Clasificación de métodos modernos de evaluación de personal. Métodos de evaluación del personal.

La evaluación del personal es un sistema que permite medir los resultados del trabajo y el nivel de competencia profesional de los empleados, así como su potencial en el contexto de los objetivos estratégicos de la empresa.

Durante la evaluación, el empleador compara al empleado que ocupa un puesto determinado con un especialista ideal para ese puesto.

En Occidente, la evaluación formalizada apareció en las empresas estadounidenses a principios del siglo XX.

En la década de 1960 apareció una nueva metodología, la gestión por objetivos (MBO - Gestión por objetivos), en la que se evaluaban los logros personales de cada empleado.

En la década de 1980, se creó una técnica llamada Gestión del desempeño (PM): gestión del desempeño. No sólo se evalúa el resultado, sino también las formas de lograrlo. Implica una amplia retroalimentación por parte del empleado. Puede servir como herramienta para predecir el futuro desarrollo profesional de un empleado y planificar su carrera en la empresa.

En las décadas de 1980 y 1990, la objetividad de la evaluación aumentó con la llegada de la nueva tecnología: "360 grados", que implica una encuesta sistemática de las personas (gerente, subordinados, colegas y clientes) con quienes trabaja el empleado.

Al mismo tiempo, el Centro de Evaluación, que proporciona una evaluación integral de competencias, está comenzando a ganar popularidad. Se utilizó principalmente en la evaluación de los altos directivos con fines de nombramiento para estos cargos y para su inclusión en la reserva de personal de las empresas.

En Rusia, el método tradicional de evaluación es la certificación.

Los métodos modernos de valoración en Rusia aparecieron recientemente con la llegada de empresas occidentales al mercado ruso. El número de empresas que utilizan RM, Assessment Center, incluidas las internas, “360 grados”, está creciendo, pero no tan rápido como nos gustaría. El principal obstáculo es la mentalidad rusa de continuidad de las tecnologías occidentales, la desconfianza en ellas, así como el ansia de estabilidad y el conservadurismo.

Consideremos los principales métodos de evaluación del personal utilizados en las empresas rusas.

Certificación

El procedimiento para realizar la certificación se establece en documentos aprobados oficialmente. En caso de no existir, la organización deberá disponer de un “Reglamento de Certificación” del personal de la empresa debidamente aprobado. El procedimiento y todas las regulaciones son acordados y aprobados por los altos funcionarios de la empresa.

La certificación es un derecho de la administración de la empresa, que puede ejercerse en relación con todas o determinadas categorías de empleados. Podrán ser excluidos de la evaluación los empleados que hayan trabajado menos de un año, las mujeres embarazadas o con hijos menores de tres años y los representantes de la alta dirección.

La certificación se realiza una, dos o tres veces al año. Podrá ser ordinaria o extraordinaria por decisión de la administración.

La certificación evalúa las calificaciones, los resultados del trabajo (hoja de evaluación o por recomendación del gerente), el nivel de conocimientos y habilidades prácticas (en forma de examen estándar), cualidades comerciales y personales.

El criterio de evaluación es el estándar profesional de especialidades y puestos.

Se crea una comisión de certificación formada por representantes de los mandos intermedios, trabajadores de servicios de personal y miembros de sindicatos. El número suele estar determinado por un número impar de participantes, entre 5 y 11. La comisión, en presencia del empleado, revisa todos los datos y toma una decisión sobre el destino futuro del empleado en la organización.

Los resultados pueden ser motivo de despido de un empleado de conformidad con el art. 81 Código del Trabajo de la Federación de Rusia.
En caso de desacuerdo con la decisión de la comisión de certificación, el empleado tiene derecho a apelar ante la comisión de conflictos laborales de la empresa o acudir a los tribunales. La comisión debe motivar su decisión.

Consiste en el establecimiento conjunto de tareas por parte del gerente y el empleado y la evaluación de los resultados de su implementación después del período del informe (generalmente al final del ejercicio financiero).

La evaluación afecta a todas las categorías y puestos de la empresa.
1) Se compila una lista de tareas:
a) el director establece él mismo las tareas y luego las comunica a los empleados. Luego se realizan ajustes teniendo en cuenta las sugerencias del empleado;
b) el gerente y el empleado establecen tareas de forma independiente y luego las acuerdan durante la entrevista.
2) Se determinan los criterios para la realización de las tareas (coeficiente, peso como porcentaje del éxito global de cada tarea) de acuerdo con la estrategia de la empresa.
3) Se determina el éxito de la tarea. La opinión del gerente se considera prioritaria o un gerente superior participa en la decisión.
4) Se están perfilando medidas para mejorar la calidad del trabajo.

Evalúa los resultados, métodos y competencias de los empleados, identifica áreas de desarrollo y planifica la carrera del empleado. Pueden participar todas las categorías y puestos de la empresa. Se hace hincapié en la retroalimentación del gerente al subordinado en forma de contactos regulares una vez al año (formalmente) y más a menudo (según sea necesario, informalmente).

Una vez al año se realizan entrevistas sobre el establecimiento de tareas y una entrevista final (realizada conjuntamente por el gerente y el subordinado), donde el empleado recibe retroalimentación sobre su trabajo y se desarrollan formas de desarrollar su éxito y la calidad del trabajo. Se evalúan los resultados del trabajo en tareas y competencias, se identifican áreas y se elaboran planes para la formación y el desarrollo profesional de los empleados.

"360 grados"

Una evaluación basada en competencias realizada por personas que trabajan habitualmente con el empleado.

Se utiliza tanto para tareas individuales del personal como como complemento al sistema principal. El propio empleado puede iniciar este método de evaluación para identificar sus propias áreas de desarrollo.

Las opiniones sobre un empleado las hacen cuatro partes: el jefe, los subordinados, los compañeros y los clientes (arriba, abajo, al lado y alrededor) en un número de 7 a 12 personas. Es deseable que la gente evalúe no sólo positivamente sino también críticamente.

Competencias evaluadas:

Liderazgo
Trabajo en equipo
Gestión de personas
Autogestión
Habilidades de comunicación
Visión
Habilidades organizativas
Habilidades para la toma de decisiones
Profesionalismo
Iniciativa
Adaptabilidad

Los datos de los cuestionarios y formularios completados se recopilan y envían para su procesamiento a un proveedor externo (para lograr una total confidencialidad) o se procesan en línea (automáticamente). Sólo el directivo puede mostrar su valoración, aportando así retroalimentación.

Los resultados de la evaluación (normalmente en una escala de cinco puntos) los reciben el empleado y su supervisor.

Centro de evaluación

1) Etapa preparatoria:
- determinación de los objetivos de la evaluación;
- desarrollo (actualización) de un modelo de competencias. El modelo debe ser coherente con la estrategia general de la empresa e incluir las competencias necesarias para realizar una tarea específica. Para desarrollar competencias se debe involucrar a los líderes empresariales y preferiblemente a la máxima persona de la empresa. Las competencias están prescritas por nivel.

2) Desarrollo del procedimiento del Centro de Evaluación:
- desarrollo de un plan de escenario (calendario y logística del evento);
- modelado y/o adaptación de ejercicios;
- determinación del conjunto y secuencia de métodos de evaluación;
- formación de expertos, formación de observadores;
- familiarización de los participantes evaluados con el programa del Centro de Evaluación.

