Отбор кандидатов на вакантное место. Современные методы отбора кандидатов на вакантную должность Методы набора кандидатов на вакантную должность

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация осуществляет его исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с имеющимися подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности кандидатов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Начинается он с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и другие, которые формируются исходя из должностных обязанностей и анализа рабочего места.

Критериями отбора, признанными во всем мире, являются: образование кандидата; уровень его профессиональных навыков; опыт предшествующей работы; личные качества кандидата. Кроме того, кандидаты рассматриваются с позиций их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, корпоративной культуре.

При всех имеющихся различиях в подходах, применяемых методах и процедурах можно обобщить наиболее часто используемые в практике многих организаций. Основные требования к кандидатам представлены в таблице 12.

Таблица 12 – Основные требования к кандидатам при приеме на работу

Требования (критерии отбора)
Знания и навыки	Образование. Переподготовка и повышение квалификации. Стаж работы в данной области
Способности	Физические (скорость реакции, быстрота движения, хорошая координация движений, острота зрения и др.). Умственные (память, словарный запас)
Личностные качества	Готовность и умение работать в команде, общительность, целеустремленность, искренность, уверенность в себе, честолюбие
Интересы и потребности	Увлечения. Семейное положение. Карьерные ожидания.
Дополнительные требования и пожелания к кандидату	Наличие жилья, личного транспорта и др.

В свою очередь данные требования, связанные с характером выполнения работы, также можно разделить в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений на необходимые; желательные и не совместимые с выполнением данной деятельности (ограничения).

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти следующие ступени отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заявления, анкетирование; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) проверку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский осмотр; 7) принятие решения.

1 Предварительная отборочная беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее в одних случаях может проводить линейный менеджер, в других – специалист отдела кадров. Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

2 Заполнение бланка заявления, анкетирование. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходится сталкиваться. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая даже отказ от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

3 Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму: по схеме ; слабоформализованные ; не по схеме .

4 Тестирование – источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностям индивидуального стиля деятельности.

5 Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендующих, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

6 Медицинский осмотр. Проводится он, как правило, для особых категорий работающих.

7 Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения о найме.

Методы отбора персонала. Процесс отбора планируется таким образом, чтобы каждый из этапов позволял последовательно отсеивать кандидатов, которые по тем или иным критериям не удовлетворяют необходимым требованиям. Наиболее часто встречающиеся на практике методы отбора кандидатов можно сгруппировать следующим образом:

1 Анализ анкетных данных. При оценке кандидатуры менеджера, специалиста большое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являются: семейные отношения; характер образования; физическое развитие; главные потребности и интересы; особенности интеллекта; общительность. Полученная информация позволяет кадровой службе обеспечить систематическое выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные достижения, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки».

Большинство специалистов склоняется к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции: имя, фамилия; место жительства; дата и место рождения; семейное положение; школьное образование (с результатами экзаменов); профессиональное образование (с результатами экзаменов); работа по специальности; профессиональный опыт и способности; повышение квалификации, языковые знания.

Многие предпочитают табличную форму: слева – дата, справа – событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в образовании и опыте работы (от последующих к предыдущим местам работы).

Анкетирование – позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби). Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

– индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);

– образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);

– карьера (предыдущее место работы);

– состояние здоровья;

– интересы и хобби в свободное время;

– сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;

– имена поручителей.

Есть различные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работает. Имеются очень «развернутые» анкеты. Однако специалисты считают, что использование их в отечественной практике должно иметь определенные пределы вторжения в частную жизнь человека.

2 Тестирование. При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться также оценке качеств и черт характера, присущих работнику как личности: какие именно качества определяют эффективность и результативность менеджера, какие из них являются врожденными, насколько они универсальны и какова роль специфических требований, предъявляемых к конкретной управленческой должности.

