Управление бюджетным процессом и особенности его автоматизации. Постановка бюджетирования и процесс развития информационной системы управления производственным предприятием Бюджет и управление бюджетным процессом

Под муниципальными финансами, как правило, подразумевается совокупность денежных средств, которыми располагает орган местного самоуправления для решения задач, возложенных на него государством и ме­стным населением.

Муниципальные финансы формируются из трех основных источников:

Государственных средств, передаваемых органам местного само­управления органами государственной власти в виде доходных источников и прав, предусмотренных законодательством;

Собственных средств муниципального образования, создаваемых за счет деятельности органов местного самоуправления (доходы от использо­вания муниципальной собственности, плата за услуги и т.п.);

Заемных средств или муниципального кредита.

Соотношение этих трех основных источников городских финансов в структуре местных финансов определяет самостоятельность данного муниципального образования, поскольку преимущество в структуре финансов первой или третей группы рождает зависимость от государства или кре­дитных учреждений, ограничивая тем самым целевое направление средств на нужды населения муниципального образования. Поэтому органы мест­ного самоуправления должны стремиться к наращиванию источников, от­несенных ко второй группе.

Другими словами, самостоятельность местных финансов зависит в значительной степени от самой финансовой деятельности органов местно­го самоуправления - от степени профессионализма органов, занимающих­ся организацией финансовой работы.

Процесс управления муниципальными финансами включает в себя три стадии:

1. Стадия финансового планирования.

2. Бюджетный процесс.

3. Оценка результатов.

Если проанализировать характер и цели деятельности на каждой из этих стадий, то можно увидеть, что они серьезно различаются между собой. Так, на первой стадии основным видом деятельности являются составление анализа и прогноза, и определяющей является аналитическая работа.

На второй стадии основным является процесс исполнения бюджета. На третьей - процесс контроля. Безусловно, все эти функции не могут быть отнесены к исполнению одними и теми же структурами органов мест­ного самоуправления. Поэтому крайне важным является разделение функций в процессе управления финансами.

Как правило, в структуре органов местного самоуправления этой деятельностью занимаются три основных вида органов:

1. Финансовые органы, основной задачей которых является финансовое планирование.

2. Бюджетные органы, основной задачей которых является организация и осуществление бюджетного процесса.

3. Контрольные органы, основной задачей которых является контроль за расходованием средств.

Смешение этих функций недопустимо, поскольку интересы этих орга­нов различны. Так, если возложить функцию финансового планирования на бюджетные органы (что происходит достаточно часто), тем самым про­цесс финансового планирования будет подчинен не интересам развития муниципального образования, а интересам исполнителя. Также нельзя совмещать функции контроля и функции исполнения.

Стадия планирования - важнейший и обязательный этап любой деятельности, так как в ходе этого процесса происходит определение приоритетов развития. Поскольку само по себе планирование является процессом, постольку основной его составляющей будет временной фактор, или ины­ми словами, сроки планирования.

Поскольку бюджет является отражением определенной деятельности органов местного самоуправления, его планирование, утверждение, исполнение и оценка результатов исполнения выступают как определенный про­цесс, так как эта деятельность растянута во времени. Этот процесс получил название бюджетного процесса.

Согласование бюджетных вопросов происходит и по горизонтали, и по вертикали. Соответственно, субъектами бюджетного процесса выступают органы власти и управления.

По вертикали согласование бюджетных интересов происходит прежде всего между органами государственной власти и органами местного самоуправления. Степень самостоятельности органов местного самоуправления в осуществлении бюджетного процесса зависит во многом от системы го­сударственного устройства, избранной для конкретной страны. Как прави­ло, наиболее широкие полномочия органов местного самоуправления в области бюджета предусмотрены в странах с федеративной системой ор­ганизации власти (США, Германия, Канада и др.), поскольку в основу по­строения финансовой системы также положен бюджетный федерализм. Основными качественными характеристиками бюджетного федерализма являются:

Разграничение доходов между бюджетами различных уровней в го­сударстве в соответствии с разграничением полномочий на законодатель­ном уровне;

Стремление к самодостаточности всех территорий;

Самостоятельность в осуществлении бюджетных прав и бюджетного,.

процесса (регулирование допускается только в отношении несамодостаточных территорий).

Роль центральных органов власти, как правило, сводится к установле­нию предельных норм и общих принципов налогообложения. Причем дан­ные принципы бюджетного федерализма в отношении органов местного самоуправления сегодня приняты практически во всех развитых странах, включая и унитарные государства (Япония, Франция, Финляндия и др.), и закреплены в Европейской Хартии местного самоуправления.

Не менее важным является определение субъектов бюджетного процесса по горизонтали, внутри самого муниципального образования. На различных стадиях процесса ими выступают все органы местного само­управления. Так, на начальном этапе - этапе планирования - оно должно осуществляться плановыми органами в виде определения целей и приоритетов развития. На следующей стадии, при планировании расходной части бюджета, планирование осуществляют финансовые органы, основная задача которых перевести цели, установленные на предыдущем этапе, в опре­деленные финансовые показатели и подобрать необходимые доходные источники. Утверждение бюджета и отчета о его исполнении отнесено к ведению представительного органа местного самоуправления. Исполнение бюджета - дело отраслевых структур администрации. Принципиально важным является четкое разделение полномочий между органами местного самоуправления, поскольку от этого зависит качественная разработка и исполнение бюджета.

Бюджетный процесс в недавнем прошлом сводился к сбору заявок по отраслям, на основе которых верстался план экономического развития территории. Затем под этот план подбирались доходные источники, и про­исходила его защита перед вышестоящим органом власти.

При подобном подходе практически все средства стягивались наверх, а расходование оставшихся ресурсов строго регламентировалось. Проана­лизируем данный процесс.

На первом этапе происходит формирование расходной части бюджета путем защиты своих интересов отраслевыми ведомствами. Причем планирование происходит пообъектно с указанием объемов финансирования. Если проследить интересы отрасли, то можно увидеть, что они не всегда совпадают с интересами муниципального образования в целом. С другой стороны, представители отрасли всегда постараются завысить финансиро­вание, поскольку они заинтересованы в получении как можно более круп­ного муниципального заказа. Планирование расходной части из процесса определения задач развития всей территории муниципального образования превращается в процесс увязки интересов отдельных отраслей муници­пального хозяйства. При этом выхолащивается сущность муниципального заказа, призванного оптимизировать расходы органов местного самоуправления. Поэтому при подобном подходе к планированию: - во-первых, происходит подмена истинных целей развития террито­рии интересами совокупности отраслей муниципального хозяйства;

Во-вторых, для капитальных вложений будут избраны не самые необходимые объекты, а те, которые требуют наибольшего вложения средств;

В-третьих, при подобном подходе практически невозможно проконтролировать эффективность самих вложений.

Спланированный таким образом бюджет поступает на утверждение представительного органа местного самоуправления. Обычно подобное утверждение также сводится к отраслевому пообъектному лоббированию и еще более усугубляет и без того недостаточную комплексность в планировании деятельности органов местного самоуправления.

Ярким проявлением волюнтаризма является последующий этап утверждения бюджета в вышестоящем органе государственной власти, задачи которого не имеют ничего общего с задачами муниципального образова­ния, что естественно приводит к резкому перераспределению средств в пользу задач, решаемых органом государственной власти.

На следующем этапе, при исполнении бюджета при подобной системе, бюджет подвергается контролю и пересмотру в ходе его исполнения, что окончательно уничтожает какую-либо самостоятельность местных бюдже­тов, превращая их в сметы расходов. И завершается бюджетный процесс оценкой результатов и планированием бюджета следующего года на основе предыдущего или, как принято говорить, «от достигнутого». Происходит это опять же не на основании плана развития территории, а по факту выполнения.

Подобная схема бюджетного процесса несостоятельна потому, что она полностью губит всякую инициативу органов местного самоуправления в деле саморазвития и, что самое главное, не позволяет организовать комплексное развитие территории.

Бюджетный процесс должен исходить из тщательно организованного хозяйственного планирования развития территории.

Необходимо отметить, что важнейшими составляющими бюджетного процесса являются его структурное и нормативное обеспечение.

Иначе говоря, цели, обозначенные в виде приоритетов развития муниципального хозяйства, должны найти свое нормативное закрепление в до­кументах, принимаемых органами местного самоуправления, и обеспечиваться соответствующими структурами.

Марченко Евгений Михайлович Larive Ukraine
Михайленко Станислав Васильевич Larive Ukraine

За последние два года в Украине резко возрос интерес со стороны отечественных предприятий к системе бюджетного управления. Безусловно, это вызвано не “модой”, а объективными причинами – ростом производства, обострением конкуренции.

Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других бизнес процессов делает более сложным управление предприятием, планирование его деятельности. Это требует четко отлаженного механизма взаимодействия различных служб и подразделений для реализации управленческих целей. C точки зрения устойчивости предприятия в конкурентной борьбе возрастает значение хорошо поставленной системы внутрифирменного планирования, охватывающей все подразделения и использующей современные методы организации управления и современные информационные технологии. Кроме того, необходима связь производственного, операционного планирования и управления с финансовым. Такой системой и является система бюджетного планирования и управления (бюджетирования).

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, с четко определенными местами их возникновения и закреплением в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Менеджеры предприятия, планируя свои действия и их последствия в будущем, имеют возможность оценить, насколько фактические результаты соответствуют их планам. Определяется экономическая эффективность деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные поступления и “выбытия” денежных средств, определяется экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Руководство имеет возможность использовать приемлемые соотношения между изменением прибыльности, платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия.

В докладах консультанты рассмотрят следующие основные вопросы системы бюджетного управления предприятием:

• роль и место бюджетирования в системе финансового управления предприятием;
• основные элементы и взаимосвязи системы бюджетного управления;
• повышение эффективности управления внутренними финансовыми ресурсами предприятия;
• организационные, финансовые и информационные предпосылки успешного внедрения бюджетирования на отечественных предприятиях;
• эффективные методики постановки процесса бюджетирования;
• построение формализованной модели бюджетного управления предприятием.

При внедрении бюджетирования на отечественных предприятиях приходится учитывать как общие принципы и проблемы, так и специфические особенности. Это обусловлено как особенностями технологий производства продукции, так и особенностями рынка.

