Компетенции организатора. Понятие ключевых компетенций организации
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Анализ существующих и разработка новых методик выявления ключевых и отличительных компетенций компании. Идентификация компетенций предприятия, их разновидности в ресурсной теории. Различные взгляды на природу ключевых и отличительных компетенций.
курсовая работа , добавлен 27.03.2016
Модель компетенций: структура, стандарты качества, этапы создания и применение. Возникновение профессии риелтор, специфика его работы и должностные обязанности. Подходы к выявления ключевых компетенций. Ключевые цели и задачи деятельности риэлтора.
дипломная работа , добавлен 04.08.2012
Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей фирмы ООО "Галеон". Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества, эффективность ее применения в организации.
курсовая работа , добавлен 04.06.2011
Сущность понятия "ключевые показатели эффективности", правила их определения. Основные базовые компетенции, их типичные названия. Стратегия, ценности и тип корпоративной культуры как основные источники для базовых требований. Принципы системы требований.
реферат , добавлен 19.03.2013
Отличительные черты американской, британской, немецкой и французской моделей компетенций. Особенности ценностно-смысловых, общекультурных, учебно-познавательных и коммуникативных компетенций руководителя. Определение наиболее важных качеств менеджера.
курсовая работа , добавлен 25.09.2014
Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.
курсовая работа , добавлен 02.06.2016
Понятие и структура организационной культуры, ее основные модели и процедура формирования. Ключевые элементы организационной культуры гостиничного предприятия. Анализ и направления совершенствования этой сферы (на примере гостиницы "Севастополь").
курсовая работа , добавлен 25.12.2013
Введение
1. Ключевые компетенции организации: определение и условия формирования.
1.1. Ключевые компетенции бизнеса.
1.3. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия.
2.1. История и характеристика компании «Microsoft».
2.2. Ключевые компетенции на примере компании «Microsoft».
Заключение.
Введение
Что такое ключевые компетенции организации, для чего они необходимы, как их выделить? На все эти вопросы ответит и раскроет все определения данная курсовая работа .
Ключевая компетенция компании (также используется термин «критический фактор успеха компании», КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество. Ключевые компетенции (core competencies) - это то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты. Ключевые компетенции - это сочетание опыта, организационных навыков и технологических систем, которое создает исключительную потребительскую стоимость - то, что высоко ценят клиенты. Ключевые компетенции вообще являются основным элементом хозяйственной деятельности фирмы. Ключевые компетенции - это те методы организации и осуществления производства, которые невозможно найти, лишь используя систему цен для координации действий.
Будут рассмотрены следующие вопросы:
ключевые компетенции компании,
ключевые компетенции бизнеса,
признаки ключевых компетенций как объекта управления,
ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия.
^ 1. Ключевые компетенции: определение и формирование
1.1. Ключевые компетенции бизнеса
Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга.
Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций - элемент общей компетентности.
Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция - круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.
^ Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка. Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами. Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании.
^
Также существует персональная (индивидуальная) компетентность
- набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных индивидуумом (работником) в ходе учебной и/или трудовой деятельности, требуемый для каждой должности набор знаний, умений и способностей.
^
Объекты персональных компетенций
– сотрудники, должности. Такие компетенции (ключевые квалификации, soft skills) сотрудников, как правило, являются логическим следствием ключевых компетенций компании, бизнес-стратегии и обеспечивающих их реализацию бизнес-процессов.
Разработкой моделей персональных компетенций занимаются НК-подразделения и их подрядчики. Наш сайт персональные компетенции не рассматривает.
1.2. Ключевые компетенции компании
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.
Ключевая компетенция компании
Согласно Г. Хамелу и С.К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций - навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) - способ извлечения выгоды из потенциала.
^
Признаки ключевой компетенции:
значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности; способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка; уникальность, малая вероятность повторения конкурентами; основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств; связанность с несколькими видами деятельности или продуктами; актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании; возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции; ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.
Ключевыми компетенциями могут стать:
знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.
Критерии ключевой компетенции:
Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности)
Уникальность (трудность в достижении другими компаниями)
Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения)
Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей…)
Компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств)
^ Ведущие компетенции – это преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции.
Ведущая компетенция обеспечивает лидерство компании в будущем, это наличие тех предпосылок, которые, при соответствующей работе, могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент:
При грамотных действиях ключевая компетенция приводит к созданию уникальных продуктов, обеспечивает компании первенство при выходе на новые рынки и весомые преимущества в решении задач, которые станут полем жесткой конкуренции.
В условиях конкуренции компании стремятся к защите ключевой компетенции, чтобы сохранить конкурентное преимущество.
Своевременное понимание ключевой компетенции открывает путь к долговременному лидерству на рынке, а завоеванное лидерство, в свою очередь, требует сосредоточить усилия на ключевой компетенции.
Хрестоматийные примеры пересмотра ключевых компетенций хорошо известны.
Honda, когда-то сменив ключевую компетенцию “производство мотоциклов” на “производство двигателей внутреннего сгорания”, стала именно той Хондой, которую сегодня знает весь мир.
Компания SKF, сменив ключевую компетенцию “способность изготавливать подшипники качения” на “способность изготавливать объекты идеальной сферической формы”, открыла новые возможности их применения в технике звуко- и видеозаписи, точной механике и оптике, других отраслях.
Один из способов определения ключевых компетенций компании - через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволяет клиенто-ориентированной компании получить ответ на вопрос “Чем мы должны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?” Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции компании (пример – Sony с ее продуктами, намного опередившими потребности рынка).
Выявление отличительной компетенции - не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.
Примеры компетенций:
Наличие широкой сети распространения товара.
Привлечение квалифицированного персонала.
Наличие эффективной информационной системы.
