வழக்கமான (அடிப்படை) உத்திகள். ஒரு நிறுவன மூலோபாயத்தின் வளர்ச்சி வழக்கமான நிறுவன உத்திகளின் வகைப்பாடு

பெருநிறுவன மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதற்கான அணுகுமுறைகளின் பன்முகத்தன்மை

கார்ப்பரேட் மூலோபாயம் - ஒரு சிக்கலான அமைப்பாக - அதன் முக்கிய துணை அமைப்புகளின் அடிப்படையில் பல குறிப்பிடத்தக்க வேறுபட்ட கருத்தியல் கட்டமைப்புகளைக் கொண்டிருக்கலாம். மேலே உள்ள பத்திகள், வடிவமைப்பு-பகுப்பாய்வு மற்றும் செயல்பாடு-நடைமுறை அம்சங்களில், அத்தகைய கட்டுமானங்களின் 3 தர்க்கங்களை ஒப்பீட்டளவில் விரிவாக பிரதிபலிக்கின்றன.

முதலில்,நிறுவனத்தின் முக்கிய துணை அமைப்புகளின் அனைத்து உத்திகளிலும், ஒரு முக்கிய மூலோபாயம் தனிமைப்படுத்தப்பட்டுள்ளது (தயாரிப்பு-சந்தைப்படுத்தல்), இதன் மூலம் நிறுவனத்தின் மற்ற அனைத்து தனிப்பட்ட உத்திகளிலும், அதன் ஒட்டுமொத்த கார்ப்பரேட் மூலோபாயத்திலும் பணிபுரியும் முழு செயல்முறையும், பெருமளவில் அமைக்கப்பட்டு குறிப்பிடத்தக்க அளவில் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

கார்ப்பரேட் மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதற்கான இந்த தர்க்கத்தை அழைக்கலாம் தர்க்கம்முதன்மையானது வெளியேற்றம் முன்னணி முக்கியமூலோபாயம்-துணை அமைப்பு மற்ற அனைத்து உத்திகள்-துணை அமைப்புகள், அத்துடன் கார்ப்பரேட் மூலோபாயம் - ஒரு முழு அமைப்பாக அதன் அடிப்படையில் அடுத்தடுத்த வழித்தோன்றல் கட்டுமானத்துடன்.

இரண்டாவதாக,தற்போதைய கட்டத்தில், கார்ப்பரேட் மூலோபாயத்தின் மிகவும் பயனுள்ள முன்னேற்றங்களில் ஒன்று, நிறுவனத்தின் தனிப்பட்ட வணிகங்களுக்கான பயனுள்ள உத்திகளின் பயனுள்ள அமைப்பை உருவாக்குவதாகும்.

எனவே, கார்ப்பரேட் உத்தி உருவாக்கத்தின் இரண்டாவது தர்க்கம் தனிப்பட்ட வணிகங்களுக்கான உத்திகளின் அமைப்பின் தர்க்கம்.

மூன்றாவது,நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் முக்கிய செயல்பாட்டு பகுதிகளுக்கான உத்திகளின் தொகுப்பாக கார்ப்பரேட் மூலோபாயத்தின் யோசனை.

வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், கார்ப்பரேட் மூலோபாயத்தின் மூன்றாவது தர்க்கம் செயல்பாட்டு உத்திகளின் அமைப்பை உருவாக்குவதற்கான தர்க்கமாகும்.

மேற்கூறியவை தொடர்பாக, கார்ப்பரேட் மூலோபாயத்தின் ஆரம்ப முறிவு (பகுப்பாய்வு) மற்றும் அடுத்தடுத்த மறு ஒருங்கிணைப்பு (தொகுப்பு) ஆகிய இரண்டின் பிற தர்க்கங்கள் அல்லது கொள்கைகள் உள்ளன என்பதைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

இவ்வாறு, மேற்கூறியவற்றுடன் இணையாக, அழைக்கப்படும் "வள அணுகுமுறை"கார்ப்பரேட் மூலோபாயத்திற்கு.

கூடுதலாக, பிரபலமானது மட்டுமல்ல, பல நிபுணர்களின் கருத்துப்படி, மிகவும் பயனுள்ள மற்றும் நம்பிக்கைக்குரிய கருத்து, முதலில் ஒரு கார்ப்பரேட் மூலோபாயத்தை உருவாக்க பரிந்துரைக்கிறது - அடிப்படையில்என்று அழைக்கப்படும் முக்கிய கூறுகளின் உத்திகள் "முக்கிய திறன்"அமைப்புகள்.

இன்னும் 2 அடிப்படை நிலைகளை மட்டும் முன்னிலைப்படுத்த வேண்டியது அவசியம்.

1. கூடுதலாக பெயரிடப்பட்ட இரண்டு தர்க்கங்கள் (அணுகுமுறைகள்), அத்துடன் பெயரிடப்படாத மற்ற அனைத்தும், கார்ப்பரேட் மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதற்கு முன்னர் வழங்கப்பட்ட மூன்று தர்க்கங்களை விட மோசமானவை மற்றும் சிறந்தவை அல்ல.

2. ரஷ்யாவில், மற்ற அனைத்து கருத்துக்களுடன் ஒப்பிடுகையில், செயல்பாட்டு அணுகுமுறை ஒப்பீட்டளவில் மிகவும் பிரபலமானது.

இந்த நிலைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, பெருநிறுவன மூலோபாயத்தின் வளர்ச்சி மற்றும் பொதுவாக மூலோபாய மேலாண்மை தொடர்பாக, பின்வருவனவற்றை வலியுறுத்துவது அவசியம்:

1) இறுதி செயல்திறனின் அளவுகோலின் படி, அதிகப்படியான முழுமையான அல்லது பாரம்பரிய செயல்பாட்டு அணுகுமுறை அதன் சொந்த உள் குறிப்பிடத்தக்க வரம்புகளைக் கொண்டுள்ளது;

2) எனவே - ஒன்று அல்லது மற்றொரு மூலோபாய கண்ணோட்டத்தில் நவீன போட்டியில் வெற்றி பெற - பாரம்பரிய செயல்பாட்டு-மூலோபாய அணுகுமுறையை பல்வேறு பிற வழிமுறை அணுகுமுறைகள் மற்றும் பயனுள்ள உத்திகளை உருவாக்குவதற்கான தொடர்புடைய முறைகளுடன் பூர்த்தி செய்வது நல்லது.

இந்த சூழலில், கார்ப்பரேட் மூலோபாயத்தின் வளர்ச்சியில் பாலிஃபோனி உண்மையில் சாத்தியமானது மட்டுமல்ல, மிக முக்கியமாக, மிகவும் பயனுள்ளதாகவும் பயனுள்ளதாகவும் மாறும்.

உத்திக்கான நியாயமான போதுமானது அல்லது Occam இன் ரேஸர் கொள்கை

பல்வேறு குறிப்பிட்ட சூழ்நிலைகளில் உண்மையில் செயல்படும் பல குறிப்பிட்ட வணிக நிறுவனங்கள் உள்ளன.

எனவே இறுதி தேர்வு- கொள்கை ரீதியான அணுகுமுறை மற்றும் குறிப்பிட்ட கருவிகளின் அடிப்படையில் - அதை நீங்களே செய்ய வேண்டும்.

எனவே, இந்த தேர்வு:

முதலாவதாக, இது உங்கள் குறிப்பிட்ட சூழ்நிலையின் மிகவும் தீவிரமான பகுப்பாய்வின் அடிப்படையில் இருக்க வேண்டும்;

இவ்வாறு, ஒரு வித்தியாசமான மூலோபாய உகந்த தன்மை- இது ஒரு மூலோபாயத்தின் செயல்திறனில் நியாயமான போதுமான தன்மையை ஒரு ஒப்பீட்டளவில் குறைந்தபட்ச முயற்சியுடன் இணைக்கும் திறன் மற்றும் பொதுவாக, அதன் உருவாக்கத்தின் மொத்த செலவுகள்.

ஆர்கானிக் கார்ப்பரேட் உத்தி

கார்ப்பரேட் மூலோபாயம் மற்றும் அதன் செயல்பாட்டு-தந்திரோபாய செயல்படுத்தல் ஆகியவற்றுக்கு இடையே பயனுள்ளதாக இருக்க வேண்டும் கரிம மாற்றம்.கார்ப்பரேட் மூலோபாயம் ஒரு "வளர்ச்சி" ஆக இருக்க வேண்டும் கரிமவடிவமைப்பு நேர்மை; மற்றும் உறுதியான செயல்களின் நீண்ட கால திட்டமாக, இது போன்ற ஒருமைப்பாடு மற்றும் கரிம -நடைமுறையில் உலகிற்கு முன்வைக்கப்பட வேண்டும்; முதலியன எனவேதான் பின்வரும் இரண்டு நிலைகளை நாம் வலியுறுத்த வேண்டும்.

1. சாதனை உண்மையில் முழுமை, அந்த. உள்ளடக்கிய மற்றும் குறுக்கு வெட்டு கரிம நிறுவன உத்தி அதன் அனைத்து துணை அமைப்புகள் மற்றும் கூறுகள் மற்றும் அதன் வளர்ச்சியின் அனைத்து செயல்முறைகளிலும் - நவீன வணிக அமைப்பின் மூலோபாயத்திற்கு இது ஒரு கட்டாய அத்தியாவசிய தேவையாகும்.

இந்த தேவை நவீன போட்டியின் புறநிலை போக்குகளால் அமைக்கப்படுகிறது - கிட்டத்தட்ட எந்த வணிகப் பகுதியிலும்.

2. ஆரம்ப நிறுவன மூலோபாயம் மற்றும், பொதுவாக, மூலோபாய நிர்வாகத்தின் முதன்மை மாதிரி - எந்தவொரு நிறுவனத்திற்கும் - மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்க வேண்டும். அதே நேரத்தில் (குறிப்பாக சில குறிப்பிட்ட சூழ்நிலைகளில்) அவை ஒப்பீட்டளவில் எளிமையாக இருக்க முடியும். ஆனால் எதிர்காலத்தில், ஒரு நவீன வணிக அமைப்பின் நீண்ட காலப் பாதை அதன் ஒட்டுமொத்த மூலோபாயத்தின் போதுமான வளர்ச்சியால் தீர்மானிக்கப்பட வேண்டும்.

அதனால் தான் நவீன நிறுவன உத்தி , எப்படி நிறுவனத்தின் மிகவும் பொதுவான உத்தி, ஏற்கனவே நிகழும் செல்வாக்கின் கீழ், அத்துடன் நிச்சயமற்ற மற்றும் பெருகிய முறையில் சிக்கலான வெளிப்புற சூழலில் சாத்தியமான மாற்றங்கள், கடமைப்பட்டுள்ளது தன்னை தொடர்ந்து, நெகிழ்வாக மற்றும் போதுமான அளவு மாற்றவும்; அதாவது, என உருவாக்க வேண்டும் ஒப்பீட்டளவில் சுயாதீனமான மற்றும் உண்மையான முழுமையான கரிம அமைப்பு.

அடிப்படை போட்டி உத்திகள்

எம். போர்ட்டர் போட்டித்திறனை அதிகரிக்கும் நோக்கில் மூன்று வகையான பொது உத்திகளை முன்வைக்கிறார். ஒரு போட்டி நன்மையை உருவாக்க விரும்பும் ஒரு நிறுவனம் "தன் முகத்தை இழக்காமல்" மூலோபாய தேர்வுகளை செய்ய வேண்டும்.

இதற்கு மூன்று அடிப்படை உத்திகள் உள்ளன:

1) செலவு குறைப்பில் தலைமை;

2) வேறுபாடு;

3) கவனம் செலுத்துதல் (சிறப்பு கவனம்).

முதல் நிபந்தனையை பூர்த்தி செய்ய, நிறுவனம் அதன் போட்டியாளர்களின் செலவுகளை விட குறைவாக வைத்திருக்க வேண்டும்.

வேறுபாட்டை வழங்க, அது அதன் சொந்த தனித்துவமான ஒன்றை வழங்க வேண்டும்.

போர்ட்டரின் மூன்றாவது மூலோபாயம் ஒரு குறிப்பிட்ட வாடிக்கையாளர் குழு, அதன் தயாரிப்பின் ஒரு குறிப்பிட்ட பகுதி அல்லது ஒரு குறிப்பிட்ட புவியியல் சந்தை ஆகியவற்றின் மீது கவனம் செலுத்துவதை உள்ளடக்கியது.

உகந்த செயல்திறனை அடைவதற்கு இரண்டு வழிகள் மட்டுமே உள்ளன: ஒன்று நீங்கள் உங்கள் தொழில்துறையில் குறைந்த விலையில் உற்பத்தியாளராகிவிடுவீர்கள் அல்லது வாடிக்கையாளர்களால் மதிப்பிடப்படும் பகுதிகளில் உங்கள் தயாரிப்புகள்/சேவைகளை வேறுபடுத்துங்கள். நிறுவனங்கள் இந்த உத்திகளை ஒரு பரந்த சந்தைக்கு அல்லது குறுகிய சந்தைப் பிரிவிற்குப் பயன்படுத்த வேண்டுமா என்பதைத் தேர்வு செய்யலாம்.

வழக்கமான உத்திகள்

வழக்கமான சூழ்நிலைகள்

விரிவான நிறுவன உத்தி

1. தயாரிப்பு மற்றும் சந்தை உத்தி -தயாரிப்புகளின் வரம்பு, அளவு மற்றும் தரம் மற்றும் தயாரிப்பு சந்தையில் நிறுவனத்தின் நடத்தையின் வழிகளை தீர்மானிக்கும் மூலோபாய முடிவுகளின் தொகுப்பு.

2. வள சந்தை உத்தி -உற்பத்தி, நிதி மற்றும் பிற காரணிகள் மற்றும் உற்பத்தி வளங்களின் சந்தையில் ஒரு நிறுவனத்தின் நடத்தையை தீர்மானிக்கும் மூலோபாய முடிவுகளின் தொகுப்பு.

3. தொழில்நுட்ப உத்தி -ஒரு நிறுவனத்தின் தொழில்நுட்பத்தின் இயக்கவியல் மற்றும் அதன் மீதான சந்தை காரணிகளின் செல்வாக்கை தீர்மானிக்கும் மூலோபாய முடிவுகள்.

4. ஒருங்கிணைப்பு உத்தி -பிற நிறுவனங்களுடனான ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டு மற்றும் நிர்வாக தொடர்புகளை ஒருங்கிணைப்பதை தீர்மானிக்கும் முடிவுகளின் தொகுப்பு.

5. நிதி மற்றும் முதலீட்டு உத்தி -நிதி ஆதாரங்களை ஈர்ப்பது, குவிப்பது மற்றும் செலவு செய்வது ஆகியவற்றின் முறைகளை தீர்மானிக்கும் முடிவுகளின் தொகுப்பு.

6. சமூக உத்தி -நிறுவனத்தின் பணியாளர்களின் வகை மற்றும் கட்டமைப்பையும், அதன் பங்குதாரர்களுடனான தொடர்புகளின் தன்மையையும் தீர்மானிக்கும் முடிவுகளின் தொகுப்பு.

7. மேலாண்மை உத்தி -தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதில் நிறுவன நிர்வாகத்தின் தன்மையை தீர்மானிக்கும் முடிவுகளின் தொகுப்பு.

சமீபத்தில், பல நிறுவனங்கள் தங்கள் உள் உற்பத்தி, தொழில்நுட்ப, நிறுவன மற்றும் மேலாண்மை கட்டமைப்பை மறுசீரமைத்து வருகின்றன, மேலும் பல்வேறு பிரிவுகள் மற்றும் துணை அமைப்புகளின் உரிமைகள் மற்றும் பொறுப்புகளை மறுபகிர்வு செய்து வருகின்றன. இது சம்பந்தமாக, பொருளாதார வளர்ச்சியின் இந்த கட்டத்தில் கூடுதல் மூலோபாயத்தை முன்னிலைப்படுத்துவது பொருத்தமானது.

8. மறுசீரமைப்பு உத்தி -உற்பத்தி, தொழில்நுட்ப மற்றும் நிறுவன மற்றும் மேலாண்மை கட்டமைப்பை மாற்றியமைக்கப்பட்ட நிலைமைகள் மற்றும் நிறுவனத்தின் மூலோபாயத்திற்கு ஏற்ப கொண்டு வருவதற்கான முடிவுகளின் தொகுப்பு.

நிறுவனத்தின் விரிவான மூலோபாயத்தின் அடிப்படையானது தயாரிப்பு-சந்தை (தயாரிப்பு-சந்தைப்படுத்தல்) மூலோபாயம் என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

தயாரிப்பு மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் மூலோபாயம்

தயாரிப்பு சந்தைப்படுத்தல் உத்தி என்பது கார்ப்பரேட் மூலோபாயத்தின் ஒரு துணை அமைப்பாகும் பகுப்பாய்வு, வளர்ச்சி மற்றும் மூலோபாய முடிவுகளின் தொகுப்பை ஏற்றுக்கொள்வதற்குபகுதியில் பெயரிடல், வரம்பு, தரம் மற்றும் பொருட்களின் உற்பத்தி அளவுஅமைப்புகள், அத்துடன் தொடர்புடைய சந்தைகளில் பொருட்களின் விற்பனை.

தயாரிப்பு சந்தைப்படுத்தல் மூலோபாயத்தின் முதன்மை நிலை

ஒரு தயாரிப்பு சந்தைப்படுத்தல் உத்தி, குறைந்தபட்சம், பின்வரும் முக்கிய கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்க வேண்டும்:

1. என்ன வகையான தயாரிப்புகள்நிறுவனத்தால் உற்பத்தி செய்யப்பட்டு விற்கப்படுமா?

2. யாருக்குநிறுவனத்தின் தயாரிப்புகள் விற்கப்படுமா?

3. எங்கே(எந்தப் பகுதிகள் மற்றும் இடங்களில்) நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகள் விற்கப்படும்?

4. விலைகள் எப்படி இருக்கின்றனநிறுவனங்கள் இப்போது தயாரிப்புகளில் போட்டியிடுகின்றன விருப்பம் போட்டியிடுகின்றனதொடர்புடைய ஒப்புமைகளின் விலைகளுடன்?

5. எப்படிஅமைப்பு விலைகளை நிர்ணயிக்கிறதுஅதன் தயாரிப்புகளில்: இது ஒரு விலை முன்னணியா அல்லது அதன் போட்டியாளர்களுக்குப் பிறகு அவற்றை அமைக்குமா?

6. உத்தி என்னஉள்ள அமைப்புகள் பதவி உயர்வு மற்றும் விநியோகத்தின் பகுதிகள்அந்தந்த சந்தையில் அவர்களின் தயாரிப்புகள்?