3) realización del Centro de Evaluación:

- Realización de juegos de negocios, casos, discusiones grupales., en el que se manifiestan las competencias seleccionadas. El tema puede ser cualquier cosa y no necesariamente tiene que corresponder con el contenido del trabajo del empleado. Cada caso brinda la oportunidad de evaluar varias competencias en diferentes combinaciones. Los ejercicios se realizan en grupo o por parejas. El comportamiento de los empleados es supervisado por observadores especialmente capacitados: consultores externos, empleados del departamento de recursos humanos, representantes de las unidades de negocios;
- entrevistas individuales, pruebas (inteligencia, personalidad) con cada participante en función de los resultados del juego;
- Evaluación general del participante del juego (sesión de integración).- consolidación de evaluaciones. Todos los observadores expresan su opinión sobre el comportamiento de la persona durante los juegos de negocios y discuten la evaluación general de cada competencia;
- elaborar un informe basado en los resultados del Centro de Evaluación;
- proporcionar comentarios a los participantes del Centro de Evaluación. Es muy importante que los consultores/observadores que brinden retroalimentación tengan mucho tacto y cuidado. Los empleados ambiciosos y con una alta autoestima suelen ser evaluados en los Centros de Evaluación. Después de dar su opinión, deberían quedarse con una impresión positiva.

Además, los métodos de evaluación pueden asociarse informalmente entrenamiento, que no es fundamental, pero proporciona información más detallada sobre el empleado: su potencial, motivaciones, intenciones, aspiraciones, fortalezas y debilidades. El coaching es un método poderoso que motiva e inicia la responsabilidad de los empleados por sus actividades, por lo tanto, en todas las etapas del trabajo de un empleado, puede usarse como método de evaluación, como método de desarrollo y como una forma de motivar al empleado.

Características comparativas de varios métodos, etapas de implementación de un sistema de evaluación en una empresa, así como las dificultades que surgen en este caso.

Determinar la necesidad de evaluación del personal.
La empresa debe evaluar, y el consultor puede ayudar en ello informando (los pros y los contras de cada método de valoración), qué método de valoración es aceptable para la empresa y si es necesario, basándose en un análisis de los siguientes factores:
Fecha del último evento de evaluación.
Edad de la empresa.
Qué tan preparada financieramente está la empresa para implementar la medida de evaluación.
Tener una estrategia y una misión.
¿Qué tan desarrollada está la cultura corporativa de la empresa y cuáles son sus características?
Tamaño de la empresa.
El alcance de las actividades de la empresa, la naturaleza de los productos fabricados o los servicios prestados.
Ambiente social y psicológico en la empresa.
Etapa de trabajo de los empleados sujeta a evaluación y otros factores.

Para determinar la necesidad real de una evaluación, el consultor y el cliente deben comprender el motivo por el que contactan a una empresa de consultoría, porque los deseos de una evaluación pueden ser muy diferentes, desde una necesidad real de identificar el nivel de éxito de la empresa hasta realizar una evaluación. como homenaje a la moda. El último deseo no requiere evaluación y su implementación puede desencadenar un proceso irreversible de colapso de la empresa. Por tanto, el proceso de determinación de verdaderas intenciones, donde se construye una meta clara, un resultado y objetivos específicos de la empresa, es la primera y más importante etapa en la realización de la evaluación real del personal.

Cada etapa del trabajo de un empleado en la empresa implica el uso de determinados métodos de evaluación.

Sólo se puede utilizar en combinación con otros métodos.
+ - se puede utilizar por separado

Al finalizar el período de prueba se utilizan entrevistas de evaluación y pruebas de conocimientos de la materia de actividad.

Beneficios de realizar una evaluación

Beneficios de la valoración para una empresa
1. Determinación de los resultados laborales, nivel de conocimientos y habilidades del personal de la empresa.
2. Posibilidad de rotación de personal y creación de una reserva de personal.
3. Creación de un programa de desarrollo de personal específico.
4. Motivación del personal.
5. Construir una cultura corporativa.
6. Desarrollo organizacional.

Beneficios de la evaluación para un empleado
1. Determinar el lugar y rol de cada empleado en la empresa, horizontal y verticalmente.
2. Una comprensión clara de las tareas asignadas, los criterios para el éxito de su implementación y la dependencia de los salarios y bonificaciones de los resultados laborales.
3. La oportunidad de recibir retroalimentación de su supervisor inmediato.
4. Garantizar que los logros no serán ignorados (si el sistema funciona eficazmente).
5. Oportunidad de crecimiento profesional y de carrera.

Lugar de la evaluación del personal en el proceso de gestión de personal.
Capacitación. La evaluación del personal ayuda a identificar las necesidades de formación de los empleados, así como a determinar la eficacia de los programas de formación utilizados.
Planificación de personal. La evaluación de indicadores de desempeño nos permite determinar las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal, tanto actuales como futuras.
Selección de personal. La información sobre la evaluación del desempeño se utiliza para mejorar los métodos utilizados para atraer y seleccionar personal.
Desarrollo de empleados y planificación de carrera. La evaluación de los indicadores de desempeño le permite evaluar el potencial de un empleado y delinear formas de realizar un trabajo más complejo y responsable.
Estimulación y motivación del trabajo. La evaluación del desempeño ayuda a mejorar la eficacia del sistema de motivación e incentivos al proporcionar retroalimentación a los empleados y evaluar su contribución al logro de los objetivos de la organización y el departamento.
Formación de una reserva de personal y trabajo con ella. La evaluación del trabajo y el comportamiento laboral de los empleados es la base para formar una reserva y determinar la eficacia de su formación.

Implantación de un sistema de evaluación de personal en la empresa.

La implantación de un sistema de evaluación en una empresa se produce en varias etapas:

1) Tomar la decisión de crear un sistema de evaluación en la empresa por parte de la alta dirección y el departamento de RR.HH. de la empresa. Acciones en esta etapa:
Determinar los objetivos de la evaluación y su impacto en la motivación de los empleados (previamente realizar una encuesta a los empleados).
La función de RR.HH. debe hacer una presentación a la alta dirección sobre las ventajas y desventajas de los distintos métodos de evaluación.
Tomar una decisión sobre la implantación de un sistema de evaluación en el conjunto de la empresa y sobre su forma de implantación.
La decisión de crear un grupo de trabajo.

2) Creación de un grupo de trabajo, que incluirá representantes de los mandos intermedios, el departamento de recursos humanos, los servicios jurídicos y de relaciones públicas, posiblemente consultores externos y empleados de la empresa. El grupo proporciona a la alta dirección un plan de acción detallado para crear e implementar el sistema, y un presupuesto, si es necesario.

3) Selección de métodos de evaluación y desarrollo de la primera versión del sistema. Etapas:
a) desarrollo de un sistema de competencias corporativas.
b) Se aclara la estructura organizativa de la empresa y la subordinación lineal para aclarar la cascada de jerarquía.
c) el sistema de evaluación se correlaciona con el sistema de planificación empresarial y los KPI de la empresa
d) el sistema de evaluación debe encajar en toda la gama de herramientas de recursos humanos.
e) revisar y aclarar las descripciones de puestos.

El resultado es una decisión final sobre el método de evaluación, la estructura del sistema de evaluación, un conjunto de competencias, una escala de calificación, opciones de formularios y formularios.

4) Finalización del sistema y elaboración de documentos por parte del departamento de RRHH: normativa de evaluación, formularios de evaluación, instrucciones para el gerente y empleado.

5) Soporte informativo para el sistema dentro de la empresa, capacitación de los gerentes (evaluadores) según el plan: explicación de los beneficios de la evaluación para la empresa y los empleados, una descripción clara de la secuencia de evaluación, la estructura de los formularios de evaluación y cómo para completarlos, capacitación en el establecimiento de tareas y su correlación con el plan de negocios, una historia sobre las consecuencias del resultado para los empleados y la empresa, capacitación en habilidades para la realización de entrevistas de evaluación con los empleados.