Закрепление изобретений и рационализаторских предложений в форме патентов.
Высокая степень использования мощностей.
Улучшение качества продукции (снижение затрат на брак).
Создание эффективной и приближенной к потребителю системы технической поддержки и сервиса.
Способность создавать эффективную рекламу.
Умение эффективно удерживать потребителя.
Способность быстро переводить товары из идеи в промышленное производство.
Способность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации.
Уровни компетентности:
Поверхностный уровень - инструментальные знания и навыки.
Уровень промежуточных умений – социальные, коммуникативные умения.
Нормативно-ценностный уровень – стандарты поведения в профессиональной среде.
Базовый уровень –личностные характеристики, мотивы, самооценка.
1.3. Ключевые компетенции как основа устойчивого
Конкурентного преимущества предприятия
Высокий уровень развития информационных и телекоммуникационных
Технологий привел к ускорению процессов внедрения и распространения,
Копирования конкурентами новых наукоемких технологий, и других каких-либо научных разработок. Успешность стратегического развития современного промышленного предприятия, его роль "интеллектуального лидера" в отрасли, в этой связи, во все большей мере определяется внутренними трудно имитируемыми конкурентами нематериальными ресурсами, эффективностью использования интеллектуально-творческого потенциала персонала, уникальностью организационных знаний, организационных систем, применяемых технологий, формированием и развитием ключевых компетенций предприятия как факторов устойчивого конкурентного преимущества.
Главным ресурсом стратегического развития компании в условиях "новой
Экономики" ("экономики знаний") становятся ни внешние статичные, природные и социальные благоприятствующие развитию компании факторы, являющиеся традиционными для индустриального общества, а интеллектуальный капитал, креативный потенциал персонала, уникальные организационные знания, инновации на всех стадиях создания товара до движения его от производителя к потребителю. В этой связи, уточнено определение устойчивого конкурентного преимущества компании как постоянное (за счет динамики функциональных свойств) превосходство над конкурентами по ряду следующих признаков продукции: потребительская ценность, уникальность, новизна.
Анализ эволюции теоретических подходов к источникам и критериям устойчивого конкурентного преимущества (Портера М., Х. Итами, А.М.
Бранденбургера и Б. Дж. Нейлбаффа, Дж. Ф. Мура, Т. Питерса и Р. Уотермена, И. Ансоффа и др.) показал, что наиболее эффективная в современных условиях концепция - это концепция ключевых компетенций, предложенная Г. Хамелом и К.К. Прахаладом, так как данная концепция является основой "интеллектуального лидерства" компании в отрасли, опережающего создания, удержания и развития специфических, трудно имитируемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ предприятия в современных условиях - ключевых
Компетенций.
Таблица 1 – Признаки ключевых компетенций как объекта управления.
| Выделяемые признаки. | Ключевые компетенции как объект управления. |
| | |
| Необходимая инфраструктура развития ключевых компетенций. | Взаимосвязь человеческого и организационного капитала: особых навыков, умений персонала и инновационных технологий, коммуникационных и информационных систем предприятия, корпоративной культуры и других элементов. |
| Критерии развития ключевых компетенций промышленного предприятия. | Рост потребительского капитала, удовлетворенность и лояльность клиентов, инвестиционная привлекательность компании. |
| Носители ключевых компетенций. | Персонал, обладающий соответствующими знаниями, умениями, навыками и мотивациями. |
"Система ключевых компетенций" предприятия, представляющая собой
Комплекс взаимосвязанных и взаимосодействующих для достижения устойчивого конкурентного преимущества предприятия, направлений его стратегии по видам, уровням и критериям развития ключевых компетенций предприятия (рисунок 1)
^ Внутренняя составляющая - это знания, навыки, способности, технологии и другие элементы человеческого и организационного капитала, образующие во взаимодействии основные виды ключевых компетенций предприятия. Внешняя составляющая - это элементы рыночного капитала предприятия, это "внешнее" проявление ключевых компетенций (потребительская
Ценность, уникальность, новизна продукции; финансовые результаты,
Удовлетворяющие инвесторов, собственников).
Для определения элементов внутренней составляющей "системы ключевых
Компетенций" мы выделяем виды ключевых компетенций промышленного
Предприятия: по функциональным областям, по связи с конкретными носителями ключевых компетенций и виды системных ключевых компетенций; и уровни: динамичные (более других подверженные изменениям, не связанные с конкретными носителями, делятся по функциональным областям) и базовые (обеспечивающие условия функционирования и изменения динамичных ключевых компетенций, наиболее ценные, трудно имитируемые для конкурентов, делятся на системные и личностные ) ключевые компетенции. "Система ключевых
Компетенций" состоит из пяти направлений : в рамках внешней составляющей - потребительское (рыночное), финансовое направление, внутренней составляющей - направление динамических ключевых компетенций, базовых ключевых компетенций и направление "интеллектуального лидерства".
Необходимо выделить направление "интеллектуального лидерства", которое относится к внутренней составляющей и является своего рода "импульсом" изменения параметров элементов "системы ключевых компетенций" предприятия.
Предлагаемая методика формирования и развития ключевых компетенций
Промышленного предприятия позволяет решать задачи управления ключевыми компетенциями на каждом выделяемом этапе: "инвентаризации", "поиска", "разработки", "углубления" и "сохранения" ключевых компетенции.
На первом этапе (инвентаризация ) производится выявление факторов, на
Которых основывается конкурентная стратегия предприятия, определяются
"используемые" источники конкурентных преимуществ. Результатом данного этапа является создание "описи" ключевых компетенций компании. Получение фактического состояния "системы ключевых компетенций". При выполнении данной задачи могут быть допущены следующие ошибки:
попытка возложить выполнение данной задачи на технические
службы;
ошибочное понимание активов и инфраструктуры как ключевых
компетенций;
сосредоточенное лишь на конечном продукте представление о
возможностях компании;
недостаточное использование и понимание критерия "воспринимаемой потребителем ценности" при составлении списка компетенций.
