаивает людей даже там, где кажется не осталось уже больше никаких надежд на примирение.

Способность понимать юмор, будучи важным положительным качеством личности, служит одной из составляющих ее престижа. Конечно, этим средством следует пользоваться, соблюдая чувство меры, помня, что с помощью юмора можно добиться только кратковременного повышения положительной активности людей. Пользуясь шуткой, нельзя допускать превращения всего дела в шутку. Однако и пренебрегать этим средством не надо, поскольку в такой сложной и ответственной деле, как предотвращение и разрешение конфликта, не может быть мелочей.

Все рассмотренные выше требования психологического характера, организационно управленческие принципы, а также положительные моральные нормы делают любую организацию надежной и стабильной. Все эти нормы являются долгосрочной основой для предупреждения и конструктивного разрешения конфликтов.

Процесс эффективного общения на этапе предупреждения конфликта

непосредственно связан с уровнем рациональности в поведении личности. Известно, что выброс эмоций в передконфликти обязательно переводит его в конфликтную фазу. Поэтому управление эмоциями в конфликтном взаимодействии является одним из необходимых условий предупреждения конфликта.

Существует большое число техник эмоционального контроля .

Одна из таких техник - визуализация. Процесс визуапизации сводится к тому, чтобы во время роста эмоционального напряжения уметь представить себя в какой-то работой или в процессе общения с кем-то.

Вторая техника - заземления. В этом варианте вы представляете гнев входит в вас, как пучок отрицательной энергии. Затем вы представляете себе, что эта энергия опускается постепенно вниз и спокойно уходит в землю.

Еще одна техника предлагается Д. Скоттом. Это проектирование и уничтожения в форме проекции. Этот способ заключается в том, что вы излучаете свой гнев и проектируете его на какой-то воображаемый экран. Затем вы берете воображаемую лучевую пушку и уничтожаете проекцию (это дает выход желанию осуществить насильственные действия). С каждым попаданием ваше раздражение ослабевает и в конечном итоге исчезает вовсе.

Следующий способ - очистка энергетической ауры. С этой целью следует встать или сесть и сделать ряд движений руками над головой, представляя себе, что так вы очищаете энергетическую оболочку тела.

Все эти способы действуют только на уровне вашей психики и, безусловно, не претендуют на реальный энергетическое воздействие. Однако конфликт - это продукт вашей психической деятельности. Поэтому бороться с ним необходимо по его же правилам и на его территории.

Обобщая все вышесказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное и доверие.

Стимулирование конфликта - это вид деятельности направлен на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам, так как приводит к усилению активности для решения жизненно важных проблем. В таком случае конфликт может инициироваться для нейтрализации другое. Средства стимулирования конфликта могут быть самыми разнообразными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, семинаре; критика ситуации на совещании; выступление с критическими материалами в средствах массовой информации и т.п.

Регулирование конфликта - это деятельность направлена на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс представляет собой ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.

Первый этап - признание реальности конфликта сторонами, конфликтуют.

Второй этап - легитимизация конфликта. Легитимизация конфликта предполагает достижение соглашения между конфликтующими о признании и соблюдение установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

Третий этап - институциализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп для регулирования конфликта.

В процессе регулирования конфликта нужно использовать следующие технологии:

Информационные технологии - ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов.

Коммуникативные технологии - организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения.

Социально-психологические технологии - работа с лидерами неформальных микрогрупп; снижение социальной напряженности и улучшения социально-психологического климата в коллективе.

Организационные технологии - решения кадровых вопросов; викорисгання методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников.

Последним видом деятельности, относящейся к процессу управления конфликтами является завершение конфликта. В конфликтологической науке принято выделять следующие основные формы завершения конфликта :

1. Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Решение конфликта предполагает активность обеих сторон по изменению условий взаимодействия и устранения причин конфликта.

2. Урегулирование конфликта - это устранение противоречий с участием третьей стороны.

3. Затухание конфликта - это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: наличие противоречия и напряженных отношений.

Причины затухания конфликта:

Истощение ресурсов обеих сторон;

Потеря мотива к борьбе;

Переориентация мотива.

4. Устранение конфликта - это воздействие на конфликт, в результате которого ликвидируются его основные структурные компоненты.

Способы устранения конфликта:

Изъятие из конфликта одного из оппонентов;

Исключение взаимодействия оппонентов на длительное время;

Устранение объекта конфликта;

Устранение дефицита объекта конфликта.

5. Перерастание в другой конфликт - в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие.

Самой формой завершения конфликта является решение конфликиу. Решение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта - это устранение причин, предмета конфликта и конфликтной ситуации. При неполном решения конфликта устраняются не все причины или конфликтные ситуации. Неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полного разрешения.

Решение конфликта - это многоэтапный процесс, имеющий свою логику и включает следующие этапы:

1. Аналитический этап - сбор и оценка информации по следующим проблемам:

Объект конфликта;

Оппонент;

Собственная позиция;

Причины и непосредственный повод;

Социальная среда.

2. Прогнозирование варианта решения:

Наиболее благоприятный;

Наименее благоприятный;

Что будет, если просто прекратить действия.

3. Действия по реализации намеченного плана.

4. Коррекция плана.

5. Контроль эффективности действий.

6. Оценка результатов конфликта.

Стратегии решения конфликта - это основные линии действия оппонентов направленные на выход из конфликта. Понятие стратегии имеет три существенных момента, которые следует учитывать при анализе конфликтов и выборе адекватных действий.

