Методы принятия управленческих решений на примере ООО 'СтройБел'. Методы принятия управленческих решений на примере предприятия зао промматериалы - реферат Управленческое решение по этапам пример
Введение_________________________________________________________3
1. Процесс принятия управленческих решений_________________________4
1.1. Признание необходимости решения ______________________________4
1.2. Выработка управленческого решения_____________________________ 9
1.3. Выполнение управленческого решения___________________________ 12
2. Оптимизация управленческих решений ____________________________15
3. Разработка управленческих решений
на примере ИП Кондюриной Н.А. РК «Поплавок»_____________________ 21
3.1. Краткая характеристика предприятия ____________________________21
3.2. Анализ проблем в организации _________________________________ 26
3.3. Выбор и принятие решений на предприятии ______________________ 29
Заключение _____________________________________________________ 35
Список использованной литературы_________________________________ 37
Введение
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.
Целью данной курсовой работы является изучение проблем реализации управленческих решений.
Поставленная цель курсовой работы предполагает решение комплекса взаимосвязанных задач:
Рассмотрение процесса принятия управленческих решений;
Оптимизация управленческих решений;
Реализация управленческих решений на примере РК «Поплавок».
1. Процесс принятия управленческих решений
1.1. Признание необходимости решения
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями .
Менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления принятых в той или иной стране.
Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для управленческого и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести :
Законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
Четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
Объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
Время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
Организационные структуры управления;
Формы и методы осуществления управленческой деятельности;
Методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
Субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.
Состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
Систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.
Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.
Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.
Признание необходимости решения.
Она включает следующие этапы:
Признание проблемы;
Формулирование проблемы;
Определение критериев успешного решения проблемы.
Главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия.
Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то его принятие не состоится.
Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.
Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно для каждой категории проблем требуются решения разного типа: для структурированных – программированные, для неструктурированных - непрограммированные.
Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:
Что действительно происходит в организации?
Каковы причины происходящего?
Что за всем этим стоит?
Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Ранжирование - упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:
Последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на … и т.п.);
Воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
Срочность проблемы и ограничения по времени;
Степень использования способностей и времени руководителя;
Внимание к проблеме (может ли проблема решиться сама собой, или она будет решена в ходе решения других проблем).
Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.
Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования .
Менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики, чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись.
1.2. Выработка управленческого решения
На этой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.
Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив .
Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители.
Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследованием анализ.
Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, а испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что, чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений, развивает интуицию. Большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, потерпевших неудачу.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении, и в частности при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно .
Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающих правильность выбора экспериментов. Так, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используются в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.
Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.
1.3. Выполнение управленческого решения
Это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено .
Следующий этап – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того как они появятся.
Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.
При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия
Выполнение решения – это устранение породившей его проблемы, по отношению к которой было принято решение.
Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально использовались их способности.
Для этого, во-первых, следует составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.
При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить :
А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;
Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);
В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;
Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).
Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.
предотвращены до того, как они проявятся.
Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Это также позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.
Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Часто опытные руководители, приняв верное решение, затрудняются объяснить, как они это сделали .
2. Оптимизация управленческих решений
Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение .
Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении управленческих и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.
Методы оптимизации:
Прогнозирование;
Моделирование.
Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.
Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром :
Сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);
Экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Ниссан» новый автомобиль, «Ай Би Эм» - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);
Ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).
Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей :
Физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);
Аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);
Математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).
Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.
Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин .
Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.
Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.
Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.
Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении – например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий – может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.
Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.
Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические) .
Этапы построения модели таковы: постановка задачи, определение информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели.
Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.
3. Разработка управленческих решений на примере ИП Кондюриной Н.А. РК «Поплавок»
3.1. Краткая характеристика предприятия
Объектом исследования является предприятие Ресторан «Поплавок».
Юридически ресторан зарегистрирован на ИП Кондюрину Н.А. по адресу: 150040, г. Ярославль, улица Подзелье, 1.
В состав ресторана входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, торговый зал, фойе.
В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды, сервизная столовой посуды.
К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию, кабинет зав производством.
К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты.
При входе в ресторан «Поплавок» расположено фойе. В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты, пост охраны.
Для оформления залов и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины, зеркала и т.д.).
Для создания оптимального микроклимата в торговом зале ресторана имеется система кондиционирования воздуха.
Мебель в ресторане «Поплавок» повышенной комфортности, соответствует интерьеру.
Ресторан «Поплавок» - это предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент фирменных блюд, блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам, а также вино-водочные, табачные и кондитерские изделия. Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.
Услуги по организации досуга включают:
¾ Ведущий, тамада
¾ Звезды эстрады
¾ Шоу программа
¾ Бразильское шоу
¾ Музыкальные коллективы, ансамбли
¾ Фольклорные номера
¾ Пародии
¾ Фокусы, микромагия, иллюзии
¾ Цирковые и оригинальные номера
¾ Ростовые куклы
¾ Дрессированные животные
¾ Стриптиз
¾ Дискотека,DJ
¾ Боди-арт, аква-грим
¾ Карикатурист
¾ Караоке
¾ Фейрверки и пиротехника
¾ Запуск конфетти
¾ Фотосъемка и видеосъемка, монтаж
¾ Оформление цветами, доставка букетов
¾ Аэродизайн
¾ Изготовление и доставка приглашений
¾ Торты на заказ(фототорты)
¾ Фуршет и коктейль, банкет, барбекю, пикник, кофе-брейк, кейтеринг
¾ Аренда теплохода
¾ Аренда тентов, шатров, мебели
¾ Световое и звуковое оборудование
¾ Оформление воздушными шарами, печать на воздушных шарах
В Ресторане «Поплавок» организуются обслуживание приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров. Основные посетители ресторана это состоятельные люди.
Потребителей обслуживают официанты, бармены, прошедшие специальную подготовку.
Блюда и напитки приготовляют высококвалифицированные повара. Обслуживающий персонал имеет форменную одежду и обувь единого образца.
В Ресторане «Поплавок» потребителям предоставляются обеды (бизнес-ланч).
В практику обслуживания входит устройство семейных обедов. Для этого составлено специальное меню в расчете на детей (детское меню), где предлагаются блюда, которые могут заинтересовать детей своим названием и оформлением, причем цены на блюда не очень высокие.
Банкетный зал на 6-8 человек. Все важные деловые вопросы всегда решалась за красиво сервированным столом. Внимательные и вежливые официанты создадут благоприятную обстановку для удачного разрешения вопросов и проблем.
