Основные ошибки руководителя в управлении персоналом. Восемь ошибок руководителей, которые могут привести к уходу сотрудников из компании Внедрение ненужных современных решений, как дань моде

Если вы хотите сделать свой стиль управления более эффективным, то найдете здесь ряд стоящих практических рекомендаций.

Типичные управленческие ошибки и способы их устранения

, кандидат психологических наук, доктор философии, ведущий научный сотрудник центра Каяни, университет Оулу, Финляндия

Спору нет, сильная (доминантная, креативная, уверенная, целеустремленная) личность - непременное условие профессионального успеха руководителя. Формирование в себе качеств сильной личности - одно из обязательных условий работы управленца над собой. Но как соотносятся между собой «сильная личность» и «сильный руководитель»? Можно быть сильной личностью и при этом не быть сильным руководителем, а вот сильные руководители, как правило, являются сильными личностями. Проблема, следовательно, в том, чтобы руководитель включал в свою работу над собой развитие чисто управленческих качеств.

С чего начинается работа над собой?

С чего начинается работа над собой? Во-первых, с осознания своих сильных и слабых сторон, во-вторых, с преодоления некоторых стереотипов сознания, мешающих строить эффективные отношения с людьми и блокирующих возможности для собственного развития, для творческого отношения к профессии и жизни. Рассмотрим основные признаки сильного и слабого руководителя так, как они представлены в современных исследованиях. Итак,

*Основные качества хорошего, «сильного» руководителя*
	Имеет высокую сопротивляемость фрустрации , то есть состояниям, возникающим при столкновении с препятствиями, которые кажутся непреодолимыми
	Умеет общаться с людьми
	Способен отказаться от своей точки зрения, если подчиненные докажут, что она неоптимальна
	Обсуждает свои качества, принимает критику, но при этом сохраняет уверенность в себе
	Сдержанно принимает и победы и поражения
	Проигрывает без чувства поражения, немедленно принимаясь за новые проблемы
	Энергичен
	Компетентен в проблемах управления
	Любит управлять, организовывать дело
	Умеет расположить к себе
	Видит изменения и внутри и вне организации
	Готов к изменениям и к тому, чтобы их начать
	Способен нести ответственность за решения
	Умеет продуктивно использовать свое время

Некоторые из этих признаков непосредственно связаны с личностными качествами, происходят из них (сопротивляемость, общительность, выдержка, уверенность в себе и т. д.). А другие (способность видеть изменения, компетентность, умение использовать время и т. д.) - чисто управленческие, для выработки которых нужны специальные усилия. Отдельные из этих качеств, например компетентность в управленческих проблемах, приобретаются в процессе специального обучения. Таким образом, сильная личность и сильный руководитель - явления близкие, но не идентичные. Для того чтобы организовать работу коллектива по достижению поставленных целей, одной силы, даже силы принуждения, явно недостаточно.

Управление - специфическая деятельность

Управление - специфическая деятельность, предъявляющая к человеку специфические требования. К примеру, в корпорации «Дженерал моторс» они такие:

1. Компетентность. Каждый управленец должен знать, что делать и как делать свою работу наилучшим образом. Это, конечно, не исключает того, что каждый работает в своей, только ему присущей манере. Компетентность культивируется достаточно оригинальным способом - исходя из идеи о том, что руководитель не может позволить себе учиться на собственных ошибках. Знания по управлению можно получать либо в результате специального обучения, либо в результате тщательного анализа ошибок других и собственного опыта.

2. Достоинство и ответственность. Требование подходить ко всем делам с достоинством и ответственностью - это больше, чем просто деловая этика . Каждый руководитель точно знает: за какую работу и по каким критериям он несет абсолютную ответственность. Эта ответственность никогда, ни при каких обстоятельствах не может быть передана кому-то другому (подчиненному), даже в тех случаях, когда руководителя нет на рабочем месте. Отсюда и достоинство, ведь оно определяется постоянным кругом ответственности.

