Административно управленческие расходы. Распределение расходов для управленческого анализа прибыли

Подробно о том, что собой представляют расходы на персонал, а также как грамотно ими управлять, читайте в нашей статье.

Вы узнаете:

• Что собой представляют расходы на персонал.
• Как грамотно организовать расходы на оплату труда персонала.
• Как планировать расходы на обучение персонала.
• Как добиться оптимизации/сокращения расходов на персонал.
• Можно ли рассчитать эффективность расходов на персонал.
• Как правильно вести бюджетирование расходов на персонал, сокращая затраты без увольнения сотрудников.

Где вести учет расходов на персонал

При расчете зарплаты используются ведомости следующих форм:

• Расчетно-платежная ведомость (форма № Т-49), рекомендованная для малых и средних организаций;
• Расчетная ведомость (форма №Т-51), используемая при расчете зарплаты для всех категорий работающих; рекомендована для крупных организаций;
• Платежная ведомость (форма № Т-53), применяемая при учете выплат зарплаты;
• Лицевой счет (формы № Т-54и № Т-54а), его заполняет бухгалтер на каждого сотрудника на основании первичных документов о приеме на работу.

Заполнение лицевого счета производится в течение года с отражением помесячно всех удержаний и начислений. Содержащиеся в лицевом счете данные представляют собой основание расчета среднего заработка при оплате отпуска, начислений по больничным и пр. На каждого сотрудника на следующий год открывается новый лицевой счет.

Что в себя включают расходы на персонал

По действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, расходы на персонал предполагают 3 группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд зарплаты);
2. Социальные выплаты;
3. Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам.

Расходы на оплату труда включают все соответствующие расходы компании, вне зависимости от источников финансирования, в том числе выплаты следующих видов:

1) Оплата за отработанное время :

• зарплату по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам;
• стоимость реального вознаграждения;
• процент от выручки, стоимости предоставленных услуг;
• стимулирующие доплаты;
• натуральные и денежные премии, вне зависимости от источников выплаты;
• компенсационные выплаты в связи с условиями труда и режимом работы;
• ежемесячное вознаграждение за выслугу лет и вознаграждение;
• комиссионное вознаграждение (для брокеров, страховых агентов);
• оплату для руководителей и специалистов, которые привлекались к процессу подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров, отвлекаемых при этом от основной работы;
• оплату специальных перерывов в работе;
• гонорары для штатных сотрудников;
• оплату разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и прочих несписочных сотрудников.

2) Оплата за неотработанное время :

• оплату ежегодных, учебных и дополнительных отпусков;
• оплату простоев по причине вынужденных прогулов и по вине сотрудников;
• оплату льготного времени, времени осуществления государственных обязанностей, доноров;
• оплату подарков;
• единовременные премии, выплачиваемые по итогам работы за год;
• выплаты на питание, топливо, по содержанию жилья;
• компенсации сотрудникам за неиспользованные отпуска;
• материальную помощь.

Социальные выплаты включают:

• надбавки к пенсиям для работающих на предприятии;
• единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
• оплату санаторных и туристических путевок, занятий спортом;
• взносы за счет средств организации на оплату медицинских услуг, медицинского страхования;
• компенсации для женщин в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
• возмещение расходов на пребывание детей в яслях, детских садах;
• выходные пособия при прекращении трудового договора;
• компенсации за вред, который причинен здоровью работников, профессиональные заболевания и увечья, выплаты для иждивенцев погибшим, возмещение морального ущерба согласно судебному постановлению;
• оплату проезда к месту работы, транспортных услуг;
• выплаты в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
• стипендии для лиц, которых предприятие направило на учебу;
• материальную помощь в связи с семейными обстоятельствами работника;
• помощь с погашением разных ссуд, в строительстве жилья.

Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам:

• страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды, выплаты из них;
• выплаты по паям, облигациям, дивиденды по акциям;
• стоимость спецодежды и форменной одежды;
• авторские вознаграждения;
• затраты на командировки;
• расходы на платное обучение персонала;
• расходы при переезде на другое место работы;
• затраты на спортивные и социально-культурные мероприятия;
• затраты по содержанию объектов социальной сферы;
• затраты на обслуживание садовых товариществ.

Управление расходами на персонал предполагает оптимизацию и бюджетирование расходов на персонал.

Брайан Трейси: «Вы тратите на персонал миллионы рублей ежегодно, а стоит ли?»

Самый уважаемый бизнес-эксперт в мире Брайан Трейси рассказал редакции журнала «Коммерческий директор», как вы можете сэкономить до 2 млн руб. на управлении сотрудниками. Вы узнаете, как изменить компанию, чтобы всегда получать отдачу от вложений в персонал.

Для этого заполните небольшие чек-листы, которые используют топ-менеджеры компании Kia Motors, банка «Уралсиб», Альфа-банка и др., и получите советы от Брайана Трейси.

Как осуществлять планирование расходов на персонал

Процесс бюджетирования расходов на персонал предполагает следующие этапы:

1 этап. Подготовка и анализ необходимых данных (оценка деятельности текущего периода, прогноз её результатов).

Предварительно выполняется анализ планов подразделений с внесением необходимых корректировок в общих интересах. Предпринимается это для того, чтобы повышение расходов на работников не опережало увеличение производительности труда.

К числу ограничений бюджета относятся:

• недостаток средств для исполнения;
• ужесточение конкуренции;
• невозможность приобрести ресурсы по приемлемым ценам;
• недостаток опытных сотрудников подходящей квалификации;
• прочие факторы.

2 этап. Определяются цели (ключевые показатели эффективности – качественные и количественные, используемые по факту при оценке эффективности своего бюджета).

3 этап. Составляется ресурсный бюджет (с определением объектов расходов).

4 этап. Составляется номинальный бюджет (ресурсный бюджет переводится в бюджет денежных затрат).

5 этап. Анализ, контроль, корректировка.

6 этап. Утверждение бюджета.

7 этап. Обеспечение работ для выполнения утвержденного бюджета.

8 этап. Выполнение бюджета.

Планирование расходов на персонал основывается на результатах планирования потребности в нем. Требуется учет задач и целей организации на плановый период, планов развития компании, планов производства и продаж, состояния рынка труда в отчетном регионе. Важно при этом не ограничиваться лишь оценкой количественной потребности в персонале, но также оценить качественную – в частности, требования в отношения образования, квалификации, личностно-деловых качеств, соответствия характеристик сотрудников требованиям в отношении их рабочих мест.