6) Perfeccionamiento del sistema teniendo en cuenta los deseos de los mandos intermedios.

7) Realización de capacitaciones para el personal.

8) Realización de una evaluación.

9) Resumir, analizar éxitos y fracasos.

Errores y dificultades al implementar un sistema de evaluación
Inconsistencia en el método para evaluar el nivel de madurez de la empresa.
Actitud negativa de los empleados ante cualquier valoración de su trabajo.
Evaluar las cualidades personales de los empleados independientemente de las responsabilidades y competencias laborales.
El sistema de evaluación no está relacionado con el sistema de motivación material e inmaterial.
Los directivos creen que no tienen tiempo para realizar evaluaciones.
La participación de los empleados en el establecimiento de tareas es mínima.
Los gerentes dan malos comentarios y los empleados no saben cómo tomarlos.
Baja o alta autoestima de los empleados.

Evaluación de personal, evaluación.

Palabras clave:

1 -1

- este es un proceso intencionado para establecer el cumplimiento de las características cualitativas del personal con los requisitos del puesto o.

Objetivos de la evaluación del personal.

Finalidad administrativa se logra tomando una decisión administrativa bien fundada (ascenso o descenso de categoría, traslado a otro puesto, derivación a formación, despido) basada en los resultados de una evaluación del desempeño del personal.

Finalidad de la información es que tanto los empleados como los directivos tengan la oportunidad de obtener información fiable sobre las actividades. Esta información es extremadamente importante para el empleado en términos de mejorar sus actividades y brinda a los gerentes la oportunidad de tomar la decisión correcta.

Meta motivacional es que la evaluación en sí misma es el medio más importante para motivar el comportamiento de las personas, ya que los costos laborales evaluados adecuadamente garantizarán un mayor crecimiento de los trabajadores, pero sólo si el trabajo de una persona se evalúa de acuerdo con sus expectativas.

Tareas de evaluación de personal:

evaluar el potencial de ascenso y reducir el riesgo de ascenso de empleados incompetentes;
determinar los costos de capacitación;
mantener un sentido de justicia entre los empleados y aumentar la motivación laboral;
organizar comentarios con los empleados sobre la calidad de su trabajo;
desarrollar programas y desarrollo de personal.

Temas de evaluación del personal:

los gerentes de línea. Por regla general, son los actores principales en la evaluación empresarial del personal. Responsable de la objetividad e integridad de la base de información para la evaluación, realizar conversaciones de evaluación;
trabajadores;
Colegas y empleados que tengan relaciones estructurales con los evaluados;
personas no relacionadas directamente con el empleado evaluado. Entre ellos se encuentran expertos independientes y centros de evaluación.

Todos los temas de evaluación se dividen en formales e informales. A sujetos formales de evaluación incluyen gerentes y empleados de servicios de gestión de personal. Son ellos quienes tienen derecho a tomar una decisión administrativa con base en los resultados de la evaluación.

Temas informales de evaluación.- colegas, expertos independientes - solo dan su opinión, que los sujetos formales de evaluación tienen en cuenta al resumir la información para la toma de decisiones de gestión.

Recientemente, en la práctica, se suele utilizar una evaluación combinada, cuando el evaluador no es un sujeto, sino varios a la vez.

Objeto de evaluación de personal

Objeto de evaluación- el que está siendo evaluado. El objeto de evaluación puede ser tanto empleados individuales como un grupo de empleados identificados según una determinada característica (por ejemplo, según el nivel de la estructura organizativa o según características profesionales).

Es bastante sencillo evaluar los resultados del trabajo de los trabajadores, especialmente los trabajadores a destajo, ya que los resultados cuantitativos y cualitativos de su trabajo se expresan en la cantidad de productos producidos y su calidad.

Es mucho más difícil evaluar los resultados del trabajo de gerentes y especialistas, ya que caracterizan su capacidad para influir directamente en las actividades de cualquier nivel productivo o gerencial.

Asunto de evaluación del personal.

Tema de evaluación Los resultados del trabajo del personal son las cualidades personales de los trabajadores y la productividad laboral.

Clasificación de factores tenidos en cuenta al realizar la evaluación del personal.


Naturalmente biológico	Edad Estado de salud Capacidad mental Habilidades fisicas Clima Entorno geográfico Estacionalidad, etc.
Socioeconómico	Estado de la economía Requisitos, restricciones y leyes gubernamentales en el ámbito laboral y salarial. Cualificaciones de los trabajadores Motivación laboral Estándar de vida Nivel de seguridad social, etc.
Técnico y organizativo	Naturaleza de las tareas a resolver. dificultad de trabajo Estado de organización de la producción y del trabajo. Condiciones de trabajo (sanitarias e higiénicas, ergonómicas, estéticas, etc.) Volumen y calidad de la información recibida. Nivel de utilización de los logros científicos y tecnológicos, etc.
Socio-psicológico	Actitud para trabajar Estado psicofisiológico del empleado. Clima moral en el equipo, etc.
Mercado	Desarrollo de una economía mixta. Desarrollo empresarial Nivel y volumen de privatización Elección independiente del sistema de remuneración. Liberalización de precios Incorporación de organizaciones. y etc.

Criterios de evaluación del personal

Para obtener información confiable, es necesario identificar de manera precisa y objetiva los indicadores mediante los cuales se realiza la evaluación. En este caso, es importante establecer criterios claros y reflexivos para evaluar al personal.

Criterio de evaluación personal: el umbral más allá del cual el estado del indicador satisfará o no los requisitos establecidos (planificados, estandarizados).

Dichos criterios pueden caracterizar tanto puntos generales que son equivalentes para todos los empleados de la organización como estándares específicos de trabajo y comportamiento para un lugar de trabajo o puesto específico.

Hay cuatro grupos de criterios que se utilizan en cualquier organización con algunos ajustes:

criterios profesionales las evaluaciones de personal contienen características de los conocimientos, habilidades, experiencia profesional, calificaciones y resultados laborales de una persona;
criterios de negocio las evaluaciones del personal incluyen criterios tales como responsabilidad, organización, iniciativa, eficiencia;
criterios morales y psicológicos evaluaciones del personal, que incluyen la capacidad de autoevaluación, honestidad, equidad, estabilidad psicológica;
criterios específicos evaluaciones del personal, que se forman sobre la base de las cualidades inherentes de una persona y caracterizan su estado de salud, autoridad y rasgos de personalidad.

Evaluación del desempeño del personal.

La evaluación de los resultados laborales debe realizarse para todas las categorías de trabajadores, pero, como se señaló anteriormente, es más fácil evaluar los resultados para la categoría de trabajadores y mucho más difícil para los gerentes y especialistas.

Dos grupos de indicadores utilizados para evaluar la productividad laboral:

indicadores directos(o cuantitativos) son fácilmente mensurables, pueden cuantificarse de manera bastante objetiva y siempre se establecen de antemano; sobre su base, se determina el grado de consecución de los objetivos establecidos;
indicadores indirectos caracterizar factores que influyen indirectamente en el logro de resultados; no pueden cuantificarse, ya que “caracterizan a un empleado según criterios correspondientes a ideas “ideales” sobre cómo deben realizarse los deberes y funciones laborales que forman la base de este puesto”.

