Twi обучение на рабочем месте. Что такое TWI — обучение? Модуль I: эффективное обучение на рабочем месте

Обучение на производстве (Training Within Industry - TWI)

TWI (Training Within Industry) - методика, которая была разработана в Соединенных Штатах еще в середине прошлого века, стала одной из отправных точек для создания современных методов японского менеджмента.

Таблица ниже сравнивает эволюцию четырёх этапов подхода производственного обучения на протяжении всей их истории.

Что представляла собой TWI и почему она была образована?

TWI была одной из первых экстренных служб, организованных после падения Франции в июне 1940. По мере того, как война обострялась, силам союзников (включая тех, кто начал участвовать в войне до США) требовалось значительное военное обеспечение. Из-за этого во всех областях индустрии значительно вырос объем производства. Правительство США осознало всю ситуацию и начало принимать шаги, чтобы помочь удовлетворить необходимость в военной продукции. Многие компании получали огромные заказы на существующую и новую продукцию, что было им не всегда по силам. Также было очевидно, что если США начнут участвовать в войне, ситуация станет еще более критической. Служба TWI начала свою работу, чтобы поддержать рост производства и обеспечить соответствие предприятий тем серьёзным требованиям, которые были поставлены перед промышленностью. Основной упор был сделан на военных подрядчиков и других необходимых военных поставщиков, число которых продолжало расти.

TWI основала национальную сеть профессионалов в области промышленного производства, с тем, чтобы они обучили производителей военной продукции наиболее эффективным технологиям организации производства. Эта сеть состояла из добровольцев. Некоторые были заняты частично, некоторые работали на полной основе. Настоящая работа должна выполняться самим производством и внутри производства. Именно это положение было крайне важным для создания легитимной организации, которую примут производители. По этой же причине, TWI никогда насильно не вводилась на предприятии и работала только по приглашению руководства предприятия.

Результаты TWI

Эффективность службы TWI в ходе войны была поразительной. Отчет об обучении на производстве 1940-1945 предоставляет много подробностей результатов программ. Ниже представлена таблица результатов, собранных TWI за 7 различных периодов своей деятельности.

Число предприятий, на которых люди проходили пятидневное обучение, по два часа каждое занятие по каждой программе, было достаточно большим. Хотя число тех, кто посещал занятия, не обязательно напрямую указывает на результаты, это все же дает нам представление о масштабности распространения TWI. Этих результатов служба достигла за довольно короткое пятилетнее существование. Учитывая, что все программы сначала нужно было разработать и то, что служба начинала в качестве консультантов во время первого года существования, число, прошедших обучение работников впечатляет.

Методы работы

Задачей тренинга по методам работы являлось предоставление руководителям технологии, которая способствовала бы очевидным улучшениям на работе за счет применения практического подхода вместо технического. Благодаря применению такой философии мы имеем универсальную процедуру, которая может быть успешной во всех типах военных производственных предприятий.

Проникновение TWI в японскую индустрию

Проникновение TWI в японскую индустрию началось в конце Второй Мировой Войны. Во время оккупации Японии союзными войсками после окончания войны, у власти был генерал Дуглас МакАртур (Douglas MacArthur). Его оккупационные власти быстро осознали, что из-за предстоящего полного разрушения японской промышленной базы, велика вероятность гражданских волнений. Вместо наказания, как того ждали на западе, было решено заново перестроить японскую индустрию. Главной задачей перестройки было устранение милитаризма, который существовал до и во время войны и ввод демократической ориентаций в промышленности. Некоторые члены оккупации МакАртура знали о TWI и ее успехе в США. Они чувствовали, что TWI программы были именно тем, что нужно для перестройки индустрии и введении демократических принципов в Японии на национальном уровне. В книге Алана Робинсона «Корпоративное творчество», он обнародует памятку 1949 года, которая описывала ситуацию в Японии в то время:

Оккупационные власти предоставили Японии программы TWI. Ответственной за работу была назначена компания TWI Inc. из Кливленда, штат Огайо. Компанией управлял Лоуэлл Меллон, который являлся TWI-инструктором в США во время войны. Его работа заключалась в преподавании курсов в Японии и применении принципа мультипликативности. Меллон и три инструктора провели 6 месяцев, обучая 35 старших инструкторов и создавая базу для распространения принципа мультипликативности для усиления эффекта. Когда Меллон уехал, несколько правительственных агентств продолжили распространять TWI в японской индустрии. К 1995 году почти 100000 TWI-инструкторов получили документы об окончании обучения. Официальная цифра не отражает реальную ситуацию, потому что многие инструктора получили документы и вернулись в свои компании, чтобы организовать внутреннее обучение TWI-программам. Например, Тойота ввела TTWI, то есть «Обучение на производстве Тойота». Такахиро Фуджимото делает детальный анализ того, как система производства Тойота появилась в компании Тойота. Он отмечает влияние TWI на систему менеджмента Тойота:

Развитие руководителя

TWI также внедрила в японскую промышленность и способы работы с руководителями. Хотя руководители всегда играли и продолжают играть крайне важную роль в производстве, растущая роль команды и лидеров групп заставила TWI сконцентрироваться на взаимодействии между руководителем и оператором. Для тех, кто знаком с определяющей ролью лидеров команд в системе Тойота, связь с тренингами TWI вполне очевидна. Лидер команды играет роль инструктора, лидера, советника, заместителя, поверенного и реализатора в деле улучшений. Эти функции связаны с тремя рабочими программами и тем, чему они учили руководителей.

1. Обучение рабочему инструктажу давало руководителям понимание важности правильной подготовки рабочей силы и тому, как нужно обеспечить такую подготовку.
2. Обучение методам работы показывало, как создавать и внедрять идеи для постоянного улучшения.
3. Тренинг по рабочим отношениям обучал лидерству и умению работать с людьми.

Методика составления схем рабочего процесса для проведения обучения

Начинайте с медленного и тщательного анализа каждой части работы, подробно записывая все, что должен делать рабочий, а также какую информацию он должен иметь на каждом этапе. Выполняйте это, используя следующие 9 шагов:

1. Выделите последовательность работы.
2. Опишите последовательность движений для повторяющихся частей операций.
3. добавьте пункты по охране труда и технике безопасности.
4. добавьте требования по качеству.
5. добавьте записи по предотвращению брака.
6. добавьте записи по показателям оценки работы.
7. добавьте вспомогательную информацию.
8. добавьте информацию по ожидаемой производительности.
9. добавьте обучающие и учебные комментарии.

Вы не всегда будете проводить анализ по всем этим шагам. Это зависит от характера работы и от того, какие ожидания от тренинга. Но эти шаги показывают порядок (последовательность) в которой должен быть выполнен и описан полный анализ работы с точки зрения обучаемого.

Теперь опишем каждый из этих шагов более подробно.

Девять шагов в описании анализа работы.

Шаг 1. Последовательность работы. Перечислите все действия, которые необходимо выполнить, в том порядке, в котором вы будете их выполнять за работой. Опишите каждое действие в четкой последовательности, максимально конкретны и ясно. В первой попытке вы возможно упомяните только несколько основных операций, не упомянув детали. Позже вы обнаружите, что можете разбить каждую операцию на более мелкие части. Например, опытный рабочий, когда его назначили инструктором, попытался описать анализ работы, которой ему предстояло обучать. После двух часов работы он смог описать работу на полстраницы. Когда ему сказали, что такое схематическое описание анализа работы не очень поможет в обучении, он опять вернулся к работе. Вскоре он расширил эти записи за счет более детального анализа до целой страницы. К этому времени он начал рассматривать работу, как это делал бы обучающийся. Работая эпизодически над записями в течение нескольких дней, ему удалось сделать более детальный анализ операций и их частей, который составил уже несколько страниц. Если эта информация доступна, как это часто бывает, на производстве, используйте ее. Если вы думаете, что все знаете «из опыта», то вы можете пропустить некоторые мелкие детали о работе, которые не пропустить, если они четко описаны или прорисованы схематически. Поэтому рассматривайте всю имеющуюся на производстве информацию, включая чертежи, спецификации и т.п. Ну а в случае, если этого ничего нет, то разрабатывайте все сами, исходя из самой выполняемой работы, как это описано выше.

Не считайте себя обязанными писать старательно с качеством машинописи, особенно вначале. Форма не настолько важна, насколько важен сам факт того, что вы делаете анализ работы. Ваши записи в их первоначальном виде, прямо как вы их сделали карандашом, значительно лучше, чем отсутствие письменного анализа работы вообще. Начните их использовать в этом виде сразу же, как приступили к обучению, держа их под рукой и добавляя детали время от времени. Мы приводим две схемы ведения записей, которые разные инструктора нашли удобными для себя: возьмите некоторое количество чистых карточек размером 4 х 6 дюймов (10,16 х 15,24 см.) и записывайте каждую часть работы на отдельном листке. Такой способ позволяет иметь свободное место на каждом листочке для более детальных записей на более поздних стадиях анализа. Можно для этого использовать также дополнительные листочки. Расположите полный набор карточек в последовательности выполнения работы или в любом другом порядке, который вам наиболее удобен. Карточки очень удобно менять местами при подготовке плана обучения. Если вы хотите одновременно видеть несколько карточек, просто разложите их на столе. Эта карточная схема, между прочим, является схемой, которую используют писатели при организации своего рабочего материала.

Другая схема заключается в следующем: возьмите большой лист твердой бумаги 24 х 36 дюймов (60,96 х 91,44 см.) или больше, на которой сможет разместиться в графической форме весь ваш анализ работы. Разбейте лист на несколько вертикальных колонок и запишите последовательность работы от первого до девятого шага в отдельной колонке.

Шаг 2. Последовательность движений. — следующий шаг в разработке анализа работы инструктором заключается в том, чтобы разбить наиболее повторяющиеся части работы на точные последовательности движений. Этот шаг относится не только к очень простым видам работы, состоящим из одной повторяющейся операции, но и к любым повторяющимся частям более сложной работы, имеющей длительный производственный цикл.

И хотя создание полного анализа движений является техническим процессом, требующим специальной подготовки, вы можете сделать практичный анализ последовательности движений большинства простых операций просто за счет внимательного наблюдения снова и снова за детальными движениями, совершаемыми квалифицированным оператором во время выполнения операции. Запишите на левой стороне листа движения, которые выполняет оператор левой рукой, левым плечом и левой ногой, если он использует и ногу, точно в том порядке, в котором он их выполняет. На правой стороне листа, точно напротив этим движениям, запишите соответственно точные движения, которые выполняет оператор правой рукой, правым плечом или ногой одновременно с соответствующими движениями левой рукой, плечом или ногой. Для того, чтобы проиллюстрировать это на примере, приведем анализ последовательности движений для повторяющейся работы: простая операция по ручной фрезеровке, в которой детали удобно располагаются «под рукой» оператора, а фрезеровка осуществляется за счет подачи вертикальным рычагом. Одновременные движения написаны напротив друг друга.

Это хороший момент для рассмотрения лучшего способа выполнения работы, которую вы анализируете. Ваше изучение повторяющихся движений может показать вам, что работа, как вы ее выполняете, является потерей времени или энергии. Возможно, вы сможете увидеть лучшую последовательность движений, чем та, которую вы до сих пор использовали сами, или чем та, которую вы наблюдали у другого опытного специалиста. Во время второго шага очень хорошо экспериментировать с повторяющимися частями работы, чтобы попробовать улучшить движения рабочего. Инструкторы часто могут сэкономить как на времени, так и на усилиях рабочего за счет улучшения движений рабочего без изменения типовой формы работы.