На данном этапе необходимо контрольное сравнение ключевых
Компетенций компании с ключевыми компетенциями других фирм. Цель
Определения ключевых компетенций - сформировать всестороннее понимание умений и навыков, которые в настоящее время обеспечивают стратегический успех предприятия, перейти к поиску новых возможностей и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами предприятия.
Рисунок 1 - Система ключевых компетенций предприятия.
"Поиск"
ключевых компетенций промышленного предприятия связан с
Определением новых производственных возможностей, расширением целевого рынка, с поиском инновационных производственных и управленческих технологий, поиском и развитием персонала, обладающего уникальными навыками, способностями и опытом. На следующем этапе ("разработки") происходит формализация целей стратегии развития предприятия на основе ключевых компетенций по направлениям внешней и внутренней составляющей "системы ключевых компетенций", их перевод в форму показателей достижения поставленных стратегических целей развития компании на основе ключевых компетенций ("ключевых показателей"), детализация стратегических целей и показателей до уровня операционной деятельности.
Этап "углубления" ключевых компетенций включает в себя выделение взаимосвязей между целями и показателями по направлениям "системы ключевых компетенций" предприятия, инициирование процессов обратной связи со стратегией развития ключевых компетенций предприятия, контроль за реализацией стратегических целей, построение гипотез стратегического развития предприятия на основе моделирования состояния системы "ключевых компетенций" предприятия.
"Сохранение" ключевых компетенций осуществляется на основе установки
Барьеров, защищающих от имитирования конкурентами уникальных параметров внутренней среды предприятия. С нашей точки зрения, это наиболее важный этап функционирования разработанной в диссертации методики. На каждом этапе методики после этапа "инвентаризации" ключевых компетенций применяются методы управления, которые более всего различаются по специфики каждого вида ключевых компетенций (базовых и динамичны) предприятия, более всего зависят от природы их возникновения.
^ 2. Ключевые компетенции организации на примере компании «Microsoft».
2.1. История и характеристика компании «Microsoft»
Microsoft- крупнейшая транснациональная компания по производству программного обеспечения для различного рода вычислительной техники - персональных компьютеров, игровых приставок, КПК, мобильных телефонов и прочего. Также производит некоторые аксессуары для персональных компьютеров (клавиатуры, мыши и т. п.). Штат насчитывал в 2004г. 57 000 сотрудников. Компания публичного типа, ее акции торгуются на бирже NASDAQ: MSFT. Штаб-квартира компании находится в г. Редмонд (Redmond) (пригород Сиэтла), штат Вашингтон.
Основана в 1975г. Биллом Гейтсом и Полом Алленом, в то время - студентами. Название компании - сокращение от англ. MICROcomputer SOFTware (программное обеспечение для микрокомпьютеров).
Все началось в прошлом веке, в далеком 1975 году, когда Пол Аллен и Билл Гейтс, прочитав опубликованную 1 января 1975г. в журнале «Popular Electronics» статью о новом персональном компьютере Altair 8800, разработали для него интерпретатор языка Basic. Через месяц, 1 февраля 1975 года, было подписано лицензионное соглашение с компанией Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS), производителем этого ПК, об использовании Basic в составе ПО для Altair. В этом же году Билл Гейтс в письме к Аллену предложил название для их компании - Micro-Soft (с написанием через дефис). Свой первый год новая компания, в которой работало три человека, закончила с оборотом $16 005. Сравните это с 2000 годом, в котором доходы корпорации составили 25,3 млрд долларов, а прибыль - более 7,3 млрд. История развития Microsoft затрагивается в фильме «Пираты Кремниевой долины».
Основная статья: Программное обеспечение от Microsoft.
Производит ОС семейства Windows (Ви́ндоус), офисные приложения семейства Microsoft Office, комплекты серверных приложений, игры, мультимедийную продукцию, средства разработки программ, а также игровые консоли Xbox. Ведет политику активной скупки перспективных компаний - разработчиков ПО. В частности, в результате поглощения компаний Navision, Solomon, Great Plains в ассортименте Microsoft появилось новое крупное направление Microsoft Dynamics (ранее называлось Microsoft Business Solutions). В России представлены три решения этого направления: ERP-системы Axapta, Navision и система управления отношениями - Microsoft Dynamics CRM.
Microsoft часто характеризуют тем, что её бизнес-культура построена вокруг разработчиков. Огромное количество денег и времени каждый год тратится на рекрутинг молодых разработчиков ПО, обученных в университетах, и содержание их в компании. К примеру, в то время как многие компании по разработке ПО помещают своих разработчиков в тесных офисах, Microsoft предоставляет частный или почти частный офис каждому разработчику или паре разработчиков. Также ключевые решения на всех уровнях принимают разработчики или бывшие разработчики.
В Компании распространён принцип «Ешь еду своей собаки», который можно определить как использование последних продуктов Microsoft внутри самой компании, чтобы протестировать их в реалистичных условиях. В качестве «собачьей еды» используются только неготовые версии программ.
Компания также известна своими нестандартными методами на собеседовании при приёме на работу. К примеру могут быть заданы нетривиальные вопросы типа «Почему крышки от люков круглые?». Многие организации позаимствовали такой подход, хотя сейчас он встречается гораздо реже, чем в прошлом.
В США Microsoft финансирует несколько государственных политических институтов, в частности American Enterprise Institute, Cato Institute, Центр стратегических и международных исследований и фонд «Наследие».
Рисунок 2 - Текущая организационная структура компании «Microsoft».
