Hodnotenie výkonnosti divízií spoločnosti. Hodnotíme efektivitu personálnej služby

V poslednom čase sa rozšíril rozsah aplikácie postupu hodnotenia produktivity zamestnancov – začal sa využívať nielen u vrcholových manažérov. Hodnotenie kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI zamestnancov) prestalo byť charakteristickou črtou zahraničných spoločností, praktické príklady možno nájsť v rôznych odvetviach a pre rôzne kategórie zamestnancov, od obchodníkov a obchodných analytikov až po finančníkov a ekonómov.

Hodnotenie manažérov na základe kompetencií vykonáva Alexey Shirokopoyas, expert na rozvoj a hodnotenie manažérskych kompetencií. Vývojár vzdelávacích a herných programov. Zakladateľ projektu. 8-926-210-84-19. [e-mail chránený]

Motivačné systémy založené na KPI zvyčajne merajú kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI zamestnancov), pretože sú založené na kritériách SMART. Preto je vhodné takéto motivačné systémy aplikovať na zamestnancov zamestnaných v ziskových centrách, kde existujú objektívne a hlavne merateľné kritériá: objemy tržieb, kľúčové finančné ukazovatele výkonnosti (KPI zamestnancov), termíny a pod. - a práca založená na SMART -ciele a ciele, má konkrétny výsledok. Nie všetky typy práce však môžu mať takéto ciele a zámery. Napríklad, ako hodnotiť procesné činnosti (ktoré neznamenajú dosiahnutie konkrétneho výsledku), kde neexistujú žiadne SMART úlohy a tí, ktorí sú „vzdialení“ od ekonomických a prevádzkových procesov spoločnosti – „referenti“: tajomník, operátor call centra, správca systému podpory, HR inšpektor, účtovník, personalista atď.? Títo pracovníci (back office) vykonávajú rutinné funkcie a na rozdiel od práce manažérov je práca „úradníkov“ ťažko hodnotiteľná. Ako hodnotiť kvalitu práce tejto kategórie personálu?

Kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI zamestnancov) – na čo by ste si mali dať pozor?

V tomto prípade je potrebné vyhodnotiť výkon funkcií. Do veľkej miery ide len o kvalitatívne hodnotenie a, ako viete, kvalitatívne hodnotenie je odborné hodnotenie. Metodológia navrhovaná v článku pomáha hodnotiť prácu z tohto hľadiska.

Každý manažér si u svojich zamestnancov cení schopnosť robiť prácu rýchlo a efektívne. A je smutný, keď tieto požiadavky nie sú splnené. Často to musí znášať a dúfať, že raz nájde lepšieho zamestnanca, ale to isté sa stane s novým zamestnancom. Prečo sa to deje? Aby sme odpovedali na túto otázku, poďme sa ponoriť do povahy uvažovaných parametrov a ich vzťahu.

Čo je to „pracovná rýchlosť“? Z fyziky vieme, že rýchlosť je pomer množstva práce k času, ktorý je potrebný na jej dokončenie. To znamená, že manažér hodnotí svojho zamestnanca podľa troch parametrov: množstva práce, času potrebného na jej vykonanie a kvality práce.

Akúkoľvek činnosť teda možno hodnotiť pomocou troch kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI zamestnancov), nazvime ich „triáda efektívnosti“ (pozri prílohu):

1. Množstvo práce– rýchlosť výroby, podiel nadprodukcie, dodatočné úlohy nad rámec pracovnej náplne a pod.
2. Kvalita práce– súlad s technológiou, bezchybnosť, absencia reklamácií zákazníkov, závad a pod.
3. Čas dokončenia práce– dodržanie termínu, predčasné ukončenie, prekročenie termínov a pod.

Okrem toho sa každý manažér môže sám rozhodnúť, aký druh práce hodnotí:

• počet operácií podľa pracovnej funkcie (napr. funkcia advokáta je príprava zmlúv a počet zmlúv je počet operácií v tejto funkcii);
• rozsah funkcií presahuje štandard, ktorý je určený náplňou práce (napr. podľa štandardu musí advokát spracovať minimálne 100 zmlúv mesačne);
• riešenie dodatočných úloh, pokynov od manažéra nad rámec pracovných funkcií (projekty, jednorazové úlohy a pod.).

Nie je však také jednoduché „zladiť“ rýchlosť a kvalitu. V skutočnosti vidíte, že je ľahké implementovať iba dva ľubovoľné parametre „triády“ a je ťažké zabezpečiť, aby boli všetky úlohy dokončené včas, kvalitne a v požadovanom objeme. Je ťažké vyvážiť takýto systém – a to je zodpovednosť manažéra.

Najčastejšie je práca dokončená efektívne a včas, ale možno to nebude celé množstvo práce. Často sa zamestnancovi podarí splniť všetky úlohy, ale buď s poklesom kvality niektorých z nich, alebo s porušením termínov.

A manažment môže úplne zabudnúť na očakávania skorého dokončenia všetkých úloh pri zachovaní vynikajúcej kvality. Manažéri sú navyše zvyknutí vnímať schopnosť zamestnanca dokončiť zvýšený objem úloh v predstihu a vo vynikajúcej kvalite ako znak jeho nedostatočného pracovného vyťaženia, a nie talentu. Je to to, čo určuje moderný personálny trend „hľadania talentov“? Sen zamestnávateľov o takzvanom talente je snom zamestnancov, ktorí sú schopní tieto tri kritériá dôsledne napĺňať v plnom rozsahu. Súhlasíte, nie je ich toľko.

Samotné zohľadňovanie úloh a funkcií je kreatívna záležitosť. Majú rôzny význam, čo znamená, že by mali mať rôznu váhu. Okrem toho všetky kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI zamestnancov) môžu mať v systéme svoju váhu (pozri tabuľku 1), ktorú určuje manažér na základe aktuálnych úloh, charakteristík práce atď., čím zvýrazní to, čo je najdôležitejšie . Napríklad pre oddelenie výberu sú dôležité termíny, pre účtovníctvo je dôležitá kvalita.

Výsledná známka sa vypočíta ako vážený priemer známok. Ide o súčet produktov hodnotenia pre každý z kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI zamestnancov) a jeho váhy:

35 % x 3 + 40 % x 4 + 25 % x 1 = 1,05 + 1,6 + 0,25 = 2,9 (s maximálnym počtom 4 bodov)
alebo
35 % x 75 % + 40 % x 100 % + 25 % x 25 % = 26,25 % + 40 % + 6,25 % = 72,5 %

Druhá možnosť výpočtu výsledného skóre tejto techniky je uvedená v prílohe.

Stojí za to zopakovať: takéto hodnotenia samozrejme podliehajú subjektivite. Ak je možné určiť množstvo práce a merať termíny, potom sa hodnotí kvalita (ak neexistujú špecializované merania, napríklad počet sťažností zákazníkov alebo výsledky hodnotenia vykonaného pomocou technológie mystery shopping). subjektívne.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI zamestnancov) – čo zvyšuje objektivitu metodiky?

po prvé, hodnotiace kritériá sú formulované osobitným spôsobom. Nebolo to náhodou: po mesiaci si manažér nemôže vždy podrobne spomenúť, ktoré termíny boli porušené a koľko úloh zamestnanec vykonal kvalitne. Vytvoril si však všeobecný, holistický obraz práce svojho podriadeného, ​​napísaný „veľkými ťahmi“. Rovnakými „veľkými ťahmi“ je požiadaný, aby namaľoval „portrét efektívnosti zamestnanca“.

po druhé, Objektívnosť techniky sa zvyšuje nácvikom jej aplikácie. Viac ako desaťročné skúsenosti s používaním metodiky ukazujú, že efektivita je vysoká, keď ju absolvuje manažér aj samotný zamestnanec. Potom diskutujú o svojich výsledkoch a to má dôležitý význam:

• zamestnanec si lepšie pamätá svoje úlohy, ale vedúci môže niečo zabudnúť alebo si niečo pomýliť, pretože má viacero podriadených;
• manažér má svoj vlastný pohľad na otázky kvality, zatiaľ čo zamestnanec má tendenciu odpúšťať si menšie „hriechy“;
• Manažér môže často považovať chýbajúce termíny za nekvalitnú prácu, pričom si tieto dve veci zamieňa, zatiaľ čo zamestnanec môže byť hrdý na to, že robí kvalitnú prácu, pričom zanedbáva hodnotu dodržiavania termínov alebo rozsahu.

po tretie, V dôsledku týchto účinkov sa obe strany usilujú o dosiahnutie dohody, ktorá, ako formulovali satiri, je „produktom nevzdorovania strán“. Keďže hlavnou praktickou aplikáciou tejto metódy je možnosť regulovať mesačné alebo štvrťročné poistné (pozri tabuľku 2), je to práve táto okolnosť, ktorá robí techniku ​​cennou, pretože dohoda vedie k férovosti, a tá je dôležitejšia ako presnosť meraní a motivuje viac ako matematicky presný a niekedy neosobný výpočet bodov.

po štvrté, Objektivita metodiky sa zvyšuje vďaka „úspore z rozsahu“, ak sa aplikuje vo všetkých oddeleniach spoločnosti. Tento efekt umožňuje porovnávať výsledok s objektívnymi údajmi, čo je ďalšie silné overovacie kritérium a zdroj korekcie výsledkov. Senior manažér, ktorý získal úplný obraz o hodnotení spoločnosti (súbor hodnotení efektívnosti manažérov zamestnaných v ziskových strediskách a hodnotení efektívnosti zamestnancov nákladových stredísk spoločnosti), ho môže porovnať s finančnými a inými objektívne kľúčové ukazovatele výkonnosti zamestnanca (KPI zamestnancov) efektívnosti organizácie vo všeobecnosti. Môže sa ukázať, že celkové hodnotenie všetkých zamestnancov metódou „Efficiency Triad“ bude nadhodnotené v porovnaní s objektívnymi kľúčovými ukazovateľmi výkonnosti (KPI zamestnancov) organizácie. Vtedy má zamestnávateľ právo z vlastnej moci zaviesť opravu pri vyplácaní odmien.

Tabuľka 2 ukazuje, že zamestnanec Danilin mal vo februári dovolenku av súlade s firemnou politikou nebol počas tohto obdobia priznaný žiadny bonus. Široková má tendenciu zvyšovať efektivitu. Výkon ostatných pracovníkov sa znížil.

Poznámka: splnenie dokonca 50% plánu môže byť odmenené, najmä preto, že súčasne tri kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI zamestnancov) „triády“ je ťažké dosiahnuť a dva z troch môžu byť vysoké na úkor zdrojov z tretieho. V tomto ohľade je každé číslo menšie ako 50 % tiež jednoznačným úspechom.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI zamestnancov) – systematické uplatňovanie metódy

Metódu je možné aplikovať kaskádovo (kde vyšší zamestnanci hodnotia nižších), v rámci celej organizácie a bez ohľadu na to, či zamestnanci majú „objektívne kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI zamestnancov)“ alebo nie. Kaskádová aplikácia metódy dáva hodnoteniu systematickosť a dodatočnú objektivitu, najmä pokiaľ ide o udeľovanie prémií.

A ak sa navyše metóda používa dlhú dobu, získava množstvo užitočných vlastností. Pozrime sa na ne.

1. Nadriadený manažér, ktorý hodnotí podriadeného, ​​zároveň hodnotí činnosť svojho oddelenia: veď výsledky práce manažéra pozostávajú tak z jeho osobného úsilia, ako aj z úsilia jeho podriadených. Výhodou tejto metódy je, že nadriadený manažér má možnosť porovnávať údaje a vyvodzovať závery o efektivite manažéra a jeho podriadených, útvaru ako celku a dokonca aj o štýle riadenia.

Obrázok teda ukazuje, že podriadení vedúceho oddelenia 1 majú rôzne zručnosti („minidiagramy“ to jasne ukazujú): inžinier pracuje pomaly, ale efektívne, špecialista pracuje rýchlo, ale nie dostatočne efektívne. Senior manažér hodnotí prácu šéfa, a teda aj celého oddelenia 1, nasledovne: oddelenie rieši veľké množstvo problémov priemerne kvalitne as určitým porušením termínov. A všeobecná analýza práce celého oddelenia ukazuje, že manažér má ďalší objem úloh - okrem tých, ktoré riešia jeho podriadení, čo môže naznačovať problémy s delegovaním. Činnosti šéfa navyše nejakým spôsobom „znižujú“ kvalitu práce inžiniera a „spomaľujú“ prácu špecialistu. Výsledkom je, že načasovanie a kvalita práce oddelenia nie sú nadpriemerné. Manažér vedúceho oddelenia 1 by sa mal možno zamyslieť nad svojou efektívnosťou ako manažér.

Vedúci oddelenia 2 pracuje rýchlo, no produkuje menej prípadov ako jeho podriadený. Popredný špecialista pomaly dokončuje veľké množstvo práce. To znamená, že tento šéf preberá úlohy, ktoré sa dajú rýchlo vyriešiť, a kvalitu jeho práce nemožno nazvať nízkou. Očividne je tu všetko v poriadku s delegovaním, kvalitou práce a dodržiavaním termínov, a teda aj so zodpovednosťou.

1. Analýza dynamiky produktivity v čase. Je vidieť, či sa výkon zamestnanca v skúšobnej dobe zvyšuje alebo v priebehu rokov klesá. Najjasnejší obraz sa vytvorí porovnaním dynamiky hodnotenia výkonu s inými faktormi. Okrem porovnania úrovne efektívnosti s dovolenkovým obdobím uvedeným v tabuľke 2 je teda možné vidieť známky postupujúceho „vyhorenia“, ktoré sú badateľné najmä na pozadí neustálej motivácie, poklesu alebo zvýšenia efektívnosti spojeného s zmena manažmentu, vplyv firemných správ na produktivitu zamestnancov či oddelení a pod.
2. Analýza štýlu práce jednotlivého zamestnanca: porovnanie rôznych parametrov „triády“ ukáže oblasti jeho efektívnosti a neefektívnosti. Napríklad jeden vždy funguje rýchlo, ale nie dostatočne efektívne, zatiaľ čo druhý rýchlo a efektívne rieši len časť problémov. Z toho sa rodia odporúčania na využitie pracovníkov: prvý by mal byť umiestnený v oblasti, kde je potrebná rýchlosť, a vo vzťahu k druhému by mal človek pochopiť aj jeho motiváciu a záujmy pri riešení konkrétnych problémov.
3. Porovnanie hodnotení zamestnancov umožňuje posúdiť ich užitočnosť pre organizáciu a porovnanie hodnotení vedúcich oddelení nám umožňuje urobiť hodnotenie oddelení a manažérov. Takže na základe výsledkov roka môžete vypočítať priemerné alebo celkové ročné hodnotenia a určiť, kto je efektívnejší a kto menej a v dôsledku akých faktorov: kto je „najrýchlejší“ pracovník, kto je „najdôkladnejší“, ktorý zároveň vykonáva najviac úloh. V tomto prípade obsah práce a príslušnosť zamestnanca k jednému alebo druhému oddeleniu nehrajú úlohu.