Сауна в трюмной части ресторанного комплекса на 10 человек. Любопытный факт: имен она этом месте, где сейчас располагается "Поплавок" с XVII по XIX век стояла единственная в городе общественная баня... Сейчас в сауне с душевыми кабинками и уютными комнатами отдыха можно отдохнуть душой и телом, заказать лю6ые блюда и напитки из ресторана.
Теплоход "Академик С. И. Вавилов". Предложена уникальная возможность в навигацию совершить путешествие на комфортабельном теплоходе. Любой маршрут на любой срок! Рыбалка и охота! Романтика отдыха на корабле оставит незабываемые впечатления. На теплоходе: бар, караоке, конференц-зал и банкетный зал на 30 мест, а также отдельная кают - кампания.
В период с мая по октябрь ресторанном комплексе «Поплавок» работает летнее кафе. Предложены меню ресторана, лучшие блюда кавказской кухни, а также блюда восточной кухни от шеф повара из Самарканда, приготовленные на огне в настоящих тандырах и казанах, - «плов по Узбекски», «шурпа», «лагман», баранина по Самаркандски», «самса» и многое другое. Функцианируют две беседки: «восточная» и «рыбацкая», V.I.P. «бунгало».
Полупрозрачная арка в виде большого паруса защитит от летнего солнца и дождя, создаст комфортную обстановку. Здесь приготовят блюда на мангале. Южный колорит на волжском берегу, ощущается благодаря кавказской кухне.
Любые блюда и напитки из ресторана предоставляют внимательные официанты.
Ресторан «Поплавок» имеет кроме обычной вывески, вывеску световую с элементами оформления в виде паруса.
У Ресторана «Поплавок» имеются удобные подъездные пути для транспорта, а также охраняемая автостоянка.
Применяется посуда из мельхиора, нержавеющей стали, фарфорофаянсовая с монограммой, из хрусталя.
Структура управления ресторана «Поплавок»
ИП в праве осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности ИП являются:
Закупка, переработка и реализация продуктов пищевой промышленности;
Организация торгово-закупочной деятельности с использованием различных форм торговли, в том числе с организацией собственных торговых точек, специализированных и фирменных магазинов;
Организация культурного досуга, пунктов общественного питания, оздоровительных и других видов услуг;
Заготовка и реализация продуктов питания;
Закупка, в том числе за наличный расчет у населения, заготовка, хранение, переработка, реализация сельскохозяйственной продукции;
Организация и коммерческая эксплуатация столовой, кафе, баров и иных объектов общественного питания;
Иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
3.2. Анализ проблем в организации
Анализ объектов и субъектов управления проводится в системном единстве с анализом внешней среды.
Изучение конкурентной среды позволило выявить тот факт, что непосредственные конкуренты, т.е. соседние рестораны не оказывают сильного воздействия на потребителей, рыночные сегменты поделены приблизительно пропорционально. Существует собственный круг постоянных потребителей. Ассортимент различных блюд оказывает не значительное воздействие на сформировавшуюся конъюнктуру рынка.
Структурная схема контроля и диагностики проблемы приведена на рисунке.
Рис. 1. Схема контроля и диагностики проблемы
На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае это хорошо налаженный ресторанный бизнес и плохо поставленно управление, тогда как при хорошем производстве не должно отставать и управление.
Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.
Структурировать проблему позволяет процесс построения дерева проблем. Дерево проблем приведено на рисунке 1.
По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель – увеличить объемы реализации готовой продукции и повышение потребительского предпочтения именно в сторону нашей продукции.
Поставленная цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.
3.3. Выбор и принятие решений на предприятии
Согласно, приведенных материалов о проделанной работе по выявлению проблем, руководством предприятия выявлена наиболее важная для управленческого развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения ресторана. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.
Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы.
Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы представлен на рисунке 3.
Согласно приведенного алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности РК «Поплавок» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:
1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела предприятия.
2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности предприятия за каждый квартал.
3. Построить систему через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.
4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».
5. Провести исследование рынка и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.
Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.
При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:
Во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;
Во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;
В-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.
Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.
Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.
В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.
Из предложенных способов решения проблемы два не удовлетворили предприятие сразу:
Во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;
Во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. предприятие имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.
Реально возможными остались только варианты изменения стратегии оказания услуг на основании изучения спроса покупателей.
Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.
Итак, принято решение об изменении стратегии с одновременным изучением потребителей и их спроса.
Для этого составили следующее дерево целей.
Рисунок 5. Дераво целей
В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности предприятия. Для рассматриваемого предприятия «Поплавок» можно выделить следующие рисковые ситуации:
Разработанный ассортимент продукции, не слишком востребован на рынке;
Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса и на штрафные санкции;
Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по поставке продукции.
Для локализации приведенных рисковых ситуаций можно привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами. Необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими предприятия, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе крупных поставщиков. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок, чтобы избежать не цикличности в процессе реализации.
Заключение
Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.
В результате деятельности по разработке управленческого решения для РК «Поплавок» был разработан спектр мероприятий по улучшению системы реализации продукции и работы маркетинговой службы, включающий в себя мероприятия по исследованию рынка и разработке соответствующего ассортимента продукции.
В процессе разработки управленческого решения были отвергнуты еще два возможных варианта – изменение ценовой политики и смена персонала предприятия.
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика,
1999.
2. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №2.
3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2005.
4. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: АО "Ассиана", 2006.
5. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Машиностроение, 2003.
6. Васильев В.Н. Организация производства в условиях рынка. - М.: Машиностроение, 2001.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: "Триада, Лтд", 1999.
8. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2004.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1999.
10. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд., Спб.: Питер, 2006.
11. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: пер. с англ. - М.: Дело, 2006.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003.
13. Игнатьева А.В. Основы менеджмента. -М.: Экон. Образование, 2005.
14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2004.
15. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во МГУ, 2001.
16. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг, менеджмент. 12-е ищд. – Спб.: Питер, 2006.
17. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. Менеджмент. - М.: финансы и статистика, 2003.
18. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. – 2004. – №9.
Управленческие решения в организации: понятие и сущность
В ходе работы организации всегда возникает ряд проблем, которые необходимо решать. В принятие решения участвуют органы высшего управления.
Определение 1
Принять решение не просто, оно требует от руководителя организации определенных навыков, опыта и знаний. Считается, что процесс принятия решений один из самых ответственных в организации, так как от этого зависит эффективность работы данного предприятия.
Каждый человек в течение дня принимает по несколько решений, от того, где пить кофе в обед, до того, в какую страну поехать отдыхать. Но есть существенная разница между обычными решениями и управленческими.
