Benchmarking: ejemplos. Evaluación comparativa de las actividades de adquisiciones

Las empresas en Rusia continúan desarrollando y dominando nuevas herramientas de gestión que permiten mejorar la calidad de los procesos comerciales y aumentar la competitividad de las organizaciones en el mercado. La evaluación comparativa es una de esas herramientas.

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Las grandes empresas modernas ya consideran este análisis como una importante herramienta estratégica para sus acciones encaminadas al desarrollo, y las pequeñas y medianas empresas a menudo ni siquiera están familiarizadas con el concepto de benchmarking y el significado de este término. Pero tal desconocimiento no significa que esta herramienta sea inútil, sino todo lo contrario, el benchmarking puede utilizarse para aumentar la competitividad de algunas pequeñas empresas.

Existen muchas definiciones diferentes de este concepto y, para comprender mejor lo que contiene, conviene familiarizarse con varias de ellas.

El nombre de benchmarking en sí proviene de dos palabras en inglés: rama (altura) y marca (marca).

Existen las siguientes definiciones de este concepto:

1. Evaluación comparativa- el proceso de comparar el desempeño de una empresa con las mejores organizaciones del mundo que existen en el mismo segmento de mercado para realizar los cambios apropiados y mantener su éxito.
2. Evaluación comparativa– metodología de análisis comparativo con el fin de aplicar los datos obtenidos en la práctica para mejorar la eficiencia y la calidad de las actividades de la empresa.
3. Evaluación comparativa- el proceso de revisar cuidadosamente los procesos de negocio de las organizaciones y su productividad, con el objetivo de comparar sus actividades con las actividades de empresas y corporaciones líderes en su industria, con el fin de utilizar los datos obtenidos para acercarse e incluso superar a los mejores en -empresas de clase.
4. Evaluación comparativa– buscar los mejores métodos prácticos para la empresa, que conduzcan a una mayor productividad y desarrollo.
5. Evaluación comparativa– un estándar de desarrollo durante el cual se deben analizar y medir procesos comerciales similares.

La frase "evaluación comparativa" puede significar:

1. Sea lo suficientemente alfabetizado y sabio para reconocer que siempre hay un competidor que es superior en algún aspecto.
2. Tener suficiente sabiduría para no sólo reconocer, sino también adoptar conocimientos y habilidades de un competidor directo para alcanzarlo y luego sortearlo.

Es el benchmarking el que hoy permite mejorar las actividades de las organizaciones con bastante rapidez y con un coste mínimo. Al comprender cómo operan las empresas líderes en la industria, puede alcanzar las mismas alturas y tal vez incluso superar a sus competidores directos. Al estudiar detenidamente los logros y errores de los demás, un emprendedor puede formular su propia estrategia de acción, que será más eficaz específicamente para su empresa.

Hay una regla tácita en la evaluación comparativa: "Si un emprendedor tiene una idea y la logra, entonces hay una alta probabilidad de éxito para otro emprendedor que aplicó la misma estrategia en la misma industria".

Corrección histórica

El uso de esta herramienta empresarial se inició en los años 80 del siglo XIX. Muchos reconocen a Xerox como la pionera o descubridora de esta técnica, debido a que, frente a competidores extranjeros más exitosos, copió su estrategia y logró superarlos en el mercado.

Para implementar sus planes, los representantes de la empresa se enfrentaron a la tarea de responder secuencialmente a dos preguntas:

1. ¿Qué empresa es líder?
2. ¿Cómo operó esta empresa para lograr el éxito?

Estas preguntas son la base del benchmarking actual y siguen siendo relevantes.

Después de Xerox, hubo muchos otros que optaron por utilizar este método u otros similares, ampliando así el alcance de la evaluación comparativa y refinando el poder de esta herramienta.

La expansión de esta herramienta empresarial ha llevado a que la búsqueda de empresas para el análisis ya no se limite a la consideración de competidores directos, sino que también incluya a otras empresas del mismo campo de actividad o incluso de otro diferente. Recientemente, el análisis se ha reducido cada vez más a buscar respuestas únicamente a la segunda pregunta.

Análisis, búsqueda e identificación de estrategias exitosas de la competencia no es todo. Una tarea bastante difícil de otro tipo es la introducción de tal curso de acción en una organización en particular.