2.2. Подразделения в компании Microsoft
Подразделение платформенных продуктов и услуг:
Это подразделение производит главное детище компании - операционную систему Windows. За время существования компании было выпущено несколько версий графических оболочек для DOS - Windows 3.1, Windows 95, Windows 98, Windows Me(оболочкой над DOS была только Windows 3.1, а Windows 95, Windows 98, Windows Me наследовали старый 16-разрядный код). А также полноценных операционных систем «серии» NT (читается как эн-ти́): Windows NT 4 наиболее распространённая версия, продвигаемая под брендом NT, имела 6 номерных пакетов обновлений - service pack; Windows 2000 (Windows NT 5), Windows XP (Windows NT 5.1), Windows Server 2003 (Windows NT 5.2). Вышедшая в начале 2007 года ОС Windows Vista (Windows NT 6) только начинает свои робкие (по сравнению с Windows XP) шаги на рынке. В мире большинство персональных компьютеров для покупателей (конечных пользователей) продаётся с предустановленной копией какой-либо Windows. Наиболее распространённая на данный момент - Windows XP.
Также в это подразделение входит интернет-сервис MSN, станция кабельного телевидения MSNBC и интернет-магазин Microsoft Slate. В 1997 году Microsoft приобрела Hotmail, который был переименован в «Microsoft Hotmail». В 1999 была представлена программа для мгновенного обмена сообщениями MSN Messenger, чтобы конкурировать с популярным интернет-пейджером AOL Instant Messenger.
Microsoft Visual Studio является набором утилит для программирования и компиляторов. Этот набор программ ориентирован на графический интерфейс и использует сторонние библиотеки Microsoft. Последняя версия была выпущена в 2005 году.
Ещё Microsoft предлагает серверные программы, продаваемые под названием Windows Server System. Главной частью является Windows Server 2003 - операционная система для сетевых серверов. Другой важной программой этого набора является System Management Server - собрание утилит для различных серверных операций, таких как удалённый контроль и др.
Бизнес-подразделение. Главной задачей этого подразделения является разработка финансовых и бизнес-приложений для различных компаний. Оно выпускает Microsoft Office, линейку офисных приложений компании, в которую входят: Word (Текстовый редактор), Access (Управление базами данных), Excel (Создание электронных таблиц), Outlook (Работа с электронной почтой и службами коллективного доступа, такими как Microsoft Exchange), PowerPoint (Работа с презентациями), Microsoft FrontPage (HTML редактор).
^ Подразделение развлечений и устройств:
Microsoft постоянно продвигает брэнд Windows на другие рынки. Примерами этого продвижения могут служить Windows CE для КПК и создание смартфонов под управлением ОС Windows Mobile.
^
Структура корпорации.
Компанией управляет совет директоров, состоящий из десяти человек. Эти десять человек избираются на ежегодном заседании акционеров. Те же, кто не получил большинства голосов, должны подать заявление об отставке, которое впоследствии рассматривается. Для рассмотрения различных вопросов существует 5 комитетов: Аудиторский (связан с вопросами аудита), Компенсационный (утверждает компенсации работникам компании), Финансовый (решение финансовых вопросов), Управления и Выдвижения (решение различных внутренних вопросов) и антикризисный (прогнозирование и предотвращение кризисов).
2.2222Ключевые ценности компании Microsoft
Рассматривая вопросы ключевых компетенций и динамических возможностей, необходимо отметить систему корпоративных ценностей компании Microsoft, то есть разделяемых практически всеми служащими компании убеждений и организационных норм. Ключевые ценности, или корпоративная культура, подобны цементу, который скрепляет всю организацию, и они вносят свой вклад, как положительный, так и отрицательный, в способность компании в целом достигать и сохранять конкурентное преимущество. Microsoft создает такие ключевые ценности, которые способствуют успеху корпорации.
^ Ориентация на результат. Корпоративная культура Microsoft обладает некоторыми примечательными чертами. Без сомнения, в корпорации царит культ личности, но служащие не просто преклоняются перед Гейтсом или слепо следуют его примеру, а пытаются перенимать и воспроизводить наиболее полезные его характерные особенности. Служащие постоянно пытаются предугадать, "что стал бы делать Билл", но они также говорят, что противоречить ему и победить - это большая честь. Гейтсу удалось внушить своим сотрудникам, что великие идеи - это только те идеи, которые можно продать. То, что действительно стимулирует высоко образованных рабочих, - это чувство гордости за выполненную работу. Стиль, принятый в компании, отражает качества ее лидера: самоуверенность, энергичность, творчество и усердие. Атмосфера в компании неформальная, но целеустремленная, целиком посвященная разработке новых программ и высоко конкурентная. Рабочий день служащих часто продолжается сверх нормы, многие остаются и на ночь, разрабатывая программы. Психологический метод мотивирования служащих Гейтса основан на определении целей, которые недосягаемы, и внушении чувства поражения у служащих, которое заставляет их в другой раз приложить большие усилия. Философия личной ответственности, принятая в компании, усиливается системой отчетности управляющих, которая определяет состояние прибылей и убытков как для каждого менеджера торгового отдела, так и для руководителя зарубежной дочерней компании.
^ Дух конкуренции. Может показаться странным, что компания Microsoft и ее служащие чувствуют себя неуверенно, тем не менее, в компании склонны считать, что даже краткосрочные неудачи равносильны проигрышу. Служащие компании в своей работе в значительной степени руководствуются боязнью неудачи и угрозой увольнения. В течение нескольких лет Гейтс мотивирует своих подчиненных напоминаниями о конкурентных опасностях, ждущих впереди компанию. Когда продукт уже выпущен, получил восторженные отзывы и цены на него возросли до небес, служащие компании Microsoft не празднуют, а выверяют, что следовало бы сделать лучше. И высшее руководство всегда указывает программистам компании их врага номер один - Novell в 1994 году, Netscape - в 1995 и 1996, Sun Microsystems - в 1997, 1998 и 1999 годах. "Помните, - говорит Гейтс, - компания Microsoft действует в духе "мы лучше будем продолжать работать". Но для Гейтса самым большим соперником является он сам: "Потребители обязательно будут выбирать, оставаться ли им с уже имеющимся у них программным обеспечением или заменить его новыми усовершенствованными программами Microsoft. Компания должна гарантировать, что все наши новые продукты намного лучше предыдущих. Если мы этого не сделаем, потребители не будут покупать новые программы".
