நிறுவனப் பிரிவுகளின் செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்தல். பணியாளர் சேவையின் செயல்திறனை நாங்கள் மதிப்பீடு செய்கிறோம்

சமீபத்தில், பணியாளர் உற்பத்தித்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான நடைமுறைக்கான விண்ணப்பத்தின் நோக்கம் விரிவுபடுத்தப்பட்டுள்ளது - இது உயர் மேலாளர்களுக்கு மட்டும் பயன்படுத்தத் தொடங்கியது. முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளை மதிப்பிடுவது (ஊழியர்களின் கேபிஐக்கள்) வெளிநாட்டு நிறுவனங்களின் தனித்துவமான அம்சமாக நிறுத்தப்பட்டது, பல்வேறு தொழில்களில் மற்றும் பல்வேறு வகையான ஊழியர்களுக்கு, சந்தைப்படுத்துபவர்கள் மற்றும் வணிக ஆய்வாளர்கள், நிதியாளர்கள் மற்றும் பொருளாதார வல்லுநர்கள் வரை காணலாம்.

மேலாண்மை திறன்களின் மேம்பாடு மற்றும் மதிப்பீட்டில் நிபுணரான அலெக்ஸி ஷிரோகோபோயாஸால் திறன்களின் அடிப்படையில் மேலாளர்களின் மதிப்பீடு மேற்கொள்ளப்படுகிறது. கல்வி மற்றும் விளையாட்டு திட்டங்களை உருவாக்குபவர். திட்டத்தின் நிறுவனர். 8-926-210-84-19. [மின்னஞ்சல் பாதுகாக்கப்பட்டது]

பொதுவாக, KPI அடிப்படையிலான ஊக்க அமைப்புகள் முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளை (பணியாளர்களின் KPIகள்) அளவிடுகின்றன, ஏனெனில் அவை SMART அளவுகோல்களை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. எனவே, இலாப மையங்களில் பணிபுரியும் ஊழியர்களுக்கு இத்தகைய ஊக்க அமைப்புகள் பயன்படுத்த வசதியானவை, அங்கு குறிக்கோள் மற்றும், மிக முக்கியமாக, அளவிடக்கூடிய அளவுகோல்கள் உள்ளன: விற்பனை அளவுகள், நிதி முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் (பணியாளர்களின் கேபிஐக்கள்), காலக்கெடு போன்றவை. ஸ்மார்ட் - இலக்குகள் மற்றும் குறிக்கோள்கள், ஒரு குறிப்பிட்ட முடிவைக் கொண்டுள்ளது. இருப்பினும், எல்லா வகையான வேலைகளும் அத்தகைய குறிக்கோள்களையும் நோக்கங்களையும் கொண்டிருக்க முடியாது. எடுத்துக்காட்டாக, செயல்முறை செயல்பாடுகளை எவ்வாறு மதிப்பிடுவது (இது ஒரு குறிப்பிட்ட முடிவை அடைவதைக் குறிக்காது), இதில் ஸ்மார்ட் பணிகள் இல்லை மற்றும் நிறுவனத்தின் பொருளாதார மற்றும் செயல்பாட்டு செயல்முறைகளிலிருந்து "தொலைவில்" இருப்பவர்கள் - "குமாஸ்தாக்கள்": செயலாளர், கால் சென்டர் ஆபரேட்டர், சப்போர்ட் சிஸ்டம் அட்மினிஸ்ட்ரேட்டர், எச்.ஆர் இன்ஸ்பெக்டர், அக்கவுண்டன்ட், எச்.ஆர். இந்த தொழிலாளர்கள் (பின் அலுவலகம்) வழக்கமான செயல்பாடுகளை செய்கிறார்கள், மேலாளர்களின் வேலையைப் போலல்லாமல், "குமாஸ்தாக்களின்" வேலை மதிப்பீடு செய்வது கடினம். இந்த வகை பணியாளர்களின் பணியின் தரத்தை எவ்வாறு மதிப்பிடுவது?

முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் (பணியாளர்களின் கேபிஐக்கள்) - நீங்கள் எதில் கவனம் செலுத்த வேண்டும்?

இந்த வழக்கில், செயல்பாடுகளின் செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்வது அவசியம். ஒரு பெரிய அளவிற்கு, இது ஒரு தரமான மதிப்பீடு மட்டுமே, மேலும், உங்களுக்குத் தெரிந்தபடி, ஒரு தரமான மதிப்பீடு என்பது ஒரு நிபுணர் மதிப்பீடாகும். கட்டுரையில் முன்மொழியப்பட்ட முறை இந்த அம்சத்திலிருந்து வேலையை மதிப்பீடு செய்ய உதவுகிறது.

ஒவ்வொரு மேலாளரும் தனது ஊழியர்களிடம் விரைவாகவும் திறமையாகவும் வேலையைச் செய்யும் திறனை மதிக்கிறார். மேலும் இந்த கோரிக்கைகள் நிறைவேற்றப்படாததால் அவர் வருத்தமடைந்துள்ளார். பெரும்பாலும் அவர் இதைப் பொறுத்துக்கொள்ள வேண்டும் மற்றும் அவர் ஒருநாள் சிறந்த பணியாளரைக் கண்டுபிடிப்பார் என்று நம்புகிறார், ஆனால் ஒரு புதிய பணியாளருக்கும் இதுவே நடக்கும். இது ஏன் நடக்கிறது? இந்த கேள்விக்கு பதிலளிக்க, பரிசீலனையில் உள்ள அளவுருக்களின் தன்மை மற்றும் அவற்றின் உறவை ஆராய்வோம்.

"வேலை வேகம்" என்றால் என்ன? இயற்பியலில் இருந்து, வேகம் என்பது வேலையின் அளவிற்கும் அதை முடிக்க எடுக்கும் நேரத்திற்கும் உள்ள விகிதமாகும் என்பதை நாம் அறிவோம். இதன் பொருள் மேலாளர் தனது பணியாளரை மூன்று அளவுருக்களின்படி மதிப்பீடு செய்கிறார்: வேலையின் அளவு, அதை முடிக்க எடுக்கும் நேரம் மற்றும் வேலையின் தரம்.

எனவே, எந்தவொரு செயலையும் மூன்று முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் (பணியாளர்களின் KPI கள்) மூலம் மதிப்பிடலாம், அவற்றை "செயல்திறனின் முக்கோணம்" என்று அழைக்கலாம் (பின் இணைப்புகளைப் பார்க்கவும்):

1. வேலை அளவு- உற்பத்தி விகிதம், அதிகப்படியான உற்பத்தியின் பங்கு, வேலை விளக்கத்திற்கு அப்பாற்பட்ட கூடுதல் பணிகள் போன்றவை.
2. வேலையின் தரம்- தொழில்நுட்பத்துடன் இணக்கம், பிழை இல்லாதது, வாடிக்கையாளர் புகார்கள் இல்லாதது, குறைபாடுகள் போன்றவை.
3. வேலை முடிக்கும் நேரம்- காலக்கெடுவிற்கு இணங்குதல், முன்கூட்டியே முடித்தல், காலக்கெடுவை மீறுதல் போன்றவை.

மேலும், ஒவ்வொரு மேலாளரும் அவர் எந்த வகையான வேலையை மதிப்பீடு செய்கிறார் என்பதைத் தானே தீர்மானிக்க முடியும்:

• வேலை செயல்பாட்டின் மூலம் செயல்பாடுகளின் எண்ணிக்கை (உதாரணமாக, ஒரு வழக்கறிஞரின் செயல்பாடு ஒப்பந்தங்களை தயாரித்தல், மற்றும் ஒப்பந்தங்களின் எண்ணிக்கை இந்த செயல்பாட்டில் உள்ள செயல்பாடுகளின் எண்ணிக்கை);
• செயல்பாடுகளின் நோக்கம் தரத்தை மீறுகிறது, இது வேலை விளக்கத்தால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது (எடுத்துக்காட்டாக, தரநிலையின்படி, ஒரு வழக்கறிஞர் மாதந்தோறும் குறைந்தது 100 ஒப்பந்தங்களைச் செயல்படுத்த வேண்டும்);
• கூடுதல் பணிகளைத் தீர்ப்பது, வேலை செயல்பாடுகளுக்கு அப்பாற்பட்ட மேலாளரிடமிருந்து அறிவுறுத்தல்கள் (திட்டங்கள், ஒரு முறை பணிகள் போன்றவை).

இருப்பினும், வேகத்தையும் தரத்தையும் "சமரசம்" செய்வது அவ்வளவு எளிதானது அல்ல. உண்மையில், "ட்ரைட்" இன் எந்த இரண்டு அளவுருக்களையும் செயல்படுத்துவது எளிதானது என்பதை நீங்கள் காணலாம் மற்றும் அனைத்து பணிகளும் சரியான நேரத்தில், உயர் தரம் மற்றும் தேவையான அளவுடன் முடிக்கப்படுவதை உறுதி செய்வது கடினம். அத்தகைய அமைப்பை சமநிலைப்படுத்துவது கடினம் - இது மேலாளரின் பொறுப்பு.

பெரும்பாலும், வேலை திறமையாகவும் சரியான நேரத்திலும் முடிக்கப்படுகிறது, ஆனால் ஒருவேளை இது முழு வேலையாக இருக்காது. பெரும்பாலும் ஒரு ஊழியர் அனைத்து பணிகளையும் முடிக்க நிர்வகிக்கிறார், ஆனால் அவற்றில் சிலவற்றின் தரம் குறைதல் அல்லது காலக்கெடுவை மீறுதல்.

சிறந்த தரத்தை பராமரிக்கும் அதே வேளையில், அனைத்து பணிகளையும் முன்கூட்டியே முடிப்பதற்கான எதிர்பார்ப்புகளை நிர்வாகம் முற்றிலும் மறந்துவிடலாம். மேலும், மேனேஜர்கள் ஒரு பணியாளரின் அதிக அளவு பணிகளை திட்டமிடலுக்கு முன்னதாகவும், சிறந்த தரத்துடன் அவரது போதிய பணிச்சுமையின் அறிகுறிகளாகவும், திறமையுடனும் பார்க்கப் பழகிவிட்டனர். "திறமையைத் தேடும்" நவீன பணியாளர்களின் போக்கை இது தீர்மானிக்கிறதா? திறமை என்று அழைக்கப்படுவதைப் பற்றிய முதலாளிகளின் கனவு, இந்த மூன்று அளவுகோல்களை முழுமையாக நிறைவேற்றக்கூடிய ஊழியர்களின் கனவு. ஒப்புக்கொள், அவற்றில் பல இல்லை.

பணிகள் மற்றும் செயல்பாடுகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது ஒரு ஆக்கபூர்வமான விஷயம். அவை வெவ்வேறு முக்கியத்துவத்தைக் கொண்டுள்ளன, அதாவது அவை வெவ்வேறு எடைகளைக் கொண்டிருக்க வேண்டும். கூடுதலாக, அனைத்து முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளும் (பணியாளர்களின் KPI கள்) கணினியில் அவற்றின் சொந்த எடையைக் கொண்டிருக்கலாம் (அட்டவணை 1 ஐப் பார்க்கவும்), இது தற்போதைய பணிகள், பணியின் பண்புகள் போன்றவற்றின் அடிப்படையில் மேலாளரால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது, இதன் மூலம் மிக முக்கியமானதை முன்னிலைப்படுத்துகிறது. . எடுத்துக்காட்டாக, தேர்வுத் துறைக்கு காலக்கெடு முக்கியம், கணக்கியலுக்கு தரம் முக்கியம்.

இறுதி கிரேடு தரங்களின் சராசரியாக கணக்கிடப்படுகிறது. இது ஒவ்வொரு முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் (பணியாளர்களின் KPIகள்) மற்றும் அதன் எடைக்கான மதிப்பீட்டின் தயாரிப்புகளின் கூட்டுத்தொகை:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1.05 +1.6 + 0.25 = 2.9 (அதிகபட்சம் 4 புள்ளிகளுடன்)
அல்லது
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26.25% + 40% + 6.25% = 72.5%

இந்த நுட்பத்தின் இறுதி மதிப்பெண்ணைக் கணக்கிடுவதற்கான இரண்டாவது விருப்பம் பின்னிணைப்பில் கொடுக்கப்பட்டுள்ளது.

மீண்டும் சொல்வது மதிப்பு: இயற்கையாகவே, இத்தகைய மதிப்பீடுகள் அகநிலைக்கு உட்பட்டவை. வேலையின் அளவு தீர்மானிக்கப்பட்டு, காலக்கெடுவை அளவிட முடிந்தால், தரம் (சிறப்பு அளவீடுகள் இல்லாத நிலையில், எடுத்துக்காட்டாக, வாடிக்கையாளர் புகார்களின் எண்ணிக்கை அல்லது மர்ம ஷாப்பிங் தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்தி மேற்கொள்ளப்பட்ட மதிப்பீட்டின் முடிவுகள்) மதிப்பிடப்படுகிறது. அகநிலை.

முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் (பணியாளர்களின் கேபிஐக்கள்) - முறையின் புறநிலைத்தன்மையை அதிகரிப்பது எது?

முதலில்,மதிப்பீட்டு அளவுகோல்கள் ஒரு சிறப்பு வழியில் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன. இது தற்செயலாக செய்யப்படவில்லை: ஒரு மாதத்திற்குப் பிறகு, மேலாளரால் எந்த காலக்கெடு மீறப்பட்டது மற்றும் சரியான தரத்துடன் பணியாளர் எத்தனை பணிகளை முடித்தார் என்பதை எப்போதும் விரிவாக நினைவில் கொள்ள முடியாது. இருப்பினும், அவர் தனது கீழ் பணிபுரியும் பணியின் பொதுவான, முழுமையான படத்தை உருவாக்கினார், "பெரிய பக்கவாதம்" எழுதப்பட்டது. அதே "பெரிய பக்கவாதம்" இல் "பணியாளரின் செயல்திறனின் உருவப்படம்" வரைவதற்கு அவர் கேட்கப்படுகிறார்.