Психологические исследования личностных характеристик привели к достаточно широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода для проверки кандидатов. При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

– на квалификационные знания (квалификационные тесты). Служат они для оценки уровня профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера и др. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечивать их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;

– на уровень развития интеллекта и других способностей. Тесты на общий уровень интеллекта (IQ) содержат словесные, числовые и пространственные задания;

– на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Наиболее распространенными и популярными тестами для многомерного исследования личности являются опросники 16 PF и MMPI , которые реализуют два различных подхода к систематизации данных о личности. Тест 16 PF (Sixteen Personality Factor Questionnaire ) разработан сотрудниками Иллинойского университета под руководством Р.Б. Кэттела. Данный подход направлен на выделение черт личности и представляет собой группировку признаков. Тест измеряет 16 факторов личности первого порядка в «Q» данных. Тест MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventor ) – Миннесотский многофазовый перечень разработан под руковод-ством С. Хатуэя и Дж. Маккинли. Данный подход ориентирован на выделение типов личности и представляет собой группировку испытуемых (на основе клинических представлений о типах психопатий).

В настоящее время тестирование становится все более популярным. Тест может иметь двойное значение: 1) для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех; 2) для отсева претендентов, в отношении которых анализ признаков позволяет заранее утверждать несоответствие их должности или профессии. В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производится с использованием менее формальных методов.

3 Собеседование (интервью). Оно всегда было, есть и будет оставаться основным методом отбора кандидатов. Представляет собой активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель интервью – оценка таких профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, как: профессиональные знания и опыт работы; степень заинтересованности в данной работе; активность или пассивность жизненной позиции; целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей; степень самостоятельности в принятии решений и ответственности за результаты своей работы; стремление к лидерству; способность руководить и готовность подчиняться; уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем; готовность рисковать или излишняя осторожность; степень самокритичности и объективности оценок; умение хорошо говорить и слушать; внешность и манера поведения; честность и порядочность.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные задачи: 1) собрать подробную информацию о кандидате с целью решения его судьбы; 2) дать кандидату всю открытую информацию о работе; 3) решить, насколько хорошо кандидат впишется в существующий коллектив; 4) в случае принятия кандидата сформировать у него чувство правильного выбора.

Проводимое собеседование может принимать один из трех видов:

1 Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором ответов, где кандидат должен сделать правильный выбор.

2 Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе собеседования.

3 Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которых необходимо коснуться в ходе беседы, а иногда не делается даже это.

Наиболее известной системой является план «семи пунктов», который позволяет при собеседовании выявить: физические характеристики – здоровье, внешность, манеры; образование и опыт; интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы; способность к физическому, умственному труду, устной речи, счету; интересы – любое хобби, которое может характеризовать личность кандидата; диспозиции – лидерство, чувство ответственности, общительность; личные обстоятельства – как работа будет влиять на личную жизнь.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная форма. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Следует отметить, что отборочное собеседование, несмотря на его широкое распространение, не является идеальным методом. Интервьюерами допускаются типичные ошибки, которые наглядно видны при проведении деловых игр. Так, они подчас формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое примеряют к кандидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандидате складывается уже в самом начале собеседования, бывает, что даже внешний вид претендента и его поведение оказываются причиной предубеждения.

Собеседование требует специально тренируемых навыков и умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важными являются: умение задавать вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из них по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устраивать организацию.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов использованных методов руководитель может выбрать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться несколько собеседований с руководителем, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

В последнее время всё большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Благодаря этому методу можно принять окончательное решение в конце испытательного периода – взять или нет кандидата на постоянную работу.

Рассмотрим другие наиболее популярные методы оценки персонала, используемые в практике западных фирм. Наибольшие возможности представляет технология «Центр оценки». В современном понимании его технология – это процедура оценивания участников на основе анализа работы. Процесс оценивания состоит из ряда ключевых компонентов, обладает относительной гибкостью использования инструментов, конкретных методик (интервью, психометрические тесты, презентация и др.). Множественность проявляется в пяти основных свойствах (особенностях): группа участников выполняет разнообразные упражнения под наблюдением команды специалистов, которые оценивают каждого участника по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения. Решения принимаются путем совместного обсуждения всех полученных данных.