வணிக வளர்ச்சியின் தயாரிப்பு பகுப்பாய்வு (சீர்திருத்தம்)

அமைப்புகள்

தயாரிப்பு மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் உத்தி/திட்டம்

வணிக உத்திகளின் பொதுவான மாதிரிகள்

வரலாற்று ரீதியாக, மிகவும் நன்கு அறியப்பட்ட மாதிரி மூலோபாய மேலாண்மை கருவிகள் தோராயமாக பின்வரும் தருக்க திட்டத்தின் படி உருவாக்கப்பட்டன: ஒரு பயனுள்ள பெருநிறுவன மூலோபாயம் முக்கியமாக ஒரு குறிப்பிட்ட தொகுப்பிலிருந்து ஒரு மாற்றீட்டைத் தேர்ந்தெடுப்பது உட்பட, சரியான நிலையான மூலோபாய முடிவுகளின் வரிசையின் விளைவாகும். நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு குறிப்பிட்ட வணிகத்திற்கான நிலையான உத்திகள்.

வளர்ச்சி விகிதம் மற்றும் சந்தைப் பங்கின் ஒப்பீடு (BCG மாதிரி)

கார்ப்பரேட் மூலோபாய திட்டமிடலின் முதல் மாதிரியானது "வளர்ச்சி-பங்கு" மாதிரியாகக் கருதப்படுகிறது, இது BCG மாதிரியாக அறியப்படுகிறது. இந்த மாதிரியானது இரண்டு ஒருங்கிணைப்பு அச்சுகளால் வரையறுக்கப்பட்ட ஒரு மூலோபாய இடத்தில் வணிக நிலைகளின் காட்சியாகும், அவற்றில் ஒன்று தயாரிப்பு சந்தையின் வளர்ச்சி விகிதம், மற்றொன்று இந்த தயாரிப்புக்கான சந்தையில் நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகளின் ஒப்பீட்டு பங்கு ஆகும்.

(GE/McKincey மாதிரி)

இந்த மாதிரியின் கவனம் எதிர்கால லாபம் மற்றும் நிறுவனத்தால் அடையக்கூடிய முதலீட்டின் எதிர்கால வருமானம். நிறுவனத்தின் அனைத்து வகையான வணிகங்களும் அளவு மற்றும் தரமான அளவுருக்களின் அடிப்படையில் கூடுதல் முதலீடுகளைப் பெறுவதன் அடிப்படையில் தரவரிசைப்படுத்தப்படுகின்றன. மேலும், தற்போதைய விற்பனை அளவுகள், இலாபங்கள் மற்றும் மூலதன உற்பத்தித்திறன் மட்டுமல்ல, பிற காரணிகளும் கருதப்படுகின்றன: சந்தை பங்கு மற்றும் தொழில்நுட்பத்தின் மாறுபாடு, பணியாளர்களின் விசுவாசம், போட்டி நிலை, சமூக தேவை.

GE/McKincey அணி 3x3 பரிமாணத்தைக் கொண்டுள்ளது. அச்சுகள் சந்தை ஈர்ப்பு மற்றும் தொடர்புடைய சந்தையில் கார்ப்பரேஷனின் ஒப்பீட்டு நன்மை.

மேட்ரிக்ஸ் மூலோபாய நிலைகளின் மூன்று பகுதிகளை அடையாளம் காட்டுகிறது:

1) வெற்றியாளர் பகுதி;

2) தோல்வியுற்றவர்களின் பகுதி;

3) நடுத்தர பகுதி.

"வெற்றியாளர்கள்" பகுதிக்குள் வரும் வணிகங்களின் வகைகள் மற்றவற்றுடன் ஒப்பிடும்போது சந்தையில் கவர்ச்சிகரமான காரணிகள் மற்றும் நிறுவனத்தின் நன்மைகளின் சிறந்த அல்லது சராசரி மதிப்புகளைக் கொண்டுள்ளன.

"சராசரி" பகுதியில் வணிக இலாபங்கள் தொடர்ந்து உருவாக்கப்படும் நிலைகள், சராசரி வணிக நிலைகள் மற்றும் சந்தேகத்திற்குரிய வணிக வகைகள் ஆகியவை அடங்கும்.

"இழப்பவர்கள்" என்பது குறைந்த பட்சம் ஒன்றைக் கொண்ட வணிக வகைகளை உள்ளடக்கியது மற்றும் அச்சுகளில் அதிக அளவுருக்கள் எதுவும் இல்லை.

சந்தையின் கவர்ச்சி மற்றும் போட்டித்தன்மையின் ஒப்பீடு

(ஷெல்/டிபிஎம் மாதிரி)

இந்த மாதிரி ஒரு இரு பரிமாண மேட்ரிக்ஸ் ஆகும், இதில் அச்சுகள் நிறுவனத்தின் பலம் மற்றும் தொழில் கவர்ச்சியை பிரதிபலிக்கின்றன. மேட்ரிக்ஸ் 9 கலங்களாக பிரிக்கப்பட்டுள்ளது, ஒவ்வொன்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட மூலோபாயத்திற்கு ஒத்திருக்கிறது. கிடைக்கும் பொருட்கள்:

வணிக தலைவர்;

வளர்ச்சி உத்தி;

பண ஜெனரேட்டர் மூலோபாயம்;

போட்டி நன்மைகளை வலுப்படுத்துவதற்கான உத்தி;

எச்சரிக்கையுடன் வணிகத்தைத் தொடரவும்;

பகுதி சரிவு உத்தி;

இரட்டிப்பு உற்பத்தி அளவு அல்லது வியாபாரத்தை குறைத்தல்;

எச்சரிக்கையுடன் வணிகத்தைத் தொடரவும் அல்லது உற்பத்தியை ஓரளவு குறைக்கவும்;

வணிக வெளியேறும் உத்தி.

சந்தை பரிணாம பகுப்பாய்வு (ஹோஃபர்/ஷெண்டல் மாதிரி)

இந்த மாதிரியானது தயாரிப்பு சந்தை மேம்பாட்டு மேட்ரிக்ஸில் இருக்கும் வணிக வகைகளை நிலைநிறுத்துவதில் கவனம் செலுத்துகிறது, இந்த வகையான வணிகங்களின் சிறந்த தொகுப்பைத் தீர்மானித்தல் மற்றும் அத்தகைய சிறந்த தொகுப்பை உருவாக்குவதற்கான வழிகளை உருவாக்குகிறது.

கொள்கையளவில், இரண்டு உகந்த தொகுப்புகள் உள்ளன: புதிய (மற்றும்/அல்லது ஏற்கனவே உள்ள) வணிக வகையை வாங்குதல், அல்லது விற்பனை செய்தல் (மற்றும்/அல்லது இருக்கும்) வணிகத்தை பலவீனப்படுத்துதல்.

அவர்களின் மாதிரியில், ஹோஃபர் மற்றும் ஷெண்டல் கார்ப்பரேட் மட்டத்தில் மூன்று வகையான சிறந்த வணிக கலவையை முன்மொழிகின்றனர்:

1. வளர்ச்சி தொகுப்பு.

2. இலாபங்களின் தொகுப்பு.

3. சமப்படுத்தப்பட்ட தொகுப்பு.

இந்த வழக்கில், நிறுவனங்கள் மூன்றில் ஒரு தொகுப்பை அடைய முயற்சி செய்யலாம்.

அணி 3x3 பரிமாணத்தைக் கொண்டுள்ளது. ஒரு அச்சு சந்தை வளர்ச்சியின் நிலைகளைக் காட்டுகிறது: சந்தை மேம்பாடு, வளர்ச்சி, சந்தையில் இருந்து பழைய தயாரிப்பு இடமாற்றம், முதிர்வு மற்றும் செறிவு; மற்ற அச்சில் தொழில்துறையில் உள்ள வணிக வகையின் ஒப்பீட்டு போட்டி நிலை: வலுவான, சராசரி மற்றும் பலவீனம்.

வணிக வகையின் சூழ்நிலையைப் பொறுத்து, பொதுவான உத்திகள் உள்ளன:

சந்தை பங்கை அதிகரிப்பதற்கான உத்திகள்;

வளர்ச்சி உத்திகள்;

இலாப உத்திகள்;

சந்தை செறிவு மற்றும் சொத்து குறைப்பு உத்தி;

பதவி உயர்வு அல்லது மாற்ற உத்திகள்;

கலைத்தல் மற்றும் பிரித்தல் உத்திகள்;

ஹோஃபர்/ஷெண்டல் மாடல் முதன்மையாக கார்ப்பரேட் வணிக போர்ட்ஃபோலியோவை சமநிலைப்படுத்த வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது. கார்ப்பரேட் மற்றும் வணிக மட்டங்களில் போட்டியாளர்களை பகுப்பாய்வு செய்ய இந்த மாதிரி பயன்படுத்தப்படலாம்.

இந்த மாதிரியின் அடிப்படை கோட்பாட்டு அனுமானம் ஒரு பொதுவான தொழில் வாழ்க்கை சுழற்சி அல்லது சந்தை-தயாரிப்பு வளர்ச்சி வளைவின் இருப்பு பற்றிய அனுமானமாகும். மேலும், இந்த வளைவு அடிப்படையில் விற்பனை அளவு வளைவை ஒத்திருக்கிறது.

தொழில் வாழ்க்கை சுழற்சி பகுப்பாய்வு (ADL/LC மாடல்)

இந்த மாதிரியின் முக்கிய கோட்பாட்டு முன்மொழிவு என்னவென்றால், ஒரு நிறுவனத்தின் தனிப்பட்ட வணிகமானது வாழ்க்கைச் சுழற்சியின் ஒரு கட்டத்தில் இருக்கலாம், எனவே, அது இந்த நிலைக்கு ஏற்ப பகுப்பாய்வு செய்யப்பட வேண்டும்.

அணி 20 செல்களைக் கொண்டுள்ளது. அச்சுகள் வாழ்க்கைச் சுழற்சியின் 4 நிலைகளையும் 5 போட்டி நிலைகளையும் குறிக்கின்றன. மேட்ரிக்ஸில் வணிக வகையின் நிலையைப் பொறுத்து, கவனமாக சிந்திக்கப்பட்ட மூலோபாய முடிவுகளின் தொகுப்பு கருதப்படுகிறது.

ஒரு நிறுவனத்தின் வணிக போர்ட்ஃபோலியோ சமநிலையில் இருக்க வேண்டும் என்பதே அடிப்படைக் கருத்து. மேலும், அத்தகைய போர்ட்ஃபோலியோ பின்வரும் அம்சங்களைக் கொண்டுள்ளது:

1. வணிகங்களின் வகைகள் அவற்றின் வாழ்க்கைச் சுழற்சியின் வெவ்வேறு நிலைகளில் உள்ளன.

2. பணப்புழக்கம் சாதகமானது.

3. அனைத்து வகையான வணிகங்களுக்கும் நிகர சொத்துக்களின் (RONA) சராசரி வருவாய் விகிதம் நிறுவனத்தின் இலக்குகளை திருப்திப்படுத்துகிறது.

4. முன்னணி, வலுவான அல்லது சாதகமான நிலையில் இருக்கும் அதிகமான வணிகங்கள், நிறுவனத்தின் வணிக போர்ட்ஃபோலியோ சிறப்பாக இருக்கும்.

மூலோபாய நிலையை தீர்மானித்தல்

மூலோபாய நிலையை தீர்மானிக்க, தோராயமான கணக்கீட்டு நுட்பம் பயன்படுத்தப்படுகிறது. இந்த முறையின்படி, ஒரு நிறுவனத்தின் மூலோபாய நிலைகள் வளர்ச்சி உத்தி, மேக்ரோ நிலைமைகள், மைக்ரோ நிலைமைகள், சந்தை நிலைமைகள் மற்றும் தொழில் நிலைமைகளுக்கு இணங்குவதன் அளவு மூலம் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

மூலோபாயம் செயல்படுத்தப்படும் என்று எதிர்பார்க்கப்படும் மேக்ரோ நிலைமைகள் முதன்மையாக அடங்கும்:

சமூக நிலைமைகள்;

அரசியல் நிலைமைகள்;

பொருளாதார நிலைமைகள்;

தொழில்நுட்ப நிலைமைகள்.

மூலோபாயத்தின் மைக்ரோகண்டிஷன்கள் பின்வரும் நிறுவன அமைப்புகளால் உருவாக்கப்படுகின்றன:

உற்பத்தி மற்றும் தொழில்நுட்ப அமைப்பு;

நிதி மற்றும் பொருளாதார அமைப்பு;

கட்டுப்பாட்டு அமைப்பு;

உற்பத்தி தயாரிப்பு மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் அமைப்பு;

பெருநிறுவன கலாச்சார அமைப்பு.

மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதற்கான தொழில் நிலைமைகள் இதன் செல்வாக்கின் கீழ் உருவாகின்றன:

தொழில்துறையின் போட்டி சூழலின் கட்டமைப்பு மற்றும் இயக்கவியல்;

சாத்தியமான போட்டியின் அச்சுறுத்தல்கள்;

தொழில்துறையில் வாங்குபவர்களின் நிலை;

தொழில்துறையில் சப்ளையர்களின் ஏற்பாடுகள்;

மாற்று பொருட்களின் உற்பத்தியாளர்களிடமிருந்து அழுத்தம்.

மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதற்கான சந்தை நிலைமைகள் தீர்மானிக்கப்படுகின்றன:

சந்தை திறன் (அளவு);

சந்தை அமைப்பு மற்றும் சாத்தியமான பிரிவு;

சந்தை வயது;

தேவை நெகிழ்ச்சி;

சந்தையில் வெற்றிக்கான முக்கிய காரணிகள்.

செயல்பாட்டு உத்திகள்

உற்பத்தி உத்தி

டி-ஆண்டு கார்ப்பரேட் மூலோபாய காலத்திற்கு

மூலோபாய வகைகளின் ஒப்பீட்டு பண்புகள்

	பெயர்	நோக்கம்	வழக்கமான சூழ்நிலைகள்
	நேரடி ஒருங்கிணைப்பு	விநியோக வலையமைப்பின் மீதான கட்டுப்பாட்டை கையகப்படுத்துதல் மற்றும் நிறுவுதல்	விநியோகஸ்தர்கள் பலவீனமாக உள்ளனர். வேகமாக வளர்ந்து வரும் துறையில் போட்டி. உங்கள் சொந்த நெட்வொர்க் சந்தைக்கு சிறப்பாக சேவை செய்யும்
	பின்தங்கிய ஒருங்கிணைப்பு	மூலப்பொருள் சப்ளையர்களின் கட்டுப்பாடு	சப்ளையர்கள் பலவீனமானவர்கள் மற்றும் விலை உயர்ந்தவர்கள். விற்பனை சந்தை வளரும் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது, உற்பத்திக்கான ஆதாரங்களின் விரைவான விநியோகம் தேவை
	கிடைமட்ட ஒருங்கிணைப்பு	உங்கள் போட்டியாளர்களின் கட்டுப்பாடு	இந்த அமைப்பு பிராந்தியத்தில் ஏகபோகமாக மாறலாம். போட்டியாளர்கள் தவறு செய்கிறார்கள். வளர்ச்சிக்கு வழிவகுக்கும் உற்பத்தி அளவு தேவை
	சந்தை பிடிப்பு	பாரம்பரிய சந்தைகளில் உங்கள் தயாரிப்பின் பங்கை அதிகரித்தல்	சந்தைகள் தயாரிப்புடன் நிறைவுற்றது அல்ல. நுகர்வு அதிகரிக்கலாம். எங்களுக்கு அளவிலான வளர்ச்சி தேவை - மூலோபாய நன்மைகள்

அட்டவணை 14 இன் தொடர்ச்சி

	சந்தை வளர்ச்சி	புதிய பகுதிகளில் பொருட்களை சந்தைக்கு கொண்டு வருதல்	புதிய விநியோக சேனல்கள் உருவாகி வருகின்றன. வணிகத்தில் அமைப்பு வெற்றி பெறும். நிறைவுறா சந்தைகள் உள்ளன
	தயாரிப்பு வளர்ச்சி	முன்னேற்றம் மூலம் விற்பனையை அதிகரிப்பது - தயாரிப்பு மாற்றம்	போட்டி என்பது தொழில்நுட்ப மாற்றத்துடன் தொடர்புடையது. முக்கிய போட்டியாளர்கள் சிறந்த தயாரிப்புகளை வழங்குகிறார்கள்
	செறிவான பல்வகைப்படுத்தல்	உங்கள் சுயவிவரத்திற்கு ஏற்ப புதிய உற்பத்தி வசதிகளை உருவாக்குதல்	புதிய பொருட்கள் அதிக விலைக்கு வரும். பாரம்பரியமானவை இறக்கும் நிலையில் உள்ளன. வலுவான நிர்வாக குழு
	குழும பல்வகைப்படுத்தல்	புதிய மையமற்ற தயாரிப்புகளின் வளர்ச்சி	முக்கிய தொழிலில், தொகுதிகள் மற்றும் இலாபங்கள் குறைந்து வருகின்றன. சந்தைகள் பாரம்பரிய தயாரிப்புகளால் பெரிதும் நிறைவுற்றது
	கிடைமட்ட பல்வகைப்படுத்தல்	பாரம்பரிய நுகர்வோருக்கு புதிய முக்கிய அல்லாத தயாரிப்புகளின் வளர்ச்சி	புதிய மையமற்ற தயாரிப்புகள் பாரம்பரிய பொருட்களின் விற்பனையை மேம்படுத்தும். புதியவற்றுக்கு பாரம்பரிய சேனல்களைப் பயன்படுத்தலாம்
	கூட்டு முயற்சி	ஒரு திட்டத்தில் வேலை செய்வதற்காக அணி	நிறுவனங்கள் ஒன்றையொன்று பூர்த்தி செய்யும். ஒரு புதிய தொழில்நுட்பத்தை விரைவில் சந்தைக்குக் கொண்டுவர வேண்டிய அவசியம் உள்ளது - ஒரு தயாரிப்பு
	குறைப்பு	செலவுகளைக் குறைக்க மறுசீரமைப்பு, சரிவு செயல்முறையிலிருந்து வெளியேறவும்	அமைப்பு பலவீனமானது. பயனற்றது. மிக விரைவாக வளரும் - உள் மறுசீரமைப்பு தேவை
	நிராகரிப்பு	அமைப்பின் ஒரு கிளை விற்பனை	குறைப்பு எந்த விளைவையும் ஏற்படுத்தவில்லை, சில துறைகள் மற்றவர்களுடன் நன்றாக வேலை செய்யவில்லை
	கலைத்தல்	நிறுவனத்தின் அனைத்து சொத்துக்களின் விற்பனை	குறைப்பு மற்றும் நிராகரிப்பு எந்த விளைவையும் ஏற்படுத்தாது. பங்குதாரர்கள் சொத்து விற்பனை மூலம் தங்கள் இழப்புகளை குறைக்க முடியும்
	சேர்க்கை	குறைந்தது 2 வெவ்வேறு உத்திகளை ஒரே நேரத்தில் செயல்படுத்துதல்

மூலோபாய மேலாண்மைக்கான மிகவும் பயனுள்ள மாதிரி கருவிகள் பின்வரும் தருக்க திட்டத்தின் படி உருவாக்கப்பட்டது: ஒரு பயனுள்ள பெருநிறுவன மூலோபாயம் முக்கியமாக பல வெற்றிகரமான வகையான மூலோபாய முடிவுகளின் விளைவாகும். அமைப்பின் குறிப்பிட்ட வணிகம். இது சம்பந்தமாக, மூலோபாய நிர்வாகத்தில் பரவலாக ஆய்வு செய்யப்பட்ட இந்த வகையான முக்கிய மிகவும் பிரபலமான மாதிரிகளைக் கருத்தில் கொள்வோம்.