Руководитель также как и любой другой человек принимает множество решений в день, личных и рабочих, так вот рабочие управленческие решения – это ответственность, риск и работа.
Качество принятого решения во многом определяет ход деятельности организации, правильно принятые решения – развивают предприятие, неправильно принятые решения – замедляют и ухудшают работу предприятия.
Этапы принятия управленческого решения
Процесс принятия управленческого решения включает в себя несколько этапов:
- определение цели;
- рассмотрение проблемы;
- расчет и обоснование того или иного решения и анализ возможных последствий;
- изучение нескольких вариантов решения проблемы;
- выбор подходящего решения проблемы;
- принятие управленческого решения;
- оглашение решения исполнителям;
- контроль за выполнением решения.
Примеры управленческих решений
Пример 1
У организации за последние три года наблюдается негативная тенденция снижения прибыли. Аналитики утверждают, что это связано с тем, что продажи фирмы снижаются, товар на рынке теряет конкурентоспособность, затраты растут и есть необходимость увольнения части персонала с целью сокращения затрат предприятия.
В данной ситуации:
- Цель принятия решения – повысить прибыль предприятия.
- Проблема – негативная тенденция снижения показателя прибыли в течении трех лет.
Обоснование решения аналитиков – если уволить часть персонала, то прибыль ввиду уменьшения затрат восстановиться. Руководитель компании также должен понимать, что если товар теряет конкурентоспособность на рынке, то в дальнейшем прибыль от продажи такого товара будет только падать, и придется уволить не только часть персонала, но, возможно, и большую часть персонала, а проблема не исчезнет.
Другие варианты решения проблемы – провести маркетинговые исследования на предмет того, почему товар теряет конкурентные свойства, почему падают продажи, что в товаре не так, что хочет видеть потребитель от товара. Ответы на эти вопросы позволят руководителю найти верный путь к решению корня проблемы, избежав массовых увольнений.
Принятие решения – выделить средства из прибыли предприятия на проведение маркетинговых исследований, персонал не увольнять, искать суть проблемы в другом, переориентировать производство на то, чтобы изготавливать востребованный товар на рынке, способный удовлетворить
1. Классификация управленческих решений
Дать характеристику представленным классификациям управленческих решений:
По основанию принятия: интуитивные, на основе суждения, рациональные;
По степени воздействия на объект: оперативные, тактические и стратегические;
По порядку принятия: индивидуальные, коллективные и коллегиальные;
По критерию новизны: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные;
По степени регламентации: директивные, ориентирующие и рекомендующие;
По стилю принятия решения - по соотношения усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора: инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные.
Представить и дать характеристику еще трем подходам к классификации управленческих решений (всего 10 классификаций).
Привести примеры каждой перечисленной классификации управленческих решений.
Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект представлена на рис. 1.1.
Рис. 1.1 - Классификация управленческих решений по основанию принятия
Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Пример :
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.
Пример :
Решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Решение руководителя о том, где построить склад готовой продукции.
Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависит от предшествующего опыта.
Этапы принятия рационального решения: диагноз проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, анализ и оценка альтернатив, окончательный выбор альтернативы, реализация решения, обратная связь, оценка результатов.
Пример :
Выбор (покупка) автомобиля. Выбор рынка сбыта товара на основе проведенного маркетингового исследования.
Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект представлена на рис. 1.2.
Рис. 1.2 - Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект
Стратегические управленческие решения - это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.
Стратегические - это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя:
разработку политики в различных сферах, определяющих жизнь организации;
разработку программ и проектов, прогнозирование и определение социально-экономического развития.
Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.
Пример :
Завод по производству машин решает, производить ли какие-либо запасные части для автомобилей самостоятельно или найти поставщика, у которого их можно приобрести.
Оперативные управленческие решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства.
Оперативные управленческие решения, принимаются ежедневно исходя из условий производственной деятельности, ресурсной обеспеченности, рыночного спроса, цен, социальных запросов, событий политической, экономической, социальной, экологической среды. Особенность: оперативные решения чутко реагируют на возникающую непредвиденную ситуацию, в связи с этим их называют ситуационными.
Предмет оперативных решений: организационные меры, срочные поручения, восполнение возникающих потерь, убытков, пополнение недостающих материальных, трудовых, финансовых ресурсов, корректировка плановых, программных мероприятий, получение текущих выгод.
Наибольший вес в совокупности оперативных управленческих решений имеют запрограммированные решения, так как оперативные решения носят скоротечный, безотлагательный характер, требуют максимально быстрого исполнения и немедленного реагирования на ситуацию.
Пример :
Починка сломанного станка в цехе. Починка компьютера в офисе. Установка программного обеспечения.
Тактические управленческие решения , как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера.
Тактические управленческие решения связаны со среднесрочными проблемами, выработкой линии действий на относительно непродолжительный период времени в соответствии со складывающейся ситуацией в производстве, на рынках. Тактические решения являются способом конкретизации стратегии, воплощения ее в конкретные меры, подлежащие осуществлению в течение определенного планового, программного периода.
Ориентация тактических управленческих решений: как правило, такие решения направлены на достижение промежуточных целей, решение задач, способствующих продвижению и генеральным целям.
Пример :
Решения компании (руководителя) о том, на каких условиях предприятие договорится о поставках необходимого оборудования (программного обеспечения).
Оперативные и тактические решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.
Классификация управленческих решений по порядку принятия представлена на рис. 1.3.
Рис. 1.3 - Классификация управленческих решений по порядку принятия
Коллегиальное решение - это решение, принятое группой руководителей и специалистов.
Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.
Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение.
Пример :
Руководитель привлек внешнюю юридическую компанию для консультации по каким-либо юридическим вопросам.
Коллективные (демократические) решения - это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.
Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы.
Пример :
Выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.
Индивидуальные управленческие решения - это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.
Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.
Пример :
Руководитель решил подготовить презентационный материал для совещания самостоятельно, не прибегая к помощи или сотрудничеству работников (сотрудников).
Классификация управленческих решений по критерию новизны представлена на рис. 1.4.
Рис. 1.4 - Классификация управленческих решений по критерию новизны
Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.
Пример :
На какое место поставить компьютер на рабочем столе.
При селективных решениях требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Селективные решения предполагают, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.
Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.
Пример :
Выбор (а не разработка новой) системы мотивации и стимулирования персонала.
Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.
Пример :
Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.
Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.
Разработка нового (инновационного) подхода к организации и проведению селекторских совещаний, например, через IP-телефонию или скайп (Skype).