Takže napriek zjavnej subjektivite metódy „Efficiency Triad“ sú jej užitočné vlastnosti zrejmé:

• metóda je aplikovateľná na všetky pozície bez ohľadu na to, či sú manažérske alebo výkonné;
• hodnotenia výkonnosti zamestnancov možno zhromažďovať a porovnávať;
• Nahromadením hodnotení môžete sledovať dynamiku práce jednotlivých zamestnancov a dokonca aj oddelení, sledovať nástup syndrómu vyhorenia a vyvodzovať závery o ich silných a slabých stránkach;
• porovnaním hodnotení podriadených s hodnoteniami manažéra možno vyvodiť závery o štýle riadenia a identifikovať oblasti neefektívnosti v oddeleniach;
• vďaka štandardnému prístupu je metodika ľahko implementovateľná v systémoch správy dokumentov (Lotus Notes, MS Outlook atď.) a ERP (na báze Oracle, SAP, Microsoft atď.), široko používaných v podnikovom svete;
• metóda sa môže stať doplnkom alebo spoločným formátom pre existujúce systémy hodnotenia efektívnosti a efektívnosti MBO, kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI zamestnancov) a priniesť ich údaje do jednotnej prezentácie.

A čo je najdôležitejšie, nejde len o ďalší „precízny nástroj“, ale o spôsob, ako sprostredkovať dialóg medzi manažérom a podriadeným v otázke odmeňovania. Koniec koncov, nič neznižuje motiváciu zamestnanca viac ako nedostatok uznania a pochopenia ciest rozvoja. V takomto dialógu môže zamestnanec pochopiť, prečo je jeho šéf nespokojný a na čo si dáva pozor. Inými slovami, metóda dáva motivácii veľmi dôležitý riadiaci efekt – spätnú väzbu podriadenému o jeho práci.

by mali byť vypočítané na diagnostiku podnikových problémov. Kľúčové ukazovatele výkonnosti zamestnanca vám umožňujú prijímať včasné opatrenia na zlepšenie efektívnosti jeho práce.

Zásady tvorby hodnotiacich kritérií by mali byť spoločné pre všetky organizačné štruktúry spoločnosti. Rozdiely môžu byť len v objeme a klasifikácii informácií podľa obchodných procesov, ako aj v účeloch, na ktoré sa tento systém zavádza. Okrem toho sú všetky hodnotiace kritériá založené predovšetkým na príjmoch/nákladoch vynaložených podnikom. Na základe toho by sa mala hodnotiť práca podnikových oddelení, vrátane zohľadnenia komplexných obchodných procesov.

Vladimír Ržechin,

Natalya Arefieva,
organizačný poradca, obchodný kouč

Pri analýze výkonnosti zamestnancov spoločnosti sa posudzuje ich činnosť pri dosahovaní celkového cieľa spoločnosti. Postupnosť fáz hodnotenia (ak máme úplný popis práce spoločnosti):

1) celková finančná efektívnosť činností podniku na trhu;
2) efektívnosť komplexných obchodných procesov ovplyvňujúcich činnosť všetkých štrukturálnych jednotiek podniku (horizontálne prepojenia);
3) efektívnosť prechodu end-to-end obchodných procesov v rámci funkčných štruktúr (napríklad oddelení);
4) efektívnosť systému riadenia spoločnosti;
5) efektívnosť oddelení a divízií podniku bez zohľadnenia štruktúr zodpovedných za monitorovanie ich práce (napríklad predstavenstvo);
6) efektívnosť štruktúr zodpovedných za monitorovanie práce oddelení a divízií podniku;

Manažéri pracujúci v koordinačných radách zodpovedajú nielen za svoju prácu a činnosť svojho útvaru, ale aj za fungovanie organizácie ako celku.

7) efektívnosť zamestnancov v rámci divízií podniku; strední manažéri, ktorí nie sú súčasťou štruktúr zodpovedných za koordináciu a kontrolu interakcií medzi oddeleniami. Tento model rozdelenia riadiacich funkcií je spôsobený tým, že manažéri pracujúci v koordinačných radách sú zodpovední nielen za svoju prácu a činnosť svojho útvaru, ale aj za fungovanie organizácie (alebo útvaru) ako celku;
8) práca vrcholového manažmentu spoločnosti (na poslednom mieste, keďže aktivity vrcholového manažmentu sa posudzujú z hľadiska efektívnosti celého podniku v budúcnosti).

Prierezovými kritériami, ktoré nezávisia od názoru žiadneho odborníka, sú čas strávený vykonávaním konkrétnej práce, náklady na jej vykonanie (všetky) a výsledky uvedené vo forme zoznamu (čo sa robí) , ako aj porovnanie výsledkov a nákladov. Hodnotenie výkonu by sa podľa nášho názoru malo vykonávať nielen podľa kvantitatívnych, ale aj kvalitatívnych kritérií: „prospešné alebo nerentabilné“ z hľadiska konečného cieľa práce oddelenia alebo zamestnanca s odôvodnením podľa zásady navrhnuté v analýze SWOT. Pomerne často sa môžete stretnúť so situáciou, keď je na pracovisku držaný neefektívny špecialista (alebo manažér) kvôli svojim konexiám, ktoré zabezpečujú tok zákaziek pre podnik, alebo dôveru majiteľov spoločnosti k nemu. Ak priamo hodnotíte prácu tohto zamestnanca, výsledok bude negatívny, no z pohľadu konečného (resp. ekonomického) cieľa naopak pozitívny. Samotné hodnotenie vykonáva nadradený štrukturálny odkaz (ktorý má viac informácií na porovnanie). Riadi činnosť jednotky podľa vopred vypracovaných noriem, ktoré sa tvoria na základe porovnania fyzickej schopnosti (zamestnanca alebo tímu) vykonávať prácu, času na to stráveného (v členení podľa dní), ako aj z pohľadu konečného cieľa činnosti. Tabuľka 1 poskytuje všeobecný prehľad o zoskupenom systéme ukazovateľov výkonnosti zamestnancov, oddelení a divízií organizácie.

Ako príklad zostavenia hodnotiacej tabuľky si vypočítajme efektivitu práce obchodníka. Najprv určíme priamu efektívnosť výsledkov práce špecialistu a potom urobíme výpočet zohľadňujúci všetky faktory, ktoré sa pri priamom hodnotení nedajú identifikovať.
Uvádzame zoznam úloh, ktoré musí zamestnanec vyriešiť:

1. zber informácií o trhu;
2. zostavenie mapy trhu (ak je sortiment tovaru predávaného podnikom veľmi veľký, ako v prípade veľkého maloobchodného reťazca, potom sa berú vybrané skupiny tovaru, ktoré je potrebné porovnať s podobnými produktmi konkurentov);
3. príprava správ a iných dokumentov;
4. iné úlohy.

Proces vykonávania práce algoritmizujeme podľa princípu: krok 1, krok 2, krok 3 atď., v súlade s pyramídou úloh potrebných na efektívne fungovanie. Napríklad:

1. krok – zber informácií;
2. krok – zmapovanie externého marketingového prostredia;
3. krok - informačná analýza (napríklad výpočet trhovej kapacity a porovnanie s konkurenciou);
4. krok – vypracovanie odporúčaní.

Pre každý krok zostavíme samostatný algoritmus na vykonávanie práce v súlade so zodpovednosťami opísanými v popise práce. Ak existujú povinnosti, ktoré vyčnievajú z hlavnej časti práce (napríklad obchodník musí po sebe umyť riad alebo vyčistiť pracovisko), potom sa pre tieto úlohy vypracuje samostatný algoritmus. Algoritmy spojené s vyššie uvedenými krokmi sú hlavné, ostatné sú pomocné. Do tabuľky sú zapísané všetky algoritmy, to znamená postupnosť práce, štandardy (náklady a príjmy), skutočné náklady pre každý algoritmus. Výška príjmov a výdavkov je vypočítaná podľa princípu SWOT analýzy, avšak s prihliadnutím na peňažné, materiálne, technické, časové náklady, ako aj tie, ktoré sa tradične považujú za nevyčísliteľné: emocionálne a imidžové.

Pomerne často sa môžete stretnúť so situáciou, keď je na pracovisku držaný neefektívny špecialista (alebo manažér) kvôli svojim konexiám, ktoré zabezpečujú tok zákaziek pre podnik, alebo dôveru majiteľov spoločnosti k nemu.