3. Чувство нового и умение рисковать. Чувство нового развивается в результате постоянного изменения, улучшения способов выполнения старых, стандартных задач. Чувство нового - это устойчивый результат постоянного поиска нового, что, конечно, связано с риском. Это поощряется в деятельности каждого руководителя. Но важно не просто желание и способность идти на риск - важно умение рисковать. Руководитель, умеющий рисковать:

Готов эффективно использовать все имеющиеся у него ресурсы;

Готов к риску;

Способен планировать свои действия (планирование не исключает риска, скорее наоборот: хорошее планирование вооружает тех, кто способен рисковать).

4. Чувствительность и подвижность. Чувствовать происходящее, основные тенденции в развитии дела и подчиненных, своевременно улавливать настроение людей, их нужды, потребности - значит, еще и уважать мнение других (имея свое собственное), и быть готовым к изменениям. Такое качество культивируется путем поощрения новых идей, стратегических решений на любом уровне подчинения. Предвидение проблемы позволяет справляться с ней задолго до того, как она встанет в полный рост. В результате экономятся и время и деньги.

5. Высокая работоспособность. Работоспособность - это не только способность долго и качественно работать. Это умение оптимально организовать свой труд, что измеряется количеством решаемых важных вопросов в единицу времени. Это и терпение, без которого невозможна длительная напряженная работа.

Даже этот беглый обзор управленческих требований показывает, что сильная личность не всегда может быть сильным руководителем. Специфика управленческой деятельности такова, что исключительно важно то, на что и куда направлена сила. В компании «Дженерал моторс» названные требования предъявляются к руководителям любого ранга. В равной степени стимулируется и то, чтобы все руководители сами себе предъявляли эти требования. Но едва ли можно представить себе управленца, в равной мере обладающего всеми перечисленными качествами. Речь здесь, скорее, об идеале, к которому надо стремиться. В реальности каждый руководитель ищет и находит свой стиль, собственное сочетание личностных качеств, управленческих способностей и умений. И вряд ли найдется хоть один, «на все 100» соответствующий этим требованиям. Вместе с тем любой руководитель «на все 100» должен не соответствовать характеристикам слабого управленца. Знать, каким быть не надо, - это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и свой стиль в управлении.

Типичные черты слабого руководителя

Каковы же общепризнанные типичные черты слабого (плохого) руководителя?

Слабый руководитель:

Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств , тратя на устранение их колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не слава Богу!», «Где тонко - там и рвется», - так или примерно так можно охарактеризовать обычные неприятности, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют его. Потому, во-первых, что он не может предугадать, почувствовать приближение проблем и подготовиться к их появлению заранее. Во-вторых, все время постоянно занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное - стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».

Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех , поэтому все старается делать сам. В основе этого - непонимание по крайней мере двух важнейших аксиом управления, а именно: ежедневно руководитель должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому профессионал распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он просто вынужден это делать и хорошо знает, как это делать правильно; многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит, тот не управляет, кто управляет, тот не производит. Дело руководителя - управлять, то есть производить нечто руками других людей, а не собственными. Профессиональный управленец организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

Старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени . Зачастую гордится своей занятостью. Принимая посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ
и дает устные распоряжения подчиненным. Если этот стиль работы не является имитацией бурной деятельности (что, конечно же, встречается), я назвал бы его принципом Юлия Цезаря. Как известно, этот римский император славился своей способностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современного руководителя это не самый лучший пример для подражания - ведь Юлий Цезарь плохо кончил, и в этом смысле никто не может быть исключением.

Заваливает бумагами письменный стол . При этом совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. При таком «порядке» на рабочем столе руководитель не только зачастую не может найти нужный ему в данный момент служебный документ, но и демонстрирует окружающим - прежде всего сотрудникам - неумение или нежелание организовать свой труд, установить приоритеты в делах.