இரண்டாவதாக, நுட்பத்தின் புறநிலை அதன் பயன்பாட்டின் நடைமுறையால் மேம்படுத்தப்படுகிறது. இந்த முறையைப் பயன்படுத்துவதில் பத்து வருடங்களுக்கும் மேலான அனுபவம், மேலாளர் மற்றும் பணியாளர் ஆகிய இருவராலும் அதை முடிக்கும்போது செயல்திறன் அதிகமாக இருக்கும் என்பதைக் காட்டுகிறது. அவர்கள் தங்கள் முடிவுகளைப் பற்றி விவாதிக்கிறார்கள், இதற்கு ஒரு முக்கியமான அர்த்தம் உள்ளது:

• பணியாளர் தனது பணிகளை சிறப்பாக நினைவில் கொள்கிறார், ஆனால் மேலாளர் எதையாவது மறந்துவிடலாம் அல்லது குழப்பலாம், ஏனெனில் அவருக்கு பல துணை அதிகாரிகள் உள்ளனர்;
• தரமான பிரச்சினைகளில் மேலாளர் தனது சொந்த பார்வையைக் கொண்டுள்ளார், அதே நேரத்தில் பணியாளர் சிறிய "பாவங்களுக்கு" தன்னை மன்னிக்க முனைகிறார்;
• ஒரு மேலாளர் பெரும்பாலும் விடுபட்ட காலக்கெடுவை மோசமான தரமான வேலையாகக் கருதலாம், இரண்டையும் குழப்பலாம், அதே நேரத்தில் ஒரு பணியாளர் தரமான வேலையைச் செய்வதில் பெருமை கொள்ளலாம், அதே நேரத்தில் காலக்கெடு அல்லது நோக்கத்தை சந்திப்பதன் மதிப்பை புறக்கணிப்பார்.

மூன்றாவது, இந்த விளைவுகள் காரணமாக, இரு தரப்பினரும் ஒரு உடன்பாட்டை எட்ட முயற்சி செய்கிறார்கள், இது நையாண்டிவாதிகள் வடிவமைத்தபடி, "கட்சிகளின் எதிர்ப்பின் விளைவாகும்." இந்த முறையின் முக்கிய நடைமுறை பயன்பாடு மாதாந்திர அல்லது காலாண்டு பிரீமியத்தை ஒழுங்குபடுத்தும் திறன் என்பதால் (அட்டவணை 2 ஐப் பார்க்கவும்), துல்லியமாக இந்த சூழ்நிலையே நுட்பத்தை மதிப்புமிக்கதாக ஆக்குகிறது, ஏனெனில் உடன்பாடு நேர்மைக்கு வழிவகுக்கிறது, மேலும் இது அளவீடுகளின் துல்லியத்தை விட முக்கியமானது, மேலும் கணித ரீதியாக துல்லியமான மற்றும் சில சமயங்களில் ஆள்மாறான புள்ளிகளின் கணக்கீட்டை விட தூண்டுகிறது.

நான்காவதாக,நிறுவனத்தின் அனைத்து துறைகளிலும் பயன்படுத்தப்பட்டால், "அளவிலான பொருளாதாரம்" காரணமாக இந்த முறையின் புறநிலை அதிகரிக்கிறது. இந்த விளைவு முடிவை புறநிலை தரவுகளுடன் ஒப்பிடுவதை சாத்தியமாக்குகிறது, மேலும் இது மற்றொரு சக்திவாய்ந்த சரிபார்ப்பு அளவுகோல் மற்றும் முடிவுகளைத் திருத்துவதற்கான ஆதாரமாகும். எனவே, ஒரு மூத்த மேலாளர், நிறுவனத்தின் மதிப்பீடுகளின் முழுமையான படத்தைப் பெற்றிருந்தால் (லாப மையங்களில் பணிபுரியும் மேலாளர்களின் செயல்திறன் மதிப்பீடுகளின் தொகுப்பு மற்றும் நிறுவனத்தின் செலவு மையங்களின் ஊழியர்களின் செயல்திறன் மதிப்பீடுகள்), அதை நிதி மற்றும் பிறவற்றுடன் ஒப்பிடலாம். பொதுவாக நிறுவனத்தின் செயல்திறனின் பணியாளரின் (பணியாளர்களின் கேபிஐ) புறநிலை முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள். நிறுவனத்தின் புறநிலை முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளுடன் (ஊழியர்களின் கேபிஐக்கள்) ஒப்பிடும்போது "திறன் முக்கோணம்" முறையைப் பயன்படுத்தும் அனைத்து ஊழியர்களின் ஒட்டுமொத்த மதிப்பீடும் மிகைப்படுத்தப்படும். பின்னர் முதலாளி தனது சொந்த அதிகாரத்தின் மூலம், போனஸ் செலுத்தும் போது ஒரு திருத்தத்தை அறிமுகப்படுத்த உரிமை உண்டு.

ஊழியர் டானிலின் பிப்ரவரியில் விடுமுறையில் இருந்தார் என்பதையும், நிறுவனத்தின் கொள்கையின்படி, இந்த நேரத்தில் போனஸ் வழங்கப்படவில்லை என்பதையும் அட்டவணை 2 காட்டுகிறது. ஷிரோகோவா செயல்திறனை அதிகரிக்க ஒரு போக்கு உள்ளது. மற்ற தொழிலாளர்களின் செயல்திறன் குறைந்துள்ளது.

தயவு செய்து கவனிக்கவும்: திட்டத்தில் 50% கூட பூர்த்தி செய்யப்படலாம், குறிப்பாக ஒரே நேரத்தில் மூன்று முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் (பணியாளர்களின் கேபிஐக்கள்) "முக்கோணத்தின்" அடைய கடினமாக உள்ளது, மேலும் மூன்றில் இரண்டு அதிகமாக இருக்கலாம். மூன்றாவது வளம். இது சம்பந்தமாக, 50% க்கும் குறைவான எந்த எண்ணும் ஒரு திட்டவட்டமான சாதனையாகும்.

முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் (பணியாளர்களின் KPI கள்) - முறையின் முறையான பயன்பாடு

இந்த முறையானது (உயர்நிலை ஊழியர்கள் கீழ்மட்டத்தை மதிப்பிடும் இடத்தில்), முழு நிறுவனத்திலும் மற்றும் பணியாளர்களுக்கு "புறநிலை முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் (பணியாளர்களின் KPIகள்)" உள்ளதா இல்லையா என்பதைப் பொருட்படுத்தாமல் பயன்படுத்த முடியும். முறையின் கேஸ்கேட் பயன்பாடு மதிப்பீட்டிற்கு முறைமை மற்றும் கூடுதல் புறநிலைத்தன்மையை வழங்குகிறது, குறிப்பாக போனஸ் வழங்கும்போது.

மேலும், இந்த முறை நீண்ட காலமாக பயன்படுத்தப்பட்டால், அது பல பயனுள்ள பண்புகளைப் பெறுகிறது. அவற்றைப் பார்ப்போம்.

1. ஒரு உயர் மேலாளர், ஒரு துணை அதிகாரியை மதிப்பிடுகிறார், அதே நேரத்தில் அவரது துறையின் செயல்பாடுகளை மதிப்பீடு செய்கிறார்: எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, ஒரு மேலாளரின் பணியின் முடிவுகள் அவரது தனிப்பட்ட முயற்சிகள் மற்றும் அவரது துணை அதிகாரிகளின் முயற்சிகள் இரண்டையும் உள்ளடக்கியது. இந்த முறையின் நன்மை என்னவென்றால், மேலாளர் மற்றும் அவருக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்கள், ஒட்டுமொத்த துறை மற்றும் நிர்வாக பாணியின் செயல்திறனைப் பற்றிய தரவை ஒப்பிட்டு, முடிவுகளை எடுப்பதற்கு மேலான மேலாளருக்கு வாய்ப்பு உள்ளது.

எனவே, துறை 1 இன் தலைவரின் துணை அதிகாரிகள் வெவ்வேறு திறன்களைக் கொண்டுள்ளனர் என்பதை படம் காட்டுகிறது ("மினி-வரைபடங்கள்" இதை தெளிவாகக் காட்டுகின்றன): ஒரு பொறியாளர் மெதுவாக வேலை செய்கிறார், ஆனால் திறமையாக, ஒரு நிபுணர் விரைவாக வேலை செய்கிறார், ஆனால் திறமையாக போதுமானதாக இல்லை. ஒரு மூத்த மேலாளர் முதலாளியின் பணியை மதிப்பீடு செய்கிறார், எனவே முழு துறை 1, பின்வருமாறு: துறை சராசரி தரம் மற்றும் காலக்கெடுவை சில மீறல்களுடன் ஒரு பெரிய அளவிலான சிக்கல்களை தீர்க்கிறது. முழுத் துறையின் பணியின் பொதுவான பகுப்பாய்வு, மேலாளருக்கு கூடுதல் அளவு பணிகள் இருப்பதைக் காட்டுகிறது - அவரது துணை அதிகாரிகளால் தீர்க்கப்பட்டவை தவிர, இது பிரதிநிதித்துவத்தில் உள்ள சிக்கல்களைக் குறிக்கலாம். கூடுதலாக, முதலாளியின் செயல்பாடுகள் எப்படியாவது பொறியாளரின் பணியின் தரத்தை "இழிவுபடுத்துகின்றன" மற்றும் நிபுணரின் பணியை "மெதுவாக" செய்கின்றன. இதன் விளைவாக, துறையின் பணியின் நேரம் மற்றும் தரம் சராசரிக்கு மேல் இல்லை. துறைத் தலைவர் 1 இன் மேலாளர் ஒரு மேலாளராக தனது செயல்திறனைப் பற்றி சிந்திக்க வேண்டும்.

துறை 2 இன் தலைவர் விரைவாக வேலை செய்கிறார், ஆனால் அவருக்கு கீழ் பணிபுரிபவர்களை விட குறைவான வழக்குகளை உருவாக்குகிறார். முன்னணி நிபுணர் மெதுவாக ஒரு பெரிய அளவிலான வேலையை முடிக்கிறார். இதன் பொருள், இந்த முதலாளி விரைவாக தீர்க்கப்படக்கூடிய அந்த பணிகளை மேற்கொள்கிறார், மேலும் அவரது பணியின் தரத்தை குறைவாக அழைக்க முடியாது. வெளிப்படையாக, பிரதிநிதித்துவம், பணியின் தரம் மற்றும் காலக்கெடுவை சந்திப்பது மற்றும் பொறுப்புடன் எல்லாம் இங்கே ஒழுங்காக உள்ளது.

1. காலப்போக்கில் உற்பத்தித்திறன் இயக்கவியலின் பகுப்பாய்வு. தகுதிகாண் காலத்தில் பணியாளரின் செயல்திறன் அதிகரிக்கிறதா அல்லது வருடங்களில் குறைகிறதா என்பதைப் பார்க்கலாம். செயல்திறன் மதிப்பீடுகளின் இயக்கவியலை மற்ற காரணிகளுடன் ஒப்பிடுவதன் மூலம் மிகவும் தெளிவான படம் உருவாக்கப்படுகிறது. எனவே, அட்டவணை 2 இல் காட்டப்பட்டுள்ள விடுமுறைக் காலத்துடன் செயல்திறனின் அளவை ஒப்பிடுவதோடு கூடுதலாக, "எரிதல்" முன்னேறுவதற்கான அறிகுறிகளைக் காணலாம், இது நிலையான உந்துதல், ஒரு வீழ்ச்சி அல்லது செயல்திறன் ஆகியவற்றின் பின்னணியில் குறிப்பாக கவனிக்கத்தக்கது. நிர்வாகத்தில் மாற்றம், ஊழியர்கள் அல்லது துறைகளின் உற்பத்தித்திறனில் பெருநிறுவன செய்திகளின் தாக்கம் மற்றும் பல.
2. ஒரு தனிப்பட்ட பணியாளரின் பணி பாணியின் பகுப்பாய்வு: "ட்ரைட்" இன் வெவ்வேறு அளவுருக்களின் ஒப்பீடு அவரது செயல்திறன் மற்றும் பயனற்ற தன்மையைக் காண்பிக்கும். உதாரணமாக, ஒன்று எப்பொழுதும் விரைவாக வேலை செய்கிறது, ஆனால் திறமையாக போதுமானதாக இல்லை, மற்றொன்று சிக்கல்களின் ஒரு பகுதியை மட்டுமே விரைவாகவும் திறமையாகவும் தீர்க்கிறது. இதிலிருந்து, தொழிலாளர்களைப் பயன்படுத்துவதற்கான பரிந்துரைகள் பிறக்கின்றன: முதலாவது வேகம் தேவைப்படும் பகுதியில் வைக்கப்பட வேண்டும், இரண்டாவதாக, குறிப்பிட்ட சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் அவரது உந்துதல் மற்றும் ஆர்வங்களையும் ஒருவர் புரிந்து கொள்ள வேண்டும்.
3. ஊழியர்களின் மதிப்பீடுகளை ஒப்பிடுவது நிறுவனத்திற்கான அவர்களின் பயனை தீர்மானிக்க உதவுகிறது, மேலும் துறைகளின் தலைவர்களின் மதிப்பீடுகளை ஒப்பிடுவது துறைகள் மற்றும் மேலாளர்களின் மதிப்பீட்டை உருவாக்க அனுமதிக்கிறது. எனவே, ஆண்டின் முடிவுகளின் அடிப்படையில், நீங்கள் சராசரி அல்லது மொத்த வருடாந்திர மதிப்பீடுகளைக் கணக்கிடலாம் மற்றும் யார் மிகவும் பயனுள்ளவர், யார் குறைவானவர் மற்றும் என்ன காரணிகளால் தீர்மானிக்க முடியும்: "வேகமான" தொழிலாளி யார், யார் மிகவும் "முழுமையானவர்", அதிக பணிகளைச் செய்பவர். இந்த வழக்கில், வேலையின் உள்ளடக்கம் மற்றும் ஒன்று அல்லது மற்றொரு துறையுடன் பணியாளரின் இணைப்பு ஒரு பாத்திரத்தை வகிக்காது.