Экспертиза почерка относится к специальным тестам. Метод основан на теории, согласно которой почерк человека является объективным отражением его личности, позволяет оценить различные характеристики человека. Тест может быть использован как вспомогательный.

Оценка по реферату (письменному заданию), в котором кандидату предлагается изложить свою программу работы в случае назначения на должность. Позволяет судить о степени компетентности претендента, четкости его позиций, об уровне профессиональной и общей культуры.

Метод экспертных оценок чаще всего используется в форме интервьюирования экспертами кандидатов на должность, по результатам которого готовится обобщающее заключение.

Метод деловых игр, в ходе которых проектируются проблемные ситуации, распределение имеющихся средств, обязанностей и др.

Используются и такие нестандартные методы отбора персонала, как хиромантия, астрология, экстрасенсорика, полиграф (детектор лжи), алкогольные и наркотические тесты и др.

После мероприятий набора персонала следующим действием является отбор персонала.

Отбор персонала - ответственный период в деятельности по управлению персоналом. В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов;

1. Оформление анкетных и биографических данных.

3. Собеседование.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5. Медицинский контроль.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие не соответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала

1. Оформление анкетных и автобиографических данных

Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

3. Собеседование

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других - к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора, По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабоформализованное;

в) выполняемое без специальной подготовки

Цель беседы любого типа одна - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

Подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы; - типе информации, которую желает получить представитель фирмы; - сущности конкретной ситуации.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества

Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность - это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

Профессиографические исследования;

Определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке {психограмма);

Разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

Организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии. Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит список профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать работник для успешного {производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и степени их выраженности. Для каждого вида требований и качеств специалисты и психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня их развития, а также способностей и склада ума, необходимых работнику для результативного выполнения заданий на месте.

В психологии труда личностные свойства группируются по разным основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности

(необходимости) для определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категории важных (обязательных).

пы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью дея

тельности:

а) Профессиональные знания:

Общие профессиональные знания;

Знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;

Знания и умения, позволяющие диагностировать, предуп

реждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные

ситуации.

Б) Деловые качества (черты характера);

Дисциплинированность, ответственность

Честность, добросовестность;

Компетентность;

Инициативность;

Целеустремленность, настойчивость;

Самостоятельность, решительность.

в) Индивидуально-психологические и личностные качества:

Мотивация {система побуждений человека);

Уровень интеллекта;

Эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

Внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение};

Память (долговременная, оперативная);

Мышление (особенности мыслительной деятельности);

Способность к обучению

Гибкость в общении, стиль межличностного поведения;

Склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками

Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.

Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

Экзамен - метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов.

Экспертные оценки - метод, основанный на обобщении характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов опроса.

Психологическое тестирование - метод психологической диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.

Инструментальные измерения - метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных,

Оценка профессиональных знаний (умений, навыков) осуществляется в виде экзамена по специальным тест-вопросам и тест-заданиям. Она может проводиться как в устной или письменной форме, так и в автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами располагает предприятие.

Деловые качества кандидатов (дисциплинированность, ответственность, инициативность, настойчивость, самостоятельность и др.) оцениваются экспертным путем (по пятибалльной шкале) с помощью специальных анкет. В качестве экспертов выступают лица, хорошо знающие кандидата по совместной работе, желательно по три эксперта на каждом из трех уровней: вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные, Деловые качества могут оцениваться только у кандидатов, работающих на данном предприятии.

Индивидуально-психологические, личностные и психофизиологические качества кандидатов оцениваются методом психологического тестирования с использованием при необходимости инструментальных измерений,

Психологическое тестирование может проводиться как в бланковом, так и в автоматизированном варианте. Батарея тестов для психологического обследования определяется исходя из требований к уровню развития профессионально важных психологических качеств, предъявляемых конкретным рабочим местом (должностью), на которое принимается кандидат. Желательно, чтобы перечень необходимых для обследования психологических тестов определялся психологом.