Самая затратная статья бюджета на персонал, для которой необходима особая тщательность в ходе планирования, – фонд зарплаты. Необходимо планировать фонд заработной платы в соответствии с требованиями российского и трудового законодательства, рекомендаций и конвенций МОТ.

Остановим внимание на основных принципах при формировании расходов на заработную плату:

1. Согласовать темпы роста производительности труда и реальную зарплату.
2. Учитывать и прогнозировать воздействие рынка труда.
3. Механизм формирования расходов на оплату труда должен быть логичным, простым и доступным сотрудникам.

Множество компаний сегодня заинтересованы привлекать молодых перспективных специалистов с формированием специальных программ для этого. В бюджете на наем персонала в данном случае необходимо предусмотреть расходы по работе с ВУЗами: цена участия в данном мероприятии как день открытых дверей, сумма стипендий, оплата студенческой практики и другое.

Необходим и учет вероятности допущенных ошибок в процессе найма, увольнения сотрудников, не прошедших испытание, возможного отказа некоторых кандидатов в приеме на работу. Условно классифицироваться ошибки при найме могут на 3 категории:

1. Трудоустройство непригодных кандидатов;
2. Ошибочное формирование вакансии;
3. Отказ в трудоустройстве для пригодного претендента.

Для планирования затрат на персонал требуется оценка потребности в обучении работников. В числе методов по оценке необходимости обучения стоит отметить:

• экспертные оценки (оценка потребности обучения по заявкам со стороны руководителей подразделений);
• социологическое исследование – на основе опроса сотрудников и руководителей организации;
• оценка персонала – на основе оценки квалификации и прчее.

Самый эффективный и объективный вариант – последний, хотя и представляет собой наиболее затратное решение.

Для планирования затрат на персонал будет целесообразным учет численности работников, которым необходимо обучение, также формы и методов обучения. Отдельная статья расходов для обучения персонала – организация учебного центра компании.

При планировании статей бюджета расходов на сотрудников можно работать с различными методическими подходами.

Сложности, с которыми часто сталкиваются во время бюджетирования расходов

1. Нечеткое разделение обязанностей HR- и финансовой служб. Распространенным явлением в российской практике становится конкуренция за влияние в вопросах кадрового бюджетирования, возникающая у HR-директора и руководителя финансовой службы.
2. Менеджер по персоналу не привлекается в окончательное утверждение бюджетирования расходов на персонал. Нередко бюджет расходов на сотрудников обсуждается и принимается без HR-директора, не входящего в состав бюджетной комиссии.
3. Секвестирование расходов руководством без проведения системного анализа утвержденных затрат.
4. Высокая стоимость затрат на персонал.
5. Особенности отечественного отнесения затрат и налогообложения.
6. Несоблюдение принятого бюджета. Разрабатывается и принимается бюджет некоторых организаций лишь формально. Тратится для его разработки множество времени, но в работе так и не соблюдается.

Как рассчитать эффективность затрат на обучение персонала

Проведем оценку показателя прироста объема продаж на 1 рубль затрат для обучения торгового персонала. Предположим, что в среднем по розничным точкам продаж объем продаж в 1-м полугодии текущего года составил больше объема продаж за аналогичный период предыдущего года на 20 %, или 100 миллионов рублей в абсолютном выражении.

Проведем экспертную оценку факторов, которые на данную динамику влияют. Предположим, данными факторами являются обучение персонала и новая рекламная кампания. Также допустим, что оценено влияние «обучения персонала» было в 50%. Следовательно, результат обучения может оцениваться как рост продаж в розничной сети на 50 миллионов рублей.

Остановим внимание на затратах для обучения специалистов по продажам (данные в таблице). Относится к их числу стоимость: проведения обучающих программ и внутренних тренингов (с учетом зарплаты внутренних тренеров, затрат на питание сотрудников в период обучения, на необходимые канцтовары), также на асессмент-центр (в том числе зарплата сотрудников, которые участвуют в процедуре, расходы на канцтовары и питание), также на проведение оценки «тайный покупатель» и пр.

Виды затрат	Сумма тыс.руб.
Расходы на обучение персонала
Зарплата внутренних тренеров
Затраты на питание сотрудников во время обучения
Покупка канцтоваров
Расходы на ассессмент-центр
Оплата рабочего времени специалистов по продажам
Оплата рабочего времени наблюдателей – сотрудников компании
Оплата рабочего времени сотрудников УЧР, затраченного на обработку результатов ассессмента
Канцтовары
Оценка «тайный покупатель»

Проведем расчет эффективности расходов на обучение сотрудников следующим образом:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ = объем прироста продаж в результате обучения / затраты на обучение и оценку его эффективности

Эффективность в нашем случае будет равна: 50 000 000: 1 692 = 30 руб. прироста продаж розничной сети на 1 руб. затрат на обучение.

• Мотивация менеджеров по продажам: эффективные способы

Экономить на обучении сотрудников нельзя

Нелли Соседова,

генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва

В любом случае затраты на персонал сокращать не следует. Ведь следствием экономии на персонале могут быть серьезные последствия для бизнеса, в частности, мы четко видим данную тенденцию в своей отрасли.

Принципиально важно в медицинской индустрии поддерживать высокий уровень квалификации специалистов. Поэтому недопустима экономия на оплате труда и обучении сотрудников. Следовательно, главным инструментом экономии становится не сокращение расходов, а способы оптимизации расходов на персонал и всего трудового процесса. Такой путь достаточно сложный, но оправдан в долгосрочной перспективе.

У гендиректора возникает необходимость снижения затрат на персонал, когда доходы отстают от затрат. Для понимания причины подобной ситуации требуется анализ расходов предприятия. Поэтому я получаю сводку от бухгалтера каждый месяц по ряду критериев. Анализирую причины перерасхода за предыдущий месяц – получается отправная точка для роста общей эффективности управления.

Как оптимизировать расходы на персонал: эффективные и проверенные способы

Передайте некоторую работу на аутсорсинг . Для оптимизации расходов на персонал можно обратиться к профессиональному партнеру. По аутсорсингу можно привлекать квалифицированных кадров. Часто это оказывается дешевле по содержанию специализированной техники для доставки товаров и пр.

Совмещайте функции в одном лице. Можно ввести доплаты и другие стимулы за совмещение функций, уменьшив при этом общее количество сотрудников.