எனவே, "செயல்திறன் முக்கோணம்" முறையின் வெளிப்படையான அகநிலை இருந்தபோதிலும், அதன் பயனுள்ள பண்புகள் வெளிப்படையானவை:

• இந்த முறை அனைத்து பதவிகளுக்கும் பொருந்தும், அவை நிர்வாக அல்லது நிர்வாகியா என்பதைப் பொருட்படுத்தாமல்;
• பணியாளர் செயல்திறன் மதிப்பீடுகள் திரட்டப்பட்டு ஒப்பிடலாம்;
• மதிப்பீடுகளைக் குவிப்பதன் மூலம், தனிப்பட்ட பணியாளர்கள் மற்றும் துறைகளின் பணியின் இயக்கவியலை நீங்கள் கண்காணிக்கலாம், எரிதல் தொடங்குவதைக் கண்காணிக்கலாம் மற்றும் அவர்களின் பலம் மற்றும் பலவீனங்களைப் பற்றிய முடிவுகளை எடுக்கலாம்;
• துணை அதிகாரிகளின் மதிப்பீடுகளை மேலாளரின் மதிப்பீடுகளுடன் ஒப்பிடுவதன் மூலம், நிர்வாக பாணியைப் பற்றிய முடிவுகளை எடுக்கலாம் மற்றும் துறைகளில் திறமையற்ற பகுதிகளை அடையாளம் காணலாம்;
• நிலையான அணுகுமுறையின் காரணமாக, கார்ப்பரேட் உலகில் பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படும் ஆவண மேலாண்மை அமைப்புகள் (லோட்டஸ் நோட்ஸ், எம்எஸ் அவுட்லுக், முதலியன) மற்றும் ஈஆர்பி (ஆரக்கிள், எஸ்ஏபி, மைக்ரோசாப்ட் போன்றவை) ஆகியவற்றில் இந்த முறை எளிதில் செயல்படுத்தப்படுகிறது;
• MBO, முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் (பணியாளர்களின் KPI கள்) மற்றும் அவற்றின் தரவை ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட விளக்கக்காட்சிக்கு கொண்டு வருவதற்கான செயல்திறன் மற்றும் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கு ஏற்கனவே உள்ள அமைப்புகளுக்கு இந்த முறை கூடுதலாக அல்லது பொதுவான வடிவமாக மாறலாம்.

மற்றும் மிக முக்கியமாக, இது மற்றொரு "துல்லியமான கருவி" மட்டுமல்ல, ஊதியம் தொடர்பான பிரச்சினையில் மேலாளருக்கும் கீழ்நிலை அதிகாரிக்கும் இடையிலான உரையாடலை மத்தியஸ்தம் செய்வதற்கான ஒரு வழியாகும். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, வளர்ச்சிப் பாதைகளின் அங்கீகாரம் மற்றும் புரிதல் இல்லாததை விட, பணியாளரின் உந்துதலை எதுவும் குறைக்காது. அத்தகைய உரையாடலில், ஊழியர் தனது முதலாளி ஏன் அதிருப்தி அடைகிறார் மற்றும் அவர் என்ன கவனம் செலுத்துகிறார் என்பதை புரிந்து கொள்ள முடியும். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், இந்த முறை உந்துதலுக்கு ஒரு மிக முக்கியமான மேலாண்மை விளைவை அளிக்கிறது - அவரது பணியைப் பற்றி துணைக்கு கருத்து.

பெருநிறுவன பிரச்சனைகளை கண்டறிய கணக்கிட வேண்டும். ஒரு பணியாளரின் முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் அவரது பணியின் செயல்திறனை மேம்படுத்த சரியான நேரத்தில் நடவடிக்கைகளை எடுக்க உங்களை அனுமதிக்கின்றன.

மதிப்பீட்டு அளவுகோல்களை உருவாக்குவதற்கான கொள்கைகள் நிறுவனத்தின் அனைத்து நிறுவன கட்டமைப்புகளுக்கும் பொதுவானதாக இருக்க வேண்டும். வேறுபாடுகள் வணிக செயல்முறைகளால் தகவலின் அளவு மற்றும் வகைப்பாடு மற்றும் இந்த அமைப்பு அறிமுகப்படுத்தப்படும் நோக்கங்களில் மட்டுமே இருக்க முடியும். கூடுதலாக, அனைத்து மதிப்பீட்டு அளவுகோல்களும் முதன்மையாக நிறுவனத்தால் ஏற்படும் வருமானம்/செலவுகளை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. இதன் அடிப்படையில், இறுதி முதல் இறுதி வணிக செயல்முறைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது உட்பட, நிறுவனத் துறைகளின் பணி மதிப்பீடு செய்யப்பட வேண்டும்.

விளாடிமிர் ரஜெகின்,

நடால்யா அரேபீவா,
நிறுவன ஆலோசகர், வணிக பயிற்சியாளர்

நிறுவன ஊழியர்களின் செயல்திறனை பகுப்பாய்வு செய்யும் போது, ​​நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த இலக்கை அடைவதில் அவர்களின் நடவடிக்கைகள் மதிப்பிடப்படுகின்றன. மதிப்பீட்டு நிலைகளின் வரிசை (நிறுவனத்தின் பணி பற்றிய முழுமையான விளக்கம் எங்களிடம் இருந்தால்):

1) சந்தையில் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் ஒட்டுமொத்த நிதி செயல்திறன்;
2) நிறுவனத்தின் அனைத்து கட்டமைப்பு அலகுகளின் செயல்பாடுகளை பாதிக்கும் (கிடைமட்ட இணைப்புகள்) இறுதி முதல் இறுதி வணிக செயல்முறைகளின் செயல்திறன்;
3) செயல்பாட்டு கட்டமைப்புகளுக்குள் (உதாரணமாக, துறைகள்) வணிக செயல்முறைகளை இறுதியிலிருந்து இறுதி வரை கடந்து செல்லும் திறன்;
4) நிறுவனத்தின் மேலாண்மை அமைப்பின் செயல்திறன்;
5) நிறுவனங்களின் துறைகள் மற்றும் பிரிவுகளின் செயல்திறன், அவற்றின் பணிகளைக் கண்காணிப்பதற்குப் பொறுப்பான கட்டமைப்புகளை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாமல் (எடுத்துக்காட்டாக, இயக்குநர்கள் குழு);
6) நிறுவனத்தின் துறைகள் மற்றும் பிரிவுகளின் பணிகளைக் கண்காணிப்பதற்குப் பொறுப்பான கட்டமைப்புகளின் செயல்திறன்;

ஒருங்கிணைப்பு கவுன்சில்களில் பணிபுரியும் மேலாளர்கள் தங்கள் சொந்த வேலை மற்றும் அவர்களின் அலகு செயல்பாடுகளுக்கு மட்டுமல்ல, ஒட்டுமொத்த அமைப்பின் செயல்பாட்டிற்கும் பொறுப்பு.

7) நிறுவனத்தின் பிரிவுகளில் உள்ள ஊழியர்களின் செயல்திறன்; துறைகளுக்கிடையேயான தொடர்புகளை ஒருங்கிணைப்பதற்கும் கட்டுப்படுத்துவதற்கும் பொறுப்பான கட்டமைப்புகளின் பகுதியாக இல்லாத நடுத்தர மேலாளர்கள். மேலாண்மை செயல்பாடுகளின் விநியோகத்தின் இந்த மாதிரியானது, ஒருங்கிணைப்பு கவுன்சில்களில் பணிபுரியும் மேலாளர்கள் தங்கள் பணி மற்றும் அவர்களின் அலகு செயல்பாடுகளுக்கு மட்டுமல்ல, ஒட்டுமொத்த அமைப்பின் (அல்லது அலகு) செயல்பாட்டிற்கும் பொறுப்பானவர்கள்;
8) நிறுவனத்தின் உயர் நிர்வாகத்தின் பணி (கடைசி இடத்தில், உயர் நிர்வாகத்தின் செயல்பாடுகள் எதிர்காலத்தில் முழு நிறுவனத்தின் செயல்திறனின் பார்வையில் இருந்து மதிப்பிடப்படுவதால்).

எந்தவொரு நிபுணரின் கருத்தையும் சார்ந்து இல்லாத குறுக்கு வெட்டு அளவுகோல்கள், ஒரு குறிப்பிட்ட வேலையைச் செய்வதற்கு செலவழித்த நேரம், அதைச் செய்வதற்கான செலவுகள் (அனைத்தும்) மற்றும் பட்டியல் வடிவத்தில் பட்டியலிடப்பட்ட முடிவுகள் (என்ன செய்யப்படுகிறது) , அத்துடன் முடிவுகள் மற்றும் செலவுகளின் ஒப்பீடு. செயல்திறன் மதிப்பீடு, எங்கள் கருத்துப்படி, அளவு அடிப்படையில் மட்டுமல்ல, தரமான அளவுகோல்களாலும் மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும்: கொள்கையின்படி நியாயப்படுத்துதலுடன் ஒரு துறை அல்லது பணியாளரின் பணியின் இறுதி இலக்கின் பார்வையில் "நன்மை அல்லது லாபமற்றது" SWOT பகுப்பாய்வில் முன்மொழியப்பட்டது. ஒரு பயனற்ற நிபுணர் (அல்லது மேலாளர்) அவரது இணைப்புகளின் காரணமாக பணியிடத்தில் வைத்திருக்கும் சூழ்நிலையை நீங்கள் அடிக்கடி சந்திக்கலாம், இது நிறுவனத்திற்கான ஆர்டர்களின் ஓட்டத்தை அல்லது அவர் மீது நிறுவனத்தின் உரிமையாளர்களின் நம்பிக்கையை உறுதி செய்கிறது. இந்த பணியாளரின் வேலையை நீங்கள் நேரடியாக மதிப்பீடு செய்தால், முடிவு எதிர்மறையாக இருக்கும், ஆனால் இறுதி (அல்லது பொருளாதார) இலக்கின் பார்வையில், மாறாக, அது நேர்மறையாக இருக்கும். உண்மையான மதிப்பீடு ஒரு உயர்-நிலை கட்டமைப்பு இணைப்பு மூலம் மேற்கொள்ளப்படுகிறது (ஒப்பிடுவதற்கு அதிக தகவல் உள்ளது). இது முன்னரே உருவாக்கப்பட்ட தரநிலைகளின்படி யூனிட்டின் செயல்பாடுகளைக் கட்டுப்படுத்துகிறது, அவை வேலை செய்வதற்கான உடல் திறன் (ஒரு பணியாளர் அல்லது குழு) ஆகியவற்றின் ஒப்பீட்டின் அடிப்படையில் உருவாகின்றன, இதற்காக செலவழித்த நேரம் (நாளுக்கு நாள் உடைந்தது), அத்துடன் செயல்பாட்டின் இறுதி இலக்கின் பார்வையில் இருந்து. பணியாளர்கள், துறைகள் மற்றும் நிறுவனத்தின் பிரிவுகளின் செயல்திறன் குறிகாட்டிகளின் குழுப்படுத்தப்பட்ட அமைப்பின் பொதுவான கண்ணோட்டத்தை அட்டவணை 1 வழங்குகிறது.

ஒரு மதிப்பீட்டு அட்டவணையை தொகுப்பதற்கான உதாரணமாக, ஒரு சந்தைப்படுத்துபவரின் வேலையின் செயல்திறனைக் கணக்கிடுவோம். முதலில், நிபுணரின் பணி முடிவுகளின் நேரடி செயல்திறனை நாங்கள் தீர்மானிப்போம், பின்னர் நேரடி மதிப்பீட்டின் போது அடையாளம் காணப்படாத அனைத்து காரணிகளையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு கணக்கீடு செய்வோம்.
பணியாளர் தீர்க்க வேண்டிய பணிகளை நாங்கள் பட்டியலிடுகிறோம்:

1. சந்தை தகவல் சேகரிப்பு;
2. சந்தை வரைபடத்தை தொகுத்தல் (ஒரு பெரிய சில்லறை சங்கிலியைப் போலவே, நிறுவனத்தால் விற்கப்படும் பொருட்களின் வரம்பு மிகப் பெரியதாக இருந்தால், போட்டியாளர்களின் ஒத்த தயாரிப்புகளுடன் ஒப்பிட வேண்டிய தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட பொருட்களின் குழுக்கள் எடுக்கப்படுகின்றன);
3. அறிக்கைகள் மற்றும் பிற ஆவணங்களை தயாரித்தல்;
4. மற்ற பணிகள்.

கொள்கையின்படி வேலையைச் செய்வதற்கான செயல்முறையை நாங்கள் அல்காரிதம் செய்கிறோம்: படி 1, படி 2, படி 3, முதலியன, பயனுள்ள செயல்பாட்டிற்குத் தேவையான பணிகளின் பிரமிடுக்கு ஏற்ப. உதாரணத்திற்கு:

முதல் படி - தகவல் சேகரிப்பு;
படி 2 - வெளிப்புற சந்தைப்படுத்தல் சூழலை மேப்பிங் செய்தல்;
3 வது படி - தகவல் பகுப்பாய்வு (உதாரணமாக, சந்தை திறனைக் கணக்கிடுதல் மற்றும் போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடுதல்);
4 வது படி - பரிந்துரைகளை வரைதல்.

ஒவ்வொரு அடிக்கும், வேலை விளக்கத்தில் விவரிக்கப்பட்டுள்ள பொறுப்புகளுக்கு ஏற்ப வேலையைச் செய்வதற்கான தனி வழிமுறையை நாங்கள் உருவாக்குகிறோம். பணியின் முக்கிய அமைப்பிலிருந்து தனித்து நிற்கும் பொறுப்புகள் இருந்தால் (உதாரணமாக, ஒரு சந்தைப்படுத்துபவர் தனக்குப் பிறகு பாத்திரங்களை கழுவ வேண்டும் அல்லது பணியிடத்தை சுத்தம் செய்ய வேண்டும்), பின்னர் இந்த பணிகளுக்கு ஒரு தனி வழிமுறை வரையப்படுகிறது. மேலே உள்ள படிகளுடன் தொடர்புடைய வழிமுறைகள் முதன்மையானவை, மீதமுள்ளவை துணை. அனைத்து வழிமுறைகளும் அட்டவணையில் உள்ளிடப்பட்டுள்ளன, அதாவது வேலையின் வரிசைகள், தரநிலைகள் (செலவுகள் மற்றும் வருமானம்), ஒவ்வொரு அல்காரிதத்திற்கும் உண்மையான செலவுகள். வருமானம் மற்றும் செலவுகளின் அளவு SWOT பகுப்பாய்வின் கொள்கையின்படி கணக்கிடப்படுகிறது, ஆனால் பணவியல், பொருள், தொழில்நுட்பம், நேர செலவுகள் மற்றும் பாரம்பரியமாக கணக்கிட முடியாதவை: உணர்ச்சி மற்றும் படம் ஆகியவற்றை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது.

ஒரு பயனற்ற நிபுணரை (அல்லது மேலாளர்) பணியிடத்தில் வைத்திருக்கும் சூழ்நிலையை நீங்கள் அடிக்கடி சந்திக்க நேரிடும், இது அவரது இணைப்புகளின் காரணமாக, நிறுவனத்திற்கான ஆர்டர்களின் ஓட்டத்தை அல்லது அவர் மீது நிறுவனத்தின் உரிமையாளர்களின் நம்பிக்கையை உறுதி செய்கிறது.