Tipos principales

Se distinguen los siguientes tipos de evaluación comparativa:

1. Interior. Análisis de un proceso específico realizado dentro de la propia organización, que permite recopilar indicadores de procesos similares o análogos.
2. Competitivo. Es el proceso de comparar las principales características de una organización y comparar estos parámetros con los parámetros de organizaciones competitivas para estudiar productos específicos, capacidades esperadas y métodos de administración del trabajo.
3. Funcional. Análisis y comparación de determinados indicadores de empresas (dos o más) con los mismos datos comerciales de una empresa que es la mejor y opera en idénticas condiciones.
4. General. Es una comparación de los principales indicadores de producción y ventas de una empresa con los principales indicadores comunes a un gran número de competidores que realizan actividades comerciales similares. Este tipo de benchmarking permite identificar las principales áreas de inversión.

Etapas

El proceso de análisis competitivo en sí puede constar de 4 fases principales, cada una de las cuales incluye ciertos pasos.

Fase #1 – Preparación

1. El primer paso es decidir el objeto del proceso de análisis competitivo. Se mide y estudia el valor y el nivel de relevancia de un objeto destinado a realizar las tareas y funciones principales de la organización. Este proceso identifica áreas de dificultad significativa, busca obstáculos e identifica áreas de particular interés.
2. Los valores umbral se establecen para obtener una calificación de éxito. Los objetos seleccionados se considerarán más a fondo dependiendo de algunos de los aspectos más importantes de la actividad que utiliza las unidades financieras. Dichos aspectos pueden incluir: costos, tiempo, nivel de calidad, etc.
3. Para llevar a cabo el análisis más preciso y completo, se utilizan recursos de información adicionales., tales como: ferias, seminarios, informes, planes de negocios, encuestas de público objetivo, encuestas de proveedores, procesos de intercambio, inspección de instalaciones de producción, datos de referencia, cámaras de comercio e industria, información de medios, literatura, etc.
4. Búsqueda de empresas clave para análisis comparativo. La selección de dichas organizaciones debe realizarse no sólo dentro de su área de mercado. Otros sectores de actividad pueden ofrecer los métodos más decisivos e innovadores, también adecuados para empresas que se dedican a actividades completamente diferentes. Una empresa que no sea un competidor directo estará mucho más dispuesta a proporcionar información más completa para una comparación y un análisis más detallados.

Fase #2 – Análisis

1. Con base en los valores y factores del trabajo de la organización seleccionados en la primera etapa, se determinan los procesos, servicios, productos y tecnologías más ineficaces, el desempeño de la propia empresa y las razones de dicha ineficiencia.
2. Se están eligiendo direcciones que permitan organizar de manera más efectiva estos procesos y tecnologías. Tendremos que encontrar una respuesta a la pregunta de por qué las empresas competidoras son mejores en este ámbito.

Fase No. 3 – Implementación

1. En esta etapa es necesario determinar los objetivos de los cambios propuestos y las estrategias para su implementación. Se discute detalladamente los resultados esperados, se tiene plena conciencia de la necesidad de cambio y se establecen los objetivos exactos del trabajo de la organización, teniendo en cuenta la introducción de nuevos estándares y formas de actividad.
2. Se está elaborando un plan de acción detallado, se calculan los recursos gastados en dicha reorganización, se anuncian las personas responsables de los cambios en cada nivel, se desarrolla un calendario de reorganización y se predicen los resultados de dichas actividades.
3. Todos los cambios desarrollados se implementan. según el plan y calendario elaborados.
4. En cada etapa del cambio, se monitorea la transformación., que está diseñado para comparar la efectividad de tales innovaciones. También se lleva a cabo el cumplimiento del plan de reestructuración previsto y el cumplimiento de los plazos previstos.

Fase No. 4 Repetición

Los métodos y procesos de mercado eficaces están en constante evolución y están sujetos a cambios significativos, y lo que ayer era la metodología más innovadora se está convirtiendo rápidamente en el estándar. Es por eso que la cuarta etapa debe incluir un proceso continuo de mejora del desempeño de la organización. Bueno, para que el trabajo en esta dirección sea lo más simple posible, debes utilizar la documentación de la experiencia en evaluación comparativa con el mayor detalle posible.

Ejemplos de evaluación comparativa exitosa

Vado

Un buen ejemplo del uso de dicho análisis es la historia de la empresa Ford. Sus expertos realizaron evaluaciones comparativas en los años 90, cuando la posición de la empresa en el mercado se vio seriamente afectada. Durante este análisis se realizaron estudios sobre modelos de automóviles, cuyo número superó los 50.

Estos estudios se realizaron para aclarar las ventajas y, en consecuencia, las desventajas de cada uno. A partir de este análisis se identificaron los parámetros del mejor coche que le permitirían alcanzar el desempeño de las empresas competidoras e incluso superarlas.

