Понятие комплексное управление качеством было введено. Эволюционное развитие теории всеобщего управления качеством

1.3 Комплексное управление качеством (Total Quality Management, TQM)

Общая философия управления и метод реформирования труда, в центре внимания которых находится обслуживание клиентов, непрерывное совершенствование процесса производства и вовлечение работников в осуществление различных организационных функций. В понятии "комплексное управление качеством" "комплексное" означает применение принципа достижения качества в каждом аспекте работы; "качество" подразумевает выполнение и превышение ожиданий клиента; "управление" предполагает развитие способности организации к постоянному улучшению.

Комплексное управление качеством - стратегия преобразований внутри организации, которая предполагает, что постоянное повышение производительности труда может быть достигнуто при применении философии качества и статистических методов. Ведущими исследователями в этой области являются В. Эдварде Деминг, Джозеф Джуран и Филип Кросби.

По теории Деминга, необходимые преобразования возможны при условии устранения смертельных болезней управления и выполнения 14 пунктов. Наиболее опасными болезнями являются: отсутствие постоянной цели, ориентация на краткосрочную перспективу, опора на легкодоступную информацию (и отсутствие должного внимания к сбору данных для усовершенствования процесса), частая смена руководящих кадров, чрезмерные затраты на медицинское обслуживание и др. Список задач включает:

Обеспечить постоянство цели;

Принять новую философию;

Не заключать контракты по самой низкой цене;

Улучшать каждый процесс;

Сделать обучение персонала постоянным;

Ввести лидерство;

Устранить барьеры между отделами;

Отменить произвольно устанавливаемые нормы выработки;

Устранить препятствия, которые мешают сотрудникам гордиться своей работой;

Ввести программу образования и самосовершенствования;

Добиться, чтобы улучшение качества стало делом каждого. 11

За всем этим стоит понимание того, что организация, а не служащие, является объектом управления. Организация - это система взаимосвязанных процессов (в цепи поставщик-клиент), разработанная администрацией. Цель состоит в том, чтобы снизить колебания в этих процессах путем привлечения служащих к максимальному удовлетворению ожиданий клиента. Лидер должен обладать теорией (Деминг называет это глубинным знанием) о том, как добиться выполнения перечисленных выше задач. Фактически утверждается, что руководители, а не служащие, в 94% случаев виноваты в проблемах, которые возникают в организациях. Теория, которой надлежит пользоваться руководителям, состоит из трех компонентов: знания о колебаниях качества, понимание того, что рост качества снижает издержки, и освоение психологии сотрудничества.

Джуран, так же как и Деминг, внес значительный вклад в теорию качества. Подобно Демингу, он предлагает список из десяти шагов по усовершенствованию качества:

Добиться внимания к качеству;

Установить цели его совершенствования;

Организовать достижение целей;

Обеспечить обучение;

Осуществлять проекты по решению проблем;

Постоянно сообщать о ходе работы;

Признавать заслуги сотрудников;

Извещать всех о результатах;

Вести учет и "встроить" работу по повышению качества в оперативные системы организации.

Три первостепенные управленческие функции по осуществлению успешных преобразований включают:

Планирование качества (разработка систем, необходимых для выполнения пожеланий клиента),

Контроль качества (оценка фактического исполнения) и

Организацию повышения качества (формирование предпосылок, необходимых для улучшения).

Филип Кросби выделил четыре абсолюта качества:

Определение качества (качество означает соответствие стандартам),

Система достижения качества (предотвращение дефектов),

Норма работы (отсутствие дефектов) и

Измерение (оценка затрат, вызванных несоответствием норме).

При некоторых различиях подходов к тому, как можно добиться качества, теории этих трех специалистов имеют общую цель - создать единую комплексную систему качества с опорой на непрерывное совершенствование и активное заинтересованное участие сотрудников. Авторы также полагают, что статистические инструменты (например, диаграммы Парето, кривые роста) и управление типа партисипативного (см. Пapmucunamueitoe управление), мозговой штурм и кружки качества не порождают качества автоматически. Способность человеческого сознания определять и решать проблемы должна направляться комплексным подходом к качеству. В целом комплексное управление качеством - это революционный способ управлять организациями, потому что он предполагает системный подход, долговременные перспективы, глубинные изменения в отношениях служащий-предприниматель и бесконечный поиск совершенства.

Недавние исследования показывают, что более 75% компаний видят в качестве свою главную цель и 80% из 1000 крупнейших фирм имеют программы повышения качества. В конце 1980-х гг. национальное правительство создало Федеральный институт качества, чтобы поддержать инициативы по развитию качества, и уже к 1992 г. 2/3 агентств использовали ту или иную форму комплексного управления качеством.

Популярность метода комплексного управления качеством можно объяснить, взглянув на перечень его безусловных успехов (в Японии и других странах, а также в таких американских фирмах, как "Ксерокс", "Федерал Экспресс", корпорации "Корнинг", "Моторолла" и "Форд").

Помимо этого следует учесть, что комплексное управление качеством объединяет много схожих управленческих подходов (научное управление, групповую динамику, организационное развитие, корпоративную культуру) и согласуется со многими широко признанными ценностями (например, гуманизмом). Внимание к качеству в государственном секторе особенно важно, поскольку существует конкуренция со стороны частных фирм и работу правительства часто оценивают по меркам частного сектора.

Активное использование методов улучшения качества поощряется через конкурсы с присуждением наград (например, премия Деминга в Японии и конкурс Болдриджа в США), по условиям которых победители обязаны делиться передовым опытом. Эти конкурсы стали важным катализатором для преобразования организаций, ускоряя процесс совершенствования и подвергая результаты внешней оценке.

Чтобы создать эталон для большого количества организационных и национальных стандартов качества, Международная организация по стандартизации в Женеве (Швейцария) в 1987 г. разработала набор единых стандартов, ISO 9000-9004. 12 Признанная более чем в 50 странах, она обеспечивает основу гарантии качества в процессе производства, которая может использоваться во всем мире, что составляет важный аспект международной торговли. Компании, желающие конкурировать на мировом уровне, могут пройти сертификацию на соответствие требованиям ISO 9000-9004, что предполагает осуществление программы качества, отвечающей условиям Международной организации по стандартизации.