Работает с раннего утра до позднего вечера, порой даже ночами . Часто имеет вид человека, загруженного до предела, «не дающего спуску ни себе, ни подчиненным». Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует некоторые основные заповеди эффективного управления, а именно:

Каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;

Работа дольше 8 часов крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.

Его портфель «раздут» от бумаг, которые он носит с работы домой и назад . Единственная реальная польза этого занятия в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения. (Так, знаменитый русский борец Иван Поддубный ходил с пудовой тросточкой для поддержания спортивной формы.) Папка для бумаг, легкий дипломат - вот к чему нужно стремиться.

Решение любого, а тем более важного, вопроса старается отложить . Надеется, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Если берется за проблему, то никогда не решает ее до конца. В результате груз нерешенных проблем все больше и больше давит на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

Обладает «черно-белым» мышлением . Все видит только белым и только черным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что он теряет возможности для компромисса. «Пан или пропал!» не лучший девиз для руководителя.

Придает слишком большое значение случайным, незначительным деталям , не умея отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Раздувает детали, склонен «из мухи делать слона».

Старается принять наилучшее решение вместо выполнимого . И забывает, что ни одно решение, тем более управленческое, не может устраивать абсолютно всех, абсолютно всем нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов - главный ориентир современного управленца.

Желает иметь репутацию хорошего руководителя и делает это оригинальным образом : либо фамильярничает с подчиненными (вариант «рубаха-парень»), либо использует принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.

Стремится избегать ответственности, склонен валить вину на других , короче говоря, ищет «козла отпущения».

Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных сотрудников , следуя принципу «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».

Слабый руководитель обнаруживает свою слабость вопреки своему грозному виду, поскольку совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.

Семь типичных управленческих ошибок и способы их устранения

Перенос решения на завтра, на неопределенный срок, откладывание .

Основой этой ошибки может быть:

Надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой;

Отсутствие ясного и четкого представления о том, чего руководитель на самом деле хочет добиться.

У откладывания как метода решения задач есть некоторые реальные основания. Говорят ведь, если проблему не решать, то через некоторое время она решится сама. Но следует помнить и другое: маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

Что делать для устранения этой ошибки? Психологи рекомендуют несколько способов в зависимости от причин, ее вызывающих.

Если у руководителя нет ясного понимания своих целей и представления о том, чего же он хочет, то хорошо помогают следующие действия:

Письменная формулировка ближайших задач;

Обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;

Установление жестких сроков решения проблемы;

Разделение задачи на части и ее поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает», и преодолеть его. Для этого сделайте следующее:

Спросите себя: «Каков должен быть мой первый шаг?» В этом вопросе заключается «энергия движения»;

Представьте ярко, в деталях, в картинках, что будет, если медлить, тянуть, и назовите эти последствия вслух. Это действует как кнут;

Вспомните о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а все, чего не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

Установите очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ей до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

Установите сроки выполнения, и пусть о них знают, попросите кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.

В первую очередь делайте самую сложную часть работы. Иначе наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.

Для начала дела достаточно, чтобы были ясны начальные детали и конечная цель.

Выполнение работы наполовину . Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете решить сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из них целиком. Это будет гораздо полезнее и для деятельности, и для вашей нервной системы.

Стремление все сделать сразу . Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о характере решения и о том, кто будет ее решать. Задача руководителя заключается в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в работе.

Стремление все сделать самому . Дело руководителя - управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель - развитием коллектива». Управленец, работающий эффективно, занимается решением только тех задач, которые никто, кроме него, решить не может.

Убеждение, что руководитель знает все лучше всех . Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед вами встает новая, нестандартная задача, то НУЖНО, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

Неумение разграничить полномочия . Одна из основных бед организации - отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Зачастую бывает так, что сотрудники знают свои должностные обязанности лишь в общих чертах. Это приводит к тому, что возникают соблазны переносить ответственность за невыполнение работы на чужие плечи и неоправданно дублировать управленческие действия. Чтобы избежать этих неприятностей, необходимо четко определить круг обязанностей и ответственности каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции .

Сваливание вины на других . Поиск «козла отпущения» - дело совершенно непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо продуктивнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению, а не искать «козла отпущения».

Обсуждение типичных управленческих ошибок я хотел бы закончить следующим вопросом. Почему, несмотря на их очевидность, несмотря на достаточно простые способы их устранения, эти ошибки все равно совершаются? Может быть, есть нечто, что вопреки очевидности заставляет человека действовать не лучшим образом? Такое, действительно, есть. Но об этом - в следующей статье.

Ошибки делают нас людьми, однако, если речь идет о руководителях, эту поговорку лучше забыть.

Руководители - тоже люди и, несомненно, совершают ошибки, в основном, по причине того, что увлекаются тактикой в ущерб стратегии. Эта причина имеет место во всех аспектах деятельности директоров - от управления персоналом до кадровой политики. Как правило, первостепенное желание руководителя заключается в том, чтобы получить хороший результат в сжатые сроки. И такое желание вполне объяснимо.

Проблема в том, что в погоне за результатом, руководители сосредотачиваются на решении тактических задач, не подумав о том, вписываются ли принимаемые меры в общую стратегию предприятия.

Какие ошибки совершают предприниматели

Недальновидная оптимизация расходов

Когда речь заходит о необходимости оптимизировать затраты, то первое, что делают во многих компаниях - сокращают персонал, что является большой ошибкой, так как ни для кого не секрет, что люди - это главный ресурс любого бизнеса. Да, такой шаг дает быстрый результат, ведь значительно снижаются расходы на зарплату. Но, если посмотреть на этот шаг с точки зрения стратегии, то можно увидеть, что это прямой путь к провалу.

Во-первых, обязанности уволенных сотрудников никуда не исчезают и перекладываются на плечи оставшегося персонала, зарплата которых остается, к слову, прежней. Это снижает их мотивацию и, соответственно, качество работы. Если компания связана с прямыми продажами, то такой шаг может сыграть с вами еще более злую шутку. Расстроенные озлобленные сотрудники будут транслировать свое настроение на покупателей, тем самым снижая их к вашему бренду, а, значит, вы начнете стремительно терять прибыль.

Во-вторых, уволенные сотрудники обладали необходимыми вам навыками, соответствовали требованиям, были в курсе дел и разбирались во всех тонкостях работы. Рано или поздно вы компания вернется в прежнее русло и столкнется с необходимостью расширения штата. Придут новые сотрудники, которые первое время не будут приносить пользы, потому что им понадобится время на обучение и вхождение в курс дел. Компания же в это время будет терять прибыль.

Другим примером недальновидного снижения расходов является закрытие перспективных направлений деятельности, которые находятся на ранней стадии развития и потому не приносят доходов. Прежде чем переходить к этому шагу, руководителям стоит подумать о том, что уже завтра эти направления могут начать кормить всю компанию.

Неграмотное использование потенциала сотрудников

Самых исполнительных и эффективных сотрудников, как правило, бросают на амбразуру самых сложных и неинтересных участков работы. При этом, они зачастую лишены перспективы роста. Подобными действиями руководители гробят не только сотрудника, но и свой бизнес в перспективе. Рано или поздно терпение и мотивация ценного кадра иссякнут и он пойдет служить на благо другой компании.

Ставьте задачи лучшим сотрудникам, ориентируясь на перспективу. Создайте ему комфортные условия и избавьте от рутины. И главное - забудьте про тотальный контроль. Механика надзора за сотрудниками, позаимствованная у детских садов, приведет к тому, что ваши подчиненные начнут вести себя, как несмышленые дети.

Внедрение ненужных современных решений, как дань моде

Прежде чем внедрить новую «фишку» в бизнес-процессы компании, руководителю не лишним будет задуматься о рациональности такого решения. Действительно ли новомодная тенденция и стремление быть в тренде стоят того, чтобы ломать отлаженный рабочий механизм?