Шаг 3. Меры предосторожности по безопасности и здоровью. —до сих пор вы рассматривали только порядок или последовательность, в которой должна выполняться каждая часть работы. Теперь снова посмотрите на всю работу целиком, думая при этом про меры предосторожности для безопасности и здоровья, которым вы хотели бы научить начинающего рабочего на этой работе. При этом, если возможно, объясните причины этих предосторожностей.

Шаг 4. Требования качества. —в нужных местах анализа работы запишите предельные отклонения для каждой части работы и, если это возможно, запишите почему вы указываете такие требования. Если эта информация входит в зону ответственности оператора, то добавьте информации о ходе и скоростях машин. Добавьте заметки о качестве материалов и оборудования, где и как могут возникнуть дефекты и что делать с бракованным материалом. Добавьте также записи о внешнем виде и о том, как квалифицированно закончить работу.

Шаг 5. Предотвращение потерь (брака). —добавьте предостережения о часто встречающихся ошибках в работе, которые приводят к потерям материала, времени или к дополнительным затратам. Добавьте информацию о том, как использовать и содержать в порядке каждый элемент оборудования. Вставьте также предостережения о неправильном использовании материалов и оборудования, уделяя особое внимание оборудованию для тестирования и измерения.

Шаг 6. Факторы решения. —вновь пройдитесь по всей работе целиком и отметьте те трудные участки, в которых рабочему придется самостоятельно принимать решения, в которых ему нельзя четко сказать, что делать, кроме как в плане того, что происходит, участки, в которых его надо научить видеть это или то, и делать конкретные вещи, если то-то и то-то происходит с материалом, оборудованием или продуктом. Например, подумайте о том, какие решения вы должны принять при управлении машиной на обледенелой или скользкой дороге. Эти точки принятия решения должны быть составлены на основании опыта инструктора (тренера), за счет внимательного рассмотрения каждого элемента работы. Например, часто должны приниматься такие решения, как: (а) выявление дефекта, (б) что надо конкретно сделать с деталью, чтобы привести ее к требованиям,(в) выявление того, что произойдет с деталью при определенных обстоятельствах.

Шаг 7. Дополнительная информация. — составьте список оборудования, инструментов, приборов датчиков и т.п. и укажите, где должен храниться каждый из них, когда не используется. Если порядок расположения оборудования еще не был установлен, определите свой вариант прежде чем обучать кого-то работе. Добавьте также информацию о том, каким образом сделанная деталь на этом участке компонуется в готовое изделие как целое - как оно используется, какие функции выполняет, почему требуется конкретные материалы и конструкция, а также любые другие факты, которые сделают эту работу более интересной и значимой для обучаемого.

Шаг 8. Требования по выпуску. — Добавьте информацию по требуемому времени выполнения или количеству изделий на каждом отдельном участке работы и в целом для работы.

Шаг 9.Учебные материалы и пособия. — Добавьте список источников, в которых можно найти полезную информацию для обучения работе, такие как: каталоги, схемы, чертежи, стандарты, модели, графики, фотографии и другие учебные (обучающие) пособия.

Когда руководитель или инструктор закончил эти шаги расположил в порядке свои записи, у него появляется анализ работы с точки зрения обучаемого. Очевидно, что тщательный анализ не может быть сделан с первого же раза. Если материалы полежат несколько дней в сторонке, а затем их возьмут для анализа снова, то могут проявиться новые детали. В тоже время, инструктор может изучать работу для поиска элементов, которые он упустил до этого. Он должен продолжать быть очень внимательным и после того, как сзади него уже нет обучаемого - когда инструктор сознательно пытается думать с точки зрения обучаемого - именно тогда он скорее всего и обнаружит детали в работе, которые он пропустил до этого. Если инструктору удастся вызвать вопросы ученика, то это поможет особенно в части демонстрации технических особенностей, которые он использует и которые не понимает обучаемый.

Training Within Industry (Обучение на рабочем месте, Обучение на производстве) — программа обучения руководителей нижнего звена базовым управленческим умениям. Программа действовала с 1940 по 1945 годы в США. С 1949 года программу стала активно использовать японская промышленность.

Статья подготовлена для сайта Ассоциации Деминга по заказу Ю. Т. Рубаника (руководитель ЦНТУ, проф., д.т.н.). Предисловие написано Ю. Т. Рубаником.

Предисловие

Предисловие

Эта статья была написана специально для сайта «Ассоциация Деминга». Причина интереса к теме TWI очевидна. Требование учредить программу обучения на производстве является одним из четырнадцати пунктов знаменитой Программы действий для американского менеджмента , предложенной доктором Демингом. Программу эту с большим основанием можно назвать манифестом революции качества, которую Америка и Запад в целом пережили на излете 20 века. Многие американские и британские авторы отмечали особый характер воздействия текста этой программы на менеджеров практиков. Прежде всего, англоязычного читателя она поражала «странным» выбором слов. Для привлечения внимания к смыслу формулировок Деминг использовал в тексте этой программы редко используемые слова, слова из других областей, далеких от сферы управленческой науки. Это работало, заставляло людей вдумываться, вникать в смысл написанного. И тогда возникал новый эффект – эффект несогласия, отторжения, протеста. Слишком многие из пунктов программы противоречили убеждениям подавляющего числа руководителей и реалиям практики управления. Требовалась непростая интеллектуальная работа, для того, чтобы понять смысл, значение предлагавшегося Демингом нового подхода к построению эффективных организационных, деловых систем.

Пункт 6, касающийся обязательного введения в организации системы обучения на производстве, в программе 14 Пунктов для американского менеджмента, очевидно, стоял наособицу. Ведь он был предельно ясен! Для американских практиков эта система была ничем иным, как «хорошо забытым старым». Разработанная в Америке в военные годы, в мирные годы она постепенно затерялась на фоне новых, более модных управленческих находок. Выделение системы подготовки на рабочих местах в отдельный пункт программы просто восстанавливало ее роль, как необходимого и ключевого организационного компонента, без которого организация не может сохранять конкурентоспособность в «новой экономической эпохе».

Наше восприятие порой играет с нами странные шутки. Добросовестный «перевод» 6-го пункта из «программы для американского менеджмента» на русский язык, тем не менее, дезориентировал отечественного читателя! Российские читатели восприняли этот пункт точно так же, как и американские. Т.е. восприняли его как очевидный, понятный, соответствующий их пониманию организационной практики. «Как же иначе! Любое предприятие должно вести обучение своих работников». Проблема, однако, заключалась в том, что содержание этой «очевидности», контекст для американской и российской практики обучения существенно отличались.

Терминология, использованная для описания содержания 6- го пункта программы, непосредственно связывала американских читателей с методологией TWI — хорошо структурированной практикой обучения руководителей нижнего звена базовым управленческим умениям, среди которых ключевым является умение правильно обучать своих подчиненных. Американские практики хорошо понимали особенности и важность этой методологии. Сама аббревиатура TWI (Training Within Industry — Обучение на рабочем месте, Обучение на производстве) использовалась для обозначения программы массовой подготовки кадров в процессе перевода промышленности США на выпуск военной продукции. Эта программа действовала с 1940 по 1945 годы. После войны, практически без изменений, эту же методологию стала активно использовать японская промышленность.

Российские же управленцы воспринимали этот пункт в совершенно другом контексте. Для них этот пункт связывался с различными, существовавшими в СССР, формами подготовки работников. И это их существенно дезориентировало относительно смысла того, что предлагала в своей программе Деминг. Читатели, просто-напросто, не поняли, «прошли мимо» данного пункта. Было невозможно правильно оценить его в отсутствии информации о целях и содержании программы TWI.

К сожалению, должно было пройти немало лет, прежде чем оригинальные материалы по программе TWI, разработанные в далекие военные годы, стали доступны для русскоязычных читателей. И, что еще более важно, появился опыт применения этой методологии в современных российских условиях. Таким образом, появилась возможность дать осмысление данной практики в исторической перспективе и с учетом реалий современной российской реальности. Именно эту задачу, решает предлагаемая читателям статья. Мы обратились с просьбой подготовить этот материал к Е. Ксенчуку, поскольку он входит в очень ограниченный круг отечественных специалистов, имеющих практический опыт обучения персонала предприятий на основе методологии TWI. В статье описывается история появления этой программы, ее содержание, методы обучения, связи с Lean, TPS, а также характерные результаты обучения по этой программе. Для того, чтобы избежать новых лингвистических барьеров, сразу же отметим, что используемый в статье англоязычный термин «супервайзер» означает любого руководителя нижнего уровня, который организует работу рядовых сотрудников (мастер, бригадир, наставник, начальник участка, смены, цеха, отдела).

Поскольку материал Е. Ксенчука носит ярко выраженную практическую направленность, сфокусирован на содержании собственно методологии TWI, издатель сайта счел необходимым дополнить этот материал послесловием. В послесловии мы попытались проанализировать ситуацию с освоением системы TWI в более широком «управленческом» контексте; извлечь некоторые уроки из накопленного успешного и не очень успешного отечественного опыта «внедрения» передовых организационно-управленческих технологий. В частности, объяснить, почему стремление следовать за управленческой модой, может приводить к возникновению «белых пятен» в системе профессионального знания. И как, по возможности, избегать ловушек слепого копирования чужого опыта, опираясь на живую практику и фундаментальные управленческие знания.

Мы надеемся, что предлагаемые материалы помогут отечественным менеджерам — практикам осознать огромный потенциал существующего в мире передового опыта для повышения эффективности и качества труда и помогут им выработать рациональный подход к его освоению.

Рубаник Ю.Т., д.т.н., издатель сайта «Ассоциация Деминга», руководитель Центра новых технологий управления

Камень, который отвергли строители, соделался главою угла
(Псалтирь, 117:22)

Возможно, программа TWI — самая успешная из когда-либо разработанных учебных программ как с точки зрения охвата людей, так и с точки зрения влияния на них. Она играет центральную роль в концептуальном развитии бережливого производства, прививая наиболее важные принципы в умах миллионов
(Алан Робинсон)

1. Контекст

Как люди становятся руководителями? Очень часто – путем продвижения «снизу». Хорошего токаря ставят бригадиром токарей. Обычная практика, не правда ли? При этом, очевидно, характер деятельности новоиспеченного бригадира принципиально меняется. Вместо работы на станке он начинает работать с людьми. Вместо станка, резцов и заготовок теперь перед ним – живые работники, личности: с разными характерами, привычками, разным возрастом, разной квалификацией. И совсем другие задачи: вместо изготовления деталей – организация работы коллектива.

Проблема заключается в том, что этот принципиальный переход сотрудника в другое качество зачастую не осознается руководством предприятия. Парадокс: для того, чтобы управлять самолетом, курсанта учат несколько лет. Для того, чтобы управлять бригадой, рядового сотрудника не учат ни часа. Издали приказ – и ты руководитель. Но ведь человек гораздо сложнее самолета! И управлять им, а тем более группой людей – сложнее, чем управлять самолетом!

Недостаточная менеджерская подготовка руководителей нижнего звена, их слабые базовые навыки работы с людьми – одна из серьезных проблем сегодняшних российских предприятий, компаний, фирм – как в сфере материального производства, так и в сфере услуг. Дефицит управленческих умений бригадиров, мастеров, начальников отделов, участков, смен ведет к целому букету последствий: низкой производительности труда рядового персонала, низкому качеству продуктов и услуг, текучести кадров, аварийности, браку.