Классификация управленческих решений по содержанию на рис. 1.5.
Рис. 1.5 - Классификация управленческих решений по содержанию
Решения, имеющие количественные характеристики , принимаются на основе математических и статистических методов. Оценка качества и эффективности в данном случае упрощается, поскольку достигнутый уровень сопоставляется с запланированным.
Пример :
Уменьшение брака готовой продукции на 5%.
Решения, которые не имеют количественных характеристик , носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего. Оценка их качества сложна и достаточно противоречива, поскольку она также носит субъективный характер.
Пример :
Проведение процедуры ротации (перестановки) кадров предприятия
Классификация управленческих решений по степени регламентации представлена на рис. 1.6.
Рис. 1.6 - Классификация управленческих решений по степени регламентации
Директивные решения обязательно должны быть выполнены и не предполагают никакой инициативы. Они устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами и конкретными вариантами решения.
Пример :
Принятие решения о внедрении информационно-коммуникационных технологий в сферу муниципального управления будет директивным для лиц, ответственных за его реализацию.
Ориентирующие решения определяют возможные варианты деятельности сотрудников при наступлении определенных условий.
Пример :
Решение будет ориентирующим для работников архивов, поскольку сообщает им, что скоро труд многих из них не будет востребован. Одновременно оно предусматривает подготовку специалистов для работы с муниципальной информационной системой.
Пример :
Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим.
Классификация управленческих решений по стилю принятия решения представлена на рис. 1.7.
Рис. 1.7 - Классификация управленческих решений по стилю принятия решения
Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Пример :
Несмотря на жалобы некоторых членов коллектива на своего непосредственного руководителя, директор не применяет к нему санкций, поскольку жалобы оказались слухами, распространенными специально.
Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».
Пример :
Увольнение руководителя, на которого имеются непроверенные жалобы его подчиненных.
Инертные решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.
Пример :
Проведение внутреннего аудита
Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей.
Пример :
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие управленческие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.
Пример :
Решение об увеличении расходов на командировки юриста предприятия после проведения всевозможного комплексного анализа присутствия и отсутствия его на предварительных слушаниях по различным судебным искам и последствия этих поездок.
Классификация управленческих решений по содержанию управленческого процесса представлена на рис. 1.8.
Рис. 1.8 - Классификация управленческих решений по содержанию управленческого процесса
Экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, - эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения.
Экономические управленческие решения проявляются в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость.
Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании.
Пример :
Если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация.
Социальные решения - это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии.
Пример :
Повышение заработной платы, внедрение экологически безопасного оборудования, улучшение санитарных условий, усиление требований техники безопасности, разрешение конфликтов.
Организационные решения - это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Такие решения - неотъемлемая часть процесса управления.
Сущность состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу.
Пример :
Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание.
Технические решения - это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией.
Пример :
Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок.
Классификация управленческих решений по способу фиксации управленческого процесса представлена на рис. 1.9.
Рис. 1.9 - Классификация управленческих решений по способу фиксации управленческого процесса
Управленческие решения могут быть выражены в письменном виде как распорядительные документы в форме приказов и распоряжений. Письменные решения руководители предоставляют для правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения.
Пример :
Приказ о приеме на работу нового сотрудника
В чрезвычайных обстоятельствах используется устная форма. Недостатком этого способа является то, что исполнители иногда искажают содержание, причем не всегда осознанно, и трактуют решение по-своему.
Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, и их можно обжаловать в суде, если имеются хотя бы два человека, слышавших эти решения.
Устные управленческие решения происходят в процессе собраний, совещаний и деловых бесед. Собрания и совещания представляют собой коллективные мероприятия (публичные или с привлечением широкого круга участников); беседы проводятся большей частью индивидуально или при незначительном числе собравшихся.
Пример :
Устное распоряжение на установление режима работы в выходной день
Электронные решения подразумевает фиксацию решений на электронных носителях информации. Данный способ позволяет использовать все возможности информационно-коммуникационных технологий. После принятия Федерального закона №149-ФЗ от 27 июля 2006 года «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» широко распространился электронный способ фиксации решений.
Пример :
Предоставление руководителем подчиненному посредством электронной почты документации на проведение переговоров
В практике работы предприятий с позиции юридического оформления управленческих решений наиболее распространенными являются письменные управленческие решения.
Классификация управленческих решений по методу обработки информации представлена на рис. 1.10.
Рис. 1.9 - Классификация управленческих решений по методу обработки информации
Алгоритмические решения предполагают строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных.
Пример :
Расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам.
Но в управлении не все можно измерить количественно. Что-то оценивается качественно. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задавания наводящих вопросов можно получить новую информацию от клиента, партнера. Такие решения называются эвристическими.
Пример :
Получение от партнера информации о получаемых скидках на офисную бумагу от одного и того же поставщика канцелярских товаров.
2. Целевые и процессорные технологии
управленческий бизнес процессорный
Целевые технологии
Представить примеры применения каждой из целевых технологий как в сфере бизнеса, так и в сфере учебной и внеучебной деятельности в университете. Представить не менее двух примеров для каждой из сфер.
Процессорные технологии
Представить не менее двух примеров применения каждой из процессорных технологий.
Целевые технологии
Целевые технологии - это технологии, основанные на приоритете целей над ситуациями. Целевые технологии ориентируют решения на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.
Классификация целевых технологий представлена на рис. 2.1.
Регламентная технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели.
Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания.
Регламентная технология может привести к двум основным результатам:
достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели;
отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте).
Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т.д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.
время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);
возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);
инновационный и длительный характер разработок;
ориентировочное время достижения цели - свыше 1 года.
Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей. Авторство на программу и полученные результаты принадлежит руководителю и исполнителю.
Пример :
Написание книги. Подготовка и написание студенческой работы (дипломный проект, курсовая работа и др.).
Составление бизнес-плана.
Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя.
Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или отдела, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть не достигнута по каким-либо причинам, может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, может быть достигнута за пределами установленного срока.
Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.
Основные условия использования данной технологии:
штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.;
время выполнения задания не должно превышать одного месяца со для его выдачи;
высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя;
производство новых товаров, услуг, информации или знаний;
наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.
Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.
Пример :
В процессе выполнения задания, возложенного руководителем на сотрудника, уволился специалист, следствием чего стало существенное уменьшение необходимых ресурсов.
Для уменьшения профессиональных заболеваний руководство компании решило закупить технологию, в которой не используется асбест в качестве наполнителей для строительных блоков, при этом строительство нового технологического корпуса решили «заморозить».