Любая новая технология, внедряемая наперекор стратегическому смыслу, не даст эффекта для бизнеса беж ежедневной кропотливой работы и траты времени на эти процессы. К примеру, внедрение CRM-систем на российских производственных предприятиях провалилось в 80% случаев. Случилось это потому, что руководители до конца не осознавали, зачем именно им нужна эта новомодная «волшебная таблетка» и как ей пользоваться. Внедрение не дало ничего, кроме тотального сумбура в рабочих процессах. Как говорится, «работает - не трогай».

Занятие не своим делом

Компетенция руководителя, в особенности генерального директора, намного шире, чем быть просто хорошим тактиком. Чтобы руководить предприятием действительно эффективно, избегая фатальных ошибок, необходимо принимать все решения, ориентируясь исключительно на стратегию компании. Обдумывая возможность тех или иных перемен, руководитель должен задавать себе вопрос «зачем?». И только лишь найдя на него вразумительный, обоснованный ответ, и убедившись в том, что решение не принесет предприятию ничего, кроме пользы, начинать его внедрять.

Еще к типичным ошибкам можно отнести нецелевое расходование средств, отсутствие положительной динамики развития бизнеса, «мелкое хулиганство» в виде нецензурных высказываний на публике и неприемлемого для руководителя поведения. Каждому начальнику необходимо постоянно держать в голове мысль о том, что его должность обязывает его к поведению в рамках определенного статуса. Любое его слово воспринимается, как слово компании, любой шаг - шаг бизнеса.

Как руководителю избежать ошибок

Прежде всего, необходимо четко понимать и осознавать тот уровень ответственности, который влечет за собой роль руководителя, а во-вторых, чтобы чувствовать себя в этой роли уверенно, нужно понять, из чего состоит деятельность руководителя, сориентироваться в новой системе координат, освоить базовые инструменты управления и усовершенствовать собственные навыки руководства.

Если вам не хватает собственных ресурсов, не бойтесь обращаться за сторонней помощью, проходить обучение, посещать различные и семинары. В результате подобного обучения у вас обязательно появится возможность делать свою работу еще более профессионально!

Если Вы желаете занимать руководствующую должность, или уже занимаете ее, следует знать об ошибках, допускаемых руководителями, чтобы самому их не допускать.

Существует 9 ошибок руководителя, которые могут испортить Вашу карьеру:

Ошибка первая заключается в том, что между руководством и подчиненными нет установленных правил их взаимоотношений. Оптимально следовало бы установить, о чем можно двум сторонам говорить, о времени общения, что конкретно можно ожидать от сторон.
Руководителю стоит всегда иметь индивидуальный подход к каждому подчиненному. Не стоит создавать никаких шаблонов в общении с подчиненными. Каждый из нас представляет собой индивидуальность, у каждого свои взгляды на жизнь, отношение и мотивация к работе. Это нужно учитывать при общении с подчиненными. Во избежание ошибок в общении, лучше всего узнать своих подчиненных как личностей. Но это не значит, что нужно с ними становиться друзьями, но об этом позже.
Вторая ошибка состоит в том, что нет должной поддержки со стороны руководства. Некоторых работников повышают до должности директора лишь потому, что они являются прекрасными работниками. Дело в том, что это не значит, что такой работник сумеет также умело управлять. Зачастую это и становится причиной ошибки руководства.
Перед тем, как принять предложение по продвижению по службе, стоит заручиться поддержкой со стороны руководства, а также отдела кадров. Не лишним будет изучить пункт корпоративного устава, который касается управления персоналом. Если Вы считаете, что не готовы или не достаточно опытны, можно пройти специализированные курсы, или же найти наставника, который имеет опыт в управлении компанией. Это поможет свести ошибки руководства к минимуму.
Следующей ошибкой является изменение существующих порядков. В большинстве случаев, когда новый начальник приходит на должность, то это связано с существенными изменениями. Для начала следует убедиться, нужны ли подобные изменения. Главное, создать условия, в которых коллектив совершал свою работу качественно, при этом не испытывая никакого дискомфорта.
Любому руководителю необходимо не только понимать, но и осознавать долгосрочные цели своих подчиненных. В той ситуации, когда начальник оказывает своим сотрудникам существенную поддержку и всячески помогает в достижении целей, это залог прекрасных профессиональных отношений. Люди в ответ будут поддерживать своего начальника, и доверять ему.
Ни к чему устанавливать личные отношения со своим персоналом. Это может в итоге привести к серьезным неприятностям. Всегда нужно соблюдать профессиональную дистанцию, и помнить, что руководство и подчиненные находятся на разных уровнях. Руководитель должен уметь критиковать работу сотрудников, иногда может и придется кого-то уволить. Не нужно становиться друзьями с подчиненными, лучше всего поддерживать с ними хорошие отношения, проявляйте внимание к их проблемам, и они оценят подобное отношение.Следующей довольно распространенной ошибкой является превышение полномочий. Никогда не злоупотребляйте своей властью и не давите на сотрудников. Такой подход не приведет ни к чему хорошему.
Руководителю следует научиться самокритике. Опытный руководитель должен уметь оценивать собственные поступки как бы со стороны. Это поможет совершенствоваться и развивать в себе хорошие управленческие качества. В наши дни проблема состоит в том, что люди попросту не умеют здраво критиковать самого себя, а подобное умение может пригодиться в успехе руководителя.
Не забывайте оценивать положительные достижения своих сотрудников. Это весьма важно. Необходимо обращать внимание на сильные стороны своих подчиненных, ведь не только вопросы производства труда важны. Нужно постоянно стимулировать рабочих, чтобы они не стояли на месте, а развивались. Для этого следует предусмотреть систему поощрений, но применять ее только в тех случаях, когда это действительно заслуженно.
Молодым руководителям следует прислушиваться с несогласием своих подчиненных. Чаще всего такое поведение почему — то встречается как угроза со стороны работников авторитету власти руководителя. Такой подход не совсем правильный. Такая информация с уст подчиненных иногда может привести к успеху, поэтому научитесь слышать их, хорошо обдумывайте полученную информацию, и только после этого можете смело принимать решение.Все перечисленные ошибки руководства встречаются довольно часто, поэтому если Вам предстоит стать руководителем, прислушайтесь к нашим советам и Вы сможете их избежать. В результате Вас будет возможность стать прекрасным руководителем, и умело управлять коллективом. А это в свою очередь приведет к хорошим результатам Вашей общей работы.

Управление собственным временем.

Время руководителя и принципы его эффективного использования.

Значения фактора времени.

Принципы эффективного использования времени.

Правила личной организованности и самодисциплины.

Методы учеба и анализа использования времени руководителя.

Значения фактора времени.

Власть над временем дается только тому, кто обрел власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относиться ко времени.

Изучение бюджета времени немецким управляющих показало, что только 8% из них не нуждается в дополнительном времени, тогда как остальным требуется от 10 до 100% добавочного времени.

А.Маккензи опросил тысячи менеджеров и пришел к выводам. Из ста менеджеров:

· Лишь один имеет достаточно времени;

· Десятым требуется на 10% больше времени;

· Сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;

· Остальным не хватает 50% времени.

О значении времени можно сказать и следующее:

· Время необратимо;

· Время нельзя умножить;

· Время нельзя накопить;

· Время нельзя передать;

· Время проходит безвозвратно.

Руководитель должен уметь ценить факторы времени. Ксожаление, в любой сфере труда можно увидеть, что немало рабочего и нерабочего времени расходуется непродуктивно.

Время неиспользованное погибает безвозвратно.

Типичные ошибки руководителя.

1.Перенос принятия решения проблемы на завтра

Эта ошибка - самая распространённая. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом.

Почти всегда в такой ситуации помогает:

А) письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы;

Б) построение «дерева целей».