Relación de indicadores para evaluar resultados laborales para algunos puestos de gerentes y especialistas

Posiciones	Lista de indicadores para evaluar resultados laborales.
jefe de la organizacion	Ganancia Crecimiento de ganancias Rentabilidad de la producción. Indicadores de rotación de capital Cuota de mercado Competitividad del producto
Responsables de línea (jefes de producción, talleres, capataces)	Cumplimiento de tareas planificadas en términos de volumen y nomenclatura. Dinámica del volumen de producción. Dinámica de la productividad laboral Costos de producción reducidos Número de denuncias y su dinámica Indicadores de calidad del producto. Magnitud y pérdidas por tiempo de inactividad Tasa de rotación de personal
Jefe de Servicio de RRHH	La productividad laboral y su dinámica. Reducir la intensidad laboral estándar de los productos manufacturados. Proporción de normas técnicamente sólidas Nivel salarial por unidad de producción y su dinámica. Tasa de rotación de personal y su dinámica Número de plazas vacantes Indicadores de formación y desarrollo profesional del personal Costos de personal en costos de producción (participación y dinámica)
Gerente de Recursos Humanos	Número de vacantes en la organización. Número de solicitantes para un puesto vacante Tasa de rotación por categorías de personal y departamentos

Pasos de evaluación:

descripción de funciones;
definición de requisitos;
evaluación basada en factores de un artista específico;
cálculo de la puntuación global;
comparación con el estándar;
evaluación del nivel de los empleados;
comunicar los resultados de la evaluación a los subordinados.

El personaje principal en la evaluación de personal es gerente de línea. Es responsable de la objetividad e integridad de la base de información necesaria para la evaluación periódica continua y mantiene una conversación de evaluación con los empleados.

tarea de recursos humanos, que evalúa a los candidatos para un empleo, consiste esencialmente en seleccionar un empleado que sea capaz de lograr el resultado esperado por la organización. De hecho, la evaluación de admisión es una de las formas de control de calidad preliminar de los recursos humanos de una organización.

A pesar de que existe una gran cantidad de enfoques diferentes de evaluación, todos adolecen de un inconveniente común: la subjetividad, la decisión depende en gran medida de quién utiliza el método o de quién utiliza como experto.

Condiciones y requisitos necesarios para la tecnología de evaluación de personal:

objetivamente- independientemente de cualquier opinión privada o juicio individual;
seguramente- relativamente libre de la influencia de factores situacionales (estado de ánimo, clima, éxitos y fracasos pasados, posiblemente aleatorios);
confiable con respecto a las actividades- se debe evaluar el nivel real de competencia en habilidades: el éxito con el que una persona hace frente a su trabajo;
con posibilidad de previsión— la evaluación debería proporcionar datos sobre qué tipos de actividades y en qué nivel una persona es potencialmente capaz;
exhaustivamente- se evalúa no sólo a cada miembro de la organización, sino también las conexiones y relaciones dentro de la organización, así como las capacidades de la organización en su conjunto;
proceso Las evaluaciones y los criterios de evaluación deben ser accesibles. no para un círculo reducido de especialistas, sino comprensible tanto para los tasadores, como para los observadores y para los propios tasados (es decir, tener la propiedad de evidencia interna);
La realización de actividades de evaluación no debe desorganizar el trabajo del equipo, sino que debe integrarse en el sistema general de trabajo del personal de la organización de tal manera que contribuya realmente a su desarrollo y mejora.

Métodos de evaluación del personal.

Clasificaciones de métodos de evaluación:

evaluación del potencial de los empleados;
evaluación empresarial.

Métodos para evaluar el potencial de los empleados.

1. Centros de Evaluación de Personal. Utilizan tecnología compleja basada en los principios de la evaluación basada en criterios. El uso de una gran cantidad de métodos diferentes y la evaluación obligatoria de los mismos criterios en diferentes situaciones y de diferentes maneras aumenta significativamente la predictibilidad y precisión de la evaluación. Es especialmente eficaz a la hora de evaluar candidatos para un nuevo puesto (ascenso) y al evaluar al personal directivo (más detalles en la cláusula 8.3).

2. Prueba de aptitud. Su objetivo es evaluar las cualidades psicofisiológicas de una persona y su capacidad para realizar determinadas actividades. El 55% de los encuestados utiliza pruebas que de alguna manera son similares al trabajo que desempeñará el candidato.

3. Pruebas de aptitud generales. Evaluación del nivel general de desarrollo y características individuales del pensamiento, la atención, la memoria y otras funciones mentales superiores. Particularmente informativo al evaluar el nivel de capacidad de aprendizaje.

4. Pruebas biográficas y estudios biográficos.. Principales aspectos del análisis: relaciones familiares, naturaleza de la educación, desarrollo físico, principales necesidades e intereses, características de inteligencia, sociabilidad. También se utilizan datos de expedientes personales, una especie de expediente en el que se introducen datos personales e información obtenida sobre la base de evaluaciones anuales. A partir de los datos del expediente personal se rastrea el progreso del desarrollo del empleado, a partir de lo cual se extraen conclusiones sobre sus perspectivas.

5. Pruebas de personalidad. Pruebas de psicodiagnóstico para evaluar el nivel de desarrollo de las cualidades personales individuales o si una persona pertenece a un determinado tipo. Más bien, evalúan la predisposición de una persona a cierto tipo de comportamiento y sus capacidades potenciales. El 20% de los encuestados respondió que utiliza diversos tipos de pruebas personales y psicológicas en sus organizaciones.

6. Entrevista. Una conversación encaminada a recopilar información sobre la experiencia, el nivel de conocimientos y evaluar las cualidades profesionalmente importantes del solicitante. Una entrevista de trabajo puede proporcionar información detallada sobre un candidato que, en comparación con otros métodos de evaluación, puede proporcionar información precisa y predictiva.

7. Recomendaciones. Es importante prestar atención a de dónde provienen las recomendaciones y cómo se presentan. Las empresas reconocidas y de buena reputación son especialmente exigentes en la preparación de este tipo de documentos: para obtener una recomendación, se requiere información del supervisor inmediato de la persona a quien se le presenta esta recomendación. Las recomendaciones están documentadas con todos los detalles de la organización y datos de contacto para recibir comentarios. Al recibir una recomendación de un particular, se debe prestar atención al estado de esta persona. Si la recomendación a un profesional la hace una persona muy conocida en los círculos especializados, entonces esta recomendación estará más justificada.

8. Métodos no convencionales. El 11% utiliza un polígrafo (detector de mentiras), test de estrés psicológico, pruebas de honestidad o pruebas de actitud fijadas por la empresa. El 18% utiliza pruebas de alcohol y drogas para los candidatos. Por lo general, estas pruebas se basan en análisis de orina y sangre como parte de un examen físico de rutina previo al empleo. Ninguna de las organizaciones encuestadas utiliza pruebas de SIDA para sus candidatos. El 22% utiliza alguna forma de psicoanálisis para identificar las habilidades de los candidatos para un posible trabajo en sus organizaciones.

Resultados de la eficacia comparativa de los métodos de evaluación de candidatos.

Efectividad comparativa de los métodos de evaluación de candidatos.

Métodos de evaluación empresarial del personal.

La evaluación empresarial del personal en el proceso de trabajo se puede realizar mediante los siguientes métodos:

Métodos de evaluación individuales.

1. Cuestionarios y evaluaciones comparativas.

2. Método de selección preestablecido— un cuestionario que especifica las principales características y una lista de opciones de comportamiento de la persona evaluada. La escala de importancia evalúa en puntos un conjunto de características de cómo el empleado evaluado desempeña su trabajo.

3. Escala de calificación de actitudes conductuales— un cuestionario que describe las situaciones decisivas de la actividad profesional. El cuestionario de calificación suele contener de seis a diez situaciones decisivas con una descripción del comportamiento. La persona que realiza la evaluación anota la descripción que más se acerque a las calificaciones de la persona que está siendo evaluada. El tipo de situación se correlaciona con la puntuación de la escala.