Основные преимущества автоматизированного тестирования (по сравнению с бланковым} заключаются в унификации и стандартизации процедуры обследования, полностью автоматизированной оценке и интерпретации результатов, что особенно важно в тех случаях, когда тестирование проводит работник кадровой службы, не имеющий психологического образования.

По результатам психологического тестирования делается заключение, которое кратко письменно фиксируется. В тех случаях, когда тестирование проводится психологом, заключение рекомендуется сделать более развернутым, отразив в нем основные индивидуально-психологические особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного периода и т.д.

По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Более подробно вопросы профессиографии и психологической пригодности к профессии рассматриваются во второй главе настоящего учебника. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

5. Медицинский контроль

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения

о профессиональной пригодности

На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

7. Принятие решения о найме на работу

На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедшихтребуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Процедуры профессионального отбора кандидатов, впервые нанимаемых извне, и кандидатов, работающих на данном предприятии, имеют существенные различия, связанные с тем, что у вновь поступающих работников не могут быть оценены деловые качества, определяемые методом экспертных оценок.

Похожая информация.

Цель первичного отбора – отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Предварительная отборочная беседа (Собеседование с сотрудниками отдела УП). Цель – оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника. Собеседование представляет собой обмен информацией, в ходе которого выясняется: - может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата), - будет ли кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата)

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность .

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое: 1) отсев менее подходящих кандидатов, выявление факторов, требующих пристального изучения на последующих этапах; 2) определение источников получения необходимой информации.

Одной из задач анкетирования является определение личностных качеств и обстоятельств, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

Беседа по найму.

Существуют несколько видов беседы по найму: 1) проводимые по схеме; 2) слабо формализованные; 3) выполняемые не по схеме. Важно не допустить распространенной ошибки – делать выводы о заявителе по первому впечатлению.

Цель беседы любого типа одна - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

а) подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;

б) типе информации, которую желает получить представитель фирмы;

в) сущности конкретной ситуации.

4. Освидетельствование профессиональной пригодности.

Тестирование.

Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий не предлагаемом месте.

7. Принятие предложения о приеме . Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

Этапы отбора:

Первичный отбор

Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов

Справки о кандидате

Собеседование с руководителем подразделения

Испытательный срок

Решение о найме

Цель первичного отбора – отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы перв. отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации

анализ анкетных данных : анализ информации, содержащейся в заполненных анкетах, сравнение фактических данных с собственной моделью. Наличие модели, т.е. четко определенных критериев отбора, является необходимым условием проведения справедливого и эффективного первичного отбора.

Этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, т.к. ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, а также потенциала развития, можно с помощью специальных тестов.

«Тесты на профессиональную пригодность» применяются для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском (медики, летчики).

«тесты для определения потенциала руководителей и специалистов» – диагностика различных качеств и характеристик личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.п.

экспертиза почерка – особая разновидность тестирования – почерк человека является достаточно объективным отражением его личности. Привлекательность метода – низкие издержки, однако высока степень неадекватной оценки потенциала кандидата.

Т.О. стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов.

Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов.

Цель – оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника.

Собеседование представляет собой обмен информацией, в ходе которого выясняется: - может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата), - будет ли кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата)

4. На основе анализа результатов собеседования и полученных, а также проверенных справок руководитель подразделения в результате личного собеседования выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации и от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем отделения, Ген. Директором и т.п. Отдел чел. ресурсов готовит письмо- предложение кандидату с описанием условий его работы, название должности, подчиненность, величину ЗП, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые льготы и т.д.

5. Испытательный срок. Дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. Результат – принятие или не принятие кандидата на постоянную работу.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата , основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Осуществляется поэтапный отбор кандидатур с одновременной, по возможности объективной оценкой фактических знаний и степени владения необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов.