Потенциал комплексного управления качеством поддерживается рядом факторов: историями успеха победителей конкурсов, движением за качество (его профессиональными ассоциациями, местными отделениями, консультантами, на конференциях и в журналах) и заметными изменениями во взглядах менеджеров по прошествии определенного времени. Некоторые исследователи утверждают, что комплексное управление качеством ведет к постиндустриальной революции, так же как научное управление привело к индустриальной революции; а разработка систем качества представляется необходимой мерой, если организации хотят процветать в будущем. 13

Не умаляя достоинств комплексного управления качеством, необходимо, однако, упомянуть и о недостатках. Во многих организациях попытки осуществлять программы повышения качества потерпели провал. Это не удивительно, учитывая тот факт, что многие терпят неудачу уже на первых стадиях из-за болезней управления и сложностей с принятием новой парадигмы работы. Кроме того, радикальные изменения окружающей среды современного бизнеса могут погасить любую инициативу в сфере управления. Таким образом, несмотря на потенциальные возможности, перспективы комплексного управления качеством неясны. Есть три варианта его будущего развития.

Первый: организация, разочарованная неудачей в применении новомодного подхода, возвращается к своему традиционному управлению.

Во втором случае наблюдается частичный успех и комплексное управление качеством рассматривается как полезное новшество, хотя со своими ограничениями и завышенными ожиданиями. В этой ситуации организации проводят отдельные мероприятия по повышению качества на наиболее благополучных участках. Соответственно таким учреждениям не хватает новой общей стратегии управления - они поддерживают установившуюся в организации практику, несовместимую с комплексным управлением качеством, таким образом ограничивая его потенциал. Не происходит общего преобразования организационной культуры.

Третий сценарий развития комплексного управления качеством предполагает, что оно развертывается со всей полнотой. Программы повышения качества принимаются всеми организациями во всех отраслях экономики, по мере того как остатки традиционного управления отбрасываются и комплексное управление качеством входит в повседневную практику. Эти три сценария не обязательно взаимно исключают друг друга, первый может привести ко второму, который, в свою очередь, может проложить путь к третьему.

Большинство более современных подходов вышло из комплексного управления качеством, и нет оснований считать, что данная концепция застыла в своем развитии, так как составной частью ее философии является постоянное совершенствование. То, что некоторые считают ее модным увлечением, не умаляет ее достоинств. Преобразования всерьез и надолго могут произойти только тогда, когда подлинно инновационные идеи проводятся в жизнь полностью.

Вывод.

1. Качество как фактор конкурентоспособности распространяется на всю национальную экономику. Оно способствует рациональному использованию ресурсов. Последствия недостаточного уровня качества продукции могут быть как экономические, так и социальные и экологические.

2. Качество - это степень удовлетворения потребителя (для реализации качества производитель должен узнать требования потребителя и сделать свою продукцию такой, чтобы она удовлетворяла этим требованиям). 14

3. Первым шагом на пути обеспечения качества является определение целей, следующим – контроль качества.

4. Комплексное управление качеством - стратегия преобразований внутри организации, необходимость для современного предприятия.

Сами того не ведая, с вопросами качества мы сталкиваемся ежедневно. Все хотим, есть свежие продукты, носить обувь, у которой не отлетают каблуки, и пользоваться техникой, которая не ломается. Чтобы не говорить через неделю после покупки: «Ну, кто так делает?». И сами хотим, конечно, чтобы про товары, которые мы производим и поставляем за рубеж, так не говорили покупатели. Мы стараемся работать качественно, чтобы любая продукция была надёжна, конкурентоспособна и необходима потребителям.

Организации определяют качество очень узко: для них это только сам продукт. Всё, что находится "вне" продукта, не подлежит контролю со стороны производителя. Такое узкое понятие может чрезвычайно снизить ощущение потребителем качественности продукта. Когда компании не несут ответственности за посторонние факторы, это влияет на качество, и продукция может выпускаться с дефектами. Результаты однозначны: продукция не обладает всеми необходимыми спецификациями. В рамках этой категории, связанной с потребностью, большинство компаний озабочено разработкой спецификаций. Они предполагают, что если удовлетворить спрос на конкретные спецификации, то это и будет удовлетворение высшей потребности. Нет сомнения, спецификации продукта играют важную роль. Но они представляют собой лишь отправную точку для удовлетворения высших потребностей, а вовсе не конечный пункт.

Какими свойствами обязательно должны, по-вашему, обладать спецификации качественного продукта, если иметь продукты?

По мнению потребителя, существует порядок приоритетов. Потребитель может рассматривать качество продукта в плане скорости, надежности и эффективности. Но что должно идти первым? И не только это интересно, но и то, как потребитель пришел к конкретным спецификациям и по какому признаку он их ранжирует.

Откуда берется спецификация? Вы сами ее устанавливаете? Проходил ли процесс разработки спецификаций под контролем инженера - специалиста?

Многое, что связано со спецификациями, мы принимаем на веру. Вот почему я обычно задаю следующий вопрос: Кто утверждает спецификацию?

Если потребитель говорит: "Я полагаюсь в этом на поставщика", ? тогда это дает ценную информацию не только о том, как он определяет качество продукта, но и об ответственности, возлагаемой потребителем на поставщика. Если потребитель отвечает: "Я проверяю каждый продукт сам", ? это говорит о некотором недоверии к поставщику. В этом плане можно задать множество вопросов, особенно об образцах товаров и нормах образцов.

Теперь давайте обратимся к вопросам, расширяющим определение качества продукта. Это может дать вам ключ к той потребности клиента, что ускользнула от внимания ваших конкурентов. Какие требование вы предъявляете к тому, как выглядит продукт, включая его внешний вид и упаковку?

От эстетики во многом зависит восприятие качества продукта. Для некоторых посетителей супермаркета качество подразумевает лишь блестящую кожуру яблок или свежий, неиспорченный кочан салата. Другие потребители ассоциируют качество с отделкой из буйволовой кожи, а третьи считают престижным какой-то определенный цвет.

Качество продукта начинается не на фабрике; оно там только заканчивается. Многие эксперты по качеству не смогли осознать этот факт. В поисках качества они пропагандируют радикальные перемены в производственном процессе, предназначенном для уменьшения количества дефектов, увеличения надежности и долговечности и так далее. Если бы все было так просто. Если бы можно было взмахнуть волшебной палочкой над конвейером и получить то фантастическое качество, которого мы так отчаянно добиваемся.

Качество можно получить только путем настойчивых поисков и удовлетворения высшей человеческой потребности. Вот, где оно начинается, и все остальное вытекает отсюда.

Даже самая лучшая программа повышения качества ограничена с точки зрения потребителя. В конце концов, качество начиналось как способ уменьшения дефектов продукта и эволюционировало в полном понятии культуры и философии. В большинстве случаев определение качества спускается от высшего руководства вниз в отдел корреспонденции.