Skúsme teraz vytvoriť algoritmus pre prácu obchodníka a určiť približné štandardy príjmov/výdavkov s tým spojených. Pre jednoduchosť prezentácie uvedieme ako príklad analýzu klientsko-konkurenčného prostredia okresnej predajne domácich spotrebičov, zástupcu reťazca „N“. Zadáme vek špecialistu - 24 rokov, dobu práce - druhý mesiac a povolanie - stolový výskum. Nasleduje skrátená verzia analýzy hodnotenia, keďže dĺžka článku neumožňuje jeho úplné zverejnenie.

Stôl 1. Všeobecné zoskupenie sústavy ukazovateľov výkonnosti zamestnancov, oddelení a divízií organizácie

1 Práce, ktoré musí vykonávať zamestnanec alebo stavebná jednotka. Obchodné procesy v organizácii sa hodnotia pomocou rovnakého scenára.

Krok 1. Prijmite úlohu

1. Prijmite úlohu od vedenia.

Krok 2. Zhromažďovanie informácií o konkurentoch

1. Urobte si podrobný plán okolia (napríklad v elektronickej podobe).
2. Vytlačte mapu mikrodistriktu, kde sa podnik nachádza.
3. Zistite, kde sa nachádzajú hlavné dopravné ťahy.
4. Získajte referenčnú knihu (napríklad Zlaté stránky alebo použite internetové zdroje).
5. Nájdite všetkých konkurentov podniku.

Krok 3: Mapovanie externého marketingového prostredia

1. Vytvorte zoznamy všetkých konkurentov podniku.
2. Umiestnite ich na mapu mikrodištriktu.
3. Zmapujte (alebo zvýraznite) hlavné dopravné trasy.

Krok 4. Informačná analýza

1. Vykonajte porovnávaciu analýzu výhodnosti prístupu do vášho obchodu a obchodov konkurentov.
2. Klasifikujte predajne podľa výhodnosti prístupových ciest a zoraďte ich: 1 – najpohodlnejšie, 2 – pohodlné, 3 – nepohodlné, s odôvodnením.

Krok 6. Správa a schválenie

Kroky v tabuľke zapíšeme do príslušného stĺpca (pozri tabuľku 1)

Potom vypočítame náklady na vykonanie práce nasledovne.

1. Mzda za hodinu práce pre marketéra: celú mzdu za mesiac vydelíme počtom pracovných dní a deň rozdelíme podľa toho, ako nám to vyhovuje - hodinou, minútou.
2. Časové náklady na vykonanie práce: referenčné a skutočné. Vypočítavajú sa na základe skutočnosti práce špecialistu, berúc do úvahy všetky prestávky na dym, obed, dennú rutinu atď.
3. Vyžaduje obchodník dodatočné peňažné náklady - napríklad informácie z platených stránok, konzultácie s odborníkmi tretích strán (benchmark a skutočné ukazovatele).
4. Prenájom priestorov (referenčné a skutočné náklady).
5. Náklady na spotrebný materiál: kancelárske potreby, toner atď. (referenčné a skutočné).
6. Náklady na internet a telefónne linky (referenčné a skutočné).
7. Náklady na prácu špecialistov, s ktorými komunikuje. Napríklad čas šéfa je veľmi drahý, takže náklady sú vysoké, ak je vyzvaný, aby sa pýtal na každý problém.
8. Mzdové náklady na personál obsluhujúci stroje a zariadenia, s ktorými špecialista pracuje (referenčné a skutočné).
9. Emocionálne náklady: či sa odborník háda s kolegami alebo nie, či ich rozptyľuje (referenčné a skutočné). Obchodník môže byť napríklad nespokojný so svojou prácou, pretože jeho údaje naznačujú, že niekto má slabé výsledky v inom oddelení, alebo to môže byť preto, že sa správa nesprávne.
10. Náklady na imidž - ako by mal zamestnanec ovplyvňovať interakciu s inými štruktúrami podniku a vonkajším prostredím (referenčným a skutočným). Môže sa niekto napríklad odvolať na to, že tento špecialista u nás pracuje a použiť túto skutočnosť ako argument pri rokovaniach s dodávateľmi alebo priviesť na rokovania marketingového špecialistu.

Referenčné náklady, teda tie, ktoré sú určené výrobnými potrebami, sa zapisujú do príslušného stĺpca a dodatočné (nereferenčné) náklady sa zapisujú do stĺpca „skutočné náklady“ (pozri tabuľku 1).

POSTUPNOSŤ VÝPOČTU NÁKLADOV (V SKRÁTENEJ VERZII)

Najprv vypočítame čas strávený prácou obchodníka, ako aj všetkých s ním spojených špecialistov (pozri vyššie), zhrnieme hodnoty a porovnáme s normami. Povedzme, že dostaneme 11 816 referenčných hodín a 27,33 skutočných hodín. Odkiaľ môže pochádzať taký rozdiel? Napríklad marketér pri prvom kroku nezmyselne dlho hľadal referenčné informácie a pýtal sa správcu systému, ako s programom a na internete pracovať. Pri treťom a štvrtom kroku som to konzultoval s externým špecialistom a pri piatom som report dopracoval tak, že manažér bol nútený stráviť dve hodiny jeho opravou a prinútil marketéra prerobiť to znova. Súdiac podľa stráveného času sme dostali nie veľmi kvalifikovaného odborníka. Teraz poďme k finančnej stránke veci.
1. Náklady na plat obchodníka berieme na základe výpočtu 800 USD. za mesiac, čo je 33,3 USD. za deň a 1,38 cu. za hodinu. Celkom: 16,30 USD e) referenčná a 37,71 skutočná.
2. Obchodník požadoval dodatočné finančné prostriedky na konzultanta v tretej a štvrtej fáze - to sú na jednej strane dodatočné náklady pre špecialistu niekoho iného a na druhej strane zvýšenie celkového času na dokončenie práce. Napríklad: dve konzultácie na 1 hodinu v cene 50 USD. za hodinu - 2 hodiny a 100 cu. e.
3. Priestory: povedzme, že obchodník zaberá 5 m 2 priestoru, čo podnik stojí 50 USD. e. za mesiac.
4. Kancelária - napríklad 2 cu. e) referenčné a skutočné náklady.
5. Internet a telefón boli využívané v prijateľných medziach, celkové náklady boli 5 USD. e.
6. Náklady na personál, s ktorým marketér komunikuje. Pre jednoduchosť a redukciu kalkulácií zahrnieme do tohto odseku aj náklady na obsluhu zariadení a strojov.

Správca systému sa radil s marketérom povedzme dve hodiny. Vezmime si plat rovnaký ako u obchodníka, teda 800 USD. e) V dôsledku toho celkové náklady dosiahli 2,76 USD. e) Jeho šéf strávil veľa času špecialistom, ktorý bol nútený prepracovať správu. Manažérsky plat určíme vo výške 1500 USD. - celková cena za hodinu práce manažéra je 2,6 USD. s. Referenčné náklady na prácu sú 1,33 hodiny, skutočné náklady sú 4,33 hodiny, v peňažnom vyjadrení sú referenčné náklady 3,45 USD. e., skutočná - 14,93 USD. e) Potom - vedúci oddelenia, ktorý dostane správu: časová referencia stojí 20 minút, mzda je rovnaká ako mzda vedúceho marketingového špecialistu - 1500 USD. e.

Obchodník môže byť nespokojný so svojou prácou, pretože jeho údaje naznačujú, že niekto má slabé výsledky v inom oddelení, alebo to môže byť preto, že sa správa nesprávne. Toto je príklad emocionálnych nákladov.