இப்போது ஒரு சந்தைப்படுத்துபவரின் பணிக்கான வழிமுறையை உருவாக்க முயற்சிப்போம் மற்றும் அதனுடன் தொடர்புடைய வருமானம்/செலவுகளின் தோராயமான தரங்களைத் தீர்மானிக்கலாம். விளக்கக்காட்சியின் எளிமைக்காக, "N" சங்கிலியின் பிரதிநிதியான வீட்டு உபகரணங்களை விற்கும் மாவட்ட அளவிலான கடையின் கிளையன்ட்-போட்டி சூழலின் பகுப்பாய்வை நாங்கள் எடுத்துக்காட்டுவோம். நிபுணரின் வயது - 24 ஆண்டுகள், வேலை காலம் - இரண்டாவது மாதம் மற்றும் தொழில் - மேசை ஆராய்ச்சி ஆகியவற்றை உள்ளிடுவோம். கட்டுரையின் நீளம் அதை முழுமையாக வெளியிட அனுமதிக்காததால், மதிப்பாய்வு பகுப்பாய்வின் துண்டிக்கப்பட்ட பதிப்பே பின்வருகிறது.

அட்டவணை 1. ஊழியர்கள், துறைகள் மற்றும் அமைப்பின் பிரிவுகளின் செயல்திறன் குறிகாட்டிகளின் அமைப்பின் பொதுவான குழு

1 ஒரு பணியாளர் அல்லது கட்டமைப்பு அலகு மூலம் செய்யப்பட வேண்டிய வேலை. ஒரு நிறுவனத்தில் வணிக செயல்முறைகள் அதே சூழ்நிலையைப் பயன்படுத்தி மதிப்பிடப்படுகின்றன.

படி 1. ஒரு பணியைப் பெறுங்கள்

1. நிர்வாகத்திடம் இருந்து ஒரு வேலையைப் பெறுங்கள்.

படி 2. போட்டியாளர்களைப் பற்றிய தகவல்களைச் சேகரித்தல்

1. அக்கம் பக்கத்தின் விரிவான திட்டத்தை எடுத்துக் கொள்ளுங்கள் (உதாரணமாக, மின்னணு வடிவத்தில்).
2. நிறுவனம் அமைந்துள்ள மைக்ரோடிஸ்ட்ரிக்டின் வரைபடத்தை அச்சிடவும்.
3. முக்கிய போக்குவரத்து வழிகள் எங்கு அமைந்துள்ளன என்பதைக் கண்டறியவும்.
4. குறிப்புப் புத்தகத்தைப் பெறுங்கள் (உதாரணமாக, மஞ்சள் பக்கங்கள் அல்லது இணைய வளங்களைப் பயன்படுத்தவும்).
5. நிறுவனத்தின் அனைத்து போட்டியாளர்களையும் கண்டறியவும்.

படி 3: வெளிப்புற சந்தைப்படுத்தல் சூழலை வரைபடமாக்குதல்

1. நிறுவனத்தின் அனைத்து போட்டியாளர்களின் பட்டியலை உருவாக்கவும்.
2. மைக்ரோடிஸ்ட்ரிக்டின் வரைபடத்தில் அவற்றை வைக்கவும்.
3. முக்கிய போக்குவரத்து வழிகளை வரைபடம் (அல்லது முன்னிலைப்படுத்தவும்).

படி 4. தகவல் பகுப்பாய்வு

1. உங்கள் கடை மற்றும் போட்டியாளர்களின் கடைகளுக்கான அணுகல் வசதியின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு நடத்தவும்.
2. அணுகல் சாலைகளின் வசதிக்கு ஏற்ப கடைகளை வகைப்படுத்தி அவற்றை வரிசைப்படுத்தவும்: 1 - மிகவும் வசதியானது, 2 - வசதியானது, 3 - சிரமமானது, நியாயப்படுத்துதலுடன்.

படி 6. அறிக்கை மற்றும் ஒப்புதல்

அட்டவணையில் உள்ள படிகளை பொருத்தமான நெடுவரிசையில் உள்ளிடுகிறோம் (அட்டவணை 1 ஐப் பார்க்கவும்)

பின்னர் வேலையைச் செய்வதற்கான செலவுகளை பின்வருமாறு கணக்கிடுகிறோம்.

1. ஒரு மார்கெட்டருக்கு ஒரு மணிநேர வேலைக்கு சம்பளம்: நாங்கள் மாதத்திற்கான முழு சம்பளத்தையும் வேலை நாட்களின் எண்ணிக்கையால் வகுக்கிறோம், மேலும் அது நமக்கு எவ்வளவு வசதியானது என்பதைப் பொறுத்து - மணிநேரம், நிமிடம் என்று வகுக்கிறோம்.
2. வேலையைச் செய்வதற்கான நேரச் செலவுகள்: குறிப்பு மற்றும் உண்மையானது. அனைத்து புகை இடைவெளிகள், மதிய உணவு, தினசரி வழக்கம் போன்றவற்றை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, நிபுணரின் பணியின் உண்மைகளின் அடிப்படையில் அவை கணக்கிடப்படுகின்றன.
3. சந்தைப்படுத்துபவருக்கு கூடுதல் பணச் செலவுகள் தேவையா - எடுத்துக்காட்டாக, பணம் செலுத்திய தளங்களிலிருந்து தகவல், மூன்றாம் தரப்பு நிபுணர்களின் ஆலோசனைகள் (பெஞ்ச்மார்க் மற்றும் உண்மையான குறிகாட்டிகள்).
4. வளாகத்தின் வாடகை (குறிப்பு மற்றும் உண்மையான செலவுகள்).
5. நுகர்பொருட்களின் செலவுகள்: அலுவலகப் பொருட்கள், டோனர் போன்றவை. (குறிப்பு மற்றும் உண்மையானது).
6. இணையம் மற்றும் தொலைபேசி இணைப்புகளுக்கான செலவுகள் (குறிப்பு மற்றும் உண்மையானது).
7. அவர் தொடர்பு கொள்ளும் நிபுணர்களின் பணிக்கான செலவுகள். உதாரணமாக, முதலாளியின் நேரம் மிகவும் விலை உயர்ந்தது, எனவே ஒவ்வொரு பிரச்சினை பற்றியும் கேள்விகளைக் கேட்க அவரை அழைத்தால் செலவுகள் அதிகம்.
8. நிபுணர் பணிபுரியும் இயந்திரங்கள் மற்றும் உபகரணங்களுக்கு சேவை செய்யும் பணியாளர்களுக்கான ஊதியச் செலவுகள் (குறிப்பு மற்றும் உண்மையானது).
9. உணர்ச்சி செலவுகள்: நிபுணர் சக ஊழியர்களுடன் சண்டையிடுகிறாரா இல்லையா, அவர் அவர்களை திசை திருப்புகிறாரா (குறிப்பு மற்றும் உண்மையானது). எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு சந்தைப்படுத்துபவர் தனது வேலையில் அதிருப்தி அடையலாம், ஏனெனில் ஒருவர் வேறொரு துறையில் மோசமாகச் செயல்படுகிறார் என்று அவரது தரவு தெரிவிக்கிறது அல்லது அவர் தவறாக நடந்துகொள்வதால் இருக்கலாம்.
10. பட செலவுகள் - ஒரு ஊழியர் நிறுவனத்தின் பிற கட்டமைப்புகள் மற்றும் வெளிப்புற சூழல் (குறிப்பு மற்றும் உண்மையான) தொடர்புகளை எவ்வாறு பாதிக்க வேண்டும். எடுத்துக்காட்டாக, இந்த நிபுணர் எங்களுக்காக வேலை செய்கிறார் என்பதை யாராவது குறிப்பிடலாம் மற்றும் சப்ளையர்களுடனான பேச்சுவார்த்தைகளில் இந்த உண்மையை ஒரு வாதமாகப் பயன்படுத்த முடியுமா அல்லது சந்தைப்படுத்தல் நிபுணரை பேச்சுவார்த்தைக்கு கொண்டு வர முடியுமா?

குறிப்பு செலவுகள், அதாவது, உற்பத்தித் தேவைகளால் நிர்ணயிக்கப்பட்டவை, பொருத்தமான நெடுவரிசையில் உள்ளிடப்படுகின்றன, மேலும் கூடுதல் (குறிப்பு அல்லாத) செலவுகள் "உண்மையான செலவுகள்" நெடுவரிசையில் உள்ளிடப்படுகின்றன (அட்டவணை 1 ஐப் பார்க்கவும்).

செலவுகளின் கணக்கீடு வரிசை (ஒரு சுருக்கப்பட்ட பதிப்பில்)

முதலில், சந்தைப்படுத்துபவரின் வேலையில் செலவழித்த நேரத்தையும், அவருடன் தொடர்புடைய அனைத்து நிபுணர்களையும் கணக்கிடுகிறோம் (மேலே பார்க்கவும்), மதிப்புகளை சுருக்கி, தரநிலைகளுடன் ஒப்பிடுகிறோம். நாம் 11.816 குறிப்பு மணிநேரங்களையும் 27.33 உண்மையான மணிநேரங்களையும் பெறுகிறோம் என்று வைத்துக்கொள்வோம். அத்தகைய வேறுபாடு எங்கிருந்து வர முடியும்? எடுத்துக்காட்டாக, முதல் கட்டத்தில், சந்தைப்படுத்துபவர் நியாயமற்ற முறையில் நீண்ட நேரம் குறிப்புத் தகவலைத் தேடினார் மற்றும் நிரல் மற்றும் இணையத்தில் எவ்வாறு செயல்படுவது என்று கணினி நிர்வாகியிடம் கேட்டார். மூன்றாவது மற்றும் நான்காவது படிகளில், நான் ஒரு வெளிப்புற நிபுணருடன் கலந்தாலோசித்தேன், ஐந்தாவது, நான் அறிக்கையை முடித்தேன், மேலாளர் அதைச் சரிசெய்ய இரண்டு மணிநேரம் செலவழிக்க வேண்டிய கட்டாயத்தில் இருந்தார், மேலும் அதை மீண்டும் மீண்டும் செய்ய சந்தைப்படுத்துபவர் கட்டாயப்படுத்தினார். செலவழித்த நேரத்தைப் பொறுத்து, எங்களுக்கு மிகவும் தகுதியற்ற நிபுணர் கிடைத்தார். இப்போது விஷயங்களின் நிதிப் பக்கத்திற்கு வருவோம்.
1. 800 USD கணக்கீட்டின் அடிப்படையில் ஒரு சந்தைப்படுத்துபவரின் சம்பளத்தின் விலையை நாங்கள் எடுத்துக்கொள்கிறோம். e. மாதத்திற்கு 33.3 USD. இ. நாள் ஒன்றுக்கு மற்றும் 1.38 கியூ. ஒரு மணி நேரத்திற்கு இ. மொத்தம்: 16.30 அமெரிக்க டாலர் e. குறிப்பு மற்றும் 37.71 உண்மையானது.
2. சந்தைப்படுத்துபவர் மூன்றாவது மற்றும் நான்காவது கட்டங்களில் ஆலோசகருக்கு கூடுதல் நிதியைக் கோரினார் - இது ஒருபுறம், வேறொருவரின் நிபுணருக்கு கூடுதல் செலவுகள், மறுபுறம், வேலையை முடிக்க மொத்த நேரத்தின் அதிகரிப்பு. எடுத்துக்காட்டாக: 50 அமெரிக்க டாலர் செலவில் 1 மணிநேரத்திற்கு இரண்டு ஆலோசனைகள். இ. ஒரு மணி நேரத்திற்கு - 2 மணிநேரம் மற்றும் 100 கியூ. இ.
3. வளாகம்: ஒரு சந்தைப்படுத்துபவர் 5 மீ 2 இடத்தை ஆக்கிரமித்துள்ளார் என்று வைத்துக்கொள்வோம், இது நிறுவனத்திற்கு 50 அமெரிக்க டாலர் செலவாகும். இ. மாதம் ஒன்றுக்கு.
4. அலுவலகம் - உதாரணமாக, 2 கியூ. e. குறிப்பு மற்றும் உண்மையான செலவுகள்.
5. இணையம் மற்றும் தொலைபேசி ஆகியவை ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய வரம்புகளுக்குள் பயன்படுத்தப்பட்டன, மொத்த செலவுகள் 5 அமெரிக்க டாலர்கள். இ.
6. சந்தைப்படுத்துபவர் தொடர்பு கொள்ளும் பணியாளர்களின் செலவுகள். கணக்கீடுகளின் எளிமை மற்றும் குறைப்புக்காக, இந்த பத்தியில் சேவை உபகரணங்கள் மற்றும் இயந்திரங்களின் செலவுகளையும் சேர்ப்போம்.

சிஸ்டம் அட்மினிஸ்ட்ரேட்டர் மார்க்கெட்டரிடம் இரண்டு மணிநேரம் ஆலோசனை கேட்டார். ஒரு சந்தைப்படுத்துபவரின் சம்பளத்தைப் போலவே, அதாவது 800 அமெரிக்க டாலர்களையும் எடுத்துக் கொள்வோம். இதன் விளைவாக, மொத்த செலவுகள் 2.76 அமெரிக்க டாலர்கள். e. அறிக்கையை மீண்டும் செய்ய வேண்டிய கட்டாயத்தில் இருந்த நிபுணரிடம் அவரது முதலாளி நிறைய நேரம் செலவிட்டார். நிர்வாக சம்பளத்தை 1500 அமெரிக்க டாலர்களில் தீர்மானிப்போம். e - மேலாளரின் ஒரு மணி நேரத்திற்கு மொத்த செலவு 2.6 அமெரிக்க டாலர்கள். உடன். வேலைக்கான குறிப்பு செலவுகள் 1.33 மணிநேரம், உண்மையான செலவுகள் 4.33 மணிநேரம், பண அடிப்படையில் குறிப்பு செலவுகள் 3.45 அமெரிக்க டாலர்கள். இ., உண்மையானது - 14.93 அமெரிக்க டாலர். e. பின்னர் - அறிக்கையைப் பெறும் துறையின் தலைவர்: நேரக் குறிப்புக்கு 20 நிமிடங்கள் செலவாகும், சந்தைப்படுத்தல் நிபுணரின் தலைவரின் சம்பளம் - 1500 அமெரிக்க டாலர்கள். இ.