^ Открытость плохим новостям. Гейтс говорит: "У меня от природы инстинкт выискивания плохих новостей. Если что-то не так, я хочу все знать. Люди, которые со мной работают, понимают это". Встречи с Гейтсом для проверки производимой продукции, известные как "встречи Билла", - это резкие и безжалостные вопросы, острая критика и жесткие сроки выполнения заданий. Иногда Гейтс заявляет, что самая важная его работа в качестве руководителя компании - выслушивать плохие новости.
^
2.2. Ключевые компетенции на примере компании «Microsoft».
Ключевые компетенции (core competencies) - это то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты. Ключевые компетенции - это сочетание опыта, организационных навыков и технологических систем, которое создает исключительную потребительскую стоимость - то, что высоко ценят клиенты. Поэтому истинным источником конкурентного преимущества служит способность руководителей корпорации консолидировать организационный, технологический и производственный потенциал для усиления отдельных производственных программ (или предприятий корпорации) в условиях жесткой конкуренции. Таким образом, компании тогда легче достичь конкурентного преимущества перед соперниками, когда она обладает ключевыми компетенциями в немаловажной для успеха на рынке области, а у конкурентов таких компетенций нет и получить их стоит слишком дорого и требует слишком много времени. К примеру, конкуренты могут приобрести некоторые технологические линии, которые являются частью ключевых компетенций, но, как правило, они столкнутся со значительными трудностями, если будут пытаться скопировать более или менее целостную систему внутрикорпоративной организации производственного процесса, необходимой для трансформации простых технологических линий в технологические ключевые компетенции.
Ключевые компетенции вообще являются основным элементом хозяйственной деятельности фирмы. Соответственно, чтобы определить их, необходимо рассмотреть весь спектр продукции и услуг фирмы и ее конкурентов. Так, ключевые компетенции компании Eastman Kodak - четкость передачи изображения, IBM - быстрота и надежность обработки данных, Motorola - надежность и качество беспроводной связи. Весомость и важность ключевых компетенций для конкурентного преимущества компании зависят от того, насколько хорошо она может поддерживать свое преимущество по сравнению с конкурентами и насколько трудно скопировать эти компетенции.
Ключевые компетенции - это те методы организации и осуществления производства, которые невозможно найти, лишь используя систему цен для координации действий. Сущность ключевых компетенций заключается в том, что их нельзя получить готовыми, так как нельзя в точности повторить характерные черты внутренней организации компании, просто скопировав совокупность организационных единиц, выявленных в формальных контрактах. Даже когда в действительности компания и не владеет каждым звеном в цепочке создания потребительской стоимости своей продукции (value chain), ключевые компетенции конкуренты все равно абсолютно точно скопировать не смогут. Так, конкурентам платежной системы Western Union до сих пор не удалось достичь слаженности работы и глобального охвата клиентов, несмотря на то, что технологии, используемые в Western Union, сегодня доступны всем.
Таким образом, конкурентное преимущество может и не нуждаться в компетенциях на каждом этапе цепочки создания потребительской стоимости. Но контроль и эффективность деятельности на наиболее важных участках необходимы для определения конкурентного положения. Всегда следует различать те действия, которые ведут к успеху в соперничестве с другими фирмами, и те, совершать которые необходимо для выживания фирмы. К примеру, качество резины на шасси реактивного истребителя должно отвечать минимальному набору требований для взлета и посадки. Поэтому, подобрав необходимые шасси, конструктор должен перестать думать об этом (если ему вообще надо это делать) и сосредоточить свое внимание на аспектах, от которых зависит, кто выйдет из боя победителем, например на системе наведения вооружений. Иначе говоря, ключевые компетенции корпораций суть действия, жизненно важные для достижения конкурентного преимущества.
^ Контроль стандартов . Компания Microsoft успешно создает стандарты продукции в своей сфере производства. Операционная система Windows, разработанная компанией, претендует на 86% рынка, а набор программ Microsoft Office - на 87%. Логика контроля над стандартами отличается от обычной логики конкурентной борьбы. Производитель автомобилей, например, достигнув рыночной доли, определенной потребительскими характеристиками его продукции, в дальнейшем с трудом сможет наращивать объемы своих продаж. Microsoft же, наоборот, испытывает все меньше и меньше проблем с увеличением объема продаж, так как ее продукцию покупают все больше и больше: миллионный покупатель операционной системы Windows не просто отдает компании более 100 долларов США, он создает один миллион совместимых связей Windows-Windows. То есть, потребительская ценность продукции Microsoft, как и других товаров-стандартов, заключается в возрастающей в геометрической прогрессии совместимости продукции. В достижение контроля над отраслевыми стандартами компания Microsoft вложила огромные деньги, часто она просто раздавала свои программы бесплатно, лишь бы увеличивалось число пользователей. Сегодня Microsoft ориентирует свою деятельность на захват контроля над стандартами в новых областях: в автоматических персональных компьютерах, кабельном телевидении и других видах информационного бизнеса, для чего не жалеет ни средств, ни времени. Стратегия компании в последние годы заключается во внедрении на новые рынки компьютерной техники, от рынка карманных компьютеров до рынка гигантских корпоративных сетей, со своими новыми версиями операционной системы Windows. Наибольшие надежды компания возлагает на версию Windows NT, которая скоро будет переименована в Windows 2000. Компания хочет сделать эту операционную систему стандартом практически для всех типов компьютеров. Грандиозность проекта создания программного обеспечения для такого широкого спектра компьютеров трудно переоценить как с точки зрения влияния на всю отрасль, так и с позиций создания долгосрочного конкурентного преимущества для компании Microsoft.