Celkom: celkové náklady budú 0,52 USD. e) Všetky AHCh a sekretariát - ďalších 5 USD. e) referenčné a skutočné náklady.
Ďalej sa pozrieme na emocionálne a obrazové náklady. Zdá sa mi, že štandardy si pre nich vytvoríte sami tak, že sa budete počúvať a úprimne si odpovedať na otázku, prečo potrebujete toho či onoho špecialistu a koľko ste ochotní zaplatiť za jeho prácu. Ako príklad uvediem vyjadrenie jedného z našich partnerov, keď nás oslovil s prosbou, aby sme mu našli pár špecialistov. Na otázku: "Ktoré potrebujete?" - odpovedal: "Potrebujem aktívnych, spoločenských, priebojných ľudí," potom si povzdychol, odmlčal sa a pokračoval: "Ale, Pane, aký som z nich unavený."

7. Emocionálne náklady – bezprostredný manažér nebol so špecialistom príliš spokojný, pretože mu zaberal čas navyše. Špecialista má teda zhoršené vzťahy v rámci oddelenia, na ktorom pracuje. Šéf rezortu však usúdil, že marketér je nový človek a netreba naňho príliš tlačiť, nech pracuje ďalej.
8. Obrázok. Zvyšok personálu považoval marketingového manažéra za „dobrého chlapa“, takže imidž oddelenia a jeho vedúceho v očiach iných štruktúr podniku rástol. Okrem toho mohol obchodný riaditeľ využiť správu, ktorú špecialista zostavil pri rokovaniach s dodávateľmi a ako dodatočný argument vplyvu na generálneho riaditeľa pri rozhodovaní o organizácii parkoviska pre zákazníkov, čo ešte viac prispeje k zvýšeniu počet uskutočnených nákupov.

Tabuľka 2 sa týka priemerného zloženia manažmentu a zamestnancov podniku, výpočty sú založené na súčte všetkých akcií, v skutočnosti je vhodné sledovať každú z nich samostatne.

Výsledky práce. Keď zadáme úlohu, myslíme tým, že od jej realizácie bude závisieť určitý výsledok, ktorý ovplyvní prácu ako samotného oddelenia, tak aj ďalších štruktúr spoločnosti. Každý vie, že ciele akejkoľvek práce môžu byť priame aj nepriame, to znamená, že sa objavia po určitom čase, takže je potrebné brať do úvahy výsledky nie tak „tu a teraz“, ale na základe toho, čo sa stane zajtra. alebo za rok, keďže účinnosť akejkoľvek akcie je určená tým, do akej miery podporuje alebo nepodporuje celkový cieľ fungovania podniku na trhu a skutočný cieľ práce špecialistu možno určiť len na základe vyššieho - objednávkový systém. Osobitne vás upozorňujem na skutočnosť, že ukazovatele hodnotenia nebudú účinné bez zohľadnenia informácií uvedených v nasledujúcom odseku.

Vráťme sa k rozboru výsledkov, ktoré sú viditeľné tu a teraz. Takže máme štandardy, náklady, práca sa robí, výsledky sa dosahujú a prejdeme k ich priamemu hodnoteniu (pozri tabuľku 2). Zhrnutím všetkých získaných údajov možno pochopiť, že činnosti špecialistu sú pre podnik nerentabilné a mal by byť pokarhaný za nekvalitnú prácu. Neponáhľajme sa však.

Tabuľka 2 Výpočet nákladov (skrátene)

ROZDELENIE UKAZOVATEĽOV PODĽA ÚROVNÍ HIERARCHIE ŠTRUKTÚR RIADENIA

Rozdelenie ukazovateľov podľa úrovní hierarchie riadiacej štruktúry podniku je určené iba skutočnými cieľmi, pre ktoré je ten alebo ten zamestnanec najatý alebo je organizované nové oddelenie. Prirodzene, nemožno povedať kolegom, že neznalého a lenivého človeka dosadili do funkcie len preto, aby bol jednoducho prítomný na pracovisku, a oni sa ho snažili naučiť aspoň nejaké zručnosti, aby potešili svojho otca, partnera v organizácia. Alebo ako povedať zamestnancom podniku, ktorý nikdy nebude mať zisk, že ich hlavnou úlohou je napodobňovať energickú činnosť s cieľom zlepšiť imidž konkrétneho vlastníka inej spoločnosti? Uvediem situáciu z vlastnej praxe. Keďže som sa na začiatku svojej činnosti venovala súkromnému poradenstvu a pracovala som takmer sama, pre mojich partnerov (klientov) bol môj status a teda aj spoľahlivosť nízka (sú to riaditelia a ja som špecialista, teda zamestnanec ). Hovoria, že riadim komplexné projekty, ale nie sú tam žiadni asistenti. Keď túto poznámku vyslovil piaty klient, rozhodol som sa otvoriť si vlastnú spoločnosť. Keďže je podnik otvorený, na prácu je potrebná kancelária. A ak potrebujete kanceláriu, znamená to, že potrebujete zamestnancov (ak žiadni nie sú a nikto nedvíha telefón, potom má firma problémy). Jeden z mojich partnerov mi každý týždeň volal a pýtal sa, ako sa máme. Keď sa ho spýtali na dôvod obáv, odpovedal: „Ale nikto vám v kancelárii nedvíha telefón.“ Potom som dostal sekretárku, šikovnú ženu, ale príliš spoločenskú a aktívnu, a jednoducho som bol vyčerpaný, keď som pre ňu vymýšľal rôzne úlohy, keď ma tá pani zmiatla, že na pracovisku prakticky nemá čo robiť.

Rozdelenie, ako sme napísali vyššie, prebieha podľa nasledujúceho princípu. Prvá vrstva ukazovateľov je hodnotiaca a motivačná, určená pre zamestnancov nižšej a strednej úrovne a slúži na dva hlavné účely:

• hodnotiť kvalitu a efektivitu odvedenej práce (samotní nadriadení aj podriadení), motivovať k ďalšej práci a odstraňovať obavy, že sa z podniku môže stať jednodňová operácia;
• skryť negatívne informácie.

Druhá vrstva ukazovateľov je určená pre vrcholový manažment podniku a znamená získanie:

• reálne cieľové hodnotenie efektívnosti podniku, štruktúrnych jednotiek a zamestnancov podniku;
• objektívne hodnotenie výkonnosti zamestnancov, štruktúrnych jednotiek podniku a podnikových procesov;
• príležitosti na zabránenie krádeži;
• stimulačný nástroj, ktorý zvyšuje efektivitu a kontrolovateľnosť podniku.

Tretia vrstva ukazovateľov je určená vlastníkom spoločností a má štyri ciele:

• získať reálny obraz o stave vecí vo firme a na základe týchto ukazovateľov posúdiť možnú ziskovosť alebo nerentabilnosť organizácie;
• získať efektívny nástroj na zlepšenie manažovateľnosti a ziskovosti podniku;
• určiť, koľko zamestnanci spoločnosti kradnú a zabrániť krádeži;
• eliminovať obavy top manažmentu z možného zatvorenia spoločnosti alebo zmeny manažmentu.

V predchádzajúcom odseku sme priniesli výpočet efektivity špecialistu marketingového oddelenia z pohľadu jeho bezprostredného vedenia, ktorý nemal všetky informácie. V rovnakom výpočte pripočítame položku, ktorú pozná len generálny riaditeľ spoločnosti – mladý špecialista je synom jedného z top manažérov dodávateľa veľkých predajní. Pri zohľadnení týchto údajov môže výpočet vyzerať takto (tabuľka 3).