4. Método de evaluación descriptivo es que se le pide al evaluador que describa las ventajas y desventajas del comportamiento del empleado. A menudo, este método se combina con otros, por ejemplo, con escalas de calificación del comportamiento.

5. Método de evaluación de situaciones críticas. Para utilizar este método, los especialistas preparan una lista de descripciones del comportamiento "correcto" e "incorrecto" de los empleados en situaciones individuales (decisivas). Estas descripciones se dividen en categorías según la naturaleza del trabajo. La persona que realiza la evaluación prepara un diario para cada empleado evaluado, en el que ingresa ejemplos de comportamiento para cada rúbrica. Este registro se utiliza luego para evaluar el desempeño laboral. Como regla general, el método se utiliza para evaluaciones realizadas por el gerente y no por colegas o subordinados.

6. Escala de observación del comportamiento, como método de valoración de una situación decisiva, se centra en registrar acciones. Para determinar el comportamiento del empleado en su conjunto, el evaluador registra en una escala el número de casos en los que el empleado se comportó de una forma u otra.

Métodos de evaluación grupal.

Métodos de evaluación grupal. permiten comparar el desempeño de los empleados dentro de un grupo y comparar a los empleados entre sí.

1. Método de clasificación: La persona que realiza la evaluación debe clasificar a todos los empleados por turno, de mejor a peor, según un criterio general. Sin embargo, esto es bastante difícil; si el número de personas en un grupo supera las 20, es mucho más fácil identificar a un empleado exitoso o fracasado que clasificar al empleado promedio.

Se puede encontrar una solución si utilizamos método de clasificación alternativo. Para ello, la persona que realiza la evaluación debe seleccionar primero a los mejores y peores empleados, luego seleccionar a los siguientes, etc.

2. Comparación por parejas hace que la clasificación sea más fácil y confiable: la comparación de cada uno con cada uno se realiza en pares especialmente agrupados. En la intersección de apellidos de un par, se anota el apellido del empleado que se considera más eficaz en este par. Luego, se anota el número de casos en los que el empleado resulta ser el mejor de su pareja y, sobre esta base, se construye una calificación general. La evaluación puede resultar difícil si el número de empleados es demasiado grande: el número de parejas será demasiado grande y el cuestionario resultará tedioso.

3. KTU (tasa de participación laboral) era común en los años 1980. El valor del KTU básico es igual a uno.

En Estados Unidos, el método más utilizado es la escala de calificación geográfica. Se utilizan ampliamente métodos descriptivos y cuestionarios. La proporción de otros métodos no supera el 5%. Entre el 10% y el 13% de los empleadores utilizan la clasificación y comparación por pares.

TRABAJO DEL CURSO

en la disciplina "Métodos de Investigación en Trabajo Social"

Introducción................................................. ....................................................... ............. ..........3

1. Evaluación del personal de una organización como problema científico……………….....6

1.1. Análisis del concepto de “evaluación de personal” en la literatura nacional y extranjera………………………………………………………………......... ... ............6

1.2. Investigación sobre el tema de la evaluación de personal en la literatura nacional y extranjera…………..………………................................. ....... ................14

2. Clasificación y características de los principales métodos de evaluación del personal……………………………………………………..………………..15

2.1. Clasificación de métodos de evaluación de personal en la literatura de autores nacionales y extranjeros................................. ............................... ............15

2.2. Análisis del contenido de la certificación como principal método de evaluación del personal en el ámbito social en la literatura de autores nacionales………………………………………………………………………… …………....... .....19

Conclusión................................................. ................................................. ...... ..........23

Bibliografía................................................. ........................................26

Introducción

La evaluación del personal de una organización, siendo uno de los principales elementos de la gestión de personal en la actualidad, no sólo tiene una larga y fuerte tradición en la formación y desarrollo de las prácticas de personal, sino que también continúa despertando el interés de los investigadores.

Actualmente, el problema de la evaluación del personal se está actualizando debido al papel cada vez mayor de los recursos humanos para asegurar la competitividad de la organización y por la necesidad de contar con
información objetiva sobre el estado y las perspectivas de desarrollo de estos recursos. La evaluación del personal es la base de información para la toma de decisiones de gestión no solo sobre el desarrollo del personal, sino también al desarrollar una estrategia para el crecimiento dinámico de la organización. En última instancia, la evaluación se convierte en una herramienta de control para regular los procesos de gestión, económicos, psicológicos, sociales y laborales que ocurren en la organización y que afectan el ritmo y el nivel de calidad de su funcionamiento y desarrollo.

Por el momento, aún no ha concluido el proceso de institucionalización del aparato conceptual y terminológico para la evaluación de personal. La tarea principal es concretar la esencia de la evaluación del personal y reflejarla en las categorías, conceptos y términos relevantes que sean sistematizados, establecidos y generalmente aceptados en la teoría y práctica de la evaluación; esta es la relevancia del tema de investigación del curso;

En la última década, las cuestiones de la evaluación del personal se han cubierto dentro de un área relativamente nueva y en rápido desarrollo para la teoría y la práctica nacionales: la gestión de personal. Se han desarrollado disposiciones básicas sobre el estado de la evaluación del personal en la gestión de personal, se han desarrollado sus objetivos, tema, funciones, tipos, procedimientos y mecanismos de evaluación. Una contribución significativa a estos logros fue hecha por T. Yu.Bazarov, E. A. Borisova, V. R. Vesnin, N. A. Volgin, N. A. Gorelov, I. B. Durakova, V. A. Dyatlov, P. V. Zhuravlev, V. V. Zaitsev, A. P. Egorshin, A. Ya Kibanov, R. P. Kolosova, E. V. Maslov, G. G. Rudenko y otros. Junto con las investigaciones de los científicos rusos, este tema es profundamente analizado y estudiado por científicos extranjeros, como M. Armstrong, P. Drucker, J. Carlson, R. Marr, Mondy Wayne R., Robert M. No, Shane R. Premo, N. Steinmann et al. Estos científicos abordan los problemas modernos del desarrollo de la evaluación del personal en países extranjeros, generalizan enfoques terminológicos, revelan de manera poco convencional algunas cuestiones conceptuales de la evaluación del personal, por ejemplo, la evaluación en la gestión del desempeño, la evaluación como elemento de la gestión estratégica, etc. .

El propósito de este estudio del curso es determinar el grado de conocimiento del concepto de evaluación del personal y los métodos de evaluación del personal.

Los principales objetivos del trabajo del curso son:

Analizar la literatura en el campo de la evaluación de personal de autores nacionales y extranjeros;
Consideración del concepto de evaluación del personal presentado en la literatura por autores nacionales y extranjeros;
Consideración del tema de la evaluación del personal identificado en la literatura de autores nacionales y extranjeros;
Estudio de la clasificación de métodos de evaluación de personal, datos en la literatura de autores nacionales y extranjeros.

En la redacción del trabajo de curso se utilizó la literatura de diversos autores nacionales y extranjeros, teniendo en cuenta las cuestiones de evaluación del personal. Se utilizaron artículos y estudios científicos en esta área, libros de texto universitarios sobre gestión. Las principales obras utilizadas para escribir la obra pertenecen a científicos nacionales como T. Yu Bazarov, E. A. Borisova, V. R. Vesnin, N. A. Volgin, N. A. Gorelov, I. B. Durakova, V. A. Dyatlov, P. V. Zhuravlev, V. V. Zaitsev, A. P. Egorshin, A. Ya. Kibanov, R. P. Kolosova, E. V. Maslov, G. G. Rudenko. Se utilizaron obras de autores extranjeros, como: Peter Reusch, G. Desler, Velgosh N.Z., Shane R. Premo, N. Steinmann, M. Armstrong, P. Drucker, J. Carlson, R. Marr.