El resultado de esta empresa fue el coche Taurus, que se convirtió en el coche del año. Posteriormente, el modelo perdió su posición debido a que se comenzaron a realizar mejoras que lo desviaron del concepto de desarrollo original, basado en el análisis de modelos competitivos.

nokia

Esta empresa es reconocida desde hace mucho tiempo como una organización internacional dedicada a la creación de dispositivos y servicios móviles. Nokia utiliza la evaluación comparativa para mantener su posición en el mercado y desarrollarse mediante el seguimiento del tiempo y el progreso en todas las áreas de sus actividades (logística, investigación, desarrollo, relaciones con socios, equipo).

GIA

Esta empresa es una consultora que se dedica a la investigación de mercados, identificando estrategias rentables y brindando diversos tipos de servicios que permiten a las empresas establecer procesos de negocios. GIA organiza constantemente varios seminarios sobre evaluación comparativa. Un proyecto típico de esta empresa incluye 2 seminarios temáticos en los que se pueden discutir diversas cuestiones comerciales y de análisis.

Cada seminario puede estar dedicado a los siguientes temas:

1. Mejoras económicas basadas en ejemplos.
2. Formación en gestión empresarial rentable basada en la experiencia de la competencia.
3. Intercambio de estrategias e ideas básicas entre especialistas competentes de diversas áreas de actividad empresarial.
4. Formación basada en errores cometidos por otras empresas como oportunidad para evitar gastos económicos incorrectos e innecesarios en el propio trabajo.

¿Qué se compara en el proceso de evaluación comparativa?

El análisis competitivo no es un análisis altamente especializado que se limite a productos o procesos comerciales centrales. Basado en experiencias pasadas de estudios similares, se puede decir que las campañas mostraron una originalidad e ingenio increíbles en la selección de los principales factores considerados en el proceso de evaluación comparativa.

Pero con todo esto no hay que dejarse llevar y olvidar que la esencia del análisis es identificar las razones de la efectividad de los competidores. Si el análisis comienza con una recopilación general de información, entonces debe finalizar con una aclaración de la metodología de trabajo. El resultado del trabajo debe ser la llamada herramienta de implementación, que es un factor que lleva a la empresa a una alta eficiencia en el área requerida.

Evaluación comparativa– un método confiable que le permite mejorar sus actividades comerciales mediante el estudio de la experiencia de otras empresas existentes en el mercado mundial y en un área específica. Este análisis se convierte en una potente herramienta que aumenta la eficiencia de las empresas y les permite introducir métodos de trabajo avanzados que conduzcan al desarrollo y al beneficio.

¡Hola! Hoy te contamos en palabras sencillas qué es el benchmarking y cómo es útil esta herramienta para los negocios.

Actualmente, en cualquier campo de actividad ha asumido una escala global. Los directivos de muchas empresas entienden que es necesario estudiar exhaustivamente la experiencia positiva de los competidores para poder predecir su propio futuro exitoso. Para mantenerse al día con competidores más exitosos, utilizan la evaluación comparativa.

¿Qué es el benchmarking en palabras simples?

El término "benchmarking" está muy cerca del concepto de "inteligencia de marketing", pero la inteligencia de marketing es la recopilación de información prácticamente confidencial, a diferencia del benchmarking.

Evaluación comparativa es una forma de estudiar las actividades de las empresas competidoras con el fin de adoptar su experiencia positiva y aplicar datos sobre ella en sus actividades.

El propósito y los objetivos del benchmarking

El objetivo principal del benchmarking es establecer la probabilidad de que una determinada actividad tenga éxito.

Para aclarar completamente este concepto, vale la pena considerar con más detalle las principales tareas del benchmarking:

• Determinar qué tan competitiva es la empresa y cuáles son sus debilidades;
• Determinar qué cambios deben realizarse;
• Desarrollar un plan para mejorar las actividades de la empresa;
• Desarrollar nuevos enfoques para hacer negocios;
• Establecer objetivos a largo plazo que sean más globales que los actuales.