При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

Методы оценки и отбора персонала
Наименование оцениваемых качеств	анкетных	Психологическое тестирование	Оценочные	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)
3. Профессиональные знания и навыки
4. Организаторские способности
5. Коммуникативные способности
6. Личностные способности (психологический портрет)
7. Здоровье и работоспособность
8. Внешний вид и манеры
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)

Наиболее эффективный метод; + - часто применяемый метод.

Процедура приёма на работу:
1.Определение потребности в персонале (количественная и качественная)
2.Подбор кандидатов
3.Отбор
4.Найм
Подбор, отбор кадров, отвечающих по своим профессиональным деловым и личностным качеством, требуют комплексного подхода, который состоит их следующих задач:
- определение потребности в персонале с учетом основных целей организации,
- получение информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность,
- установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы,
- определение личностных и деловых качеств,
- поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор методов привлечения подходящих кандидатов,
- определение методов отбора, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности,
- обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
Необходимой предпосылкой эффективного подбора и отбора кадров является анализ работ, который позволяет:
1) разработать Должностные инструкции;
2) определить требования к должности;
3) определить критерии, используемые в процессе отбора.
Методы привлечения кандидатов:
поиск внутри организации
самозаявляющиеся кандидаты
объявления в СМИ
гос. агенства занятости
частные рекрутинговые агенства
Отбор персонала - процесс определения навыков, умений и возможностей кандидата, необходимых для выполнения определенной работы.
Технология этапов отбора персонала предусматривает собой последовательность шагов, реализуемых в процессе отбора персонала.
Стандартная процедура отбора персонала включает несколько этапов:
1. Предварительный отбор претендентов;
2. Проведение первичного собеседования;
3. Оценка претендентов;
4. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций;
5. Медицинский осмотр;
6. Проведение итогового собеседования по найму;
7. Принятие окончательного решения о найме;
8. Обсуждение и оформление трудового договора.
Перечень этапов и технологии их реализации зависят от специфики предприятия. Разрабатывая систему отбора, руководствуются рекомендациями, выработанными на основе имеющегося опыта.
1. Предварительный отбор.
Его цель – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией и вакантным рабочим местам потенциальному работнику. Такими требованиям являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто., владение ПК, умение работать с определенными программами), возраст (для должностей, связанных с материальной ответственностью).
Предварительный отбор осуществляет инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу на основе анализа резюме, предоставленного претендентом. Цель резюме – привлечь внимание, заинтересовать работодателя данной кандидатурой и побудить пригласить на собеседование. В зависимости от стажа, опыта работы, квалификации претендента различают следующие виды резюме:
- Хронологическое – последовательно приводят сведения о претенденте, начиная с последних событий проф. деятельности;
- Функциональное – составляют претенденты, имеющие опыт работы в ряде организаций, специализирующихся в определенных областях деятельности (дается последовательное изложение квалификац. развития в каждом из направлений карьерного рота);
- Профессиональное – делают акцент на профессиональные достижения претендента в определенной области деятельности, важной ля данной вакантной должности.
На практике обычно используют комбинацию перечисленных видов.
Структура резюме включает:
1. Личные сведения (о семейном положении, возрасте, здоровье), если в информации о вакантном месте специально оговаривались дополнительные требования;
2. Цель, т.е. какую цель преследует претендент, направляя резюме в данную организацию (обычно получение определенной должности);
3. Опыт работы – описание дается в обратном хронологическом порядке в разрезе должностей, внимание сосредотачивают на приобретенных умениях, опыте, навыках;
4. Интересы - указывают те, которые способствуют росту квалификации по функциональной специфики вакантной должности.
Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводят на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении организации. Анкета разрабатывается кадровой службой с учетом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы. На основании информации из резюме и анкет осуществляют отсев претендентов, несоответствующих требованиям и ведут подготовку к проведению первичного собеседования.
2. Первичное собеседование.
Его цель - детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Собеседование предполагает предварительное знакомство с характером и условиями будущей работы (обычно происходит ознакомление с должностной инструкцией или положение о подразделении). В результате претендент может придти к выводу, что эта работа его не устраивает. Специалист, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускают к следующему этапу.
3. Оценка претендентов.
Цель – выявление потенциала претендентов, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Проводят по предварительно разработанной программе. Включающей описание моделей, методов, процедуры оценки.
Наиболее распространенные методы оценки:
- Тестирование
- Отборочный экзамен
- Оценочное описание
- Ролевая игра
- Собеседование
При подборе тестов уделяют большое внимание проверке их достоверности и объективности. Для этого в организации создают банк данных, в котором накапливают сведенья о том, какие из использованных тестов позволили достаточно точно определить качества претендента, необходимые для будущей успешной деятельности.