Рядовые сотрудники — главный актив любого предприятия. Ими создаются продукты, оказываются услуги – то есть создается та ценность, за которую предприятию платят деньги. И у них на рабочих местах, как правило, много проблем, решать которые должны люди, организующие их работу. Вот какой список под названием «16 причин, по которым работники не выполняют то, что им положено выполнять» приводится в работе :

1. Они не знают, почему они должны это делать.
2. Они не знают, как это делать.
3. Они не знают, что от них ожидают.
4. Они полагают, что ваш способ не сработает.
5. Они полагают, что их вариант лучше.
6. Они полагают, что есть что-то более важное.
7. В этом нет ничего положительного.
8. Они думают, что они делают это.
9. Они поощряются за невыполнение этого.
10. Их наказывают за выполнение этого.
11. Они предвидят отрицательные последствия выполнения этого.
12. Для них нет отрицательных последствий при невыполнении задания.
13. Препятствия лежат вне их контроля.
14. У них нет нужных знаний и умений.
15. У них есть личные проблемы.
16. Никто не может это выполнить.

Рядовой персонал явно обделен вниманием со стороны своих непосредственных руководителей. И не потому, что они «плохие». Их просто не учили, как управлять другими людьми, как организовывать их работу, как обучать, как улучшать рабочие процессы, как предупреждать и разрешать конфликты, как развивать людей и т. д.

Хорошо. Допустим, директор понял, что каждому молодому руководителю нужен «курс молодого бойца». Тогда сразу встают вопросы. Чему учить? Каким знаниям, каким управленческим умениям? Каков должен быть объем курса? Как учить? По какой методике? На предприятии или на курсах вне предприятий?

К счастью, эти вопросы уже были однажды поставлены. На них были даны ответы. Была создана соответствующая учебная программа. Был накоплен огромный практический опыт обучения, разработаны очень подробные методические материалы. Программа оказалась настолько успешной, что используется и сегодня. Речь идет о программе Training Within Industry, TWI (Обучение на рабочем месте, Обучение на производстве).

2. История

Когда в Европе началась Вторая мировая война, в США стало понятно, что их роль в борьбе с немецким фашизмом – не только прямое участие в военных действиях, но и быстрое и масштабное наращивание производства оружия, боеприпасов, техники, военного снаряжения – как для собственной армии, так и для поставок союзникам. Вот характерная для тех лет цитата из выступления правительственного чиновника: «Поскольку мы любим свободу, мы не можем не швырнуть последнюю унцию наших производственных мощностей против злейшего врага свободы. Мы должны построить два самолета против одного самолета Гитлера, два танка против его одного, два корабля против его одного, два орудия против его одного» .

Начавшийся призыв в армию резервистов и масштабное увеличение заказов на продукцию военного назначения создали для оборонной промышленности США серьезную проблему: дефицит рабочей силы. Возникла острая необходимость быстрого ввода в строй большого количества новых, неопытных работников. Ответом на этот вызов стало создание в июне 1940 года государственной Службы производственного обучения (Службы TWI), задача которой была сформулирована так: «Помочь промышленности справиться с требованиями к рабочей силе при помощи обучения на предприятии для наилучшего использования навыков каждого рабочего, способствуя, таким образом, удовлетворению военных требований» .

За достаточно короткий срок Службе TWI удалось найти решение этой проблемы. Основная идея состояла в следующем. Для быстрого ввода в строй новых работников нужно обучить базовым управленческим умениям их непосредственных руководителей – мастеров, бригадиров, наставников. Причем обучать руководителей нижнего звена нужно непосредственно на производстве – там, где они работают. Также был сформулирован ряд организационных и методических принципов, которые подробно описываются ниже в разделе «Основы». Для инструкторов, проводящих обучение, были разработаны подробные методические материалы. И затем начался собственно масштабный «выход» на предприятия инструкторов Программы TWI.

Результаты обучения по этой программе впечатляют. Они хорошо задокументированы, например, в этих источниках: . За время второй мировой войны обучение по Программе TWI прошло более чем на 16 тысячах предприятий оборонной отрасли США, было подготовлено более полутора миллионов инструкторов и руководителей нижнего звена. Вот данные по росту объемов выпуска продукции и производительности предприятий на примере легендарных «летающих крепостей» — четырехмоторных бомбардировщиков В-17. Если в 1941 году в месяц создавалось 75 самолетов, то в марте 1944 было построено и передано в армию 364 самолета. А стоимость одного самолета упала за этот период с 242 до 140 тысяч долларов . Масштабы развития оборонной промышленности США за этот период можно оценить через объемы поставок Советскому Союзу по ленд-лизу техники, ГСМ, снаряжения, оружия, боеприпасов, продуктов питания .

Служба TWI регулярно проводила опросы предприятий о влиянии на их работу обучения по Программе TWI. Результаты опросов показывали существенные улучшения работы предприятий в следующих направлениях:

• Увеличение объемов производства
• Сокращение времени на ввод в работу новых сотрудников
• Повышение производительности труда
• Уменьшение брака
• Уменьшение травматизма
• Уменьшение количества трудовых конфликтов

Примерно с середины 1944 года интерес к Программе TWI со стороны американских предприятий начал угасать. На это были вполне объективные причины. Во-первых, были уже достигнуты определенные результаты обучения по этой программе. Во-вторых, начал уменьшаться объем заказов на их продукцию. В-третьих, с середины 1945 года началась демобилизация и возвращение на предприятия опытных работников. Миссия Службы TWI была исполнена, и она официально прекратила свое существование в сентябре 1945 года. Но история TWI только начиналась.

3. Основы

3.1. Кого учить?

Лидеры Службы TWI ответили на этот вопрос в самом начале становления Службы. Руководители нижнего звена (мастера, бригадиры, наставники, начальники смен, участков, отделов) – важнейшая категория управленцев на предприятии. В документах TWI их называют супервайзерами. Именно они находятся между вышестоящим руководством и рядовыми работниками, как между молотом и наковальней. Они организуют работу рядовых сотрудников, обучают их, решают их проблемы. Только хорошо обученные супервайзеры смогут хорошо управлять работой рядовых сотрудников. Не случайно их называют «Сержанты бизнеса» . В итоговом отчете Службы TWI приводится один из основных лозунгов проекта: «Skilled Supervision — The Key To War Production!» («Умелое руководство – ключ к оборонному производству!»).

3.2. Чему учить?

3.2.1. Три основных фактора эффективности производства

Что должно быть основой учебных программ? Понятно, что обученные супервайзеры, работая по-новому, должны способствовать повышению эффективности производства. Тогда встает закономерный вопрос: какие факторы на нижнем производственном уровне, на уровне рядового персонала определяют эффективность производства? Определив эти факторы, мы поймем, на чем нужно фокусировать обучение руководителей нижнего звена. Ответ на этот вопрос дал еще в ходе первой мировой войны Чарльз Р. Аллен, написавший в 1919 году книгу с характерным названием: «Инструктор, человек и работа: руководство для инструкторов в промышленности и профессиональном образовании» . Используя работы Аллена, идеологи TWI выделили следующие три основных фактора:

• Супервайзер (руководитель нижнего звена)
• Работа (производственный процесс)
• Работник

Супервайзер – главный на производстве. В управленческой иерархии под ним уже нет других начальников. Есть только рядовые исполнители, непосредственно создающие ценность на своих рабочих местах. Супервайзер несет ответственность за результаты работы, организуя деятельность своего коллектива. Управление людьми — сложная и ответственная работа, и он должен обладать знаниями и умениями как минимум в объеме Модели пяти требований к супервайзеру (см. пункт 3.2.2).

Рабочие процессы – важнейшая зона внимания супервайзера. Обработка сырья, материалов, полуфабрикатов на станках и оборудовании и передача их дальше по технологической цепочке – вот то, чем занят работник в течение смены. И главное в фокусе на процессы – тезис о том, что любой производственный процесс может быть улучшен! Не случайно TWI считается предшественником Kaizen (см. Раздел 5. Связи). Весь учебный блок «Методы работы» — это по сути алгоритм действий по улучшению рабочего процесса.

Работник – это личность. Со своими уникальными ценностями, потребностями, желаниями, возможностями. Это не придаток к станку, не пассивный исполнитель воли начальника. Только на основе уважительного отношения к сотрудникам, равных, партнерских отношений с ними, внимания к их проблемам, их предложениям можно наращивать объемы производства и повышать качество продукции.

На этих трех факторах и было сфокусировано учебное содержание Программы TWI.

3.2.2. Пять требований к супервайзеру

Ключевой вопрос, на который нужно было дать ответ специалистам Службы TWI: какими знаниями и умениями должен обладать супервайзер? Каким знания нужно ему передавать, какие умения формировать? Выявление трех основных факторов эффективности производства позволило сформулировать ответ, который получил название «Модель пяти требований к супервайзеру»:

• Знать работу . Супервайзер должен хорошо знать работу, выполняемую его работниками. Знать технологию, процессы, оборудование. Улучшать свои знания.
• Знать свои обязанности и ответственность . Супервайзер должен хорошо понимать цели, задачи, планы предприятия, ориентироваться в оргструктуре, понимать место своего подразделения в производственных процессах, знать нормы и правила, принятые в организации. Он должен четко понимать, за что он отвечает, и какими полномочиями обладает.
• Уметь обучать работников . Уметь планировать обучение сотрудников новым для них навыкам, новым процессам.
• Уметь улучшать рабочие процессы . Уметь находить вместе с работниками возможности улучшения, облегчения выполняемой работы.
• Иметь лидерские навыки . Уметь предупреждать и разрешать конфликтные ситуации, уметь создавать продуктивные производственные отношения, уметь решать личные и производственные проблемы сотрудников.

Видно, что в этом перечне первые два требования относятся к знаниям, которые в значительной степени связаны с конкретным предприятием. Поэтому в соответствии с методологией TWI овладение этими знаниями относится к сфере ответственности руководства предприятия. А обучение трем умениям – сфера ответственности инструкторов TWI.

Связь между основными факторами эффективности производства и учебными блоками Программы TWI показана в табл. 1.

Таблица 1

Основные факторы эффективности производства	Учебные блоки Программы TWI
	Обучение работе	Методы работы	Рабочие отношения
Супервайзер	Важно обучение супервайзера всем трем учебным блокам. Три базовых управленческих умения: умение обучать работе, умение улучшать процессы, умение выстраивать продуктивные рабочие отношения тесно взаимосвязаны. Только овладение всеми тремя создает синергию и позволяет руководителю подняться на новый уровень. Говоря о трех учебных блоках, специалисты TWI используют метафору трехногого табурета: три ножки – три учебных блока; уберите одну ножку – и вся конструкция TWI развалится. Хороший визуальный образ связи требований к супервайзеру и учебных блоков Программы TWI приведен в Приложении 9.5
Работа	Для хорошего выполнения работы сотрудник должен быть хорошо обучен	Любая работа может быть улучшена с помощью алгоритма, представленного в этом учебном блоке	Работа хорошо делается тогда, когда сотруднику психологически комфортно работать
Работник	К работнику обращены все три учебных блока. На основе блока «Обучение работе» сотрудник эффективно обучается работе. Через блок «Методы работы» сотрудник вовлекается в деятельность по улучшению производственных процессов. Владение умениями, формируемыми блоком «Рабочие отношения», позволяет руководителю предупреждать и решать личные и производственные проблемы сотрудника

3.2.3. Содержание обучения

А что, собственно, является учебным содержанием каждого учебного блока? Чему конкретно учат супервайзеров в Программе TWI? Предметом изучения, или, точнее, предметом освоения являются три методики, три алгоритма действий. Алгоритмы однотипны по структуре и состоят из четырех этапов (пункт 3.2.4).