Tabuľka 3. Hodnotenie pre riaditeľa spoločnosti (v skratke)

3 Ako príklad sa uvádza iba výpočet času a zhrnutie.

V tomto článku sme predstavili možný model hodnotenia výkonnosti zamestnanca, ktorý je podľa nášho názoru možné použiť aj na analýzu výkonnosti oddelení a divízií. Niekomu sa to bude zdať ťažkopádne, inému príliš podrobné, inému jednoducho nepoužiteľné. Na obranu navrhovaného postupu môžeme len povedať, že v čase krízy je precíznosť v práci nevyhnutná a ak nie je, náklady, ktoré boli doteraz vnímané ako triviálne, sa stanú pre podnik neúnosnou záťažou. Chcel by som tiež poznamenať, že bez jasne definovaného obchodného modelu bude akékoľvek hodnotenie efektívnosti nesprávne z dôvodu nedostatku pravdivých informácií. V nasledujúcich článkoch sa pokúsime pouvažovať nad tým, ako je podľa nášho názoru možné sformovať biznis model fungovania podniku a predchádzať typickým chybám v podnikoch.

Časopis "Profession DIRECTOR" 10.2009

zisky z predaja výrobkov vlastnej výroby.

Obchodný obrat - toto je najdôležitejší charakterizujúci ukazovateľ

hospodárske činnosti podnikov obchodu a verejného stravovania. Je hodnotiacim ukazovateľom podnikov obchodu a verejného stravovania, meradlom efektívnosti ich činnosti.

Náklady na suroviny vo verejnom stravovaní sú náklady

vlastnej výroby.

Výrobné a distribučné náklady potravinárske podniky sa určujú bez nákladov na suroviny používané na prípravu výrobkov.

Zisk- pôsobí ako prebytok príjmov z predaja tovaru (služby) nad vynaloženými nákladmi.

Čistý zisk po zaplatení dane z príjmu zostáva plne k dispozícii podniku.

Ziskovosť- ukazovateľ efektívnosti jednorazových a bežných nákladov. Vo všeobecnosti je ziskovosť určená pomerom zisku k jednorazovým investíciám a bežným nákladom, prostredníctvom ktorých bol tento zisk získaný. Rozlišuje sa medzi „ziskovosťou výroby“ a „ziskovosťou produktu“.

			Tabuľky 14
Výpočet nákladov na suroviny konštrukčnej jednotky
názov	Množstvo	Cena za 1 kg	Náklady na suroviny
Produkty	nevyhnutné	produkt, trieť.	na popravu
	produktov, kg		deň
			výroby
			programy, rub.
CELKOM:			…

Náklady na suroviny sú teda CC = ... rub.

Tabuľka 15Výsledky finančnej a ekonomickej činnosti štrukturálnej jednotky podniku LLC "..."

№
	Ukazovatele	Za deň,
	trieť.
1.	Obchodný obrat, rub.
2.	Náklady, trieť.
3.	Hrubý príjem, rub.
5.	Výrobné a distribučné náklady, rub.
7.	zisk z predaja produktov vlastnej výroby,
	trieť.
8.	Návratnosť predaja, %

Priemerná prirážka za produkty vlastnej výroby je ... %

1. Denný obrat stavebnej jednotky sa určuje spočítaním nákladov na všetky predané jedlá, nápoje a výrobky za deň.

T = ... trieť.

2. Plánovaný hrubý príjem štrukturálnej jednotky sa určuje podľa vzorca:

VD = T – SS, (10)

kde: VD – hrubý príjem, rub.; T – denný obchodný obrat, rub.; CC – náklady na suroviny, rub.

3. Plánovaný zisk z predaja výrobkov vlastnej výroby sa určuje podľa vzorca:

P= VD – I, (11)

kde: P – zisk z predaja výrobkov vlastnej výroby, rub.; VD – hrubý príjem, rub.; I – výrobné a distribučné náklady, rub.

4. Ziskovosť predaja sa určuje podľa vzorca:

P =	P	⋅100% , (12)
T

kde: P – rentabilita tržieb, %; P – zisk z predaja výrobkov vlastnej výroby, rub.; T – denný obrat, rub.

(Vyvodiť záver )

1 Zásady hodnotenia výkonuPR-oddelenie

2 Metódy hodnotenia účinnosti

3 Hodnotenie efektívnosti jednotlivých nástrojov PR

4 PR-audit

Výsledky činnosti PR oddelenia v organizácii vytvárajú informačné pole pre jej rozvoj, ovplyvňujú verejnú mienku a prispievajú k formovaniu jej dobrého mena. Jednou z čŕt PR aktivít moderných firiem je náročnosť hodnotenia jej efektívnosti a efektívnosti, a to tak z ekonomického, ako aj z informačného, ​​sociálneho a imidžového hľadiska.

Otázka posúdenia efektivity PR oddelenia vyvstáva, ak sa nám finančné prostriedky investované do PR zdajú neúmerne vysoké v porovnaní s výsledkami z realizovaných PR podujatí. Hodnotenie efektívnosti je potrebné aj na potvrdenie výberu určitých nástrojov na implementáciu komunikačného programu.

Bez ohľadu na konkrétny praktický kontext, téma efektivity PR podujatí prirodzene vyvoláva otázku kritérií jej merania. Dnes sa na trhu profesionálnych PR služieb tvoria návrhy na hodnotenie efektívnosti komunikačných programov a stratégií tak v štádiu plánovania, ako aj v štádiu implementácie a sumarizácie. V skutočnosti sa objavuje nová oblasť činnosti súvisiaca s implementáciou komunikačných auditov.

1 Zásady hodnotenia efektívnosti PR oddelenia

Existuje niekoľko základných princípov, ktorých odchýlka môže výrazne skomplikovať proces hodnotenia výkonu:

Ciele PR aktivít musia korešpondovať s obchodnými cieľmi firmy. Ciele akéhokoľvek PR podujatia by prinajmenšom nemali byť v rozpore s celkovými cieľmi organizácie v tejto fáze vývoja. Vo všeobecnosti je potrebné, aby práca PR oddelenia zodpovedala strategickým prioritám spoločnosti v oblasti vzťahov s cieľovými skupinami a verejnosťou v najširšom zmysle;

PR aktivity by sa mali posudzovať z hľadiska PR. Pomerne často sa však objavujú snahy hodnotiť výsledky PR aktivít percentami z obratu, zisku či rastu počtu požiadaviek zákazníkov;

Metódy hodnotenia účinnosti sú rôzne. Neexistuje žiadny spoľahlivý a jednoznačne správny nástroj na hodnotenie efektívnosti PR aktivít organizácie. Na hodnotenie efektívnosti PR aktivít existuje pomerne veľa nástrojov kvalitatívnych (analýza obsahu, expertízne prieskumy, fokusové skupiny atď.), ako aj kvantitatívnych (telefonické/online prieskumy, hromadné prieskumy verejnosti a pod.).

Oblasti činnosti PR teda nemožno hodnotiť rovnakými metódami. Na dosiahnutie tohto cieľa existujú dva hlavné typy výsledkov PR/dôsledkov PR:

Merateľné medzivýsledky PR, ktoré sú zvyčajne krátkodobé a povrchné (napríklad množstvo použitých médií alebo efektivita šírenia konkrétneho posolstva v spoločnosti);

PR dôsledky (kľúčové výsledky), ktoré majú zvyčajne silný vplyv a významné dôsledky v budúcnosti (napríklad určenie miery, do akej program zmenil úroveň postoja, chápania, vedomia a možného správania).

Plánovanie PR akcie umožňuje vyhodnotiť efektivitu. Hodnotenie efektivity je vždy porovnávaním dosiahnutých výsledkov s plánovanými, preto je v prvom rade potrebné určiť strategický cieľ a taktické ciele prebiehajúcich PR aktivít. V tomto prípade je žiaduce definovať cieľ v pojmoch a konceptoch, ktoré možno neskôr použiť ako kritériá na hodnotenie efektívnosti. Môžete si napríklad stanoviť cieľ zahrnúť bankových expertov medzi najrelevantnejších komentátorov finančných správ pre médiá. V tomto prípade bude kritériom zvýšenie počtu citovaných prejavov bankových expertov, zvýšenie počtu žiadostí na tlačovú službu atď. Takéto ukazovatele možno jednoznačne merať.