Цель отборочных экзаменов – проверка уровня знаний претендента. Предварительно разрабатывают перечень вопросов, которые могут иметь общетеоретический характер, предполагают знание действующего законодательства, необходимых методов и правил (продавец – знание определенных правил продажи определенных видов товаров, их ассортимент, потребительских свойств, основы мерчендайзинга; кладовщик – правила ведения складского хозяйства, учета и хранение товаров, стандартов на упаковку и маркировку).
Оценочные испытания используются с целью проверки умения и навыков выполнения операций, скорости и качества их исполнения. Часто этим методом определяют уровень работы с определенными компьютерными программами. Например, кассира проверяют на умение работать на контрольно – кассовых машинах определенного типа. Оценивается скорость работы и количество ошибок. Для выявления коммуникационных навыков часто используют ролевые игры. В процессе игры наблюдая за претендентами можно проанализировать поведение претендентов в определенных нестандартных ситуациях. В целях удешевления процедуры отбора используют собеседование. К этой процедуре привлекают специалистов подразделений, взаимодействие с которыми предусмотрено с вакантной должностью. Личное собеседование проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе. Групповое собеседование проводят с несколькими кандидатами. Проводящий собеседование наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументируемость высказываний. Способность контролировать ход беседы, ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, грамотность и корректность в споре, умение слушать собеседника. Обычно привлекают несколько наблюдателей с оценочными листами.
4. Проверка документации, сбор и проверка рекомендаций.
Данный этап предусматривает анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента.
Для этого в первичной анкете предусматривают графу, в которой просят претендента указать к кому можно обращаться за рекомендацией. Эта процедура требует больших затрат времени, проводят на последующих этапах отбора, информацию необходимо получить до итогового собеседования.
5. Медицинский осмотр.
Формальный подход к данному этапу может нанести организации большой ущерб. Учитывая специфику работы в торговле, задачей мед. осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.
6. Итоговое собеседование.
Проводятся обычно «с глазу на глаз» непосредственно с руководителем. При найме специалиста на высокие руководящие должности данное собеседование проводит специальная комиссия из нескольких человек. Цель собеседования – получение информации по вопросам, которые не нашли отражение в предыдущих этапах либо в уточнении полученной ранее информации.
7. Окончательное решение о найме.
Решение принимается должностным лицом или группой лиц, уполномоченных на это. На данном этапе используют регламентирующий документ «Положение найме». Для принятия решения о найме анализируют весь объем информации, собранной на этапе отбора.
8. Обсуждение и оформление трудового договора.
После принятия решения о найме данного работника его приглашают для обсуждения трудового договора. Обсуждение происходит с учетом вопросов, затронутых в процессе проведения итогового собеседования по найму. Содержание и порядок оформления трудового договора разрабатывается с учетом требований действующего законодательства (ТК РФ раздел 3 ст.56-67), специфика и условий работы данной организации.
Прием на работу оформляется приказом – распоряжением работодателем. Изданным на основании заключенного трудового договора(его содержание должно соответствовать условиям договора).
Основные положения системы найма отражается в следующих внутренних документах:
 - Положение о найме персонала организации;
 - Положение заключения трудового договора;
 - Положение о проведении оценки претендентов на должность;
 - Положение в структурном подразделении;
 - Должностная инструкция;
 - Правила внутреннего трудового распорядка.
Научно обоснованный подбор персонала обычно осуществляют на основе моделей рабочих мест. В 90-е гг. предложен формальный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Данная модель включает 15 элементов, это количественные и качественные характеристики рабочего места:
1. Кадровые данные (автобиография, резюме, характеристика с предыдущего места работы- учебы, листок по учету кадров, трудовая книжка);
2. Опыт работника (производственный, общественный, жизненный);
3. Профессиональные знания (в области управления, экономики, педагогики, психологии, юриспруденции);
4. Профессиональное умение (техника, технологии, информация);
5. Личностные качества (деловые и моральные);
6. Психология личности (тип личности, уровень интеллекта, темперамент, мотивация);
7. Здоровье и работоспособность (здоров, практически здоров, болен);
8. Уровень квалификации (проф.образование, повышение квалификации, переподготовка, после вузовское образование);
9. Служебная карьера (модель служебной карьеры);
10. Увлечения (спорт, хобби, охота и т.д.);
11. Вредные привычки и недостатки (физические недостатки, курение, алкоголь, наркомания);
12. Организация труда (оргтехника, помещение, транспорт);
13. Оплата труда (зарплата, премии, вознаграждения);
14. Социальные блага (квартира, путевки, кредиты, ссуды, спец.одежда);
15. Социальные гарантии (страховка, пособия, пенсии, стипендии).
Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности. Для того чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор сотрудников должен осуществляться на научной основе.
Во – первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые смогут решить поставленные задачи.
Во – вторых, подбор персонала осуществляют учитывая профессиональную подготовку. Производственный опыт, личные качества работника.
В – третьих, для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций.
Для остальных должностей подбор кадров, ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Подбор персонала представляет собой процесс выбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места. Исходя из имеющегося резерва кадров на предприятии, на бирже труда.
Расчет потребности в рабочих и служащих, как правило, производится на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн.руб. Этот метод разработан в 80-е гг.на основе нормативов численности по отраслям народного хозяйства. В современных условиях его используют применяя поправочные коэффициенты на инфляцию.