2.Выполнение работы не до конца

С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее окончательно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца.

3. Стремление сделать все сразу

Одновременное решение нескольких проблем – это самый верный путь к стрессам и неврозам.

Что бы мысли не прыгали между делами. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относиться к рассматриваемому вопросу.

4. Стремление сделать все самому.

Часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Руководителям платят деньги за то, что они эффективно координирует деятельность своих подчиненных, а не работают за них.

5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными

Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности.

6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных

Задача руководителя - установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения.

7. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования вопросами организации и планирования личной работы.

8.Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна.

Устаревшие формы руководства все еще очень распространены. Некоторые руководители предпочитают держать подчиненных в страхе и не подозревают о существовании других форм стимулирования к труду. Еще одна крайность - вседозволенность и попытки стать «своим парнем».

Ещё каких-то двадцать лет назад руководство любым учреждением осуществлялось по строгим канонам, сложившимся за десятилетия жизни в Советском Союзе, и любой работник боялся выговора со стороны начальника или увольнения с работы.

За время становления рыночных отношений в нашей стране изменились и формы взаимодействия между управленцами и подчинёнными, и сейчас любой руководитель в обязательном порядке изучает способы эффективного управления персоналом.

На сегодняшний момент, когда на рынке труда царит жестокая конкуренция, когда молодые люди, получив образование в своей стране, предпочитают работать за рубежом, именно грамотное управление персоналом позволит любому руководителю или менеджеру по персоналу создать в своём учреждении сплочённую и дружную команду. Главное - не допускать некоторых ошибок, о которых и пойдёт речь далее.

Управление персоналом можно смело назвать не просто наукой, а целым искусством. Есть руководители, которые добиваются того, что сотрудники не просто с радостью приходят на работу, но и готовы продолжать работать даже сверхурочно, в выходные и праздничные дни.

Такая самоотверженность, естественно, не может возникнуть на пустом месте - это результат планомерной работы над созданием коллектива, или, как сейчас принято говорить, команды. Те же руководители, чьи сотрудники воспринимают работу как каторгу, скорее всего, допускают следующие ошибки:

Безразличие руководства к своему коллективу

Большинство директоров крупных предприятий уверены, что уже готовых сотрудников с нужным уровнем квалификации без труда и в нужном количестве можно получить в своё распоряжение, воспользовавшись любым кадровым агентством. Однако вновь прибывшие специалисты сталкиваются со спецификой работы и долго не задерживаются. Это ведёт к большой текучке кадров, соответственно, к высоким расходам.

Условия труда на предприятии

На большинстве муниципальных предприятий и учреждений, конечно, создаются условия с социальными гарантиями, медицинским обслуживанием, обеспечением санаторно-курортным лечением и другими возможностями, но заработная плата в подобных учреждениях по-прежнему уступает коммерческим фирмам.

Ещё одним недостатком бюджетных организаций, в которых руководство не слишком думает о подчинённых, является слабая материально-техническая база. Подчас не хватает ни компьютеров, ни множительно-копировальной техники, не везде есть выход в Интернет. А что уж говорить о наличии кондиционеров в жаркое время года?

Отсутствие перспективы продвижения по служебной лестнице

Зачастую во многих бюджетных организациях используется десятилетиями существовавшая система продвижения по служебной лестнице, в которой учитывается только стаж и опыт работы.

Получается, что повышение по службе невозможно получить в течение первых 5-10 лет работы. Это отпугивает начинающих специалистов, и они предпочитают самореализовываться в коммерческих организациях, где карьеру делают благодаря активности, инициативности и качественному выполнению порученных им заданий.