Программно-целевая технология применяется в организациях наиболее часто. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения.
Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение цели.
Применение программно-целевой технологии может привести к трем основным результатам:
достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;
достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений;
устойчивому недостижению цели в заданный срок.
Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.
Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях.
Основные условия применения данной технологии:
определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;
явно выраженное разделение управленческого и производственного;
большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.
Пример :
При разработке политической платформы какой-либо политической организации в которой ее лидер является идеологом и проводником комплекса мероприятий. В данном случае квалификация исполнителя играет вторичную роль, а профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя выдавшего задание.
Разработка и внедрение, например, Федеральной целевой программы «Государственная граница Российской Федерации»
Процессорные технологии
Для успешного выполнения каждая целевая технология разработки управленческих решений имеет свой набор процессорных технологий, представляющих механизм реализации целевых технологий.
В состав процессорных входят шесть технологий управления (см. рис. 2.2).
Рис. 2.1 - Классификация целевых технологий
Технология управления по результатам основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий и решений в зависимости от полученного результата.
Данная технология хорошо реализуется для средних и малых организаций или подразделении, в которых:
время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней);
отсутствуют непреодолимые трудности в быстром приобретении требуемых ресурсов или возврате невостребованных;
профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок;
характер производства преимущественно механизированный.
Основу данной технологии составляют бизнес-план и разработки по принятию управленческих решений в условиях возможных неопределенностей. Известно, что наиболее необходимые факторы для разработки эффективного управленческого решения либо неизвестны, либо точно неопределимы.
Данная технология самая дешевая среди остальных технологий, так как не требует затрат на разработку детальных планов и расчета средств на реализацию решений.
Пример:
1. решение и написание самостоятельной работы на экзамене.
Планирование отчета годового объема реализации продукции (услуг).
Технология управления на базе потребностей и интересов основана на приоритете межличностных отношений над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели.
Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной технологии может возникнуть только при условии, что воздействие затрагивает потребности и интересы, как самого руководителя, так и подчиненного. Все остальные варианты воздействий приводят к противодействию подчиненного.
Данная технология эффективно реализуется в крупных и средних организациях в небольших регионах (городах, поселках и т.д.), где деятельность организации существенно влияет на муниципальную инфраструктуру.
Численность персонала, задействованного в данной технологии, не ограничивается. Основной функцией, реализуемой руководителями, являются планирование и организация взаимодействия между участниками трудового процесса, положительный результат гарантируется.
Пример :
Создание предприятия в городах и поселках с развитой текстильной промышленностью, где одна большая организация дает жизнь ряду более мелких обслуживающих предприятий.
Открытие новой городской библиотеки в том месте, где не проходит общественный транспорт
Технология управления путем постоянных проверок и указаний основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели. Контроль и жесткое управление обоснованы тем, что при этом человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке.
Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, в которых авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений, в особенности в новых наукоемких организациях, учебных заведениях или на предприятиях, где на договорной основе работают консультанты-менеджеры.
Пример:
1. Проведение тестирования, аттестации, экзамена, проверки знаний преподавателем у студентов.
Постановка хореографии в спектакле. В данном случае руководитель группы (хореограф) является авторитетом, который регулирует и контролирует каждое движение танцовщика (актера).
Технология управления в исключительных случаях основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.
Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, работающих либо по жестко регламентированной технологии, либо в организациях с доверительной (функциональной) структурой управления.
В данной структуре руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участках производственного процесса по административным функциям, а по экономическим, технологическим и другим функциям оказывает подчиненным и коллегам требуемое содействие. Руководитель находится в ситуации: равный среди равных. Исполнитель может также часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный руководитель и как советник.
Пример:
1. Выполнение бухгалтером поручения главного бухгалтера по составлению и предоставлению отчетности директору предприятия.
Поручение преподавателя студенту провести открытый урок.
Технология управления на базе «искусственного интеллекта» основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных с применением современных информационных компьютерных технологий.
Данная технология особо эффективна для любых организаций с большим объемом типовых сложных процедур.
Пример :
Фильтрация электронной почты при помощи компьютера. В данном случае наиболее важные письма в первую очередь предоставляются на рассмотрение руководителю предприятия.
Ведение журналов успеваемости студентов в вузах.
Технология управление на базе активизации деятельности персонала основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников неограничен. Технология требует наличия системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива.
Данная технология воздействует на удовлетворение потребностей и интересов работников не прямо от руководителя, как в технологии управления на базе потребностей и интересов, а через решения самого работника. Технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с персоналом.
Пример :
Стимулирование сотрудника путем выдачи ему ответственного задания или выплаты вознаграждения в денежной и (или) товарной формах.
Написание рефератов, самостоятельное изучение учебной литературы как мотивация студента для получения автоматических итоговых оценок за семестр (год).
Список использованной литературы
1.Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2010. - 256 с.
2.Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - М.: Дашков и К, 2007. - 496 с.
.Батрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений: Учебник. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 416 с.
.Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2009. - 352 с.
.Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2010. - 422 с.
.Гаркуша Н.М. Модели и методы принятия решений в анализе и аудите: Учебное пособие / Под ред. Н.М. Гаркуши, О.В. Цукановой, О.О. Горошанской. - 2-е изд. - К.: Знание, 2012. - 591 с.
.Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений: Учебник. - М.: Дело, 2010. - 544 с.
.Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - Тамбов: ТГТУ, 2007. - 80 с.
.Кокорева Т.А. Системный анализ процедур принятия решения. - М.: Лесная промышленность, 2009. - 290 с.
.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - 3-е изд. - М.: Дело, 2011. - 288 с.
.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - 4-е изд., испр. - М.: Дело, 2012. - 392 с.
.Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление: Учебное пособие. - М.: Сирин, 2013. - 251 с.
.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 495 с.
.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. - 2-е изд., доп. - М.: 2012. - 271 с.
.Сморчков А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. - Ч. 2. - Брянск: БГТУ, 2011. - 44 с.
.Травин В. Подготовка и реализация управленческих решений: Учебник. - М.: Дело, 2008. - 80 с.
.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - 5-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 314 с.
.Шеметов П.В., Радионов В.В., Чередникова Л.Е., Петухова С.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - 2-е изд., доп. и дораб. - М.: Омега-Л, 2012. - 400 с.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Анализ эффективности принимаемых управленческих решений на примере ОАО «Супер-сервис»
Курсовая
Менеджмент, консалтинг и предпринимательство
Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленческих функций, поскольку и при планировании, и при организации, и при мотивации, и при контроле необходимо принимать управленческие решения. Действительно, не приняв соответствующего решения, нельзя реализовать ни одну из перечисленных выше функций управления.