Во-первых, в стратегии заложены самые общие установки и ориентиры на результат конфликта. Очевидно, формально-логический смысл таких ориентиров сводится к четырем вариантам:

Односторонний выигрыш;

Односторонний проигрыш;

Взаимный проигрыш;

Взаимный выигрыш.

Данные варианты нашли отражение в конкретных стратегиях переговоров Р. Фишера, В. Юры, В. Мастенбрука и других исследователей. Такими стратегиями являются:

Выигрыш-проигрыш;

Проигрыш-выигрыш;

Проигрыш-проигрыш;

Выигрыш-выигрыш.

В таблице 3.2. представлены основные стратегии разрешения конфликтов в соответствии с классификацией Г. Фишера, В. Юры и В. Мастенбрука.

Таблица 3.2.

Стратегии решения конфликтов

тип стратегии	стратегические цели	факторы стратегии
Выигрыш-проигрыш	Выигрыш за счет проигрыша оппонента	Предмет конфликта; завышенный образ конфликтной ситуации; поддержка конфликтанта в форме подстрекательства со стороны участников социального взаимодействия; конфликтная личность
Проигрыш-Выигрыш	Уход от конфликта, уступка оппоненту	Предмет конфликта; заниженный образ конфликтной ситуации; запугивания в форме угроз, блефа и т.п.; низкие волевые качества, личность конформистского типа
Проигрыш-проигрыш	Самопожертвование во имя гибели противника	Предмет конфликта; неадекватный образ конфликтной ситуации; личность конфликтующих (природная или ситуативная агрессивность); отсутствие видения других вариантов решения проблем
Выигрыш-выигрыш	достижения взаимовыгодных соглашений	Предмет конфликта; адекватный образ конфликтной ситуации; наличие благоприятных условий для конструктивного решения проблемы

Во-вторых, установки и ориентиры на результат в той или иной стратегии формируются у субъектов взаимодействия на основе анализа соотношения интересов, а также возможностей, сил и средств. При этом важно учитывать факторы, влияющие на анализ:

Личностные качества конфликтующего, его мышление, опыт, характер, темперамент;

Информация, которой субъект конфликта о себе и своего противника. Когда человек получает первый конфликтный удар в свой адрес, огромное значение имеют приписываемые оппоненту намерения. Предусматривать чужой намерение может только человек. Это не свойственно ни одному животному. В случае конфликта очень важно оценить то намерение, которое вы приписываете нападающему;

Другие субъекты социального взаимодействия, находящиеся в зоне конфликта;

В-третьих, выбор той или иной стратегии в переговорном процессе.

В большинстве конфликтов наиболее распространенными тактиками их решения является тактика "выигрыш-проигрыш" и "выигрыш-выигрыш". Существует ряд причин особой распространенности именно этих тактик, одинаково рассчитанных на выигрыш, победу одной стороны и проигрыш, поражение в конфликте другой стороны. Первая причина - исторического характера: именно тактики "выигрыш - проигрыш" как наиболее простые были первыми освоенными людьми способами разрешения конфликтов. За тысячелетия их использования люди накопили богатый опыт применения данных тактик в самых разнообразных ситуациях. Вторая причина - психологического характера: использование этих тактик приобрело со временем почти автоматический, рефлексивный характер, стало устойчивым психологическим стереотипом, глубоко укоренился в сознании. Если уход от конфликта невозможен, люди довольно часто мобилизуют все ресурсы, чтобы заставить других подчиниться. Такая реакция возникает часто неосознанно и до сих пор является универсальной. Хотя мы сегодня и не спасаемся от противника бегством в лес и не боремся с ним с помощью стрел, большинство так называемых "новых форм" решение конфликтов сводятся в конце концов все же в двух тактик: 1) уход от общения, бегство, попытка прервать взаимоотношения; 2) силовые приемы, борьба, попытки победить другого силой.

В обоих этих тактиках так или иначе реализуется тот же подход, выраженный формулой "выигрыш - проигрыш". О широком распространении именно этого подхода свидетельствуют такие распространенные в современном обществе явления, как увольнения работников, расторжения браков, социально-политические конфликты в виде забастовок, террористических актов, холодных и горячих войн. Убытки от использования подобного рода методов решения конфликтов столь велики, что трудно поддаются учету.

В связи с этим современная конфликтолога оценивает тактики ухода от борьбы, основанные на принципе "выигрыш - проигрыш" преимущественно негативно, квалифицируя их как проявление иррациональных, "ложных рефлексов" при разрешении конфликтов.

Им противопоставляются основанные на принципе "выигрыш - выигрыш" цивилизованные, основательно рационализированные методы: 1) тактика односторонних уступок и 2) тактика взаимовыгодных соглашений.

1. Тактика односторонних уступок К тактики односторонних уступок приходится обращаться тогда, когда отказ от них грозит одной из сторон значительно более серьезными непосредственными потерями, или когда складывается ситуация выбора, как говорят, "между жизнью и кошельком". Подобная ситуация нередко возникает при ведении переговоров с преступниками, захватившими заложников.

Метод односторонних уступок имеет свои слабые места, поскольку он не полностью, а лишь частично реализует принцип "выигрыш - выигрыш». Ведь при его применении выгоду получает только одна сторона, а другая так или иначе будет в убытке, что рано или поздно может оказаться источником новой напряженности.