BCG மாதிரி (பாஸ்டன் ஆலோசனைக் குழு) – (பாஸ்டன் கன்சல்டிங் குரூப்) அல்லது மேட்ரிக்ஸ் " சந்தை பங்கு - வளர்ச்சி விகிதம்"ஒரு குறிப்பிட்ட வணிகத்தின் நிலைப்பாடு மூலோபாய இடத்தில் உள்ளது, இது இரண்டு ஒருங்கிணைப்பு அச்சுகளால் குறிப்பிடப்படுகிறது. கிடைமட்ட அச்சு என்பது அந்த தயாரிப்புக்கான குறிப்பிட்ட சந்தையில் அந்த குறிப்பிட்ட தயாரிப்புக்கான நிறுவனத்தின் குறிப்பிட்ட வணிகத்தின் ஒப்பீட்டு பங்கின் அளவீடு ஆகும். செங்குத்து அச்சு என்பது தொடர்புடைய தயாரிப்புக்கான சந்தையின் வளர்ச்சி விகிதத்தின் அளவீடு ஆகும் (படம் 14).

சந்தை பங்கு (முக்கிய போட்டியாளரின் பங்குடன் தொடர்புடையது)

அரிசி. 14. BCG மேட்ரிக்ஸ்

BCG மாதிரியானது குறிப்பிட்ட வணிகங்களுக்கான பின்வரும் மூலோபாய முடிவுகளின் தொகுப்பை வழங்குகிறது, அவை மேட்ரிக்ஸின் ஒன்று அல்லது மற்றொரு பகுதிக்குள் எவ்வாறு விழுகின்றன என்பதைப் பொறுத்து:

« நட்சத்திரங்கள்"பாதுகாக்கப்பட்டு பலப்படுத்தப்பட வேண்டும், அதாவது. கொடுக்கப்பட்ட மூலோபாயக் கண்ணோட்டத்தில் கொடுக்கப்பட்ட சந்தையில் தொடர்புடைய வணிகத்தின் பங்கு பராமரிக்கப்பட வேண்டும் அல்லது அதிகரிக்கப்பட வேண்டும்;

« இரட்டை மாடுகள்"பாதுகாக்கப்பட வேண்டும், கண்டிப்பாக கட்டுப்படுத்தப்பட வேண்டும் மற்றும், நிச்சயமாக, பால் கறக்கப்பட வேண்டும், அதாவது. அத்தகைய வணிகங்கள் ஒரு மூலோபாய முன்னோக்கிற்கான உகந்த முதலீடுகளை அமைக்க வேண்டும் மற்றும் அவற்றை கண்டிப்பாக கட்டுப்படுத்த வேண்டும், மேலும் அத்தகைய வணிகங்களில் இருந்து ஒப்பீட்டளவில் அதிகப்படியான பணத்தைப் பயன்படுத்த வேண்டும், எடுத்துக்காட்டாக, பிற வணிகங்களின் வளர்ச்சிக்கு;

« கன்றுகள்"குறிப்பாக ஆய்வு செய்யப்பட வேண்டும், அதாவது. ஒரு மூலோபாய கண்ணோட்டத்தில் ஒத்த வணிகங்களுக்கு இது சாத்தியம்: அல்லது இலக்கு முதலீடுகள் மூலம், வணிகத்தை மாற்ற முயற்சிக்கவும் " நட்சத்திரங்கள்", அல்லது தற்போதுள்ள சந்தைப் பங்கைப் பாதுகாத்தல், அல்லது இந்தக் குறிப்பிட்ட வணிகத்தைக் குறைக்க முயற்சிக்கவும்;

இருந்து" நாய்கள்"அப்புறப்படுத்தப்பட வேண்டும், அதாவது. தொடர்புடைய வணிகங்கள் மூலோபாய காலத்தில் கலைக்கப்படுகின்றன அல்லது குறைக்கப்படுகின்றன (அவற்றின் பாதுகாப்பிற்கு வேறு ஏதேனும் சிறப்பு காரணங்கள் இல்லாவிட்டால்).

BCG மாதிரியைப் பயன்படுத்தும் நடைமுறையானது அதன் பயன்பாட்டின் தெளிவான எல்லைகளை வெளிப்படுத்தியுள்ளது. BCG மாதிரியைப் பயன்படுத்துவதற்கான கட்டுப்பாடுகளுடன் கூடிய நிலைமை மற்ற மாடல்களுக்கு பொதுவானது என்பதைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். இணங்குவதற்கான பொதுவான விதி பின்வருமாறு உருவாக்கப்படலாம்: கொடுக்கப்பட்ட குறிப்பிட்ட வணிகச் சூழ்நிலையானது, இந்தக் குறிப்பிட்ட வணிக மாதிரியின் தற்போதைய அனைத்து முன்நிபந்தனைகளுக்கும் இணங்குவதற்கு முதலில் கவனமாகச் சரிபார்க்கப்பட வேண்டும்; அத்தகைய ஒரு முரண்பாடு கூட அடையாளம் காணப்பட்டால், மாதிரியைப் பயன்படுத்தக்கூடாது.

BCG மாதிரியின் குறிப்பிடத்தக்க வரம்புகளில் பின்வருவன அடங்கும்:

1. நிறுவனத்தின் அனைத்து குறிப்பிட்ட வணிகங்களின் மூலோபாய வாய்ப்புகளும் வளர்ச்சி விகிதங்களின் அடிப்படையில் ஒப்பிடத்தக்கதாக இருக்க வேண்டும். இதைச் செய்ய உங்களுக்கு இது தேவைப்படும்:

• - அனைத்து வணிகங்களுக்கும், பரிசீலனையில் உள்ள மூலோபாயக் கண்ணோட்டத்தில் தொடர்புடைய தயாரிப்புகள் அவற்றின் வாழ்க்கைச் சுழற்சியின் மாறாத கட்டங்களில் இருக்கும்;
• - கொடுக்கப்பட்ட மூலோபாய கண்ணோட்டத்தில், தொடர்புடைய குறிப்பிட்ட சந்தைகளில் நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி இயக்கவியலின் ஏற்கனவே கொடுக்கப்பட்ட பாதையை மாற்றக்கூடிய வெளிப்புற சூழலில் உள்ள நிச்சயமற்ற அனைத்து குறிப்பிடத்தக்க காரணிகளையும் அகற்றவும்.
• 2. இந்த குறிப்பிட்ட வணிகத்தில், பரிசீலனையில் உள்ள மூலோபாயக் கண்ணோட்டத்தில், போட்டியின் வளர்ச்சி நிறுவனத்தின் எதிர்கால சந்தை நிலையை தீர்மானிக்கும் வகையில் நிகழ வேண்டும், ஒரே ஒரு குறிகாட்டியின் மதிப்பை மட்டுமே அறிந்து கொள்வது போதுமானது - உறவினர் சந்தை பங்கு - BCG மாதிரி முறையின் படி.

கொடுக்கப்பட்ட மூலோபாய முன்னோக்கு மிகவும் சிக்கலானதாக இருந்தால், மூலோபாய பகுப்பாய்வு மற்றும் மூலோபாய தொகுப்பு இரண்டின் பிற கருவிகள் தேவை, அதாவது. பொதுவாக - ஒரு கார்ப்பரேட் மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதற்கான வேறுபட்ட மாதிரி.

மாதிரி GE/McKinsey(நிறுவனம் ஜெனரல் எலக்ட்ரிக்மற்றும் ஆலோசனை நிறுவனம் மெக்கின்சி) – மெக்கின்சி அணி- குறிப்பிட்ட வணிகங்களின் மூலோபாய நிலைகளை பகுப்பாய்வு செய்வதற்கான பல காரணி மாதிரி.

மெக்கின்சி மேட்ரிக்ஸ்- ஒரு 3 x 3 அணி, இது ஒரு வணிக அமைப்பின் பல்வேறு வணிகங்களின் மூலோபாய நிலைகளைக் காட்டவும் ஒப்பீட்டளவில் பகுப்பாய்வு செய்யவும் பயன்படுகிறது. BCG மேட்ரிக்ஸைப் போலல்லாமல், McKinsey மேட்ரிக்ஸில் கிடைமட்ட அச்சு என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட வணிகத்தின் போட்டி நிலையின் ஒருங்கிணைந்த மல்டிஃபாக்டர் மதிப்பீடாகும், மேலும் செங்குத்து அச்சு என்பது இந்த குறிப்பிட்ட வணிகத்திற்கான சந்தையின் கவர்ச்சியின் ஒரு ஒருங்கிணைந்த மல்டிஃபாக்டர் அளவீடு ஆகும் (படம் 15) .

படம் 15. மெக்கின்சி மேட்ரிக்ஸ்

சந்தையின் கவர்ச்சி மற்றும் போட்டி நிலை ஆகியவற்றின் காரணிகள் அட்டவணை 15 இல் கொடுக்கப்பட்டுள்ளன.

இதுவரை நாம் உள் மற்றும் வெளிப்புற பகுப்பாய்வின் அம்சங்களைப் பார்த்தோம். இந்த பகுப்பாய்வு நிறுவனத்தின் மூலோபாய டெவலப்பர்களுக்கு நிறுவனம் தற்போது எங்குள்ளது என்பதைப் புரிந்துகொள்வதற்கான தகவலை வழங்க வேண்டும். இப்போது கருத்தில் கொள்ளக்கூடிய அடுத்த கேள்வி, அமைப்பு அதன் மூலோபாய வளர்ச்சியில் எங்கு செல்ல முடியும் என்பதுதான்.

ஒரு நிறுவனத்தின் மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதற்கான அனைத்து அணுகுமுறைகளும் டெவலப்பர்களின் உள்ளுணர்வுடன் இணைந்து கோட்பாட்டு பகுப்பாய்வுக்கு வந்துள்ளன, அவர்கள் முதன்மையாக மூலோபாயத்தை விவரிக்கும் மற்றும் செயல்படுத்தும் பாடங்களாக இருக்க வேண்டும். ஒரு மூலோபாயத்தை ஒருபோதும் சிந்தித்து இறுதிவரை கணக்கிட முடியாது என்பதும் முக்கியம், மேலும் வெளிப்புற மற்றும் உள் நிலைமைகள் மாறும்போது அதன் சரிசெய்தல் அவசியமான செயல்முறையாகும். மேற்கூறியவற்றிலிருந்து, எல்லா சந்தர்ப்பங்களுக்கும் பொருத்தமான உலகளாவிய மூலோபாய மேம்பாட்டு முறை எதுவும் இல்லை, ஆனால் அனுபவம் வளர்ச்சிக்கான பல சாத்தியமான திசைகளை பரிந்துரைக்கிறது.

ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ஸ்கூல் மூலோபாயத்தை உருவாக்கும் செயல்முறைகளின் வளர்ச்சியில் முன்னணியில் கருதப்படுகிறது. கே. ஆண்ட்ரூஸ், எம். போர்ட்டர், ஜி. ஹேமல் மற்றும் கே. பிரஹலாத் ஆகியோர் உத்திகளை உருவாக்குவதற்கான முக்கிய அணுகுமுறைகளை உருவாக்கினர், அவற்றின் முக்கிய விதிகள் அட்டவணை 4 இல் காட்டப்பட்டுள்ளன.

அட்டவணை 4 - உத்திகளை வளர்ப்பதற்கான அணுகுமுறைகள்

கே. ஆண்ட்ரூஸ், தற்போதுள்ள சந்தை வாய்ப்புகள் மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான அபாயங்களில் (பொருளாதார மூலோபாயம்) நிறுவனத்தின் திறன்களுக்கு இடையிலான கடிதப் பரிமாற்றத்தின் அடிப்படையில் ஒரு மூலோபாயத்தை முன்மொழிந்தார். நிறுவனத்தின் போட்டி நிலையின் அடிப்படையில் வணிக உத்திகளை வளர்ப்பதற்கான அணுகுமுறைகள் மற்றும் போட்டி உத்திகள் எம். போர்ட்டரால் உருவாக்கப்பட்டன, மேலும் முக்கிய திறன்கள் என்ற கருத்து கே. பிரஹலாத் மற்றும் ஜி. ஹேமல் ஆகியோருக்கு சொந்தமானது.

ஒரு நிறுவனத்தின் வெளிப்புற மற்றும் உள் அளவுருக்களின் SWOT பகுப்பாய்வு, இப்போது மேலாளர்களுக்கு ஒரு அடிப்படை உண்மையாக மாறியுள்ளது, அனுமதிக்கிறது:

1) வாய்ப்புகள் மற்றும் அச்சுறுத்தல்களைக் கண்டறிதல்;

2) ஒரு SWOT பகுப்பாய்வு மேட்ரிக்ஸை உருவாக்குதல்;

3) பொருட்கள் விற்கப்படும் பொருட்கள் மற்றும் சந்தைகளைத் தேர்ந்தெடுக்கவும்;

4) பொருளாதார மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதற்கு தேவையான ஆதாரங்களைக் கண்டறிந்து உருவாக்குதல்.

போட்டி மாதிரியின் ஐந்து சக்திகளின் பகுப்பாய்வு சந்தையில் ஒரு நிறுவனத்தின் பலம் மற்றும் பலவீனங்களைத் தீர்மானிக்க உதவுகிறது மற்றும் மூலோபாய மாற்றங்கள் (முன்னறிவிப்புக்கு ஏற்ப) வணிக வளர்ச்சிக்கு அதிகபட்ச முடிவுகளை வழங்கக்கூடிய பகுதிகளை அடையாளம் காண உதவுகிறது. போர்ட்டரின் கூற்றுப்படி, இது அவசியம்:

1) போட்டியின் ஐந்து சக்திகளுக்கு எதிராக சிறந்த பாதுகாப்பை வழங்கும் சந்தையில் ஒரு சாதகமான நிலையை தீர்மானிக்கவும்;

2) தொழில்துறையின் சாத்தியமான லாபத் திறனை முன்னறிவித்தல்;

3) சந்தையில் மிகவும் சாதகமான நிலையை எடுப்பதை நோக்கமாகக் கொண்ட நடவடிக்கைகளை (மூலோபாய நகர்வுகளாக) உருவாக்குதல்.

போட்டியாளர்களிடையே தலைமைத்துவ நிலையை வழங்கும் தனித்துவமான ஒன்றைச் செய்வதற்கான நிறுவனத்தின் திறன் போன்ற முக்கிய திறன்கள் பின்வரும் நடைமுறைகளின் கட்டமைப்பிற்குள் ஒரு மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதற்கான அடிப்படையை உருவாக்குகின்றன:

1) நிறுவனத்தின் தனிப்பட்ட பண்புகள் மற்றும் அதன் இறுதி தயாரிப்பு ஆகியவற்றை தீர்மானித்தல்;

2) நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் கூட்டு திறன்களை (மொத்த அமைப்பு திறன்) மதிப்பீடு செய்தல்;

3) மூலோபாயத்தின் அடிப்படையை உருவாக்கும் முக்கிய திறன்களில் நிறுவனத்தின் கவனத்தை செலுத்துதல்;

4) நிறுவனத்தின் முக்கிய திறன்களை மறுஉருவாக்கம் செய்யாததை உறுதி செய்தல்;

5) தலைமை மூலோபாயத்தின் வளர்ச்சி.

மிகவும் பொதுவான வடிவத்தில், சுருக்கமாக, ஒரு நிறுவனத்திற்கு மூலோபாய வளர்ச்சிக்கு ஐந்து விருப்பங்கள் உள்ளன:

எல்லாவற்றையும் மாறாமல் விடுங்கள்;

உள் வளர்ச்சியை உறுதி செய்தல்;

வெளிப்புற வளர்ச்சி மூலோபாயத்தைத் தேர்வுசெய்க;

முதலீடுகளை திரும்பப் பெறுங்கள்;

சர்வதேச சந்தையில் நுழையுங்கள்.

எல்லாவற்றையும் மாற்றாமல் விடுங்கள்மேலும் "எதுவும் செய்யாமல் இருப்பது" என்பதும் ஒரு உத்தி. நீங்கள் எல்லாவற்றையும் அப்படியே சரிசெய்ய முயற்சி செய்யலாம் மற்றும் அதை உறுதிப்படுத்தல் என்று அழைக்கலாம். எவ்வாறாயினும், செயலற்ற தன்மை எப்போதும் சீரழிவுக்கு வழிவகுக்கிறது, ஏனெனில் நம்மைச் சுற்றியுள்ள யதார்த்தம் மாறும் மற்றும் தொடர்ச்சியான வளர்ச்சி நிலையில் உள்ளது. இருப்பினும், அத்தகைய மூலோபாயத்தை எதிர்மறையான நிகழ்வாக மட்டுமே மதிப்பிடுவது தவறானது: இது உள் மற்றும் வெளிப்புற சூழலின் ஆய்வுகள் மூலம் நன்கு நியாயப்படுத்தப்படலாம் மற்றும் நிறுவனம் அதே தயாரிப்பு அல்லது அதே சேவையை அதே வாடிக்கையாளர்களுக்கு உற்பத்தி செய்கிறது அல்லது வழங்குகிறது. இத்தகைய உத்திகள் பெரும்பாலும் நீண்ட தயாரிப்பு வாழ்க்கைச் சுழற்சிகளைக் கொண்ட நிறுவனங்களில் பயன்படுத்தப்படுகின்றன (உதாரணமாக, கனரக பொறியியல் தொழில்களில்) மற்றும் பொதுக் கல்வி, சுகாதாரப் பாதுகாப்பு, நீதித்துறை அமைப்பு, நகராட்சி சேவைகள் மற்றும் பிற நிறுவனங்களில் பெரும்பாலும் விரும்பத்தக்கதாகக் காணப்படுகின்றன. மாற்றங்களைச் செயல்படுத்துவது ஒரே நேரத்தில் இருத்தலியல் அச்சுறுத்தல் நிறுவனங்களாக இல்லை.

ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்திற்கான மூலோபாயத்தின் தேர்வு குறிப்பிட்ட சூழ்நிலையைப் பொறுத்தது. ஒரு பெரிய அளவிற்கு, ஒரு நிறுவனத்தின் நடவடிக்கையின் திசையானது சந்தையில் நிறுவனத்தின் நிலைப்பாட்டுடன் தொடர்புடையது, எனவே அதைத் தீர்மானிக்கும் போது, ​​நிறுவனம் மூன்று முக்கிய கேள்விகளை எதிர்கொள்கிறது: என்ன வணிகத்தைத் தொடர வேண்டும்; என்ன வியாபாரத்தை நிறுத்துவது; என்ன தொழிலுக்கு செல்ல வேண்டும்.

சந்தையில் ஒரு நிறுவனத்தின் நடத்தைக்கான மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதற்கான மூன்று முக்கிய பகுதிகளை மேலாண்மை கோட்பாடு வரையறுக்கிறது:

1) உற்பத்தி செலவுகளை குறைப்பதில் தலைமை, ஒரு நிறுவனம் அதன் தயாரிப்புகளின் உற்பத்தி மற்றும் விற்பனையின் குறைந்த செலவில் கவனம் செலுத்தும் போது. இதன் விளைவாக, ஒத்த தயாரிப்புகளுக்கான குறைந்த விலை காரணமாக, ஒரு பெரிய சந்தைப் பங்கை அடைய முடியும். இந்த மூலோபாயத்தை செயல்படுத்தும் நிறுவனங்கள் நல்ல தொழில்நுட்பம் மற்றும் செலவுகளைக் குறைக்க உதவும் தயாரிப்பு விநியோக முறை ஆகியவற்றைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்.

2) உற்பத்தியில் நிபுணத்துவம், அதாவது நிறுவனம் அதன் தயாரிப்புகளின் உற்பத்தியில் முன்னணியில் இருப்பதற்காக மிகவும் சிறப்பு வாய்ந்த உற்பத்தி மற்றும் சந்தைப்படுத்துதலை மேற்கொள்ள வேண்டும். இந்த வழக்கில், நுகர்வோர் இந்த தயாரிப்பைத் தேர்வு செய்கிறார்கள், விலை மிகவும் அதிகமாக இருந்தாலும் கூட. மூலோபாயத்தை செயல்படுத்த, நிறுவனம் R&D மற்றும் வளர்ந்த சந்தைப்படுத்தல் அமைப்புக்கான உயர் திறனைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்.

3) ஒரு குறிப்பிட்ட பிரிவின் நிர்ணயம் மற்றும் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட சந்தைப் பிரிவில் நிறுவனத்தின் இலக்குகளின் செறிவு.இந்த வழக்கில், நிறுவனம் சில தயாரிப்புகளுக்கான சந்தைத் தேவைகளை முழுமையாகப் படிக்க வேண்டும், செலவுகளைக் குறைக்க முயற்சி செய்ய வேண்டும் அல்லது தயாரிப்புகளின் உற்பத்தியில் நிபுணத்துவக் கொள்கையைத் தொடர வேண்டும். இந்த விஷயத்தில், பொதுவாக சந்தையின் தேவைகள் முக்கியம் அல்ல, ஆனால் மிகவும் குறிப்பிட்ட மற்றும் குறிப்பிட்ட வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகள்.

மூலோபாய வளர்ச்சியின் மேற்கூறிய பகுதிகளுக்கு ஏற்ப, அழைக்கப்படும் குறிப்பு உத்திகள், நடைமுறையில் நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளது. அவை நிறுவன வளர்ச்சிக்கான நான்கு வெவ்வேறு அணுகுமுறைகளை பிரதிபலிக்கின்றன மற்றும் பின்வரும் கூறுகளின் மாற்றங்களுடன் தொடர்புடையவை: தயாரிப்பு, சந்தை, தொழில், தொழில்துறையில் நிறுவனத்தின் நிலை, தொழில்நுட்பம். இந்த உறுப்புகள் ஒவ்வொன்றும் இரண்டு நிலைகளில் இருக்கலாம்: ஏற்கனவே உள்ள நிலை அல்லது புதிய நிலை.

குறிப்பு உத்திகளின் முதல் குழுவில் அழைக்கப்படுபவை அடங்கும் செறிவூட்டப்பட்ட வளர்ச்சி உத்திகள்தயாரிப்பு மற்றும் சந்தை மாற்றங்களுடன் தொடர்புடையது மற்றும் பிற கூறுகளை பாதிக்காது. ஒரு நிறுவனம் அதன் தொழிலை மாற்றாமல் அதன் தயாரிப்பை மேம்படுத்த அல்லது புதியதை உற்பத்தி செய்ய முயற்சிக்கிறது. அதே நேரத்தில், தற்போதுள்ள சந்தையில் அதன் நிலையை மேம்படுத்த அல்லது புதிய சந்தைக்குச் செல்வதற்கான வாய்ப்புகளுக்கான தேடல் செய்யப்படுகிறது.

இந்த உத்திகள் அமைப்பு சரியான விஷயங்களைச் செய்கிறது மற்றும் அந்தச் செயல்பாடுகள் விரிவாக்கத் தகுந்தவை என்ற அனுமானத்தின் அடிப்படையில் அமைந்தவை. அமைப்பு வளர்ச்சிக்கு போதுமான ஆதாரங்களைக் கொண்டுள்ளது என்று கருதப்படுகிறது. அதை எந்த திசையில் செலுத்துவது என்பது மற்றொரு கேள்வி. ஒரு நிறுவனம் பின்பற்றக்கூடிய நான்கு உத்திகள் உள்ளன. உள் வளர்ச்சியில் கவனம் செலுத்துகிறது:

1. சந்தை நிலையை வலுப்படுத்துதல், சந்தையில் ஆழமான ஊடுருவல்.நிறுவனம் இந்த சந்தையில் அதன் தயாரிப்புடன் சிறந்த இடத்தைப் பெற முயற்சிக்கிறது. எங்களுக்கு அதிக சந்தைப்படுத்தல் ஆராய்ச்சி தேவை. இந்த மூலோபாயத்திற்கு ஒரு நிறுவனம் நிறுவனத்தை வெற்றியடையச் செய்யும் பெரிய மற்றும் சிறந்த விஷயங்களைச் செய்வதில் கவனம் செலுத்த வேண்டும், மேலும் இது எப்போது அர்த்தமுள்ளதாக இருக்கும்:

தற்போதுள்ள சந்தைகள் நிறுவனம் வழங்கும் குறிப்பிட்ட தயாரிப்பு அல்லது சேவையுடன் நிறைவுற்றது அல்ல;

கிடைக்கும் வாங்குபவர்களின் எண்ணிக்கையை அதிகரிக்கலாம்;

முக்கிய போட்டியாளர்களின் சந்தைப் பங்கு சிறியதாகி வருகிறது, அதே நேரத்தில் ஒட்டுமொத்த தொழில்துறையிலும் விற்பனை அதிகரித்து வருகிறது;

மதிப்பு அடிப்படையில் விற்பனை அளவு மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் செலவுகளுக்கு இடையே நெருங்கிய தொடர்பு உள்ளது;

அதிகரித்த பொருளாதாரங்கள் முக்கிய போட்டி நன்மைகளை வழங்குகின்றன.

2. சந்தை வளர்ச்சி. இது ஏற்கனவே வளர்ந்த சந்தைகளுக்கு பல்வேறு மாற்றங்களை அறிமுகப்படுத்துகிறது. இந்த உத்தி ஏற்கத்தக்கது என்றால்:

புதிய விநியோக சேனல்கள் உள்ளன: நம்பகமான, மலிவான மற்றும் உயர் தரம்;

அமைப்பு தான் செய்யும் காரியங்களில் வெற்றி பெறுகிறது;

புதிய கண்டுபிடிக்கப்படாத அல்லது நிறைவுறாத சந்தைகள் உள்ளன;

உற்பத்தியை விரிவுபடுத்துவதற்கு தேவையான மூலதனம் மற்றும் தொழிலாளர் வளங்களை அமைப்பு கொண்டுள்ளது;

நிறுவனம் அதிகப்படியான உற்பத்தி திறன் கொண்டது;

நிறுவனத்தின் முக்கிய வணிகமானது உலகளாவிய அளவில் வேகமாக வளர்ந்து வருகிறது.

3. தயாரிப்பு வளர்ச்சி, ஒரு புதிய தயாரிப்பு வளர்ச்சி.ஒரு புதிய தயாரிப்பின் உற்பத்தி மற்றும் ஏற்கனவே வளர்ந்த சந்தையில் அதன் விற்பனை மூலம் வளர்ச்சியின் சிக்கலைத் தீர்ப்பதில் இது அடங்கும். இந்த மூலோபாயம் குறிப்பிடத்தக்க தயாரிப்பு மாற்றங்களை உள்ளடக்கியது அல்லது சந்தையில் அதன் இருப்பை வளர்ப்பதற்காக ஏற்கனவே உள்ள தயாரிப்புகளில் புதியவற்றைச் சேர்ப்பதாகும். இது எப்போது பயன்படுத்தப்படுகிறது:

நிறுவனம் ஒரு புதிய செயல்பாட்டைத் தொடங்குகிறது;

நிறுவனமானது அவர்களின் வாழ்க்கைச் சுழற்சியின் முதிர்வு கட்டத்தில் இருக்கும் வெற்றிகரமான தயாரிப்புகளைக் கொண்டுள்ளது; எதிர்காலத்தில் அதன் தயாரிப்புகளின் நுகர்வோர்களாக அதன் தயாரிப்புகளில் (விலைகள்) திருப்தியடைந்த வாடிக்கையாளர்களைத் தக்கவைத்துக்கொள்வதே யோசனை;

ஏற்கனவே உள்ள தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளை விற்பனை செய்வதன் நேர்மறையான அனுபவத்தின் அடிப்படையில் புதிய (மேம்படுத்தப்பட்ட) தயாரிப்புகளை வழங்குவது அர்த்தமுள்ளதாக இருக்கிறது;

இந்த அமைப்பு விரைவான தொழில்நுட்ப வளர்ச்சியால் வகைப்படுத்தப்படும் ஒரு துறையில் செயல்படுகிறது.

4. புதுப்பிக்கவும்.இந்த மூலோபாயம் தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளில் குறிப்பிடத்தக்க மாற்றங்களை உள்ளடக்கியது. ஏற்கனவே உள்ள தயாரிப்புகளை புதியவற்றுடன் மாற்றுவதை உள்ளடக்கியது, அதாவது ஒரு புதிய தயாரிப்பு வாழ்க்கை சுழற்சி.

புதுப்பிப்பு என்பது புதிய தயாரிப்பு மேம்பாட்டின் ஒரு அங்கமாகும். இது ஒரு தயாரிப்பு அல்லது சேவையில் குறிப்பிடத்தக்க மாற்றங்களை உள்ளடக்கியது. புதுப்பித்தல் ஒரு நிறுவனத்தின் கௌரவத்தை கணிசமாக மேம்படுத்தலாம் மற்றும் அது ஒரு போட்டி நன்மையை உருவாக்க அனுமதிக்கும். இருப்பினும், இது ஒரு விலையுயர்ந்த உத்தி. நிலையான புதுப்பித்தலுக்கு மற்ற தயாரிப்புகள் மற்றும் உத்திகள் வெற்றிகரமாக இருக்க வேண்டும் மற்றும் போதுமான நிதி பாதுகாக்கப்பட வேண்டும்.

இரண்டாவது குழு குறிப்பு உத்திகள் உள்ளன ஒருங்கிணைந்த வளர்ச்சி உத்திகள். இந்த உத்திகள் பொதுவாக வலுவான வணிகத்தில் உள்ள நிறுவனங்களால் பயன்படுத்தப்படுகின்றன, ஆனால் செறிவூட்டப்பட்ட வளர்ச்சி உத்திகளைத் தொடர முடியாது. சொத்து கையகப்படுத்துதல் மூலமாகவோ அல்லது உள் விரிவாக்கத்தின் மூலமாகவோ ஒருங்கிணைந்த வளர்ச்சியை அடைய முடியும். எந்தவொரு சந்தர்ப்பத்திலும், தொழில்துறையில் நிறுவனத்தின் நிலை மாறுகிறது.

இந்த மூலோபாய மேம்பாட்டு விருப்பம் பொதுவாக கையகப்படுத்துதல், இணைத்தல் மற்றும் கூட்டு முயற்சிகள் மூலம் பின்பற்றப்படுகிறது, அல்லது கொடுக்கப்பட்ட நிறுவனத்தின் தற்போதைய மதிப்புச் சங்கிலியின் தொடக்கத்தில் அல்லது முடிவில் இருக்கும் நிறுவனங்களுடன், மூலப்பொருள் உற்பத்தியாளர்கள் முதல் இறுதி நுகர்வோர் வரை கையகப்படுத்துதல் அல்லது ஏற்பாடுகளை உள்ளடக்கியிருக்கலாம். பொதுவாக அமைப்பு தள்ளப்படுகிறது வெளிப்புற வளர்ச்சிவெளிப்புற சூழலின் பகுப்பாய்வின் முடிவுகள்: நிறுவனத்தில் சிலவற்றைச் சேர்ப்பது வரை, நிறுவனத்தின் பலம் மற்றும் வெளிப்புற சூழலின் கூறுகளை பெருகிய முறையில் சுறுசுறுப்பாக நிர்வகிக்கும் திறனை ஒன்றிணைப்பதை சாத்தியமாக்கும் நிலைமைகளை இது வெளிப்படுத்துகிறது. பின்வரும் வெளிப்புற வளர்ச்சி உத்திகள் வேறுபடுகின்றன:

1. கிடைமட்ட ஒருங்கிணைப்பு.மூலோபாயம் என்பது ஒரு நிறுவனம் முக்கிய போட்டியாளர்களுடன் அல்லது மதிப்புச் சங்கிலியின் அதே கட்டத்தில் செயல்படும் வேறு சில நிறுவனங்களுடன் கையகப்படுத்துகிறது அல்லது ஒன்றிணைக்கிறது.

2. செங்குத்தான ஒருங்கிணைப்பு.மூலோபாயம் பொதுவாக நிறுவனத்திற்கு மூலப்பொருட்களை வழங்கும் அல்லது அதன் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளை வாங்கும் நிறுவனத்தை வாங்குவதை உள்ளடக்குகிறது:

2.1 தலைகீழ் செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பு உத்திசப்ளையர்கள் மீதான கட்டுப்பாட்டை கையகப்படுத்துதல் அல்லது வலுப்படுத்துதல் மற்றும் விநியோகத்தில் ஈடுபட்டுள்ள துணை நிறுவனங்களை உருவாக்குவதன் மூலம் நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது. இந்த மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவது கூறுகளுக்கான விலைகளில் ஏற்ற இறக்கங்கள் மற்றும் சப்ளையர் கோரிக்கைகளில் ஏற்படும் மாற்றங்களைச் சார்ந்திருப்பதைக் குறைக்கிறது.

பின்தங்கிய ஒருங்கிணைப்பு பின்வரும் சந்தர்ப்பங்களில் மேற்கொள்ளப்படுகிறது:

நிறுவனத்தின் தற்போதைய சப்ளையர்கள் மிகவும் விலை உயர்ந்தவர்கள் அல்லது நம்பகத்தன்மையற்றவர்கள் அல்லது பாகங்கள், கூறுகள் அல்லது மூலப்பொருட்களுக்கான நிறுவனத்தின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யவில்லை;

நிறுவனம் வேகமாக வளர்ந்து வரும் உற்பத்தித் துறையில் போட்டியிடுகிறது; ஒருங்கிணைப்பு வகை மூலோபாயங்கள் உற்பத்தியில் சரிவு கொண்ட ஒரு தொழிலில் பல்வகைப்படுத்துவதற்கான நிறுவனத்தின் திறனைக் குறைக்கின்றன என்ற உண்மையின் காரணமாக இது கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படுகிறது;

நிறுவனம் தனது சொந்த மூலப்பொருட்களை வழங்குவதற்கான புதிய வகை செயல்பாட்டைச் சமாளிக்க தேவையான மூலதனம் மற்றும் தொழிலாளர் வளங்கள் இரண்டையும் கொண்டுள்ளது;

நிலையான விலைகளின் நன்மைகள் குறிப்பாக முக்கியம்; இந்த மூலோபாயத்தைப் பின்பற்றுவதன் மூலம், ஒரு நிறுவனம் பின்தங்கிய ஒருங்கிணைப்பு மூலம் மூலப்பொருட்களின் விலை மற்றும் அதன் தயாரிப்புகளின் தொடர்புடைய விலைகளை உறுதிப்படுத்த முடியும்.

2.2 முன்னோக்கி (முன்னோக்கி) செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பு உத்திநிறுவனத்திற்கும் இறுதி நுகர்வோருக்கும் இடையில் அமைந்துள்ள கட்டமைப்புகளின் மீதான கட்டுப்பாட்டை கையகப்படுத்துதல் அல்லது வலுப்படுத்துவதன் மூலம் நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியில் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது, அதாவது. விநியோக மற்றும் விற்பனை அமைப்புகள் மீது.

நேரடி ஒருங்கிணைப்பு நிகழ்கிறது:

நிறுவனத்தின் தற்போதைய விநியோக நெட்வொர்க் மிகவும் விலை உயர்ந்தது அல்லது நம்பகத்தன்மையற்றது அல்லது நிறுவனத்தின் தயாரிப்பு (சேவை) விநியோகத் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்ய இயலவில்லை;

தரமான விநியோக வலையமைப்பு அதைக் கொண்ட நிறுவனங்களுக்கு போட்டி நன்மைகளை வழங்கும் வகையில் வரையறுக்கப்பட்டுள்ளது;

நிறுவனம் தனது சொந்த பொருட்களை விநியோகிக்கும் புதிய செயல்பாட்டைச் சமாளிக்க தேவையான மூலதனம் மற்றும் தொழிலாளர் வளங்கள் இரண்டையும் கொண்டுள்ளது;

நிலையான உற்பத்தியின் நன்மைகள் குறிப்பாக பெரியவை; இந்த வழக்கில், நிறுவனம் நேரடி ஒருங்கிணைப்பு மூலம் அதன் தயாரிப்புகளுக்கான தேவையை அதிகரிக்க முடியும்;

தற்போதுள்ள மொத்த விற்பனையாளர்கள் அல்லது சில்லறை விற்பனையாளர்கள் நிறுவனத்தை விட அதிக லாப வரம்புகளைக் கொண்டுள்ளனர்; நேரடி ஒருங்கிணைப்பு மூலம் நிறுவனம் அதன் சொந்த தயாரிப்புகளை அதிக போட்டித்தன்மையுடன் லாபகரமாக விநியோகிக்கலாம் மற்றும் விலை நிர்ணயம் செய்யலாம் என்று இந்த சூழ்நிலை தெரிவிக்கிறது.