Hodnotenie efektívnosti PR kampane vždy priamo súvisí s jej plánovaním, pretože to umožňuje formulovať očakávaný výsledok už vo fáze prípravy akejkoľvek PR aktivity. A konflikty spojené s nepochopením a neprehľadnosťou výsledkov dosiahnutých pomocou nástrojov PR sú výsledkom nedostatku pôvodne stanovených úloh a schopnosti porovnávať vlastné konanie s akýmikoľvek meradlami. Prax ukazuje, že v záujme PR konzultanta je situáciu neutlmovať, očakávať, že klientovo hodnotenie práce bude založené na subjektívnej spokojnosti, ale hneď na začiatku projektu diskutovať o tom, ako budú výsledky PR aktivít sa bude merať.

Meranie výkonu nie je hodnotenie výkonu. Je potrebné rozlišovať medzi týmito pojmami. Obe sú založené na fungujúcej PR stratégii a rozdelení výsledkov PR aktivít na krátkodobé a dlhodobé. Ak máme na mysli jedinú akciu, ktorej účel je lokálny a nie je viazaný na strategické komunikačné priority spoločnosti, potom je možné merať efektivitu vykonanej práce. Spravidla sa táto možnosť poskytuje ihneď po PR akcii.

Ak však hovoríme o systematickej práci na vytváraní a riadení reputácie, potom je potrebné uskutočniť významný výskum venovaný hodnoteniu efektov dosiahnutých ako výsledok PR aktivít.

Hodnotenie efektívnosti by nemalo presiahnuť náklady na samotnú PR kampaň. Táto téza priamo súvisí s načasovaním implementácie PR programu: ak je organizácia zameraná na dlhodobú prácu na budovaní imidžu a reputácie, potom je nevyhnutné zhromaždiť empirické údaje, aby sa overila správnosť zvoleného smerovať a ukázať výsledky. V takýchto kampaniach sa hodnotenie výkonu spravidla stáva pravidelným projektom, ktorý si vyžaduje o nič menej zdrojov ako priebežné PR aktivity. Z týchto dôvodov môže byť úloha komunikačného auditu outsourcovaná (písanie programov na mieru pre iné spoločnosti).

V moderných ekonomických podmienkach je jednou z prioritných úloh rozvoja veľkoobchodu a maloobchodu zvýšenie efektívnosti ich obchodno-hospodárskych činností. Na jeho vyriešenie je potrebné zdôvodniť a realizovať manažérske rozhodnutia na základe identifikácie rezerv na zlepšenie komerčných aktivít. Nástrojom, ktorý reguluje tieto procesy a vzťahy, je objektívne a primerané hodnotenie ekonomickej činnosti podniku, ktoré je adekvátne existujúcim podmienkam. Podniková analýza a účtovníctvo sú dve z najdôležitejších riadiacich funkcií obchodných spoločností. Na základe analýzy ekonomickej aktivity za uplynulé plánovacie (rozpočtové) obdobie vyšší a strední manažéri upravujú hospodársku politiku a vypracúvajú stratégiu rozvoja na nové rozpočtové obdobie. Informačnou bázou pre analýzu ekonomickej činnosti je zároveň systém prevádzkového a finančného účtovníctva v podniku.

Obchodný obrat charakterizuje proces pohybu tovaru prostredníctvom aktov nákupu a predaja. Ako ekonomická kategória je obchodný obrat charakterizovaný prítomnosťou dvoch charakteristík súčasne: tovar ako predmet predaja a predaj ako forma pohybu tovaru od výrobcu k spotrebiteľovi.

Medzi ukazovatele, ktoré charakterizujú obrat podniku STROYDEPO patria:

· objem obchodného obratu v hodnotovom vyjadrení v bežných cenách;

· objem obchodného obratu v hodnotovom vyjadrení v porovnateľných cenách;

· sortimentná štruktúra obchodného obratu za jednotlivé skupiny tovarov (ruble, percentá);

· jednodňový objem obratu (rub.);

· objem obchodného obratu na zamestnanca vrátane zamestnanca obchodnej skupiny;

· objem obchodného obratu na celkovej ploche vrátane maloobchodných plôch;

· čas obehu tovaru; rýchlosť obratu.

Za obrat obchodného podniku "STROYDEPO" možno považovať: za výsledok činnosti obchodného podniku jeho ekonomický efekt; ako ukazovateľ komoditnej spotreby obyvateľstva (v sociálno-ekonomickom aspekte).

Ukazovatele obchodného obratu majú kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky. Kvantitatívnou charakteristikou obchodného obratu je objem tržieb v peňažnom vyjadrení, kvalitatívnou charakteristikou je štruktúra obchodného obratu. Štruktúra obchodného obratu je podiel jednotlivých skupín výrobkov na celkovom objeme predaja.

Pre podnik STROYDEPO je obrat vyjadrený vo výške peňažného výnosu za predaný tovar, na základe čoho môžeme hovoriť o význame tohto podniku na spotrebiteľskom trhu.

Dynamika maloobchodného obratu odráža proporcie medzi výrobou a spotrebou, potreby podnikov na materiálne a pracovné zdroje a rozvoj maloobchodnej siete.

Maloobchodný obrat je určený skutočnými predajnými cenami v čase uvoľnenia tovaru kupujúcemu, bez ohľadu na čas platby.

Okrem príjmov z predaja tovaru má STROYDEPO príjmy z iných zdrojov, najmä zo sprostredkovateľskej činnosti az iných druhov činností.

Hrubý príjem je ukazovateľ charakterizujúci finančný výsledok obchodnej činnosti a je definovaný ako prebytok tržieb z predaja tovaru nad nákladmi na jeho obstaranie za určité časové obdobie.

Hrubý príjem predstavuje časť hodnoty tovarov, výrobkov a služieb vytvorenú v obchode a použitú na úhradu nákladov a tvorbu zisku.

V rámci hrubého príjmu sa rozlišuje čistá produkcia - ide o novovytvorenú hodnotu, ktorú tvoria mzdy, príspevky na sociálne potreby (jednotná sociálna daň) a zisk.

Hrubý príjem z predaja sa vytvára prostredníctvom obchodných prirážok, ktoré sú špeciálnym štrukturálnym prvkom ceny výrobku a odrážajú podiel podnikov na jej tvorbe. Čím bohatšia spoločnosť, tým vyššie sú požiadavky na kvalitu obchodných služieb, a teda aj vyšší podiel obchodných prirážok na cene tovaru.

Distribučné náklady sú výdavky (výdavky) spojené s procesom dodania tovaru od výrobcu k spotrebiteľovi, vyjadrené v nákladovej (peňažnej) forme.

Plánujú sa, zohľadňujú a vykazujú vo výkazoch ako v absolútnych sumách, t.j. v tisícoch rubľov a v relatívnych hodnotách, t.j. ako percento z obratu.

Úroveň distribučných nákladov je pomer súčtu distribučných nákladov k výške obratu, vyjadrený v percentách. Tento ukazovateľ charakterizuje kvalitu práce obchodnej organizácie. Čím lepšie obchodná organizácia funguje, tým nižšie sú jej distribučné náklady a naopak.

Hlavné úlohy analýzy distribučných nákladov:

· kontrola platnosti odhadu distribučných nákladov;

· kontrola plnenia plánu distribučných nákladov a zisťovanie odchýlok od plánu;

· stanovenie vplyvu jednotlivých faktorov na výšku a výšku distribučných nákladov;

· identifikácia rezerv na zníženie distribučných nákladov a vypracovanie opatrení na mobilizáciu, t. j. využitie týchto rezerv.