Проблемой большинства украинских предприятий является отставание системы управленческого учета от современных задач и потребностей развития.

Типичной ситуацией для отечественных предприятий является дефицит оборотных средств, и как следствие, возможная “внезапная” нехватка денежных средств для оплаты текущих краткосрочных задолженностей. Это усугубляется отсутствием на многих предприятиях четкой системы работы с дебиторами и кредиторами, регулярного – вплоть до ежедневного – контроля и анализа дебиторской и кредиторской задолженностей, целенаправленных мер по сокращению финансового цикла, оптимизации уровня и структуры запасов и других элементов оборотных средств.

Зачастую планирование и управление финансами предприятия осуществляется организационно в отрыве от снабжения и сбыта. Это не дает возможности своевременно и достоверно определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

Экономическое внутрипроизводственное планирование на большинстве предприятий все еще основано на методиках и нормативной базе, которые были разработаны для условий плановой экономики. Устаревшие подходы к внутрипроизводственному планированию не позволяют определить запас финансовой прочности, проводить сценарный анализ по принципу “А что, если…”, анализ и прогнозирование финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности. Формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа, отсутствует система мониторинга финансового состояния предприятия.

Процесс планирования “по традиции” начинается от производственных возможностей предприятия, а не от изучения потребности рынка в его продукции, услугах.

При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, без учета рыночных факторов - спроса на данную продукцию, цен конкурирующих товаров и товаров-субститутов (заменителей).

Общими проблемами, затрудняющими внедрение бюджетирования – да и других современных управленческих подходов - для многих предприятий являются:

• Плохая (чтобы не сказать резче…) нормативная база: нехватка на предприятиях информации о затратах на производство продукции, отсутствие многих необходимых для планирование нормативов (или применение устаревших). Зачастую по объективным причинам отсутствует необходимая производственная и экономическая статистическая информация за предыдущие три-пять лет, либо эти данные непригодны для анализа.
• “Бухгалтерский”, “налогово-ориентированный” подход к затратам, их анализу, постатейному разделению, группировке, планированию. Повсеместно отсутствует система учета и контроля затрат по местам их возникновения. Отдельная существенная проблема (и тема отдельного разговора) – учет и распределение косвенных (“накладных”) затрат. Многие формы плановых и отчетных документов ориентированы на потребности внешних “контролирующих инстанций”, а не менеджмента предприятия.
• Привязка периодов планирования и внутренней управленческой отчетности к налоговым отчетным периодам, что неприемлемо для многих предприятий, подверженных влиянию сезонных факторов – например, в пищевой промышленности или на транспорте (сезонность колебаний цен на сырье и спроса на продукцию, сроки навигации на реках и многие другие периоды времени не совпадают почему-то с календарем ГНАУ…)
• Завышенные ожидания эффекта от внедрения информационных технологий, корпоративных информационных систем (Среди специалистов популярно выражение по поводу неоправданных ожиданий от компьютерной техники: “Garbage in - garbage out” / “Мусор на входе - мусор на выходе").
• Пассивность руководства и персонала предприятия при внедрении изменений и завышенные ожидания эффекта от привлечения внешних консультантов. Как показывает опыт, любые существенные нововведения, включая бюджетирование, внедряются хорошо только при общей заинтересованности высшего менеджмента предприятия и наличии “центров компетенции” - квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями и временем для непосредственного участия в проекте по внедрению бюджетирования.
• Недостаток таких “центров компетенции” - не просто квалифицированных специалистов, а специалистов “на стыке” экономики, менеджмента и информационных технологий. Нежелание тратить деньги на повышение квалификации персонала и оплату высококвалифицированных специалистов, которые не влияют, как кажется, непосредственно на продажи или производство.
• Отсутствие систематического подхода к управленческому учету (даже там, где он в действительности есть). Ориентация в планировании и управленческом учете на внешние требования, устаревшие нормативы затрат и стандарты 80-х годов.
• Боязнь социальных конфликтов, нежелание проводить оптимизацию организационных структур.
• Инерция руководства и собственников предприятий, нежелание “ввязываться” в длительные и сложные процессы организационных и управленческих изменений.

Внедрение системы бюджетного управления – достаточно длительный процесс, связанный с информационным и организационно-экономическим развитием предприятия. Прежде чем приступать к формированию требований к бюджетному процессу предприятия, необходимо сформировать цели бюджетного управления предприятием и требования к используемым ресурсам.

Общие цели и задачи, которые решаются при внедрении методов бюджетного планирования и управления на отечественных предприятиях:

• постановка эффективного операционного финансового менеджмента;
• эффективное оперативное планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• оптимизация использования ресурсов, снижение себестоимости производства продукции и улучшение планирования затрат путем установления бюджетных норм (стандартов) затрат, их оперативного контроля и анализа отклонений;
• улучшение взаимодействия и координации различных подразделений предприятия для достижения намеченных целей;
• контроль и оценка эффективности руководителей подразделений путем сравнения фактических значений контролируемых ими экономических параметров (прежде всего затрат) с плановыми;
• мотивация сотрудников для достижения целей организации;
• повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения оперативного экономического анализа “портфеля продукции” и его оптимизации по результатам анализа;
• выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков;
• закрепление с помощью современных управленческих технологий изменений в организационной структуре управления.

В условиях конкретного предприятия важно определиться с тем, какие задачи призвано обеспечить бюджетирование. Эти задачи должны соответствовать главным финансовым и нефинансовым целям предприятия.

Практическими задачами разработки и внедрения бюджетирования на первых этапах являются:

• определение центров ответственности (бюджетных центров);
• выработка и формализация расчета нормативов расходов сырья и материалов;
• выработка и формализация расчета нормативов других производственных затрат (затрат на тепло и энергию, затрат на ремонты и профилактику технологического оборудования и т.п.);
• определение нормативов расходов на оплату труда по подразделениям;
• алгоритмизация системы оплаты труда, существующей на предприятии, увязка системы оплаты с контролируемыми экономическими параметрами бюджетных центров;
• определение нормативов накладных расходов;
• определение и стандартизация на уровне предприятия баз распределения накладных расходов;
• регламентация перечня объектов информации для составления бюджета, сроков представления этой информации и ответственных за это лиц;
• определение бюджетных показателей, которые необходимы для контроля за достижением поставленных целей;
• организация бюджетного комитета и назначение руководителя комитета (директора по бюджету, бюджетного координатора);
• регламентация на уровне дополнений в должностных инструкциях места каждого исполнителя в системе составления основного бюджета;
• определение периода для сопоставления бюджета и фактических данных, ответственного за эту работу, сроков представления этой информации и кому она адресуется;
• создание регламента документооборота и порядка обмена информацией;
• создание и развитие информационной базы (данных управленческого и финансового учета).

Важно, чтобы назначение бюджетирования на предприятии было оформлено в виде внутренних нормативных документов.

Бюджеты могут составляться для предприятия (компании) в целом, для направлений бизнеса в многопрофильных компаниях, для структурных подразделений. Бюджеты подразделений и/или направлений сводятся в основной (сводный) бюджет. Основной бюджет обеспечивает как оперативное, так и финансовое планирование. Он охватывает производство, услуги, затраты, получение доходов, распределение и финансирование затрат. Основной бюджет состоит из операционных и финансовых бюджетов.

Операционный бюджет – это система бюджетов, отражающих текущую (производственную) деятельность компании и характеризующих доходы или расходы по операциям на плановый период для сегмента или отдельной функции организации.

Общий (основной, сводный) бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы компании в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и дающий необходимую информацию для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Бюджет является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом начале бюджетного периода бюджет представляет собой план или норматив; в конце и в течение бюджетного периода он служит средством контроля, с помощью которого менеджмент может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.

Важнейшей составляющей системы бюджетов предприятия является бюджет денежных средств , позволяющий планировать и контролировать финансовые потоки компании, составлять планы финансирования ее текущей деятельности. Основная цель составления бюджета денежных средств - определение моментов времени, в которые у компании будет недостаток или избыток денежных средств, для того, чтобы разумно избежать кризисных явлений или смягчить их и рационально использовать временно свободные средства.Для более точного расчета объема денежных средств менеджерам компании необходимо знать конкретные статьи поступлений и расходов денег, а также временные параметры этих процессов.

Процесс бюджетирования должен осуществляться в трех направлениях:

Подготовка функциональных бюджетов , т.е. бюджетов подразделений предприятия. Соответственно подразделения предприятия, для которого может быть составлен отдельный бюджет и осуществлен контроль его исполнения, является бюджетным центром.

Разработка стандартов (норм) затрат на производство отдельных видов номенклатуры продукции, периодический мониторинг затрат и проведение ассортиментного анализа при изменении плановых отпускных цен.

Создание и поддержание информационной базы для бюджетирования.

На основании бюджетов отдельных подразделений определяется ставка распределения их накладных затрат между отдельными видами продукции. Это дает возможность составить нормативную калькуляцию полной производственной себестоимости единицы продукции. На основании бюджетов всех подразделений готовится основной (сводный) бюджет предприятия.

Основными этапами составления бюджета предприятия являются:

• установление общих целей развития предприятия (осуществляется на уровне высшего руководства);
• прогноз и обоснование плановых объемов продаж;
• определение ограничивающих факторов;
• конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения;
• подготовка подразделениями оперативных бюджетов;
• анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их корректировка;
• подготовка основного (сводного) бюджета;
• координация и анализ первого варианта основного бюджета, внесение корректив;
• утверждение бюджета руководством предприятия;
• последующий контроль, анализ и корректировка бюджета в соответствии с изменяющимися условиями.

Для успешного внедрения методики бюджетирования важно выполнение предприятием необходимых организационных предпосылок, в первую очередь по сбору и анализу информации управленческого учета. Как показывает опыт, выполнениеорганизационных предпосылок внедрения бюджетного планирования на первых же этапах работы способствует совершенствованию системы управленческого учета, улучшению управления, как подразделениями предприятия, так и предприятием в целом. Анализ структуры затрат предприятия на этапе подготовки и внедрения бюджетного планирования способствует снижению себестоимости продукции, услуг.

Как было отмечено выше, сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Поэтому все начинается с организационного анализа предприятия и определения центров ответственности (бюджетных центров), то есть финансовой структуризации предприятия, четкого определения экономических показателей (вплоть до конкретных статей затрат), которые должно контролировать каждое структурное подразделение.