Tipos de evaluación comparativa

El benchmarking se puede dividir en varios tipos:

1. Funcional – le permite comparar cómo funcionan las funciones individuales de un fabricante o vendedor en particular con vendedores más exitosos, pero que trabajan en condiciones similares;
2. Evaluación comparativa general – representa un análisis comparativo de los indicadores de producción y ventas de bienes de un fabricante con indicadores similares de otro fabricante de mayor éxito;
3. Competitivo – comparación con competidores que operan en un nivel de mercado superior. Por ejemplo: una empresa que opera en el mercado regional elige para comparar una empresa que ya ingresó al nivel internacional. Este dato puede considerarse más importante, pero no es fácil de obtener;
4. Interior – la comparación se realiza entre procesos dentro de la empresa que están lo más cerca posible entre sí. En este caso, los datos son fáciles de recopilar, pero la información está bastante sesgada;
5. Evaluación comparativa estratégica – es un procedimiento para encontrar una nueva estrategia de desarrollo que en última instancia llevará a la empresa a alcanzar el más alto nivel de desempeño. Es él quien determina los objetivos que la empresa deberá alcanzar;
6. Evaluación comparativa de costos – cuando se realiza correctamente, permite reducir costos, así como identificar los factores que influyen en su formación.

Como fuentes de información se utilizan publicaciones, diversas listas de premiados y ganadores en la categoría “calidad” de diversos premios, así como diversas bases de datos (auditoría, consultoría).

Para realizar la evaluación comparativa, generalmente se crea un grupo de trabajo especial. Es mejor incluir en dicho grupo especialistas de diferentes divisiones estructurales de la empresa. Esto aumenta las posibilidades de una evaluación objetiva de la información recibida.

Métodos y etapas de evaluación comparativa.

La metodología de benchmarking incluye ciertas etapas:

1. Se selecciona una función comercial específica del fabricante o vendedor;
2. Seleccione los parámetros mediante los cuales se realizará la comparación. Este puede ser un criterio o puede ser un grupo;
3. Se recopila información sobre fabricantes o vendedores similares;
4. La información recibida se analiza cuidadosamente;
5. Se está desarrollando un borrador de los cambios que se realizarán a esta función;
6. Se está preparando una justificación económica para los cambios previstos;
7. Se introducen cambios en las actividades prácticas de la empresa;
8. Se monitorea el progreso de los cambios implementados y se realiza una evaluación final.

El resultado dependerá en gran medida de qué tan bien esté organizada la recopilación de la información necesaria.

¿Qué indicadores se comparan durante el proceso de evaluación comparativa?

Puede ser comparado:

• Volúmenes de productos producidos o servicios prestados;
• Eficiencia financiera;
• Procesos de negocios.

El benchmarking no es espionaje industrial

No se debe confundir el benchmarking y el espionaje industrial. Se trata de dos conceptos completamente diferentes y disímiles. El benchmarking compara tus productos o servicios con otros similares. También surgen situaciones en las que empresas competidoras intercambian experiencias por deseo mutuo.

Además, la mayoría de las veces la evaluación comparativa utiliza información disponible públicamente, es decir, se puede obtener mediante encuestas y análisis de políticas de precios.

La delgada línea entre el espionaje industrial y la realización de investigaciones puede denominarse inteligencia competitiva.

En nuestro país, varias empresas suelen unirse para enfrentarse a la competencia mediante el benchmarking. Los ejemplos incluyen la experiencia de varias compañías farmacéuticas que han establecido el intercambio de información entre ellas, mientras niegan el acceso a ella a los competidores extranjeros. O la misma cooperación en el sector bancario: para resolver el problema de las largas colas, un gran banco adopta la experiencia de otro banco (aumentando el número de cajeros automáticos, reduciendo las tarifas por el uso de la banca en línea, desarrollando la automatización de muchos procesos).

Desventajas de la evaluación comparativa

• Es necesario buscar un socio para el benchmarking;
• A veces se requieren los servicios de consultores;
• Si la organización no tiene experiencia en evaluación comparativa, se requerirán costos significativos en las primeras etapas;
• Los cambios necesarios no siempre son bien recibidos y aceptados por los empleados de la organización, aunque estén dirigidos a incrementar el nivel de productividad;
• No todos los métodos generales pueden aplicarse a una organización específica.

Cómo comparar una empresa usted mismo

Simplemente no existe un procedimiento que se adapte a todas las empresas. Cada empresa lo desarrolla por sí misma.

Sólo podemos darle algunos consejos en los que puede confiar durante el proceso:

• Seleccione para comparación sólo aquellos procesos o servicios cuyo desempeño sea insatisfactorio. Comparar indicadores con los que todo está en orden sólo supondrá una pérdida de tiempo y dinero;
• No seleccione una lista demasiado extensa de indicadores o procesos para el análisis;
• Preparar a la empresa o emprendimiento para que se planifiquen cambios de actividades;
• Reunir un grupo de especialistas altamente calificados;
• Utilice el software adecuado para facilitar el proceso.