Поэтому больше надежным, эффективным методом урегулирования конфликта признается тактика взаимных уступок, в перспективе может стать наиболее надежной основой долгосрочного сотрудничества.

2. Тактика взаимных уступок. Эта тактика находит все более широкое применение в демократических странах и рассматривается в конфликтологии в качестве классического, то есть образцового способа разрешения конфликтных ситуаций.

Для успешной реализации этого метода необходим некоторый комплекс благоприятных условий. К числу таких условий можно отнести: 1) готовность обеих сторон к реализации своих целей путем взаимных уступок по принципу "выигрыш - выигрыш" или "отдай - получи"; 2) полная невозможность решения конфликта силовым методом или способом ухода, то есть по принципу "выигрыш - проигрыш".

Заканчивая рассмотрение проблемы разрешения конфликта отметим, что все методы и приемы урегулирования конфликта условно подразделяют на негативные и позитивные. Под негативными методами понимают такие методы, которые не следует использовать в конфликтной ситуации, если участники хотят ее конструктивного решения, особенно в рамках рассмотренных выше тактик, основанных на принципе «выигрыш - выигрыш». К их числу относят следующие методы:

Постоянное перебивки партнера в ходе беседы, создание препятствий для свободного выражения им своей позиции;

Проявление к оппоненту враждебности, антипатии;

Мелочные придирки, не связанные с сутью дела;

Унижение партнера, негативная оценка его личности;

Попытки запугать собеседника, угрозы;

Подчеркивание разницы между собой и партнером;

Уменьшение взноса партнера в общее дело и преувеличение своих заслуг;

Систематические отказы в ответ на конструктивные предложения партнера, постоянное отрицание справедливости его слов;

Проявление неискренности, лицемерия.

К числу негативных приемов невербального уровня относятся: нарушение персонального пространства партнера, пренебрежительные жесты в его адрес и др.

Использование вышеупомянутых приемов и методов может привести к росту эмоциональной напряженности, усиления конфликта, даже в условиях, когда его конструктивное решение кажется совсем близким.

Иной характер носят положительные методы урегулирования конфликта. Они имеют целью не только решение конфликтных ситуаций, но могут играть и профилактическую роль, предупреждать конфликты, особенно деструктивные.

Опытный руководитель, накапливая опыт управления конфликтами, постепенно превращает его в своего рода отчет правил, кодекс принципов. Один из таких отчетов правил поведения в конфликтной ситуации предлагает отечественный конфликтолог В. И. Андреев. Это следующие правила:

1. Не старайтесь доминировать в любое время и над кем-либо.

2. Будьте принципиальны, но не боритесь ради принципов.

3. Помните, что прямолинейность хороша, но не всегда.

4. Критикуйте, но не критиканствуйте!

5. Чаще улыбайтесь! Улыбка мало стоит, но дорого ценится.

6. Традиции хороши, но до определенного предела.

7. Сказать правду тоже надо уметь.

8. Будьте независимы, но не самоуверенны!

9. Не превращайте настойчивость в назойливость!

10. Не ожидайте справедливости к себе, если вы сами несправедливы.

11. Не переоценивайте свои способности и возможности.

12. Не проявляйте инициативу там, где в ней не нуждаются.

13. Проявляйте доброжелательность!

14. Проявляйте выдержку и спокойствие в любой ситуации.

1 5. Реализуйте себя в творчестве, а не в конфликтах!

Подобные кодексы не только является обобщением содержания современной теории управления конфликтом, но и служат практическим руководством для регулирования поведением людей в конфликтной ситуации.

Министерство высшего образования

Омский государственный технический университет

Курсовая по психологии,

на тему:

“Управление конфликтами”.

Выполнил: студент гр. – УП-113

Авилов Д. П.

Проверила: Козлова Е. В.

План.

I . Введение.

Наверное каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом.

Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно – латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагивает сферу идей, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать с сотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действенном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Возникающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам. Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместное решение (синтез).

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает, что современным руководителям и управляющим персоналом необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.

II . Структура конфликта .

1.1. Определение конфликта.

Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений. В психологии под конфликтом понимают "столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия". В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежать различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций.

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития".

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт "спором", считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужно избежать. Они признавали возможность появления противоречий между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.*

Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат. видоизменять ). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт,

* Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» - Новосибирск: Наука, 1989.

который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способстовать лучшему приспособлению.

Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотится окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, "конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.*

Таким образом, конфликт может привести к повышению эффективности организации, к улучшению отношений внутри коллектива, разрешить спорные ситуации.

1.2. Типы конфликтов.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутриличностным.

Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликты выбора «из двух зол меньшего». Например, работнику поручили срочную работу, а у него дома проходит капитальный ремонт и требуются постоянные уходы с работы. Либо – это выбор

* Шамкалов, Ф.И., «Американский менеджмент» – М.: Наука, 1993

одной из альтернатив, каждая из которых имеет свои «плюсы» и «минусы»: поехать в отпуск или купить новую мебель. На выбор правильного решения при внутриличностном конфликте человек может затратить много сил и времени, резко возрастает эмоциональное напряжение, а перед принятием решения поведение личности может стать неконтролируемым.

Межличностный конфликт - Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения.

Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей.

Конфликт между личностью и группой - между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт . Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.

Классификация конфликтов зависит от ряда факторов: способа их разрешения, природы возникновения, последствий для участников, степени выраженности, количества участников.