Бюджетирование – сложная организационная техника. Чтобы заработал бюджетный процесс на предприятии, необходима командная работа руководителей подразделений. Требуется синхронная и целенаправленная деятельность большого количества менеджеров среднего звена. Каждый руководитель должен понимать, что он контролирует, на что он может повлиять и за что он несет ответственность. Необходима адекватная оценка эффективности деятельности менеджеров и мотивация деятельности участников бюджетного процесса. Руководство предприятия должно уметь получить дополнительные экономические преимущества от взаимодействия различных служб и подразделений на достижение поставленных целей.

Бюджетирование – прежде всего новая управленческая технология. Но не следует думать, что внедрение бюджетирования требует некой “управленческой революции”. Бюджетирование на предприятии предполагает прежде всего совершенствование информационных связей в существующей организационно-управленческой структуре. Организационная структура предприятия определяет функции отдельных подразделений и ответственность их руководителей. Поэтому именно организационная структура является отправной точкой для построения системы бюджетного планирования и управления, поскольку она определяет контролируемость затрат и порядок их группировки по центрам ответственности.

Анализ организационной структуры и основных бизнес-процессов управления и планирования в ходе финансовой структуризации позволяют менеджменту компании задуматься над их более оптимальной организацией. Точно так же анализ издержек и себестоимости позволяют выявить “узкие места” и задуматься над издержками… Но так произошло бы и при внедрении других существенных управленческих новаций.

Оргструктура, в свою очередь, влияет на документооборот внутри предприятия и обеспечивает кодирование документов, что важно для автоматизации обработки информации.

В первую очередь необходима группировка подразделений как центров финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности - это подразделения предприятия, руководители которых несут ответственность за их деятельность на протяжении определённого периода времени. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения, и кто за них отвечает.

В зависимости от степени ответственности и полномочий, которые делегируются структурным подразделениям и их менеджерам, центры ответственности делятся на:

• центры издержек;
• центры доходов;
• центры инвестиций.

Центр издержек - это подразделение, руководитель которого отвечает за издержки, влияет на них, но не влияет на доходы подразделения, объём капиталовложений и не отвечает за них (производственные и вспомогательные цеха, большинство служб и отделов предприятий).

Центр доходов - это подразделение, руководитель которого несёт ответственность не только за издержки, но и за доходы (в первую очередь отдел продаж или служба маркетинга, финансовая служба).

Центр инвестиций - это центр ответственности, руководитель которого контролирует издержки, доходы, финансовые результаты, а также инвестиции. Для промышленных предприятий среднего масштаба, не имеющих разветвленной структуры самостоятельных подразделений, “классическим” центром инвестиций, как правило, является все предприятие в целом. Поэтому целесообразно выделять центры ответственности, которые контролируют инвестиционные затраты (например, структурные подразделения по разработке и внедрению новой продукции; службы, осуществляющие техническое перевооружение предприятия и т.п.).

По каждому центру ответственности ведется учет только затрат, или затрат, доходов и финансовых результатов. При этом схема учета затрат базируется на их делении на переменные и постоянные, прямые и непрямые, контролируемые и неконтролируемые.

В ответ на часто высказываемые опасения руководителей предприятий следует заметить, что внедрение бюджетирования, как правило, не приводит к “ломке компании”, серьезным организационным и/или кадровым изменениям. Скорее, анализ организационной структуры и основных бизнес-процессов управления и планирования в ходе финансовой структуризации позволяют менеджменту компании задуматься над их более оптимальной организацией. Точно так же анализ издержек и себестоимости позволяют выявить “узкие места” и задуматься над издержками. Но так произошло бы и при внедрении других существенных управленческих новаций.

Как показывает опыт, на первых этапах внедрения бюджетирования выявляются управленческие, организационные и даже понятийные, “ментальные” проблемы. Так, часто возникает смешение понятий и целей, стоящих перед бизнес-планированием и бюджетированием.

Продолжительность бюджетного периода (горизонта бюджетирования) определяется отраслевой и индивидуальной спецификой предприятия, а также особенностями макросреды, в которой оно функционирует.

Для рационального сочетания краткосрочного и оперативного планирования, с учетом специфики промышленных предприятий могут использоваться следующие виды бюджетов:

• Месячный бюджет – составляется на следующий месяц с подекадной или понедельной разбивкой, входит составной частью в трехмесячный бюджет и является основным рабочим (оперативным) планом для управления текущей деятельностью предприятия.
• Трехмесячный “скользящий” бюджет – составляется на квартал с разбивкой по месяцам, бюджет первого месяца – подекадный (понедельный). По итогам прошедшего месяца происходит “сдвиг” планового горизонта на один месяц.
• Годовой бюджет – составляется в конце года на следующий год, с учетом “бюджетных рамок” долгосрочного бизнес-плана для планируемого года.

Часто говорят о формулировании миссии предприятия для правильного определения горизонта планирования, о безусловной важности для бюджетирования дальних стратегических целей. Но давайте не будем останавливаться на красивом декларировании миссии компании. Основное, что ограничивает горизонт планирования – это неопределенности рынка, недостаточная точность маркетинговых прогнозов. Финансовый менеджмент, анализ затрат и организация планирования и контроля планов тут ни при чем.

Безусловно, существует примат стратегического планирования над оперативным управлением, и текущая деятельность предприятия определяется стратегическими целями, а не наоборот. Бизнес-планирование увязывает стратегическое планирование бизнеса с планированием соответствующих мероприятий и экономических показателей в средне- и краткосрочном периоде. Ключевые показатели бизнес-планирования на первый год, который идет за текущим годом, создает бюджетные рамки (контрольные цифры), которые являются основой для детального планирования бюджета и связи между бизнес-планированием и бюджетным планированием.

Для решения оперативных практических задач управления предприятиями использование бюджетирования эффективно в следующих направлениях:

1) Управление оборотными активами:

• движением денежных средств, расчетами с клиентами (контроль и управление дебиторской задолженностью);
• производственными запасами (контроль и управление запасами сырья и материалов, планирование закупок);
• запасами готовой продукции (контроль складских запасов готовой продукции, их оптимизация и поддержание на необходимом уровне, ассортиментный анализ);
• незавершенным производством (контроль и планирование переходящих остатков продукции в производстве и на выходном контроле качества).

2) Привлечение краткосрочных и долгосрочных внешних источников финансирования:

• управление кредиторской задолженностью по поставкам сырья и материалов (расчет и оптимизация сроков погашения, планирование графика платежей);
• расчет и обоснование потребности в привлечении краткосрочных кредитов;
• планирование обслуживания долгосрочных кредитов в краткосрочном периоде (процентные платежи и платежи в счет погашения долга).

3) Внутрипроизводственный учет и контроль:

• составление смет затрат;
• контроль производственных и непроизводственных затрат;
• оценка текущего финансового состояния предприятия.

Система бюджетного управления включает в себя:

• планирование взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов;
• бюджет как финансовый план по выбранным позициям предприятия;
• метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми (т.е. прогнозными или нормативными) показателями;
• анализ отклонений между бюджетными и фактическими затратами и бюджетный контроль;
• внутреннюю управленческую отчетность как результат выполнения бюджета;
• управленческие действия, направленные на интеграцию различных управленческих контуров в единый контур бюджетного управления предприятия;
• инструмент моделирования будущих результатов при принятии управленческих решений;
• организационные процедуры согласования и коррекции планов;
• организационные процедуры планирования и контроля.

Таким образом, бюджетирование содержит существенную организационную компоненту. Для управления бюджетированием целесообразно создание на предприятии Бюджетного комитета и назначение руководителя комитета (директора по бюджету, бюджетного координатора).

Бюджетный комитет - это постоянно действующая группа менеджеров, которая занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Речь не идет о “раздувании штатов”, это совещательный орган – группа наиболее компетентных специалистов и управленцев по основным направлениям деятельности предприятия, наделенных дополнительными полномочиями.

Бюджетный комитет координирует работу различных служб предприятия по разработке операционных бюджетов. Непосредственную подготовку бюджетов и предоставление исходных данных для бюджетов должны осуществлять отделы и службы предприятия.

Функции бюджетного комитета:

• разработка внутренних стандартов бюджетирования;
• анализ бюджетных оценок, предложенных руководителями подразделений и их утверждение;
• анализ предложенных бюджетов, подготовка рекомендаций;
• обеспечение процесса разработки бюджета на предприятии;
• контроль выполнения бюджета.

Некоторым аналогом такого совещательного органа управления может быть широко ранее распространенное на предприятиях “постоянно действующее производственное совещание” (ПДПС). Перечень менеджеров и сотрудников-экспертов, входящих в бюджетный комитет, предприятие устанавливает самостоятельно. Это должны быть люди, играющие ключевую роль при планировании деятельности предприятия, которые в силу должностных обязанностей обязаны заниматься согласованием, корректировкой и контролем выполнения планов.

Руководит работой бюджетного комитета, как правило, финансовый директор предприятия. Необходимо также назначение должностного лица предприятия, которое отвечало бы за текущую работу по управлению бюджетированием – бюджетного координатора или директора по бюджету (в западных компаниях традиционно такого менеджера называют офицер по бюджету).

Бюджетный координатор (директор по бюджету) отвечает за:

• подготовительный процесс;
• стандартизацию плановых и отчетных форм;
• сбор и сопоставление данных;
• проверку информации;
• предоставление отчетов.

Бюджетный координатор выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Ничего не будет получаться также без регламентации процесса бюджетирования: определения информации для составления бюджета, сроков представления этой информации и ответственных за это лиц, регламентации на уровне должностных инструкций места каждого исполнителя в системе составления основного бюджета. Создание регламента документооборота и порядка обмена информацией – один из важнейших этапов внедрения бюджетирования.

Итогом усилий по организации бюджетирования является разработка графика документооборота. Необходимо увязать все процедуры и регламенты бюджетирования, усилия отдельных структурных подразделений на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему (единый управленческий контур) управления.

Набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей по вопросам бюджетного планирования и управления обычно называется Руководство по бюджету (Бюджетный регламент) . Эти инструкции выполняют функцию стандарта предприятия - свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ.