Мнения потребителя, однако, проделывают обратный путь, снизу наверх. Следуя программе качества, вы можете легко упустить это мнение, либо вам не удастся донести его до своих сослуживцев. Когда мнение потребителя начинает звучать в рамках программы качества, тогда вы улавливаете нынешние или прежние нужды потребителей. Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая при этом полноту ответа на все вопросы, интересующие производителя.

В последнее время одним из важных направлений повышения качества продукции на предприятии является планирование подготовки выпускаемых изделий (работ, услуг), систем качества и производств к сертификации.

Планирование повышения качества продукции на предприятии в целом всегда должно дополняться внутрипроизводственным планированием. При этом могут использоваться обобщающие, единичные и комплексные показатели качества, которые дифференцируются с учетом особенностей планирования по его видам (перспективное, текущее) и уровням управления (предприятие, цех, участок, отдел). Под планированием качества продукции понимается установление обоснованных заданий по ее выпуску с требуемыми значениями показателей качества на заданный момент или в течение заданного интервала времени.

Планирование повышения качества должно опираться на научно обоснованное прогнозирование потребностей внутреннего и внешнего рынка. При этом большую роль в правильном обосновании планов повышения качества приобретают использование данных о результатах эксплуатации продукции, обобщение и анализ информации о фактическом уровне ее качества.

Действенность планирования повышения качества должна обеспечиваться тем, что оно осуществляется на разных уровнях управления и этапах жизненного цикла изделий, включая проектирование, производство и эксплуатацию. Планы повышения качества должны обеспечиваться необходимыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, а планируемые показатели и мероприятия по повышению качества тщательно обосновываться расчетами экономической эффективности.

Система менеджмента качества (СМК) является важной частью общей системы управления. Предприятие должно определить свои системы и процессы, содержащиеся внутри них, чтобы давать возможность системам быть управляемыми и улучшенными.

Стандартом, позволяющим подтвердить качество различных аспектов работы предприятия, является группа стандартов ISO 9000 - серия международных стандартов управления качеством и подтверждения качества, которые приняты более чем 90 странами мира. Стандарты ISO 9000 применимы к любым предприятиям независимо от их размера и сферы деятельности. Работы по дальнейшему развитию принципов и методов управления качеством привели к созданию концепции всеобщего управления качеством TQM (Total Quality Management). Прохоров, Ю.К. Управление качеством. ? СПб: СПбГУИТМО, 2007. С. 64. В отличие от стандартов ISO, в концепции TQM достижение качества рассматривается как текущий процесс, а не как конечная цель. Несмотря на различия, они базируются на ряде общих принципов.

Началось зарождение идеи всеобщего управления на основе качества - TQM. Всеобщее управление на основе качества (позже - всеобщий менеджмент качества, Total Quality Management, TQM) - современная философия управления, направленная на обеспечение и улучшение качества в масштабах всей организации, включая качество выпускаемой продукции и услуг, производственных процессов, работы персонала, принимаемых управленческих решений и системы управления в целом. Челнокова, В. М. Управление качеством. - СПб.: 2010. С. 19.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) ? это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество? это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации, основанная на участии всех ее членов и направленная на достижение долговременного успеха путем удовлетворения запросов потребителя и выгоды для всех членов организации и общества.

Как видно из определения, всеобщее управление качеством включает не только руководство деятельностью, но и многоплановое управление процессами, ресурсами, персоналом и т. д. на всех уровнях управления. TQM позволяет представить широкое понимание качества в экономическом и социально-психологическом смысле.

Основными принципами, на которых базируется данная концепция, служат:

ориентация всей деятельности предприятия на потребителей;

установление производственных отношений между работниками как отношений потребителя с поставщиком;

непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;

осуществление обеспечения качества как непрерывного процесса (качество объекта на конечном этапе должно стать следствием достижения качества на всех предыдущих);

комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;

смещение усилий в области качества в сторону человеческих ресурсов (упор на отношение работников к делу, культуру производства, на стиль руководства);

участие всех работников в решении проблем обеспечения качества;

непрерывное повышение компетентности сотрудников предприятия;

концентрация внимания не на выявлении, а на предупреждении несоответствий;

оптимизация соотношения «качество - затраты - время»; применение статистических методов.

Критерии, заложенные в моделях делового совершенствования и основанные на концепции TQM, распространяются на всю систему менеджмента предприятия, а значит, что данная концепция выходит за пределы менеджмента качества. Многие специалисты утверждают, что сегодня на предприятиях должны создаваться единые (интегрирующие) системы менеджмента, основывающиеся на принципах менеджмента качества. Создание моделей, базирующихся на концепции всеобщего управления качеством, может означать переход от менеджмента качества к качеству менеджмента предприятий, определяемого как совокупность характеристик, относящихся к способности менеджмента предприятия достигать поставленные цели.

Удовлетворение потребителя качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время, как отмечалось, качество продукта является результатом качества процессов, выход которых он осуществляет (качество процесса равно качеству результатов). Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель-поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса.

Любой бизнес состоит из взаимоувязанных действий. Реализация этих процессов должна быть обеспечена ресурсами (денежными, трудовыми, материальными, информационными и др.). Каждый процесс имеет свою себестоимость. Совокупность процессов компании дает возможность посчитать реальную актуальную себестоимость бизнеса.

А далее можно грамотно решать задачи финансового планирования, анализа, формирования цен, качества выпускаемой продукции и др. Достижение прозрачности бизнеса путем определения бизнес-процессов компании в соответствии с поставленными целями - актуальная задача большинства организаций, особенно тех, которые активно развиваются. Под процессом в TQM понимается не только процесс производства продукта. Сущность процессного подхода состоит в том, что вся деятельность организации представляется в виде процессов.

Все подразделения организации должны быть подчинены единой цели и функционировать как одна команда. Процессы должны действовать во всех подразделениях организации, а не только в непосредственно связанных с изготовлением продукции или предоставлением услуги подразделениях. Весь комплекс процессов следует рассматривать как единую систему, ни один из элементов которой не существует изолированно.

Часто выход одного процесса является входом для другого. Весь же процесс управления качеством определяется суммой всех связанно выполняемых функций. Таким образом, в рамках этого подхода к управлению качеством как системой следует рассматривать как выполнение управленческих работ и общих управленческих функций по их реализации (управленческого цикла) в виде процесса -- непрерывной серии взаимосвязанных действий, т.е. как работу по достижению целей управления качеством. Ориентация на совокупность непрерывно осуществляемых действий по всем процессам управления качеством с их идентификацией и взаимосвязанным общим управленческим функциям, преобразующих входы в выходы и представляет собой процессный подход в системе управления качеством. Мишин, В. М. Управление качеством? М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. С. 76.