Антагонистические конфликты представляют собой разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Например, заводу-изготовителю поставщик не доставляет заказанное изделие в назначенный срок из-за отсутствия средств у последнего на транспортировку груза. Завод вправе требовать выполнения графика поставок, но у смежника изменились условия. Возможно, при взаимной заинтересованности, достичь компромисса: изменить график поставки, помочь с кредитом, вступить в переговоры.

Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные - предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия участников конфликта: начальник - подчиненный, вышестоящая организация – предприятие, малое предприятие – учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики - потребители.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными, этическими.

При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80-% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта. Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и т.п. Допустима классификация также оп характеру вызвавших конфликт причин. Перечислять все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р.Л. Кричевский в книге «Если Вы руководитель» следующими тремя группами причин, обусловленными:

1.трудовым процессом;

2.психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.

3.личностным своеобразием членов группы, например неумения контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принцип цельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.*

Таким образом, не сам предмет, не сам факт разно­гласий в конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношений ее участников.

1.3. Причины конфликта.

Отметим, что из всей типологии конфликтов нас интересуют те, что проходят на социально - психологическом и отчасти индивидуально- психологическом (личностном) уровне. В первом случае исследуются психологические механизмы осознания противоречивых ценностей, норм, ориентаций и целей индивидов и групп в процессе их совместной деятельности, а также формы взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций социальными объектами. Во втором случае изучаются психофизиологические особенности и характеристики отдельной личности, и их влияние на возникновение конфликта, динамику поведения личности в конфликте и обратное влияние опыта конфликтных отношений на формирование личностных особенностей.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д.

Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

* Гришина, И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе» – СПб: Лениздат, 1990.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в представлениях и ценностях. Различиях в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт,- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта.

Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.*

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

· Устойчивые к конфликтам.

· Удерживающиеся от конфликтов.

· Конфликтные.

Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того,

* Иосефович, Н., «Ты – босс!: Как стать толковым руководителем» – М.: Вече, 1995.

чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди "трудных" Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко охарактеризуем их:

· Агрессивные . Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность "выпустить пар", и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он "взрывается" или затаивается "с камнем за пазухой". Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

· Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои "беды", что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.

· Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.

· Безответственные. В какой-то степени - это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.

· Всезнайки. Они в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.

Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение. *

Следовательно, необходимыми признаками конфликта явля­ются наличие противоречивых целей, направлений дв ­жения или намерений и аличие конфликтующих сто­рон, т. е. субъектов, способных к деятель ости, а не просто к поведе ию. Собственно ко фликтная деятель­ность состо т в таком преобразовани и среды (воздей ствии на нее), которое позволяет одной из конфл кту­ющих сторон дост чь своей цели ил двигат ся в избран ом ею направлени . Среда деятельност каждой из сторо , естестве но, включает другие стороны, но не огран чивается м .

1.4. Последствия конфликтов.

Функциональные последствия конфликта.

1. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это устранить или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

3. Конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

4. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной

конкуренции с другими группами.

4. Представление о другой стороне как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны,

* Кравченко, А.И., «Трудовые организации: структура, функции, поведение» – М.: Наука, 1991.

как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими

сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.*

Из выше сказанного, правильное регулирование конфликта ведёт к функциональным последствиям, а если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей.

III. Управление конфликтами.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.**

Образование групп через конфл кт может быть след­ствием е только внеорганизационных причин. Когда инструкции не закрепляют жестко отд ль ых функц й за индивидуальными рабо­ч ми местам , допускают ту ил иную свободу в тех­ ологии выпол ени я предписанно й р боты, группообразование в рамках о ган зации в значительно й степе и будет подчинено ее уждам. Сам же

* Деминг, В., «Выход из кризиса» – Тверь: Альба, 1994

процесс группообразования, сопровождаемый нормотворчеством и имеющи й ц лью создание боле ли менее стабиль­ных межгрупповых внутригрупповых отношений, ачастую конфликтен. Адаптация к организационным нормам, в особенности новичков, во многих случаях е достигается никакими иным путями, кроме кон­флик т ых взаимодействий. Действ т льно, просто невозможно рассказать обо всех неформал зованных органи зационных нормах, которым следуют работники и целые подраздел н я. Далеко не ка дый оказывается способным к получению информации и усвоению орм через отстраненное наблюдение, и лишь положительные санкци . Выражение «на ош бках учатся», когда работник р агирует а отрицательные санкции, как раз и свидетельствует о распространенности «обучающего» конфликта. Функции адаптации к организационным нормам и нормотворчества имеют несомненное отноше­ние к организациям. И все же особый интерес пред­ставляют те функции конфликтов, которые органически связаны с главными признаками производствен ой ор­ганизации. Центральными признаками производственной организации и всех ее подразделений, как уже отмечалось, являются внешняя нацеленность и формальная институализированность. Именно эти признаки и определяют ведущую функцию организационного конфликта.

Организа­ция как инструмент является аналогом овеществленного труда, а организация как субъект воплощает в себе живой труд. Поэтому функции конфликтных взаимодействий, имеет смысл рассматр вать с точки зрения субъекта, для кото­рого данная организация - по преимуществу организа­ционный инструмент его собственной деятельности. Таким субъектом может быть владелец предприятия или группа держателей основной части пакета акций.