Нет нормативных документов, которые регламентируют внутренние стандарты на предприятии. Каждое предприятие положения стандарта определяет самостоятельно.

В применении к бюджетированию, в стандартах предприятия (Бюджетном регламенте) должны быть определены:

• центры финансовой ответственности;
• нормативы расходов сырья и материалов для выпуска продукции;
• нормативы расходов на заработную плату;
• система оплаты труда, существующая на предприятии;
• норматив накладных расходов;
• база распределения накладных расходов;
• перечень объектов информации для составления бюджета, сроки представления этой информации и ответственных за это лиц;
• бюджетный комитет и руководитель комитета;
• место каждого исполнителя в системе составления основного бюджета;
• период для сопоставления бюджета и фактических данных, ответственный за эту работу, сроки представления этой информации и кому она адресуется;
• документооборот и порядок обмена информацией;
• создание информационной базы (данные берутся из управленческого учета).

Проблема информационной базы бюджетирования пересекается с организационными вопросами. Для составления бюджета необходимо большое количество первичной информации, которая существует в разрозненном виде в различных подразделениях. Функции сбора экономической информации рассредоточены по разным службам: планово-экономическая служба, бухгалтерия, финансовый отдел (или выполняющим их функции, вне зависимости от названия). В их функции не входит разработка нормативов распределения накладных затрат, являющихся частью информационной базы.

Необходима ревизия существующих на любом предприятии внутренних плановых и отчетных форм, их унификация, оптимизация количества таких форм, их содержания и правил документооборота. Для упрощения и ускорения составления и контроля основного бюджета предприятия необходимо стандартизовать формы представления плановых и отчётных данных, что позволит лучше координировать работу прежде всего плановой службы, финансового отдела, бухгалтерии, отделов продаж, снабжения и производственных подразделений.

Особая роль при разработке бюджетов предприятия отводится планово-экономической службе (отделу) . Основная ее роль - консолидирующая. В этот отдел (службу) поступает вся информация при составлении операционных бюджетов. Такое подразделение должно стать структурой, которая будет нести ответственность за подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета, а также за повседневный контроль операционных бюджетов. Эта служба должна подготавливать информацию быстро, качественно по содержанию и в том объеме, который необходим руководству предприятия для принятия эффективных управленческих решений.

При внедрении бюджетирования возрастает роль финансовой службы (отдела, группы) как основного подразделения, отвечающего за анализ и контроль графиков поступления и расходования денежных средств в составе операционных бюджетов, составление и контроль основного финансового бюджета – бюджета движения денежных средств, разработку плана финансирования и представление его для утверждения руководству.

Возможно, крупным предприятиям следовало бы применить структуру организации планово-финансовых служб, принятую на многих западных предприятиях. Во главе находится финансовый директор. Ему подчинены две службы: т.н. “казначейская” (объединённые финансовые и бухгалтерские функции) и служба контроля затрат. Сейчас, как правило, эти функции разделены между планово-экономической службой, финансовым отделом (где они существуют) и бухгалтерией.

Предлагаемая организационная структура “финансово-экономического блока” позволяет сосредоточить всю полноту прав и ответственности за финансовое благополучие предприятия в одних руках - финансового директора. Кроме этого, она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений при составлении основного бюджета предприятия.

Некоторые особенности бюджетирования для промышленных предприятий, а также “идеологически” важные моменты представлены ниже в “привязке” к составным частям основного бюджета.

Бюджет продаж.

Номенклатура выпускаемой продукции промышленных предприятий может быть очень широкой, поэтому с целью упрощения процесса составления основного бюджета можно использовать принцип АВС, т.е. подробно составлять бюджет только для продукции, которая составляет 20% в составе ассортимента, но дает 80% объема продаж. Остальная продукция может планироваться в условных натуральных показателях и в условной цене за единицу. Этот подход рационально применять для составления годового бюджета, который затем будет уточняться трехмесячными и месячными бюджетами.

При планировании продаж важно учитывать относительную прибыльность продукции (данные ассортиментного анализа).

Важно учитывать специфику продукции предприятия. С учетом практического опыта, представляется рациональным проводить планирование продаж в годовом бюджете по четырем направлениям:

Продукция, спрос на которую устойчив, хорошо прогнозируем, подвержен незначительным или хорошо предсказуемым колебаниям (в основном продукты питания “базового” набора, повседневного спроса, или полуфабрикаты для их изготовления).

Продукция сезонного и “праздничного” спроса, объемы продаж которой также сравнительно точно прогнозируются (по крайней мере, на три месяца).

Продукция на экспорт, прогноз продаж которой зависит от внешнеэкономических и политических факторов (таможенное регулирование, санитарные правила, антидемпинг и т.п.).

Новая продукция и продукция специального (несистематического) спроса, продажи которой трудно поддаются прогнозированию и могут планироваться в дополнение к основному бюджету продаж.

На предприятиях пищевой промышленности особенностью бюджета продаж является также наличие в них некоторых видов производств попутной продукции – например, жмых, шрот и фуз в маслоэкстракционном производстве; меласса и патока в сахарном и т.п. Выпуск такой продукции нормируется по отношению к основной планируемой, с учетом коэффициентов потерь и вероятности реализации как товара.

Одновременно с прогнозом продаж должен разрабатываться прогноз поступлений денежных средств от реализации продукции, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета движения денежных средств. Этот график отражает периодизацию получения денег за реализованную продукцию с учетом наличия дебиторской задолженности. Входными данными для прогноза поступлений денежных средств от продаж служит информация о планируемом объеме реализации продукции по месяцам, кварталам и за год, сформированная в бюджете продаж.

Для прогноза денежных поступлений от реализации необходимо учитывать коэффициенты инкассации , которые показывают какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д. с учетом безнадежных долгов. Расчет коэффициентов инкассации необходим для того, чтобы определить структуру платежей помесячно по основным покупателям, так как все платежи осуществляются неравномерно.

Для расчета коэффициентов инкассации используются фактические данные по аналогичному периоду предыдущего года. Учитывая эти данные можно определить наиболее платежеспособных (приоритетных) покупателей и таким образом лучше контролировать денежные потоки. В то же время, необходимо рассчитать коэффициенты инкассации с учетом не только сроков, но и сумм дебиторской задолженности (средневзвешенные коэффициенты в целом по всему объему реализации, по регионам и странам и т.п.).

Анализ коэффициентов инкассации позволяет правильно строить сбытовую и кредитную политику, контролировать важную статью оборотных активов – дебиторскую задолженность.

В графике поступлений денежных средств от продаж рекомендуется отдельно показывать состояние дебиторской задолженности на конец каждого месяца. Кроме этого, обязательно надо планировать и сумму безнадежных долгов (как процент к объему продаж).

Согласовывать и утверждать бюджет продаж на предприятиях должны совместно руководитель маркетинговой службы (сбыта) и руководитель производственных подразделений (зам. директора по производству). Это позволит учесть возможные ограничения по производству и снабжению, более точно планировать необходимые запасы сырья и материалов и их предстоящие закупки.

Бюджет производства, Бюджет запасов готовой продукции.

Бюджет производства составляется в производственном отделе (отдел организации производства, служба директора по обеспечению и производству и т.п.).

Первым этапом составления бюджета производства является определение остатков готовой продукции на начало периода по всей номенклатуре. Данные по остаткам предоставляет склад готовой продукции. Критичным может быть учет сроков хранения готовой продукции. Организационная и учетная предпосылка – обязательная организация партионного учета как по себестоимости, так и по срокам изготовления.

Второй этап при составлении бюджета производства – определение желаемого запаса готовой продукции на конец периода. Остаток на конец периода – это управляемый параметр, который отражает реалии взаимоотношений с покупателями.

Если запасов готовой продукции больше, чем требуется, то

• связываются оборотные средства;
• производятся излишние затраты на хранение избыточного количества готовой продукции;
• при получении краткосрочных кредитов понижается коэффициент текущей ликвидности, что влияет на решение о выдаче кредита.

Если запасов готовой продукции меньше, чем требуется, то:

• возможны нарушения графиков отгрузки продукции и, как следствие, падение объемов продаж;
• потребуются слишком большие усилия со стороны предприятия, чтобы произвести ожидаемое рынком необходимое количество продукции, согласно бюджету продаж.

С учетом специфики производства (длительность некоторых технологических процессов) возможно понадобится предусмотреть корректировку бюджета запасов готовой продукции на объем незавершенного производства, который также будет учитываться в бюджете запасов на конец планируемого периода.

Актуальность управления запасами готовой продукции как одной из составляющих частей оборотных активов требует особо тщательной отработки системы оперативного контроля складских запасов, дополнительного анализа и, возможно, обучения персонала предприятия.

Бюджет прямых затрат на сырье и материалы .

Объем закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объема их использования, а также от предполагаемого уровня запасов. При подготовке данного бюджета необходимо уделить большое внимание объему запасов сырья и материалов на конец периода. Этот объем планируется, исходя из потребностей производства следующего периода. Для предприятия этот запас необходим для того, чтобы обезопасить себя от непредвиденных обстоятельств в отношениях с поставщиками. В процессе подготовки к внедрению системы бюджетного планирования и управления необходимо определить нормативы запаса прямых материалов и сырья для обеспечения надежности работы предприятия в следующем периоде (нормируемые переходящие остатки).

В теоретических источниках рекомендуется нормировать запасы сырья и материалов в процентном соотношении к потребностям следующего периода. Однако с учетом специфики предприятий могут применяться и другие “неклассические” подходы к нормированию и планированию запасов сырья и материалов:

• несколько значений коэффициентов нормирования переходящих остатков, зависящих от уровней производства (“пик”, “средний уровень”, “сезонный спад”);
• прямое планирование закупок сезонного сырья в натуральных и стоимостных показателях.

В зависимости от количества наименований сырья и материалов, они могут при планировании группироваться по определенным существенным признакам сходства в сводные (агрегированные) показатели. Аналогично бюджету продаж может применяться метод АВС. В случае небольшого количества видов продукции и наименований сырья и материалов рекомендуем применять прямую калькуляция требуемых затрат по технологической рецептуре на единицу продукции, с обязательным учетом нормативов потерь.

С учетом специфики производства существенными ограничивающими факторами, наряду с производственными мощностями, планированием загрузки машинолиний и планово-профилактических остановок на обслуживание и ремонты, могут быть и критические сроки поставок и хранения сырья и материалов.