TQM исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу: это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).

Бизнес-модель компании является не только основой ее управления. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания упрощают разработку технического задания на настройку системы управления ресурсами и способствуют разработке новых требований по ее совершенствованию. Это позволяет обеспечить необходимые ресурсы в необходимом количестве в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену и снизить производственные издержки, обеспечив, таким образом, повышение конкурентоспособности компании.

Менеджеры получают на основе бизнес-модели необходимые распорядительные документы.

Эта работа по моделированию ложится и в основу внедрения процессного управления. В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.

Подходы к определению TQM. В российской литературе, посвященной управлению качеством, наблюдается некоторая путаница в связи с переводом термина Total Quality Management на русский язык. Чаще всего встречаются такие два варианта перевода: комплексное (или всеобщее) управление качеством и управление комплексным (или всеобщим) качеством (также можно встретить термин «комплексный контроль качества»). В стандарте ISO 8402 этот термин переведен как «всеобщее руководство качеством» и означает подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества [Международные стандарты, 1995].В.Огвоздин, один из признанных российских экспертов в области качества, придерживается перевода «тотальное управление качеством», т. к. это понятие, по его мнению, в наибольшей степени соответствует подходу к управлению компанией, когда достижение качества становится главной целью в деятельности предприятия и проникает во все сферы управления [Огвоздин, 1999].В. Нодельман считает, что правильным будет употребление словосочетания «управление комплексным качеством», так как в англоязычной литературе употребляется лишь понятие «total quality», в то время как термина «total management» не существует [Нодельман, 2004].

На наш взгляд, наиболее удачным выглядит перевод «всеобщее управление качеством», тем более что данное словосочетание уже прочно вошло как в научную литературу, так и в практику ведения российского бизнеса.

Рассмотрим более подробно некоторые определения TQM.

«Total quality management - система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты» .

«TQM (всеобщее руководство качеством) - подход к руководству организаций, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества» [ИСО 9000, с. 15].

Интересны примечания к понятию TQM из упомянутого стандарта:

1. «Все члены» означает персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры.

2. Сильное и настойчивое лидерство - руководство высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенными моментами для успешной реализации TQM.

3. При всеобщем руководстве качеством (TQM) концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.

4. Концепция «выгоды для общества» подразумевает выполнение требований общества.

В стандарте ИСО 9000:2000 были внесены изменения в определение TQM, в частности дополнительно вводятся в число заинтересованных сторон собственники и поставщики. Известный российский специалист в области качества В. Лапидус предлагает следующее определение TQM [Лапидус, 2000, с. 49]: «TQM - менеджмент качества, полностью охватывающий организацию».

Здесь также важны примечания.

1. TQM основан на участии всех членов организации и нацеленности на долгосрочный успех за счет обеспечения выгоды всех заинтересованных в деятельности организации сторон.

2. Организации следует иметь надлежащие философию и культуру для успешного использования принципов TQM.

3. TQM воздействует на все технические и нетехнические виды деятельности, выполняемые в организации.

Этапы становления и развития концепции TQM. Существует множество теоретических работ, детально описывающих историю TQM, начиная с вклада гуру качества и заканчивая современными моделями различных премий за качество. Выделяют несколько различных подходов к периодизации истории управления качеством. Наиболее популярным и часто цитируемым подходом является так называемый эволюционный подход Д. Гарвина, где история развития управления качеством представлена с точки зрения четырех, сменяющих друг друга «эр качества»: инспектирования, статистического контроля качества, гарантированности качества и стратегического менеджмента качества . В данном подходе нашла отражение история развития управления качеством в США, но из-за особенностей, присущих развитию теории TQM, такая периодизация исключает некоторые элементы, имеющие особое значение для понимания сути данной концепции.

Еще одна интересная периодизации предложена коллективом авторов учебника «Управление качеством и реинжиниринг организаций» [Абутидзе, Александровская и др., 2003]. Они выделяют четыре фазы становления и развития «учения о качестве»: фаза отбраковки, фаза управления качеством, фаза постоянного повышения качества, фаза TQM.

Одной из особенностей развития теории Всеобщего управления качеством стал характер ее национальной «принадлежности». В отличие от большинства концепций и методик, которые, появившись в США, затем постепенно распространялись в мировой практике, концепция TQM развивалась нетипично, не став итогом разработок только лишь исследователей из Соединенных Штатов. Именно эта особенность и была взята В. Нодельман за основу для периодизации теории развития этой отрасли знаний, что отразилось в выделении следующих четырех основных этапов [Нодельман, 2004].

1 этап. Появление первых исследований в области качества и разработка аналитических методов по его контролю в США (1925-1945 гг.).

2 этап. Зарождение концепции TQM: миграция идей в Японию и их дальнейшее там развитие (1946-1970 гг.).

3 этап. Постепенное распространение японских инноваций в области качества, соединившие в себе американские разработки и японский опыт, в США и Европе (начало так называемого «движения за качество») (конец 1970 - середина 1990 гг.).

4 этап. Институциализация концепции TQM (с середины 1990-х гг. по настоящее время).

Первый и второй этапы отражают непосредственно становление концепции управления качеством, в то время как в течение третьего этапа TQM приобретает современные очертания. Четвертый этап находится в начальной стадии развития п, по мнению автора данной периодизации, не созрел для полноценного анализа.

Началом первого этапа развития теории управления качеством можно считать появление в 1931 г. книги В. Шухарта

«Экономический контроль качества промышленной продукции» (Economic control of quality of manufactured product), Физика из Bell Telephone Laboratories. По мнению многих исследователей, эта монография ознаменовала перелом в развитии дисциплины управления качеством, где впервые для нее была разработана научная основа.

Значимость трудов В. Шухарта сложно переоценить. Так, ич впервые была предложена концепция статистического контроля процессов (SPC), в основе которой лежали тейлоровские принципы научного менеджмента. Используя метод контрольных карт, основные усилия В. Шухарт предложил направить на разделение отклонений: на те, которые являются необычными, выходящими за установленные пределы, и те, которые присущи производственному процессу. Это гарантировало отделение естественных проблем от проблем, вызванных какими-либо непредвиденными обстоятельствами.

Методы, предложенные В. Шухартом, были востребованы во время Второй мировой войны, когда была разработана концепция приемлемых уровней качества. В это же время коллеги и последователи В. Шухарата, Э. Деминг и Дж. Джуран, занимались дальнейшими исследованиями в этой области, результаты которых после окончания войны были представлены американской и японской аудитории.