Подбор претендентов – поиск претендентов для работы на вакантных рабочих местах.

Отбор кандидатов – процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, соответствующих критериям отбора.

Наем персонала – оформление трудовых отношений с наиболее подходящим кандидатом на должность.

1. Предварительный отбор претендентов;

Его цель – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией и вакантным рабочим местам потенциальному работнику. Такими требованиям являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто., владение ПК, умение работать с определенными программами), возраст (для должностей, связанных с материальной ответственностью).
Предварительный отбор осуществляет инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу на основе анализа резюме, предоставленного претендентом. Цель резюме – привлечь внимание, заинтересовать работодателя данной кандидатурой и побудить пригласить на собеседование. В зависимости от стажа, опыта работы, квалификации претендента различают следующиевиды резюме:

- Хронологическое – последовательно приводят сведения о претенденте, начиная с последних событий проф. деятельности;

- Функциональное – составляют претенденты, имеющие опыт работы в ряде организаций, специализирующихся в определенных областях деятельности (дается последовательное изложение квалификац. развития в каждом из направлений карьерного рота);

- Профессиональное – делают акцент на профессиональные достижения претендента в определенной области деятельности, важной ля данной вакантной должности.
На практике обычно используют комбинацию перечисленных видов.

Структура резюме включает:

1. Личные сведения (о семейном положении, возрасте, здоровье), если в информации о вакантном месте специально оговаривались дополнительные требования;
2. Цель, т.е. какую цель преследует претендент, направляя резюме в данную организацию (обычно получение определенной должности);
3. Опыт работы – описание дается в обратном хронологическом порядке в разрезе должностей, внимание сосредотачивают на приобретенных умениях, опыте, навыках;
4. Интересы - указывают те, которые способствуют росту квалификации по функциональной специфики вакантной должности.
Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводят на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении организации. Анкета разрабатывается кадровой службой с учетом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы. На основании информации из резюме и анкет осуществляют отсев претендентов, несоответствующих требованиям и ведут подготовку к проведению первичного собеседования.