^ Системная совместимость. Компания Microsoft производит продукты, которые могут работать друг с другом. Потребитель, приобретающий Microsoft Office, знает, что все приложения совместимы и будут взаимодействовать на базе системы Windows. Компания разрабатывает дополнительные функции для своих ключевых продуктов, Office, BackOffice и Windows. Существует множество других программ, таких как Visual Studio, которые также важны, но Microsoft сегодня предпочитает совершенствовать свою основную продукцию. Частью этой стратегии является желание компании вкладывать средства не в разработку дорогостоящих дополнений, а в повышение функциональности и сетевого взаимодействия Windows. Около 30% денег, выделяемых на НИОКР, компания вкладывает в проекты расширения системной совместимости.
^ Перекрестно-функциональные команды. Microsoft - компания с четкой ориентацией на выполнение поставленных задач, ее организация больше напоминает сложное переплетение команд и проектов, чем ясную вертикальную ориентацию. B ней нет внутренних организационных границ, но все совместно пытаются справиться с трудностями. Корпорация успешно направляет деятельность людей, работающих в различных подразделениях над различными программами, чтобы преодолеть проблемы, встающие перед компанией в целом. Подход Гейтса к работе команд состоит в том, чтобы сказать каждому: “Не беспокойся о других. Я гарантирую, что они выполнят свою работу и выпустят продукцию с нужной спецификацией в нужное время. Ты только делай свое дело и не думай об остальных”. Благодаря такой организации самые разные команды могут действовать одновременно, а не последовательно, что убыстряет процесс разработок и позволяет избегать разногласий между служащими. Процесс производства превращается в продуманный план действий выпуска совместимой продукции.
Поэтому, если ключевые компетенции Microsoft заключаются в интеграции технологий, они также заключаются в способности выстраивать организацию так, чтобы производить наивысшую потребительскую стоимость. Такие ключевые компетенции основаны на опыте и знаниях, а не на станках, машинах и других физических активах. Поэтому, в отличие от основных элементов баланса, которые изнашиваются со временем, ключевые компетенции компании Microsoft не теряют своей ценности от их использования. С другой стороны, даже такие компетенции нуждаются в защите и усовершенствовании - без постоянного применения опыт утрачивается.
Заключение
Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.
Ключевые компетенции (core competencies) - это то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты. Ключевые компетенции - это сочетание опыта, организационных навыков и технологических систем, которое создает исключительную потребительскую стоимость - то, что высоко ценят клиенты. Ключевые компетенции вообще являются основным элементом хозяйственной деятельности фирмы. Ключевые компетенции - это те методы организации и осуществления производства, которые невозможно найти, лишь используя систему цен для координации действий.
Прекрасной иллюстрацией вышесказанного служит корпорация Microsoft, сильные рыночные позиции и сверхвысокие прибыли которой основываются на трех ключевых компетенциях компании:
Контроль стандартов.
Системная совместимость.
Перекрестно-функциональные команды.
Список используемой литературы.
1. Журнал «Экономические стратегии». Захар Большаков. (
Компетенция как стратегический потенциал компании
Компетентность компании - это совокупность характеристик, которые делают ее профессиональной в глазах конкурентов.
Компетенция - это круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знаниями и опытом, а так же совокупность прав и обязанностей, а так же полномочий должностного лица или общественной организации.
Стандартная компетенция компании - это набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы, принятые как стандарт.
Ключевая компетенция - это стратегический потенциал, которым обладает компания в виде совокупности навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Лекция - это дискуссия.
Ключевая компетенция иначе может называться:
1) отличительная
2) базовая;
3) уникальная и т.д.
Она позволяет компании решать задачи такие, которые не подсылам другим компаниям.
Признаки ключевой компетенции:
1) Значимость для потребителей. Готовность их платить за компетенцию, как за большую часть приобретаемой ценности.
2) Способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка.
3) Уникальная, малая вероятность повторения конкурентами.
Логистика производит обслуживание.
4) Основан на знаниях, а не на суждениях.
5) Актуальность соответствия со стратегическими целями рынка и компании. Ясность, доступность формулировки.
Ключевыми компетенциями могут стать:
1) Знание потребностей и умение регулярно получать это знание.
2) Способность реализовать на практике предложение, необходимое рынку.
3) Способность постоянно наращивать и развивать ключевую компетенцию.
Персональная (индивидуальная) компетентность - это набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных человеком в ходе учебной или трудовой деятельности, а так же набор знаний, умений и способностей требуемой для каждой должности.
Один из способов определения ключевых компетенций - через выявление ключевых клиентов.
Существует несколько видов компетенции:
1) Общекорпоративные;
2) Управленческие;
3) Профессиональные.
Методы разработки компетенции:
1) Проведение с сотрудниками интервью для получения поведенческих примеров (просят провести примеры о своей работе, когда что-то выполнено хорошо, а когда просто выполнено);
2) Использование готовых библиотек компетенции;
3) Репертуарные решетки. Спрашивают у работников мнение о коллеге;
4) Анализ рабочих задач;
5) Прямое структурированное наблюдение за работой персонала;
6) Анализ различных документов;
Цель разработки модели компетенции - повышение эффективности работы конкретной организации путем выявления такого поведения сотрудников, которое способствует достижению этой цели.
Существует три уровня владения компетенции:
1) Неудовлетворительный, при-которой работник не годится для работы в компании.
2) Достаточный уровень. Для нормального выполнения, работником, обязанностей в рамках должности.