Привлекайте студентов. Эффективным инструментом становится приглашение студентов последних курсов из профильных ВУЗов. Их знания в этот период уже достаточны для работы на определенных должностях. По завершении учебы вы получите готового специалиста, понимающего специфику компании и не нуждающегося в дополнительном обучении.

Организовывайте проектную работу. Некоторые компании работают по долгосрочным проектам. Поэтому существует не только функциональная, но также проектная структура. Благодаря этому обеспечивается экономия на привлечении дополнительных кадров, без ненужных звеньев в общей организационной иерархии компании.

Переводите работников на дистанционную работу. Можно не приглашать новых сотрудников вместо работниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком. Просто оборудуйте для молодой мамы рабочее место дома, сохранив при этом все бонусы. Благодаря современным техническим средствам можно организовать эффективную связь офиса, склада и удаленных сотрудников.

Убирайте лишних из офиса. Постоянными сотрудниками являются топ-менеджеры, сотрудники IT-отдела, кадровой службы, специалисты по продажам, финансам, маркетингу, закупкам, также проектировщики и сметчики. Привлекайте сотрудников по новым проектам по срочным трудовым договорам, формируйте команду. Введите в эту команду 2-3 постоянных специалистов, которым предстоит контролировать соблюдение сроков и ход работы. По завершении проекта, когда не предвидятся новые, с временными сотрудниками можно расставаться.

Временный сотрудник обходится гораздо дешевле, чем постоянный

Дмитрий Кунис ,

президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург

Подобная кадровая система обеспечивает несомненные преимущества – проще и дешевле расставаться с сотрудниками. Не нужно при этом выплачивать 2 зарплаты за период от даты уведомления до увольнения, единовременной компенсации в размере оклада, а потом еще 2 среднемесячных заработков, если сотрудник встает на биржу труда.

Следовательно, при сокращении 10 % сотрудников при численности персонала 300 человек, размер затрат по выплатам может составлять более 10 миллионов рублей. Если расторгается срочный трудовой договор, достаточно выплаты лишь последней заработной платы и компенсации за неиспользованный отпуск.

Сотруднику известны срок и условия договора, увольнение не сопровождается негативными эмоциями и конфликтами. Другим важным преимуществом срочных контрактов становятся случаи ухода штатного персонала в декрет.

Проводите аттестацию персонала согласно действующему законодательству, с принятием управленческих решений по её результатам.

Оформляйте простой сотрудникам.

Изменяйте условия труда. К примеру, для сотрудников может быть предложена работа в другом городе.

Внедряйте системы ключевых показателей эффективности.

• Поиск сотрудников: пошаговая инструкция для руководителя

Можно экономить на подборе кадров

Азат Шарифьянов ,

генеральный директор ООО «Март-М», Казань

Не стоит ухудшать однажды оговоренные с сотрудником условия. Для нас заработная плата – святое, не подлежит сокращению в любом случае. Пропорционален доход врачей объему денег, принесенных компании их клиентами. При этом получаемый нашим специалистом пациент должен четко соответствовать указанной схеме. Всё это нужно просчитывать еще перед устройством специалиста на работу.

Можно добиться экономии на подборе кадров. В частности, можно обратить внимание на неформальные каналы для поиска – это ничего не стоит, да и получаются более объективные сведения о претенденте. Но такой вариант подойдет лишь небольшим компаниям. Текучесть в нашем случае очень низкая, новые специалисты необходимы лишь при расширении штата. Сформировали с самого начала благоприятные и комфортные условия работы, с доходом работников гораздо выше по сравнению с аналогичными центрами. При поиске специалистов на должности, где высокая квалификация не требуется, размещаем телевизионные объявления (бегущей строкой). Пока не обращались в кадровые агентства.

Информация об авторе и компании

Азат Шарифьянов, генеральный директор ООО «Март-М», Казань. ООО «Март-М» - медицинский центр, на протяжении пяти лет оказывающий широкий спектр услуг: по стоматологии, косметологии, отоларингологии, офтальмологии и др. В компании трудится 60 человек: 20 из них - врачи, 20 - средний и младший персонал, 20 - сотрудники административных и хозяйственных служб.

Нелли Соседова , генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва. Окончила Российский государственный медицинский университет по специальности «врач-кибернетик» (до 1991 года - Второй московский государственный медицинский институт им. Н.И. Пирогова). В медицине - 11 лет, в компании «Формед» работает восемь лет, в должности генерального директора - полтора года.

Дмитрий Кунис , президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург. окончил механико-машиностроительный факультет Санкт-Петербургского государственного технического университета. Специалист по оценке недвижимости. С 1990 по 1993 год занимался проектированием дорожной техники и коммерческими операциями с недвижимостью в Санкт-Петербурге. В 1993 году вместе с Юрием Иоффе основал компанию «Стэп – Строительные проекты» (c 2002-го носит нынешнее название). В бизнесе строительного генподряда сторонник узкой специализации и качественного менеджмента.

ООО «Стэп» (STEP). Сфера деятельности:строительные услуги полного цикла (работа в качестве генподрядчика, проектировщика, технического заказчика, консультанта, управляющей компании и девелопера). Численность персонала: 250. Ключевые клиенты: «Лукойл», «Северсталь», Air Liquide, AZIMUT, Castorama, Highland Gold Mining, Hitachi, Hyundai, IBIS, Linde Gas, MediaMarkt, Mitsui, OBI, Park Inn by Radisson, Procter&Gamble (Тульская область), Technopolis.

Куда нужно включить затраты на содержание административно-управленческого персонала, если организация пока не ведет производственную деятельность?

Вопрос: Куда нужно включить затраты на содержание административно-управленческого персонала(зарплата с отчислениями и аренда офиса), если организация пока не ведет производственную деятельность, а заключила договор на разработку технической информации для реализации производственного проекта в будущем году.

Ответ: В бухгалтерском учете расходы, отраженные на счете 26, спишите на счет 20 или 91, в зависимости от положений учетной политики. Подробнее об этом в ситуации ниже.

Что касается налогового учета, то если эти расходы являются косвенными, то они признаются в текущем периоде, формируя убыток. Перенести на более поздний период косвенные расходы организация не вправе.

Обоснование

Общехозяйственные расходы (например, зарплату управленческого персонала, расходы на аренду офиса и другие расходы, связанные с освоением и развитием бизнеса), как и остальные расходы, нужно учитывать независимо от того, приведут они к получению дохода или нет (п. 16-18 ПБУ 10/99). Поэтому, даже если организация не получает доходов от своей деятельности, эти расходы все равно должны быть полностью отражены на счетах бухучета.