Сразу е надо оговориться, что, во-первых, не вся­кая вышестоящая организация может быть субъектом по отношени и я непосредственно в конфликте. Зачастую в практике наблюдается противоположное: руководитель надорганизации, а значит, и надорганизация в целом вовлекаются в конфликт на стороне одного из оппонентов. Такое участие выравнивает фактические статусы надорганизации и подчиненной ей организации или подразделения, что в любом случае обнаруживает какую-то дисфункцию.

* Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 1990

Верт кальные конфликты, т. е. конфликты по ли­нии руководитель - подчиненный, выполняют для надорганизации в первую очередь диагностическую функ­цию: возникновение вертикального конфликта может быть следствием дисфункций. Горизонтальные кон­фликты, т. е. конфликты между соподчиненными струк­турами, также могут быть следствием дисфункций, если, например, их основу составляют ненадлежащие личные качества работников (в том ч и и могут вы олнять некую ведущую для организации функцию.

Из всех свойств организации как субъекта своей деятельности стоит выделить главное - способность хо­тя бы частично определять цели своей деятельности на основе предоставленного организации и институционально гарантированного права. С этой точки зрения конфликт предстает перед надорганизацией как взаимо­действие целеполагателей.

Когда мы говорим о целеполагателях, мы всегда имеем в виду людей, так как формулирование целей организации производится лю­дьми. Организационные конфликты, как и сами органи­зации, эмпирически предстают перед исследователем в действиях и самосознании составляющих их и участвующих во взаимодействиях людей, и в частности тех, которые берут на себя функции целеполагателей либо в соответствии со своим организационным статусом, либо в противоречие ему. В любом случае необходимым условием целеполагания является наличие опережа­ющего самосознания индивида или коллектива.

С различными, и особенно несовместными, целями непосредственно связаны возможные траектории разви­тия, альтернатив ые состояния орга изации. Поэтому в конфликтных взаимодействиях организация должна придавать и придает принципиальное, главное значе­ние тому будущему, которое как бы прорисовывает, демонстрирует конфликт. Конфликт целеполагателей - это ко фликт возможных целей и лини й развития организации, детерминанты же конфликта – представления несовместных целей. Но речь не идет о том, что все будущие состояния в каком-либо смысле более прогрессивны, чем настоящие. Например, организация может ставить своей главной целью сохранение существующего состояния независимо от его общественной оценки или объективной прогрессивности.

Для надоргацизации конфликтные взаимодействия подчиненных ей организаций или подразделений, яв­ляющихся частичными целеполагателями своей дея­тельности, оказываются индикатором не столько предшествующей истории развившихся дисфункций, сколько того, что может произойти в будущем с целями организации и ее отдельными частями, со средствами и другими составляющими деятельности. Индикация будущего и есть ведущая функция организационного конфликта, ее удобно назвать проспективной. Если данное обстоятельство осо­знается руководителями надорганизации и если в их распоряжении есть необходимые организационные сред­ства, эти руководители получают возможность такого управления конфликтом или конфликтными ситуация­ми, которое обеспечит движе ие подчиненных им орга­низаций и подразделений в нужном направлении.

Провозглашение проспективной функции организа­ционного конфликта в качество ведущей и признание возможности управления со стороны надорганизации конфликтными взаимодействиями с помощью организа­ционных средств даст основу для выявления и других функций организационн ого конфликта, примыкают сон ­ нальные основания, характерные для любого напуга ­ ого конфликтами человека.

* Уткин, Э.А., «Профессия менеджер» – М.: Экономика, 1992

V. ЗАКЛЮЧЕНИЕ .

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Изменить отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Попробуйте по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из них выход.

Столкнувшись со сложной ситуацией, мы иногда проявляем себя не с лучшей стороны - начинаем лелеять свои трудности вместо того, чтобы попытаться с ними справиться. "Одна из причин, почему мы такие, - говорит доктор Майкл Мэхони, - в том, что в трудные времена мы становимся чрезвычайно самокритичны". Он считает, что все отрицательные оценки и критика, начиная с самого детства, во время кризиса берут вверх. "К тому времени, когда мы становимся взрослыми, мы достигаем мастерства в искусстве самокритики и почти полностью убеждены, что наша негативная самооценка - единственно верная", отмечает Мэхони.

В Трудных ситуациях не всегда нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нам нужно искать работающее решение, которое "изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление".

Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным: он способен преобразить ваше мышление и помочь найти решение.

VI . Список используемой литературы.

1. «Социальное управление: словарь-справочник» – М.: изд-во МГУ, 1994.

1. Шамкалов, Ф.И., «Американский менеджмент» – М.: Наука, 1993.

2. Деминг, В., «Выход из кризиса» – Тверь: Альба, 1994.

3. Гришина, И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе» – СПб: Лениздат, 1990.

4. Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» – М.: Вече, 1995.

5. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» – М.: изд-во МГУ, 1992.

6. Кравченко, А.И., «Трудовые организации: структура, функции, поведение» – М.: Наука, 1991.

7. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 1990.

8. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» - Новосибирск: Наука, 1989.

9. Поляков, В.Г., «Человек в мире управления» – Новосибирск: Наука, 1992.

10.Попов, А.В., «Теория организации американского менеджмента» - М.: изд-во МГУ, 1991.

11.Уткин, Э.А., «Профессия менеджер» – М.: Экономика, 1992.

12.Иосефович, Н., «Ты – босс!: Как стать толковым руководителем» – М.: Вече, 1995.