При переходе к описанию второго этапа развития концепции управления качеством следует отметить, что разработки Дж.Джурана и Э.Деминга игнорировались промышленными компаниями США вплоть до 1980-х гг. Это явление связано с рядом обстоятельств. Во-первых, после Второй мировой войны в Соединенных Штатах наблюдался устойчивый рост потребительского спроса, и продавцам достаточно было контролировать технический уровень качества в рамках производственного процесса, так как не было необходимости ставить качество продукции в зависимость от нужд потребителей. Во-вторых, высший менеджмент был полностью сосредоточен на финансовых показателях. В-третьих, международная конкуренция находилась на самой ранней стадии своего развития. И, наконец, четвертой причиной послужило то, что работа над качеством осуществлялась исключительно в рамках функционального отдела контроля качества.

Необходимость переосмысления важности качества для успешного существования организаций начала осознаваться только после того, когда перед процветающей экономикой США и европейских стран появилась серьезная угроза - японские компании, ставшие с тех пор основными конкурентами западных стран в борьбе за мировые рынки.

Известно, что после Второй мировой войны качество продукции, производимой в Японии, было чрезвычайно низким. Как отметил Р. Коул, «новая парадигма качества, разработанная в Японии в период с 1955 по 1980 гг., возникла из ощущения кризиса, последовавшего за разорением в результате Второй мировой войны» .

Для решения проблемы качества в 1946 г. в Японии был основан Союз японских ученых и инженеров (the Union of Japanese Scientists and Engineers - JUSE), а в 1949 г. появляется Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Задачами этих некоммерческих организаций стало проведение исследований и обучения в области качества и распространение данных методов среди японских компаний. В то же время получают широкое распространение методы промышленной стандартизации - многие японские компании стремятся получить право размещать на своих продуктах знак JIS (Japanese Industrial Standards), доказывающий, что они внедрили у себя статистический контроль качества 1 .

В течение 1950-х гг. в Японии прогрессирует процесс обучения методам контроля качества. В 1950 г. в страну был приглашен Э. Деминг. В течение восьмидневных лекций для японских инженеров он коснулся таких проблем, как использование контрольных карт для контроля процессов и применения цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act) для улучшения качества. Опыт проведения таких семинаров оказался настолько успешным, что к 1974 г. было обучено около 5000 японских топ-менеджеров , 14 700 инженеров и тысячи мастеров .

Некоторые исследователи полагают, что именно статистический контроль качества стал основой концепции TQM как «философии, затрагивающей все функции фирмы и все уровни менеджмента» . Более того, по мнению П. Дракера, статистический контроль качества «изменил социальную организацию фабрики» . Работы Э. Деминга, посвященные инструментарию для систематического анализа вариаций и выявления причин дефектов, а затем для перепроектирования производственных процессов с целью снижения вариаций, привели к существенным изменениям в функционировании японских предприятий [Нодельман, 2004]:

1 Подобные тенденции прослеживаются и в России 1990-х гг. с гой лишь разницей, что россияне стремятся заполучить другой «значок» - ISO 9000. Подробнее на эту тему см. [Овсянко, 2002], .

♦ Во-первых, введение статистического контроля качества требовало вовлечения в работу по идентификации неприемлемых вариаций и их исправлению не только инженеров по контролю качества, но и непосредственно самих операторов. Это вызвало пересмотр базовых принципов организации производства, заложенных еще Ф. Тейлором: необходимости контроля за операторами и повышения квалификации рабочих. Применение методов статистического контроля на японских предприятиях привело к тому, что, с одной стороны, операторы участвовали в корпоративном процессе обучения, непрерывно повышая свою квалификацию на рабочем месте, а с другой стороны, они стали обладать более широкими полномочиями в принятии решений относительно их повседневной работы. Кроме того, операторы были вовлечены в деятельность по предложению и внедрению улучшений. Естественным итогом этого процесса стало появление «кружков контроля качества» - инновации, оказавшей мощное влияние на развитие теории и практики TQM.

♦ Во-вторых, акцент статистического контроля качества на идентификации и исправлении причин вариаций привел к тому, что больше внимания стало уделяться связям, существующим между различными видами производственной деятельности. В результате производственный процесс стал восприниматься единой взаимосвязанной системой, внутри которой рабочим и менеджерам необходимо было находиться в контакте друг с другом и обмениваться информацией, чтобы диагностировать и решать существующие или просчитывать потенциальные проблемы. Постепенно это привело к восприятию любых связей, как внутренних, так и внешних, в качестве элементов единой цепи, построенной на взаимоотношениях «поставщик - потребитель».

Таким образом, применение методов статистического контроля процессов способствовало зарождению на японских предприятиях специфичной организационной культуры, побуждающей сотрудников к инновациям и обучению.

На начальном этапе в Японии возникли некоторые препятствия развитию практики управления качеством. Во-первых, произошла переоценка роли статистических методов. Во-вторых, акцентирование внимания на стандартизации привело к развитию такой негативной тенденции, как формализация работы с качеством. В-третьих, менеджмент высшего и среднего звена по-прежнему не испытывал энтузиазма относительно использования методов по управлению качеством.

Для решения этих проблем в 1954 г. в Японию был приглашен Дж. Джуран. Решение пригласить именно Дж. Джурана последовало после того, как в Японии в 1951 г. было опубликовано первое издание его книги «Руководство по контролю качества» (Quailty Control Handbook). Дж. Джуран так описывает эти семинары: «Никто не был удивлен больше меня, когда выяснилось, кто пришел на мой семинар - 140 руководителей крупнейших промышленных компаний Японии. После этого семинара две дополнительные группы, каждая состоящая из 150 топ-менеджеров, провела со мной 2 недели. Когда я проводил эти же семинары в США, аудитория состояла из инженеров и менеджеров по контролю качества. Никогда перед моей поездкой в Японию в 1954 г. и никогда с тех пор столь влиятельные промышленные лидеры не уделяли мне так много внимания» .

На семинарах для высшего менеджмента Дж. Джуран коснулся следующих вопросов. Во-первых, он отметил особую роль и ответственность высшего менеджмента за организацию работы над качеством, в частности акцентировал внимание на ответственности менеджеров за выработку политики бизнеса и планирование качества . Во-вторых, Дж. Джуран утверждал, что качество является заботой всего трудового коллектива, так как качество слишком важно, чтобы за него несли ответственность только сотрудники отдела по контролю качества. В-третьих, как и Э. Деминг, Дж. Джуран полагал, что работа над качеством может означать больше, чем просто поиск дефектов и производство в соответствии со спецификациями, а управление качеством и контроль качества должны быть встроены в общую систему управления.