2. Проведение первичного собеседования;

Его цель - детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Собеседование предполагает предварительное знакомство с характером и условиями будущей работы (обычно происходит ознакомление с должностной инструкцией или положение о подразделении). В результате претендент может придти к выводу, что эта работа его не устраивает. Специалист, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускают к следующему этапу.

3. Оценка претендентов;

Цель – выявление потенциала претендентов, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Проводят по предварительно разработанной программе. Включающей описание моделей, методов, процедуры оценки.
Наиболее распространенные методы оценки:

Тестирование
- Отборочный экзамен
- Оценочное описание
- Ролевая игра
- Собеседование

При подборе тестов уделяют большое внимание проверке их достоверности и объективности. Для этого в организации создают банк данных, в котором накапливают сведенья о том, какие из использованных тестов позволили достаточно точно определить качества претендента, необходимые для будущей успешной деятельности.
Цель отборочных экзаменов – проверка уровня знаний претендента. Предварительно разрабатывают перечень вопросов, которые могут иметь общетеоретический характер, предполагают знание действующего законодательства, необходимых методов и правил (продавец – знание определенных правил продажи определенных видов товаров, их ассортимент, потребительских свойств, основы мерчендайзинга; кладовщик – правила ведения складского хозяйства, учета и хранение товаров, стандартов на упаковку и маркировку).
Оценочные испытания используются с целью проверки умения и навыков выполнения операций, скорости и качества их исполнения. Часто этим методом определяют уровень работы с определенными компьютерными программами. Например, кассира проверяют на умение работать на контрольно – кассовых машинах определенного типа. Оценивается скорость работы и количество ошибок. Для выявления коммуникационных навыков часто используют ролевые игры. В процессе игры наблюдая за претендентами можно проанализировать поведение претендентов в определенных нестандартных ситуациях. В целях удешевления процедуры отбора используют собеседование. К этой процедуре привлекают специалистов подразделений, взаимодействие с которыми предусмотрено с вакантной должностью. Личное собеседование проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе. Групповое собеседование проводят с несколькими кандидатами. Проводящий собеседование наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументируемость высказываний. Способность контролировать ход беседы, ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, грамотность и корректность в споре, умение слушать собеседника. Обычно привлекают несколько наблюдателей с оценочными листами.

4. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций;

Данный этап предусматривает анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента.
Для этого в первичной анкете предусматривают графу, в которой просят претендента указать к кому можно обращаться за рекомендацией. Эта процедура требует больших затрат времени, проводят на последующих этапах отбора, информацию необходимо получить до итогового собеседования.

5. Медицинский осмотр;

Формальный подход к данному этапу может нанести организации большой ущерб. Учитывая специфику работы в торговле, задачей мед. осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.

6. Проведение итогового собеседования по найму;

Проводятся обычно «с глазу на глаз» непосредственно с руководителем. При найме специалиста на высокие руководящие должности данное собеседование проводит специальная комиссия из нескольких человек. Цель собеседования – получение информации по вопросам, которые не нашли отражение в предыдущих этапах либо в уточнении полученной ранее информации.

7. Принятие окончательного решения о найме;

Решение принимается должностным лицом или группой лиц, уполномоченных на это. На данном этапе используют регламентирующий документ «Положение найме». Для принятия решения о найме анализируют весь объем информации, собранной на этапе отбора.
8. Обсуждение и оформление трудового договора.

Оценка персонала

· 2.1.Методы оценки персонала.

· 2.2. Критерии и методы оценки руководителей

· 2.3. Аттестация персонала

2.1.Методы оценки персонала.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

§ оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

§ определить затраты на обучение;

§ поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

§ организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

§ разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

§ линейные руководители . Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

§ работники службы управления персоналом ;

§ коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

§ лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные.

К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки - коллеги, независимые эксперты - только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки - тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.