El trabajo del curso consta de una introducción, dos capítulos y una conclusión. El primer capítulo examina la evaluación del personal como un problema científico. Se analiza el concepto y esencia de la evaluación del personal expuesto en la literatura nacional y extranjera. Se consideran las prioridades, temas y formas de organización de la evaluación del personal en la literatura nacional y extranjera. El segundo capítulo proporciona clasificaciones y características de los principales métodos de evaluación del personal que figuran en la literatura de autores nacionales y extranjeros. Se analiza el contenido de la certificación como principal método de evaluación del personal en el ámbito social en la literatura de autores nacionales y extranjeros.

1 Evaluación del personal organizacional como problema científico

1.1 Análisis del concepto de “evaluación de personal” en la literatura nacional y extranjera

Históricamente, el desarrollo de ideas sobre la necesidad, el lugar y el papel de la evaluación del personal en el sistema de gestión empresarial ha pasado por varias etapas. Las sucesivas doctrinas de la gestión científica dieron lugar a diferentes requisitos para el proceso de selección, evaluación y colocación del personal. Así, la primera etapa en el desarrollo de la gestión como ciencia fue la doctrina dominante de la organización científica del trabajo a principios del siglo XX, cuyos representantes fueron F.W. Taylor, F. Gilbert y L. Gilbert, G. Gantt. . Se propusieron los principios de una cultura organizacional burocrática, que exige que el personal desarrolle la capacidad de trabajar en el marco de una tecnología y un rol estrictamente definidos. En tales condiciones, la evaluación del personal puede entenderse como el proceso de identificar el cumplimiento por parte de un empleado de los requisitos del lugar de trabajo o puesto.

La doctrina de las relaciones humanas, que reemplazó a la doctrina de la organización científica del trabajo, marcó la siguiente etapa en el desarrollo de la gestión. Los fundadores fueron E. Mayo y F. Roethlisberger. Esta doctrina corresponde a una cultura organizacional orgánica, que requiere la inclusión del personal en valores y normas de todo el grupo, la capacidad de subordinar sus intereses a los intereses de la mayoría, el desarrollo de habilidades comunicativas, la capacidad de adaptarse en un equipo, etc., que, en consecuencia, actuaron como criterio de evaluación.

El desarrollo de la tecnología y la individualización de las actividades han llevado al surgimiento del concepto de responsabilidad contractual y la correspondiente cultura organizacional empresarial, que requiere que los empleados puedan trabajar en un entorno competitivo. El primer lugar se otorga a la evaluación de las habilidades individuales, el potencial de crecimiento, la orientación hacia la consecución de resultados, la flexibilidad en el comportamiento y el pensamiento, el desarrollo del potencial creativo, etc.

Hoy en día, el concepto de contratación de responsabilidad está siendo reemplazado por el paradigma de gestión de equipos, que requiere que el empleado pueda trabajar con colegas en un solo equipo para resolver problemas atípicos.

Hoy en día, en la literatura científica y las actividades en materia de gestión de personal, se proponen muchas definiciones diferentes del concepto de evaluación de personal.

M. N. Berulava define la evaluación del personal como un conjunto de medidas para identificar las cualidades tipológicas profesionales, comerciales e individuales de un empleado. E.V Maslov cree que la evaluación de los empleados es un procedimiento que se lleva a cabo para identificar el grado de cumplimiento de las cualidades personales del empleado y los resultados de sus actividades con ciertos requisitos, y los requisitos mismos están determinados por el contenido del trabajo del empleado y la organización efectiva de producción. S. I. Samygin y L. D. Stolyarenko escriben sobre la evaluación del personal desde el punto de vista del análisis del desempeño, justificando la necesidad de su implementación mejorando las actividades de desempeño de los empleados, determinando las recompensas por el trabajo y la planificación de carrera. Según B.V. Prykin, la evaluación del personal es el establecimiento del potencial de un individuo, su capacidad profesional individual, que le permite realizar sus conocimientos y experiencia en un momento determinado.

G. Desler define la evaluación del personal como un procedimiento para determinar la naturaleza del trabajo y el tipo de personas (en términos de conocimientos y habilidades) que realizan este trabajo, seguido de una conclusión sobre la idoneidad del empleado para el lugar de trabajo. N.P. Belyatsky, S.E. Velesko y Peter Reusch en su trabajo conjunto, la evaluación del personal significa una evaluación planificada, estrictamente formalizada y estandarizada de los empleados como miembros de la organización que ocupan determinados puestos. V. Yu. Kornyushin dice que la evaluación del personal es el proceso de determinar la eficacia de los empleados en la implementación de las tareas de la organización con el objetivo de acumular constantemente la información necesaria para la posterior toma de decisiones de gestión. Además, el autor estipula que para comprender este concepto es necesario saber que sólo se evalúa el desempeño del empleado, y no el propio empleado. Los autores suelen decir que el concepto de evaluación del personal es bastante amplio y, por ejemplo, N. P. Belyatsky hace la enmienda de que sería un error reducir tal evaluación a una evaluación del grado de cumplimiento por parte del empleado del puesto que ocupa.

Como podemos ver, muchos autores, al definir el concepto de “evaluación del personal”, utilizan el término procedimiento, que caracteriza la evaluación del personal como una secuencia interconectada de acciones encaminadas a estudiar el objeto de la evaluación. La evaluación del personal no es sólo una evaluación de los resultados del desempeño ni sólo una identificación de los rasgos de personalidad de un empleado individual.

En la gestión de personal moderna, según varios autores, la evaluación del personal es una actividad formadora de sistemas para toda la organización en su conjunto, y el concepto mismo de evaluación ha superado los límites del estudio de solo un individuo. Para definir este concepto ampliado en la literatura, a veces se utiliza la frase "diagnóstico sociopsicológico" (con la adición del tipo de objeto: persona, grupo, organización). S. A. Lipatov señala a este respecto que aunque los psicodiagnósticos se ocupan de las diferencias entre individuos, la personalidad no existe sin el entorno social y no puede entenderse fuera del contexto social. Resumiendo varios puntos de vista sobre este tema, define el diagnóstico sociopsicológico como "una evaluación de los procesos, estados y propiedades sociopsicológicos de un individuo o un grupo utilizando procedimientos, técnicas y programas de diagnóstico especiales". En la literatura nacional, este tipo de diagnóstico fue descrito por primera vez por I. G. Kokurina, señalando que sus indicadores utilizan no solo criterios objetivos (rotación de personal, disciplina, productividad laboral), sino también parámetros subjetivos como la idea que una persona tiene de su trabajo. motivación, etc. . Según M. O. Kalashnikov, además de tener en cuenta las características de los empleados, es necesario formar el potencial del personal y desarrollar medidas para su desarrollo de acuerdo con los objetivos y principios de la política corporativa de la organización. Y con este entendimiento, la evaluación del personal comienza a actuar como un tipo de trabajo de personal "de principio a fin" para obtener la información necesaria sobre los empleados de la organización al desarrollar programas de personal.