А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать |
|||
| 74382. | ТИПОВЫЕ СХЕМЫ РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНЫХ УСТРОЙСТВ | 585.5 KB | |
| При числе линий три и более рекомендуется ряд типовых схем распределительных устройств со сборными системой шин. Наиболее простая схема выполняется с одной секционированной системой шин... | |||
| 74385. | Стоимость потерянной электроэнергии в электрической сети | 225 KB | |
| Наличие потерь электроэнергии в электрической сети приводит к необходимости дополнительной выработки электроэнергии на электростанциях и, как следствие, дополнительным расходам финансовых средств энергосистемы на производство и передачу электроэнергии. | |||
| 74387. | ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К СХЕМАМ И НАДЕЖНОСТИ ЭЛЕКТРОСНАБЖЕНИЯ | 61.5 KB | |
| При построении схем системы передачи и распределения электроэнергии можно условно разделить на системообразующие и распределительные электрические сети. К системообразующим относят электрические сети которые объединяют электрические станции и крупные узлы нагрузки. Системообразующие сети выполняют на напряжения 330 500 и 750 кВ обеспечивая тем самым их большую пропускную способность. Назначение распределительных сетей передача электроэнергии от подстанций системообразующей сети к центрам питания сетей городов промышленных предприятий и... | |||
| 74389. | Принципы формирования разомкнутых сетей. радиальные и магистральные нерезервированные и резервирование сети | 865.5 KB | |
| Схема электрической сети определяется применяемыми номинальными напряжениями числом ступеней трансформации схемой соединения подстанций конфигурацией сети и схемами электрических соединений понижающих подстанций. При проектировании электрической сети и выборе ее схемы в первую очередь решается задача выбора Uном и ступеней трансформации. Схема соединения сети или конфигурация сети определяет соединение ветвей и узлов. | |||
| 74390. | ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СХЕМ ПРОТЯЖЕННЫХ ЭЛЕКТРОПЕРЕДАЧ СИСТЕМООБРАЗУЮЩИХ ЭЛЕКТРИЧЕСКИХ СЕТЕЙ | 87 KB | |
| При развитии системообразующей сети они становятся ее составной частью. В этом случае протяженная электропередача соединяющая несколько системных подстанций является элементом системообразующей сети. Схему системообразующей сети формируют исходя из ее многофункционального назначения. При этом должна обеспечиваться достаточная пропускная способность отдельных линий и сечения сети группы линий связывающих один регион с другим надежная выдача мощности в систему крупных электростанций надежное питание крупных узлов нагрузки. | |||
Для удобства изучения материала, статью управленческие решения разбиваем на темы:
Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.
В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.
Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления. Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.
При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.
В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.
В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению . Количественные изменения, полученные в результате реализации управленческого решения, называют экономическим эффектом.
В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или аналогичных предприятий для вновь создаваемых фирм.
Всеми признается, что процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.
Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.
Принципы оценки эффективности разработки управленческого решения.
Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:
1) комплексность оценки эффективности управленческих решений;
2) объективность оценки управленческих решений;
3) обязательность оценки эффективности управленческих решений;
4) соответствие метода оценки характеру объекта управления;
5) сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;
6) учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.
Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:
1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;
2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.
Методы оценки эффективности.
В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.
С точки зрения роли методов в процессе оценки они подразделяются на:
Методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;
методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;
методы выбора эффектов реализации управленческих решений;
методы определения значений критериев;
методы расчета эффектов.
По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:
методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;
методы расчета в процессе выполнения оценки;
методы описаний в процессе оценки.
С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.
По точности достигаемых в процессе оценки результатов различают точные и приближенные методы.
Сточки зрения затрат выделяют методы требующие значительных затрат времени специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов, и методы, не требующие значительных затрат.
По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые.
Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки.
Специалисты, входящие в состав группы оценки должны быть профессионалами в своей области, иметь соответствующее образование и опыт работы в данной области. При постоянной работе в составе группы специалисты не только оттачивают имеющиеся знания и навыки, пополняют свой практический опыт, но и овладевают новыми методиками оценки эффективности. По функциональному характеру этапов процесса оценки эффективности и по содержанию применяемых на этих этапах методов можно сделать вывод, что группа специалистов по оценкам должна быть комплексной. Это соответствует комплексной природе объекта оценки.
Представляется целесообразным следующий состав группы специалистов по оценкам: экономисты, знакомые с экономико-математическими методами, правоведы, психологи, социологи, специалисты по общей и управления производством, специалисты по методологии системного анализа и математики, программисты.
Такой состав, очевидно, может обеспечить не всякое предприятие или объединение. В этом случае целесообразно оценку эффективности управления поручить на договорных началах специализированным НИИ, проектным институтам или консалтинговым фирмам, специализирующимся в этой сфере бизнеса.
Определение процедуры и организации оценки экономической эффективности управленческих решений требует ответа на такие вопросы:
Где производится оценка;
когда производится оценка, каков ее процесс;
с помощью каких технических и программных средств производится оценка эффективности.
Учет управленческих решений
В современных условиях хозяйствования в информационном поле организации функционируют три учетные системы, назначение которых – удовлетворение информационных потребностей пользователей бухгалтерской информацией.На выходе информационной системы организации формируются отчеты:
1) для внешних пользователей бухгалтерской информацией;
2) для целей периодического планирования и контроля;
3) для принятия решений в нестандартных ситуациях и выбора оптимальной политики организации.
Финансовый учет выполняет функции системного бухгалтерского учета, построенного в соответствии с принципами и нормами международных стандартов. Задачей финансового учета является составление , которая может быть использована как внешними, так и внутренними пользователями. При этом внешними пользователями бухгалтерской информацией могут быть владельцы акций и кредиторы (как реальные, так и потенциальные), поставщики, покупатели, представители налоговых служб и т. д.
Управленческий учет является логическим продолжением развития бухгалтерского учета, его эволюцией. Усложнение хозяйственных связей и механизмов рыночных отношений, появление новых инструментов рынка, методов и средств управления хозяйственно-финансовой деятельностью вызвали потребность в дополнительной информации, обеспечивающей успешное функционирование организации в этих условиях. Существенные изменения произошли в технике, технологии и организации производства. Появилось больше разновидностей продукта, способов его изготовления, вариантов их сочетания. Затраты (и во многом результаты деятельности) сейчас зависят не столько от индивидуальных усилий и умений человека, сколько от технического уровня производства, производительности используемых машин и оборудования. Количество вариантов решения возникающих проблем выросло, возросла цена неправильного управленческого решения. Очевидно, что для внутреннего (внутризаводского, внутри-фабричного и т. п.) управления нужна новая система сбора информации для анализа, выбора и обоснования таких решений. Появилась необходимость в переориентации основной цели бухгалтерского учета на удовлетворение внутренних потребностей. Учет разделился на финансовый, налоговый и управленческий. Расширение круга видов деятельности вызвало необходимость в получении дополнительной информации.