ஒரு சந்தைப்படுத்துபவர் தனது வேலையில் அதிருப்தி அடையலாம், ஏனெனில் ஒருவர் வேறொரு துறையில் மோசமாகச் செயல்படுவதாக அவரது தரவு தெரிவிக்கிறது அல்லது அவர் தவறாக நடந்துகொள்வதால் இருக்கலாம். உணர்ச்சி செலவுகளுக்கு இது ஒரு எடுத்துக்காட்டு.

மொத்தம்: மொத்த செலவுகள் 0.52 USD ஆக இருக்கும். இ. அனைத்து AHCH மற்றும் செயலகம் - மற்றொரு 5 USD. e. குறிப்பு மற்றும் உண்மையான செலவுகள்.
அடுத்து, உணர்ச்சி மற்றும் பட செலவுகளைப் பார்ப்போம். இந்த அல்லது அந்த நிபுணர் உங்களுக்கு ஏன் தேவை, அவருடைய வேலைக்கு நீங்கள் எவ்வளவு பணம் செலுத்தத் தயாராக இருக்கிறீர்கள் என்ற கேள்விக்கு நேர்மையாக பதிலளிப்பதன் மூலமும், நீங்களே கேட்டுக்கொள்வதன் மூலமும் அவர்களுக்கான தரங்களை நீங்களே உருவாக்க முடியும் என்று எனக்குத் தோன்றுகிறது. உதாரணமாக, எங்கள் கூட்டாளர்களில் ஒருவரிடமிருந்து இரண்டு நிபுணர்களைக் கண்டறியும் கோரிக்கையுடன் அவர் எங்களை அணுகியபோது ஒரு அறிக்கையைத் தருகிறேன். கேள்விக்கு: "உங்களுக்கு எது தேவை?" - அவர் பதிலளித்தார்: "எனக்கு சுறுசுறுப்பான, நேசமான, குத்தக்கூடிய நபர்கள் தேவை," பின்னர் பெருமூச்சுவிட்டு, இடைநிறுத்தப்பட்டு தொடர்ந்தார்: "ஆனால், ஆண்டவரே, நான் அவர்களால் எவ்வளவு சோர்வாக இருக்கிறேன்."

7. உணர்ச்சி செலவுகள் - உடனடி மேலாளர் நிபுணரிடம் அதிக மகிழ்ச்சியடையவில்லை, ஏனெனில் அவர் அவரிடமிருந்து கூடுதல் நேரத்தை எடுத்துக் கொண்டார். இதனால், நிபுணர் அவர் பணிபுரியும் துறைக்குள் உறவுகளை மோசமாக்கியுள்ளார். இருப்பினும், துறைத் தலைவர், சந்தைப்படுத்துபவர் ஒரு புதிய நபர் என்றும், அதிக அழுத்தம் கொடுக்கக்கூடாது என்றும், அவர் தொடர்ந்து பணியாற்றட்டும் என்றும் கருதினார்.
8. படம். மீதமுள்ள ஊழியர்கள் மார்க்கெட்டிங் மேலாளரை "நல்ல பையன்" என்று கருதினர், எனவே துறை மற்றும் அதன் தலைவரின் உருவம் நிறுவனத்தின் பிற கட்டமைப்புகளின் பார்வையில் வளர்ந்தது. கூடுதலாக, வணிக இயக்குனர் சப்ளையர்களுடனான பேச்சுவார்த்தைகளில் நிபுணரால் தொகுக்கப்பட்ட அறிக்கையைப் பயன்படுத்த முடிந்தது மற்றும் வாடிக்கையாளர்களுக்கான வாகன நிறுத்துமிடத்தை ஒழுங்கமைக்க முடிவு செய்யும் போது பொது இயக்குனருக்கு கூடுதல் செல்வாக்கு வாதமாக பயன்படுத்த முடிந்தது, இது கொள்முதல் எண்ணிக்கையை மேலும் அதிகரிக்க உதவும். செய்து.

அட்டவணை 2 நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தின் சராசரி கலவையைப் பற்றியது மற்றும் அனைத்து செயல்களின் கூட்டுத்தொகையை அடிப்படையாகக் கொண்டது, அவை ஒவ்வொன்றையும் தனித்தனியாகக் கண்காணிப்பது நல்லது.

வேலை முடிவுகள். நாங்கள் ஒரு பணியை அமைக்கும்போது, ​​​​ஒரு குறிப்பிட்ட முடிவு அதன் செயல்பாட்டைப் பொறுத்தது, இது துறை மற்றும் நிறுவனத்தின் பிற கட்டமைப்புகள் இரண்டின் வேலைகளையும் பாதிக்கும். எந்தவொரு வேலையின் குறிக்கோள்களும் நேரடியாகவும் மறைமுகமாகவும் இருக்கலாம் என்பது அனைவருக்கும் தெரியும், அதாவது அவை சிறிது நேரம் கழித்து தோன்றும், எனவே முடிவுகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது அவசியம் "இங்கேயும் இப்போதும்", ஆனால் நாளை என்ன நடக்கும் என்பதன் அடிப்படையில். அல்லது ஒரு வருடத்தில், எந்தவொரு செயலின் செயல்திறன் சந்தையில் நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டின் ஒட்டுமொத்த இலக்கை ஆதரிக்கும் அல்லது ஆதரிக்காத அளவிற்கு தீர்மானிக்கப்படுகிறது, மேலும் ஒரு நிபுணரின் பணியின் உண்மையான இலக்கை அடிப்படையாகக் கொண்டு மட்டுமே தீர்மானிக்க முடியும். ஒரு உயர்-வரிசை அமைப்பு. அடுத்த பத்தியில் வழங்கப்பட்ட தகவலை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாமல் மதிப்பீட்டு குறிகாட்டிகள் பயனுள்ளதாக இருக்காது என்பதில் நான் குறிப்பாக உங்கள் கவனத்தை ஈர்க்கிறேன்.

இங்கே மற்றும் இப்போது தெரியும் முடிவுகளின் பகுப்பாய்வுக்கு திரும்புவோம். எனவே, எங்களிடம் தரநிலைகள் உள்ளன, செலவுகள், வேலை முடிந்தது, முடிவுகள் பெறப்படுகின்றன, அவற்றின் நேரடி மதிப்பீட்டிற்கு நாங்கள் செல்கிறோம் (அட்டவணை 2 ஐப் பார்க்கவும்). பெறப்பட்ட அனைத்து தரவையும் சுருக்கமாகக் கூறினால், நிபுணரின் செயல்பாடுகள் நிறுவனத்திற்கு லாபமற்றவை என்பதையும், மோசமான தரமான வேலைக்காக அவர் கண்டிக்கப்பட வேண்டும் என்பதையும் புரிந்து கொள்ளலாம். இருப்பினும், அவசரப்பட வேண்டாம்.

அட்டவணை 2. செலவு கணக்கீடு (சுருக்கமாக)

நிர்வாகக் கட்டமைப்புகளின் படிநிலையின் நிலைகளின்படி குறிகாட்டிகளைப் பிரித்தல்

நிறுவனத்தின் மேலாண்மை கட்டமைப்பின் படிநிலையின் நிலைகளுக்கு ஏற்ப குறிகாட்டிகளின் பிரிவு, இந்த அல்லது அந்த ஊழியர் பணியமர்த்தப்பட்ட அல்லது ஒரு புதிய பிரிவு ஏற்பாடு செய்யப்படும் உண்மையான இலக்குகளால் மட்டுமே தீர்மானிக்கப்படுகிறது. இயற்கையாகவே, ஒரு அறியாமை மற்றும் சோம்பேறி நபர் ஒரே நோக்கத்திற்காக ஒரு பதவிக்கு நியமிக்கப்பட்டார் என்று சக ஊழியர்களிடம் சொல்ல முடியாது: அதனால் அவர் வெறுமனே பணியிடத்தில் இருப்பார், மேலும் அவர்கள் தனது தந்தையைப் பிரியப்படுத்த விரும்பும் குறைந்தபட்சம் சில திறன்களை அவருக்குக் கற்பிக்க முயற்சிப்பார்கள். , அமைப்பின் பங்குதாரர். அல்லது ஒருபோதும் லாபம் ஈட்டாத ஒரு நிறுவனத்தின் ஊழியர்களிடம், மற்றொரு நிறுவனத்தின் குறிப்பிட்ட உரிமையாளரின் இமேஜை அதிகரிக்க தீவிரமான செயல்பாட்டைப் பின்பற்றுவதே அவர்களின் முக்கிய பணி என்று எப்படிச் சொல்வது? எனது சொந்த நடைமுறையிலிருந்து ஒரு சூழ்நிலையை நான் தருகிறேன். எனது செயல்பாட்டின் தொடக்கத்தில் நான் தனிப்பட்ட ஆலோசனையில் ஈடுபட்டு கிட்டத்தட்ட தனியாக வேலை செய்தேன், எனது கூட்டாளர்களுக்கு (வாடிக்கையாளர்களுக்கு) எனது நிலை, எனவே எனது நம்பகத்தன்மை குறைவாக இருந்தது (அவர்கள் இயக்குநர்கள், நான் ஒரு நிபுணர், அதாவது ஒரு பணியாளர். ) அவர்கள் சொல்கிறார்கள், நான் சிக்கலான திட்டங்களை நிர்வகிக்கிறேன், ஆனால் உதவியாளர்கள் இல்லை. ஐந்தாவது வாடிக்கையாளரால் இந்த கருத்து தெரிவிக்கப்பட்டபோது, ​​எனது சொந்த நிறுவனத்தைத் திறக்க முடிவு செய்தேன். நிறுவனம் திறந்திருப்பதால், வேலைக்கு அலுவலகம் தேவை. உங்களுக்கு அலுவலகம் தேவைப்பட்டால், உங்களுக்கு பணியாளர்கள் தேவை என்று அர்த்தம் (யாரும் இல்லை மற்றும் யாரும் தொலைபேசியை எடுக்கவில்லை என்றால், நிறுவனத்தில் சிக்கல்கள் உள்ளன). எனது கூட்டாளர்களில் ஒருவர் ஒவ்வொரு வாரமும் அழைத்து நாங்கள் எப்படி இருக்கிறோம் என்று கேட்டார். கவலைக்கான காரணத்தைக் கேட்டபோது, ​​"ஆனால் உங்கள் அலுவலகத்தில் யாரும் போனை எடுப்பதில்லை" என்று பதிலளித்தார். பின்னர் எனக்கு ஒரு செயலாளரும், புத்திசாலித்தனமான பெண்மணி கிடைத்தார், ஆனால் மிகவும் நேசமான மற்றும் சுறுசுறுப்பான பெண், மற்றும் நான் வெறுமனே சோர்வாக இருந்தேன், அவளுக்காக பல்வேறு பணிகளைச் செய்து வந்தேன், அந்த பெண்மணி எனக்கு பணியிடத்தில் நடைமுறையில் எதுவும் செய்யவில்லை என்று கூறி என்னை குழப்பினார்.

நாம் மேலே எழுதியது போல், பிரிவு பின்வரும் கொள்கையின்படி நிகழ்கிறது. குறிகாட்டிகளின் முதல் அடுக்கு மதிப்பீடு மற்றும் ஊக்கமளிக்கிறது, இது கீழ் மற்றும் நடுத்தர நிலை ஊழியர்களுக்காக வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது மற்றும் இரண்டு முக்கிய நோக்கங்களுக்கு உதவுகிறது:

• நிகழ்த்தப்பட்ட பணியின் தரம் மற்றும் செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்தல் (மேலதிகாரிகள் மற்றும் கீழ்நிலை அதிகாரிகள் இருவரும்), அதே போல் தொடர்ந்து வேலை செய்ய தூண்டுதல் மற்றும் நிறுவனம் ஒரு நாள் நடவடிக்கையாக மாறக்கூடும் என்ற கவலைகளை நீக்குதல்;
• எதிர்மறையான தகவலை மறைக்கவும்.

குறிகாட்டிகளின் இரண்டாவது அடுக்கு நிறுவனத்தின் உயர் நிர்வாகத்திற்காக வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது மற்றும் பெறுவதைக் குறிக்கிறது:

• நிறுவனம், கட்டமைப்பு அலகுகள் மற்றும் நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் செயல்திறன் பற்றிய உண்மையான இலக்கு மதிப்பீடு;
• ஊழியர்களின் செயல்திறன், நிறுவனத்தின் கட்டமைப்பு அலகுகள் மற்றும் வணிக செயல்முறைகளின் புறநிலை மதிப்பீடு;
• திருட்டை தடுக்க வாய்ப்புகள்;
• நிறுவனத்தின் செயல்திறன் மற்றும் கட்டுப்பாட்டுத்தன்மையை அதிகரிக்கும் தூண்டுதல் கருவி.

குறிகாட்டிகளின் மூன்றாவது அடுக்கு நிறுவன உரிமையாளர்களுக்காக வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது மற்றும் நான்கு இலக்குகளைக் கொண்டுள்ளது:

• நிறுவனத்தில் உள்ள விவகாரங்களின் உண்மையான படத்தைப் பெறுங்கள், இந்த குறிகாட்டிகளின் அடிப்படையில், நிறுவனத்தின் சாத்தியமான லாபம் அல்லது லாபமற்ற தன்மையை மதிப்பிடுங்கள்;
• நிறுவனத்தின் மேலாண்மை மற்றும் லாபத்தை மேம்படுத்த ஒரு பயனுள்ள கருவியைப் பெறுதல்;
• நிறுவன ஊழியர்கள் எவ்வளவு திருடுகிறார்கள் மற்றும் திருட்டைத் தடுக்கிறார்கள் என்பதை தீர்மானிக்கவும்;
• நிறுவனத்தின் சாத்தியமான மூடல் அல்லது நிர்வாகத்தில் மாற்றம் பற்றிய உயர் நிர்வாகத்தின் கவலைகளை நீக்குதல்.

முந்தைய பத்தியில், அனைத்து தகவல்களும் இல்லாத அவரது உடனடி நிர்வாகத்தின் பார்வையில் இருந்து சந்தைப்படுத்தல் துறை நிபுணரின் செயல்திறனைக் கணக்கிடுவதை நாங்கள் வழங்கினோம். அதே கணக்கீட்டில், நிறுவனத்தின் பொது இயக்குநருக்கு மட்டுமே தெரிந்த ஒரு பொருளை நாங்கள் சேர்ப்போம் - இளம் நிபுணர் ஒரு பெரிய கடை சப்ளையரின் உயர் மேலாளர்களில் ஒருவரின் மகன். இந்தத் தரவை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டால், கணக்கீடு இப்படி இருக்கலாம் (அட்டவணை 3).