En la literatura nacional y extranjera, además del concepto de "evaluación del personal", se encuentra el término "evaluación empresarial del personal" y, al parecer, que difiere en detalles, es interpretado y formulado principalmente por diferentes autores. A. Ya Kibanov dice que la evaluación empresarial del personal es "un proceso intencionado para establecer el cumplimiento de las características cualitativas del personal... con los requisitos de un puesto o lugar de trabajo". I. N. Butsenko y N. Z. Velgosh dan una definición similar de este término. Cabe señalar que el término "evaluación del personal empresarial" y el término "evaluación del personal" son similares en su definición por diferentes autores y contienen el concepto de procedimiento. Las diferencias en los puntos de vista de los investigadores radican en las cualidades del objeto que se estudian. En el concepto de “evaluación empresarial del personal”, los autores señalan un estudio de las cualidades comerciales del empleado y un estudio de su idoneidad para su puesto. El concepto de "evaluación del personal" en un sentido más amplio significa evaluación no sólo de las cualidades comerciales de un empleado, sino también de sus cualidades y potencial personales. El concepto de "diagnóstico social y psicológico" implica la evaluación de puntos de vista subjetivos del empleado como la idea de su trabajo y sus compañeros, etc.

Además, el término “evaluación laboral” se utiliza a menudo en la literatura. T. Yu Bazarov define el contenido de este concepto de la siguiente manera: "Medidas de evaluación laboral para determinar la conformidad de la cantidad y calidad del trabajo con los requisitos de la tecnología de producción". del personal y sus cualidades, aunque hay un lugar para estar.

Muchos autores nacionales y extranjeros mencionan en sus trabajos el concepto de sistema de evaluación de personal, pero no lo definen. Analizadas las referencias al sistema de evaluación de personal en la literatura nacional y extranjera, podemos combinarlas y decir que el sistema de evaluación de personal es toda una serie de acciones y actividades encaminadas a evaluar a los empleados y de carácter permanente o periódico.

Así, por el momento no existe consenso en la literatura sobre la definición del concepto de evaluación de personal. Dependiendo de los objetivos de la evaluación, diferentes autores citan conceptos como “evaluación del personal empresarial”, “diagnóstico social y psicológico”, “evaluación laboral”, “sistema de evaluación”. El concepto más amplio de “evaluación del personal” implica un procedimiento, es decir, una secuencia interrelacionada de acciones encaminadas a estudiar el objeto de la evaluación. Muchos autores son unánimes en la opinión de que la evaluación del personal es una actividad formadora de sistemas para toda la organización como un. Todo y el concepto mismo de evaluación ha superado los límites del estudio sólo de un individuo. Se puede decir que los autores analizan este tema con bastante profundidad en sus trabajos. Dan una definición clara del concepto de evaluación del personal y ofrecen varios indicadores de evaluación. La evaluación del personal, según los autores, es de gran importancia en las actividades de la organización, siendo su parte integral.

1.2 Investigación sobre el tema de la evaluación del personal en la literatura nacional y extranjera.

Uno de los problemas más importantes en el campo de la evaluación del personal, como señaló T. Yu Bazarov, es determinar la lista de parámetros y características a evaluar. Por lo tanto, al determinar el tema de la evaluación, es necesario establecer qué áreas de actividad se evaluarán y mediante qué parámetros se evaluará la efectividad de esta actividad. La distinción entre objeto y sujeto de evaluación contribuye a una comprensión más clara del contenido de la materia que se evalúa. Dado que la actividad es un proceso, es más apropiado atribuirla a un objeto de evaluación, donde se resalta la naturaleza, los objetivos y las direcciones de la actividad. En este caso, el tema de evaluación son los parámetros y características que reflejan el resultado y las cualidades que contribuyen a la consecución de este resultado.

Debido a las dificultades para determinar una comprensión común del concepto de evaluación del personal, no existe un enfoque único para determinar el contenido del "tema de evaluación" del desempeño del personal. Por ejemplo, V. A. Dyatlov, V. T. Pikhalo, A. Ya Kibanov, Yu G. Odegov, examinan la actividad laboral del personal como tema de evaluación. En los trabajos de P. V. Zhuravlev, la evaluación de los resultados y la eficiencia laboral de los empleados se considera desde el punto de vista de la organización de un sistema de incentivos laborales. P.B. Midler y G.G Rudenko proponen considerar la evaluación como un elemento formador de sistemas de la gestión de la organización en su conjunto.

Según S. N. Apenko, “el principal tema de evaluación, en la formulación más general, es la conformidad de las características y parámetros del personal, su productividad laboral, trabajo, comportamiento organizacional y actitud hacia el trabajo con los requisitos de la profesión, puesto, lugar de trabajo, trabajo, organización " A su vez, T. A. Berkutova, N. V. Kronikovskaya, I. A. Martyanova, A. M. Ponomarev clasifican la actividad como objeto de evaluación, donde los criterios son: su complejidad, eficiencia, calidad, actitud hacia el trabajo. Según V. S. Bereznyakovsky, “se evalúan no sólo los resultados del trabajo y las capacidades potenciales del empleado, su competencia profesional y sus cualidades comerciales, sino también la implementación de estas capacidades en el desempeño de las tareas asignadas, el cumplimiento del trabajo realizado. con condiciones de producción competitivas, y los resultados del trabajo con estándares regulatorios, indicadores planificados, metas establecidas”.

resultados laborales;
oportunidades potenciales;
métodos para implementar tareas laborales;
cualidades personales.

La cuestión central de cualquier tipo de evaluación es el establecimiento de sus indicadores. El análisis de publicaciones dedicadas al estudio de diversos aspectos del proceso de evaluación empresarial del personal de una organización permitió resumir las opiniones de autores individuales e identificar tres grupos de indicadores:

indicadores de eficiencia laboral;
indicadores de comportamiento profesional;
indicadores de cualidades personales.

Al evaluar la eficiencia laboral, varios autores (E. E. Starobinsky, A. Ya. Kibanov, I. A. Batkaeva, etc.) identifican los indicadores llamados "duros" y "blandos". Los indicadores "duros" son fácilmente mensurables y pueden cuantificarse objetivamente (indicadores planificados, estándares, volúmenes de producción, crecimiento de ganancias, número de clientes, etc.). Los indicadores “blandos” están asociados con la opinión subjetiva de un experto y se utilizan en situaciones con capacidad limitada para medir un resultado específico.

Los indicadores de comportamiento profesional cubren aspectos de la actividad como la cooperación, el colectivismo en el trabajo, la independencia, la disposición a aceptar responsabilidades, etc. . Además, A. Ya Kibanov introduce en estos indicadores los llamados factores para lograr resultados laborales, entendiendo por ellos principalmente la capacidad o el deseo de cumplir con las funciones asignadas al empleado y el grado de conciencia de su rol funcional. Los indicadores de comportamiento profesional se determinan principalmente mediante métodos de evaluación de expertos.

Los indicadores de las cualidades personales se miden mediante métodos de psicodiagnóstico, y la selección en sí y la formulación de estas cualidades plantean un problema grave. Así, T.Yu Bazarov cree que hoy prácticamente no existen estudios cuyos resultados fundamenten la existencia de una relación entre el grado de desarrollo de determinados rasgos de personalidad y el grado de éxito en la actividad. E. F. Kokhanov señala que los trabajadores con cualidades personales similares pueden comportarse de manera diferente en las mismas condiciones y tomar decisiones diferentes. Por tanto, a pesar del uso generalizado de técnicas de psicodiagnóstico en el proceso de evaluación, la cuestión de la relación entre un determinado conjunto de cualidades de la personalidad y el correspondiente grado de éxito de la actividad sigue sin resolverse.

Así, podemos decir que actualmente en la investigación nacional y extranjera, muchos autores, inclinándose por definir el contenido del concepto de sujeto de evaluación, destacan componentes tales como los resultados laborales; oportunidades potenciales; métodos para implementar tareas laborales; cualidades personales. En este sentido, los autores identifican tres grupos de indicadores por los cuales es necesario evaluar al personal: indicadores de eficiencia laboral; indicadores de comportamiento profesional; indicadores de cualidades personales. Al destacar la eficiencia laboral como uno de los parámetros para la evaluación del personal, los autores no dan una definición clara de este concepto. Aunque, a su vez, se denominan indicadores de desempeño, como indicadores de comportamiento profesional e indicadores de cualidades personales.