Un ejemplo de evaluación comparativa en una empresa.

El ejemplo de la empresa automovilística Ford es muy ilustrativo. En los años 90 del siglo pasado se llevó a cabo un benchmarking para mejorar la inestable posición de la empresa en el mercado. Los especialistas de la compañía realizaron investigaciones internas sobre una gran cantidad de modelos de automóviles para estudiar las ventajas de cada uno e identificar los modelos preferidos por los consumidores.

Para cada criterio se identificó el mejor auto de su clase y, en base a esto, se desarrolló una estrategia para superar el desempeño más alto.

El resultado del análisis fue un coche que recibió el título de “Coche del Año”. Poco a poco las cimas alcanzadas se fueron perdiendo nuevamente.

La dirección de la empresa finalmente llegó a comprender que la evaluación comparativa es un proceso continuo y no puede considerarse un proceso único.

En resumen, me gustaría decir que la evaluación comparativa le permite descubrir por qué una empresa competidora ha logrado un éxito significativo en su campo de actividad y qué acciones específicas llevaron a un resultado positivo. El análisis de solo uno de estos indicadores no proporcionará una imagen completa de las actividades de la empresa. Las comparaciones deben realizarse sobre la base de indicadores similares en áreas de actividad similares.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logística y gestión de la cadena de suministro. 2012. N° 2 (49). págs. 25-32.

En este artículo, describimos los beneficios de integrar contrapartes no solo dentro de una única cadena de suministro, sino también entre contrapartes en diferentes cadenas de suministro en todo el mundo. Hasta la fecha, no existe un enfoque metodológico único para la integración con empresas fuera de la cadena de suministro. Sin embargo, con un enfoque reflexivo al proporcionar su información, se minimizan todos los riesgos de la integración entre contrapartes de diferentes cadenas de suministro, y los beneficios de la integración con contrapartes de otras cadenas de suministro permiten mejorar significativamente la eficiencia de cada empresa individual, aumentando su ventajas competitivas. A continuación, mostraremos qué problemas básicos puede resolver la integración a nivel macro, en qué módulos debe constar el sistema y qué principios deben guiarse el trabajo.

Ermakov S. A. Trabajos científicos del Laboratorio de Investigación del Mercado Laboral. WP15. Escuela Superior de Economía de la Universidad Nacional de Investigación, 2011. No. 01.

Rusia es líder mundial en proporción de fumadores entre la población adulta. Se cree que el impacto negativo del tabaquismo en los salarios se manifiesta a través de una pérdida adicional de tiempo de trabajo y una disminución de la productividad laboral provocada por el deterioro de la salud de los fumadores. Nuestros cálculos, basados ​​en datos del Servicio Ruso de Vigilancia de la Situación Económica y la Salud de la Población (RMES), revelaron que las multas mensuales en los ingresos de los fumadores equivalen al 4,3%. Los resultados obtenidos muestran que en todo el país la adicción al tabaco causa daños a la economía nacional por valor de más de 183,6 mil millones de rublos. al año por una posible subproducción del producto total, asociada en gran medida a la disminución de la productividad provocada por el tabaquismo.

Por primera vez, el libro de texto comprende sistemáticamente la experiencia nacional en el desarrollo de inversiones sociales y alianzas sociales, evaluando su efectividad, incluido el uso de los hallazgos del autor obtenidos de la participación en el desarrollo e implementación de una serie de proyectos y programas federales y regionales; actividades de organizaciones que garantizan el desarrollo de inversiones sociales y alianzas sociales; Participación en el grupo de expertos del Ministerio de Desarrollo Regional sobre ciudades monoindustriales. Algunos de estos desarrollos son prioritarios y sobre ellos se ha obtenido un certificado de autoría. El texto principal va acompañado de material de referencia: una lista de organizaciones nacionales e internacionales involucradas en experiencia social y humanitaria; características de las normas internacionales de información social; métodos para evaluar la eficacia de las inversiones sociales y las alianzas sociales; lista de literatura recomendada; glosario. Diseñado para profesores y estudiantes de pregrado y posgrado en las facultades de administración, sociología y ciencias políticas aplicadas. Puede utilizarse en actividades prácticas para organizar inversiones sociales efectivas y alianzas sociales, en el desarrollo e implementación de políticas sociales a nivel corporativo y regional.

Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V. y otros. Nizhny Novgorod: University Book, 2005.