Возможно также использование способа расчета суммарной потребности в сырье методом цепочных коэффициентов в том случае, когда на разных технологических переделах выходной продукт является как конечной продукцией, так и входным сырьем для следующего технологического передела (пример – производство растительного масла разных степеней очистки).

Бюджет доходов и расходов (Прогнозный Отчет о прибыли).

Это единственный бюджетный документ, учитывающий налоговый статус затрат и единственный бюджет, составляемый на основе принципа начисления. Он должен соответствовать налоговому законодательству и может также содержать дополнительный бюджет налоговых кредитов и обязательств, включая раздел по НДС.

Практический опыт консультантов показывает, что в случае применения сложных бартерных схем расчетов, а также при наличии экспорта для учета всех нюансов следует составлять отдельный бюджет НДС.

Отличие используемого в финансовом планировании понятия “прибыль ” от принятого в бухгалтерской практике для учетных целей состоит в следующем: согласно бухгалтерской практике прибыль будет начислена уже при продажах первой партии изделий, а с позиции финансового планирования прибыль может появиться у предприятия только после продаж, соответствующих уровню безубыточности.

Наличие учетной прибыли не гарантирует предприятию положительного денежного потока.

Метод начислений , используемый в учете (а также, по инерции, и в планировании на подавляющем большинстве предприятий) позволяет отразить или спланировать финансовые последствия для предприятия возникающих фактов хозяйственной жизни в те периоды, когда эти факты имели (будут иметь) место, а не тогда, когда предприятие получает или выплачивает деньги. Денежный метод позволяет отразить или спланировать финансовые последствия для предприятия возникающих фактов в период получения или выплаты денег.

Та сумма средств, которой предприятие может распоряжаться по бюджету денежных средств, называется “чистые денежные поступления”, чем подчеркивается связь дохода, получаемого предприятием, с потоком денежных средств от основной деятельности. При финансовом планировании необходимо четко представлять, что прибыль за отчетный период и денежные средства, полученные предприятием в течение периода не одно и то же. Наличие прибыли не означает наличие у предприятия свободных денежных средств, доступных для использования. Поэтому основным документом для оценки эффективности деятельности предприятия в краткосрочном периоде должен являться бюджет движения денежных средств.

Любые существенные нововведения, включая бюджетирование, внедряются хорошо только при общей заинтересованности высшего менеджмента предприятия и наличии “центров компетенции” - квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями и временем для непосредственного участия в проекте по внедрению.

К основным преимуществам использования программно-технических средств в бюджетировании относятся:

• повышение быстродействия при работе с большими массивами информации (актуально для крупных предприятий при оперативном управлении);
• повышение точности и снижении учетных ошибок при сборе и систематизации данных;
• возможность создания единого информационного пространства предприятия;
• возможность многомерной кодификации учетных данных;
• возможность создания единой (сквозной) системы оперативного контроля;
• возможность автоматизации процесса аналитической обработки информации.

Эффективным является применение системы бюджетного планирования и контроля для производственных и производственно-торговых предприятий среднего размера и в тех случаях, когда предприятие финансово и организационно не готово к внедрению сложной корпоративной информационной системы. В этом случае подготовительная работа по анализу бизнес-процессов предприятия, совершенствованию его организационной структуры, анализу затрат и т.д., выполняется для внедрения бюджетного планирования. Наш опыт показывает, что программное обеспечение для такой системы может быть выполнено на основе стандартных, широко распространенных приложений.

Практический опыт внедрения бюджетного планирования показывает, что эта современная управленческая технология пригодна для применения на самых разных производственных предприятиях. “Машина времени”, позволяющая менеджерам заглянуть на год в будущее и проанализировать влияние управленческих решений на будущие потоки денежных средств незаменима в современной экономике. Литература:

1 Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002.-400с.

2 Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Издательство “Дело и Сервис”, 2001. – 544 с.

Через Банк России и кредитные организации производится обслуживание счетов, финансируемых из бюджетов (федерального, территориальных и местных). Для этого используются внутренние банковские системы фирм "Асофт", "Диасофт", "Интербанксервис" и другие, а связь с клиентами организуется на базе программно-технического комплекса "Клиент-банк".

Налоговые органы обеспечивают контроль за формированием доходов бюджета. С этой целью в органах налоговой службы создана АИС "Налог", обеспечивающая автоматический контроль и анализ сборов налогов и других обязательных поступлений в бюджет и внебюджетные фонды.

Органы казначейства контролируют движение денег по бюджетным счетам и статьи расходов бюджетов разных уровней. В состав АИТ Федерального казначейства входят два основных программных комплекса.

1. "КАЗНА", учитывающий доходы ФБ и распределение регулирующих налогов между бюджетами разных уровней.

2. "СМЕТА - W", "СМЕТА - F", учитывающие расходы из ФБ и финансирование бюджетополучателей, организованных органами федерального казначейства.

Для автоматизации процессов формирования бюджета города и его исполнения в подразделениях комитета финансов и территориальных финансовых управлений, отраслевых и территориальных органах управления администрации города, а также на уровне бюджетных организаций города используется АИС бюджетного процесса - электронное казначейство (АИСБП - ЭК).

Бюджетные организации производят расходование бюджетных средств согласно заложенным в их бюджете статьям и утвержденным сметам. Для автоматизации финансового и бухгалтерского учета и формирования отчетности на бюджетных предприятиях и организациях используются собственные программные разработки и часто встречающиеся продукты фирм "Галактика", "Парус", "1С", "Интеллект-сервис".

1.3 Структура АИС управления бюджетом

Управление бюджетом осуществляется в масштабах распределенной инфраструктуры - бюджетной сети. Поэтому, помимо автоматизации деятельности отдельных финансовых органов и казначейских структур, стоит задача интеграции всех субъектов БП на некотором уровне бюджетной сферы и создания единого информационного пространства региона, города, района. Все участки БП должны быть автоматизированы программными системами, соответствующими перечню выполняемых функций и обеспечивающими электронный обмен данными в соответствии с порядком взаимодействия участников между собой. Поэтому разрабатываемая АИС должна быть выполнена на одной технологической базе, иметь каналы обмена данными и представлять интегрированный программный комплекс, на базе которого может быть создана единая многоуровневая распределительная система управления финансами.

Только совместное, согласованное функционирование АИТ бюджетных органов, межбанковской расчетно-платежной системы и AT финансово-казначейских органов позволит повысить оперативность и контроль за исполнением бюджета, вести в режиме реального времени учет по существующей схеме сбора доходов, формировать бюджеты различных уровней и целенаправленно доводить средства ФБ до бюджетополучателей.

Все современные программные продукты, предназначенные для комплексной автоматизации, создаются с использованием модульного подхода (принципа). Этот подход можно грубо сравнить с детским конструктором. То есть каждый отдельный модуль разрабатывается для решения конкретной узкой задачи, при этом обязательно предусматривается возможность обмена данными между модулями (их стыковка). Комбинируя наборы исходных модулей, можно создать программный продукт для решения комплекса задач определенного работника, структурного подразделения, предприятия в целом, отрасли и т.п.

Модули АИС (основа структуры) - это программный продукт, решающий конкретную задачу пользователя. Реализация конкретных модулей производится на АРМ специалистов, отвечающих за выполнение возложенных на них функций. Модули можно подразделить на:

основные, имеющие собственный пользовательский интерфейс и способные функционировать отдельно (модуль формирования проекта бюджета; росписи и уточнения плана бюджета; составления регламентированных отчетов; формирования кассового плана и т.д.);

вспомогательные, расширяющие возможности основного модуля и работающие под управлением его интерфейса (модуль формирования печатных форм документов и отчетов; модуль конвертации данных и т.п.)

Технологический процесс состоит в объединении модулей по технологии решаемых задач. На этом уровне, согласно задачам органи зации, формируются АРМ специалистов в соответствии с реализуемыми ими функциями и имеющимися у специалиста полномочиями. Благодаря стыковке модулей и использованию единого интерфейса системы возможна гибкая настройка АРМ сотрудника бюджетной сферы и его своевременная модификация и адаптация к реальным потребностям. Примерами являются АРМ администратора системы, АРМ казначея, АРМ налогового работника и т.д.

Функциональная подсистема - это совокупность АРМ, связанных между собой маршрутными потоками передачи информации и предназначенная для решения определенной функциональной задачи бюджетного органа (например, формирование доходной части бюджета, контроль за расходованием бюджетных средств и т.п.). Функциональные подсистемы работают на уровне отделов (подразделений). Приложения этого уровня позволяют работать со сводными результатами и отчетами по определенной функциональной задаче.

Единая многоуровневая распределенная система управления финансами - это верхний уровень управления органа государственной власти бюджетного процесса. Она представляет собой совокупность функциональных подсистем, связанных в единое целое. Приложения на этом уровне реализуют хранение отчетных данных в базе данных, формируют стандартные формы выходных отчетов, позволяют проводить анализ и статистические исследования, организуют создание массивов данных для передачи в вышестоящие органы и т.п.

Приведенные структурные элементы должны иметь практическую реализацию на каждом уровне структуры органов государственной власти БП (федеральном, территориальном, региональном, местном).

При практической реализации программных продуктов для каждого субъекта бюджетного процесса не следует забывать об их возможной архитектурной организации - с открытой или закрытой (функционального типа) архитектурой.

В программы первой группы алгоритмы реализации учетных процедур, состав и формы выходных документов жестко "зашиты" в алгоритм программы. Однако за счет настройки внешних параметров достигается гибкость этого вида продуктов. При выборе таких программ возникает необходимость в их дальнейшем сопровождении фирмой-разработчиком.

Программные продукты второй группы имеют открытый алгоритм и средства его настройки. Конечный пользователь сам может настраивать реализацию учетных процедур, менять и разрабатывать состав и формы входных документов и отчетов. Продукты этой группы более универсальны и лучше адаптируются к резким изменениям, но их использование требует высокой квалификации обслуживающего персонала и учета совместимости с программными продуктами других уровней бюджетной сферы.