В блоке «Обучение работе» супервайзеров учат правильно планировать, организовывать и проводить обучение рядовых сотрудников. Методика обучения работников в сжатой форме приведена в Приложении 9.1.

В блоке «Методы работы» представлена последовательность шагов по улучшению существующего рабочего процесса. Алгоритм улучшения процесса в краткой форме приведен в Приложении 9.2.

В блоке «Рабочие отношения» изучаются правила и рекомендации по предупреждению производственных проблем и осваивается алгоритм решения возникших проблем (Приложение 9.3).

Показанные в Приложениях 9.1-9.3 карманные карточки активно используются обучаемыми в ходе обучения и остаются у них для использования потом в работе.

3.2.4. Четырехэтапный метод действий

В основе каждого учебного блока Программы TWI лежит конкретный алгоритм действий. Этот алгоритм должен быть во всех своих деталях, надежно усвоен супервайзером, чтобы на его основе действовать в тех или иных производственных ситуациях. Авторам TWI удалось добиться внутреннего методического единства всех трех алгоритмов действий, которыми должны овладеть супервайзеры. Эти алгоритмы одинаковы по структуре и каждый из них состоит из четырех этапов. Четырехэтапный метод действий, повторяющийся во всех трех учебных блоках, значительно облегчает супервайзерам освоение технологии TWI. Автором этого метода является Чарльз Р. Аллен . Сводная таблица четырехэтапного метода приведена в табл.2. Данные алгоритмы являются основой содержания личных карманных карточек супервайзера (Приложения 9.1-9.3).

Таблица 2

Этапы	Обучение работе	Методы работы	Рабочие отношения
1	Подготовьте работника	Разделите работу на составные элементы	Соберите факты
2	Покажите, что и как делать	Исследуйте каждый элемент	Взвесьте все и принимайте решение
3	Проверьте усвоенное на практике	Разработайте новый метод	Действуйте и принимайте меры
4	Контролируйте выполнение	Примените новый метод	Отслеживайте результат

3.3. Где учить?

3.3.1. Обучение — внутри производства

Серьезным недостатком многих программ обучения является их «оторванность» от практики. Что говорят выпускнику вуза, прибывшему на завод? Правильно. «Забудь все, чему тебя учили. Здесь все по-другому». В последнее время все больше критики слышно в адрес программ MBA – в том числе за их избыточно теоретический характер, слабую связь изучаемого материала с реальными проблемами предприятий.

В момент своего создания Служба TWI была поставлена перед необходимостью срочного решения нескольких задач: быстрого ввода в строй новых работников, обеспечения увеличения объемов выпускаемой продукции без снижения ее качества. Возможно, фактор срочности был решающим при выборе принципиального решения: учить бригадиров, мастеров, наставников непосредственно на их предприятиях. Это решение также логически следовало из принятого правила «Обучение – через деятельность». Обучение супервайзеров на своих предприятиях позволило:

• Обеспечить предельно практический характер учебы, когда супервайзеры учились непосредственно на своих рабочих местах, в окружении реального и родного производства, во взаимодействии со своими сотрудниками и с коллегами из смежных подразделений
• Обеспечить высокую мотивацию к обучению, в том числе за счет поддержки вышестоящего руководства
• Обеспечить экспертную поддержку обучения: супервайзеры в ходе учебы могли обращаться с вопросами и проблемами к своим начальникам, опытным специалистам других подразделений
• Развить горизонтальные связи между подразделениями: за время обучения участники знакомились и сближались друг с другом и после обучения эти новые контакты помогали им решать свои проблемы, обмениваться опытом.

Настоящее обучение по программе TWI возможно только:

• по инициативе руководства предприятия
• силами производства
• внутри производства

(из руководящих документов Службы TWI)

Фокус на учебе на своем предприятии, в своем цехе, в своей рабочей обстановке, среди своих коллег оказался очень продуктивным. Осознанность и важность такого подхода видна из названия всего проекта: «Обучение внутри производства».

3.3.2 Ответственность высшего руководства

Работе с высшим руководством предприятия в Программе TWI уделялось серьезное внимание. В Службе TWI хорошо понимали, что без инициативы первых руководителей, без их понимания нужности и важности внутрипроизводственного обучения руководителей нижнего звена результата не будет. В итоговом отчете Службы TWI за весь период ее работы есть глава, которая так и называется: работа с руководством. Представителям TWI нужно было решить две задачи. Первая – не навязывая обучение по программе TWI, вызвать у директора предприятия интерес к этой программе и получить от него приглашение провести такое обучение. И вторая задача – получить его согласие на то, что он принимает на себя ответственность в следующих вопросах:

• Установить (заложить) политику важности и нужности обучения
• Обеспечить поддержку проекта со своей стороны, в частности, в работе со своими заместителями, руководителями среднего и нижнего звена
• Контролировать ход выполнения программы обучения
• Добиться результата – подготовленных супервайзеров

Только при поддержке проекта обучения руководителями высшего и среднего звена тренеры TWI могли рассчитывать на то, что им будут созданы нужные условия для обучения супервайзеров, а супервайзеры будут мотивированы на обучение. Плакат с распределением обязанностей между командой тренеров TWI и руководством принимающей компании приведен в Приложении 9.6.

3.3.3. Обучение – это инвестиция

Этот принцип обращен в первую очередь к руководству предприятия. Обучение – не услуга, которая предоставляется супервайзеру для его развития, не его выбор, за который он должен платить и учиться в свободное от работы время. Это инвестиция предприятия в свое развитие, что означает:

• Проект обучения руководителей нижнего звена является затратным для предприятия – как в денежном отношении, так и в плане отвлечения от работы как обучаемых, так и других специалистов, отвлечения других ресурсов. «Обучение должно производиться в рабочее время за счет компании»
• Инвестиция должна давать «возврат», эффект в виде роста производства и качества продукции. Обязанность руководства – контролировать результаты обучения, его конечную цель.

3.4. Как учить?

3.4.1. Обучение – через деятельность

В педагогике широко известна «пирамида обучения» – визуальный образ зависимости объема усвоенного материала от используемого метода обучения (рис. 1). Специалисты Службы TWI с самого начала приняли принцип «учиться – делая» в качестве базового принципа обучения.

Возможно, это главнейший принцип технологии TWI. Не случайно книга по истории TWI названа авторами так: «Обучение через действие. История Обучения на производстве» . В соответствии с этим принципом обучение в каждом учебном блоке строится по одному принципу: сначала учебный материал рассказывается, обсуждается, закрепляется на аудиторном занятии (в том числе через выполнение заданий: индивидуально или в малых группах, через групповые обсуждения), затем обучаемые идут на производство и выполняют задания на своих рабочих местах, на следующем занятии они рассказывают о своем опыте и получают обратную связь от тренера и коллег. Затем цикл повторяется с новой порцией учебного материала.

В планах занятий блока «Обучение работе» выделено время на то, чтобы разобрать и показать на примерах принцип: «Только рассказывать или только показывать – плохие методы обучения».

Рис. 1. Пирамида обучения

Практическая направленность обучения, вовлечение обучаемых в деятельность, стимулирование их взаимодействия со своими сотрудниками в ходе обучения и обсуждение результатов такого взаимодействия – сильная сторона технологии TWI. Обратите внимание, как близок этот подход к сегодняшним технологиям обучения взрослых: активным методам обучения, тренингам, деловым играм, методу кейсов.

3.4.2. Разбиение работы на этапы

Структурирование работы – удачная методическая находка специалистов TWI. Разбиение работы на этапы является важной частью учебного содержания блока «Обучение работе». Как правило, в каждой работе есть небольшое количество действительно важных, критичных моментов. Именно на них необходимо сосредоточиться при обучении. Выделение этапов позволяет акцентировать внимание обучаемых на наиболее важных элементах выполняемой работы, показать, как конкретно делается элемент, и объяснить, почему так делается (рис.2).

Рис. 2. Разбиение работы на этапы

Табличная форма структурирования работы показана в табл. 3. Тренировка описания своих рабочих процессов является важной частью программы обучения супервайзеров. Пример описания работы в ходе обучения приведен в Приложении 9.4.

Разбиение работы на этапы является первым шагом алгоритма улучшения рабочего процесса блока «Методы работы». В этом случае структурирование работы позволяет к каждому этапу задать ряд наводящих вопросов, которые помогают глубже понять рабочий процесс и вывести на идеи улучшений (см. Приложение 9.2).

Таблица 3

3.4.3. Принцип множественности

На войне фактор времени часто имеет решающее значение. Службе TWI было необходимо обучить в короткие сроки огромное количество руководителей нижнего звена на предприятиях. Это можно было сделать одним способом: быстро разработать методику обучения, обучить этой методике первые группы тренеров, затем каждый из них обучит следующую группу тренеров, и затем те выходят на предприятия. Если предприятие крупное или среднее – тренеры TWI готовят там внутренних тренеров, которые уже проводят непосредственно обучение своих бригадиров, мастеров, начальников отделов, смен, участков. Если предприятие небольшое – внешние тренеры TWI сами проводят обучение групп супервайзеров.

Такой подход получил название «Принцип множественности». Понятно, что для его реализации были нужны детально проработанные стандартные методические материалы.

3.4.4. Стандартные методические материалы

И такие методические пособия для тренеров TWI были созданы для каждого учебного блока. Это подробные планы занятий. Там по минутам расписано, что тренер должен говорить и делать на занятии, что должны делать участники обучения. Пособия печатались крупным шрифтом для легкости чтения тренером прямо на занятии. Использовались разные шрифты, символы, рамки для выделения того или иного типа материала или указаний для тренера. В колонтитуле каждой страницы была фраза: «Работайте по этому плану — не полагайтесь на свою память!». В начале каждого методического пособия было обращение к тренерам руководителя Службы TWI. Вот один абзац из этого обращения: «Для того, чтобы обеспечить одинаково высокий стандарт, вы должны ВСЕГДА работать по этому плану. Никогда не отходите от него. Не полагайтесь на свою память, не важно, сколько раз вы уже работали по этому плану. Это не трудно. Если вы всегда будете следовать инструкциям, вас никогда не постигнет неудача».

Представители Службы TWI требовали строгого соблюдения планов занятий. Тренеры должны были четко следовать пособиям, в противном случае они теряли свои права на преподавание. Использование стандартных методических материалов обеспечивало нужное качество обучения даже тренерами, не имевшими опыта проведения обучения взрослых.

3.4.5. Продолжительность занятий

В первый период «пилотных» проектов обучения специалисты TWI подобрали такие связанные со временем параметры курса, которые стали стандартом на все годы активного обучения по этой программе:

• Продолжительность обучения одному учебному блоку — 10 часов
• Обучение состоит из пяти двухчасовых занятий
• Двухчасовое занятие проводится без перерыва
• В день проводится не более одного занятия (должно быть время на самостоятельную тренировку по учебному материалу, на то, чтобы содержание «уложилось» в голове)
• Обучение одному учебному блоку не должно затягиваться более, чем на две недели

3.4.6. Размер группы

Авторы методики обучения определили оптимальный размер учебной группы: не менее 9 и не более 11 человек. Это связано с реализацией принципа «Обучение через действие». На занятиях после изучения порции теоретического материала идет его практическое закрепление. Затем после занятия супервайзеры самостоятельно тренируются в закреплении учебного материала на своих рабочих местах, и на следующем занятии рассказывают группе о своем опыте и получают от коллег и тренера обратную связь. Если группа будет меньше 9 человек, то, во-первых, это не рационально с точки зрения использования потенциала тренера и, во-вторых, будет слишком мало обратной связи от участников группы. Если в группе будет больше 11 человек, то не хватит времени выслушать каждого участника и обсудить его результаты.