С точки зрения развития концепции TQM, именно семинары Дж. Джурана сыграли переломную роль, так как после них «контроль качества стал использоваться как инструмент управления, а сами они обозначили начало постепенного перехода от статистического контроля качества к всеобщему управлению качеством, то есть к продвижению идеи о процессе «управления качеством», в котором участвуют все отделы и сотрудники, другими словами, идеи об управлении комплексным качеством, или контроле качества в масштабах всей компании (total company-wide quality control)» .

Таким образом, к концу второго этапа в Японии при участии американских специалистов была сформирована теоретическая база TQM, в основу которой легли выводы, к которым постепенно пришли японские практики после лекций Э. Деминга и Дж. Джурана. Первый вывод заключался в том, что предупреждение дефектов приносит больший экономический эффект, нежели их поиск и исправление после того, как продукция уже произведена. Во-вторых, на основе цикла Шу-харта - Деминга PDCA была создана концепция kaizen, в основу которой легла идея принятия организацией непрерывных улучшений в качестве главной цели компании. Третьим выводом стало осознание японскими компаниями стратегической роли качества, восприятие качества источником долгосрочного конкурентного преимущества.

Примечательно, что в США в течение описываемого периода времени получают развитие методы контроля качества. В 1946 г. появляется Американское общество контроля качества (American Society for quality control), которое быстро становится влиятельной организаций, объединяющей тысячи специалистов по контролю качества. В 1968 г. общество начинает выпускать ежемесячный журнал «Quality Progress», посвященный проблеме достижения технического совершенства. Среди американских исследователей в области качества в этот период можно выделить А.Фейгенбаума и Ф.Кросби. В 1954 г. А. Фейгенбаум в книге «Контроль комплексного качества» (Total Quality Control) предложил одноименную концепцию, основное отличие которой от японской инновации TQM заключалось в том, что качество оставалось полем деятельности функциональных специалистов по контролю качества. Это отличие отражает основное направление деятельности западных теоретиков и практиков в области качества вплоть до начала 1980-х гг.

Началом третьего этапа, возможно, следует считать момент, когда западные компании в конце 1970-х гг. столкнулись с серьезнейшей конкурентной угрозой, исходящей от Японии, что и вызвало появление стойкого интереса к японским методам управления качеством.

В течение первой стадии «японизации» (конец 1970-х - начало 1980-х гг.) западные специалисты при изучении японского опыта обратили внимание на кружки качества, которые были признаны главной инновацией, способной вернуть конкурентное превосходство западным компаниям. В это же время появляются исследования, посвященные феномену японской фирмы, среди которых можно выделить работы В. Оучи , Р. Паскаля и С. Фогеля 2 . Необходимость поиска резервов для повышения эффективности управления в условиях рецессии 1980-х гг. вызвала волну серьезного внимания к японскому опыту в области управления качеством таких крупнейших американских компаний, как Ford, Xerox и Motorola. Именно в этот период начинает формироваться академическое направление исследований в данной области знаний. В 1980 г. в США появляется документальный фильм под названием «Если Япония может, почему мы нет?», описывающий деятельность Э. Деминга в Японии в 1950 гг., а в 1986 г. - классическая работа Э. Деминга «Выход из кризиса», в которой обобщен его опыт работы в Японии. В 1983 г. выходит в свет программная статья Д. Гарвина «На повестке дня - качество», где автор указывает на необходимость пересмотра отношения к качеству продукции, выпускаемой в США. В этой работе рассматриваются основные принципы управления качеством, созвучные с идеями гуру: необходимость вовлечения высшего руководства в работу над качеством, важность установления целей для непрерывных улучшений, обучение сотрудников, развитие адекватной информационной системы управления качеством . В 1985 г. в США появляется книга К. Ишикавы «Что такое контроль качества?» 3 (What is quality control?), где концепция TQM названа новой философией менеджмента . В 1989 г. выходит в свет классический учебник под названием «Всеобщее управление качеством» Дж. Окланда из Брэдфорд-ского университета, где TQM рассматривается как «подход к улучшению конкурентоспособности, эффективности и гибкости всей организации..., способствующий восприятию стратегической роли качества» . Стратегическое значение качества также подчеркивается в книге представителя гарвардской школы бизнеса Д. Гарвина «Управляя качеством», где им предложена концепция стратегического управления качеством (strategic quality management). Автор указывает на необходимость более серьезного отношения к качеству, его увязки с прибыльностью, с основными целями бизнеса и с требованиями потребителей, а также затрагивает вопросы влияния качества на конкурентные позиции фирмы и необходимости организации непрерывных улучшений . Вторая стадия (конец 1980-х - середина 1990-х гг.) характеризуется возрастанием общественного интереса к проблематике качества, что отчасти вызвано появлением трех элементов инфраструктуры TQM. Во-первых, в этот период начинают возникать различные объединения и общества по управлению качеством 4 . Во-вторых, появляются престижные награды за качество, предлагающие механизм для самооценки эффективности всех сфер деятельности компании: в 1987 г. в США учреждена премия им. М. Болдриджа, в 1992 г. в Западной Европе - Европейская награда за качество. В-третьих, в 1986 г. появляются стандарты систем менеджмента качества ISO 9000, являющиеся попыткой создать признанный на мировом уровне стандарт управления качеством. С другой стороны, различные консультационные компании начинают проявлять интерес к концепции TQM. С 1990 г. выходит европейский журнал «Всеобщее управление качеством» - наиболее влиятельное издание в данной области исследований.

2 Одной из первых работ по данной тематике стала статья П.Дракера «Чему мы можем научиться у японского менеджмента» .

3 Первое издание этой книги в Японии появилось в 1976 г.

4 Среди наиболее влиятельных следует выделить Европейский фонд управления качеством (European foundation for quality management), основанный 14-ю крупнейшими европейскими компаниями в 1988 г.

Таким образом, благодаря появлению такой мощной инфраструктуры происходит лавинообразная популяризация концепции TQM. С началом третьей стадии (с 1990-х гг. по сегодняшний момент) происходит «взрыв» публикаций по данной тематике, «качество становится доминирующей темой менеджмента 1990 годов» . Основной опасностью здесь видится формализация подхода к управлению качеством, замена живого поиска готовыми шаблонами.