மூன்றாவது குழு உத்திகள் அடங்கும் பல்வகைப்பட்ட வளர்ச்சி உத்திகள். ஒரு குறிப்பிட்ட தொழிலில் கொடுக்கப்பட்ட தயாரிப்புடன் கொடுக்கப்பட்ட சந்தையில் நிறுவனங்கள் நீண்ட காலம் வளர்ச்சியடைய முடியாத நிலையில் அவை செயல்படுத்தப்படுகின்றன. இவற்றில் அடங்கும்:

1. செறிவான (கிடைமட்ட) பல்வகைப்படுத்தல்.புதிய தயாரிப்புகள் மூலம் தற்போதுள்ள சந்தையில் வளர்ச்சி வாய்ப்புகளைத் தேடுவதை உள்ளடக்கியது, அவை பயன்படுத்தப்பட்டதிலிருந்து வேறுபட்ட புதிய தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்த வேண்டும். நிறுவனத்தின் தற்போதைய திறன்களைப் பயன்படுத்தும் தொழில்நுட்ப ரீதியாக தொடர்பில்லாத தயாரிப்புகளின் உற்பத்தியில் நிறுவனம் கவனம் செலுத்த வேண்டும், எடுத்துக்காட்டாக, விநியோகத் துறையில்.

இந்த மூலோபாயம் சினெர்ஜியின் சாத்தியத்தை வழங்குகிறது, அதாவது. இரண்டு வகையான சந்தேகத்திற்கிடமான தனிப்பட்ட முடிவுகளின் கூட்டுத்தொகையை ஒட்டுமொத்த முடிவு மீறும் சூழ்நிலைகள். பின்வரும் சந்தர்ப்பங்களில் அதைப் பயன்படுத்துவது நல்லது:

நிறுவனத்தின் முக்கிய தொழில்துறையானது ஆண்டுக்கான விற்பனை மற்றும் லாபத்தில் குறைவை சந்தித்து வருகிறது;

புதியவற்றைச் சேர்ப்பது, ஆனால் ஏற்கனவே உள்ள தயாரிப்புகளுடன் தொடர்புடையது, ஏற்கனவே உள்ள தயாரிப்புகளின் விற்பனையை கணிசமாக தூண்டுகிறது;

புதியது, ஆனால் ஏற்கனவே உள்ளவற்றுடன் தொடர்புடைய தயாரிப்புகள் அதிக போட்டி விலையில் வழங்கப்படலாம்;

புதிய ஆனால் தொடர்புடைய தயாரிப்புகளில் பருவகால விற்பனை நிலைகள் உள்ளன, அவை நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் இருக்கும் சிகரங்களையும் பள்ளத்தாக்குகளையும் சமநிலைப்படுத்துகின்றன;

நிறுவனத்தால் உற்பத்தி செய்யப்படும் பொருட்கள் அவற்றின் வாழ்க்கைச் சுழற்சியின் வீழ்ச்சி நிலையில் உள்ளன;

அமைப்பு வலுவான நிர்வாகக் குழுவைக் கொண்டுள்ளது.

2. குழும பல்வகைப்படுத்தல்.புதிய சந்தைகளில் விற்கப்படும் ஏற்கனவே உற்பத்தி செய்யப்பட்டவற்றுடன் தொழில்நுட்ப ரீதியாக தொடர்பில்லாத புதிய தயாரிப்புகளின் உற்பத்தி மூலம் நிறுவனம் விரிவடைகிறது என்ற உண்மையை இது கொண்டுள்ளது. அதன் வெற்றிகரமான செயல்படுத்தல் பணியாளர்களின் திறன், சந்தையின் பருவநிலை, தேவையான நிதி ஆதாரங்களின் கிடைக்கும் தன்மை போன்றவற்றைப் பொறுத்தது.

பின்வரும் நிபந்தனைகளின் கீழ் இது அதிக ஆபத்துள்ள உத்தியாகக் கருதப்படுகிறது:

நிறுவனம் முதன்மையாகச் செயல்படும் தொழில், ஆண்டு விற்பனை மற்றும் லாபத்தில் சரிவைச் சந்தித்து வருகிறது;

நிறுவனம் ஒரு புதிய தொழிற்துறையில் வெற்றிகரமாக போட்டியிடுவதற்கு மூலதனத்தையும் திறமையான மேலாளர்களையும் கொண்டுள்ளது;

ஒரு கவர்ச்சிகரமான முதலீட்டு வாய்ப்பான தொடர்பில்லாத நிறுவனத்தைப் பெறுவதற்கு நிறுவனத்திற்கு வாய்ப்பு உள்ளது;

வாங்கிய மற்றும் கையகப்படுத்தும் நிறுவனங்களுக்கு இடையே நிதி ஒருங்கிணைப்புகள் உள்ளன;

அதன் தயாரிப்புகளை விற்பனை செய்வதற்கான நிறுவனத்தின் தற்போதைய சந்தைகள் நிறைவுற்றவை;

போட்டியைக் கட்டுப்படுத்தும் சட்டம் வரலாற்று ரீதியாக ஒரு தொழிலில் குவிந்துள்ள ஒரு நிறுவனத்திற்கு எதிராகப் பயன்படுத்தப்படலாம்.

நான்காவது வகை உத்தி அடங்கும் குறைப்பு உத்திகள். ஒரு நிறுவனம் நீண்ட கால வளர்ச்சிக்குப் பிறகு அல்லது செயல்திறனை அதிகரிக்க வேண்டியதன் காரணமாக, பொருளாதாரத்தில் மந்தநிலைகள் மற்றும் வியத்தகு மாற்றங்கள் ஏற்படும் போது மீண்டும் படைகளை ஒருங்கிணைக்க வேண்டியிருக்கும் போது அவை செயல்படுத்தப்படுகின்றன. இந்த உத்திகள் மூலம், மேலும் வளர்ச்சிக்காக பணம் முதலீடு செய்யப்படுவதில்லை. இந்த உத்திகள் பொதுவாக ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் மூலதன பரிமாற்றத்தை உள்ளடக்கியது மற்றும் நெருக்கடி மேலாண்மை சூழ்நிலைகளில் பயன்படுத்தப்படுகிறது.

நான்கு வகையான இலக்கு குறைப்பு உத்திகள் உள்ளன:

1. சேமிப்பு (செலவு குறைப்பு).இந்த நடவடிக்கையானது, செலவுகளைக் குறைப்பதற்கான வாய்ப்புகளைத் தேடுவதன் அடிப்படையில், வீழ்ச்சியடைந்து வரும் இலாபங்களின் நிலைமையைச் சமாளிக்கும் வகையில் மீட்பு நடவடிக்கைகளைச் செயல்படுத்துவதை உள்ளடக்கியது. இது கூடுதல் வருமான ஆதாரங்களை உருவாக்குதல், செலவுகளின் ஆதாரங்களை நீக்குதல், சொத்துக்களை குறைத்தல், பணியாளர்களை பணிநீக்கம் செய்தல், லாபம் ஈட்டாத பொருட்களின் உற்பத்தியை நிறுத்துதல் அல்லது இந்த செயல்கள் அனைத்தையும் ஒரே நேரத்தில் செய்வதில் கவனம் செலுத்துகிறது. சேமிப்புகளை செயல்படுத்துவது தற்காலிக அல்லது குறுகிய கால நடவடிக்கைகளின் தன்மையில் உள்ளது;

2. முதலீடுகளை திரும்பப் பெறுதல் ("அறுவடை").குறுகிய காலத்தில் வருமானத்தை அதிகரிப்பதற்கு ஆதரவாக நீண்ட கால வணிகத்தை கைவிடுவது இதில் அடங்கும். பொதுவாக மூலோபாயம் மிகவும் தேவையான ஆதாரங்களை வழங்கக்கூடிய நிறுவனத்தின் ஒரு பகுதியை விற்பதாகும். லாபகரமாக விற்க முடியாத, ஆனால் "அறுவடையின்" போது வருமானம் ஈட்டக்கூடிய நம்பிக்கையற்ற வணிகம் தொடர்பாக அடிக்கடி பயன்படுத்தப்படுகிறது. இந்த மூலோபாயம் உற்பத்தியைக் குறைப்பதற்காக வாங்குதல் செலவுகள், தொழிலாளர் செலவுகள் மற்றும் ஏற்கனவே உள்ள பொருட்களின் விற்பனையிலிருந்து வருமானத்தை அதிகரிப்பது ஆகியவற்றை உள்ளடக்கியது;

3. ஷிப்ட்ஒரு குறிப்பிட்ட வகை தயாரிப்பு அல்லது சேவைக்கான புதிய மூலோபாய நிலையை ஏற்றுக்கொள்வதை உள்ளடக்கியது. இது ஒரு நிறுவனம் தனது வணிக எல்லைகளில் நீண்ட கால மாற்றங்களைச் செய்வதற்காக அதன் பிரிவுகள் அல்லது வணிகங்களில் ஒன்றை மூடுவது அல்லது விற்பதை உள்ளடக்குகிறது. தொழில்களில் ஒன்று மற்றவர்களுடன் சரியாகப் பொருந்தாதபோது அல்லது அதிக நம்பிக்கைக்குரிய வணிகங்களின் வளர்ச்சிக்கு நிதியைப் பெறுவதற்கு அவசியமான போது இது செயல்படுத்தப்படுகிறது;

4. கலைத்தல்- ஒரு குறைப்பு உத்தியின் தீவிர நிகழ்வு மற்றும் நிறுவனம் மேலும் வணிகத்தை நடத்த முடியாதபோது செயல்படுத்தப்படுகிறது. நிறுவனம் முழுவதுமாகவோ அல்லது பகுதிகளாகவோ ஒன்று அல்லது வெவ்வேறு வாங்குபவர்களுக்கு விற்பனை செய்வதை உள்ளடக்கியது.

வழங்கப்பட்ட ஸ்பெக்ட்ரமில், உத்திகள் ஒன்றுக்கொன்று பிரத்தியேகமானவை அல்ல, மேலும் நிறுவனங்கள் தங்கள் இலக்குகளை அடைய பல்வேறு சேர்க்கைகளைப் பயன்படுத்தலாம்.

இப்போது "வியூகம்" என்ற வார்த்தையைப் பறைசாற்றுவது நாகரீகமாகிவிட்டது. நீங்கள் எங்கு பார்த்தாலும், இந்த சொல் எல்லா இடங்களிலும் செருகப்பட்டுள்ளது. மேலும், நிறுவனங்களுடன் அல்லது நிறுவனங்களைப் போலவே, வணிகத்தில் இருந்து பல கோட்பாட்டாளர்கள் மற்றும்/அல்லது பயிற்சியாளர்கள் தங்கள் விளக்கங்களை வழங்குகிறார்கள்.

எனவே தரநிலை எங்கே? உலர்ந்த வரையறை மட்டுமல்ல, உள்ளடக்கத்துடன் கூடிய வரையறை எங்கே? தலைப்பைப் பற்றி சிந்திக்கவில்லை: "வியூகம் இது போன்றது, ஆனால் இது இப்படி இருக்கலாம், இது போன்றது என்று ஒரு கருத்து உள்ளது ..."? அதைக் கண்டுபிடிப்போம்:

மூலோபாயத்தின் கருத்து

ஆரம்பத்தில், "மூலோபாயம்" என்ற கருத்து பண்டைய கிரேக்கத்திலிருந்து எங்களுக்கு வந்தது. மூலோபாயத்தின் முதல் எழுதப்பட்ட குறிப்பு சன் சூவின் "போர் கலை" என்ற கட்டுரையில் தோன்றியது, இது 5 ஆம் நூற்றாண்டுக்கு முந்தையது. கி.மு இ. பின்னர், "வியூகம்" என்ற சொல் சீசர் மற்றும் மச்சியாவெல்லியில் காணப்பட்டது, ஆனால், மீண்டும், இராணுவ நோக்கங்களுக்காக. 20 ஆம் நூற்றாண்டில்தான் இந்த வார்த்தை நிறுவனங்களுக்குப் பயன்படுத்தத் தொடங்கியது.

அதன் விருப்பங்களைக் கருத்தில் கொள்வோம். தொடங்குவதற்கு, ஐஎஸ்ஓ தரநிலைகள் - தர மேலாண்மை அமைப்பு அல்லது அவற்றின் சொற்களுக்குத் திரும்புவோம்:

1. வியூகம் என்பது ஒரு இலக்கை அடைவதற்கான திட்டமிட்ட செயல்பாடு.

மற்றும் இரண்டாவது வரையறை

2. வியூகம் என்பது தர்க்கரீதியாக கட்டமைக்கப்பட்ட திட்டம் அல்லது இலக்குகளை அடைவதற்கான முறையாகும், குறிப்பாக நீண்ட காலத்திற்கு.

இருப்பினும், இந்த தலைப்பில் ஹென்றி மின்ட்ஸ்பெர்க்கின் எண்ணங்கள் உள்ளன.

அவரது கருத்துப்படி, மூலோபாயம் இப்படி இருக்கலாம்
திட்டம்;
நடத்தை கொள்கை;
நிலை;
முன்னோக்கு;
சூழ்ச்சி.

இந்த எண்ணிக்கையிலான வடிவங்கள் உத்தி மற்றும் சிறப்பம்சத்தின் தலைப்பைப் பற்றிய அவரது (ஹென்றி மிண்ட்ஸ்பெர்க்) ஆய்வு காரணமாகும், அதன்படி, உண்மையில், மூலோபாயத்தை ஒரு விஷயமாக மட்டுமே அங்கீகரிக்க முடியாது. Mintzberg இன் அனைத்து குறியீடுகளையும் ஒரு வரையறைக்குள் குறைக்க முயற்சிப்போம்:

உத்தி என்பது நடத்தை கொள்கைகளை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஒரு திட்டமாகும், இது நிலை மற்றும் கண்ணோட்டத்தின் பார்வையில் இருந்து சூழ்ச்சியை வழங்குகிறது.

மூலோபாய மேலாண்மை A. சாண்ட்லரின் உன்னதமான மற்றொரு பிரதிபலிப்பு இங்கே:

மூலோபாயம் என்பது நிறுவனத்தின் முக்கிய நீண்ட கால இலக்குகள் மற்றும் நோக்கங்களை தீர்மானித்தல் மற்றும் ஒரு நடவடிக்கைக்கு ஒப்புதல் அளித்தல், இந்த இலக்குகளை அடைய தேவையான வளங்களை ஒதுக்கீடு செய்தல்

நீங்கள் மேலும் மேலும் சேர்க்கலாம். எவ்வாறாயினும், இந்த தொகுதியில் நாம் தங்கி, இந்த வரையறைகளைப் புரிந்து கொள்ள முயற்சிப்போம், அதே போல் நம்முடையதையும் பெறுவோம்.

நாம் பார்க்க முடியும் என, கிட்டத்தட்ட இந்த சூத்திரங்கள் அனைத்தும் மூலோபாயம் இலக்குகள் மற்றும் ஒரு திட்டம் என்று பிரதிபலிப்புகள் அடங்கும். எங்கள் நடைமுறை அத்தகைய முடிவுகளை உறுதிப்படுத்துகிறது.

எங்கள் சொந்த அனுபவத்திலிருந்து, மூலோபாயத்தின் பின்வரும் பண்புகளை நாங்கள் வழங்கியுள்ளோம்:
- நிறுவனத்தின் மூலோபாயம் நாம் முன்பு எழுதிய பார்வையின் அடிப்படையில் இருக்க வேண்டும்;
- நிறுவனத்தின் மூலோபாயம் நீண்ட காலத்திற்கு (4 ஆண்டுகளில் இருந்து) இந்த அமைப்பின் இலக்குகளைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்;
- நிறுவனத்தின் மூலோபாயம் இலக்குகளை அடையக்கூடிய செயல்பாட்டின் மூலம் நடவடிக்கைகளின் திட்டத்தைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்;
- மூலோபாயம் ஒரு ஆவண வடிவத்தைக் கொண்டிருக்க வேண்டும், ஏனென்றால் தலையில் உள்ள எந்த எண்ணங்களும் காகிதத்தில் வைக்கப்படும் வரை எண்ணங்களாகவே இருக்கும்.

இப்போது, ​​அனைத்து தகவல்களையும் ஒன்றாகக் கொண்டு வருவோம். அது மாறிவிடும் என்று:

ஒரு நிறுவனத்தின் உத்தி என்பது தொலைநோக்கு மற்றும் ஆவணப்படுத்தப்பட்ட அடிப்படையில் நீண்ட கால இலக்குகளை அடைவதற்கான திட்டமாகும்.

PKF "வியூகம்"

எங்கள் கருத்துப்படி, "நிறுவன மூலோபாயம்" ஆவணம் இரண்டு பகுதிகளை மட்டுமே கொண்டுள்ளது:
1. அவர்களுடன் இலக்குகள் அல்லது இலக்குகளின் மரம் என்று அழைக்கப்படுபவை;
2. இந்த இலக்குகளை அடைவதற்கான பணிகளுடன் செயல் திட்டம்.

இலக்குகள் மற்றும் இலக்கு அமைப்பது என்பது ஒரு தனி கட்டுரைக்கான தலைப்பு. அதில் வெளிப்படும் கருத்துக்கள்: - இலக்குகளின் வகைகள்; - (ஸ்மார்ட் மற்றும் பிற); - இலக்கு நிர்ணயம்; - .

இலக்குகள் மற்றும் செயல் திட்டத்துடன் கூடுதலாக, பொருளாதார பகுப்பாய்வு மற்றும் கணிப்புகள், பணி, மதிப்புகள் மற்றும் பார்வை ஆகியவை ஆவணத்தில் அடிக்கடி சேர்க்கப்படுகின்றன. உத்திகளின் எடுத்துக்காட்டுகளை கீழே காணலாம்.

உத்திகளின் எடுத்துக்காட்டுகள்

ஒரு மாதிரிக்கு நீங்கள் பதிவிறக்கலாம்

ஒரு இலாப நோக்கற்ற நிறுவனத்திற்கான வரைவு மூலோபாயத்தின் மாதிரி இங்கே உள்ளது - “”. இலாப நோக்கற்ற கட்டமைப்புகள் பல அம்சங்களைக் கொண்டிருக்கலாம் என்பது இங்கே கவனிக்கத்தக்கது, ஆனால் யார் என்ன சொன்னாலும், சாராம்சம் அனைவருக்கும் ஒரே மாதிரியாக இருக்கும்: வணிகத்திற்காக, பொது நிறுவனங்களுக்கு.

முன்பு, நாங்கள் பற்றிய பொருட்களை வெளியிட்டோம்.