13.Заренок, Н.Н., «Культура управления» – Минск: Вышэйш. шк., 1990.

14.Хачатуров, С.Е., «Организация производственных систем» – Тула: Шар, 1996.

16.Гансова, Э.А., «Социально-экономическое управление» – Киев: Выща шк., 1988.

17.Липсиц, И.В., «Не повторить ошибок» – М.: Экономика, 1988.

При изучении современной литературы, посвященной конфликтам, нам удалось выделить 112 определений и значительные расхождения в их формулировках.

Приведем лишь наиболее типичные:

• Конфликт — это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон.
• Конфликт — это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Как считает Ф. Глазл, многие англо-американские авторы делают упор в своих определениях на противоречиях целей или интересов , которые преследуют стороны, но не дают четкого определения понятия “конфликт”.

Из всех определений дефиниции “конфликт” возникает ряд вопросов. Какие противоречия являются значимыми и что такое противоречие вообще и чем они отличаются от конфликтов?

Практически никто, за исключением Ю.В. Рождественского, не определяет противоречие как речевое действие. Он выделяет три стадии развития борьбы интересов, которые приводят к конфликту. “Действия в этой борьбе можно поделить как бы на три стадии интенсивности: различия во мнениях, противоречия в дискуссиях и прямая борьба в виде конфликтов в действиях”. Таким образом, различием мы будем считать любое высказывание авторитарного типа от 1 лица в утвержденной форме в любом виде словесности.

С нашей точки зрения, противоречием можно считать диалог, т.е. речевое действие, когда высказываются различия сторон.

Понятийная схема, характеризующая сущность конфликта должна охватывать четыре основные характеристики: структуру, динамику, функции и управление конфликтом.

В структуре конфликта выделяют:

• объект (предмет спора);
• субъекты (отдельные индивиды, группы, организации);
• условия протекания конфликта;
• масштаб конфликта (межличностный, локальный, региональный, глобальный);
• стратегии и тактики поведения сторон;
• исходы конфликтной ситуации (последствия, результаты, их осознание).

Всякий реальный конфликт представляет собой сложный динамический процесс, включающий следующие основные стадии:

• предметная ситуация — возникновение объективных причин конфликта
• конфликтное взаимодействие — инцидент или развивающийся конфликт
• разрешение конфликта (полное или частичное).

Конфликт, независимо от его природы, выполняет ряд , среди которых наиболее важными являются:

• диалектическая — служит для выявления причин конфликтного взаимодействия;
• конструктивная — вызываемое конфликтом напряжение может быть направлено на достижение цели;
• деструктивная — появляется личностная, эмоциональная окраска взаимоотношений, которая мешает решению проблем. Управление конфликтом можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. Внешний аспект управления конфликтами предполагает, что субъектом управления может выступать руководитель (менеджер, лидер и т. п.)

Управление конфликтом — это целенаправленное обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

В научной литературе можно проследить различное отношение к конфликтам . Конфликт, как явление всегда нежелательное, которое следует, по возможности, избегать и немедленно разрешать. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе. Авторы, принадлежащие к “человеческих отношений”, также были склонны считать, что конфликтов желательно избегать. Но если конфликты в организациях присутствовали, то рассматривали это как признак неэффективной деятельности и плохого управления.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразия точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить проблемы и т.п.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективность организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Виды конфликтов

В современной литературе существует множество классификаций конфликтов по различным основаниям.

Так А.Г. Здравомыслов дает классификацию уровней конфликтующих сторон:

• Междиндивидуальные конфликты
• Межгрупповые конфликты и их типы:
  • группы интересов
  • группы этнонационального характера
  • группы, объединенные общностью положения;
• конфликты между ассоциациями
• внутри и межинституциональные конфликты
• конфликты между государственными образованиями
• конфликты между культурами или типами культур

Р. Дарендорф дает одну из наиболее широких классификаций конфликтов.

Мы приведем данную классификацию, указав в скобках типы конфликтов:

• По источникам возникновения (конфликты интересов, ценностей, идентификации).
• По социальным последствиям (успешные, безуспешные, созидательные или конструктивные, разрушительные или деструктивные).
• По масштабности (локальные, региональные, межгосударственные, глобальные, микро-, макро-, и мегаконфликты).
• По формам борьбы (мирные и немирные).
• По особенностям условий происхождения (эндогенные и эксогенные).
• По отношению субъектов к конфликту (подлинный, случайный, ложный, латентный).
• По использованной сторонами тактики (сражение, игра, дебаты).

А. В. Дмитров дает несколько классификацией социальных конфликтов по разным основаниям. К конфликтам по сферам автор относит: экономические, политические, трудовые, социального обеспечения, образования, образования и пр.

Виды конфликтов по отношению к отдельному субъекту:

• внутренние (личностные конфликты);
• внешние (межличностные, между личностью и группой, межгрупповые).

В психологии принять также выделять: мотивационные, когнитивные, ролевые и пр. конфликты.

К. Левин относит мотивационные конфликты (мало кто удовлетворен работой, многие не верят в себя, испытывают стрессы, перегрузки на работе) в большей мере, к внутриличностным конфликтам. Л. Берковиц, М. Дойч, Д. Майерс описывают мотивационные конфликты как групповые. Когнитивные конфликты также в литературе описаны как с позиций внутриличностных, так и межгрупповых конфликтов.