Общехозяйственные расходы, которые отражаются на одноименном счете 26 , учитывайте одним из следующих способов:

Во втором случае расходы будут непосредственно формировать финансовый результат (убыток) отчетного периода (т. е. учитываться по дебету счета 91-2) (Инструкция к плану счетов).

До 1 января 2011 года общехозяйственные расходы можно было учитывать, используя еще и счет 97 «Расходы будущих периодов». С 1 января 2011 года такой возможности у организаций не осталось. Такой вывод следует из подпункта 14 пункта 1 изменений, утвержденных приказом Минфина от 24.12.2010 № 186н .

Выбранный порядок распределения расходов определите в учетной политике организации для целей бухучета (п. 4 ПБУ 1/2008).

Как в налоговом учете распределять прямые и косвенные расходы

Какие затраты учитывать в составе прямых расходов на производстве товаров, работ, услуг

Какие расходы при производстве товаров, работ или услуг относить к прямым, а какие к косвенным, вы вправе определить самостоятельно. Перечень расходов утверждает руководитель организации и фиксирует его в учетной политике.

Делая выбор, руководствуйтесь следующими принципами. В составе прямых расходов отражайте те затраты, которые непосредственно связаны с производством или реализацией. При этом можно ориентироваться на отраслевую специфику и исходить из конкретных особенностей производственного процесса в самой организации.

Обычно к прямым расходам производств относят:

материальные затраты. В частности, издержки на покупку сырья и материалов, которые будут использованы непосредственно в производстве, а также комплектующих изделий, подвергающихся монтажу, и полуфабрикатов, требующих дополнительной обработки;

расходы на оплату труда сотрудников, занятых в производственной деятельности, и взносы на социальное страхование, начисленные с этих сумм. То же касается и взносов на страхование от несчастных случаев и профзаболеваний;

амортизацию основных средств, которые используют при производстве товаров, работ или услуг.

В какой момент признавать прямые и косвенные расходы, определяя базу для расчета налога на прибыль

Косвенные расходы в полной сумме списывайте в том периоде, к которому они относятся. То есть согласно правилам Налогового кодекса РФ.

А вот прямые расходы придется распределить. Ту их часть, которая относится к остаткам незавершенного производства или нереализованных товаров, признать в текущих расходах нельзя. Сделать это можно только по мере реализации товаров и работ, в стоимости которых такие расходы учтены.

Об этом сказано в пункте 2 статьи 318 Налогового кодекса РФ.

Ситуация: как при расчете налога на прибыль методом начисления учесть прямые и косвенные расходы, если в отчетном периоде доходы от реализации отсутствуют. Организация не относится к вновь созданным

Если в отчетном периоде отсутствуют доходы, организация может признать только косвенные расходы.

Объяснение простое - признавать прямые расходы можно только по мере реализации товаров, работ или услуг, в стоимости которых затраты включают. Прямые расходы, которые относятся к остаткам нереализованной продукции, при расчете налога на прибыль учесть нельзя.

Что же касается косвенных расходов, то они к полученной выручке никак не привязаны. Их можно учесть в текущем периоде. А расходами в налоговом учете признают только издержки, которые отвечают следующим критериям.

АУП расшифровывается как «административно-управленческий персонал». Отнесение конкретных работников к АУП важно с точки зрения бухгалтерского учета, формирования затрат и налогообложения.

АУП: расшифровка

Действующим законодательством не раскрывается понятие АУП, единое для всех организаций. Однако в отдельных отраслевых нормативных документах можно найти определения АУП. Так, административно-управленческий персонал - это:

• категория руководителей и специалистов, осуществляющих общее руководство, руководство структурными подразделениями, бухгалтерский учет, кадровое и делопроизводственное обеспечение (Приказ Росархива от 14.01.2004 № 9);
• работники, занятые управлением (организацией) оказания услуг (выполнения работ), а также выполняющие административные функции, необходимые для обеспечения деятельности (Приказ Минкультуры от 30.12.2015 № 3453);
• руководители, работники финансовых, экономических, маркетинговых и иных служб (Письмо ФНС РФ от 25.06.2009 № ШС-22-3/507@);

Приведенные определения АУП позволяют выявить общие характеристики таких работников. Так, к АУП можно отнести работников, которые осуществляют общее руководство организацией и ее структурными подразделениями, а также выполняют административные функции. Конкретный перечень структурных подразделений и работников, относящихся к АУП, организация может установить самостоятельно.

Как учесть расходы на АУП

Учет затрат на АУП (заработная плата, отчисления на социальные нужды, материальные расходы и иные затраты) отражаются на счетах учета затрат, не связанных с производством товаров, выполнением работ или оказанием услуг. Как правило, для этого используется счет 26 «Общехозяйственные расходы» (Приказ Минфина от 31.10.2000 № 94н), по дебету которого и собираются затраты, связанные с содержанием АУП.

Отнесение тех или иных работников к АУП может влиять на величину себестоимости продукции (работ, услуг), если, например, общехозяйственные расходы напрямую относятся на счет учета продаж.

В торговых организациях расходы на АУП могут отражаться на счете 44 «Расходы на продажу».

Влияние АУП на налогообложение

Особенно принципиальным вопрос об отнесении работников к АУП становится при совмещении разных налоговых режимов или ведении различных видов деятельности при ЕНВД, если величина налога при данном спецрежиме зависит от количества работников.

Ведь отличительная особенность работников АУП в том, что они не связаны с конкретным видом деятельности организации. Следовательно, при ведении нескольких видов деятельности в рамках ЕНВД, когда физический показатель - это количество работников, сотрудников АУП необходимо распределять между видами деятельности пропорционально средней численности работников, непосредственно занятых в каждом из «вмененных» видов деятельности (

Административно-хозяйственные расходы – это категория обязательных издержек, возникновение которых связано с процессами управления компанией. Эти затраты не могут быть отнесены на результаты операционной деятельности. Эффект от осуществления расходных операций в рамках административного ресурса сказывается не на отдельном подразделении субъекта хозяйствования, а на всей организации.

Что относится к административным расходам

Для группы административных издержек характерно косвенное влияние на эффективность работы всего предприятия. Их завышенная величина может свидетельствовать о нерациональном использовании финансовых ресурсов фирмы, наличии проблем в кадровой политике . Административные расходы включают в себя издержки, направляемые на содержание управленческого персонала, на оплату консультационных услуг и погашение счетов, выставленных коммунальными службами.