கட்டுரையின் முடிவுகள்

பல கருத்துக்கள் மற்றும் பரிசீலனைகளுக்கு மத்தியில், பிரச்சினையின் நடைமுறை பார்வையை நாங்கள் வழங்கியுள்ளோம்.
மாதிரிகளில் வழங்கப்பட்டுள்ள பெரிய படைப்புகளுக்கு பாடுபட வேண்டிய அவசியமில்லை, இவை இன்னும் பங்குச் சந்தையில் வர்த்தகம் செய்யப்படும் பொது நிறுவனங்களின் உத்திகளாகும். ஆனால் ஒன்று நிச்சயம் - எந்த அளவிலான வணிகங்களின் வளர்ச்சி மற்றும் மேம்பாட்டிற்கான ஒரே இயக்கி மூலோபாயம், குறிப்பாக சிறியவை.
மூலோபாய திட்டமிடல் செயல்முறை முற்றிலும் கணிக்க முடியாதது, நீங்கள் ஒரு வாரம் கஷ்டப்பட்டு பயனுள்ள ஒன்றைக் கொண்டு வர முயற்சி செய்யலாம் மற்றும் நீங்கள் விரும்பியதை அடைய முடியாது, பின்னர் இரண்டு மணி நேரத்தில் ஒரு பெரிய அளவு வேலை செய்யுங்கள். எதிர்காலத்தை வடிவமைத்தல் மற்றும் முன்மொழியப்பட்ட வளர்ச்சி பாதைகளை அமைப்பது மிகவும் கடினம். நாளை உங்கள் நிறுவனத்தின் வாழ்க்கையை எது தீர்மானிக்கிறது என்பதை நீங்கள் எப்போதும் நினைவில் கொள்ள வேண்டும்.

இலக்கியம்
1. பிரிகோஜின் ஏ.ஐ. இலக்குகள் மற்றும் மதிப்புகள். எதிர்காலத்துடன் பணிபுரியும் புதிய முறைகள், எம்.: டெலோ, 2010;
2. சன் சூ. போர் கலை / மொழிபெயர்ப்பு: கொன்ராட் என்.ஐ., எம்.: செண்ட்ர்போலிகிராஃப், 2011;
3. புரூஸ் ஆல்ஸ்ட்ராண்ட், ஹென்றி மின்ட்ஸ்பெர்க், ஜோசப் லாம்பெல். மூலோபாய சஃபாரி. வியூக மேலாண்மை / தொடரின் காட்டுப் பயணம்: Skolkovo - M.: Alpina Publisher, 2013;
4. மூலோபாய மேலாண்மை / எட். பெட்ரோவா ஏ.என். - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2005;
5. பிலிப் கோட்லர், ரோலண்ட் பெர்கர், நில்ஸ் பிக்ஹாஃப். கோட்லரின் படி மூலோபாய மேலாண்மை / மொழிபெயர்ப்பு: இரினா மத்வீவா - எம்.: அல்பினா பப்ளிஷர், 2012;
6. தரநிலைப்படுத்தலுக்கான சர்வதேச அமைப்பிலிருந்து பொருட்கள், iso.org இலிருந்து

விவாதம்: 6 கருத்துகள்

முழு நிறுவனத்திற்கும் ஒரு ஒருங்கிணைந்த மூலோபாயம், நிறுவனத்தின் பல்வேறு பிரிவுகளின் செயல்கள் மற்றும் முடிவுகளை ஒரு கவனம் செலுத்தும் முயற்சியாக இணைப்பதற்கான அடிப்படையாகும்.

மூலோபாயத்தை உருவாக்குவது, ஒருபுறம், நிகழ்காலத்திற்கும் விரும்பிய எதிர்காலத்திற்கும் இடையிலான இடைவெளியை அகற்றுவதற்கான இயக்கத்தை பிரதிபலிக்க வேண்டும், மறுபுறம், முந்தைய கட்டத்தில் உருவாக்கப்பட்ட மூலோபாய இலக்குகளின் முக்கிய உள்ளடக்கத்தை உள்வாங்க வேண்டும்.

ஒரு நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைவதற்கான ஒரு மாதிரியாக மூலோபாயம் புரிந்து கொள்ளப்பட வேண்டும் என்பதை நினைவில் கொள்வோம். இந்த மாதிரியானது நிறுவனத்தின் உருவத்தின் அளவுருக்கள், நிறுவனத்தின் நோக்கம் மற்றும் குறிப்பிட்ட இலக்குகளை பிரதிபலிக்க வேண்டும், எனவே நீங்கள் வணிகத் தத்துவத்தில் திரட்டப்பட்ட பொருளைப் பயன்படுத்த வேண்டும். ஒரு வாய்மொழி மாதிரியை உருவாக்க, நிறுவனத்தின் குறிப்பிட்ட அளவுருக்களை உள்ளடக்கிய இறுதி மேட்ரிக்ஸை நாங்கள் தொகுப்போம்.

நிறுவனத்தின் மூலோபாயத்தில் ஆர்வம்

மூலோபாயம் என்பது நிறுவனத்தின் போட்டித்தன்மையை அதிகரிக்க வழிவகுக்கும் முறையான நடவடிக்கைகளின் தொகுப்பாகும்.
மூலோபாயம், முதலில், நம்பகத்தன்மையை அதிகரிப்பதற்கு பொறுப்பாக இருக்க வேண்டும்.
இலக்குகள் பொய்யாக இருக்கலாம், திட்டங்கள் கற்பனையானதாக இருக்கலாம், மற்றும் நம்பகத்தன்மையை பராமரிப்பது நிறுவனம் விபச்சாரத்தில் ஈடுபட்டிருந்தாலும், வழிதவறாமல் இருக்க அனுமதிக்கும்.
எத்தனை திவாலானவர்கள் ஒரு சிறந்த (விலையுயர்ந்த) உத்தியைக் கொண்டிருந்தனர்

போட்டி என்பது பொருட்களின் உற்பத்தி மற்றும் விற்பனைக்கு மிகவும் சாதகமான சூழ்நிலைகளில் உற்பத்தியாளர்களுக்கு இடையேயான போட்டியாகும், இதன் அடிப்படையில் அதிகபட்ச லாபத்தைப் பெறலாம். போட்டி என்பது பொருளாதாரக் கட்டுப்பாட்டின் மிகவும் பயனுள்ள முறையாகும், ஏனெனில் இது சமுதாயத்திற்கு குறைந்த செலவில் செலவாகும்.

ஒரு நிறுவனத்தின் போட்டித்திறன் என்பது திறமையான வணிக நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்ளும் திறன் மற்றும் போட்டி சந்தையில் அதன் லாபகரமான செயல்படுத்தல் ஆகும். ஒரு நிகழ்வாக போட்டித்திறன் என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட தேவையின் திருப்தியை உறுதி செய்யும் தரம் மற்றும் விலை பண்புகளின் தொகுப்பாகும்.

படத்தில் ஒரு எடுத்துக்காட்டு. 1. எட்டு அளவுருக்களின்படி இரண்டு நிறுவனங்களின் போட்டித்தன்மை குறிகாட்டிகளை ஒப்பிடுவதற்கு ஒரு வரைகலை மாதிரி கொடுக்கப்பட்டுள்ளது.

அரிசி. 1. போட்டித்திறன் நோக்குநிலை

சந்தையில் வெவ்வேறு தயாரிப்புகளின் கலவை மற்றும் வெவ்வேறு நோக்குநிலைகளின் நுகர்வோர் சில வகையான போட்டியாளர்களைப் பற்றி பேச அனுமதிக்கிறது, அவற்றில் முக்கியமானவை அட்டவணையில் கொடுக்கப்பட்டுள்ளன. 1.

ஒரு போட்டியாளர் பகுப்பாய்வை நடத்துவதற்கு, அனைத்து உண்மையான மற்றும் சாத்தியமான போட்டியாளர்களை அடையாளம் கண்டு, சாத்தியமான உத்திகளின் பார்வையில் இருந்து அவற்றைக் கருத்தில் கொள்வது அவசியம்; தற்போதைய நிலை; நிதி திறன்கள்; தொழில் முனைவோர் தத்துவம் மற்றும் கலாச்சாரம் மற்றும் இலக்குகள்.

ஆராய்ச்சி மூன்று நிலைகளில் மேற்கொள்ளப்படுகிறது, இதில் பின்வருவன அடங்கும்:

• தற்போதைய மற்றும் சாத்தியமான போட்டியாளர்களை அடையாளம் காணுதல்;
• குறிகாட்டிகள், இலக்குகள் மற்றும் போட்டியாளர்களின் உத்திகளின் பகுப்பாய்வு;
• போட்டியாளர்களின் பலம் மற்றும் பலவீனங்களை கண்டறிதல்.

P. டாய்லின் வகைப்பாட்டின் படி, நேரடி போட்டியாளர்களின் குழுக்கள் செலவுத் தலைமை மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்தி அனைத்து வகையான உற்பத்தி மற்றும் விற்பனைச் செலவுகளைக் குறைப்பதன் மூலம் குறைந்த விலையில் சந்தையை கைப்பற்ற முயல்கின்றன. வேறுபாடு குழுவின் முயற்சிகள் தயாரிப்புகளின் முக்கிய அளவுருக்களுக்கான நுகர்வோர் கோரிக்கைகளை அதிக அளவில் திருப்திப்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன.

அட்டவணை 1. போட்டியாளர்களின் வகைகள்



ஃபோகஸ் குழு அதன் முயற்சிகளை ஒட்டுமொத்தமாக சந்தையில் அல்ல, ஆனால் அதன் பிரிவுகளில் கவனம் செலுத்துகிறது, அங்கு போட்டியாளர்கள் முதல் இரண்டு குழுக்களின் வாங்குபவர்களை வெல்ல முயற்சிக்கின்றனர். இருப்பினும், மறைமுக போட்டியாளர்கள் தங்கள் மாற்று தயாரிப்புகள் அல்லது ஒத்த சேவைகள் பெரும்பாலும் நிறுவனத்திற்கு அச்சுறுத்தலை ஏற்படுத்துகின்றன. கூடுதலாக, காலப்போக்கில், போட்டியாளர்கள் அறிவையும் அனுபவத்தையும் பெறுகிறார்கள், இது நிறுவனத்தால் ஆக்கிரமிக்கப்பட்ட மூலோபாய குழுவிற்குள் சென்று நேரடி போட்டியாளர்களாக மாற அனுமதிக்கிறது.


அரிசி. 2. நேரடி போட்டியாளர்களின் மூலோபாய குழுக்கள்: A, B, C, D, E, E - போட்டியாளர்கள்

போட்டியாளர்களை அடையாளம் காண்பது அணுகுமுறைகளில் ஒன்றின் அடிப்படையில் மேற்கொள்ளப்படுகிறது.

முதல் அணுகுமுறை முக்கிய போட்டி நிறுவனங்களால் சந்தையில் திருப்திப்படுத்தப்பட்ட தேவைகளை மதிப்பிடுவதோடு தொடர்புடையது, இரண்டாவது அவர்கள் பயன்படுத்தும் சந்தை மூலோபாய வகைகளுக்கு ஏற்ப போட்டியாளர்களின் வகைப்பாட்டில் கவனம் செலுத்துகிறது.

முதல் அணுகுமுறையில், போட்டியிடும் நிறுவனங்கள் அவற்றின் தயாரிப்புகள் பூர்த்தி செய்யும் தேவைகளின் வகைக்கு ஏற்ப தொகுக்கப்படுகின்றன. இரண்டாவது வழக்கில், போட்டியாளர்கள் உற்பத்தி மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் நடவடிக்கைகளில் அவர்களின் நோக்குநிலையின் முக்கிய அம்சங்களின்படி வகைப்படுத்தப்படுகிறார்கள்.

போட்டியின் மூலோபாய திசைகள்

போட்டி உத்திகளில் ஒன்றைச் செயல்படுத்துவதன் விளைவாக போட்டி நன்மை உருவாகிறது: செலவு தலைமை, வேறுபாடு உத்தி, உகந்த செலவுகள் மற்றும் கவனம். செலவு நன்மையை நிறுவ இரண்டு வழிகள் உள்ளன: 1) போட்டியாளர்களை விட சிறந்த வேலையைச் செய்யுங்கள்; 2) செலவுகளின் கட்டமைப்பு மற்றும் செயல்பாட்டு குறிகாட்டிகளை சரிசெய்யவும் - மதிப்பு சங்கிலிகள் (இனி - VC).

தேவையான தகவல்கள் அட்டவணையில் ஒரு சிறிய வடிவத்தில் வழங்கப்படுகின்றன. 2.

அட்டவணை 2. செலவுத் தலைமையை நிர்ணயிக்கும் காரணிகள்

செலவு மேலாண்மை	மேலாண்மை செல்வாக்கு	மதிப்பு சங்கிலிகளை மேம்படுத்துதல்	காஸ்ட் லீடர்ஷிப்
கட்டமைப்பு கூறுகள் மதிப்புச் சங்கிலியின் எந்தப் புள்ளியிலும் பொருளாதாரங்கள் அல்லது பொருளாதாரச் சரிவுகள் அடையாளம் காணப்படலாம் அல்லது உருவாக்கப்படலாம் கற்றல் மற்றும் அனுபவம் வளைவு விளைவு (தொழிலாளர் செயல்திறனை அதிகரிப்பதன் மூலம்; உற்பத்தி திறனை அதிகரிக்கும் தயாரிப்பு மாற்றங்களை உருவாக்குதல்; இயந்திரங்களை மீட்டமைத்தல்; சப்ளையர்கள், ஆலோசகர்கள் மற்றும் போட்டியிடும் நிறுவனங்களின் முன்னாள் ஊழியர்களிடமிருந்து தனியுரிம தகவலைப் பெறுதல்) மதிப்புச் சங்கிலியில் உள்ள பிற செயல்பாடுகளுடனான உறவு. எடுத்துக்காட்டாக, ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் கூட்டுத் தேர்வுமுறை இல்லாததால் சப்ளையர்கள் மற்றும் நிறுவனங்கள் அதிக செலவுகளைக் கொண்ட பகுதிகளைக் கண்டறிதல் நிறுவனத்தில் உள்ள பல்வேறு உற்பத்தி அலகுகளுக்கு இடையேயான திறன்களைப் பகிர்தல் (அளவிலான பொருளாதாரங்கள், புதிய தொழில்நுட்பத்தை உருவாக்குவதற்கான நேரத்தைக் குறைத்தல் போன்றவை)	வழங்கப்படும் தயாரிப்புகளின் எண்ணிக்கையை அதிகரிக்கவும்/குறைக்கவும் வாடிக்கையாளர்களுக்கு வழங்கப்படும் சேவைகளைச் சேர்க்கவும்/குறைக்கவும் தயாரிப்பின் தரமான பண்புகளுக்கு அதிக/குறைவான தனித்துவமான அம்சங்களைச் சேர்க்கவும் இதேபோன்ற தொழில்களில் உள்ள போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடும்போது பணியாளர்களுக்கு அதிக/குறைவாக ஊதியம் வழங்கப்படுகிறது நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகளை சந்தைப்படுத்த பல்வேறு விநியோக சேனல்களின் எண்ணிக்கையை அதிகரிக்கவும்/குறைக்கவும்	தயாரிப்பு வளர்ச்சியை எளிதாக்குதல், அதிகப்படியானவற்றை அகற்றுதல் அடிப்படை உற்பத்தி செயல்முறைகளின் மறுசீரமைப்பு சிறந்த தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்துதல் மொத்த விற்பனையாளர்கள் மற்றும் சில்லறை விற்பனையாளர்களுக்கு (பெரும்பாலும் வாங்குபவர் செலுத்தும் இறுதி விலையில் 50%) தேவையற்ற பெரிய செலவுகள் மற்றும் லாபங்களைக் குறைக்கும் இறுதி முதல் இறுதி விற்பனை மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் அணுகுமுறைகளைப் பயன்படுத்துதல் உற்பத்தி வசதிகளை நுகர்வோர்/சப்ளையருக்கு நெருக்கமாக மாற்றுதல்	செலவுத் தலைமை உங்களை தாக்க, பாதுகாக்க, விற்பனையை அதிகரிக்க அல்லது சந்தைப் பங்கைப் பெற சிறந்த நிலையில் வைக்கிறது. வாங்குபவர்களின் சக்திக்கு எதிராக, ஒரு குறைந்த விலை நிறுவனம் பெரும்பாலும் இலாப நிலைகளை பராமரிக்கிறது ஒரு குறைந்த விலை நிறுவனம் அதன் போட்டிச் செலவு நன்மை மேம்படுத்தப்பட்ட உள் அமைப்பை அடிப்படையாகக் கொண்டால், சப்ளையர் கட்டளைகளிலிருந்து சிறப்பாகப் பாதுகாக்கப்படுகிறது.
நிறுவனத்திற்கு வெளியே சில செயல்பாடுகளை நகர்த்துவதுடன் ஒப்பிடும்போது செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பின் நன்மைகள் (குறிப்பிடத்தக்க வர்த்தக சக்தியை வழங்குதல், இடைமுகங்களில் செலவுகளைக் குறைத்தல்) புவியியல் இருப்பிடத்தைப் பொறுத்து (பணியாளர் சம்பள நிலை, செலுத்தப்பட்ட வரிகளின் அளவு, ஆற்றல் செலவு, பொருட்களைப் பெறுதல் மற்றும் அனுப்புதல், பட்டயப்படுத்துதல்) செயல்பாட்டு கூறுகள் முதல் மூவர் நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள் (வர்த்தக முத்திரை மற்றும் கூடுதல் செலவுகள்) திறன் பயன்பாட்டு சதவீதம் மூலோபாய தேர்வுகள் மற்றும் உற்பத்தி முடிவுகள்	போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடும் போது R&D இன் அளவை அதிகரிக்கவும்/குறைக்கவும் போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடும்போது உற்பத்தித்திறன் மற்றும் செயல்திறனை மேம்படுத்த அதிக/குறைவான முயற்சியை செலவிடுங்கள் வாங்கிய பொருட்களுக்கான விவரக்குறிப்புகளை அதிகரிக்கவும்/குறைக்கவும்	போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடும்போது செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பின் அதிக பொருளாதார நிலையை அடைதல் "அனைவருக்கும் ஏதாவது" அணுகுமுறையை ஏற்றுக்கொண்டு, குறிப்பிட்ட ஆனால் முக்கியமான வாடிக்கையாளர் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதற்கும், பல தயாரிப்பு மாற்றங்களுடன் தொடர்புடைய தேவையற்ற படிகள் மற்றும் செலவுகளை அகற்றுவதற்கும் வரையறுக்கப்பட்ட அளவிலான தயாரிப்புகள்/சேவைகளில் கவனம் செலுத்துங்கள்.	சாத்தியமான சந்தையில் நுழைபவர்களின் கண்ணோட்டத்தில், மாற்று தயாரிப்புகளுக்கு எதிரான போட்டியில் வாடிக்கையாளர்களை வெல்வதை மிகவும் கடினமாக்கும் வகையில் செலவுத் தலைவர் அதன் விலையைக் குறைக்கலாம், ஏனெனில் குறைந்த விலையைப் பயன்படுத்துவது நிறுவனங்களுக்கு எதிராக ஒரு நல்ல பாதுகாப்பு சந்தைக்கு ஒத்த தயாரிப்புகளை அறிமுகப்படுத்துங்கள்.