3) Выдающийся - который отличает лучших, наиболее эффективных сотрудников.
Корневая компетенция компании − это особая комбинация трёх
факторов:
1) конкурентоспособные (в идеале − уникальные )
технологические навыки , которые − как особая технология деятельности
− применяются в масштабе данной компании при создании её
конкретных продуктов;
2) конкурентоспособные (в идеале − уникальные )
нетехнологические навыки , которые используются в масштабе данной
компании, в первую очередь, для реализации создаваемых конкретных
продуктов;
3) коллективное обучение , которое в масштабе данной компании
превращается в научение эффективным знаниям, навыкам и умениям.
Дополняем Определение 1 цитатами от современных гуру
стратегии.
«Корневая компетенция − это то, что соответствует её
названию − способности, навыки и умения».
Корневая компетенция − это скорее узел навыков и «технологий»,
а не единственный дискретный навык или единственная дискретная
«технология».
«Корневая компетенция − это индивидуальное коллективное
научение в данной организации; особенно научение тому, как
координировать навыки, обеспечивающие диверсифицированное
производство продуктов, и как интегрировать такие навыки с
многочисленными прогрессивными тенденциями в развитии
соответствующих «технологий»».
«Корневые компетенции − это конкретные доступные пути
к будущим возможностям».
«Ясно, что самые ценные конкретные корневые компетенции −
это те компетенции, которые представляют доступные пути к широкому
разнообразию потенциальных продуктовых рынков».
«Корневые компетенции всегда состоят из комбинации следующих
составляющих:
Сложные, многокомпонентные „технологии“
(hard and soft);
Коллективное научение (многоуровневое,
многофункциональное);
Способность к распространению (за границы
традиционных бизнесов, за географические границы)»6.
Даже простой первичный анализ уже приведённого материала по
компетенциям, а тем паче более глубокое погружение в данную
проблематику, показывают: выявить, правильно идентифицировать и
точно определить конкретные корневые компетенции данной компании
− это не просто .
широко известный, так называемый трёхэлементный тест Хамела −
Прахалада .
Первый тест (элемент) − проверка конкретной совокупности
навыков данной компании − по критерию «Ценность для потребителя».
По этому критерию − конкретная корневая компетенция данной
компании в данной конкретной ситуации − должна вносить самый
большой вклад − в воспринимаемую потребителем ценность. Например, Г. Хамел и К. Прахалад отмечают, что ноу-хау
компании Honda в области создания и производства двигателей − да,
это её корневая компетенция . А бизнес-навыки Honda, которые она
использует в системе её отношений с дилерами, − нет.
Второй тест − проверка конкретной совокупности навыков данной
компании − по критерию «Трудность воспроизводства для конкурентов».
Ключевой вопрос по этому тесту − насколько трудно конкурентам,
в данной конкретной ситуации, воспроизвести конкретную корневую
компетенцию данной компании?
Практика работы с компетенциями показала, что все реальные
корневые компетенции были весьма трудны для имитации со стороны
конкурентов. При этом «спектр» практических ответов на
поставленный вопрос варьировал от «трудно, но вполне возможно» (min)
− до «воспроизвести практически невозможно» (max).
Проверка по данному тесту помогает идентифицировать
отдельные компетенции − как просто или только конкурентные ,
а другие − как уникальные .
При этом самыми слабыми компетенциями оказывались −
не очень трудные для имитации конкурентные корневые компетенции;
а самыми сильными − практически не воспроизводимые уникальные
корневые компетенции.
Третий тест − проверка конкретной совокупности навыков
данной компании − по критерию «Потенциал рыночной реализации».
Проверка по данному критерию − это исследование, по каждой
компетенции, возможностей расширенного производства и
расширенной реализации максимальной линейки продуктов, в основе
которых лежит конкретная корневая компетенция данной компании.
Завершаться такое тестирование должно не только одним из
альтернативных заключений типа «Да» или «Нет». Но, в случае
заключения «Да», − предварительной оценкой реальных возможностей
расширенного производства и успешной расширенной реализации на
старых и новых рынках соответствующих корневых и конечных
продуктов − по каждой конкретной корневой компетенции данной
компании, − как в тактической, так и в стратегической перспективе.
«Компетенция является действительно корневой компетенцией
только тогда, когда она определяет конкретный реальный базис для
портфель корневых компетенций, особенно компетенций высокого
уровня , не бывает большим. Даже у крупных компаний, которые
считаются общепризнанными мировыми лидерами, размерность такого
портфеля не превышает 4 − 6 позиций.
Например, в своей книге Competing for the Future Г. Хамел
и К. Прахалад подробно представляют портфель корневых компетенций
компании Canon. По их мнению, основу всей огромной номенклатуры
продуктов Canon, к 1994 году, составляли лишь четыре корневые
компетенции: 1) прецизионная механика ; 2) высококачественная
оптика ; 3) микроэлектроника ; 4) электронная передача изображения .
В своих работах Г. Хамел и К. Прахалад, а также их последователи
приводят немало примеров конкретных корневых компетенций
конкретных компаний. Для того, чтобы при изложении конкретных
примеров, как говориться «не растекаться мыслью по древу».
На сегодняшний день уже можно привести несколько примеров
идентифицированных корневых компетенций и по российским
компаниям.
Так, у компании «Иркут» (ОАК) − это создание и производство
уникальных самолётов-амфибий .
Корневая компетенция компании «Система-Галс» − землеотвод ,
т.е. умение получать и быстро оформлять под строительство
перспективные земельные участки в границах города Москвы.
Уникальная корневая компетенция «Ижевского механического
завода» − создание новой модели ружья , т.е. быстрый глубоко
интегрированный процесс разработки и производства новой модели
ружья (от проекта до серии).