அட்டவணை 3. நிறுவனத்தின் இயக்குனருக்கான மதிப்பீடு (சுருக்கமாக)

3 நேரக் கணக்கீடு மற்றும் சுருக்கம் மட்டுமே உதாரணமாக வழங்கப்பட்டுள்ளன.

இந்த கட்டுரையில், ஒரு ஊழியரின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான சாத்தியமான மாதிரியை நாங்கள் வழங்கியுள்ளோம், இது எங்கள் கருத்துப்படி, துறைகள் மற்றும் பிரிவுகளின் செயல்திறனை பகுப்பாய்வு செய்ய பயன்படுத்தப்படலாம். சிலருக்கு இது சிக்கலானதாக தோன்றும், மற்றவர்களுக்கு மிகவும் விரிவானது, மற்றவர்களுக்கு வெறுமனே பொருந்தாது. முன்மொழியப்பட்ட அணுகுமுறையைப் பாதுகாப்பதில், ஒரு நெருக்கடியின் போது, ​​வேலையில் துல்லியம் அவசியம் என்று மட்டுமே சொல்ல முடியும், அது இல்லை என்றால், முன்னர் அற்பமானதாகக் கருதப்பட்ட செலவுகள் நிறுவனத்திற்கு தாங்க முடியாத சுமையாக மாறும். தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட வணிக மாதிரி இல்லாமல், உண்மைத் தகவல் இல்லாததால் செயல்திறன் பற்றிய எந்த மதிப்பீடும் தவறாக இருக்கும் என்பதையும் நான் கவனிக்க விரும்புகிறேன். பின்வரும் கட்டுரைகளில், எங்கள் கருத்துப்படி, ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டிற்கான வணிக மாதிரியை உருவாக்குவது மற்றும் நிறுவனங்களில் செய்யப்படும் வழக்கமான தவறுகளைத் தடுப்பது எப்படி என்பதைக் கருத்தில் கொள்ள முயற்சிப்போம்.

இதழ் "தொழில் இயக்குனர்" 10.2009

சொந்தமாக உற்பத்தி செய்யப்பட்ட பொருட்களின் விற்பனையிலிருந்து லாபம்.

வர்த்தக விற்றுமுதல் -இது மிக முக்கியமான அறிகுறியாகும்

வர்த்தகம் மற்றும் பொது கேட்டரிங் நிறுவனங்களின் பொருளாதார நடவடிக்கைகள். இது வர்த்தகம் மற்றும் பொது கேட்டரிங் நிறுவனங்களின் மதிப்பீட்டு குறிகாட்டியாகும், இது அவர்களின் செயல்பாடுகளின் செயல்திறனை அளவிடும்.

பொது கேட்டரிங் மூலப்பொருட்களின் விலை செலவு

சொந்த தயாரிப்புகள்.

உற்பத்தி மற்றும் விநியோக செலவுகள்உணவு நிறுவனங்கள் தயாரிப்புகளைத் தயாரிக்கப் பயன்படுத்தப்படும் மூலப்பொருட்களின் விலை இல்லாமல் தீர்மானிக்கப்படுகின்றன.

லாபம்- பொருட்கள் (சேவைகள்) விற்பதன் மூலம் ஏற்படும் செலவுகளை விட அதிகமாக வருமானமாக செயல்படுகிறது.

நிகர லாபம், வருமான வரி செலுத்திய பிறகு, நிறுவனத்தின் முழு வசம் உள்ளது.

லாபம்- ஒரு முறை மற்றும் தற்போதைய செலவுகளின் செயல்திறனைக் குறிக்கிறது. பொதுவாக, லாபம் என்பது ஒரு முறை முதலீடுகள் மற்றும் இந்த லாபம் பெறப்பட்ட தற்போதைய செலவுகளின் விகிதத்தால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. "உற்பத்தி லாபம்" மற்றும் "தயாரிப்பு லாபம்" ஆகியவற்றுக்கு இடையே ஒரு வேறுபாடு உள்ளது.

			அட்டவணைகள் 14
ஒரு கட்டமைப்பு அலகு மூலப்பொருட்களின் விலையை கணக்கிடுதல்
பெயர்	அளவு	1 கிலோவிற்கு விலை	மூலப்பொருள் செலவு
தயாரிப்புகள்	தேவையான	தயாரிப்பு, தேய்த்தல்.	மரணதண்டனைக்கு
	பொருட்கள், கிலோ		நாள்
			உற்பத்தி
			திட்டங்கள், தேய்த்தல்.
மொத்தம்:			…

இதனால், மூலப்பொருட்களின் விலை CC = ... தேய்த்தல்.

அட்டவணை 15நிறுவன LLC இன் கட்டமைப்பு அலகு நிதி மற்றும் பொருளாதார நடவடிக்கைகளின் முடிவுகள் "..."

№
	குறிகாட்டிகள்	ஒரு நாளைக்கு,
	தேய்க்க.
1.	வர்த்தக விற்றுமுதல், தேய்த்தல்.
2.	செலவு, தேய்த்தல்.
3.	மொத்த வருமானம், தேய்த்தல்.
5.	உற்பத்தி மற்றும் விநியோக செலவுகள், தேய்த்தல்.
7.	சொந்தமாக தயாரிக்கப்பட்ட பொருட்களின் விற்பனையிலிருந்து லாபம்,
	தேய்க்க.
8.	விற்பனை வருமானம், %

சொந்தமாக தயாரிக்கப்பட்ட தயாரிப்புகளுக்கான சராசரி மார்க்அப் ...%

1. ஒரு நாளைக்கு விற்கப்படும் அனைத்து உணவுகள், பானங்கள் மற்றும் பொருட்களின் விலையைச் சேர்ப்பதன் மூலம் ஒரு கட்டமைப்பு அலகு தினசரி வருவாய் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

டி = ... தேய்க்கவும்.

2. ஒரு கட்டமைப்பு அலகு திட்டமிடப்பட்ட மொத்த வருமானம் சூத்திரத்தால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது:

VD = T - SS, (10)

எங்கே: VD - மொத்த வருமானம், தேய்த்தல்.; டி - தினசரி வர்த்தக விற்றுமுதல், தேய்த்தல். CC - மூலப்பொருட்களின் விலை, தேய்த்தல்.

3. சொந்த உற்பத்தியின் தயாரிப்புகளின் விற்பனையிலிருந்து திட்டமிடப்பட்ட லாபம் சூத்திரத்தால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது:

P = VD – I, (11)

எங்கே: பி - சொந்தமாக தயாரிக்கப்பட்ட பொருட்களின் விற்பனையிலிருந்து லாபம், தேய்த்தல். VD - மொத்த வருமானம், தேய்த்தல்.; I - உற்பத்தி மற்றும் விநியோக செலவுகள், தேய்த்தல்.

4. விற்பனையின் லாபம் சூத்திரத்தால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது:

பி =	பி	⋅100% , (12)
டி

எங்கே: பி - விற்பனை மீதான வருமானம், %; பி - சொந்தமாக தயாரிக்கப்பட்ட பொருட்களின் விற்பனையிலிருந்து லாபம், தேய்த்தல். டி - தினசரி விற்றுமுதல், தேய்த்தல்.

(ஒரு முடிவை வரையவும் )

1 செயல்திறன் மதிப்பீட்டின் கோட்பாடுகள்PR-துறை

2 செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான முறைகள்

3 தனிப்பட்ட PR கருவிகளின் செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்தல்

4 PR- தணிக்கை

ஒரு நிறுவனத்தில் PR துறையின் செயல்பாடுகளின் முடிவுகள் அதன் வளர்ச்சிக்கான தகவல் துறையை உருவாக்குகின்றன, பொதுக் கருத்தை பாதிக்கின்றன மற்றும் அதன் நற்பெயரை உருவாக்க பங்களிக்கின்றன. நவீன நிறுவனங்களின் PR நடவடிக்கைகளின் அம்சங்களில் ஒன்று, பொருளாதாரக் கண்ணோட்டத்தில் இருந்தும், தகவல், சமூக மற்றும் படக் கண்ணோட்டத்திலிருந்தும் அதன் செயல்திறன் மற்றும் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதில் உள்ள சிரமம் ஆகும்.

PR நிகழ்வுகளின் முடிவுகளுடன் ஒப்பிடுகையில், PR இல் முதலீடு செய்யப்பட்ட நிதிகள் விகிதாசாரத்தில் அதிகமாக இருப்பதாகத் தோன்றினால், PR துறையின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான கேள்வி எழுகிறது. தகவல்தொடர்பு திட்டத்தை செயல்படுத்த சில கருவிகளின் தேர்வை உறுதிப்படுத்த செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்வதும் அவசியம்.

குறிப்பிட்ட நடைமுறைச் சூழலைப் பொருட்படுத்தாமல், PR நிகழ்வுகளின் செயல்திறன் பற்றிய தலைப்பு இயற்கையாகவே அதன் அளவீட்டுக்கான அளவுகோல்களின் கேள்வியை எழுப்புகிறது. இன்று, தொழில்முறை PR சேவைகளின் சந்தையில், திட்டமிடல் நிலை மற்றும் செயல்படுத்தல் மற்றும் சுருக்கம் ஆகிய இரண்டிலும் தகவல் தொடர்பு திட்டங்கள் மற்றும் உத்திகளின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான திட்டங்கள் உருவாக்கப்படுகின்றன. உண்மையில், தகவல்தொடர்பு தணிக்கைகளை செயல்படுத்துவது தொடர்பான செயல்பாட்டின் ஒரு புதிய பகுதி உருவாகி வருகிறது.

1 PR துறையின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான கோட்பாடுகள்

பல அடிப்படைக் கொள்கைகள் உள்ளன, அதிலிருந்து விலகல் செயல்திறன் மதிப்பீட்டு செயல்முறையை கணிசமாக சிக்கலாக்கும்:

PR நடவடிக்கைகளின் இலக்குகள் நிறுவனத்தின் வணிக இலக்குகளுடன் ஒத்திருக்க வேண்டும். எந்தவொரு PR நிகழ்வின் இலக்குகளும், வளர்ச்சியின் இந்த கட்டத்தில் நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த இலக்குகளுடன் குறைந்தபட்சம் முரண்படக்கூடாது. பொதுவாக, PR துறையின் பணியானது, இலக்குக் குழுக்கள் மற்றும் பொதுமக்களுடனான உறவுகளின் துறையில் நிறுவனத்தின் மூலோபாய முன்னுரிமைகளை பரந்த பொருளில் ஒத்திருப்பது அவசியம்;

PR நடவடிக்கைகள் PR விதிமுறைகளில் மதிப்பிடப்பட வேண்டும். இருப்பினும், வாடிக்கையாளர் கோரிக்கைகளின் எண்ணிக்கையில் விற்றுமுதல், லாபம் அல்லது வளர்ச்சியின் சதவீதமாக PR நடவடிக்கைகளின் முடிவுகளை மதிப்பிடுவதற்கான முயற்சிகள் அடிக்கடி உள்ளன;

செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான முறைகள் வேறுபட்டவை. ஒரு நிறுவனத்தின் PR செயல்பாடுகளின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கு நம்பகமான மற்றும் தனிப்பட்ட சரியான கருவி எதுவும் இல்லை. தரமான (உள்ளடக்க பகுப்பாய்வு, நிபுணர் ஆய்வுகள், ஃபோகஸ் குழுக்கள் போன்றவை) மற்றும் அளவு (தொலைபேசி/ஆன்-லைன் ஆய்வுகள், வெகுஜன பொது ஆய்வுகள் போன்றவை) PR செயல்பாட்டின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கு சில கருவிகள் உள்ளன.

எனவே, PR செயல்பாட்டின் பகுதிகளை அதே முறைகளைப் பயன்படுத்தி மதிப்பிட முடியாது. இதை அடைய, இரண்டு முக்கிய வகையான PR முடிவுகள்/PR விளைவுகள் உள்ளன:

அளவிடக்கூடிய இடைநிலை PR முடிவுகள், அவை பொதுவாக குறுகிய கால மற்றும் மேலோட்டமானவை (உதாரணமாக, பயன்படுத்தப்படும் ஊடகத்தின் அளவு அல்லது சமூகத்தில் ஒரு குறிப்பிட்ட செய்தியைப் பரப்புவதன் செயல்திறன்);

PR விளைவுகள் (முக்கிய முடிவுகள்), இது பொதுவாக வலுவான தாக்கத்தையும் எதிர்காலத்தில் குறிப்பிடத்தக்க விளைவுகளையும் ஏற்படுத்துகிறது (உதாரணமாக, நிரல் எந்த அளவிற்கு அணுகுமுறை, புரிதல், உணர்வு மற்றும் சாத்தியமான நடத்தையை மாற்றியுள்ளது என்பதை தீர்மானித்தல்).

PR நிகழ்வைத் திட்டமிடுவது செயல்திறனை மதிப்பிடுவதை சாத்தியமாக்குகிறது. செயல்திறனை மதிப்பிடுவது எப்போதுமே திட்டமிடப்பட்டவற்றுடன் அடையப்பட்ட முடிவுகளை ஒப்பிடுவதாகும், எனவே, முதலில், தற்போதைய PR நடவடிக்கைகளின் மூலோபாய இலக்கு மற்றும் தந்திரோபாய நோக்கங்களை தீர்மானிக்க வேண்டியது அவசியம். இந்த விஷயத்தில், செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான அளவுகோலாக பின்னர் பயன்படுத்தக்கூடிய விதிமுறைகள் மற்றும் கருத்துகளில் இலக்கை வரையறுப்பது விரும்பத்தக்கது. எடுத்துக்காட்டாக, ஊடகங்களுக்கு மிகவும் பொருத்தமான நிதிச் செய்தி வர்ணனையாளர்களில் வங்கி நிபுணர்களைச் சேர்க்க நீங்கள் இலக்கை அமைக்கலாம். இந்த வழக்கில், அளவுகோல் வங்கி நிபுணர்களின் மேற்கோள் உரைகளின் எண்ணிக்கையில் அதிகரிப்பு, பத்திரிகை சேவைக்கான கோரிக்கைகளின் எண்ணிக்கையில் அதிகரிப்பு போன்றவை. அத்தகைய குறிகாட்டிகளை தெளிவாக அளவிட முடியும்.