4. Продолжение истории

Очень сложно восстановить события, происходившие семьдесят лет назад. Тем более в Японии. А увидеть глубинные причины этих событий, их движущие силы – практически нереально. Тем более из России, имея доступ лишь к нескольким книгами и статьям из США. История о том, как
Программа TWI оказалась в 1949 году в разрушенной после второй мировой войны Японии, для меня безумно интересна. Но практически не известна. А о том, что произошло дальше, информация есть.

Вот что рассказывает Джим Хантцингер . По инициативе американской оккупационной администрации в 1949 году в Японию прибывают Лоуэлл Меллон, директор компании TWI Inc., и трое его коллег. Меллон был инструктором TWI во время Второй мировой войны. Их задача – передать побежденным японцам технологию TWI. В течение 6 месяцев они обучают 35 «старших инструкторов» и готовят базу для распространения Программы TWI. Японцы с энтузиазмом принимают TWI, и после отъезда группы американцев несколько правительственных агентств продолжили продвигать TWI в японской индустрии.

И принцип множественности, или мультипликативный эффект, сработал в Японии в полную силу! К 1995 году было подготовлено почти 100 тысяч сертифицированных инструкторов TWI, а общее количество прошедших обучение руководителей, инструкторов и работников составило почти 10 миллионов человек. Здесь я попрошу читателя заглянуть вперед и прочесть Раздел 6. Скрытая сила TWI.

Те миллионы молодых, перспективных руководителей, которые прошли через TWI в пятидесятые годы прошлого века, стали в шестидесятые и семидесятые годы средним и высшим менеджментом японской индустрии, полноправными участниками «японского экономического чуда». И они внесли свой вклад в создание новых подходов к управлению производством – таких, как Kaizen, Lean, TPS.

«Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран и другие американские эксперты по праву заслужили место в истории за их значительный вклад в промышленное развитие Японии. Тем не менее, обучение в рамках Программы TWI, внедренной оккупационными властями после Второй мировой войны, возможно, оказалось еще более серьезным вкладом. Эта программа действительно оказала сильное влияние на образ мышления и стиль практической деятельности японских менеджеров: множество методов управления, которые считаются «японскими», уходят своими корнями в TWI». Так писали в 1993 году в своей известной статье «Обучение, непрерывное совершенствование и человеческие отношения: американская программа TWI и японский стиль менеджмента» Алан Робинсон и Дин Шредер .

Масааки Имаи в своей книге «Гемба кайдзен» присоединяется к этой оценке и продолжает: «Во многих японских компаниях успешное окончание курса TWI стало обязательным для продвижения на уровень среднего менеджмента. Программа TWI способствовала тому, что несколько поколений японских менеджеров усвоило три понятия: важность человеческих взаимоотношений и вовлечения людей; методологию и ценность непрерывного совершенствования процессов и продукции; пользу от научного и рационального подхода к управлению людьми и производственными операциями, основанного на методе «планируй-делай-смотри» .

В общем, в Японии с TWI все нормально. У нас, в России – никак. TWI для отечественного менеджмента – большое «белое пятно». А в остальном мире? Если говорить о США и Европе – TWI не умерла и, похоже, в последние 10-15 лет интерес к ней только растет. Об этом говорит большое количество недавно вышедших книг и интернет – ресурсов . Об этом говорят регулярно проходящие ежегодные саммиты TWI . Например, в мае 2016 года должен пройти совместный саммит специалистов HR и TWI .

5. Связи

Общепринятой является точка зрения, что Программа TWI стала основой тех ветвей менеджмента, которые выросли в Японии после Второй мировой войны и дали побеги по всему миру. Речь идет о следующих концепциях:

• TQM, Total Quality Management – Всеобщий менеджмент на основе качества,
• Kaizen – Непрерывное совершенствование, методология постоянных улучшений
• TPS, Toyota Production System – Производственная система Тойота
• Lean – Бережливое производство

Корневая роль TWI видна уже из названий книг и статей по этой тематике:

• «TWI – основа Lean»
• «Корни Lean. TWI: происхождение японского менеджмента и Kaizen»
• «TWI – пропавший элемент Lean?»
• «Изучение уроков TWI: стандартизированная работа, непрерывное совершенствование и командная работа»

В задачи настоящей статьи не входит подробный анализ связей каждого блока Программы TWI c актуальными сегодня управленческими концепциями, в частности, с подходами и инструментами Lean и Kaizen. Однако в глубинах Интернета я встретил интересную презентацию Джона Шука , где он подробно анализирует влияние TWI на Тойоту. Известно, что Тойота — одна из первых японских компаний, которая сразу, с начала 50 годов, надолго и в полном объеме внедрила TWI. На рис. 3 приведен один из ключевых слайдов презентации. Любопытно, что среди 13 факторов, повлиявших на становление Тойоты, Шук на первое место поставил TWI!

Рис. 3. Некоторые ключевые факторы, повлиявшие на Тойоту

Что же конкретно менеджмент Тойоты взял от TWI? По мнению автора презентации, это:

Если попытаться выделить основные влияния TWI на современные управленческие концепции, то, наверное, можно прорисовать такие связи. Блок «Обучение работе» стал предшественником инструмента «Стандартизированная работа» в Lean. Помимо этого, появилось самостоятельное направление: «On the Job Training», OJT: «Обучение на рабочем месте» со своей, более развитой, методикой, со своей литературой. Из блока «Методы работы» выросла методология непрерывного совершенствования Kaizen. А блок «Рабочие отношения» (вместе с блоком «Обучение работе») продвинул менеджмент в «гуманистическом» направлении. В 1981 году в Японии вышла книга Т. Асодзу «Производство человека по Коносуке Мацусита». В основе содержания книги – семь «ключей» производства человека :

6. Скрытая сила TWI

В любой деятельности есть прямые и косвенные результаты. «Лес рубят – щепки летят». Срубленное дерево – прямой результат. Щепки – косвенный, побочный результат. Есть еще менее наблюдаемые эффекты – укрепление сердца, легких, мышц лесоруба. Целью обычно являются прямые результаты, однако более важными, особенно в среднесрочной и долгосрочной перспективе, могут оказаться побочные продукты деятельности.

Похоже, что в случае с феноменом TWI косвенные результаты обучения супервайзеров гораздо важнее прямых. Прямые результаты – это, собственно, три сформированных умения:

• Умение обучать рядовых сотрудников работе по специальному алгоритму
• Умение улучшать рабочие процессы по специальному алгоритму
• Умение предупреждать и разрешать производственные и межличностные конфликты с помощью специальных правил и алгоритма.

Умения поддерживаются личными карманными карточками с правилами и алгоритмами, которые всегда «под рукой» у руководителя.

А что может быть косвенными результатами обучения? Давайте присмотримся к тому, что происходит в голове супервайзера, в его «картине мира» во время учебы по Программе TWI. Вспомним два основных методических принципа Программы: обучение — через деятельность и обучение – на предприятии. В результате специально организованной активной деятельности в своей рабочей обстановке, в контактах со своими сотрудниками, с последующим разбором в группе действий своих и коллег, супервайзер сталкивается с неожиданными вещами:

• Он начинает понимать, как сложно устроены другие люди, работающие рядом с ним
• Он видит, как непросто добиться от другого человека выполнения простых, с его, супервайзера, точки зрения, действий
• Он, оказывается, физически не может знать всех тонкостей выполнения работы всеми подчиненными
• Он замечает, какие неожиданные для него основания могут быть в поведении другого человека
• Ему вдруг становится видно, как легко оказаться неправильно понятым и как легко «не так» понять подчиненного
• Он попадает в ситуацию, немыслимую для него, когда он оказывается точно неправ, когда его точка зрения на какую-то производственную ситуацию односторонняя и ошибочная
• Он обнаруживает, как много тонкостей, деталей, хитростей может быть даже в элементарной операции
• Он осознает, что улучшать процессы надо обязательно с теми, кто их выполняет, однако работа над улучшениями возможна, если люди тебя уважают, но для этого ты должен уважать их
• Он сталкивается с тем, что внимание, уважение к работнику – это не фраза «Я тебя уважаю», а трудная повседневная работа, состоящая из вполне конкретных элементов
• Оказывается, реализация любого улучшения зависит от многих людей, поэтому нужно уметь их слушать и слышать, уметь договариваться

Этот список можно было бы продолжать. Если попробовать выделить главное из всех «озарений» среднего супервайзера, то, наверное, получится примерно так:

• Все люди разные, и у каждого – своя правда, своя «картина мира», свои знания и умения.
• Я могу быть неправ. Легко.
• Управлять – это скорее слушать, чем говорить.

Это косвенные результаты прохождения супервайзером Программы TWI. И они фундаментально важны. Если после обучения руководитель пришел примерно к таким выводам – он изменился как личность! Теперь, в любой производственной и жизненной ситуации, он будет вести себя в соответствии с этим новым пониманием людей, себя и сути руководства. Он уже не совершит многих управленческих ошибок. В группы обычно набираются достаточно молодые и перспективные мастера, бригадиры. И вот эти приобретенные базовые вещи останутся с ними на всю последующую карьеру. И когда они станут руководителями среднего и высшего уровня, прививка управленческой культуры от TWI останется с ними.

Основной результат обучения по Программе TWI – изменение личности, «картины мира» супервайзера, выход на более высокий уровень культуры мышления и культуры общения . Не случайно в ходе контроля результатов обучения специалисты TWI фиксировали не только улучшение производственных показателей, но и улучшение общения, улучшение командной работы, рост сплоченности, корпоративного духа. Если присмотреться внимательнее к содержанию любой из трех методик TWI, то обнаружится, что все они базируются на уважении к людям. Например, лозунг первого учебного блока – «Если работник не научился – значит, инструктор не научил». Что читается в этом высказывании? «Если ты плохо работаешь – это не значит, что ты плохой, что ты виноват. Это не доработали мы, твои руководители».

Сдвиг в мышлении начинающего руководителя от авторитарной парадигмы («я главный – я лучше знаю») к парадигме сотрудничества (люди разные, я не лучше других, и только равные, партнерские отношения дают прорывные результаты) – не очевидный, но, возможно, главный результат проекта TWI, секрет его успеха и долгой жизни.

Вот несколько выдержек из итоговых анкет участников моего обучения блоку «Обучение работе»:

• Понял, как важно слышать, понимать и принимать человека, а не только себя
• Обучение было не навязчивым и вначале не обещало того ошеломляющего эффекта, которое получило мое мировоззрение
• Много поняла для себя – обратную связь, обучение, взаимопонимание и многое другое
• Обучение очень полезно с точки зрения понимания себя самого (правильно ли я мыслю, рассуждаю?)
• Изменилось видение людей в целом
• Это ужасно. Я поняла, что четыре года учила людей неправильно
• Обучение полностью перевернуло мировоззрение в плане обучения. Совершенно пересмотрела свои подходы к работе, а также к детям и семье.