Глава 2. АИТ органов государственной власти бюджетного процесса

2.1 АИТ бюджетного процесса федерального уровня

В конце 1998 г. была принята концепция информатизации Министерства финансов РФ (теперь Федеральная служба финансово-бюджетного надзора РФ), предусматривающая функционирование АИС "Финансы", реализующей на федеральном уровне следующие технологические процессы:

расчет вариантов проекта бюджета, учет изменений и составление уточненного плана расходов ФБ;

свод проекта расходов ФБ на социально-культурную сферу и науку, свод уточненных годовых и квартальных планов по бюджетам субъектов РФ, свод проекта расходов ФБ на основе заявок министерств и ведомств;

расчет сумм пособий на детей по регионам;

обработка и анализ статистической информации по промышленному комплексу, легкой промышленности, сфере услуг, предпринимательству, торговым предприятиям и организациям;

свод годовых отчетов о расходах на содержание управленческого персонала и служебных легковых автомобилей по учреждениям и организациям, состоящим на бюджетном финансировании;

анализ данных по возврату бюджетных ссуд и уплате процентов по статье "Неналоговые доходы";

ведение реестра ценных бумаг, владельцев крупных ценных бумаг, реестра архивных дел и информационных институтов.

Объединение этих технологических процессов по их функциональному назначению представляют функциональные подсистемы (ФП) АИС "Финансы".

ФП "Бюджетный процесс" реализует планирование и прогнозирование показателей по статьям бюджета на предстоящий год, подготовку бюджетных статей к рассмотрению и утверждению, обеспечивает текущее слежение за выполнением бюджетных показателей, формирует отчетные регистры об исполнении ФБ и КБ.

ФП "Доходная часть бюджета" обеспечивает расчеты планируемых и прогнозируемых показателей доходной части бюджетов на всех уровнях управления, бухгалтерский учет доходов с выявлением возможных возвратов и зачетов переплат налогов в бюджет, формирование отчетов о кассовом исполнении бюджетов и др.

ФП "Расходная часть бюджета" реализует комплекс задач по исполнению ФБ и распределению в установленных пропорциях до ходов между ФБ и бюджетами субъектов РФ. Подсистема сопоставляет операции бухгалтерского учета со всеми государственными федеральными ресурсами, обеспечивая информационное сопровождение этих процессов, и создает возможность осуществления оперативной проверки соответствия каждой операции конкретному бюджетному ассигнованию.

ФП "Государственное кредитование" реализует решение задач по планированию государственного долга с учетом операций по его погашению и обеспечивает информационное сопровождение проблем, связанных с эмиссией ценных бумаг, разработкой валютно-кредитной политики и кредитных отношений и т.д.

ФП "Финансовый контроль бюджета" автоматизирует процессы, связанные с информационно-аналитической экспертизой и оценкой подготавливаемых и принимаемых решений в области финансово-бюджетной деятельности, реализует контроль за расходованием рублевых и валютных финансовых ресурсов с проверкой соблюдения финансовой дисциплины.

ФП "Финансирование отраслей народного хозяйства" отвечает за планирование финансовых показателей на следующий бюджетный период, обеспечивая учет выделенных средств по отраслям народного хозяйства (социальное обеспечение, здравоохранение и физическая культура, государственный аппарат, оборонный комплекс, легкая промышленность и т.п.), формирует сводные отчеты для анализа по истекшему финансовому году и подготовке рекомендаций на предстоящий бюджетный год.

Отдельные функциональные компоненты подсистемы АИС "Финансы" являются составными компонентами интегрированной информационной системы, отражающей целостную картину общей финансовой обстановки в стране, обеспечивающей ее комплексный анализ, помогающей в подготовке прогнозных оценок и поддерживающей процессы коллективного и индивидуального принятия решений. Связь функциональных компонентов осуществляется с помощью Единой телекоммуникационной сети (ЕТКС), основное назначение которой заключается в обеспечении внутриведомственной связи между центральным аппаратом службы и ее территориальными органами с целью повышения качества, защищенности и скорости передачи информации, эффективности функционирования центральных и территориальных органов службы в условиях рыночной экономики и снижения расходов на информационное взаимодействие.

2.2 АИТ территориальных и региональных финансов

Все большее значение в экономическом развитии РФ и решении социальных вопросов придается субъектам РФ, для финансового обеспечения задач которых предназначены территориальные бюджеты. Территориальные финансовые органы - наиболее распространенная часть финансовой системы страны, в которой совершается наибольший документооборот, поэтому автоматизация данного уровня носит самый массовый характер. Процесс планирования и исполнения территориального бюджета состоит из тех же этапов, что и процессы ФБ, при этом отличия заключаются в составе функциональных задач, связанных с особенностями структуры доходов и расходов территориальных бюджетов РФ.

В территориальных финансовых органах разработаны и используются программные продукты, подготовленные научными и проектными организациями. В их числе программы НПО "Криста" (г. Рыбинск), Регионально-вычислительного центра Налоговой службы Чувашской Республики, Регионально-вычислительного центра Налоговой службы Нижегородской области, АО "Финтех" и др.

Внедрение АИС "Финансы" в территориальные финансовые органы позволяет повысить уровень управления территориальными финансами, региональным и местным администрациям принимать более обоснованные и своевременные решения по экономическому и социальному развитию территорий. При этом достигается ускорение получения отчетных данных об исполнении бюджета по доходам и расходам, повышение достоверности отчетных данных о поступлении и расходовании бюджетных средств, оперативность обработки отчетных данных об исполнении бюджета, расширение возможности для прогнозирования бюджетных показателей, разработка вариантов расчетов к проекту бюджета, усиление контроля за исполнением бюджета, сокращение трудозатрат, связанных с учетом бюджетных средств и передачей информации об исполнении бюджета в другие учреждения и организации. Система состоит из комплексов технологических задач, реализованных в виде АРМ.

Заключение

Таким образом, полноценное управление бюджетным процессом Российской Федерации возможно только при создании единой многоуровневой распределенной АИС, которая должна обеспечить единство управления, предусматривая взаимодействие бюджетов различных уровней. Необходимость автоматизации отдельных органов бюджетной системы РФ с комплексной увязкой механизма взаимодействия на одном и разных уровнях иерархической бюджетной системы определяет сложность данного процесса.

При создании АИС бюджетной системы целесообразно выделять комплекс однотипных задач, решаемых бюджетными органами, и использовать модульный подход для реализации их решения. При этом, стыкуя и моделируя наборы модулей, можно достаточно просто настраивать АРМ бюджетных служащих на основе решаемых ими функциональных задач.

На федеральном уровне бюджетного процесса работниками Федеральной службы финансово-бюджетного надзора РФ в ходе проектирования и исполнения бюджета используется АИС "Финансы". Благодаря возможности интеграции отдельных компонентов эта система способна отражать целостную картину финансовой обстановки в стране, обеспечивая ее комплексный анализ.

Автоматизация задач территориального (регионального) уровня бюджетного процесса РФ строится на базе отдельных компонентов АИС "Финансы" и "Автоматизированной информационной системы составления и исполнения бюджета" (АССИБ), которые позволяют автоматизировать обработку информации как в отдельном финансовом органе, так и во всей финансовой системе региона. Также для формирования и контроля исполнения региональных и местных бюджетов используется сетевой программный комплекс "СЕ 2 - Бюджет".

Для автоматизации финансового и бухгалтерского учета на предприятиях и организациях могут использоваться средства электронного офиса, собственные разработки на базе различных платформ, программные продукты фирм "Галактика", "Парус", "1С", "Интеллект-сервис" и др. Для получения информации о законодательных и нормативных постановлениях по налогообложению, общеправовых вопросах, инструкционных и методических материалах общегосударственного, территориального и местного значения используются информационно-правовые (справочные) системы "КонсультантПлюс", "Гарант", "Референт" и др.

Список использованной литературы

Амириди Ю.В., Кочанова Е.Р., Морозова О.А. Информационные системы в экономике. Управление эффективностью банковского бизнеса. – М.: КноРус, 2009

Гришин В.Н., Панфилова Е.Е. Информационные технологии в профессиональной деятельности. – М.: Форум, Инфра-М, 2009

Информационные системы в экономике / Под ред. Г.А. Титоренко. – М.: Юнити-Дана, 2008

Информационные системы в экономике. Практикум. – М.: КноРус, 2008

Информационные системы и технологии в экономике и управлении / Под редакцией В. В. Трофимова. – М.: Юрайт-Издат, 2009

Корчагин Р.Н., Поленова Т.М., Сафонова Т.Е. Информационные системы в экономике. Методические рекомендации. – М.: РАГС, 2009

Кулемина Ю.В. Информационные системы в экономике. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2009

Михеева Е.В. Информационные технологии в профессиональной деятельности. – М.: Академия, 2008

И самоуправления в области бюджетного процесса . Умения: – работать с юридической и экономической литературой, посвященной бюджетному процессу ; – ориентироваться...

1. Бюджетный процесс (6)

   Реферат >> Финансы

   ... бюджетный процесс России, являлся Закон РСФСР «Об основах бюджетного устройства и бюджетного процесса РСФСР» ... важными направлениями бюджетной политики являются сбор бюджетных доходов, выполнение бюджетных обязательств, управление бюджетным дефицитом...

Управление компанией – процесс, включающий в себя множество составляющих. С разных точек зрения некоторые из них могут быть применимы только к операционному управлению, а другие – только к планированию горизонтов развития. Но среди многообразия инструментов управления любым предприятием можно выделить единственный, равнозначно задействованный и в операционных процессах, и в разработках перспектив бизнеса. Этот инструмент называется «Бюджетное управление».

Что такое бюджетное управление предприятием

Бюджетирование в том или ином виде, как известно, применяется во всех без исключения компаниях. От торговли, до разработки месторождений – любой вид бизнеса в той или иной степени использует бюджетирование как инструмент управления. И дело здесь не в модных трендах, а в жесткой необходимости выживать в условиях высокой конкуренции.

Ограниченные ресурсы, недоступность свободного капитала, скудные собственные резервы – «катаклизмы» окружают фирмы со всех сторон, заставляя их пробовать инструменты, помогающие эффективнее работать и чувствовать себя увереннее. Именно в таких условиях зачастую начинают задумываться о внедрении системы бюджетного управления и микро, и транснациональные организации.

Система бюджетного управления по своей сути это не что-то строго определенное. Наоборот, бюджетный метод управления компанией крайне многогранен и предполагает формирование внутри компании целого набора различных инструментов, которые именно в совокупности становятся комплексной системой финансового планирования, прогнозирования, контроля и анализа, называемой бюджетным управлением.