வழக்கமான போட்டி உத்திகளின் சிறப்பியல்புகள்

குறைந்த மூலோபாயம்பின்வரும் சந்தர்ப்பங்களில் செலவுகள் மிகவும் முக்கியமானவை:

• விற்பனையாளர்களிடையே விலை போட்டி குறிப்பாக வலுவானது;
• தொழில்துறையில் உற்பத்தி செய்யப்படும் தயாரிப்பு நிலையானது;
• வாங்குபவருக்கு விலையில் உள்ள வேறுபாடுகள் குறிப்பிடத்தக்கவை;
• பெரும்பாலான வாடிக்கையாளர்கள் தயாரிப்பை அதே வழியில் பயன்படுத்துகின்றனர்;
• ஒரு தயாரிப்பில் இருந்து மற்றொன்றுக்கு மாறுவதற்கு வாங்குபவர் செலவுகள் குறைவு;
• விலையை குறைக்க தீவிர சக்தி கொண்ட ஏராளமான வாங்குபவர்கள் உள்ளனர்.

குறைந்த செலவுகளை அடைவதற்கான மூலோபாயத்தின் அபாயங்கள்: போட்டியாளர்களின் தொழில்நுட்ப முன்னேற்றம்; செலவுத் தலைவரின் திறன்களை நகலெடுக்க எளிய வழிகள்; செலவைக் குறைப்பதில் அதிக கவனம் செலுத்துதல் மற்றும் பிற பகுதிகளுக்கு குருட்டுத்தன்மை; வாங்குபவரின் விருப்பத்தேர்வுகளில் மாற்றங்கள் மற்றும் சிறந்த தரமான பொருட்களுக்கான ஆசைகள்; கொடுக்கப்பட்ட தொழில்நுட்பத்தில் ஒரு குறுகிய சுற்று பாதிப்பு.

வேறுபாடு உத்திநுகர்வோர் விருப்பங்கள் பன்முகப்படுத்தப்படுவதால் கவர்ச்சிகரமானதாக மாறும். நிறுவனம் வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகள் மற்றும் நடத்தையைப் படிக்க வேண்டும். அதிக எண்ணிக்கையிலான வாங்குபவர்கள் தயாரிப்புகளின் வழங்கப்படும் பண்புக்கூறுகள் மற்றும் பண்புகளில் ஆர்வமாக இருக்கும்போது போட்டி நன்மை ஏற்படுகிறது.

வெற்றிகரமான வேறுபாடு ஒரு தயாரிப்புக்கான பிரீமியம் விலையை வசூலிக்க ஒரு நிறுவனத்தை அனுமதிக்கிறது; விற்பனை அளவை அதிகரிக்க; உங்கள் பிராண்டிற்கு வாடிக்கையாளர் விசுவாசத்தை வெல்லுங்கள்.

வேறுபட்ட திட்டங்களின் வகைகள்: தனித்துவமான சுவை, குறிப்பிட்ட பண்புகள், சிறிய அஞ்சல் விநியோகம், 24 மணி நேரத்திற்குள் தயாரிப்பு விநியோகம், அதே பணத்திற்கு அதிக மதிப்பு, கௌரவம் மற்றும் தனித்துவம், வேலையின் தரம், தொழில்நுட்பத் தலைமை, முழு அளவிலான சேவை, உயர்ந்த படம் மற்றும் நற்பெயர். வேறுபாடு கவர்ச்சிகரமானது ஏனெனில்:

• நுழைவு தடைகளை உருவாக்குகிறது;
• வாங்குபவர் சக்தியின் செல்வாக்கை மென்மையாக்குகிறது;
• மாற்றுப் பொருட்களிலிருந்து வரும் அச்சுறுத்தல்களைத் தவிர்க்க உதவுகிறது.

ஒரு பொருளை மாற்றுவதற்கு பல வழிகள் உள்ள சந்தைகளில் வேறுபாடு சிறப்பாகச் செயல்படும் மற்றும் வாங்குபவர் இந்த வேறுபாடுகளை மதிப்புடையதாக அங்கீகரிக்கிறார்; வாங்குபவரின் தேவைகள் மற்றும் தயாரிப்பைப் பயன்படுத்துவதற்கான வழிகள் வேறுபட்டவை; ஒரு சிறிய எண்ணிக்கையிலான போட்டியாளர்கள் வேறுபாட்டிற்கு ஒத்த அணுகுமுறையை எடுக்கின்றனர்.

வேறுபாடு மூலோபாயத்தின் அபாயங்கள். வாங்குபவர் தனித்துவத்தில் சிறிய மதிப்பைக் கண்டால், செலவு உத்தி வெற்றி பெறும். கூடுதலாக, போட்டியாளர்கள் அனைத்து புதுமைகளையும் நகலெடுக்க முடியும்.

உகந்த செலவு உத்தி.உத்தியானது வாடிக்கையாளர்களுக்கு அவர்களின் பணத்திற்கு "அதிக மதிப்பு" கொடுப்பதில் கவனம் செலுத்துகிறது. வாடிக்கையாளருக்கு குறைந்தபட்ச ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய தரம், சேவை, செயல்திறன் மற்றும் தயாரிப்பின் கவர்ச்சி ஆகியவற்றைக் காட்டிலும் அதிகமானவற்றை வழங்கும் அதே வேளையில், குறைந்த செலவில் மூலோபாய கவனம் செலுத்துவது இதில் அடங்கும்.

மூலோபாய இலக்கானது, நல்ல மற்றும் சிறந்த குணாதிசயங்களைக் கொண்ட ஒரு தயாரிப்பின் குறைந்த விலை தயாரிப்பாளராக மாறுவது மற்றும் அதன் விலை நன்மையைப் பயன்படுத்தி போட்டியாளர்களால் தயாரிக்கப்படும் ஒத்த தயாரிப்புகளைக் குறைப்பதாகும்.

போட்டி சூழ்ச்சியின் பார்வையில் மூலோபாயம் கவர்ச்சிகரமானது. உகந்த செலவுகளைக் கொண்ட ஒரு நிறுவனம் சராசரி தயாரிப்புகளை சராசரிக்கும் குறைவான விலையில் அல்லது சராசரி விலையில் நல்ல தரமான தயாரிப்பை வழங்க முடியும்.

மையப்படுத்தப்பட்ட உத்திகுறைந்த செலவுகள் மற்றும் வேறுபாடு சந்தையின் குறுகிய பகுதியில் கவனம் செலுத்துகிறது. இலக்குப் பிரிவின் வாடிக்கையாளர்களுக்குச் சிறப்பாகச் சேவை செய்வதே குறிக்கோள்.

ஒரு மையப்படுத்தப்பட்ட குறைந்த-செலவு மூலோபாயம் சந்தைப் பிரிவுடன் தொடர்புடையது, இதில் வாடிக்கையாளர் செலவு (அதனால் விலை) தேவைகள் மற்ற சந்தை இடங்களுக்கு மாறாக குறிப்பிடத்தக்கவை. ஒரு பிராண்டைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் செலவுகள் குறைக்கப்படுகின்றன (விளம்பரம், சந்தைப்படுத்தல் செலவுகள் இல்லை), சந்தையை ஆராய்ச்சி செய்யாத வாடிக்கையாளர்களை குறிவைத்தல் (ஆலோசனைகளுக்கு பணம் செலுத்த வேண்டாம்).

ஒரு நிறுவனம் அதன் முக்கிய இடத்தைத் தெளிவாக வரையறுக்க வாங்குபவர்களின் எண்ணிக்கையைக் கட்டுப்படுத்துவதன் மூலம் செலவுகளைக் குறைப்பதற்கான வழிகளைக் கண்டறியும் போது கவனம் நன்றாக வேலை செய்கிறது. கவனம் செலுத்துவது பயனுள்ளதாக இருக்கும் போது:

• பிரிவு மிகவும் பெரியது, கவர்ச்சிகரமானதாக இருக்கும்;
• பிரிவில் நல்ல வளர்ச்சி திறன் உள்ளது;
• பெரும்பாலான போட்டியாளர்களின் வெற்றிக்கு பிரிவு முக்கியமானதல்ல;
• கவனம் செலுத்தும் உத்தியைப் பயன்படுத்தும் நிறுவனம், பிரிவில் வெற்றிகரமாகச் செயல்பட போதுமான திறன்களையும் வளங்களையும் கொண்டுள்ளது;
• பிரிவு வாடிக்கையாளர்களுக்கு சேவை செய்வதற்கான சிறந்த திறனைப் பற்றிய வாடிக்கையாளர் நல்லெண்ணத்தின் காரணமாக நிறுவனம் சவாலான போட்டியாளர்களிடமிருந்து தன்னைப் பாதுகாத்துக் கொள்ள முடியும். ஒரு மையப்படுத்தப்பட்ட மூலோபாயத்தின் அபாயங்கள்: போட்டியாளர்கள் ஒரு குறுகிய இலக்கு பிரிவில் நிறுவனத்தின் நடவடிக்கைகளை அணுகுவதற்கான வாய்ப்பைக் கண்டறியும் வாய்ப்பு உள்ளது; இலக்கு சந்தைப் பிரிவின் நுகர்வோரின் தேவைகள் மற்றும் விருப்பத்தேர்வுகள் படிப்படியாக முழு சந்தையிலும் பரவுகின்றன;
• ஒரு பிரிவு பல போட்டியாளர்களின் கவனத்தை ஈர்க்கும் அளவுக்கு கவர்ச்சிகரமானதாக மாறக்கூடும்.

செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பின் மூலோபாய நன்மைகள்.செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பு குறிப்பிடத்தக்க செலவுக் குறைப்பு அல்லது கூடுதல் நன்மைகளுக்கு வழிவகுக்கவில்லை என்றால், அது மூலோபாய ரீதியாக நியாயப்படுத்தப்படாது.

பின்னோக்கி ஒருங்கிணைப்பு குறைந்த செலவில் விளைகிறது, தேவைப்படும் உற்பத்தியின் அளவு மிகப் பெரியதாக இருக்கும் போது அது சப்ளையர்களின் அதே அளவிலான பொருளாதாரங்களை வழங்குகிறது (மற்றும் நேர்மாறாகவும்). இது நிறுவனத்தின் சப்ளையர்களை சார்ந்திருப்பதையும் குறைக்கிறது.

முன்னோக்கி ஒருங்கிணைப்பு, நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகளை இறுதிப் பயனருக்குப் பிரதிநிதித்துவப்படுத்தும் உறுதியான டீலர்களின் வலையமைப்பை உருவாக்குகிறது (இது செலவுச் சேமிப்புக்கு வழிவகுக்கும்).

மூலப்பொருள் உற்பத்தியாளர்களுக்கு, உற்பத்தியில் ஒருங்கிணைப்பு அதிக தயாரிப்பு வேறுபாட்டை ஊக்குவிக்கும் மற்றும் பிற மூலப்பொருள் உற்பத்தியாளர்களுடன் விலை போட்டியைத் தவிர்க்க உதவும்.

இருப்பினும், உற்பத்தியாளரின் செயல்பாடுகளுடன் சப்ளையர் நெருக்கமாக இருப்பதால், இந்த போட்டி சூழலில் இருந்து வெளியேறவும், வடிவமைப்பு, சேவை, தரம், பேக்கேஜிங் போன்றவற்றின் மூலம் இறுதி தயாரிப்பை வேறுபடுத்தவும் நிறுவனத்திற்கு அதிக வாய்ப்புகள் உள்ளன.

செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பின் மூலோபாய குறைபாடுகள்:

• தொழில்துறையில் முதலீடு அதிகரிக்கிறது, தொழில்நுட்பங்கள் பாதுகாக்கப்படுகின்றன;
• சப்ளையர்களைத் தேர்ந்தெடுக்கும் நிறுவனத்தின் சுதந்திரத்தைக் கட்டுப்படுத்துகிறது;
• மதிப்புச் சங்கிலியின் ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் சமநிலைத் திறன் தேவை (இணைப்புகளில் ஒன்றில் உற்பத்தி திறன்கள் மற்றொன்றின் தேவைகளை மீறும் போது, ​​உபரி விற்கப்பட வேண்டும்);
• பல்வேறு திறன்கள், வணிக திறன்கள் மற்றும் நிலைமையை பகுப்பாய்வு செய்யும் திறன் தேவை;
• உதிரிபாக உற்பத்தியாளர்களுடன் ஒருங்கிணைப்பு ஒரு நிறுவனத்தின் உற்பத்தி நெகிழ்வுத்தன்மையைக் குறைக்கலாம் (அடிக்கடி மாற்றுவது விலை அதிகம்).

எனவே, ஒருங்கிணைப்பு உத்தி பலம் மற்றும் பலவீனம் இரண்டையும் கொண்டுள்ளது. தேர்வு பின்வருவனவற்றைப் பொறுத்தது:

1) ஒருங்கிணைப்பு என்பது நிறுவனத்தின் பணியின் மூலோபாய முக்கியத்துவம் வாய்ந்த பகுதிகளை செலவுகளின் திசையில் மேம்படுத்தும் அல்லது வேறுபாட்டை அதிகரிக்கும் திறன் கொண்டதா;

2) இது மூலதனச் செலவுகள், நெகிழ்வுத்தன்மை மற்றும் பொறுப்புணர்வு மற்றும் நிர்வாகச் செலவுகளை எவ்வாறு பாதிக்கிறது;

3) இது ஒரு போட்டி நன்மையை உருவாக்கும் திறன் கொண்டதா.

போட்டியாளர்களின் செயல்பாடுகளின் கட்டமைப்பு பகுப்பாய்வு ஒட்டுமொத்த மதிப்பீட்டு முறையின் ஒரு பகுதியாகும் மற்றும் போட்டியாளர்களின் தயாரிப்பு கொள்கைகளின் வடிவங்கள் மற்றும் முறைகள் தெளிவுபடுத்தப்படும் வகையில் மேற்கொள்ளப்படுகிறது; போட்டியாளர்களின் விலை மாற்றங்களின் இயக்கவியல்; போட்டியாளர்களின் விற்பனை ஊக்குவிப்பு கருவிகளின் பகுப்பாய்வு.

போட்டித்தன்மையின் மிக முக்கியமான அளவுரு உற்பத்தியின் தரம். தரம் என்பது ஒரு பொருளின் பண்புகள் மற்றும் பண்புகளின் தொகுப்பாகும், இது கூறப்பட்ட அல்லது எதிர்பார்க்கப்படும் தேவைகளை பூர்த்தி செய்யும் திறனை வழங்குகிறது.

இது மற்றும் போட்டித்தன்மையின் பிற அளவுருக்கள் அதன் போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடுகையில் ஆய்வின் கீழ் உள்ள நிறுவனத்தை மதிப்பீடு செய்ய அனுமதிக்கின்றன. அத்தகைய ஒப்பீட்டின் எடுத்துக்காட்டு அட்டவணையில் கொடுக்கப்பட்டுள்ளது. 3. ஒரு நிறுவனத்தின் வெளிப்புற சூழலின் மூலோபாய மதிப்பீட்டிற்கு ஏழு கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்க வேண்டும். இந்தக் கேள்விகள் கீழே உள்ளன.

அட்டவணை 3. போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடும்போது நிறுவனத்தின் பலம் மற்றும் பலவீனங்களை அடையாளம் காணுதல்

போட்டித்தன்மையின் பண்புகள்	போட்டித்திறன் பண்புகளின் அளவுருக்கள்	அளவுரு மதிப்பீடுகள்
		அமைப்புகள்	போட்டியாளர்கள்
சந்தைப்படுத்தல் நன்மைகள்	சந்தை பங்கு பொருளின் தரம் சேவை நிலை வாடிக்கையாளர்களுடனான தொடர்புகளின் செயல்திறன் தயாரிப்பு விநியோக முறைகள் சந்தையின் புவியியல் அம்சங்கள்
நிதி நிலைத்தன்மை	வணிக லாப பகுப்பாய்வு பணப்புழக்க பகுப்பாய்வு தற்போதைய கடனின் அளவு பகுப்பாய்வு
திறன்	செலவு நிலை உற்பத்தி திறன் தரவு ஊழியர்களின் தொழில்நுட்ப திறன்கள் டெலிவரி சாத்தியங்கள்
நிறுவன திறன்கள்	தலைவர்களின் திறன் பணியாளர் உந்துதல் மாற்றியமைக்கும் திறன் தொழில் முனைவோர் திறன்களின் கிடைக்கும் தன்மை

தொழிலில் நிலைமையை பாதிக்கும் காரணிகள்

1. தொழில்துறையின் முக்கிய பொருளாதார குறிகாட்டிகள் என்ன?

சந்தை அளவு, போட்டியின் அளவு, சந்தை வளர்ச்சி விகிதம், வாங்கும் (விற்பனையாளர்) நிறுவனங்களின் எண்ணிக்கை மற்றும் அவற்றின் ஒப்பீட்டு அளவுகள், தொழில்துறையில் நுழைவதற்கும் வெளியேறுவதற்கும் சிரமம், விற்பனையாளர்களின் செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பு, வேக தொழில்நுட்பம் போன்ற பண்புகளில் தொழில்கள் ஒருவருக்கொருவர் கணிசமாக வேறுபடுகின்றன. மாற்றங்கள். இந்த குறிகாட்டிகளில் பொருளாதாரத்தின் அளவு மற்றும் அனுபவ வளைவு விளைவு, போட்டியாளர்களின் தயாரிப்புகளின் தரப்படுத்தல் அல்லது வேறுபாட்டின் அளவு மற்றும் லாபம் ஆகியவை அடங்கும்.

தொழில்துறையின் முக்கிய பண்புகளை தீர்மானிக்க ஆய்வு செய்ய வேண்டிய காரணிகள்:

• சந்தை அளவு;
• போட்டியின் அளவு;
• சந்தை வளர்ச்சி விகிதம் மற்றும் சந்தை இருக்கும் நிலை;
• போட்டியாளர்களின் எண்ணிக்கை மற்றும் அவர்களின் ஒப்பீட்டு அளவுகள்;
• வாங்குபவர்களின் எண்ணிக்கை மற்றும் அவர்களின் நிதி திறன்கள்;
• ஒருங்கிணைப்பு "முன்னோக்கி" அல்லது "பின்னோக்கி" இயக்கப்படுகிறது;
• திசைகள் மற்றும் தொழில்நுட்ப மாற்றத்தின் வேகம்;
• தொழில்துறையில் நுழைவதற்கும் வெளியேறுவதற்கும் எளிதானது;
• போட்டியிடும் நிறுவனங்களின் தயாரிப்புகள் மிகவும் வேறுபட்டவை அல்லது கிட்டத்தட்ட ஒரே மாதிரியானவை;
• விளம்பர நிகழ்வுகளை நடத்தும்போது உற்பத்தி, போக்குவரத்து மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் ஆகியவற்றில் பொருளாதாரத்தை அடைய நிறுவனங்களுக்கு வாய்ப்பு உள்ளதா;
• குறைந்த உற்பத்தி செலவுகளை அடைவதற்கு அதிக திறன் பயன்பாடு மிக முக்கியமான நிபந்தனையா;
• தொழில்துறையின் கற்றல்-அனுபவ வளைவு, ஒட்டுமொத்த உற்பத்தி அதிகரிக்கும் போது ஒரு பொருளின் சராசரி விலை குறைகிறதா;
• தொழில்துறை தேவையான முதலீடுகளை மேற்கொள்கிறதா;
• ஒட்டுமொத்தமாக சராசரி லாப நிலைக்கு மேல் அல்லது கீழே தொழில் லாபம் ஈட்டுகிறதா.