И хотя не существует единого, принимаемого всеми определения TQM, все же возможно сделать вывод, что на сегодняшний день всеобщее управление качеством оформилось в независимую дисциплину. Ему присущ устоявшийся набор таких фундаментальных принципов, как концентрация на потребителе, ответственность высшего руководства, базирование решений на фактах, акцент на непрерывных улучшениях, вовлеченность в работу над качеством всех сотрудников и концентрация на процессах.

Исходя из перечисленных принципов, TQM возможно определить как «процесс непрерывного улучшения, вовлекающий всех сотрудников от высшего звена управления до производственного рабочего в комплексно-интегрированные усилия, ведущие к улучшению результатов деятельности каждого уровня компании. Эти улучшения - деятельность, ведущая к достижению поставленных кроссфункциональных целей в области качества, издержек, технологий и развития человеческих ресурсов» . Таким образом, концепция TQM объединяет основные управленческие методы, существующие подходы к организации улучшений и технический инструментарий в общую дисциплину, которая сфокусирована на непрерывном улучшении всех процессов, осуществляемых компанией.

В целом современный этап развития TQM характеризуется спадом интереса к проблематике качества. Этот процесс можно объяснить как с пессимистической, так и с оптимистической точек зрения. В первом случае, если следовать модели К. Кулсона-Томаса, концепция TQM находится на четвертой стадии, когда рвение энтузиастов начинает угасать . В. Нодельман придерживается оптимистической точки зрения - снижение количества публикаций в данной области знаний, возможно, означает ее институциализацию: идеи всеобщего управления качеством постепенно адаптируются и становятся частью деятельности компаний [Нодельман, 2004]. Положительную тенденцию отражает и тот факт, что за концепцией TQM постепенно закрепился ряд фундаментальных принципов, а интенсификация исследований в данной области вызовет, с одной стороны, стандартизацию терминологии, а с другой, появление новых направлений научного поиска, способствующих эффективному внедрению и использованию идей TQM.

6.2. Основные положения TQM

Рассмотрим, основные принципы TQM более подробно

[Лапидус, 2000].

1. Вовлеченность высшего руководства в менеджмент качества

Прежде всего нужно отметить, что слова «тотальный, всеобщий» подчеркивали отход от функционального принципа менеджмента качества, в рамках которого качество считалось одной из функций управления и закреплялось за определенным отделом. В начале XX в. господствовала концепция американского ученого Ф. Тейлора - основоположника современного менеджмента. Он предложил разделить все функции управления на составляющие и каждому менеджеру поручить ответственность за реализацию определенной функции. Эта структура России хорошо знакома.

Обратимся к классикам. Вот что пишет об этом Дж. Джуран - директор и основатель всемирно известного института Джурана в США :

«Такое разделение имело несколько главных следствий:

♦ огромный рост производительности;

♦ размывание ответственности за управление качеством между все большим количеством структурных единиц;

♦ дальнейшее дистанцирование высшего руководства от работ по управлению качеством...».

Конечно, прибыль более всего волнует высших руководителей компании. Цель любой компании - зарабатывать деньги. Но что важнее денег? Важнее денег - это источник денег - потребители. Что изменил TQM? Поскольку главная цель фирмы - долговременное существование на рынке (долгосрочная прибыль), компания должна ориентироваться на того, кто финансирует ее деятельность, т.е. на потребителя, а следовательно, на качество продукции. Когда качество становится целью номер один, эта функция переходит к генеральному директору (президенту) компании. При этом возникает другая проблема: качество - сложная категория, которая определяется многими параметрами, и требуется специальная техника управления, чтобы качество начало «работать», основываясь на системном подходе. Во главе системы качества должен быть первый человек компании.

От генерального директора, президента компании функция качества распространилась сначала на все руководство, а затем на всех работников. Таким образом, начался процесс тотальной вовлеченности всего персонала компании в менеджмент качества, а также изменение представлений о самом менеджменте (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Основные принципы TQM

До середины 60-х годов XX века основную роль в обеспечении качества продукции играли контроль и отбраковка дефектных изделий. Система контроля качества и структура производственного процесса организационно соответствовали друг другу. Сочетание приёмочного и операционного контроля позволяло сокращать издержки на производство продукции за счет раннего обнаружения и изъятия бракованных изделий. Важную роль играл входной контроль используемого сырья. Обеспечение качества только средствами контроля требовало большого числа контролёров, численность которых становилась соизмеримой с численностью производственного персонала. Появление выборочного контроля, основанного на статистических методах, позволило повысить эффективность контроля качества, сократить временные затраты.

На смену концепции контроля приходит концепция управления качеством, одним из основоположников которой был А.И. Фейгенбаум. Он предложил анализировать стадии производства, выявлять причины возникновения брака и разрабатывать меры по его предупреждению. Общая система обеспечения качества включала несколько укрупнённых этапов:

• - анализ рынка;
• - прогнозирование и планирование уровня качества;
• - разработка стандартов;
• - проектирование качества в технологическом процессе;
• - контроль качества сырья и исходных материалов;
• - операционный контроль в процессе производства;
• - приемочный контроль;
• - контроль качества продукции в процессе эксплуатации;
• - анализ отзывов покупателей .

Следующим шагом в развитии теории управления качеством стала система всестороннего управления качеством, основанная на циклах Шухарта-Деминга: PDC(S)A («Plan-Do-Chek (Study)-Act» - «Планируй-Делай-Проверяй (Изучай)-Воздействуй»). Практическую реализацию система получила в Японии .

Дальнейшим развитием теории и практики современного менеджмента качества стала разработка международных стандартов качества ИСО 9000.

Главный итог эволюции менеджмента качества - гарантия качества: создание и функционирование системы обеспечения качества, соответствие качества современным условиям и требованиям.

Менеджмент качества и общий менеджмент взаимосвязаны.

Родоначальником и общего менеджмента, и менеджмента качества можно считать Ф.У. Тейлора. В 1905 году для установления критериев качества изделия он предложил использовать предельные поля допуска: верхний и нижний, а для измерений качественного характера - калибры: проходной и непроходной. Система менеджмента качества Ф.У. Тейлора строилась на функциях:

• - планирование качества через установление границ полей допусков или калибров;
• - выполнение требований качества в процессе производства;
• - проверка соответствия продукции установленным требованиям;
• - реакция администрации на результат: поощрение или наказание работника, исправление или изъятие (утилизация) брака.

При этом функции управления возлагались на разных исполнителей. Планированием качества занимались инженеры-конструкторы, выполняли установленные требования рабочие, проверка качества - задача технического контролёра, принятие решений - функция администрации. Система Ф.У. Тейлора приводила конфликту отношений, связанному с различием интересов тех, кто устанавливает требования, кто их выполняет, и кто проверяет выполнение .