El artículo está dedicado a una de las herramientas populares del análisis estratégico: el benchmarking, cuyo objetivo es encontrar fuentes de aumento de la eficiencia empresarial mediante el análisis de las actividades de la empresa en comparación con las prácticas tecnológicas y de gestión avanzadas. Durante los últimos 3 años, la evaluación comparativa ha sido líder en popularidad entre las herramientas de gestión.

El problema de mejorar la calidad y disponibilidad de los servicios es sistémico. El nivel de calidad y disponibilidad de los servicios depende de muchos factores relacionados, en primer lugar, con la satisfacción de los destinatarios de los servicios, el cumplimiento de los requisitos reglamentarios para la prestación de servicios, la presencia de una orientación hacia las preferencias de los destinatarios de los servicios, así como la eficiencia de las autoridades ejecutivas, gobiernos locales, organizaciones relacionadas con la prestación de servicios. Garantizar un crecimiento sostenible en la calidad de la prestación de los servicios estatales y municipales es una tarea prioritaria del gobierno de la región de Yaroslavl. El artículo analiza la experiencia de implementar un sistema de evaluación comparativa de la calidad de los servicios públicos en la región de Yaroslavl en 2010. La evaluación comparativa de la calidad de los servicios públicos en la región de Yaroslavl se entiende como un mecanismo que permitirá evaluar de forma continua el nivel de calidad de la prestación de servicios, incluida la satisfacción de los destinatarios de los servicios, e identificar las deficiencias existentes en la prestación de servicios, y tomar medidas destinadas a mejorar su calidad.

Una de las principales tareas de cualquier empresa industrial es obtener beneficios a partir de la producción de productos competitivos y de alta calidad. En la mayoría de los casos, las empresas productoras de la industria cárnica no son empresas de ciclo completo, es decir, se dividen en explotaciones dedicadas a la cría de ganado vacuno en pie y aves de corral, mataderos, plantas procesadoras de carne y plantas procesadoras de carne. Estos últimos son el eslabón final de la cadena de suministro de materias primas de origen animal. Para estas empresas, es importante organizar el proceso de adquisición de manera que se disponga constantemente de una cantidad suficiente de recursos cárnicos de alta calidad para la producción y se minimicen las pérdidas asociadas con la venta forzosa, a menudo con descuento, de volúmenes excedentes de Materias primas calculadas y compradas incorrectamente para evitar su deterioro y también evitar costos innecesarios asociados con su almacenamiento. Llamamos su atención sobre una de las opciones para solucionar este problema.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. En el libro: Flexibilidad y adaptabilidad de las cadenas de suministro globales. San Petersburgo: 2012. págs. 147-153.

En este artículo describimos un sistema que le permite organizar una gestión eficaz de inventarios para 40 proveedores de diversos productos perecederos. El sistema presentado consta de módulos que se pueden mejorar individualmente: planificación de la demanda, gestión de inventario, planificación de adquisiciones e informes de KPI. El sistema descrito fue implementado en una empresa distribuidora real especializada en productos alimenticios perecederos para 600 SKU, lo que permitió incrementar la rotación de inventarios en un 7% manteniendo el indicador de calidad de atención al cliente en el mismo nivel.

El benchmarking se entiende como una comparación sistemática de los procesos organizativos y la eficiencia operativa, realizada sobre la base de indicadores preseleccionados (Fig. 1). El propósito del benchmarking es identificar la brecha entre los mejores resultados alcanzados y los que la empresa realiza actualmente para desarrollar nuevos estándares y/o mejorar procesos.

Hay cuatro tipos de evaluación comparativa.

1. Interno: comparación de los resultados de desempeño y las técnicas utilizadas en diferentes divisiones de la empresa, es decir, en unidades de negocios.
2. Competitivo: comparación del desempeño y desempeño de la empresa con el desempeño y desempeño de sus competidores directos.
3. Funcional: comparación de indicadores y resultados de desempeño de empresas de la misma industria.
4. General: comparación de indicadores y resultados de desempeño de empresas de diferentes industrias, realizada para encontrar los métodos de trabajo más efectivos.

Todos los tipos de evaluación comparativa pueden resultar beneficiosos, ya que permiten a una empresa comprender mejor sus fortalezas y debilidades, identificar problemas y posibles formas de eliminarlos; también establecen estándares, establecen nuevas direcciones y generan nuevas ideas diseñadas para mejorar el desempeño de la empresa.