PR பிரச்சாரத்தின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவது எப்போதுமே அதன் திட்டமிடலுடன் நேரடியாக தொடர்புடையது, ஏனெனில் இது எந்தவொரு PR செயல்பாட்டின் தயாரிப்பு கட்டத்தில் ஏற்கனவே எதிர்பார்க்கப்படும் முடிவை உருவாக்க உங்களை அனுமதிக்கிறது. PR கருவிகளின் உதவியுடன் பெறப்பட்ட முடிவுகளின் தவறான புரிதல் மற்றும் ஒளிபுகாநிலையுடன் தொடர்புடைய முரண்பாடுகள், ஆரம்பத்தில் அமைக்கப்பட்ட பணிகள் இல்லாதது மற்றும் ஒருவரின் சொந்த செயல்களை எந்த அளவுகோல்களுடன் ஒப்பிடும் திறன் ஆகியவற்றின் விளைவாகும். வாடிக்கையாளரின் பணியின் மதிப்பீடு அகநிலை திருப்தியின் அடிப்படையில் அமையும் என்று எதிர்பார்த்து, PR ஆலோசகரின் நலன்களை அமைதிப்படுத்தாமல் இருக்க வேண்டும் என்பதை நடைமுறை காட்டுகிறது, ஆனால் திட்டத்தின் ஆரம்பத்திலேயே PR நடவடிக்கைகளின் முடிவுகள் எப்படி இருக்கும் என்பதைப் பற்றி விவாதிக்க வேண்டும். அளவிடப்படும்.

செயல்திறன் அளவீடு என்பது செயல்திறன் மதிப்பீடு அல்ல. இந்த கருத்துகளை வேறுபடுத்துவது அவசியம். இரண்டுமே செயல்படக்கூடிய PR மூலோபாயத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது மற்றும் PR செயல்பாடுகளின் முடிவுகளை குறுகிய கால மற்றும் நீண்டகாலமாகப் பிரிப்பது. நாங்கள் ஒரு நிகழ்வைக் குறிக்கிறோம், அதன் நோக்கம் உள்ளூர் மற்றும் நிறுவனத்தின் மூலோபாய தகவல் தொடர்பு முன்னுரிமைகளுடன் பிணைக்கப்படவில்லை என்றால், நிகழ்த்தப்பட்ட வேலையின் செயல்திறனை அளவிட முடியும். ஒரு விதியாக, இந்த வாய்ப்பு PR நிகழ்வுக்குப் பிறகு உடனடியாக வழங்கப்படுகிறது.

எவ்வாறாயினும், நற்பெயரை உருவாக்குதல் மற்றும் நிர்வகிப்பதற்கான முறையான வேலையைப் பற்றி நாங்கள் பேசுகிறோம் என்றால், PR நடவடிக்கைகளின் விளைவாக அடையப்பட்ட விளைவுகளை மதிப்பிடுவதற்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்ட குறிப்பிடத்தக்க ஆராய்ச்சியை மேற்கொள்ள வேண்டிய அவசியம் உள்ளது.

செயல்திறன் மதிப்பீடு PR பிரச்சாரத்தின் செலவை விட அதிகமாக இருக்கக்கூடாது. இந்த ஆய்வறிக்கை PR திட்டத்தை செயல்படுத்தும் நேரத்துடன் நேரடியாக தொடர்புடையது: ஒரு நிறுவனம் ஒரு படத்தையும் நற்பெயரையும் உருவாக்க நீண்ட கால வேலைகளை இலக்காகக் கொண்டால், தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டவற்றின் சரியான தன்மையை சரிபார்க்க அனுபவ தரவுகளை சேகரிப்பது கட்டாயமாகும். திசை மற்றும் முடிவுகளை நிரூபிக்க. ஒரு விதியாக, அத்தகைய பிரச்சாரங்களில், செயல்திறன் மதிப்பீடு ஒரு குறிப்பிட்ட கால திட்டமாக மாறும், இது தற்போதைய PR செயல்பாடுகளை விட குறைவான ஆதாரங்கள் தேவைப்படாது. இந்த காரணங்களுக்காக, தகவல் தொடர்பு தணிக்கை பணியை அவுட்சோர்ஸ் செய்ய முடியும் (மற்ற நிறுவனங்களுக்கான தனிப்பயன் திட்டங்களை எழுதுதல்).

நவீன பொருளாதார நிலைமைகளில், மொத்த மற்றும் சில்லறை நிறுவனங்களின் வளர்ச்சிக்கான முன்னுரிமைப் பணிகளில் ஒன்று, அவர்களின் வர்த்தக மற்றும் பொருளாதார நடவடிக்கைகளின் செயல்திறனை அதிகரிப்பதாகும். அதைத் தீர்க்க, வணிக நடவடிக்கைகளை மேம்படுத்துவதற்கான இருப்புக்களை அடையாளம் காண்பதன் அடிப்படையில் மேலாண்மை முடிவுகளை நியாயப்படுத்தவும் செயல்படுத்தவும் அவசியம். இந்த செயல்முறைகள் மற்றும் உறவுகளை ஒழுங்குபடுத்தும் கருவி என்பது நிறுவனத்தின் பொருளாதார நடவடிக்கைகளின் புறநிலை மற்றும் போதுமான மதிப்பீடாகும், இது ஏற்கனவே உள்ள நிலைமைகளுக்கு போதுமானது. வணிக பகுப்பாய்வு மற்றும் கணக்கியல் வணிக நிறுவனங்களின் மிக முக்கியமான மேலாண்மை செயல்பாடுகளில் இரண்டு. கடந்த திட்டமிடல் (பட்ஜெட்) காலத்திற்கான பொருளாதார நடவடிக்கைகளின் பகுப்பாய்வின் அடிப்படையில், மூத்த மற்றும் நடுத்தர மேலாளர்கள் பொருளாதாரக் கொள்கையை சரிசெய்து, புதிய பட்ஜெட் காலத்திற்கான மேம்பாட்டு உத்தியை உருவாக்குகின்றனர். அதே நேரத்தில், பொருளாதார நடவடிக்கைகளின் பகுப்பாய்வுக்கான தகவல் அடிப்படையானது நிறுவனத்தில் செயல்பாட்டு மற்றும் நிதி கணக்கியல் அமைப்பு ஆகும்.

வர்த்தக விற்றுமுதல் என்பது கொள்முதல் மற்றும் விற்பனைச் செயல்கள் மூலம் பொருட்களின் இயக்கத்தின் செயல்முறையை வகைப்படுத்துகிறது. ஒரு பொருளாதார வகையாக, வர்த்தக விற்றுமுதல் ஒரே நேரத்தில் இரண்டு குணாதிசயங்களைக் கொண்டிருப்பதன் மூலம் வகைப்படுத்தப்படுகிறது: பொருட்கள் விற்பனைப் பொருளாக மற்றும் விற்பனையானது உற்பத்தியாளரிடமிருந்து நுகர்வோருக்கு பொருட்களை நகர்த்துவதற்கான ஒரு வடிவமாகும்.

STROYDEPO நிறுவனத்தின் வருவாயைக் குறிக்கும் குறிகாட்டிகள் பின்வருமாறு:

தற்போதைய விலையில் மதிப்பு அடிப்படையில் வர்த்தக விற்றுமுதல் அளவு;

· ஒப்பீட்டு விலையில் மதிப்பு அடிப்படையில் வர்த்தக விற்றுமுதல் அளவு;

· பொருட்களின் தனிப்பட்ட குழுக்களுக்கான வர்த்தக வருவாயின் வகைப்படுத்தல் அமைப்பு (ரூபிள்கள், சதவீதம்);

· ஒரு நாள் வருவாய் அளவு (தேய்க்க.);

· வர்த்தக குழு ஊழியர் உட்பட ஒரு பணியாளருக்கு வர்த்தக விற்றுமுதல் அளவு;

சில்லறை விற்பனை இடம் உட்பட மொத்த பரப்பளவில் வர்த்தக விற்றுமுதல் அளவு;

· பொருட்களின் சுழற்சி நேரம்; விற்றுமுதல் வேகம்.

வர்த்தக நிறுவனமான "STROYDEPO" இன் வருவாய் கருதப்படலாம்: வர்த்தக நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் விளைவாக, அதன் பொருளாதார விளைவு; மக்கள்தொகையின் பொருட்களின் நுகர்வு குறிகாட்டியாக (சமூக-பொருளாதார அம்சத்தில்).

வர்த்தக விற்றுமுதல் குறிகாட்டிகள் அளவு மற்றும் தரமான பண்புகளைக் கொண்டுள்ளன. வர்த்தக வருவாயின் அளவு பண்பு என்பது பண அடிப்படையில் விற்பனையின் அளவு, தரமான பண்பு என்பது வர்த்தக வருவாயின் கட்டமைப்பாகும். வர்த்தக வருவாயின் கட்டமைப்பானது மொத்த விற்பனை அளவுகளில் தனிப்பட்ட தயாரிப்பு குழுக்களின் பங்கு ஆகும்.

STROYDEPO நிறுவனத்தைப் பொறுத்தவரை, விற்றுமுதல் விற்கப்படும் பொருட்களுக்கான பண வருவாயின் அளவு வெளிப்படுத்தப்படுகிறது, அதன் அடிப்படையில் நுகர்வோர் சந்தையில் இந்த நிறுவனத்தின் முக்கியத்துவத்தைப் பற்றி பேசலாம்.

சில்லறை வர்த்தக வருவாயின் இயக்கவியல் உற்பத்தி மற்றும் நுகர்வு, பொருள் மற்றும் தொழிலாளர் வளங்களுக்கான நிறுவனங்களின் தேவைகள் மற்றும் சில்லறை வலையமைப்பின் வளர்ச்சி ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான விகிதாச்சாரத்தை பிரதிபலிக்கிறது.

பணம் செலுத்தும் நேரத்தைப் பொருட்படுத்தாமல், வாங்குபவருக்கு பொருட்கள் வெளியிடப்படும் நேரத்தில் உண்மையான விற்பனை விலைகளால் சில்லறை விற்றுமுதல் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

பொருட்களின் விற்பனையிலிருந்து வரும் வருமானத்திற்கு கூடுதலாக, STROYDEPO பிற ஆதாரங்களில் இருந்து, குறிப்பாக, இடைத்தரகர் நடவடிக்கைகள் மற்றும் பிற வகை நடவடிக்கைகளிலிருந்து வருமானத்தைப் பெறுகிறது.

மொத்த வருமானம் என்பது வர்த்தக நடவடிக்கைகளின் நிதி முடிவைக் குறிக்கும் ஒரு குறிகாட்டியாகும், மேலும் இது ஒரு குறிப்பிட்ட காலத்திற்கு பொருட்களை வாங்குவதற்கான செலவை விட அதிகமான வருவாய் என வரையறுக்கப்படுகிறது.

மொத்த வருமானம் என்பது வர்த்தகத்தில் உருவாக்கப்பட்ட பொருட்கள், பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளின் மதிப்பின் பகுதியைக் குறிக்கிறது மற்றும் செலவுகளை மீட்டெடுக்கவும் லாபத்தை உருவாக்கவும் பயன்படுத்தப்படுகிறது.

மொத்த வருவாயின் ஒரு பகுதியாக, நிகர உற்பத்தி வேறுபடுத்தப்படுகிறது - இது புதிதாக உருவாக்கப்பட்ட மதிப்பு, ஊதியங்கள், சமூகத் தேவைகளுக்கான பங்களிப்புகள் (ஒருங்கிணைந்த சமூக வரி) மற்றும் லாபம் ஆகியவற்றைக் கொண்டுள்ளது.

விற்பனையிலிருந்து மொத்த வருமானம் வர்த்தக மார்க்அப்கள் மூலம் உருவாக்கப்படுகிறது, இது ஒரு பொருளின் விலையின் சிறப்பு கட்டமைப்பு உறுப்பு மற்றும் அதன் உருவாக்கத்தில் நிறுவனங்களின் பங்கை பிரதிபலிக்கிறது. பணக்கார சமூகம், வர்த்தக சேவைகளின் தரத்திற்கான அதிக தேவைகள் மற்றும், அதன்படி, பொருட்களின் விலையில் வர்த்தக மார்க்அப்களின் பங்கு அதிகமாகும்.

விநியோக செலவுகள் என்பது உற்பத்தியாளரிடமிருந்து நுகர்வோருக்கு பொருட்களைக் கொண்டு வரும் செயல்முறையுடன் தொடர்புடைய செலவுகள் (செலவுகள்), செலவு (பண) வடிவத்தில் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது.

அவை திட்டமிடப்பட்டு, கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட்டு அறிக்கையிடலில் முழுமையான அளவுகளில் காட்டப்படுகின்றன, அதாவது. ஆயிரம் ரூபிள், மற்றும் உறவினர் மதிப்புகளில், அதாவது. விற்றுமுதல் சதவீதமாக.

விநியோகச் செலவுகளின் அளவு என்பது விநியோகச் செலவுகளின் கூட்டுத்தொகையின் விற்றுமுதல் அளவின் விகிதமாகும், இது ஒரு சதவீதமாக வெளிப்படுத்தப்படுகிறது. இந்த காட்டி ஒரு வர்த்தக அமைப்பின் பணியின் தரத்தை வகைப்படுத்துகிறது. ஒரு வர்த்தக அமைப்பு சிறப்பாக செயல்படும் போது, ​​அதன் விநியோக செலவுகள் குறையும், மற்றும் நேர்மாறாகவும்.

விநியோக செலவு பகுப்பாய்வின் முக்கிய பணிகள்:

விநியோக செலவு மதிப்பீட்டின் செல்லுபடியை சரிபார்த்தல்;

விநியோக செலவுகளுக்கான திட்டத்தை செயல்படுத்துவதை சரிபார்த்தல் மற்றும் திட்டத்தில் இருந்து விலகல்களை கண்டறிதல்;

விநியோகச் செலவுகளின் அளவு மற்றும் அளவு ஆகியவற்றில் தனிப்பட்ட காரணிகளின் செல்வாக்கை தீர்மானித்தல்;

விநியோகச் செலவுகளைக் குறைப்பதற்கான இருப்புக்களைக் கண்டறிதல் மற்றும் திரட்டுவதற்கான நடவடிக்கைகளை உருவாக்குதல், அதாவது, இந்த இருப்புகளைப் பயன்படுத்துதல்.