Ролевые конфликты (проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов): внутриличностные, межличностные и межгрупповые чаще всего проявляются в деятельностной сфере. Но чаще всего в психологической литературе описываются три вида конфликтов: на внутриличностном уровне, на межличностным и межгрупповом.

Ф. Лютенс выделяет 3 типа внутриличностных конфликтов : конфликт ролей; конфликт, вызванный фрустрацией, конфликт целей.

Межгрупповые конфликт — это, как правило, конфликты интересов групп в производственной сфере.

Межгрупповые конфликты порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, которая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершенно различные интересы. Такое противостояние имеет разные основы. Например, профессионально-производственная (конструкторы- производственники-финансисты), социальная (рабочие-служащие — руководство) или эмоционально-поведенческие ("лентяи" — "работяги").

Но самыми многочисленными являются межличностные конфликты . В организациях они проявляется по-разному чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы. 75-80% межличностных конфликтов порождается столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Это коммуникационные конфликты. Аналогичными являются конфликты между личностью и группой. Например, столкновение руководителя с единым фронтом подчиненных, которым не по нраву крутые дисциплинарные меры начальника, направленные на "завинчивание гаек".

Виды конфликтов по характеру:

• объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками;
• субъективные, обусловленные различных оценок тех или иных событий и поступков.

Виды конфликтов по последствиям:

• конструктивные, предполагающие рациональные преобразования;
• деструктивные, разрушающие организацию.

Управление конфликтами

Чтобы эффективно управлять конфликтами менеджеру необходимо:

• определить его вид конфликта
• его причины
• его особенности,
• а затем применить необходимый для данного типа конфликта способ разрешения.

Главной задачей управления внутриличностным конфликтом может быть:

• если это конфликты целей, то главные усилия менеджеров должны быть направлены на достижение совместимости личных и организационных целей.
• если это конфликт ролей, то следует учитывать их тип (конфликт личности и связанных с ролью ожиданий; конфликт может возникнуть и тогда, когда существуют различные требования к ролям, которые человек должен играть одновременно).

Способов разрешения внутриличностных конфликтов существует много: компромисс, уход, сублимация, идеализация, вытеснение, переориентация, коррекция и т.д. Но вся сложность состоит в том, что самому человеку очень трудно констатировать, выявить и управлять внутриличностным конфликтом. Они очень хорошо описаны в научный литературе, на практике самостоятельно их разрешить очень сложно.

Межличностные конфликты охватывают практически все сферы человеческих отношений.

Управление межличностными конфликтами можно рассматривать в двух аспектах — внутреннем и влиянием.

Внутренний аспект связан с некоторыми индивидуальными качествами самой личности и навыками рационального поведения в конфликте.

Внешний аспект отражает управленческую деятельность со стороны руководителя по отношению к конкретному конфликту.

В процессе управления межличностными конфликтами следует учитывать на разных этапах управления ( , предупреждение, регулирование, разрешение) причины, фактора, взаимные симпатии и антипатии. Существует два основных способа их разрешения: административный или педагогический.

Слишком часто конфликты, возникающие, например, между начальником и подчиненным, сотрудником или клиентом, либо перерастают в борьбу, либо уход. Ни тот, ни другой вариант не являются эффективным способом управления конфликтом. Психологи и социологи предлагают еще несколько вариантов поведения личности в конфликте. Широкое распространение в конфликтности получила, разработанная К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны. Участники конфликта, анализируя свои интересы и интересы соперника, выбирают 5 стратегий поведения (борьба, уход, уступки, компромисс, сотрудничество).

Для разрешения и сохранения позитивных взаимоотношений лучше последовать таким советам:

• Остыньте
• Проанализируйте ситуацию
• Объясните другому человеку, в чем состоит проблема
• Оставьте человеку “выход”

Групповые конфликты менее распространены в практике, но они всегда более масштабны и тяжелы по своим последствиям. Менеджеру важно знать, что причины, возникающие между личностью и группой, конфликтов связаны:

• с нарушением ролевых ожиданий
• с неадекватностью внутренней установки статусу личности
• с нарушением групповых норм

Чтобы эффективно управлять конфликтом “личность-группа”, нужно произвести анализ по этим параметрам, а также выявить форму его проявления (критика, санкции группы и т.п.)

Конфликты типа “группа-группа”, характеризуется своим многообразием и своими причинами их появления, а также отличительными формами их проявления и протекания (забастовки, митинги, встречи, переговоры и т.п.). Подробнее методики управления конфликтами подобного типа представлены в трудах американских социологов и психологов (Д. Гельдмана, Х. Арнольда, Ст. Роббинса, М. Дилтона).

На разных этапах управления межгрупповыми конфликтами (прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение) имеется свое содержание управленческих действий, они будут различаться. Такое различие мы можем наблюдать, например, при разрешении конфликта:

Конфликт типа “личность-группа” разрешается двумя способами: конфликтующая личность признает свои ошибки и исправляет их; конфликтующая личность, интересы которой не могут быть приведены в состояние конгруэнтности с интересами группы, уходит их нее. Конфликт типа “группа-группа” разрешается или организацией переговорного процесса, или заключением договора в согласовании интересов и позиций конфликтующих сторон.

С практической точки зрения проблема регулирования отношений формируется как задача изменения стереотипов поведения. Как считает Г.М. Андреева, должна происходить замена одних — деструктивных — другими, более конструктивными.