Los métodos de evaluación comparativa varían según las características situacionales y/o los factores explicativos que ayudan a explicar las diferencias en el desempeño entre las empresas que se comparan. Además, algunas técnicas de evaluación comparativa identifican las tendencias esperadas y cómo se desarrollarán las prácticas más efectivas. Durante este análisis se podrán explorar otras cuestiones prácticas.

Cuando usar el modelo

La elección del tipo de evaluación comparativa depende del objetivo. Teniendo en cuenta que lo concebido y su implementación en la práctica no suelen coincidir al 100%, podemos formular el propósito del benchmarking de la siguiente manera: es un método para obtener respuesta a una de las siguientes preguntas.

• ¿Qué tan buenos somos en lo que hacemos?
• ¿Somos tan buenos en lo que hacemos como los demás?
• ¿Cómo podemos mejorar nuestro desempeño?

El alcance de un proyecto de evaluación comparativa está determinado por el impacto que probablemente tendrá en la empresa, la libertad con la que los resultados obtenidos se pueden comunicar abiertamente a todas las partes interesadas para aumentar la probabilidad de éxito en los proyectos de mejora y el esfuerzo que se requiere para lograrlo. lograr resultados que desempeñen un papel importante en la práctica.

Cómo utilizar el modelo

Idealmente, las empresas (o cualquier otra estructura similar) que participan en el benchmarking deberían mostrar resultados superiores o al menos iguales a los de la empresa (estructura) en estudio, que en este caso se denomina objetivo. Puede encontrar este tipo de empresas con la ayuda de expertos y a través de publicaciones especializadas. Sin embargo, las diferencias en productos, procesos, estructuras o estilos de liderazgo y gestión pueden dificultar la comparación de empresas.

Esta dificultad puede superarse utilizando una técnica práctica. Los estudios muestran que es posible comparar las empresas incluidas en la muestra utilizando factores explicativos, por lo que la fiabilidad de la entrega de los bienes al consumidor depende, entre otras cosas, de la complejidad del producto. Por lo tanto, varias empresas con aproximadamente la misma complejidad de productos tendrán indicadores similares para esta calidad, lo que permite formar un grupo homogéneo para evaluar la confiabilidad de la entrega (Fig. 2 y 3).

Las suposiciones hechas sobre el desempeño de la empresa objetivo pueden ser más precisas si se aplica una evaluación comparativa a un indicador (por ejemplo, confiabilidad de la entrega) teniendo en cuenta varios factores explicativos.

La evaluación comparativa requiere los siguientes pasos (a veces superpuestos).

1. Determinar el alcance del proyecto.
2. Seleccione su(s) socio(s) de evaluación comparativa.
3. Determinar las evaluaciones, indicadores y método para recolectar los datos requeridos.
4. Recolectar datos.
5. Analiza las diferencias, identifica los hechos detrás de los números.
6. Presentar los resultados del análisis y discutir sus implicaciones en términos de los (nuevos) objetivos.
7. Realice un seguimiento de la dinámica del evento (monitoreo) utilizando evaluaciones comparativas continuas.

conclusiones

La evaluación comparativa no es nada fácil. Con demasiada frecuencia, los gerentes o consultores recurren a la evaluación comparativa por iniciativa propia, olvidándose de seleccionar de antemano los indicadores o herramientas necesarios para realizar un análisis serio y detallado y presentar sus resultados. Es difícil discutir el hecho de que muchos proyectos de evaluación comparativa terminan sin éxito. La comparación de los procesos organizacionales y el desempeño de las empresas realizada en el benchmarking es similar a un ejercicio tan inútil como comparar objetos diferentes como manzanas y peras. Incluso si el benchmarking se realiza correctamente, diferencias significativas en el desempeño pueden explicarse por el hecho de que “no somos como ellos”, y este “síndrome de alienación” impide que el benchmarking se utilice como mecanismo para ayudar a encaminar a la empresa hacia el camino del cambio. para lograr mejores resultados resultados. Además, la presencia de competencia puede obstaculizar el libre flujo de información; A veces esto sucede incluso dentro de una empresa.

Al utilizar factores explicativos, el benchmarking ayuda a una empresa a obtener datos comparativos que permiten a los gerentes y ejecutivos no solo mejorar el desempeño (de hecho, indicar oportunidades de mejora), sino también mostrar soluciones originales y al mismo tiempo probadas que pueden superar problemas muy difíciles. . problemas. Por lo tanto, sostenemos que deberíamos fomentar las diferencias entre empresas dentro de un grupo homogéneo en lugar de tratar de excluir a miembros "disimilares" basándose en que sus productos o procesos "no son comparables" con otros.