வர்த்தக வருவாயின் அளவு மாற்றங்கள் தொடர்பாக, விநியோக செலவுகள் இரண்டு குழுக்களாக பிரிக்கப்படுகின்றன:

1. மாறி செலவுகள், இதன் மதிப்பு விற்றுமுதல் அளவின் மாற்றங்களைப் பொறுத்தது;

2. நிபந்தனைக்குட்பட்ட நிலையான செலவுகள், வர்த்தக விற்றுமுதல் மதிப்பில் ஏற்படும் மாற்றங்களிலிருந்து நடைமுறையில் சுயாதீனமானவை.

மாறக்கூடிய விநியோக செலவுகள் பின்வரும் வகைகளை உள்ளடக்கியது: போக்குவரத்து செலவுகள், துண்டு வேலை ஊதியங்கள், பேக்கேஜிங் கொண்ட செயல்பாடுகளின் செலவுகள், கடன்கள் மற்றும் கடன்களுக்கான வட்டி மற்றும் பிற.

நிபந்தனைக்குட்பட்ட நிலையான விநியோக செலவுகள் பின்வருமாறு: கட்டிடங்களை வாடகைக்கு எடுத்து பராமரிப்பதற்கான செலவுகள், நிலையான சொத்துக்களின் தேய்மானம், அவற்றின் பழுதுபார்ப்புக்கான செலவுகள், நேரக் கூலிகள், பண்ணையில் கழித்தல் போன்றவை).

மாறி மற்றும் அரை நிலையான செலவுகள் மொத்த விநியோக செலவுகளை உருவாக்குகின்றன. விளிம்பு செலவு என்ற கருத்தும் உள்ளது. விளிம்பு விநியோக செலவுகள் என்பது மேலும் ஒரு யூனிட் பொருட்களின் விற்பனையுடன் தொடர்புடைய கூடுதல் அல்லது அதிகரிக்கும் செலவுகள் ஆகும். விளிம்பு செலவு என்ற கருத்து மூலோபாய முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது; கட்டுப்படுத்தப்பட வேண்டிய விநியோகச் செலவுகளின் மதிப்பு இங்கே தீர்மானிக்கப்படுகிறது. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், சரக்குகளின் கடைசி அலகு விற்கும்போது ஒரு வர்த்தக நிறுவனம் தாங்க வேண்டிய செலவுகளை விளிம்பு செலவுகள் பிரதிபலிக்கின்றன, அதே நேரத்தில் விற்பனை அளவு குறையும் போது "சேமிக்க" முடியும். பொருட்களின் இந்த கடைசி அலகு.

சில்லறை வர்த்தக வருவாயின் அளவை மேலும் அதிகரிப்பதற்கான ஆலோசனையைப் பற்றிய இறுதி முடிவை எடுக்க, ஒரு கூடுதல் தொகுதி பொருட்களின் விற்பனையிலிருந்து பெறப்பட்ட கூடுதல் வருமானத்தின் அளவுடன் ஓரளவு விநியோக செலவுகளின் அளவை ஒப்பிடுவது அவசியம்.

லாபம் என்பது தயாரிப்புகளை விற்கும் செயல்பாட்டில் பெறப்பட்ட நிகர வருமானத்தின் ஒரு பகுதியாகும், இது நிறுவனங்களால் நேரடியாகப் பெறப்படுகிறது. பொருட்களின் விற்பனைக்குப் பிறகுதான் நிகர வருமானம் லாப வடிவத்தை எடுக்கும். அளவு அடிப்படையில், இது வருவாய் (மதிப்புக் கூட்டப்பட்ட வரி, கலால் வரி மற்றும் வருவாயிலிருந்து பட்ஜெட் மற்றும் பட்ஜெட் அல்லாத நிதிகளுக்குச் செலுத்தப்பட்ட பிற விலக்குகள்) மற்றும் விற்கப்படும் பொருட்களின் முழு விலைக்கும் இடையே உள்ள வேறுபாட்டைக் குறிக்கிறது. இதன் பொருள் ஒரு நிறுவனம் எவ்வளவு லாபகரமான பொருட்களை விற்கிறதோ, அவ்வளவு லாபம் கிடைக்கும், மேலும் அதன் நிதி நிலையும் சிறப்பாக இருக்கும். எனவே, தயாரிப்புகளின் பயன்பாடு மற்றும் விற்பனையுடன் நெருங்கிய தொடர்பில் நிதி செயல்திறன் முடிவுகளை ஆய்வு செய்ய வேண்டும்.

பொருளாதாரக் கண்ணோட்டத்தில், லாபம் என்பது ரொக்க ரசீதுகளுக்கும் ரொக்கக் கொடுப்பனவுகளுக்கும் உள்ள வித்தியாசம். பொருளாதாரக் கண்ணோட்டத்தில், லாபம் என்பது அறிக்கையிடல் காலத்தின் முடிவில் மற்றும் தொடக்கத்தில் நிறுவனத்தின் சொத்து நிலைக்கு உள்ள வித்தியாசம். லாபம் என்பது செலவுகளை விட அதிக வருமானம். தலைகீழ் நிலைமை இழப்பு என்று அழைக்கப்படுகிறது.

லாபம் என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்திறனுக்கான மிக முக்கியமான குறிகாட்டியாகும், நிறுவனங்களின் தனிப்பட்ட குறிகாட்டிகள் அவற்றின் போட்டித்தன்மையை நியாயப்படுத்துவதற்கு தொடர்புடைய முக்கிய தரமாகும். இந்த லாபத் தரநிலையானது தொழில்துறைக்கு இடையேயான போட்டியின் முக்கிய குறிகாட்டியாகும். லாபத் தரநிலை குறையும் அல்லது அதிகரிக்கும்.

லாபம் என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் பணியின் தரத்தை வகைப்படுத்தும் ஒரு பொதுவான குறிகாட்டியாகும், ஏனெனில் பெறப்பட்ட லாபத்தின் அனைத்து முக்கியத்துவத்துடன், ஒரு நிறுவனத்தின் உற்பத்தி மற்றும் பொருளாதார நடவடிக்கைகளின் முழுமையான தர மதிப்பீடு லாபத்தின் மதிப்பு மற்றும் அதன் மாற்றத்தால் வழங்கப்படுகிறது. . இது உற்பத்தி சொத்துக்கள் அல்லது உற்பத்தி செலவுக்கு இலாப விகிதத்தை பிரதிபலிக்கிறது. தயாரிப்பு விற்பனை மற்றும் அதற்கான செலவுகளின் வருமானத்தை ஒப்பிடுவதன் மூலம் ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்திறனை லாபம் காட்டி மதிப்பிடுகிறது.

அட்டவணை 6 இல், ஜூலை 2013க்கான STROYDEPO கடையின் மேலே உள்ள அனைத்து குறிகாட்டிகளின் பகுப்பாய்வையும் நீங்கள் பரிசீலிக்கலாம்.

அட்டவணை 6 ஜூலை மாதத்திற்கான STROYDEPO கடையின் பொருளாதார குறிகாட்டிகளின் பகுப்பாய்வு.

அட்டவணையில் உள்ள தரவை பகுப்பாய்வு செய்வதன் மூலம், பின்வரும் முடிவுகளை எடுக்கலாம்:

கடையின் உண்மையான வருவாய் 682 ஆயிரம் ரூபிள் வித்தியாசத்துடன் திட்டமிட்டதை விட 11% குறைவாக மாறியது.

உண்மையான மொத்த வருமானம் திட்டமிடப்பட்ட 145 ஆயிரம் ரூபிள் அடைய முடியவில்லை. (9.67%)

விநியோக செலவுகள் திட்டமிடப்பட்ட வரம்பை 3.56% தாண்டியது மற்றும் 16 ஆயிரம் ரூபிள் ஆகும்.

திட்டமிடப்பட்ட குறிகாட்டிகளின் லாபம் உண்மையானதை விட 166 ஆயிரம் ரூபிள் குறைவாக இருந்தது மற்றும் வேறுபாடு 15.81% ஆகும்

இதன் விளைவாக, ஜூலை மாதத்தில் STROYDEPO கடையின் உண்மையான லாபம் திட்டமிட்டதை விட 0.91% குறைவாக இருந்தது.

பெரும்பாலும், இந்த நிலை பல காரணங்களுக்காக உருவாகியுள்ளது:

1. செல்யாபின்ஸ்க் கட்டுமானப் பொருட்கள் சந்தை போதுமான அளவு பகுப்பாய்வு செய்யப்படவில்லை.

2. இந்த கட்டமைப்பு அலகு சமீபத்தில் திறக்கப்பட்டது தொடர்பாக, செல்யாபின்ஸ்க் நகரில் வசிப்பவர்கள் பலர் இந்த கடையின் இருப்பு பற்றி அறிந்திருக்கவில்லை என்பதை கடை நிர்வாகம் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளவில்லை (அதே ஆண்டு ஜூன் மாதத்தில் கடை முழு செயல்பாட்டையும் தொடங்கியது. )

3. STROYDEPO ஸ்டோர் நகரின் புறநகரில் அமைந்துள்ள போது, ​​நகர மையத்தில் உள்ள கட்டுமானக் கடைகளின் வருவாயின் அடிப்படையில் ஜூலை மாதத்திற்கான திட்டத்தை கடை நிர்வாகம் வரைந்தது.

4. திட்டமிடலின் போது, ​​அனைத்து செலவுகளும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படவில்லை, எனவே, விநியோக செலவுகளின் உண்மையான குறிகாட்டிகள் திட்டமிட்டதை விட அதிகமாக இருந்தது. பின்வரும் காரணங்கள் கணக்கில் காட்டப்படாத செலவுகளில் குறிப்பிடத்தக்க பங்கைக் கொண்டுள்ளன:

· பொருட்களை ஏற்றுக்கொள்ளும் போது, ​​சுமார் 10% தள்ளுபடி செய்யப்படுகிறது (கட்டுமான கலவைகளை ஏற்றுக்கொள்ளும் போது, ​​கிழிந்த பேக்கேஜ்களில் ஒரு பெரிய அளவு வரும்)

· ஏற்றுதல் செயல்பாடுகள், வாடிக்கையாளர்கள் தங்கள் வாகனங்கள் மற்றும் நிறுவன வாகனங்களில் வாடிக்கையாளர்களுக்கு விநியோகம் செய்யும் போது, ​​ஹைப்பர் மார்க்கெட் ஊழியர்களால் கடுமையான குறைபாடுகள் உருவாக்கப்படுகின்றன.

· ஜூலை மாதத்தில், நகரத்திலிருந்து கடையின் இருப்பிடம் தொலைவில் இருந்ததால், மொத்தம் சுமார் 10 மணி நேரம் மின்சாரம் நிறுத்தப்பட்டது. கடையில் மின்சார ஜெனரேட்டர் உள்ளது என்ற போதிலும், அதன் ஆற்றல் திறன் அரை மணி நேரம் மட்டுமே போதுமானது. இந்த இடைவெளியில், மின்சாரம் இல்லாமல், கடையின் செயல்பாடுகள் நிறுத்தப்பட்டன.

· ஏற்றுக்கொள்ளும் துறையின் நிர்வாகம் இத்துறையின் ஊழியர்களுக்கு ஃபோர்க்லிஃப்ட்களை எவ்வாறு இயக்குவது என்பது குறித்த பயிற்சியை அளித்தது. வேலையின் போது இலவச நேரங்களில், வாகன நிறுத்துமிடத்தில் (காலை நிறுத்துமிடம் இலவசமாக இருந்தபோது) பயிற்சி நடந்தது. இதன் காரணமாக, மாதத்திற்கான பெட்ரோல் நுகர்வு திட்டமிட்டதை விட அதிகமாக உள்ளது.

· இரவு 10 மணிக்கு வேலை நாள் முடிந்த ஊழியர்களுக்கு கடை நிர்வாகம் தினசரி வீட்டு டெலிவரிகளை வழங்கியது. ஹைப்பர் மார்க்கெட்டின் மேலாளர்கள், டாக்ஸி ஏஜென்சியுடன் ஊழியர்களை அவர்களது வீடுகளுக்கு டெலிவரி செய்ய பேச்சுவார்த்தை நடத்தினர். மாதத்திற்கான திட்டத்தை வரையும்போது, ​​இந்த அம்சம் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட்டது, ஆனால் இன்னும் திட்டமிட்ட செலவுகளை மீறியது.

STROYDEPO ஹைப்பர் மார்க்கெட்டின் நிர்வாகம் கடையின் லாபத்தை அதிகரிக்க பின்வரும் நடவடிக்கைகளை பரிந்துரைக்கலாம்:

1. கிளை மார்க்கெட்டிங் முறைகளைப் பயன்படுத்தி செல்யாபின்ஸ்க் நகரத்தின் கட்டுமான சந்தையை இன்னும் முழுமையாக பகுப்பாய்வு செய்யுங்கள்.

3. கோர்க்கி ஷாப்பிங் மற்றும் பொழுதுபோக்கு வளாகத்தின் அனுபவத்தைப் பயன்படுத்தி, வாடிக்கையாளர்களை கடைக்கு கொண்டு செல்ல இலவச பஸ்ஸை அறிமுகப்படுத்துவது சாத்தியமாகும்.

4. ஒரு பழுதடைந்த தயாரிப்பை எழுதுவதற்குப் பதிலாக, நீங்கள் செய்யலாம்: அதை மீண்டும் தொகுக்கலாம் அல்லது அதன் விலையைக் குறைக்கலாம்.

5. அதிக ஆற்றல் கொண்ட மின்சார ஜெனரேட்டரை வாங்கவும், இதனால் மின்சார விநியோகத்தில் தற்காலிக குறுக்கீடு ஏற்பட்டால், கடை அதன் வேலையை தொடரலாம்.

6. ஏற்றுக்கொள்ளுதல் மற்றும் ஏற்றுதல் செயல்பாடுகளின் போது பணியாளர்களை மிகவும் நெருக்கமாக கண்காணிக்கவும் அல்லது ஏற்றுதல் செயல்பாடுகளுக்கு தனி பதவிக்கு ஆட்களை நியமிக்கவும்.

7. பணியாளர் பயிற்சிக்கான செலவுகளைக் கவனியுங்கள்.

8. செலவினங்களைக் குறைக்க ஒரு டாக்ஸியுடன் ஒரு சிறப்பு ஒப்பந்தத்தை வரையவும், ஊழியர்களுக்கு பயிற்சி அளிக்கவும் மற்றும் ஊழியர்களை அவர்களே வீட்டிற்கு டெலிவரி செய்வதற்கான போக்குவரத்து வசதிகளை வழங்கவும் அல்லது ஊழியர்களை வீட்டிற்கு டெலிவரி செய்யும் காரை வாங்கவும்.