V súvislosti so zmenami v objeme obchodného obratu sa distribučné náklady delia do dvoch skupín:

1. Variabilné náklady, ktorých hodnota závisí od zmien objemu obratu;

2. Podmienečne fixné náklady, prakticky nezávislé od zmien hodnoty obchodného obratu.

Variabilné distribučné náklady zahŕňajú tieto druhy: prepravné náklady, kusové mzdy, náklady na operácie s obalmi, úroky z úverov a pôžičiek a iné.

Podmienečne fixné distribučné náklady zahŕňajú: náklady na prenájom a údržbu budov, odpisy dlhodobého majetku, náklady na jeho opravu, časové mzdy, zrážky na farme atď.).

Variabilné a polofixné náklady spolu tvoria celkové distribučné náklady. Existuje aj pojem marginálnych nákladov. Hraničné distribučné náklady sú dodatočné alebo prírastkové náklady spojené s predajom ďalšej jednotky tovaru. Koncept hraničných nákladov má strategický význam; tu sa určuje hodnota tých distribučných nákladov, ktoré je potrebné kontrolovať. Inými slovami, marginálne náklady odrážajú tie náklady, ktoré bude musieť obchodný podnik znášať pri predaji poslednej jednotky tovaru, a zároveň odrážajú tie náklady, ktoré je možné „ušetriť“ v prípade zníženia objemu predaja za túto poslednú jednotku tovaru.

Na konečné rozhodnutie o vhodnosti ďalšieho zvyšovania objemu maloobchodného obratu je potrebné porovnať výšku marginálnych distribučných nákladov s výškou dodatočného príjmu z predaja ďalšej šarže tovaru.

Zisk je súčasťou čistého príjmu získaného v procese predaja produktov, ktorý priamo dostávajú podniky. Až po predaji produktov má čistý príjem formu zisku. Kvantitatívne predstavuje rozdiel medzi príjmami (po zaplatení dane z pridanej hodnoty, spotrebnej dane a iných odvodov z príjmov do rozpočtových a mimorozpočtových fondov) a úplnými nákladmi predaných výrobkov. To znamená, že čím viac spoločnosť predáva ziskové produkty, tým väčší zisk získa a tým lepšia je jej finančná situácia. Výsledky finančnej výkonnosti by sa preto mali skúmať v úzkej súvislosti s používaním a predajom produktov.

Z ekonomického hľadiska je zisk rozdielom medzi hotovostnými príjmami a hotovostnými platbami. Z ekonomického hľadiska je zisk rozdielom medzi majetkovým stavom podniku na konci a na začiatku účtovného obdobia. Zisk je prevaha príjmov nad výdavkami. Opačná situácia sa nazýva strata.

Ziskovosť je najdôležitejším ukazovateľom efektívnosti organizácie, hlavným štandardom, s ktorým korelujú jednotlivé ukazovatele podnikov, aby odôvodnili ich konkurencieschopnosť. Tento štandard ziskovosti je hlavným ukazovateľom medziodvetvovej konkurencie. Štandard ziskovosti má tendenciu klesať alebo zvyšovať.

Ziskovosť je všeobecným ukazovateľom charakterizujúcim kvalitu práce podniku, pretože pri všetkej významnosti získaného zisku je najúplnejšie kvalitatívne hodnotenie výrobnej a hospodárskej činnosti podniku dané hodnotou ziskovosti a jej zmenou. . Predstavuje pomer zisku k výrobným aktívam alebo k nákladom na výrobu. Ukazovateľ ziskovosti hodnotí efektívnosť podniku porovnaním príjmov z predaja produktov a nákladov naň.

V tabuľke 6 si môžete pozrieť analýzu všetkých vyššie uvedených ukazovateľov predajne STROYDEPO za júl 2013.

Tabuľka 6 Analýza ekonomických ukazovateľov predajne STROYDEPO za júl.

Analýzou údajov z tabuľky možno vyvodiť tieto závery:

Skutočný obrat obchodu sa ukázal byť o 11 % nižší, ako sa plánovalo, s rozdielom 682 tisíc rubľov.

Skutočný hrubý príjem nemohol dosiahnuť plánovaných 145 tisíc rubľov. (9,67 %)

Distribučné náklady prekročili plánovaný limit o 3,56 % a dosiahli 16 tisíc rubľov.

Zisk plánovaných ukazovateľov sa ukázal byť nižší ako skutočné o 166 tisíc rubľov a rozdiel bol 15,81%

V dôsledku toho bola skutočná ziskovosť predajne STROYDEPO v júli nižšia ako plánovaná o 0,91 %.

S najväčšou pravdepodobnosťou sa táto situácia vyvinula z niekoľkých dôvodov:

1. Čeľabinský trh so stavebnými materiálmi nebol dostatočne analyzovaný.

2. Vedenie predajne nezohľadnilo, že v súvislosti s nedávnym otvorením tejto stavebnej jednotky nevedelo o existencii tejto predajne veľa obyvateľov mesta Čeľabinsk (plná prevádzka predajne začala v júni toho istého roku ).

3. Vedenie predajne vypracovalo plán na júl na základe tržieb stavebných predajní v centre mesta, kedy sa predajňa STROYDEPO nachádza na okraji mesta.

4. Pri plánovaní neboli zohľadnené všetky náklady, preto sa skutočné ukazovatele distribučných nákladov ukázali byť vyššie, ako sa plánovalo. Významný podiel na nezaúčtovaných nákladoch mali tieto dôvody:

· Pri preberaní tovaru sa odpisuje cca 10% (pri preberaní stavebných zmesí prichádza pomerne veľká časť v roztrhaných obaloch)

· Pri nakladacích operáciách, zákazníkoch do svojich vozidiel a pri rozvoze firemných vozidiel k zákazníkom, tvoria závažný podiel závad zamestnanci hypermarketu.

· V priebehu júla bola celkovo na cca 10 hodín vypnutá elektrina z dôvodu odľahlosti predajne od mesta. Napriek tomu, že predajňa má elektrický generátor, jej energetická kapacita vystačí len na pol hodiny. V týchto intervaloch predajňa bez elektriny prerušila činnosť.

· Vedenie preberacieho oddelenia vykonalo školenie zamestnancov tohto oddelenia na obsluhu vysokozdvižných vozíkov. Školenie prebiehalo vo voľných hodinách počas práce, na parkovisku (v dopoludňajších hodinách, keď bolo parkovisko voľné). Z tohto dôvodu spotreba benzínu za mesiac prekročila plánovanú.

· Vedenie predajne doručovalo denne rozvozy domov zamestnancom, ktorí končili pracovný deň o 22:00. Manažéri hypermarketu rokovali s taxislužbou o rozvoze zamestnancov až domov. Pri zostavovaní plánu na mesiac bolo toto hľadisko zohľadnené, no napriek tomu prekročilo plánované náklady.

Vedenie hypermarketu STROYDEPO môže odporučiť nasledujúce opatrenia na zvýšenie ziskovosti predajne:

1. Dôkladnejšie analyzovať stavebný trh mesta Čeľabinsk pomocou metód odvetvového marketingu.

3. S využitím skúseností z nákupno-zábavného komplexu Gorki je možné zaviesť bezplatný autobus na prepravu zákazníkov do predajne.

4. Namiesto odpisovania chybného produktu ho môžete: prebaliť alebo znížiť jeho cenu.

5. Zakúpte si energeticky náročnejšiu elektrocentrálu, aby v prípade dočasného prerušenia dodávky elektriny mohla predajňa pokračovať vo svojej práci.

6. Počas preberacích a nakladacích operácií dôkladnejšie monitorujte zamestnancov, prípadne si na nakladacie operácie najmite ľudí na samostatnú pozíciu.

7. Zvážte náklady na školenia zamestnancov.

8. Vypracujte osobitnú zmluvu s taxíkom na zníženie nákladov, buď ponúknite zamestnancom školenie a zabezpečte dopravu pre samotných zamestnancov domov, alebo si kúpte auto, ktoré zamestnancov dovezie domov.