Utilizando la experiencia de los líderes de su industria, centrándose en sus desarrollos probados en organización, producción, gestión, etc., es más fácil alcanzar un nivel comparable para su empresa e incluso obtener una ventaja. Se llama un método basado en un análisis escrupuloso de la experiencia de otras personas, con la introducción de las mejores prácticas, cuyo objetivo es optimizar y aumentar la eficiencia del propio negocio.

Cómo utilizar eficazmente el análisis de la competencia (y más)

Antes de iniciar la investigación, el primer paso es seleccionar un estándar cuyo eficaz funcionamiento y éxito comercial sean indudables. Como estándar se pueden utilizar competidores directos, empresas de la misma industria e incluso empresas que operan en áreas completamente diferentes, pero las más avanzadas en términos de organización de producción, gestión y marketing.

Hay varios tipos de evaluación comparativa:

Competitivo. Implica un análisis comparativo de los competidores (productos similares, procesos de negocio implementados, ventajas competitivas).

General. Se estudian y adoptan las mejores prácticas de empresas de cualquier sector distinto de aquel en el que opera la empresa que utiliza el benchmarking.

Funcional. Se compara el trabajo de departamentos individuales, el desempeño de funciones específicas (gestión de personal, adquisiciones, logística, etc.) de empresas similares, no necesariamente competidoras.

Naturalmente, en el caso de competidores directos, nadie revelará sus cartas voluntariamente. Aquí se utilizan varias técnicas de análisis: comprar productos de la competencia y estudiar sus ventajas, encuestar a los empleados de empresas relacionadas (proveedores comunes, por ejemplo), compra directa de información, atraer empleados destacados de un competidor para trabajar en su negocio. Lo más importante no es sólo estudiar y comprender los pros y los contras de los demás, sino identificar los propios errores y deficiencias e introducir lo mejor en su negocio.

Por qué la imitación ciega no funciona

A través de la evaluación comparativa, se adaptan ejemplos de soluciones y prácticas mejores y más eficientes a un negocio específico. Es importante no utilizar la copia directa, sino sintetizar algo propio, ya que simplemente copiar al líder, que se toma como estándar, inevitablemente coloca a su empresa en el papel de una eterna puesta al día. Es importante comprender el propósito de introducir la experiencia de otra persona, comparar el costo de la innovación y la magnitud del resultado logrado. Por ejemplo, una pequeña empresa no necesita un sistema de gestión ERP.

La evaluación comparativa debe realizarse de forma continua para no estancarse, no perder ventaja competitiva y mantenerse constantemente a la vanguardia. Es un proceso continuo de mejora del desempeño empresarial basado en la evaluación de los productos, servicios y desempeño de las empresas más sólidas. Se trata de un constante análisis, desarrollo e implementación de mejoras, optimización del negocio.

Ejemplos de evaluación comparativa exitosa

Un ejemplo de un método clásico de análisis e implementación se considera el desarrollo de XEROX Corporation, que incluye 10 pasos divididos en cuatro etapas:

Preparación. Se identifica el objeto de la evaluación comparativa, se evalúa exhaustivamente en términos monetarios, se analiza toda la información disponible y se selecciona una empresa para comparar.

Análisis. Se comparan los parámetros principales (calidad, costos de tiempo y dinero, satisfacción del cliente), se identifican los ineficaces y se determinan las razones por las que a otros les va mejor.

Implementación. Se establecen objetivos y se determinan estrategias de optimización, la empresa toma conciencia de la necesidad de cambios y se elabora un plan para ellos. Los cambios se implementan con un seguimiento obligatorio de la eficacia.

Repetición. Con el tiempo, todas las innovaciones se vuelven estándar en el mercado y requieren actualización. Por tanto, el benchmarking se realiza según un nuevo ciclo.

Durante el análisis de la efectividad de otras empresas, XEROX cambió el procedimiento de almacenamiento de productos terminados, lanzó la distribución en dos niveles (por cierto, por primera vez en Rusia), aceleró el ensamblaje de productos en áreas donde se requería mano de obra. , etc. Estudiar e implementar las mejores prácticas de muchas empresas ha proporcionado a XEROX una ventaja competitiva.

Un ejemplo de ello son las comparaciones de referencia realizadas por Ford. En los años noventa se llevó a cabo una evaluación comparativa para mejorar la inestable situación de la empresa. Se realizó un estudio global de más de 50 modelos de automóviles para estudiar sus prestaciones y preferencias de los consumidores. Determinado para cada propiedad atractiva.