В эту категорию затрат целесообразно причислять потраченные средства на компенсацию командировочных расходов, организацию встреч с партнерами и оплату государственных пошлин. При участии предприятия в судебном процессе в качестве заинтересованной стороны все судебные издержки должны быть показаны в учете в составе административных трат.

О том, как в бухгалтерском учете отражаются административные расходы (счет и типовые проводки), рассказано в статье на нашем сайте .

К этой категории издержек относятся расходы по оплате труда управленческого штата работников, персонала, обслуживающего административные отделы. К ним причисляют суммы социальных пособий, начисленных и переведенных в пользу офисных сотрудников. В их состав входят мероприятия по обучению работников, проведению тренингов и мотивирующих акций. Административно-управленческие расходы включают в себя:

• оплату по счетам за полученные аутсорсинговые услуги;
• стоимость банковского обслуживания компании;
• проведение маркетингового анализа рынка;
• возмещение затрат рекрутинговых учреждений при подборе специалистов на вакантные должности;
• платежи по водоснабжению и водоотведению, за электрическую и тепловую энергию;
• издержки, связанные с содержанием основных средств (зданий, сооружений, оборудования);
• закупку вычислительной техники для бухгалтерии и других групп управленческого персонала.

Административно-хозяйственные расходы включают в себя стоимость закупок канцтоваров и других материалов для обеспечения офисного персонала. К ним можно отнести затраты, направленные на приобретение ГСМ для служебного транспорта, на расширение офисного автопарка. Установку и техническое обслуживание охранных систем, коммуникационных установок и инвентаря для пожаротушения можно записать в учете в хозяйственные издержки.

Как административно-управленческие расходы, не могут быть показаны затратные операции, которые принесли выгоду отдельному подразделению, но не сказались на деятельности других отделов. Главным критерием, по которому определяется принадлежность к административному ресурсу, является наличие прямого или косвенного влияния на итоги работы компании в целом. Например, удовлетворение потребностей бухгалтерской службы способствует минимизации рисков налоговой безопасности, что предотвращает возникновение штрафов. Финансирование маркетингового отдела имеет признаки общих административных издержек, это позволяет получить выгоды предприятию в целом:

• возможность регулярно проводить анализ рынка конкуренции;
• разработка эффективной стратегии продвижения товара и увеличения продаж;
• улучшение репутации компании.

Административные расходы могут быть представлены арендными платежами за предоставленные во временное пользование помещения и инвентарь, затратами на отправку корреспонденции, распечатку в типографии бланков, издержками по ремонту офисных зданий, отчислениями в резерв по предстоящим ремонтным мероприятиям.

Многие специалисты в процессе бюджетирования не уделяют должного внимания административным расходам. Однако контролируемость таких расходов занимает важное место в управлении компанией, а также в планировании и анализе общего объема расходов. Особенность административных расходов в том, что они не связаны напрямую с объемами хозяйственной деятельности. Часто при снижении объемов операционной деятельности можно наблюдать рост административных расходов. Как решить данную проблему? Нужно составить реалистичный бюджет административных расходов.

«КЛАССИКА» В МЕТОДАХ

Процесс бюджетирования многогранный, поэтому для формирования статей расхода применяются разные методы. Главное — подходить к бюджетированию с учетом особенностей как самих статей, так и современных условий ведения бизнеса.

Рассмотрим ключевые методы формирования бюджета административных расходов .

Первый метод — ограничение административных расходов определенным процентом. Примеры:

• численность управленцев в процентах от численности основных рабочих;
• фонд оплаты труда управленцев в процентах от ФОТ основных рабочих;
• административные расходы в процентах от объема реализации и т. п.

В настоящее время такой метод применяется крайне редко. Объяснить это довольно просто. Неотъемлемой частью современных технологических процессов является их автоматизация , что приводит к снижению количества основных оизводственных рабочих. Одновременно численность административно-управленческого персонала (АУП) остается неизменной. При таких условиях процент АУП по сравнению с численностью основных рабочих возрастает.

Может возникнуть противоположная ситуация. Предприятие осуществило автоматизацию, численность производственных рабочих сократилась, объем производства значительно вырос. Как следствие, требуется больше заказов покупателей, нужно искать новых оптовых закупщиков, расширять рынки сбыта. В данном случае предприятие не уменьшает численность управленцев, а увеличивает. Соответственно, растут расходы, причем не только по оплате труда, в отделах продаж, маркетинга, логистики, юридическом отделе и в бухгалтерии.

Второй метод — постфактумный (от достигнутого). Суть метода: административные расходы прошлого периода индексируют на уровень инфляции. Применяя такой метод, важно учитывать изменения в структуре и бизнес-процессах предприятиях . Например, за прошлый год могли произойти такие изменения: создали новые подразделения (отдел активных продаж, отдел развития, отдел тендерных закупок), отдельные функции отдали на аутсорсинг (кол-центр, маркетинг, бухгалтерия, охрана).

Третий метод — привязка административных расходов к конечному результату (например, административный бюджет зависит от прибыли). Большинство собственников и топ-менеджмент предпочитали бы пользоваться именно этим методом, поскольку он действительно эффективен . Однако привязка к конечному результату абсолютно всего объема административных расходов труднореализуема. Такой метод оптимально использовать при планировании ФОТ финансового директора, отдела продаж.

Четвертый метод — договорной. Суть метода: административный бюджет планируют строго в соответствии с заключенными договорами и оговоренными в них суммами на закупку канцтоваров, оргтехники и т. п.

СТАТЬИ РАСХОДОВ

Основные статьи административных расходов представлены на рисунке.

Рассмотрим особенности бюджетирования отдельных статей расхода.

Планируя расходы на канцеляри ю и связь , нужно предварительно проверять, не используются ли они впустую, в личных целях. При проработке этих статей часто устанавливают лимит на бумагу, Интернет и телефонные разговоры.

Формирование статей по транспортным расходам предусматривает прогнозирование расходов на оплату услуг сторонних перевозчиков, содержание собственного автотранспорта (как правило, речь идет о легковых автомобилях).

Часто в бюджет административных расходов не закладывают развитие информационных технологий, приобретение программного обеспечения . Если экономист поднимет этот вопрос перед руководителями административных подразделений, он может настоять на включении таких расходов в формируемый бюджет. В данном случае экономисту нужно инициировать подразделения подумать о том, какое новое эффективное программное обеспечение они бы могли (хотели) использовать в своей работе и что это даст компании в целом.