Как показала наша практика преподавания и консультирования,
для выявления, идентификации и, главное, − для глубокого и детального
постижения всего содержания каждой конкретной компетенции
данной компании − следует использовать так называемую формулу
корневой компетенции .
Проработку по данной формуле всех конкретных «кандидатов» на
звание «Корневая компетенция компании» мы рекомендуем завершать
полным исходным описанием каждой конкретной компетенции данной
компании, и её портфеля корневых компетенций в целом.
Соответствующий рабочий документ может называться, например,
«Описание (исходная формализация) портфеля корневых компетенций
компании «Гамма»».
Компетенции как корни конкурентоспособности
В своей самой известной статье «Корневые компетенции
Корпорации»1 Г. Хамел и К. Прахалад посредством оригинального
красивого образа (Схема 5.3.3) представляют сразу два основных
момента своей концепции.
Во-первых, Схема 5.3.3 демонстрирует сравнение современной
компании с деревом. И поэтому продукты данной компании (корневые
и конечные ) «вырастают» из конкретных корневых компетенций данной
компании.
То есть Схема 5.3.3 наглядно демонстрирует связь корневых
компетенций компании с её конкретными продуктами, а также, почему
некоторые особые компетенции компании были названы именно
корневыми .
Во-вторых, так как рассматриваются реальные продукты,
которые успешно продаются на определённых рынках, то и
конкурентоспособность конкретных продуктов компании
определяется особыми свойствами соответствующих конкретных
корневых компетенций данной конкретной компании .
Корневая компетенция (Core Competence) конкретной компании −
это сложная нелинейная система, которая включает следующие элементы:
1) определённую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных
(в идеале − уникальных) технологических бизнес-навыков данной компании;
2) соответствующую совокупность (подсистему) конкретных
конкурентоспособных (в идеале − уникальных) нетехнологических бизнес-навыков
данной компании;
3) соответствующую совокупность (подсистему) конкретных
конкурентоспособных (в идеале − уникальных) бизнес-навыков научения
данной конкретной компании .
Анализ более поздних работ Г. Хамела и К. Прахалада и, главное,
практики реализации модели Стратегия корневых компетенций ,
позволил выделить два основных вида корневых компетенций.
Первый вид – это корневые компетенции, которые обеспечивают
только ситуационно необходимый
конкурентный уровень , явно не выделяя такие продукты среди
аналогичных продуктов-конкурентов.
Второй вид – корневые компетенции, которые обеспечивают
данным конкретным продуктам – ситуационно достаточный
конкурентный уровень – за счёт особых свойств таких продуктов,
позволяющих их явно выделять среди аналогов – как уникальные .
Появляются два соответствующих термина: конкурентные
корневые компетенции данной компании и уникальные корневые
компетенции данной компании.
к ещё одному ключевому положению концепции Г. Хамела и
К. Прахалада. Суть его состоит в том, что трудновоспроизводимые
для конкурентов (по определению), уникальные корневые компетенции
– это одна из важнейших основ – стратегически устойчивой
конкурентоспособности – данной конкретной компании.
Поэтому современным компаниям – при разработке и реализации
своих общих стратегий – следует приоритетным образом
ориентироваться – на выявление, усиление и развитие – своих
корневых компетенций ; причём в первую очередь – уникальных
корневых компетенций .
«Корневые компетенции данной компании – это её
индивидуальный источник разработки будущих продуктов. Они
являются „корнями“ конкурентоспособности, а конкретные продукты
и услуги – „плодами“…Команда топ-менеджеров любой конкретной
компании, которая не способна взять на себя ответственность за
создание и развитие её корневых компетенций, – самопроизвольно
рискует – будущим данной компании».
«Корневые компетенции – это живительный источник новых
возможностей в развитии бизнеса. Они должны составлять особый
общекорпоративный фокус стратегии корпорации».
Конкретная корпорация (компания) − как дерево − растёт из своих особых корней.
Корневые продукты, взращенные корневыми компетенциями, порождают
бизнес-единицы, плодами которых являются конечные продукты .
Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга. Попробуем разобраться.
Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций – элемент общей компетентности.
Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция – круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.
Компетенция компании (бизнес-компетенция)
– набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций.
Стандартная компетенция компании
– набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка.
Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.
Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании
.
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.
Ключевая
(отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании
(также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество
.
Согласно Г. Хамелу и С. К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций
– навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) – способ извлечения выгоды из потенциала.
Признаки ключевой компетенции:
· значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
· способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
· уникальность, малая вероятность повторения конкурентами;
· основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств
· связанность с несколькими видами деятельности или продуктами;
· актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании;
· возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
· ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.
Ключевыми компетенциями могут стать:
Знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
- способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
- способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.
Создание исключительной потребительской ценности, являющееся результирующим элементом рыночной ориентации предприятия, предполагает эффективное сотрудничество всех функциональных подразделений предприятия. Рыночная ориентация призвана устранить традиционные барьеры между различными функциональными подразделениями для создания потребительской ценности.
Потребительская ценность – это полученные от товара выгоды минус издержки на его приобретение. К выгодам относятся: сам товар, сопроводительный сервис, опыт, полученные в процессе получения товара, и личные впечатления от товара. Издержки – это деньги, потраченные на покупку, затраты времени и усилий и моральные издержки (ассоциируемый с товаром риск). Исключительная потребительская ценность характеризуется высокой степенью превосходства благоприятных впечатлений, связанных с опытом потребления товара, над первоначальными потребительскими ожиданиями и потребительской ценностью, предлагаемой конкурентами. Наиболее эффективные способы создания потребительской ценности определяют, исходя из компетенций предприятия. Мероприятия по повышению потребительской ценности способствуют становлению рыночной ориентации предприятия и усилению его ключевых компетенций
Загрузка...