Конфликты - естественная форма взаимодействия людей, имеющая положительные и отрицательные последствия. Важнейшими составляющими конфликта являются стороны и их интересы.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, в качестве которых могут выступать конкретные лица или группы.

Конфликт на обыденном уровне чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, он может мешать удовлетворению потребностей и достижению целей, поэтому его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что некоторые конфликты не только возможны, но и желательны, поскольку помогают выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д.

Конфликты, способствующие принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, называют конструктивными. Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию, принятию решений, достижению поставленных целей, называют деструктивными.

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, выбрать наиболее эффективный метод его разрешения, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия.

Формула конфликта выглядит следующим образом:

Конфликт - Конфликтная ситуация + Инцидент.

Конфликт - открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Конфликтная ситуация - совокупность накопившихся противоречий, содержащих истинную причину конфликта.

Инцидент - стечение обстоятельств, выступающих поводом для конфликта.

Разрешить конфликт - значит устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Понятно, что первое сделать сложнее, но и более важно. К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Для устранения конфликтов используют две группы методов - структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта - различные организационные мероприятия:

♦ разъяснение требований к работе - один из лучших методов управления, предотвращающий конфликты. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, в частности уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет икто получает информацию, систему полномочий и ответственности, а также четкое определение политики, процедур и правил. Причем руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных, с тем чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации;

♦ координационные мероприятия. Наличие иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие работников, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разные мнения по какому-либо производственному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия упрощает управление конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять;

♦ общеорганизационные комплексные цели. Наличие таких целей позволяет направить усилия всех работников на их достижение, что способствует созданию в организации климата, минимизирующего возникновение конфликтных ситуаций;

♦ структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом. Для этого необходимо усовершенствование системы вознаграждений, например

вознаграждение в виде благодарности или даже премии сотруднику, который оказал помощь в решении конфликтного вопроса. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует достижению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как следует поступать в конфликтной ситуации 1 .

Межличностные методы разрешения конфликта. Здесь прежде всего нужно обратить внимание на два очень важных момента - различие позиций и интересов сторон и возможные стратегии поведения в конфликте.

Как известно, в конфликте обязательно присутствуют стороны, интересы которых находятся в противоречии. Для того чтобы уяснить, истинное это противоречие или мнимое, необходимо понимать, что такое интерес и что такое позиция в конфликте.

Интерес - это потребность, которую человек пытается удовлетворить в данной ситуации, а позиция - это то, что предъявляется стороной в ситуации противоречия.

Иногда в позиции напрямую проявляется интерес, а иногда интерес спрятан за позицией. Интересы и позиции могут согласовываться (достижение одной стороной ее интересов не мешает другой стороне достичь своих интересов), а могут противоречить друг другу (достижение одной стороной желаемого исключает для другой стороны возможность получить то, что ей нужно).

Необходимо понять, что происходит, каковы интересы конфликтующих сторон, какие ограничения существуют в ситуации конфликта (ограничения по времени, полномочиям, важности ситуации для каждой стороны и т.п.), и после этого выбрать и реализовать наиболее подходящую для данной ситуации стратегию поведения.

Существует пять стратегий поведения в конфликтной ситуации:

♦ уклонение. Эта стратегия подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Данная реакция на конфликт выражается в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Но в то же время, устраняясь от конфликта, можно потерять возможность влиять на ситуацию. Правда, иногда такое поведение оправдано, например в ситуации, когда реальные затраты при участии в конфликте превосходят выгоды, которые можно получить в результате разрешения противоречий, или в ситуации, когда надо выиграть время;

♦ сглаживание (иногда эту стратегию называют уступкой). Данная стратегия предполагает большую ориентацию на интересы другой стороны, чем на собственные, приспособление к требованиям других участников конфликта. Причинами такого поведения могут быть стремление завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне противника. «Сглаживатель» старается скрывать от окружающих признаки конфликта. В результате может наступить мир и покой, но при этом проблема, лежащая в основе конфликта, останется и в конечном итоге произойдет взрыв. Иногда такая стратегия позволяет выиграть время;

♦ принуждение (подавление). Такое поведение предполагает доминирование одной из сторон конфликта, которая ориентируется в первую очередь на собственные интересы, пренебрегая интересами другой стороны. В рамках этой стратегии превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стратегия достаточно жесткая, она чревата последствиями, которые трудно потом исправить (достаточно однажды прослыть идущим по головам, и в следующий раз в добрые намерения такого человека никто не поверит). Использующий эту стратегию поведения обычно не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно, для влияния пользуется властью и полномочиями.

Подобная стратегия может быть эффективна там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными. Но, подавив инициативу подчиненных, он с большой вероятностью примет неверное решение, так как будет руководствоваться только одной точкой зрения. Это может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. Такая стратегия оправдана, когда ситуация очень важна и должна быть разрешена срочно, даже в ущерб сохранению хороших отношений в коллективе;

♦ компромисс. Предполагает частичное удовлетворение собственных интересов и частичное удовлетворение интересов партнера. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность, снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение в ситуации, когда полное удовлетворение интересов сторон невозможно, дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время на поиск альтернативного решения;

♦сотрудничество. Это стратегия разрешения конфликта, при которой важно возможно более полное удовлетворение интересов обеих сторон; она позволяет полностью разрешить конфликт, однако требует много времени и мастерства. Важно отличать сотрудничество от компромисса.