2. Ошибки в подборе персонала

Если на предприятии часто меняются сотрудники, то есть существует так называемая текучка, возможно, это связано со следующими ошибками в подборе персонала:

Стихийный подбор кадров

Иногда объявление о вакантной должности не сопровождается какими-то определёнными требованиями, что приводит к большому количеству претендентов. Рассуждение в этом случае довольно простое: "Пообвыкнутся, разберутся, а те, кто не сможет, уйдут сами". Это в корне неверная позиция и приводит к текучке, потому что люди не могут понять, чего от них требуют, и ищут организацию с более понятным функционалом, а порой даже уходят к конкурентам.

Отсутствие единой стратегии отбора

Иногда при наборе сотрудников не учитывают, насколько кандидатура соответствует корпоративной этике, а также целям и задачам конкретной организации. В итоге не все принимают впоследствии общую стратегию компании, в которой начинают работать, и им приходится нелегко.

А если требования и стандарты меняются бессистемно, только в зависимости от желания начальника, работать становится невыносимо. Поэтому важно уже при устройстве кандидата на работу посвящать его в планы развития компании, её стратегию и самые главные принципы, чтобы потом не возникло разногласий.

Неадекватная оценка кандидата

Как часто, совершенно в русских традициях, к кандидатам предъявляются либо непомерно завышенные требования, либо берут любого, кто ни придёт. Может использоваться дискриминация по внешнему виду (например, только девушки не старше 25 лет, с модельной внешностью, с определённым ростом и т. п.).

Завышенные или заниженные требования к кандидату

Принимая на работу сотрудника на какую-то конкретную должность, важно учитывать наличие опыта. Вряд ли возможно принимать на ответственный пост человека без опыта работы в данном статусе. Эта ошибка может дорого обойтись компании. В крайнем случае, сделать для него стажировку, прикрепить к наставнику и уже тогда давать важные и ответственные поручения.

Подчас бывает наоборот. При собеседовании были предъявлены высокие требования, а на деле оказывается, что новый человек в своей должности занимается какими-то пустяковыми проблемами и утрачивает уже приобретённые навыки, теряя интерес к делу и к организации, в которую устроился на работу.

Дезинформирование кандидата

Ошибка руководства здесь проявляется по-разному. Это может быть намеренное скрытие информации о полном круге обязанностей или о системе поощрения и наказания, существующей в данной организации.

Это может быть затягивание получения результатов собеседования, когда под разными предлогами (руководитель в отъезде, его нет на месте, командировка и т. п.) соискатель на данную должность не может получить ни положительный, ни отрицательный ответ.

В любом случае может получиться так, что и сотрудник очень быстро почувствует разочарование и покинет данную организацию, и руководитель, обманутый в ожиданиях, не увидит плодотворные результаты деятельности своего нового работника.

3. Самые распространённые ошибки управления персоналом

неправильная постановка задач или выдвижение непонятных требований;
утрата контроля над действиями подчинённых;
нарушение субординации, то есть общение в неформальной обстановке, которое ведёт к утрате авторитета руководителя;
недостаточное признание заслуг подчинённых перед организацией (особенно это касается старейших работников);
негативное отношение к своим подчинённым.

Конечно, руководство коллективом - это не самая лёгкая и не самая благодарная обязанность. Однако выстроить хорошие отношения с подчинёнными поможет выполнение простых условий.

Во-первых, единая политика в области отбора целей и задачей компании: важно, чтобы каждый сотрудник понимал перспективы развития организации и делал для этого всё возможное.

Во-вторых, для отбора персонала лучше иметь особого специалиста, который владеет нужными методиками и хорошо разбирается в людях

В-третьих, отношение к подчинённым должно быть лояльным: не позволять себе панибратства в отношениях с персоналом, но и не ставить себя выше всех. Сотрудники должны знать в лицо своего начальника и знать, как можно лично обратиться к нему в случае необходимости.

В заключение нужно добавить, что любая организация, заботящаяся о своих сотрудниках, создающая для них необходимые условия работы, развивающая их творческий потенциал, соблюдающая корпоративную этику, всегда будет в выигрыше, потому что работники такой компании, фирмы, такого предприятия будут оценивать по достоинству заботу о них и отвечать усердием и трудолюбием.