У компаний, которые следят за инновациями, такая статья может быть достаточно существенной: CRM, ERP, WMS-системы, обновление программного обеспечения в бухгалтерии. Если компания уже пользуется какой-либо системой, то спланировать расходы на обслуживание и обновление не составит труда, поскольку систему обслуживает фирма-поставщик, а компания ежемесячно перечисляет абонентскую плату.

Наиболее просто спланировать расходы на аренду, амортизацию зданий, сооружений, оборудования : ставки амортизации известны, а обновление таких основных средств планируется редко. Что касается арендной платы, то сумма расходов прописана в договоре.

В отношении рассматриваемой статьи важно установить правило : начальники отделов в процессе бюджетирования должны определиться, какая компьютерная техника требует обновления и нужна ли новая офисная мебель.

Перед тем как планировать покупку нового компьютера, рекомендуем проверить, задействованы ли в работе имеющиеся компьютеры.

Довольно часто в бюджет не закладывают и с удебные издержки . Тем не менее, если в настоящее время контрагентам направлены претензии, если уже проходят судебные разбирательства, следует запланировать расходы на судебный сбор, оплату услуг экспертов, командировки юриста (проезд, проживание).

ЭТО ВАЖНО

Статья судебных расходов в составе административного бюджета обязательно должна быть запланирована, если компания отгружает продукцию в долг, с отсрочкой платежа, работает по предоплате с поставщиками и подрядчиками

Консультационные услуги могут носить разовый характер, но компании сейчас предпочитают пользоваться годовым абонентским обслуживанием. Как правило, это бухгалтерия.

Если компания обязана проходить обязательный аудит, такие расходы вносят в бюджет. Необходимо проводить экономическое обоснование выбора консультанта/аудитора, запрашивать подробные сметы и калькуляции стоимости услуг.

Чтобы спланировать расход ы на расчетно-кассовое обслуживание и услуги банков , нужно иметь информацию о количестве открытых счетов, тарифах банка на различные услуги, объемах движения денежных средств по счету, объемах других услуг.

Следует помнить, что плату за свои услуги банки производят самостоятельно, то есть списывают сумму, зафиксированную в договоре, со счета компании. Вы не найдете стандартных актов выполненных услуг, но сможете увидеть такие суммы в банковской выписке. Банки берут дополнительную плату за выдачу справок, дубликатов выписок для суда. Эти суммы также нужно запланировать в бюджете.

БЮДЖЕТ ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА

Значительный удельный вес в бюджете административных расходов будет занимать фонд оплаты труда административно-управленческого персонала. Как и административный бюджет, бюджет на оплату труда нужно составлять с разбивкой по структурным подразделениям. П о каждому подразделению целесообразно выделять :

• постоянн ую часть — формируется на основе штатного расписания, утвержденных тарифных сеток и тарифных ставок;
• переменн ую часть — премирование на основе схем мотивации. Для расчета этой части необходимо получить данные о показателях, используемых в схемах мотивации соответствующих служб.

Исходя из специфики подразделения, переменная часть может быть не у всех сотрудников. Некоторые работают по фиксированной ставке, например бухгалтерия.

Переменная часть присутствует не в каждом календарном месяце. Возможные п ричин ы :

• начисление переменной части осуществляется по завершении проекта, а проект, например, в январе еще не будет завершен;
• отдел только создан и в первые месяцы говорить о переменной части рано;
• предусмотрены квартальные показатели премирования.

Принцип деления заработной платы на постоянную и переменную части значительно упрощает не только процесс бюджетирования, но и анализ, корректировку бюджета. Сразу будет видно, где возник перекос и в чем его причина.

Схемы мотивации предусматривают депремирование сотрудников, но не рекомендуется суммы вероятных штрафов закладывать в бюджет. Это может демотивировать сотрудников, даже если в компании строгие корпоративные правила и штрафы в определенном объеме всегда имеют место.

Одна из ошибок в данном бюджетном процессе — планирование максимальной зар аботной платы . Например, по штату положено десять сотрудников, и ФОТ планируют на десять человек на весь плановый год, хотя на момент формирования бюджета есть две вакансии. Одна будет заполнена в середине февраля, вторая — в конце мая. Одновременно планируется максимально возможная премия. Такой подход чреват финансовыми потерями.

Во-первых, создаются излишние резервы на фонд оплаты труда, в то время как деньги должны быть в обороте.

Во-вторых, когда подобная ситуация имеет место по всем структурным подразделениям, то для покрытия расходов многие компании берут кредит , тратят средства на экспертизу залогового имущества, платят банку проценты и комиссионные вознаграждения, а потом оказывается, что предприятие может выплатить зарплату из собственных средств, без кредита.

Представим пример бюджета на оплату труда административно-управленческого персонала крупного производственного предприятия (основные виды деятельности — производство и оптовые продажи).

Бюджет на оплату труда административно-управленческого персонала

(в составе бюджета административных расходов) на 2016 г., тыс. руб.

№ п/п	Статья бюджета	План на год	План по месяцам
			январь	февраль	март	итого за І кв.		итого за ІІ кв.
	Дирекция по логистике
	Директор по логистике
	постоянная часть
	переменная часть
	Отдел снабжения
	постоянная часть
	переменная часть
	Транспортная служба
	постоянная часть
	переменная часть
	Дирекция по персоналу
	Директор по персоналу
	постоянная часть
	переменная часть
	Отдел кадров
	Отдел подбора персонала
	постоянная часть
	переменная часть
	Отдел нормирования труда
	постоянная часть
	переменная часть
	Финансовая дирекция	30 720,0
	Финансовый директор
	постоянная часть
	переменная часть
	Финансовый отдел
	постоянная часть
	переменная часть
	Бухгалтерия
	Планово-экономический отдел
	постоянная часть
	переменная часть
	Юридический отдел
	Отдел программного обеспечения
	постоянная часть
	переменная часть
	Хозяйственная служба
Итого расходы на оплату труда		71 038,0				17 790,0		18 449,0

Директор по персоналу: Рыжова Г. Д. ___________

Начальник ПЭО: Головная М. В. _________

БЮДЖЕТ НА ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Сегодня компании стремятся обучать не только сотрудников отдела продаж, но и категории административно-управленческий персонал. Такое обучение направлено на соблюдение корпоративных правил, командообразование, повышение лояльности, развитие лидерских качеств.