Качество управленческих решений
Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя или потребителей и обеспечивающих возможность его реализации. Необходим к принятию решения. Вход системы характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, сроки поставок, цены и т. п.).На выходе системы - решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата. К компонентам "внешней среды " системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, региона, влияющие на качество управленческого решения.
К этим факторам относятся международная , политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние, социально-демографические, природно-климатические, культурные и другие факторы, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т. д.
Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы (на вход). Поступление информации обратной связи может быть вызвано и некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработке решения, появлением нововведений, ноу-хау и другими факторами.
Процесс принятия управленческого решения включает следующие операции: подготовку к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработку; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализацию заданий. Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.
Необходимо четко сформулировать, что следует получить, какими параметрами должно обладать решение. К параметрам качества управленческого решения относятся:
Показатель энтропии, то есть количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице.
степень риска вложения инвестиций;
вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.
Риск управленческих решений
(УР) - это комплекс знаний и навыков, позволяющих при условии выполнения бюджета и расписания проекта планировать и реализовывать действия по реагированию на негативные или позитивные события, которые с некоторой долей вероятности могут проявиться в ходе выполнения проекта.На основании определения свода знаний по управлению проектами (PMBOK PMI) управление состоит из четырех основных компонентов: определение рисков, оценка рисков, разработка мер реагирования на риски и контроль рисков. Определение рисков - процесс, осуществляемый в первую очередь и затем сопровождающий управление проектом до самого его окончания. Для его реализации PMBOK и другие методические пособия по управлению проектами рекомендуют использовать разнообразные методы групповой работы (мозговой штурм, номинальная группа, дельфи), а также анализ подобных проектов из схожих областей с участием внешних или внутренних экспертов компании. Однако логика интегрального управления проектами учит нас, что для определения рисков нужно использовать механизмы, имеющие отношение к другим областям УП. Таким механизмом является структурная декомпозиция работ проекта (СДР), или WBS. Формально она относится к управлению содержанием и границами проекта, но на самом деле активно используется практически во всех остальных областях знаний УП и стала своего рода «визитной карточкой» методологии УП. Действительно, каким еще более логичным образом можно определить с максимальной точностью все возможные работы проекта, связанные с проявлением тех или иных рисковых событий? Как известно, на стадии окончания планирования проекта все работы проекта, определенные с помощью WBS, должны на 95% описывать содержание и границы проекта. Это дает нам шанс с высокой долей вероятности определить все потенциальные «точки проявления риска». Однако WBS - не просто диаграмма, изображенная на бумаге. Это виртуальное отображение ряда собраний с участием заинтересованных лиц проекта, обладающих теми или иными экспертными знаниями о содержании и границах проекта. Таким образом в процессе обсуждения и разработки WBS мы можем с успехом получить большой объем экспертно подтвержденной информации, касающейся рисков проекта. Наконец, сама логически стройная структура WBS дает нам возможность организованного и постепенного рассмотрения всех составных частей проекта на предмет содержащихся в нем потенциальных рисков.
Требования к управленческим решениям
Каковы требования, с помощью которых можно обеспечить высокое качество решения? Можно назвать следующие их признаки: упреждающая разработка решения, целевая программированность, комплексность содержания, обоснованность намечаемых мер, законность, логичность, ясность изложения, гибкость требований к исполнителям, своевременность введения решения в действие, эффективность достижения результата. Все они тесно взаимосвязаны, и потому нарушение любого из них ведет к резкому снижению качества решения, серьезным затруднениям в достижении поставленной цели.Упреждающая разработка решений. Выражение «руководить - значит предвидеть» означает умение приступать к выработке решений заранее, когда есть время на глубокое их обдумывание и подготовку достаточных средств для реализации. Любое быстро принятое удачное решение всегда является плодом предварительно проведенного обдумывания, основательной подготовки.
К сожалению, предвидение и предусмотрительность проявляются у нас далеко не всегда. Чаще всего решения запаздывают, принимаются в условиях уже начавшихся событий, не оставляющих времени на раздумья и подготовку реализации. Поэтому жизненно необходимым и приоритетным принципом управления должно стать правило действовать на опережение на основе прогнозирования развития ситуации и непрерывного планирования предпринимаемых действий, не допуская обострения существующих проблем.
Опоздание с разработкой решения ведет к тому, что обоснованной программы действий в нужный момент не оказывается, поэтому приходится поступать не лучшим образом.
Работу над большими решениями важно начинать заранее. Здесь требуется обязательное предвидение, упреждение событий, чтобы развитие ситуации не выходило из-под контроля, не заставало врасплох. Следует так организовать работу, чтобы продумывание и подготовка решения шли заранее, принятие решения происходило накануне событий, а реализация начиналась сразу же с наступлением событий.
Целевая программированность решений. Высокое качество решения определяется четкостью его содержания, когда точно определена цель, намечены к эффективному использованию имеющиеся средства и составлена последовательность предпринимаемых действий по ее достижению. В управлении наиболее полным выражением решения выступает целевая программа, которая хорошо ориентирует исполнителей в предстоящей деятельности.
Одним из коренных пороков управления советских времен являлось формально-показушное отношение к подготовке важных решений. Вариант достижения цели обычно недодумывался до конца, до четкого определения последовательности и взаимосвязи предпринимаемых действий, конечных результатов и их возможных последствий. Недостаточное внимание уделялось учету действия неблагоприятных условий, предусмотрению дополнительных затрат и планированию необходимых мероприятий на их преодоление.
Программирование управленческих решений преодолевает это распыление сил и действий исполнителей, концентрирует внимание на механизме достижения общего конечного результата, программной цели - обеспечения высокого населения.
Комплексность содержания решения. Характерной чертой многих принимаемых в управленческой практике решений является фрагментарность намечаемых мероприятий и несвязанность предпринимаемых действий. В работе над крупными решениями обязателен системный подход, рассматривающий решение как систему, т.е. совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое.
В любой системе складываются тесные связи между составляющими ее элементами, которые порождают дополнительные общесистемные свойства. Системность содержания решения порождает такие свойства, которые значительно повышают его надежность, а также своевременность и эффективность реализации намеченного.