Функция системы бюджетного управления в любой компании

Основная суть системы бюджетного управления любым предприятием заключается в объединении ключевых процессов, способных влиять на эффективность компании, в единый управленческий инструмент. То есть наличие качественного, перспективного планирования не гарантирует, например, реализацию эффективного, своевременного распределения ресурсов. Но в рамках некой комплексной системы, способной объединить все ключевые аспекты работы, это было бы возможно. Поэтому основная миссия бюджетного управления как раз и заключается в создании на предприятии технологии, которая позволит менеджменту и руководителям фирмы реализовывать взаимосвязанные процессы планирования, контроля и анализа бизнеса при помощи иерархии определенных бюджетов.

Бюджеты в системе бюджетного управления

Когда все, как прошлые, так и будущие действия компании отражены в бюджете – это правильно, поскольку бюджет, с точки зрения бюджетного управления, не является соотношением доходов и расходов, как часто трактуется в общем смысле. Бюджет – это многоуровневый финансовый план, который отражает реальную картину жизни фирмы и ее перспективы через набор финансовых показателей и метрик, применимых к конкретному разделу бюджета.

Главные признаки эффективности работающего бюджета предприятия легко сформулировать:

• Запланированы ресурсы компании;
• Имеется надежная информация для прогноза финансового состояния;
• Благодаря бюджету фирма реализует производственные задачи;
• Менеджмент регулярно сравнивает планы и факты;
• Руководство имеет обоснованные данные для оценки причин возникших отклонений;
• Система бюджетного управления позволяет предпринимать обоснованные действия.

Только в таком ключе бюджеты начинают работать и образуют систему бюджетного управления предприятием. Простое наличие каких-то таблиц с цифрами никоим образом не обеспечит работу системы бюджетного управления, поэтому для выстраивания структуры бюджетного управления организацией необходимо соблюдать определенный порядок, сформированный в результате накопленного опыта использования бюджетирования как инструмента управления во многих организациях.

Фундаментальные принципы бюджетного управления

I.Бюджетное управление наиболее эффективно при охвате всех уровней организационной структуры управления

Качественная система бюджетного управления открыта и доступна для всех сотрудников, ответственных за процессы, связанные с бюджетом. Такой подход позволяет существенно повысить не только вовлеченность кадров в бюджетный процесс, но и персональную ответственность менеджеров, благодаря возложенным на них полномочиям по принятию решений и параллельной ответственности за результаты работы.

Вместе с этим, благодаря возникающим центрам бюджетирования, которые позволяют, как детально прорабатывать, корректировать и контролировать ход исполнения бюджетов, так и упростить сам процесс бюджетного управления, и бюджетирование в целом как систему.

Помимо этого бюджетное управление организацией с большим количеством организационных подуровней, отвечающих за достижение целей, позволяет создать систему рациональной мотивации, которая завязана на общей результативности компании в части финансовой деятельности.

II.Бюджетное управление – это инструмент планирования достижения конкретных целей

Система бюджетного управления не сможет стать инструментом, обеспечивающим выполнение стратегических целей, без их формирования и документирования. В такой связке возникает зависимость стратегических целей, планов их достижения, процессов направленных на результат и ресурсов.

III.Качественное бюджетное управление – сбалансированное бюджетное управление

Руководство предприятия до разработки системы бюджетного управления, и до составления какого-либо бюджета вообще, должно утвердить план финансовых показателей и индикаторов, в которых будет выражаться оценка эффективности работы предприятия и, соответственно, бюджетного управления.

Метрики бюджетной системы управления – это значения стратегических целей и задач, конкретизированные в данной управленческой системе. Показатель всегда должен отражать конкретную цель. Например, «объем продаж» – не достаточно конкретная метрика, а «объем продаж диванов в штуках» – достаточно конкретная. Таким образом, за конкретный временной период, достигается взаимосвязанность и сбалансированность бюджетного управления.

IV.Непрерывность бюджетного управления

Планы, в независимости от степени их конкретизации, очень быстро теряют актуальность без внесения в них операционных изменений. Планы формируются на основе текущей информации, которая есть в наличии у менеджмента, а любое происходящее в бизнесе изменение вносит коррективы в эту информацию. Отсюда появляется возможность того, что план, составленный сегодня, может быть совершенно неактуален послезавтра.

Система бюджетного управления позволяет решать эту проблему без особых усилий благодаря своей непрерывности: планирование и корректировка планирования происходят постоянно. Можно сказать, если существует разрыв из-за того, что план положили в долгий ящик, тогда системы бюджетного управления у вас просто нет.

Если же любое изменение, например, при поступлении новой информации или смене позиции менеджмента по какому-либо вопросу, вносит оперативные коррективы в бюджет, значит, бюджетное управление предприятием осуществляется правильно.

Непрерывность планирования важнее, чем изначальное составление самого плана. Постоянный мониторинг, а правильнее будет сказать – непрерывная работа менеджмента в области актуализации информации бюджетного типа, обеспечивает выработку эффективных и согласованных процессов работы подразделений.

V.Бюджетное управление распространяется на все сферы деятельности компании

С точки зрения менеджмента, невозможно построить качественную систему бюджетного управления и эффективно использовать все преимущества бюджетного управления, если в бюджетном процессе есть пробелы. Имеется в виду, распространение бюджетного управления и бюджетного процесса на все подразделения, отделы, процессы и сферы деятельности. Если некоторые субъекты подчиняются одним правилам, а некоторые – другим, то единства управления не достичь, что, в свою очередь, приведет к разнице стандартов, параметров и метрик. Поэтому бюджетное управление как система должна представлять собой не что иное, как равнозначно распространенный управленческий бюджетный процесс, который содержит этапы планирования, исполнения, анализа, регулирования и корректировок

Рисунок 1. Бюджетное управление.

Составляющие структуры бюджетного управления

Как строить систему бюджетного управления – зависит только от менеджмента организации. Конечно, при этом можно ориентироваться на практические рекомендации, статьи и книги, изданные в большом количестве, но реализация этой задачи зависит в основном от «внутренней кухни», поскольку лежит в такой индивидуальной для каждой компании сфере, как процесс управления.

Но, несмотря на относительную свободу в выборе самого способа построения системы бюджетного управления, необходимо помнить о базовых составляющих структуры, не использовать которые при формировании качественной модели нельзя.

Главными блоками системы бюджетного управления являются:

• Финансовая оргструктура;
• Регламенты бюджетного управления.

Рисунок 2. Бюджетное управление. Структура.

Финансовая оргструктура – это совокупность и система взаимосвязанных центров финансовой ответственности, которая регламентирует их организационное положение и взаимосвязи. Сами ЦФО могут отличаться различной степенью детализации, но зачастую обладают либо функцией аккумулирования дохода, либо расходованием ресурсов предприятия. Соответственно их эффективность измеряется величиной фактических затрат или полученных доходов от деятельности. К примеру классическое «доходное» подразделение – сбыт, а за затраты и их нормативность несет ответственность, например, «производственник».

– это совокупность всех бюджетов, которые приняты и регулярно используются в работе организации. Классическая бюджетная структура содержит БДР, БДСС и ББЛ*. Являясь бюджетами первого уровня, по сути сводными, они включают в себя данные бюджетов операционного уровня – отдела маркетинга, отдельного подразделения, другого филиала, АХО и прочих.

Рисунок 3. Бюджетная структура.

*Расшифровка бюджетов:

• Бюджет по доходам и расходам – инструмент оперативного управления прибыльностью и рентабельностью компании.
• Бюджет движения денежных средств – инструмент постоянного управления ликвидностью фирмы.
• Бюджет по балансовому листу – инструмент непрерывного управления активами предприятия.

Регламенты и методология – совокупность норм и правил, закрепленных в нормативной документации, понятных и доступных персоналу компании, направленных на регулирование бюджетного управления предприятия. В теории они определяют и трактуют различные вопросы и принципы бюджетного управления организации в конкретной фирме, а на практике зачастую отражают также порядки согласований и взаимодействий по сложным участкам бюджетной деятельности.

Обычно состав нормативных документов, регламентирующих бюджетное управление организации, разрабатывается индивидуально под задачи конкретной компании. Но базовый состав документации практически во всех случаях идентичен и соответствует общепринятой практике:

• Регламент работы финансового блока компании: определяет порядки, нормы и правила, утвержденные для работы финансовой структуры компании.
• Регламент бюджетного управления: регулирует вопросы бюджетного взаимодействия.
• Регламент планирования и финансового анализа: определяет порядок планирования для подразделений компании, закрепляет утвержденные методы оценки и значения результативности.

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии – одна из самых трудновыполнимых и длительных управленческих задач, требующая крупных вложений внутренних ресурсов компании, а зачастую и значительных инвестиций.

Для ее выполнения компании обычно привлекают профессиональных консультантов, которые в значительной мере облегчают внедрение бюджетного управления и не позволяют парализовать процессы, связанные с основным бизнесом компании. Помимо этого внешние консультанты гарантируют, что процесс внедрения практики бюджетного управления будет характеризоваться оптимальным соотношением затраченных ресурсов и времени за счет использования наработанных бюджетных методик и проверенных схем.

Сторонние консультанты зачастую более эффективно определяют слабые места в организационной и финансовой структуре или сложившейся системе бюджетирования, а также могут принять адекватное решение о необходимости резкого прекращения ошибочной практики, сложившейся за годы работы фирмы. Говоря точнее, принять решение они, скорее всего, не смогут, но посоветовать менеджменту его принять, учитывая наличие явственной проблематики – да.

С точки зрения технологии последовательного внедрения, постановка системы бюджетного управления на предприятии должна выглядеть следующим образом:

• Необходимо разделить на составляющие и проанализировать существующую систему организацию финансовой деятельности компании.
• Сформировать состав рабочей группы предприятия по вопросам бюджетного управления и в рабочем режиме провести совместную разработку модели бюджетного управления.
• На основании результатов деятельности рабочей группы сформировать новую модель финансовой структуры компании.
• В составе рабочей группы разработать модель бюджетной структуры, которая согласовывается с управленческим учетом компании.
• Согласовать бухгалтерский учет и специфические разделы управленческого учета с новой моделью внедряемого бюджетного управления.
• Разработать нормативную документацию и регламентировать процессы, провести внутреннее обучение и тестирование на допуск персонала к системе бюджетирования.
• При наличии инвестиционной возможности, после всестороннего исследования, выбрать наиболее подходящее программное обеспечение для автоматизации бюджетного управления.
• Настроить систему программного обеспечения.
• Согласовать и внедрить систему внутреннего контроля бюджетного управления.
• Непрерывно контролировать систему бюджетного управления и рационально развивать ее функции.