ЭТО ВАЖНО

Бюджет на обучение не является обязательной статьей расходов, поэтому в отношении данного бюджета необходим строгий регламент.

Существует два подхода к формированию бюджета на обучение .

Первый подход : руководство просто выделяет на обучение фиксированную сумму. Исходя из ее размера, специфики компании и представлений менеджера, который эту сумму будет осваивать, формируется сам бюджет.

Если сумма бюджета на обучение будет достаточно крупной, то могут возникнуть негативные последствия. Вначале многие сотрудники, особенно молодежь, проявляют интерес к обучению и охотно записываются на различные курсы, семинары, бизнес-тренинги. Со временем таких желающих остается все меньше и меньше, но бюджет на обучение по-прежнему выделяется, ведь он запланирован на год. Обучение превращается в добровольно-принудительное мероприятие, эффективность его резко сокращается, о чем ответственный менеджер особо не задумывается. Ведь если он в текущем году отведенную сумму не потратит, то в следующем бюджет на эти нужды значительно сократят.

Чтобы не допустить подобных растрат, приступать к планированию бюджета нужно только после того, как программа обучения, разработанная менеджером по персоналу, пройдет одобрительное согласование у начальников отделов (ведь именно их сотрудники будут посещать тренинги и семинары) и будет утверждена высшим руководством.

Второй подход к формированию бюджета основан на инициативе со стороны сотрудников. Согласно специальному регламенту руководитель структурного подразделения, планирующий обучить своих работников, заранее подает соответствующие заявки и самостоятельно согласовывает план обучения с топ-менеджментом компании. Если директор утверждает план обучения такому начальнику отдела, то затраты относятся на соответствующее подразделение. В данном случае сумма затрат на обучение определяется исходя из потребностей, с учетом возможностей компании.

Целесообразно в бюджете на обучение запланировать небольшой резерв на тот случай, если появится информация, например, о каком-то интересном семинаре или что-то изменится в законодательстве.

Бюджет затрат на обучение персонала (в составе бюджета административных расходов), тыс. руб.

№ п/п	Статья бюджета	План на год	План по месяцам
			январь	февраль	март	итого за І кв.		итого за ІІ кв.
	Оплата услуг бизнес-тренера
	Плата за время обучения
	Расценка за 1 ч (на одного ученика)
	Количество часов обучения на одного сотрудника
	Количество сотрудников, планируемое к обучению
	Плата за раздаточный материал
	Цена одного комплекта
	Количество сотрудников, которым предусмотрена выдача раздаточного материала
	Инвестиционные затраты
	Приобретение программного обеспечения, предназначенного для обучения персонала
	Затраты на оборудование учебного класса
	Круглый стол (1 шт.)
	Стулья (12 шт.)
	Маркерная доска
	Проектор
	Резерв затрат на обучение
Итого

Финансовый директор: Медведев В. Г. ___________

В данном бюджете предусмотрено, что обучение будет проводить приглашенный бизнес-тренер, оплата услуг которого зависит от количества обучающих сотрудников и количества часов обучения (согласно прайс-листу бизнес-тренера).

Процесс обучения предусматривает обеспечение учеников раздаточным материалом. Это делает обучение более эффективным, поскольку непосредственно на рабочем месте можно применить полученные знания. Раздаточный материал — дополнительная статья расходов. Отдельные учебные центры заранее закладывают стоимость раздаточного материала в стоимость обучения одного сотрудника, поэтому статей группы 4.1.2 в бюджете может и не быть.

Если компания планирует обучение впервые, то необходимо инвестировать в программное обеспечение и оборудование учебного класса (группа статей 4.2). Такие инвестиционные затраты носят разовый характер, осуществляются перед началом учебного процесса.

Планирование закупки основных средств базируется на информации о количестве сотрудников в одной учебной группе. В рассматриваемом бюджете предусмотрено, что в группе будет не более 11 человек (плюс один бизнес-тренер). Необходимо закупить 12 стульев и круглый стол определенного размера. Если компания крупная, то для бюджетирования нужно иметь график прохождения обучения . Не исключен вариант, что потребуется увеличить количество человек в группе, если желающих пройти обучение будет много. Следовательно, придется дополнительно закупать офисную мебель.

РОЛЬ ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ

Если экономист, работающий над бюджетом, знает, что компания развивается, планируется открытие представительств в регионах, выход на новые рынки, он должен получить график приема персонала на работу, график открытия торговых точек. От таких графиков напрямую зависит, в какие месяцы запланировать увеличение ФОТ, затрат на оборудование новых рабочих мест, на аренду, связь, канцелярию, обучение. Это оказывает влияние на значение бюджетных показателей, на итоговое финансово-экономическое состояние компании.

Если планируется закрыть филиал, сократить по каким-либо причинам штат сотрудников, то экономисту нужен график сокращения персонала (перевод на другую работу, перевод на другое юридическое лицо и т. п.) и график закрытия представительств.

График прием а персонала на работу — 2016 год

Структура	Должность	Количество человек	Плановая зарплата в месяц, руб.	Месяц приема
оловной офис	Программист
	Начальник отдела по работе с розничными сетями
	Специалист по договорам
	Экономист
	Менеджер по продажам
	Мерчандайзер
	Водитель-курьер
Филиал в Краснодарском крае	Директор филиала
	Менеджер по продажам
	Бухгалтер
Итого

Директор по персоналу: Казанцев А. Л. ___________

БЮДЖЕТ АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ

Бюджет административных расходов рекомендуется составлять в разрезе подразделений , так как это значительно упрощает его анализ (смотрите пример бюджета ООО «Инновация»; для упрощения подачи материала в разрезе подразделений представлены только затраты на оплату труда).

Разрабатывая бюджет, важно добиться его информативности. Бюджет должен быть достаточно подробным и не громоздким. Задача используемого программного обеспечения — сложить и разложить бюджет по уровням вложенности, предоставить различные вариации сортировки и выборки данных, обеспечить удобство контроля и анализа.

Если за каждой статьей расхода закрепить цифровы е шифр ы , это позволит избежать путаницы и двузначных трактовок при идентификации расходов. Цифровые шифры — это удобно. Например, если экономисту ПЭО необходимо согласовать заявку на оплату приобретение нового ноутбука для отдела логистики, он поставит соответствующий шифр, а специалист финансового отдела, принимая заявку к оплате, проверит, вписывается ли такой платеж в сумму по данной статье в бюджете.

Бюджет административных расходов на 2016 г., тыс. руб.