Так, для достижения цели обеспечения высокого качества жизни населения выделяют пять подцелей (подпрограммы), определяющих стратегические направления деятельности государственных и муниципальных органов:
Экономическое направление: производственные, материально-технические, финансовые и другие мероприятия, а главное - обеспечение платежеспособности населения как внутреннего инвестора;
социальное направление: экологические и производственно-бытовые мероприятия, а также достойная оплата труда, обеспечение социальных гарантий и т.д.;
политико-управленческое направление: политико-организационные мероприятия, рационализация управленческих процессов, подготовка и подбор кадров профессионально подготовленных управленцев и т.д.;
правовое направление: обеспечение правовых гарантий гражданам;
интеллектуальное направление: развитие науки, мероприятия информационно-разъяснительного, воспитательного, научно-методического характера и др.
При этом каждая подпрограмма содержит комплекс задач и систему практических мероприятий по достижению общей . В свою очередь мероприятия в программе подразделяются на последовательные, взаимосвязанные и разнообразные операции и действия, выражающиеся в конкретных заданиях конкретным исполнителям (имеющим различные профессии и специальности) с закрепленными за ними обязанностями, правами, полномочиями и ресурсами (организационными, кадровыми, материально-техническими и финансовыми).
Таким образом, комплексное содержание решения представляет собой не просто множество разнонаправленных мероприятий, а цельное их единство и взаимодействие с выделением ведущих и ранжированием других. В производстве, например, комплексное решение охватывает работу не только основных цехов, но также и обеспечивающих подразделений. Так, для надежного решения проблемы общественного транспорта следует заботиться не только об увеличении подвижного состава, но и о состоянии ремонтной базы и путей движения, о социальных проблемах предприятия, связанных с повседневными заботами работников, о подготовке высококвалифицированных кадров и т.д.
Управленческие решения по причине своей высокой сложности и ответственности, разносторонности содержания и дороговизны затрат на реализацию требуют предварительной проверки на прочность с помощью процедур обоснования.
Обоснованность решений. Обоснование решения предполагает определение и указание на то, что оно основано на истинном знании назревших (а не надуманных) потребностей, опирается на необходимые и достаточные средства, учитывает сложившиеся условия ситуации и возможную динамику их изменений, предусматривает использование лучшего варианта действий, имеет необходимые резервы. Оно обеспечивает полезность, выполнимость и эффективность получения нужного результата. Тем самым обоснование решения гарантирует его действительную необходимость и реализуемость, предотвращает его отмену, невыполнение или неполную реализацию.
Глубокая обоснованность решений предполагает и предусмотрение необходимого риска, когда результат не является гарантированным. Правда, любой риск должен быть хорошо просчитан, заранее обеспечен необходимыми резервами. Методология анализа риска дает возможность при принятии решений рассматривать варианты решений с учетом их выгоды, эффективности, затрат на реализацию, степени риска.
Логичность содержания решений. Логичность содержания решения предполагает его внутреннюю и внешнюю взаимоувязку, согласованность с ранее принятыми решениями по вертикали и горизонтали управления.
Внутренняя взаимоувязка означает, что все пункты решения соотносятся друг с другом, вытекают друг из друга, не противоречат друг другу. Этим обеспечивается и соблюдение пропорций содержания решения, когда все его компоненты соответствуют друг другу по своему весу и целевой направленности. Предусмотренные в решении средства должны полностью соответствовать цене разрешаемой проблемы и условиям существующей обстановки, а применяемые способы и последовательность действий должны быть соразмерны удовлетворению данной потребности.
Внешняя взаимоувязка означает, что решение соответствует предыдущим и не противоречит им. Если такое противоречие есть, оно обязательно должно быть оговорено с указанием тех ранее принятых решений, которые должны быть отменены.
К сожалению, множество противоречий присуще даже федеральным законам, когда многие из них не соответствуют друг другу. Более того, в одном законе находятся взаимоисключающие тезисы. Последствия такого брака выливаются в неразбериху и произвол при толковании законов.
Ясность выражений в решениях. К логичности решения близко примыкает и ясность его изложения, которое позволяет избегать разночтений, различного толкования одних и тех же его пунктов.
Туманные формулировки и недоговоренности свидетельствуют либо о непродуманности решения, либо о некомпетентности человека, его принявшего. Нельзя допускать, чтобы по существующим нормативным актам одни и те же действия человека можно было бы трактовать совершенно по-разному.
Особенно важно применять точные и однозначные понятия, давать четкие определения сложным понятиям и устанавливать смысловые связи между словами, по возможности избегать омонимов или оговаривать их понимание, поскольку они имеют одинаковое написание, но сильно различаются по смыслу, что может вводить в заблуждение исполнителей.
Гибкость требований к исполнителям. Решение предполагает эластичность содержания, оптимальное для достижения цели сочетание жесткости и гибкости, предоставление исполнителям в определенных рамках необходимого простора для инициативы и самостоятельности при текущих изменениях обстановки, возможности корректировки некоторых моментов решения при неуклонном соблюдении своевременности и точности его выполнения. Одна лишь жесткость решения означает требование к исполнителям действовать только так и никак иначе, что полностью связывает им руки, не дает возможности для проявления творческой инициативы и находчивости. Жесткой в решении должна быть только содержащаяся в нем цель (если вносятся изменения в цель, то меняется и само решение), процесс же достижения цели должен быть достаточно гибким, учитывать изменения ситуации, конкретные возможности использования средств и потенциала исполнителей.
Своевременность введения решений в действие. Своевременность введения решения в действие означает точный выбор момента его принятия и начала реализации - без опозданий и забегания вперед.
Забегание вперед делает введение решения в действие преждевременным и потому неосуществимым, когда для его реализации еще не возникла необходимость и не созрели соответствующие условия. Опоздание с началом реализации решения делает его ошибочным, а потому ненужным, потерявшим актуальность и даже наносящим вред.
Наиболее полное соблюдение требований к управленческим решениям приводит их к высокому уровню социально-экономической эффективности.
Эффективность решений. Эффективность решения означает выбор такого варианта действий, который ведет к надежному, своевременному и полному достижению намеченного результата при меньших затратах или к получению максимального результата при заданных затратах. Здесь принимается во внимание соотношение намеченного полезного результата и планируемых затрат, полнота отдачи от используемых ресурсов, высокая степень использования возможностей средств для получения намеченного результата при минимуме отрицательных последствий, снижающих его ценность.
Назад | |
Загрузка...