С 20-х до 50-х годов прошлого столетия проблема качества воспринималась, главным образом, как научно-техническая, связанная с контролем качества и регулированием технологических процессов, а проблема менеджмента - как организационная и социально-психологическая. Сближение представлений общего менеджмента с методами обеспечения качества начинается в 50-80 годы. На организационные вопросы обеспечения качества впервые обратили внимание Э.У Деминг и Д.М. Джуран. В 14 знаменитых постулатах Э.У. Деминга инженерные и организационные методы обеспечения качества взаимосвязаны .

Расширение представлений о качестве и способах воздействия на него, развитие внутриорганизационного менеджмента потребовало создания организационной структуры, включающей все подразделения, каждого работника на всех стадиях жизненного цикла продукции. На этом фоне появляется концепция TQM (Total Quality Management) - всеобщего менеджмента качества. В основе философии всеобщего менеджмента качества TQM лежит идея постоянного его улучшения.

TQM базируется на следующих принципах:

• - ориентация на потребителя, поскольку именно потребитель и только потребитель устанавливает уровень качества;
• - лидерство руководителя;
• - вовлечение персонала, совместная работа по достижению целей;
• - процессный подход с точным определением всех действий, их последовательностей и взаимосвязей;
• - системный подход к менеджменту: горизонтальное процессное взаимодействие иерархично подчинённых подразделений;
• - постоянное совершенствование;
• - принятие решений на основе фактов;
• - взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Ключевой особенностью системы TQM является участие в улучшении качества всего коллектива, совместный анализ проблем и поиск их решения. При этом существенно возрастает значимость непрерывного обучения персонала .

В то время как менеджмент качества обрастал новыми элементами производственной системы, общий менеджмент распадался на ряд дисциплин: кадры, финансы, маркетинг, инновации… Теоретическое развитие общей теории управления связано с появлением концепции управления по целям (МВО - Management by Objectives). Суть концепции в формировании «дерева целей», проектировании системы организации и мотивации для их достижения.

В то же время сформировался менеджмент на основе качества (MBQ - Management by Quality), а активе которого 24 международных стандарта ИСО 9000. Возникновение стандартов ИСО 9000 связано с развитием менеджмента качества и защитой прав потребителей на достоверную информацию о качестве товара .

Выводы по параграфу:

• 1. Качество - одна из фундаментальных категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для развития человека и общества.
• 2. Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов.
• 3. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством.

4. В истории развития систем качества можно выделить пять этапов: качество продукции как соответствие стандартам; качество продукции как соответствие стандартам и стабильность процессов; качество продукции, процессов, деятельности как соответствие рыночным требованиям; качество как удовлетворение требований и п...

Оптимизация образовательного процесса возможна при управлении им как целостной системой .

В.П. Панасюк рассматривает управление качеством образования как комплексное целенаправленное воздействие на образовательный процесс в целом и на его основные элементы с целью достижения максимального соответствия параметров его функционирования и конечных результатов требованиям стандарта. На основе анализа различных моделей систем управления качеством, В.П. Панасюк показал, что технологические решения управления качеством образовательного процесса необходимо направлять на:

• - создание новой динамичной структуры управления, включающее определение взаимосвязанных компонентов этой структуры, переход от доминирующего вертикального принципа организации управления к горизонтальному, объединяющему равнозависимые компоненты на базе самоорганизации и саморазвития;
• - обеспечение целостности управленческих функций в рамках цикла управления;
• - определение субъектов и объектов управления, четкое разграничение полномочий, прав, обязанностей и ответственности субъектов управления;
• - развитие системы мониторинга, анализа и оценки результатов образовательного процесса, разработка обоснованных критериев и показателей оценки;
• - сочетание методов стимулирования и волевого управления образовательными системами .

В последнее время всё более популярной в образовании становится концепция всеобщего менеджмента качества TQM (Total Quality Management). Наиболее привлекательными методами и подходами TQM, с точки зрения управления качеством образования, являются:

• - ответственность руководства;
• - экономичность качества (дорого стоит не качество, а его отсутствие);
• - непрерывный мониторинг требований к качеству;
• - постоянное улучшение качества;
• - вовлечение персонала в процесс достижения поставленных целей;
• - обучение и мотивация персонала;
• - контроль соответствия качества образования требованиям стандарта;
• - создание и использование диагностического инструментария .

Выводы по параграфу:

• 1. Управление качеством образования должно строиться на определении субъектов и объектов управления, четком разграничении полномочий, обязанностей и ответственности субъектов управления.
• 2. Управление качеством образования в широком смысле может рассматриваться как управление соответствием образовательных стандартов и социальных норм качества требованиям общественного развития. Субъектом такого управления является Министерство образования и науки Российской Федерации. Объект - система российского образования.
• 3. Субъектом управления качеством образования в узком смысле - подготовка обучающихся - является образовательная организация. Объект управления - процессы и результаты образовательной деятельности.
• 4. Управление качеством образования требует воздействия как на процесс образования в целом, так и на компоненты, его обеспечивающие. Субъектами управления качеством материально-технического, финансового, информационного, кадрового обеспечения являются региональные и муниципальные (районные) органы управления образованием.
• 5. Управление качеством образования должно обеспечивать целостность управленческих функций в рамках цикла управления.
• 6. Управление качеством образования должно обеспечивать как эффективное функционирование, так и развитие качества образовательной системы.

Для решения задач управления на уровне региона и ниже, под качеством образования предлагается понимать совокупность характеристик, выражающих степень соответствия созданных условий и достигнутых результатов обучения требованиям федеральных государственных образовательных стандартов и иных нормативно-правовых актов в сфере образования (инвариантная часть на период действия указанных документов), и запросам потребителей образовательных услуг (вариативная часть).

Управление качеством образования требует определения компонентов и факторов, его определяющих. На качество образования в большей степени влияют: состав педагогических кадров, контингент обучающихся, характер реализуемых образовательных программ; в меньшей степени: материально-технические, учебно-методические и финансовые условия осуществления образовательного процесса.

Для качества образования как объекта управления свойственны все функции управления: планирование, организация и координация деятельности, мотивация, контроль.

В широком смысле управление качеством образования понимается как управление соответствием образовательных стандартов и социальных норм качества требованиям общественного развития. В узком смысле - это управление качеством подготовки обучающихся.

Управление качеством образования требует как воздействия на процесс образования в целом, так и на компоненты, его обеспечивающие.