№ п/п	Статья бюджета	План на год	План по месяцам
			январь	февраль	март	итого за І кв.		итого за ІІ кв.
	Амортизация и аренда помещений, оборудования, офисной мебели и техники
	Оплата труда административно-управленческого персонала
	Генеральный директор и секретариат
	Дирекция по логистике
	Директор по логистике
	Отдел снабжения
	Транспортная служба
	Дирекция по персоналу
	Директор по персоналу
	Отдел кадров
	Отдел подбора персонала
	Отдел нормирования труда
	Финансовая дирекция
	Финансовый директор
	Финансовый отдел
	Бухгалтерия
	Планово-экономический отдел
	Юридический отдел
	Отдел программного обеспечения
	Хозяйственная служба
	Подбор персонала
	Обучение персонала
	Услуги связи, Интернет
	Стационарная городская связь
	Мобильная связь
	Интернет
	Материальное обеспечение
	Канцтовары
	Расходные материалы для принтеров, картриджи
	Мелкие офисные принадлежности
	Прочее материальное обеспечение
	Коммунальные услуги
	Электроэнергия
	Водообеспечение и стоки
	Вывоз мусора
	Теплоснабжение
	Дезобработка
	Услуги охраны
	Транспортные расходы
	Услуги сторонних фирм-перевозчиков
	Ремонт и техобслуживание собственного транспорта, в том числе запчасти
	Страхование
	Страхование работников
	Страхование имущества (кроме автотранспорта)
	Страхование автотранспорта
	Банковские услуги
	Курсовая разница
	Комиссионные за банковское обслуживание
	Услуги системы «Клиент-Банк»
	Инкассация
	Проценты за кредит
	Затраты на получение кредита
	Прочие банковские расходы
	Представительские расходы
	Услуги сторонних организаций
	Аудиторские услуги
	Консалтинговые услуги
	Юридические услуги
	Услуги эксперта
	Почтовые услуги
	Государственная почта
	Услуги служб доставки
	Курьерские расходы
	Командировочные расходы
	Расходы на урегулирование споров в судебных органах
	Услуги по оформлению электронных ключей
	Подписка на профессиональную литературу, приобретение книг
	Инвестиционные расходы
	Программное обеспечение
	Приобретение готового программного обеспечения
	Затраты на разработку программного обеспечения
	Офисная техника
	Компьютерная техника
	Принтеры, сканеры, ксероксы, иная периферийная техника
	Клавиатура, флеш-накопители и прочая мелкая техника
	Прочая компьютерная техника
	Офисная мебель
	Офисная мебель представительского класса для директоров и начальников отделов
	Офисная мебель для рядовых сотрудников
	Затраты на оборудование помещений для клиентов, холлов, коридоров, ресепшена, конференц-зала
	Цветы и затраты на озеленение
	Штрафы, пени, неустойки за нарушение собственных обязательств
	Прочие административные расходы
Итого		86 086,8				21 136,0		21 705,5

Финансовый директор: Медведев В. Г.___________

Начальник ПЭО: Головная М. В. ___________

«ДЕЛИКАТНАЯ» ОСОБЕННОСТЬ

Административный бюджет является одним из самых «деликатных» бюджетов. Сотрудник, ответственный за такой бюджет, должен быть максимально неконфликтным. Если взять, например, бюджет производства, то как бы ни был настроен против цифр директор по производству, здесь действуют строгие технологические нормы на материалы, трудозатраты. Кроме того, о производстве есть исчерпывающие данные в нескольких структурах: бухгалтерии, отделе нормирования, финансовом и планово-экономическом отделах. Эти данные четко задокументированы, их достаточно для бюджетирования.

Что касается административно-управленческого персонала, то директора, курирующие то или иное направление, стремятся получить максимум финансирования именно для своего департамента.

Первая причина : имея максимум возможностей, не нужно просить в дальнейшем оплатить необходимые, но не предусмотренные бюджетом расходы.

Вторая причина — амбиции: «Почему у меня, директора по персоналу, должно быть меньше финансирования, чем у директора по логистике». Часто аналогичные позиции занимают не только директора направлений, но и начальники отделов, желая таким образом закрепить свой авторитет.

Когда система бюджетирования натолкнется на непонимание и сопротивление со стороны таких руководителей, то эту преграду ни экономист, ни начальник ПЭО не смогут устранить самостоятельно. Данный вопрос будет вне их компетенции. Ситуация влечет либо приостановку процесса бюджетирования административных расходов, либо приспосабливание под тех или иных «несогласных». Последнее ведет к искажению методики расчета финансовых результатов. Как следствие, руководители принимают ошибочные управленческие решения, компания терпит убытки. Значит, процесс бюджетирования долж ен курировать генеральны й директор и ли собственник компании . Малейшее сопротивление или нарушение регламента нужно строго пресекать.

Чтобы нивелировать конфликты, упростить процесс бюджетирования, довести до сотрудников суть, цели, задачи и методики бюджетирования, необходимо провести отдельный семинар (мастер-класс ) для административно-управленческого персонала по вопросам составлени я бюджета . На семинаре должны присутствовать не только начальники отделов, директора направлений, но и те сотрудники, которые будут заниматься бюджетированием (от 1 до 3 человек от каждого отдела, в зависимости от его размера и специфики данных). Ведь так и бывает, что за бюджет по отделу отвечает начальник, но работает с цифрами, делает необходимые расчеты, готовит данные, взаимодействует и консультируется с экономистом ПЭО один из подчиненных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показывает практика, довольно часто формируемый бюджет не соответствует стратегическим целям. Ситуация имеет место в случаях, когда собственник по сути сам управляет бизнесом, а директора исполняют его указания. Стратегия как таковая находится только в мыслях у собственника. Об этой «стратегии» имеют смутное и часто субъективное представление лишь директора и некоторые начальники отделов. Решение одно: стратегия должна быть формализована (четко определена) с помощью показателей, задающих направление развития.

Стратегия должна быть сформулирована на среднесрочную перспективу (3-5 лет) и разбита по годам. Формулировка «Завоевать рынок, увеличить продажи» не подходит. Пример правильной формулировки: «Увеличить продажи к 2020 г. — не менее 50 млрд руб. в год». На первый, 2016-й год: «Достичь продаж 18 млрд руб. в 2016 г.». Оперируя такой стратегией, в бюджет вписывают новое структурное подразделение — отдел по работе с торговыми сетями. Одновременно менеджер по персоналу может настаивать на увеличении бюджета на обучение персонала. Это правильно и логично.