எடுத்துக்காட்டு: முக்கிய பொருளாதார குறிகாட்டிகளின் தொகுப்பு மற்றும் ஒரு தொழில்துறையின் முக்கிய பொருளாதார பண்புகளின் மூலோபாய முக்கியத்துவம்.

2. தொழில்துறையில் என்ன போட்டி சக்திகள் விளையாடுகின்றன மற்றும் அவற்றின் தாக்கம் என்ன?

போட்டியின் நிலை ஐந்து சக்திகளால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது: தொழில்துறையில் விற்பனையாளர்களிடையே போட்டி, மாற்று தயாரிப்புகளின் கவர்ச்சி, புதிய போட்டியாளர்கள் தொழில்துறையில் நுழைவதற்கான சாத்தியம், சப்ளையர்களின் சக்தி மற்றும் நுகர்வோர் தங்கள் விதிமுறைகளை ஆணையிடும் திறன். ஒரு தொழிற்துறையில் போட்டியை பகுப்பாய்வு செய்யும் பணி, ஒவ்வொரு சக்தியையும் மதிப்பிடுவது, அதன் அழுத்தத்தின் அளவை தீர்மானித்தல், பின்னர் நிறுவனம் கவனம் செலுத்த வேண்டிய போட்டி மூலோபாயத்தை பகுப்பாய்வு செய்வது, தொழில்துறையில் போட்டியின் தற்போதைய "விதிகளை" கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வதாகும். மணிக்கு:

அ) போட்டியின் ஐந்து சக்திகளின் விளைவுகளிலிருந்து முடிந்தவரை நிறுவனத்தை தனிமைப்படுத்துதல்;

b) நிறுவனத்தின் நலனுக்காக தொழில்துறையில் போட்டியின் "விதிகளை" பயன்படுத்தவும்;

c) ஒரு போட்டி நன்மையைப் பெறுதல்.

ஐந்து படைகளின் மாதிரி:

1. விற்பனையாளர்களிடையே போட்டி:

• குறைந்த விலைகள்;
• மேம்படுத்தப்பட்ட தயாரிப்பு பண்புகள்;
• சேவை நிலை;
• உத்தரவாதக் காலத்தின் விதிமுறைகள்;
• சந்தையில் ஒரு பொருளை விளம்பரப்படுத்துவதற்கான வழிகள்;
• புதிய தயாரிப்புகள் (அனைத்து வளங்கள் மற்றும் போட்டி சக்திகள்).

போட்டி தீவிரத்தின் காரணிகள்:

• நிறுவனங்களின் எண்ணிக்கை;
• தயாரிப்புகளுக்கான தேவை அதிகரிப்பு;
• விலை குறைப்பு, விற்பனை அளவு அதிகரிப்பு, சரக்குகள் குறைப்பு;
• வாங்குபவர்கள் நிறுவனங்களை மாற்றுவதற்கான செலவுகள்;
• சந்தைப் பங்கில் சில நிறுவனங்களின் அதிருப்தி;
• தொழில் லாபம்;
• தொழிலில் இருந்து வெளியேறும் செலவுகள்;
• நிறுவனங்களுக்கு இடையிலான வேறுபாடுகளால் சந்தை ஊசலாட்டம்;
• ஒரு பெரிய நிறுவனத்தால் தொழில்துறையின் தலைவராக மாறக்கூடிய வெளிநாட்டவரின் மற்றொரு தொழில்துறையின் கொள்முதல்.

2. தொழில்துறையில் புதிய போட்டியாளர்களின் நுழைவு (தடைகள்):

• அளவிலான பொருளாதாரங்கள் (ஒரே நேரத்தில் பெரிய அளவுகளை உற்பத்தி செய்வது கடினம், ஆபத்து, அதிக உற்பத்தி);
• அறிவு மற்றும் தொழில்நுட்பங்களை அணுக இயலாமை (சிறப்பு அறிவு மற்றும் அனுபவம் தேவை);
• கற்றல் வளைவு விளைவு (உற்பத்தி அனுபவம்);
• பிராண்டுகளுக்கான நுகர்வோர் விசுவாசம் (தள்ளுபடிகள், தரம், சேவை);
• மூலதன முதலீடுகளின் அளவு (கடன்களில்%, வாடிக்கையாளரை வெல்வது);
• செலவினங்களில் சமத்துவமின்மை (மலிவான மூலப்பொருட்கள், அறிவு, அனுபவ வளைவு, புவியியல், கடன் %);
• விநியோக சேனல்களுக்கான அணுகல் (மொத்த விற்பனை, சில்லறை விற்பனை, விளம்பரம், டீலர்கள்);
• ஒழுங்குமுறை அதிகாரிகளின் நடவடிக்கைகள் (உரிமம், சுற்றுச்சூழல் பாதுகாப்பு);
• கட்டணங்கள் மற்றும் கட்டணமற்ற கட்டுப்பாடுகள் (அரசு கட்டுப்பாடுகள்).

3. மாற்றுப் பொருட்களின் செல்வாக்கு - மற்றொரு தொழிலில் உள்ள நிறுவனங்களுடனான போட்டி:

• மலிவு விலை;
• தயாரிப்பு தரம் மற்றும் பண்புகள்;
• நுகர்வோருக்கு மாறுதல் சிரமம்;
• பணியாளர்களை மீண்டும் பயிற்சி செய்வதில் சிரமம், தொழில்நுட்ப உதவி;
• நம்பகத்தன்மை மற்றும் தரத்தை சரிபார்க்க செலவழித்த நேரம்;
• உளவியல் செலவுகள்.

4. சப்ளையர்களின் போட்டி பலம்:

• நுகர்வோருக்கு முக்கியத்துவம்;
• சப்ளையர்களின் தயாரிப்புகளின் தரப்படுத்தல்;
• அளவு;
• தேவையின் அவசரம்;
• மாற்று பொருட்களின் தொகுதி அளவு;
• சப்ளையர்களுடன் நெருங்கிய உறவுகள்;
• உற்பத்தி விலையில் சப்ளையர் தயாரிப்புகளின் பங்கு;
• தரத்தில் சப்ளையர் தயாரிப்புகளின் தாக்கம்;
• மற்றொரு சப்ளையருக்கு மாறுவதற்கான செலவு;
• சலுகைகளை வழங்கும் சப்ளையர்களின் போக்கு;
• செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பு சாத்தியம்.

5. வாங்குபவர்களின் போட்டி சக்தி:

• வாங்குபவர்களின் அளவு;
• சலுகை;
• விலை, தரம் மற்றும் சேவை நிலைகளில் தாக்கம்.

ஐந்து சக்திகளின் மூலோபாய பொருள் சக்திகளின் அமைப்பு மற்றும் போராட்டத்தின் தன்மை.

விற்பனையாளர்களிடையே போட்டி அதிகமாக இருந்தால், தொழில்துறையின் போட்டி அமைப்பு அழகற்றதாக இருக்கும்; நுழைவதற்கான தடைகள் குறைவு; மாற்றுத்திறனாளிகளிடமிருந்து போட்டி அதிகமாக உள்ளது; வாங்குபவர்களும் விற்பவர்களும் பரிவர்த்தனைகளில் ஈடுபடுவதன் மூலம் பெரிதும் பயனடையலாம்.

சிறந்த போட்டி சூழல்: சப்ளையர்கள் மற்றும் வாங்குபவர்கள் பலவீனமான நிலைகளைக் கொண்டுள்ளனர்; நல்ல மாற்றீடுகள் இல்லை; நுழைவதற்கான தடைகள் அதிகம்; விற்பனையாளர்களிடையே போட்டி மிதமானது.

மூலோபாயம் பின்வருவனவற்றைச் செய்ய வேண்டும்:

1) நிறுவனத்தை ஐந்து படைகளிலிருந்து தனிமைப்படுத்துதல்;

2) நிறுவனத்திற்கு நன்மை பயக்கும் திசையில் போட்டியை பாதிக்கிறது;

3) போட்டி விளையாட்டில் வலுவான நிலையை உறுதி செய்தல்.

3. ஒரு தொழில் மற்றும் சுற்றுச்சூழலில் போட்டி சக்திகளின் கட்டமைப்பில் மாற்றங்களை ஏற்படுத்துவது எது?

உந்து சக்திகள் தொழில்துறையின் நீண்ட கால பொருளாதார வளர்ச்சி போக்குகளில் ஏற்படும் மாற்றங்கள்; நுகர்வோரின் கலவையில் மாற்றங்கள்; புதிய தயாரிப்புகளின் அறிமுகம்; சந்தையில் இருந்து பெரிய நிறுவனங்களின் நுழைவு அல்லது வெளியேறுதல்; உலகமயமாக்கல்; செலவு மற்றும் உற்பத்தி கட்டமைப்புகளில் மாற்றங்கள்; வேறுபட்டவற்றிலிருந்து நிலையான தயாரிப்புகளுக்கு நுகர்வோர் விருப்பங்களை மாற்றுதல்; சட்டம் மற்றும் அரசாங்க கொள்கைகளில் ஏற்படும் மாற்றங்களின் தாக்கம்; சமூக மதிப்புகள் மற்றும் வாழ்க்கை முறைகளை மாற்றுதல், நிச்சயமற்ற தன்மை மற்றும் ஆபத்தை குறைத்தல்.

பொதுவாக 3-4 முக்கிய உந்து சக்திகள் உள்ளன. உந்து சக்திகளின் பகுப்பாய்வு நோக்கம் கொண்டது:

1) எந்த உந்து சக்திகள் மிகப்பெரிய தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகின்றன என்பதை தீர்மானிக்கவும்;

2) செல்வாக்கின் அளவு மற்றும் விளைவுகளை நிறுவுதல்;

3) உந்து சக்திகளின் செயலுக்கு மூலோபாயத்தை மாற்றியமைத்தல்.

4. எந்த நிறுவனங்கள் வலுவான (பலவீனமான) போட்டி நிலைகளைக் கொண்டுள்ளன?

இந்த கேள்விக்கு பதிலளிக்க, மூலோபாய குழுக்களின் வரைபடம் உருவாக்கப்படுகிறது. ஒரே மாதிரியான அல்லது நெருங்கிய தொடர்புடைய மூலோபாயக் குழுக்களைச் சேர்ந்த போட்டியாளர்கள் நெருங்கிய போட்டியாளர்கள்.

குழு அமைப்பு வரைபடத்தை தொகுப்பதற்கான அல்காரிதம் (படம் 3):

• குணாதிசயங்களின் முழு வரம்பையும் நிறுவுதல் (விலை/தர நிலை, புவியியல் அளவு, செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பு அளவு, தயாரிப்பு வரம்பு, பயன்படுத்தப்படும் விநியோக சேனல்கள், சேவைகளின் வரம்பு);
• நிறுவனங்களை வரைபடத்தில் வைக்கவும்;
• தோராயமாக ஒரே இடத்தில் விழும் நிறுவனங்களை ஒன்றிணைத்தல்;
• ஒரு வட்டத்தை வரையவும் (விட்டம் மொத்த விற்பனையில் குழுவின் பங்குக்கு விகிதாசாரமாகும்).
• வரைபட புல மாறிகள் அதிக தொடர்புடன் இருக்கக்கூடாது;
• மாறிகள் நிறுவனங்களால் ஆக்கிரமிக்கப்பட்ட போட்டி நிலைகளில் பெரிய வேறுபாடுகளைக் காட்ட வேண்டும்;
• மாறிகள் அளவு அல்லது தொடர்ச்சியாக இருக்கக்கூடாது;
• வெவ்வேறு விட்டம் கொண்ட வட்டங்களைப் பயன்படுத்துவது ஒவ்வொரு மூலோபாயக் குழுவின் ஒப்பீட்டு அளவுகளையும் பிரதிபலிக்க அனுமதிக்கிறது;
• பல வரைபடங்கள் போட்டி நிலைகளின் வெவ்வேறு காட்சிகளை வழங்குகின்றன.

குழுக்கள் மற்ற நிலைகளுக்கு நகர்வதைக் குறிக்க அம்புகளை வைக்கலாம்.

ஒரு புதிய மூலோபாய குழுவில் நுழைய போட்டியிடும் நிறுவனங்களின் முயற்சிகள் எப்போதும் போட்டியின் தீவிரத்தை அதிகரிக்க வழிவகுக்கும்.

வரைபடத்தில் குழுக்கள் ஒருவருக்கொருவர் நெருக்கமாக இருப்பதால், போட்டி வலுவாக இருக்கும்.

வரைபடத்திலிருந்து, குழுக்களின் தனிப்பட்ட வகைகளின் இலாபத் திறனில் உள்ள வேறுபாடுகள் ஒவ்வொன்றின் வலிமை அல்லது பலவீனம் காரணமாக உள்ளதா என்பதை நீங்கள் தீர்மானிக்கலாம்.


அரிசி. 3. தளபாடங்கள் விற்பனை சந்தையில் போட்டி நிலைகளின் வரைபடம்: தரம்-விலை விகிதம் (Q/P) அளவுகள் செங்குத்தாக குறிக்கப்படுகின்றன; கிடைமட்டமாக - விளாடிமிரில் உள்ள தளபாடங்கள் விற்பனை சந்தையில் வகைப்படுத்தப்பட்ட தொகுப்பு; வட்டத்தின் விட்டம் விற்பனை அளவின் பங்கிற்கு விகிதாசாரமாகும்; எண்கள் தளபாடங்கள் விற்கும் நிறுவனங்களைக் குறிக்கின்றன

5. போட்டியாளர்களின் அடுத்த சாத்தியமான மூலோபாய நகர்வு என்ன?

இந்த பகுப்பாய்வு படியில் போட்டியாளர்களின் உத்திகளை தீர்மானித்தல், வலுவான (பலவீனமான) போட்டியாளர்களை கண்டறிதல், அவர்களின் போட்டி திறன்களை மதிப்பிடுதல் மற்றும் அவர்களின் அடுத்த படிகளை முன்னறிவித்தல் ஆகியவை அடங்கும். எதிரியைப் பற்றிய தகவல்களைச் சேகரிப்பதற்கான நன்கு ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட உளவு நடவடிக்கைகள் அவரது செயல்களை முன்னறிவிப்பதை சாத்தியமாக்குகின்றன.

ஒரு நிறுவனம் அதன் போட்டியாளர்களின் நடவடிக்கைகளைக் கண்காணிக்கவில்லை என்றால் அவர்களை விஞ்ச முடியாது. போட்டியாளர்களின் கட்டமைப்பை தீர்மானிக்க முக்கியம்: தொழில்துறையில் அவர்களின் நிலை; இலக்குகள்; போட்டிக்கான அடிப்படை அணுகுமுறைகள்.

போட்டியாளர்களின் அடுத்த படிகளை முன்னறிவிப்பது அவசியம்: அவர்களின் மூலோபாய நோக்கங்களைப் புரிந்துகொள்வது; சந்தையில் அவர்களின் நிலையை மதிப்பீடு செய்தல்; அவர்களின் நிதி நிலையை எவ்வளவு வலுப்படுத்த வேண்டும் என்ற விழிப்புணர்வு; பொது அறிக்கைகளின் பகுப்பாய்வு; போட்டியாளர் நெகிழ்வுத்தன்மை; நிர்வாகத்தின் சிந்தனை முறையைப் புரிந்துகொள்வது; புலனாய்வு நடவடிக்கைகள்.

6. போட்டி வெற்றிக்கான முக்கிய காரணிகள் என்ன?

முக்கிய வெற்றிக் காரணிகள் (KSF) என்பது போட்டித்திறன் மற்றும் நிதி வெற்றியை அடைவதற்கு நிறுவனம் வழங்க வேண்டிய உத்தி, போட்டி வாய்ப்புகள் மற்றும் செயல்திறன் முடிவுகளை செயல்படுத்துவதற்கான செயல்கள் ஆகும்.

முக்கிய வெற்றிக் காரணிகள் சிறப்பு கவனம் செலுத்த வேண்டிய செயல்கள் மற்றும் போட்டி வாய்ப்புகள்: திறன் பயன்பாடு, விநியோக நெட்வொர்க், விளம்பரம், உற்பத்தி செலவுகளின் நிலை, நுகர்வோர் இடம். வெவ்வேறு தொழில்களில், KFU வேறுபட்டது, ஆனால் அவற்றில் 3-4 க்கும் அதிகமானவை அரிதாகவே உள்ளன.

7. தொழில் கவர்ச்சிகரமானதா மற்றும் அதிக லாபத்தை அடைவதற்கான அதன் வாய்ப்புகள் என்ன (மற்ற தொழில்களில் சராசரிக்கு மேல்)?

தொழில்துறை கவர்ச்சிகரமானது என்று தீர்மானிக்கப்பட்டால், ஒரு வலுவான போட்டி நிலையை உருவாக்குவதற்கும், விற்பனையை விரிவுபடுத்துவதற்கும், உற்பத்தித் தளத்தை மேம்படுத்துவதற்கும் உபகரணங்களை மேம்படுத்துவதற்கும் முதலீடு செய்வதற்கு ஒரு ஆக்கிரமிப்பு உத்தி பொதுவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது.

தொழில் ஒப்பீட்டளவில் அழகற்றதாக இருந்தால், பின்:

அ) இந்தத் தொழிலுடன் தொடர்பில்லாத நிறுவனங்கள் மற்றும் அதில் சேருவதைக் கருத்தில் கொண்டு எதிர்மறையாக முடிவு செய்து மற்ற வாய்ப்புகளைத் தேடத் தொடங்கலாம்;

b) பலவீனமான நிறுவனங்கள் போட்டியாளர்களுடன் ஒன்றிணைக்கலாம் அல்லது பிந்தையவர்களால் உள்வாங்கப்படலாம்;

c) வலுவான நிறுவனங்கள் மேலும் முதலீட்டைக் கட்டுப்படுத்தலாம் மற்றும் நீண்ட கால போட்டித்தன்மையை மேம்படுத்துவதற்கும் லாபத்தை உறுதி செய்வதற்கும் செலவுக் குறைப்பு மற்றும்/அல்லது புதுமை உத்திகளில் (புதிய தயாரிப்பு வெளியீடுகள்) கவனம் செலுத்தலாம்.