А вот какие результаты обучения (помимо усвоения самого учебного материала) отмечают супервайзеры после блока «Методы работы»:

• Понимание важности групповой работы над улучшениями
• Понимание важности общения между подразделениями, обмена опытом
• Понимание того, что возможности для улучшений есть всегда
• Понимание отношений «внутренний поставщик – внутренний потребитель» между смежными подразделениями

Патрик Граупп, известный специалист по TWI , в статье «Человеческий элемент TWI» пишет: «Lean в США обоснованно критикуется за тотальный акцент на процессах и методиках, когда из внимания упускается главное: важность людей – то, что Тойота называет уважением к людям. Создание организации, которая действительно уважает своих людей, до начала внедрения инструментов производственной системы – урок, который большинство организаций пропускают. Без энтузиазма и поддержки людей, фактически выполняющих работу, мы не можем быть уверены, что необходимые изменения происходят и поддерживаются… Люди не машины и TWI учит руководителей, как вовлечь сердца и умы людей для каждой работы – неважно, сложной или простой и небольшой» .

Концепция гуманизма в промышленности была одной самых популярных идей, принятых, «впитанных» японцами от TWI. Представление о том, что хорошее управление включает в себя уважение к подчиненным, было в тот момент революционным для японского менеджмента. «TWI оказался в состоянии научить японцев, что хорошие человеческие отношения – это хорошая бизнес-практика, способная разрушить авторитарные традиции управления, широко распространенные в Японии до и во время войны» .

7. Заключение

1. Программа TWI изначально разрабатывалась под нужды материального производства. Однако она практически полностью применима и к предприятиям сферы услуг. Достаточно поменять несколько учебных примеров.
2. Обучение по Программе TWI имеет самостоятельную ценность. После обучения руководство предприятия получает сообщество руководителей нижнего звена, которые начинают более квалифицированно работать с персоналом. Но еще более важно такое обучение, если руководство планирует проекты организационного развития. TWI помогает топ-менеджменту создать непосредственно на производстве, на уровне рядовых сотрудников критическую массу «агентов перемен», готовых и способных принять предлагаемые изменения, реализовать их и удержать достигнутые результаты.
3. Благодарности:

• От Сергея Смирнова я узнал о TWI.
• Вячеслав Болтрукевич предложил мне сделать курс по TWI для программ МВА-ПС Высшей школы бизнеса МГУ.
• Юрий Рубаник, Вячеслав Болтрукевич и Георгий Лейбович поддерживали и подогревали мой интерес к TWI и предоставили мне доступ к материалам по этой теме.
• Михаил Калинин легко и бескорыстно дал мне оригинальные методические материалы.

Спасибо, коллеги!

8. Источники

1. Имаи М. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. М., 2005.
2. Крымов А. «Сержанты бизнеса»: Проблема линейных менеджеров.
3. A. Dinero, Training Within Industry – The Foundation of Lean, New York: Productivity Press, 2005.
4. Implementing TWI: Creating and Managing a Skills-Based Culture. 2010. by Patrick Graupp, Robert J. Wrona
5. Learn By Doing: The Story of Training Within Industry by Walter Dietz and Betty W. Bevens. 1970



Евгений Ксенчук
Новосибирск, май 2016
[email protected]

, эксперт по вопросам повышения производительности труда

90% руководителей признают: сегодня проще купить новое оборудование, получить кредит, чем найти или подготовить квалифицированные рабочие кадры.

Из-за дефицита квалифицированных сотрудников срываются сроки заказов, отмечается высокий уровень брака, низкая производительность, аварийность и несчастные случаи.

Нарушена преемственность формирования профессиональных навыков на этапе «Профессиональное образование - Предприятие»

На многих предприятиях внедряются бережливое производство, производственные системы, но достигнув какого-то уровня, руководители начинают понимать, что дело не только в новом оборудовании, количестве рационализаторских предложений, современной SAP системе.

Мало кто делает акцент на самом важном элементе любой производственной системы человеке. От знаний и навыков которого зависят:

Конкурентоспособность предприятия - на уровне менеджмента

Производительность и качество - на уровне рабочего места.

Профессиональная подготовленность сотрудников на большинстве Российских предприятий является «слабым звеном»

По оценкам экспертов, профессиональная подготовленность сотрудников на большинстве Российских предприятий является «слабым звеном». Кто знаком с теорией ограничений, знают куда надо направлять основные усилия чтобы получить эффект для всей системы.

Ситуация усугубляется тем, что функционал обучения рабочим навыкам на предприятиях никем не поддерживается:

• Служба персонала не «опускается» до уровня навыков рабочего. Производительность и качество - показатели производства
• Производство не имеет методов анализа и формирования рабочих навыков
• Дирекция развития ПС не считает это своей задачей, ограничиваясь развитием Бережливого производства.

Статус Службы Персонала на предприятиях, как правило, существенно ниже, чем статус Начальника Производства, Главного Инженера, Главного технолога, Директора ПС и бюджет на обучение персонала, соответственный.

Функционал обучения рабочим навыкам на предприятиях никем не поддерживается

Немного психологии или почему только модернизация?

Наблюдения за принятием решений на многих предприятиях, когда многомиллионные инвестиции в модернизацию не обеспечивались ни организационными мероприятиями (ставь, где место есть), ни тем более должным обучением сотрудников, подталкивает к размышлениям о типах экономического мышления в разрезе методов решения бизнес задач и предлагаемых реализуемых решениях. Тип мышления - это индивидуальный способ преобразования информации на основе имеющегося опыта и знаний.

Тип мышления	Методы решения бизнес задач	Предлагаемые решения	Оценка
Инженерный-Производственный	Технико- технологические методы.	Заменим оборудование, изменим технологию
Финансово-Маркетинговый	Финансовые, маркетинговые, юридические методы	Снизим издержки, выйдем на новые рынки, скупим акции конкурентов
Организационный	Внедрение БП, ПС,кайдзен, научной организации труда, ТОС, 6 сигм, разработку стандартов.	Внедрим 5С, построим VSM, введем канбан.
IT - мышление.	Атоматизация бизнес решений	С ERP не получилось, давайте «SCM» попробуем.
Коммуникативное	Развитие людей и коммуникаций между внутренними и внешними группами	Создадим потокквалифицированных
Системное	Обеспечение выживаемости компании в долгосрочной перспективе	Развитие методов производства хороших товаров для потребителей

К какому типу мышления и принимаемых решений относитесь Вы?

Какие решения нужны сейчас Вашей ПС для прорыва?

Готовы ли мы уступить свое конкурентное преимущество?

Давайте подумаем, что происходит на наших предприятиях, если мы процессу обучения уделяем не достаточно внимания? Правильно!

• новые работники не научатся выполнять свою работу;
• низкая производительность;
• большой процент брака;
• большой процент переделок;
• большое число аварий и высокий травматизм на производстве;
• работа выполняться не в соответствии со стандартами, а неравномерно и нестабильно;
• машины и оборудование часто выходят из строя;
• не удается добиться поставленных задач производства;
• профессиональные навыки не совершенствуются.

И в кризис, затраты на профессиональное обучение является первой статьей попадающей под сокращение.

Готовы ли мы уступить свое конкурентное преимущество?

Вывод здесь очевиден: не достаточное обучение имеет серьезные последствия для Вашего предприятия — потери объемов и снижение качества продукции, повышение издержек и нарушение техники безопасности. Это также может пагубно сказаться на межличностных взаимоотношениях и атмосфере доверия в коллективе.

Сокращая инвестиции в профессиональную подготовку персонала, мы еще больше усугубляем ситуацию.

Проблемы системы наставничества

Углубленный анализ системы наставничества подтвердил наличие глубочайших системных проблем этого института передачи навыков профессионального мастерства. В процессе анализа выявлены проблемы связанные с существующим процессом профессионального обучения:

1. Отсутствие структуры обучения на производственной площадке.
2. Каждый наставник сам по себе (нет единой методологии).
3. Выбор наставника не формализован, наставником может быть назначен любой опытный рабочий.
4. Длительный срок обучения (до 18 месяцев).
5. Переучивание на разных этапах.
6. Отсутствие конкретных актуальных требований к навыкам.
7. Отсутствие специального рабочего места обучения.
8. Отсутствие стандартизации работ - работы каждый раз выполняются по-разному.
9. Существующая система мотивации не способствует подготовке в кратчайшие сроки.
10. Несоответствие уровня подготовки наставника современным требованиям к профессии.
11. Несоответствие уровня подготовки работника и рабочего места.
12. Негибкая система при приеме персонала (противоречие практических навыков аттестации)
13. Неэффективная система адаптации молодого специалиста.
14. Отсутствие системы подготовки наставников.
15. На практике функционал обучения никем не поддерживается.

Человек. Инструкция по применению

Когда у вас на участке появляется новый станок или другой механизм, к ним прилагается руководство пользователя или техническое руководство, инструкции, из которых можно узнать, как ухаживать за этим оборудованием и поддерживать его в рабочем состоянии, а также руководство по поиску и устранению неисправностей, в котором говорится, что надо делать, когда этот станок или механизм сломается. Для обучения работе с этим механизмом может быть организован специальный тренинг, для работы и обслуживания выделяется квалифицированный специалист, за консультацией наверняка можно будет обратиться в службу технической поддержки или телефон горячей линии, или хотя бы на вашу технику вам дадут какую-то гарантию.

Новых людей руководители нанимают или получают постоянно, но никаких руководств или инструкций по пользованию ни к кому из них не прилагается — хотя, конечно же, «в применении» любой человек всегда несравнимо сложнее любой самой сложной техники. Как же руководителю добиться, чтобы все эти новые люди были в хорошей форме и продуктивно работали? И что делать, когда люди не оправдывают ожиданий?

Вопросы для размышления

Рассмотрение динамики развития производственных систем в России ставит для анализа несколько вопросов:

Начальнику производства, техническому директору:

Мы для чего покупали многомилионное оборудование, чтобы недообученный сотрудник его угробил, либо гнал брак?

Для Руководителей департаментов ПС - почему мы не рассматриваем человека как основной элемент производственной системы с точки зрения профессиональных навыков и эффективности всей системы?

Почему мы не рассматриваем подготовку рабочего как поток создания ценности и не строим VSM создания потока квалифицированных кадров по всему потоку, включая техникум?

Почему мы не рассматриваем подготовку сотрудника с точки зрения потока единичных изделий? Что нам лучше подготовить 30 недоученных, которые будут производить брак и не справляться с заданиями, внося дополнительную вариабельность или подготовить пятерых способных производительно и качественно трудиться?

Критерием эффективности Производственной Системы является уровень конкурентоспособности, производительности и качества нашей продукции.

Службе персонала: Почему наша служба не анализирует профессиональные навыки рабочего на каждом рабочем месте, его производительность, качество, и на основе анализа проблем производства не разрабатывает программы обоснованного обучения?

Почему не перестраиваем систему адаптации молодых рабочих, имея текучесть среди них 80% и не успевая за время стажировки сформировать навыки для постановки в основную сетку и обеспечения достойного уровня ЗП?

Почему процесс подготовки рабочего пущен на самотек, не стандартизирован и отдан на откуп наставникам, которые обучают, как умеют?

Что делать?

Более 70 лет назад в США была разработана наиболее успешная учебная методология, оказавшая огромное влияние на мировую промышленность - система Обучения на предприятии (Training Within Industry , TWI ) . Во время Второй мировой войны потребовалось увеличить объёмы выпуска оборонной продукции при нехватке квалифицированной рабочей силы, для чего было разработано программы TWI:

Принципы формирования профессиональных навыков через «обучение действием», заложенные в программе «TWI - обучение в промышленности» являются не только методологической базой «японского экономического чуда» но и стандартами производственного обучения ведущих промышленных корпораций,

В настоящее время тенденции развития ПС прошли стадии модернизации, разработки и реализации принципов и методов развития БП и ПС, на очереди создание потока квалифицированных кадров.

К рабочим программам TWI относятся:

Что представляла собой TWI и почему она была образована?