Управление бюджетным процессом и кадры

Система бюджетного управления положительно влияет на кадровый состав компании. Очевидно, что слабый персонал, не вовлеченный и лично не заинтересованный в результативности бизнеса, вполне естественно покинет структуру, которая начнет предъявлять повышенные требования к самоорганизации и ответственности за работу.

При этом фактически весь оставшийся персонал компании при переходе на модель бюджетного управления пройдет через трансформацию узких специалистов, в ответственных сотрудников, имеющих право на принятие решений и анализа своих действий, наравне с возможностью оценки деятельности компании в целом. Это в свою очередь способствует не только повышению текущей эффективности компании в целом за счет оптимизации кадровой структуры, но в частности также благоприятствует росту профессиональной квалификации персонала и конечно статуса работника.

Если в компании поводится грамотная работа в области HR-политики, то бюджетное управление поможет компании заработать дополнительные очки, увеличив лояльность персонала за счет факторов вовлеченности и роста профессиональной значимости.

Бюджетный метод управления – быть или не быть

В рамках ограниченной по объему экспертной статьи довольно сложно перечислить все преимущества бюджетной системы управления на предприятии.

Бюджетирование как инструмент управления должно и совершенно точно будет внедряться в новых и новых компаниях, которые по своей внутренней природе ориентированы на эффективность. Бюджетный метод управления позволяет в ежедневном режиме не только управлять продуктивностью фирмы, но и способствует росту финансовой грамотности линейного персонала за счет бюджетной работы на своих участках.

Вместе с этим развивается и общая финансовая дисциплина в компании, самоконтроль и внутренний аудит финансовых процессов, которые вместе способствуют повышению обоснованности и качества принимаемых управленческих решений, помогают совершенствовать систему оперативного контроля ресурсов, затрат и резервов, добавляют компании стоимости и помогают ей вести стабильный прогнозируемый бизнес.

Но вместе с этим, система бюджетного управления не является лекарством от всех болезней. Ее внедрение ничего не гарантирует компании, если ее внутренняя политика не согласована и не органична. Система бюджетного управления не может эффективно работать, если остальные процессы в организации представляют собой «броуновское движение». Поэтому, принимая решение о переходе на эффективное бюджетное управление организацией, менеджмент должен четко понимать, что компания к этому внутренне готова.

При этом переход к бюджетному управлению не должен быть сам по себе конечной целью. Конечная цель этого процесса – формирование непрерывной системы квалифицированного и согласованного финансового управления, основой которого является модель бюджетного управления. Сопутствующими задачами бюджетного процесса станут высокое качество менеджмента, понятность процессов, увеличение эффективности, личная вовлеченность персонала и рост результативности бизнеса.

Перед созданием любой системы управления определяются объект управления, задачи, решаемые им, а также взаимодействие и направленность информационных потоков. Объектом управления в данном случае выступает бюджетный процесс (БП), а основными его участниками являются бюджетные учреждения (бюджетополучатели, бюджетораспорядители, органы исполнительной власти, финансовые органы).

Для автоматизации БП РФ создается единая автоматизированная информационная система управления, обеспечивающая единство и предусматривающая взаимодействие бюджетов различных уровней: федерального, территориального и местного. Системы упрабления одного уровня решают одинаковый набор задач по заранее разработанной методологии и технологии обработки данных. Чем выше в бюджетной пирамиде управления стоит учреждение, тем сложнее и шире перечень решаемых в нем задач, при этом на одном бюджетном уровне могут находиться различные виды бюджетных учреждений.

Бюджеты, входящие в бюджетную систему РФ, самостоятельны и не включаются друг в друга. Рассматривая действующую иерархическую структуру бюджета РФ можно представить ее следующей общей схемой (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Структура бюджетной системы РФ

Федеральный бюджет РФ (ФБ РФ) формируется для финансового обеспечения общегосударственных мероприятий, выполняемых центральными органами власти. Через ФБ осуществляется процесс распределения и перераспределения валового внутреннего продукта и создание национального дохода страны между отраслями народного хозяйства, регионами и социальными слоями населения. Ha ФБ возложено финансирование общегосударственных органов власти и местного управления, поддержание обороноспособности государства, развитие науки, образования, федеральных целевых программ и т.п.

Ha уровне ФБ РФ можно выделить следующие комплексы функциональных задач, решаемые с помощью информационных технологий.

Сводное финансовое планирование на общегосударственном и территориальном уровнях обеспечивается системой финансовых планов, которые увязываются с материальными и трудовыми балансами в стоимостном выражении. Перспективный финансовый план разрабатывается на основе показателей прогноза экономического и социального развития государства. B нем содержатся данные о возможностях бюджета по мобилизации доходов и финансировании расходных статей.

Co сводным финансовым планированием тесно связано бюджет-, ное прогнозирование, которое на основе сложившихся тенденций, конкретных социально-экономических условий и перспективных ОЦЄт нок предусматривает разработку и обоснование оптимальных путей развития бюджета. При разработке прогноза бюджета используются экономико-математические методы (например, метод экстраполяции, метод экспертных оценок, каузальный метод прогнозирования).;.

Проект ФБ РФ разрабатывается Министерством финансов РФ (в настоящее время Федеральной службой финансово-бюджетного надзора) по поручению Правительства РФ. Федеральная служба и территориальные финансовые органы должны быть обеспечены необходимой информационной базой, включающей прогноз социально- экономического развития страны, основные направления бюджетной и налоговой политики, прогноз сводного финансового баланса, нормативы финансовых затрат, планы развития государственного и муниципального секторов экономики, долгосрочные целевые программы и т.п.

Исполнение ФБ начинается после его утверждения органом представительной власти. B финансовых органах подготавливается организационный план, в котором определяются задачи подразделений по обеспечению выполнения бюджета, при этом на основании показателей бюджета составляется бюджетная роспись доходов и расходов, которая утверждается исполнительным органом власти.

Контроль за целевым использованием бюджетных средств предусматривает различные варианты бюджетной отчетности. B процессе исполнения бюджета все доходы, расходы, дефицит, а также все бюджетные операции находят отражение в бюджетном учете, организуемом и осуществляемом финансовыми органами. Финансовые органы подготавливают бюджетную отчетность и предоставляют ее в Правительство РФ в установленные сроки. После утверждения отчетов об исполнении бюджетов они передаются для опубликования в открытой печати.

Свод бюджетов всех уровней бюджетной системы РФ представляет собой консолидированный бюджет Российской Федерации (КБ РФ). Он

включает в себя ФБ и КБ субъектов РФ. B свою очередь КБ субъекта РФ включает в себя региональный бюджет и местные бюджеты.

КБ представляет собой статистический свод бюджетных показателей, характеризующий агрегированные данные по доходам и расходам, источникам поступления средств и направлениям их использования на территории РФ в целом и ее отдельных субъектов. Для уровня КБ характерно выделение следующих комплексов функциональных задач: определение величины нормативных отчислений от регулирующих налогов в бюджеты субъектов РФ и размеров дотаций с учетом объемов бюджетов административно-территориальных образований; анализ формирования и использования центрашизо- ванного финансового фонда страны; сводное финансовое планирование доходов и расходов государства; разработка прогнозов экономического и социального развития государства и его территорий; расчет показателей обеспеченности жителей страны и территорий для проведения сравнительного анализа состояния отдельных территорий РФ и с аналогичными показателями других государств .

B решении задач каждого комплекса обычно одновременно задействованы различные участники БП, что подтверждает организационную и информационную сложность БП с точки зрения его автоматизации.

Наиболее серьезно вопросы автоматизации стоят перед финансовыми органами (управлениями и министерствами финансов), которые решают задачи как планирования бюджетов, так и контроля их исполнения.

Более низким, но достаточно сложным в отношении автоматизации является уровень главных распорядителей бюджета. Ha этом уровне необходимо решать задачи, связанные с планированием, распределением и контролем использования бюджетных средств по подведомственным учреждениям. Нередко ведется учет по различным уровням финансирования: республиканское, федеральное и т.п. Так же неизбежно встают вопросы интеграции используемой системы автоматизации с системой, используемой распорядителем более высокого уровня.

Состав и структура доходов и расходов бюджетов разных уровней различаются между собой, различаются и функциональные задачи, решаемые АИТ на разных уровнях бюджетной системы, но при этом можно выделить ряд этапов, присущих всем уровням бюджетной сферы (рис. 11.2).

Рис. 11.2. Обязательные этапы бюджетного процесса любого уровня

Этап контроля за исполнением бюджета является наиболее значимым в бюджетном учете. B его основе лежит бюджетный учет, который является составной частью хозяйственного учета и включает в себя учет исполнения бюджетов в органах Федерального казначейства, финансовых и налоговых органах и учет исполнения смет доходов и расходов бюджетных учреждений. Объектами бюджетного учета являются доходы и расходы бюджета, денежная наличность, хранящаяся в банках, средства в расчетах между бюджетами, фонды, резервы, создаваемые в бюджетах в процессе их исполнения, материальные ценности бюджетных организаций.

Единство бюджетного учета достигается средствами бюджетной классификации, которая позволяет проводить анализ по локальным сметам отдельных учреждений, сводным сметам однотипных учреждений и министерств. Бюджетный учет включает в себя три вида: оперативный, бухгалтерский, статистический. Бухгалтерский учет исполнения бюджета играет главную роль и представляет собой упорядоченную систему регистрации, обработки и получения информации в денежном выражении об обязательствах, движении средств в процессе исполнения бюджетов с помощью сплошного, непрерывного и документированного учета . Тем не менее при разработке системы управления нельзя ограничиваться только автоматизацией бухгалтерского учета, а следует предусматривать решение всех задач бюджетного учреждения в комплексе и возможность взаимодействия с автоматизированными системами вышестоящих учреждений.