Что представляла собой служба Управление Производством (TWI)? Что она имеет общего с современными технологиями производства? Ответ - все. Для тех, кто слышал о Лин-производстве (бережливом производстве), японских методах управления и кайдзен, TWI может стать стартовой площадкой для понимания современной философии производства, которая стала самым многообещающим методом в сегодняшней индустрии. Служба TWI начиналась и развивалась для поддержки военной индустрии в США во время Второй Мировой Войны. Она была основана в августе 1940 года Консультативной Комиссией по вопросам национальной обороны и в итоге перешла под контроль Федерального Агентства Безопасности, когда и стала частью новой Военной Комиссии по рабочей силе 18 апреля 1942 года. Она оставалась частью Комиссии до самого конца существования Комиссии, которая прекратила свою работу в сентябре 1945 года.

TWI была одной из первых экстренных служб, организованных после Падения Франции в июне 1940. По мере того, как война обострялась, силам союзников (даже тем, кто начал участвовать в войне до США) требовалось значительное военное снабжение. Из-за этого во всех областях индустрии значительно возрос уровень производства. Правительство США осознало всю ситуацию и начало принимать шаги, чтобы помочь удовлетворить необходимость в военной продукции. Многие компании получали огромные заказы на существующую и новую продукцию, что было им не всегда по силам. Также было очевидно, что если США начнут участвовать в войне, ситуация станет еще более критической. Служба TWI начала свою работу, чтобы увеличить производство и отвечать всем серьёзным требованиям, которые были поставлены перед индустрией. Основной упор был сделан на военных подрядчиков и других необходимых военных поставщиков, число которых продолжало расти.

TWI основала национальную сеть профессионалов в области промышленного производства, чтобы они обучили производителей военной продукции ценным технологиям производства.

Эти программы были введены в индустрию огромным количеством инструкторов, сеть которых была создана по всей стране службой TWI. Они делали акцент на взаимодействии руководителей и работников и обеспечивали бесценную для США промышленную поддержку военных сил.

Рабочий инструктаж ……………………………. 1 005 170

Рабочие методы ……………………………………244 773

Рабочие отношения ……………………………….490 022

Рабочие отношения в профсоюзе…………………8 856

Разработка программы …………………………….1 829

Общее количество …………………………1 750 650

Эти люди обучались в 16 511 предприятиях и профсоюзах военной индустрии каждой области и любого размера.

Эффективность службы TWI в ходе войны была поразительной. Отчет об обучении на производстве 1940-1945 предоставляет много подробностей результатов программ.

Значение TWI для TOYOTA и Японии

После того как Япония была поражена, оккупационные силы осознали, чтобы Япония смогла подняться из разрухи, которая стала последствием войны и для предотвращения хаоса в побежденной стране, ей нужна была поддержка по восстановлению промышленной инфраструктуры. Программы, разработанные службой TWI были как раз тем средством, в котором так нуждалась страна, чтобы японское руководство могло достичь своей цели.

Тренер TWI и его группа подписали контракт, приехали в Японию и начали процесс обучения. Для начала процесса обучения они применили эффект умножения, то есть они обучали тренеров, которые становились ядром, готовым обучать еще больше других тренеров.

Несколько японских агентств подхватили обучение и распространили его на национальном уровне. Обучение по программам TWI в последующее десятилетие во всех сферах японской индустрии дали толчок принципам, которые стали неотъемлемой частью того, что мы называем Японским Менеджментом .

У. Эдварде Деминг, Джозеф Джуран и другие американские эксперты по праву занимают место в учебниках по истории за свою значительный вклад в промышленное развитие Японии. Однако американская программа «Обучение В Промышленности» (TWI), развёрнутая в Японии оккупационными властями после Второй Мировой Вой-ны, оказала гораздо большее воздействие. По меньшей мере десять миллионов японс-ких менеджеров, руководителей и рабочих являются выпускниками программ TWI.

Имаи М. "Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества" Альпина Паблишер. 2014

Я открыл их (материалы TWI) для себя случайно, когда адаптировал некоторые обучающие материалы Тойоты для NUMMI Нового Объединенного Моторного Производства. Когда я столкнулся с некоторыми трудностями в концептах определенных обучающих программ, мой японский коллега принес пожелтевшую, потрепанную, с пятном кофе копию учебника на английском языке, именно ту, которую они получили 30 лет назад. Единственное, что тогда на учебнике не было пятен кофе. К моему удивлению, программа, которую Тойота планировали запустить была аналогична той, которой американцы учили японцев десятилетия назад.

Я глубоко признателен тем, кто создал программу TWI и в первую очередь метод производственного инструктажа. Я использовал подобные приемы еще до начала работы в Toyota, и, осваивая производственный инструктаж, упрочил своидостижения. Я благодарю компанию Toyota за то, что она дала мне возможность изучать свои методы и научиться обучать других. В Toyota считают, что любой лидер - прежде всего учитель, и мне по душе этот подход.

Джеффри Лайкер, Дэвид Майер "Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota" . ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

Список обязанностей супервайзера, в скобках курсивом указана непосредственная связь каждого конкретного результата с программами TWI:

1. Подготовить стандарты работ (TWI — « Рабочее инструктирование» );
2. Провести обучение, убедиться, что операторы выполняют свою работу в соответствии с установленными стандартами (TWI — «Рабочее инструктирование» );
3. Улучшать существующий порядок за счет совершенствования стандартов (TWI — «Методы работы» );
4. Определять отклонения от нормальных условий/стандартов и принимать немедленные меры к их устранению (TWI — «Методы работы» );
5. Формировать благоприятную рабочую среду (TWI — «Производственные отношения» ).

Этот список должностных обязанностей практически цитирует разработанное в Toyota практическое руководство для лидеров команд, что неудивительно: функциональные обязанности супервайзеров и в Nissan, и в Toyota разрабатывались практически одновременно в 1950-х годах — то есть в то время, когда во всех японских компаниях внедрялась система TWI. В течение последующего десятилетия методология TWI распространилась во многих других странах мира, а кайдзен стал стержневым механизмом непрерывных улучшений во всей японской промышленности. Toyota, которая применяла TWI для обучения своих работников в первой в мире системе бережливого производства, пошла дальше, сделав идеи TWI частью «Пути Toyota». Бывший управляющий директор Toyota Масао Немото писал: «Это десятилетие (1950-1960 гг.) совпало со временем, когда Toyota усиленно занималась обучением персонала различным аспектам того, что сейчас широко известно под названием ‘производственная система Toyota’. Являясь инструктором TWI, я работал день и ночь, чтобы привить ценности производственной системы Toyota всем сотрудникам, работавшим на моем предприятии. Это был период «все лучше и лучше», когда улучшения проводились одно за другим».

Джеймс П.Вумек и Дэниел Т.Джонс определили «бережливое мышление» как «способ определять ценность, выстраивать наиболее оптимальную последовательность действий по производству ценности, осуществлять эти действия без задержек и препятствий, когда кого-либо поступает конкретный запрос, обеспечивая при этом постоянный рост эффективности». В своем обзоре «Бережливое производство в 2005 году» д-р Вумек пишет: «Тойота, наша образцовая компания, продолжает свое победное шествие, оставляя конкурентов позади за счет роста продаж и увеличения доли на всех рынках, а также благодаря передовым достижениям компании в сфере гибридных технологий». Список книг по бережливому производству, представленный сегодня на популярном книготорговом сервере amazon.com, превышает 140 наименований — что свидетельствует о высоком интересе американских компаний к данной теме. По мнению д-ра Вумека, это является «хорошим знаком». Однако, предупреждает он, «нынешняя популярность концепции бережливого производства — лишь признак поверхностного успеха», и вот почему:

• многие менеджеры, даже те, кто работает в отделах по развитию бережливого производства, до сих пор не знают, что им делать после выполнения относительно простых шагов — таких, например, как внедрение «5 с» или составление карт текущего состояния потока по производству ценности;
• многим организациям, в которых есть отделы по развитию бережливого производства и которые как раз знают, что надо делать, до сих пор приходится тратить много сил на то, чтобы обучить этому линейных менеджеров;
• чем больше прогресс той или иной отрасли в освоении основ бережливого производства, тем более неопределенной, «размытой» становится методология и тем больше путаницы среди руководства в отношении того, что есть «бережливое производство» на самом деле.

Для консолидации современных подходов в сфере бережливого мышления Вумек предлагает:

• Сформулировать имеющиеся знания о бережливом производстве в доступной форме, облегчая их применение менеджерам для пошагового внедрения принципов бережливого производства во всех процессах и видах деятельности, связанных с производством ценности.
• Совершенствовать методы преподавания принципов бережливого производства.

В предложениях, высказанных Вумеком, затронут интересный вопрос. С 1960-х компания Toyota применяла TWI для обучения своих работников принципам работы в рамках первой в мире системы бережливого производства — и сегодня она продолжает с успехом применять TWI. Могут ли компании, применяющие TWI на практике, признать значимость этих проверенных временем программ, от которых зависит работа всей производственной системы Toyota (ПСТ), и начать поиск «более совершенных методов преподавания принципов бережливого производства» с использованием программ TWI?

Философия программы TWI

Тщательная проработка Принципов,положенных в основу философии TWI способствовали оглушительному успеху и результативности программы превратившийся в стандарт обучения ведущих мировых компаний.

1. 5 требований к Лидеру. Реализация этих принципов позволила избежать множества вопросов актуальных для многих предприятий сегодня: Должен ли руководитель обучать? Доплачивать ли за улучшения? Это просто обязанность любого руколителя.

• Первое требование: Знание работы. Предусматривает знание специальной научной и технической информации, необходимой для выполнения работы в сфере деятельности своего предприятия и постоянное обновление знаний.
• Второе требование: Знание рабочих обязанностей. Лидер должен понимать цели и задачи компании, их соответствие рамкам организации, также иметь четкое понимание как своих обязанностей, так и своих полномочий. Все эти установки должны быть полностью согласованы с требованиями, зафиксированными корпоративной политикой, соглашениями и договорами, правилами, требованиями безопасности и планами работы.
• Третье требование: навыки улучшений. Лидер должен постоянно анализировать работу своего подразделения. Это подразумевает, в частности, постоянный поиск способов комбинирования, реорганизации и упрощения выполняемых задач для обеспечения более эффективного использования рабочей силы, машин, материалов и методов, имеющихся в их распоряжении.
• Четвертое требование: качества лидера. Самым важным ресурсом лидера являются его люди. Лидеры должны уметь работать вместе с людьми в команде для достижения задач, стоящих перед подразделением. Ежедневное применение этого навыка поможет в сохранении благоприятных межличностных отношений в коллективе.
• Пятое требование: Обучение сотрудников Одна из основных обязанностей лидера — обучение тех, кто находится под его руководством.

2. Обучение через Действие. В каждой программе тренингов TWI участники должны продемонстрировать применение методов TWI для выполнения реальной работы или задачи, с которыми им приходится сталкиваться на рабочем месте. Таким образом, каждый участник приобретает практический опыт, самостоятельно применяя метод на практике для решения реальных рабочих задач.

3. 4 шаговый метод. За счет единой для всех четырехэтапной структуры все программы TWI имеют общие характеристики, что облегчает их освоение супервайзерами. Каждый метод преподносится в доступной форме, его легко уяснить и начать применять на практике, всегда имея «при себе» в прямом смысле слова: по каждому курсу разработан компактный комплект карточек, который легко умещается в кармане.

4. Пять 2-часовых занятий. Метод TWI также определяет формат проведения тренингов, вследствие чего каждый курс имеет одинаковую структуру: пять 2-часовых занятий (всего 10 часов), с максимальным числом обучающихся на каждом занятии до 10 человек. Такой формат «10-часовой программы» был введен потому, что разработчики TWI выяснили: снять супервайзера с производственного участка более чем на два часа в день практически невозможно. Кроме того, было установлено, что два часа — это максимальная продолжительность одного занятия, при которой учащимся удается сохранять необходимую концентрацию. Число участников ограничено десятью из-за нехватки времени для проведения индивидуальных презентаций.

5. Стандартизированная методология проведения тренингов и подготовки тренеров. Разработчики TWI составили подробные обучающие пособия, подробно описав стандартную методологию для проведения каждой программы тренингов TWI. В этих пособиях перечислены все навыки, которые нужно отработать тренеру, а также все, что ему нужно говорить и делать во время проведения 10-часового тренинга. Использование стандартизированного метода обеспечивает необходимое качество обучения даже при проведении тренингов людьми, не являющимися профессиональными тренерами, и обеспечивает эффект «ретрансляции»: те, кто освоил методический материал, может на основе этих обучающих пособий учить других, чтобы в дальнейшем и те точно так же могли обучать своих коллег.

TWI требовала строгого следования программам обучения по их назначению. Тренеры должны были четко следовать пособиям, в противном случае они теряли свои права на преподавание. Пособия разрабатывались таким образом, чтобы их можно было прочитать на расстоянии от полутора метров, чтобы тренеры могли легко прочесть информацию из пособия прямо на занятии. В каждом пособии были разделы, дающие подробную информацию, использовался разный шрифт и символы, указывающие на то, что конкретно должен делать тренер, на чем делать особый упор и даже, что записывать на доске.

В пособии по рабочему инструктажу всегда было наставление: РАБОТАЙТЕ ПО ЭТОМУ ПЛАНУ, НЕ ПОЛАГАЙТЕСЬ НА СВОЮ ПАМЯТЬ, на каждой странице, в качестве напоминания строго следовать формату пособия. В каждом из трех пособий по рабочим программам было обращение к тренерам военного производства от Дули, которое всегда было одинакового содержания:

Для того чтобы обеспечить одинаково высокий стандарт, вы должны ВСЕГДА работать по этому плану. Никогда не отходите от него. Не полагайтесь на свою память, не важно, сколько раз вы уже работали по этому плану. Это не трудно, если вы всегда будете следовать инструкциям, вас никогда не постигнет неудача.

Все эти методы, наряду с принципом множественности, позволили TWI представить стандартизированный учебный план огромному числу предприятий, с помощью многих тренеров с разным опытом и способностями. Эта техника была их методом поддержания контроля качества своих услуг.

6. Принцип множественности. Разработать стандартный метод, затем обучить людей, которые обучат других людей, а те, в свою очередь обучат группы людей использовать этот метод. Применение принципа множественности позволило TWI выдать свидетельства о курсе обучения более 1.7 миллионам руководителей и тренеров по всем Соединенным Штатам за свое короткое пятилетнее существование.

7. Поддержка руководителей верхнего звена. Обязательное требование программы TWI - это поддержка руководителей на производственных предприятиях, где проходит обучение.

8. Если ученик не научился, это значит инструктор не научил. Четырехступенчатый метод рабочего инструктирования TWI — проверенный и надежный инструмент, позволяющий обеспечить обучение людей выполнению работ. Главный принцип программ рабочего инструктирования TWI формулируется так: «Если работник не научился — значит, это инструктор его не научил» . Другими словами, инструктор отвечает за то, чтобы работники выполняли свою работу хорошо.

Структура программ обучения

Теперь есть понимание и четкий план, как обучать сотрудника рабочим операциям. А карманная карточка, это очень удобно. Всегда можно посмотреть, чтобы не сбиться.

Сифаров Алексей Владимирович ОАО «Муром», начальник цеха №1

Сначала было немного дискомфортно из-за аудио и видеозаписей в процессе обучения. Но мы понимаем, что тренироваться военным тоже лучше в плохую погоду, так как мы не знаем, в какую погоду произойдет бой!

Шишков Сергей Валерьевич

Предстоит большой объем совместной работы всего предприятия по созданию рабочих конспектов, но оно того стоит. Мы же сейчас занимаемся улучшениями. И это первое, что надо сделать. Мы облегчим работу действующим сотрудникам и будущему поколению. Мир изменился, и технологии обучения у нас тоже должны измениться.

Романенкова Татьяна Николаевна ОАО «Муром», Директор по качеству

Делать мы это однозначно будем. Я бы сейчас собрал всех мастеров и руководителей, и провел им первые три урока как можно быстрее. Чтобы было у всех понимание одинаковое. Чтобы было осознание, зачем мы это делаем, причем на таких простых вещах, как работа с веревкой.

Кашапов Дамир Ринатович ОАО «Муром», начальник цеха №5

Система очень интересная. Даст конкурентное преимущество, так как нам надо двигаться быстро, внедрять много новых технологий, удерживать персонал. Именно эта система позволит нам это делать с минимальными рисками и ошибками. А значит, и эффективность работы будет выше, и брака меньше. Особенно на участках проблемных, но в то же время стратегически важных.

Дмитриев Виктор Константинович ОАО «Муром», мастер цеха №5

Мы немного растерялись, и даже понервничали, так как нам досталась задача создать учебный конспект по операции, которой мы не занимаемся. Это операция другого участка, не наша работа. Но, когда нам дали технологию, мы сходили в цех и пообщались с рабочими, посмотрели существующие на предприятии рабочие инструкции, нам стало понятно, как создавать конспект. А технологи и специалисты по безопасности добавили ключевые моменты. Теперь мы не просто конспекты написали, а сами эти операции знаем просто отлично.

Мокеев Сергей Николаевич ОАО «Муром», лущильщик цеха №1

Я сам принимаю много лет подряд экзамены на аттестации. И только сейчас понимаю, что четко и глубоко информацию никто из рабочих не излагал. Просто, как правило, заучивали формулировки, но до конца не понимали для чего это надо, почему именно так, а не иначе надо работать – не было. А рабочий инструктаж дает возможность структурированно и последовательно запомнить действия внутри операции и самое главное, понять и осознать все ключевые моменты, соблюдение которых гарантирует качество продукции и соблюдение техники безопасности.

Добрыдень Александр Владимирович ОАО «Муром», начальник цеха №4

Вот сейчас приходит сотрудник. Дали ему кучу инструкций, брошюр – иди, учи. Да, пособия у нас очень хорошие, с картинками, много расписаны. Но нет никакой фокусировки. Много – это в итоге ничего. А потом, кто с ним работает, как работает, кто и каким способом проверяет, усвоил он или нет. Не очень понятно. А здесь, за эти дни, я менеджер по персоналу, вообще ни с одной рабочей операцией не была знакома, я сейчас знаю, как сменить ножевой барабан, как поменять лампу на мачте. Когда меня вызвали учеником в процессе тренинга, было страшно, что я ничего не пойму и не запомню. Но у меня все получилось. Я сама себе не поверила. А значит, это работает. Мало того, я легко, хоть сейчас, без какой – либо подготовки могу обучить другого человека этим операциям. Здорово.

Соколова Елена Алексеевна ОАО «Муром», специалист по работе с персоналом

Еще раз убеждаюсь, что во всем нужен системный подход. И обучение не исключение. Инструмент «Рабочий инструктаж» нам нужен, мы почувствовали его ценность. И быстро, и надежно, и осознанно. И не важно, кого обучаем, просто рабочего, мастера, руководителя, сотрудника ИТР. Инструмент работает одинаково хорошо и не зависит от уровня развития сотрудника.

Кочеткова Валентина Николаевна ОАО «Муром», Зам. генерального директора по подготовке производства

От подготовки зависит результат. Год готовимся к празднику, и за один день он проходит. Так и здесь. Надо всей командой подходить к разработке конспектов для обучения, иначе этот процесс может затянуться. Использовать как общение с рабочими, так и уже имеющиеся рабочие инструкции, видео – записи. И четко соблюдать технологию.

Брагин Константин Александрович ОАО «Муром», начальник цеха №12

Я поняла, что люди — то все хорошие, и все имеют способности к обучению. А если не запомнил, значит, это инструктор неправильно обучил. Ведь мы 20 часов занимались, 12 рабочих конспектов разработали, и друг друга им обучили. И ведь все смогли все запомнить, понять и воспроизвести, не смотря на то, что работаем в разных цехах, на разных участках. Это просто открытие. За счет разбивки на этапы и выделение ключевых моментов. Свое мастерство, как инструктора, необходимо оттачивать, и для этого нам в помощь карманная карточка «Рабочего инструктажа». Путь в тысячу миль начинается с первого шага. Надо работать начинать.

Горчакова Юлия Александровна ОАО «Муром», технолог цеха №3

для руководителей HR-служб, служб по управлению персоналом, отделов обучения и развития персонала, директоров по производству, начальников цехов, линейных руководителей и иных специалистов, отвечающих за профессиональную подготовку и кадровый резерв.

Анонс программы

Большинство руководителей российских предприятий сталкиваются с целым комплексом проблем, влияющих на качество производственного процесса и его конечный результат:

• Низкая эффективность производства;
• Высокий уровень брака;
• Сложности при модернизации производства;
• Недостаточный уровень знаний и умений молодых специалистов;
• Много «возрастных» работников;
• Нет четких критериев для анализа знаний, умений и навыков персонала;
• Отсутствие эффективной системы обучения.

Пройдя наш курс, вы сможете выстроить уникальную систему профессиональной подготовки кадров по программе TWI, эффективность которой доказана успешными компаниями на мировом рынке.

На занятиях мы обсудим:

• Как выстроить поток квалифицированных кадров;
• Как снизить брак с 30% до 0%;
• Как создать систему планирования обучения и развития сотрудников;
• Как использовать цикл PDCA в развитии трудовых навыков сотрудников и улучшении операционных показателей;
• Как оценить риски для бизнеса;
• Как предотвратить потерю ключевых и уникальных знаний и навыков;
• Как обеспечить кадровую безопасность предприятия сейчас и в перспективе;
• Как автоматизировать процесс планирования обучения через анализ проблем производства.

А самое главное — вы отработаете практические навыки и получите специальные методические тетради с готовыми схемами:

• 4-этапный метод обучения;
• Выделение этапов работ;
• Матрица компетенций персонала;
• Обучение и ввод в профессию.

Мы предлагаем не просто тренинг — мы предлагаем решение многих задач!

Внимание! Полная программа будет размещена не позднее, чем за 2 месяца до начала мероприятия
Вы можете оставить Ваши вопросы и пожелания руководителю мероприятия.

Почему директора по производству рекомендуют программу обучения на рабочем месте TWI -Trainig within Industry. Интервью с заместителем генерального директора по производству «НАРОДНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ НАБЕРЕЖНОЧЕЛНИНСКИИ КАРТОННО-БУМАЖНЫЙ КОМБИНАТ им. С. П. Титова » Жуковым Алексеем Владимировичем

Чтобы увеличить изображение, нажмите на кнопку в правом нижнем углу видео

Чтобы увеличить изображение, нажмите на кнопку в правом нижнем углу видео

Чтобы увеличить изображение, нажмите на кнопку в правом нижнем углу видео

Почему технические менеджеры глобальных компаний рекомендуют программу обучения на рабочем месте TWI -Trainig within Industry. Интервью с техническим менеджером завода ЛАССЕЛСБЕРГЕР Ренатом Кашаповым