2 Clasificación y características de los principales métodos de evaluación del personal.

2.1 Clasificación de los métodos de evaluación del personal en la literatura de autores nacionales y extranjeros.

Considerando la clasificación de los métodos de evaluación del personal desde un punto de vista científico, podemos destacar varias áreas de su diferenciación.

En la literatura, a menudo hay una diferenciación de los métodos de evaluación del personal en métodos cuantitativos y cualitativos. Las principales características de los métodos cuantitativos son el "formalismo" y el "carácter de masas". Las variables en estudio son especificadas de antemano por el desarrollador y ya no es posible desviarse de ellas durante el proceso de recopilación de datos, y la recopilación masiva de datos del mismo tipo precede a su procesamiento cuantitativo y digital. A diferencia de los métodos cuantitativos, los métodos cualitativos (no formalizados) ya no se centran en la recopilación masiva de datos, sino en una comprensión profunda de los fenómenos sociopsicológicos en estudio. Y, aunque el número de unidades de encuesta puede reducirse al mínimo, la pérdida de amplitud de la cobertura se compensa con la profundidad del estudio. En su trabajo, D. E. Myakushkin proporciona un análisis comparativo de métodos cualitativos y cuantitativos para la evaluación del personal, destacando las desventajas y ventajas de utilizar uno u otro método en varios casos. El autor dice que las ventajas de los métodos cualitativos son: flexibilidad, profundidad de investigación e integridad en la descripción de objetos, adquisición rápida de una gran cantidad de datos y complejidad. El autor considera que las desventajas de estos métodos son la alta probabilidad de subjetividad en el análisis y la complejidad de analizar los datos obtenidos. Destacando las ventajas de los métodos cuantitativos, el autor menciona: gran cobertura, posibilidad de grandes generalizaciones, relativa facilidad de procesamiento de resultados, repetibilidad y verificabilidad de los resultados, etc. A diferencia de los métodos cualitativos, según el autor, los métodos cuantitativos impiden realizar un análisis psicológico suficientemente profundo. Revela la posibilidad de respuestas inadecuadas por parte de los sujetos, la falta de flexibilidad de estos métodos.

Al comprender las limitaciones del uso de métodos individuales de evaluación del personal, muchos autores en la literatura proponen el uso de una evaluación integral del personal. Entre los autores que han estudiado este problema existen ideas divergentes respecto de las direcciones y parámetros de evaluación incluidos en una evaluación integral. Así, N. G. Rak combina en una evaluación integral: evaluación de los resultados del desempeño, evaluación mediante métodos de psicodiagnóstico, evaluación de expertos, evaluación de programas para el desarrollo socioeconómico del equipo (en cuyo desarrollo participó la persona evaluada), evaluación. de la implementación del progreso científico y tecnológico, evaluación del contenido de los libros laborales, evaluación basada en los resultados de los estudios.

A. Ya. Kibanov entiende por enfoque integrado la expansión del arsenal de métodos de evaluación de expertos, durante cuyo desarrollo el empleado es evaluado por el máximo número posible de expertos (empleados de la organización en diferentes niveles) utilizando un gran conjunto de criterios.

O. V. Bernovich, I. G. Dadiverin, M. D. Rosenbaum comprenden un enfoque integrado: evaluación del nivel profesional de un empleado, evaluación de la severidad de las cualidades gerenciales, evaluación de expertos en forma de llenado de cuestionarios con preguntas por parte de gerentes de varios niveles, así como estudios sociométricos realizados mediante cuestionarios con preguntas sobre posibles tipos de contactos profesionales y no profesionales entre empleados de la organización.

T. Yu. Bazarov, además de utilizar técnicas de psicodiagnóstico estandarizadas, incluye en un enfoque de evaluación integral toda una serie de procedimientos (ejercicios) que modelan momentos clave de las actividades de los evaluados, durante los cuales demostrarían sus cualidades profesionales importantes.

En la mayoría de los enfoques anteriores para comprender una evaluación integral del personal, existe simultáneamente un análisis instrumental, que considera a una persona fuera de sus conexiones con la organización, y una evaluación experta, que implica una visión de la persona como un elemento de la organización.

T. Yu Bazarov y B. L. Eremina, en su trabajo conjunto, hablando sobre el sistema de evaluación laboral, identifican tres niveles principales de evaluación del personal y asocian con estos niveles los métodos que, en su opinión, son los más adecuados, en un sentido. u otro caso.

Tabla 1 Principales niveles de evaluación

Nivel de evaluación	Periodicidad	Método	Posibilidad de uso
Evaluación del día a día del desempeño profesional (fortalezas y debilidades)	Una vez al día, una vez a la semana.	Cuestionario sobre acciones reales. Discusión	Comentarios al evaluado para la modificación de la conducta y el aprendizaje.
Evaluación periódica del desempeño de sus funciones.	Una vez cada seis meses, un año.	Cuestionario sobre acciones reales y resultados del trabajo. Entrevista Discusión	Definir perspectivas y desarrollar objetivos conjuntos
Evaluación potencial	Único, permanente	Pruebas Centro de evaluación	Elaboración de una previsión de personal, planificación de carrera.

T. Yu Bazarov y B. L. Eremina, además de clasificar los métodos de evaluación del personal según el nivel de evaluación, dividen los métodos de evaluación en métodos individuales y grupales. El método de evaluación individual incluye cuestionarios; no se especifican otros métodos. Estos autores incluyen métodos de evaluación grupal: el método de clasificación, la comparación por pares, el método de una distribución determinada y el método de clasificación alternativa. Según los autores, los métodos de evaluación grupal permiten comparar el desempeño de los empleados dentro de un grupo y comparar a los trabajadores entre sí.

Analizando la literatura en el campo de la gestión y la evaluación del personal en particular, podemos decir que actualmente existen alrededor de 30, o incluso más, los métodos más comunes de evaluación del personal, a saber, el método de evaluación estándar; cuestionario de evaluación, cuestionario comparativo; método de elección forzada; cuestionario de elección dada; método descriptivo; método de evaluación basado en una situación decisiva; método de jueces independientes; método de escala de calificación conductual; evaluación por método de comité; método de evaluación de 360 grados; método de clasificación; método de clasificación alternativo; método sin establecimiento previo de indicadores de evaluación; método de comparación por pares, método de distribución dada; método de entrevista de evaluación; método de entrevista estructurada; método de entrevista situacional; método de entrevista; método de anamnesis; método de modelado de situaciones; método de discusión en grupo.

Estos métodos de evaluación del personal fueron identificados en el proceso de actividades prácticas de los servicios de personal y no se consideran en la literatura científica. En la mayoría de los casos, los métodos se presentan en publicaciones de profesionales de la gestión.

Así, resumiendo lo anterior, podemos distinguir varios tipos de clasificaciones de los métodos de evaluación del personal: diferenciación de métodos en cuantitativos y cualitativos, según el nivel de evaluación, en métodos de evaluación diaria, métodos de evaluación periódica del desempeño de funciones, y métodos de evaluación del potencial. También en la literatura existen métodos de evaluación grupal e individual. Los autores, al darse cuenta de las limitaciones del uso de uno u otro método de evaluación individual, proponen el uso de un método de evaluación integral, cuyo contenido incluye la evaluación del nivel profesional del empleado, la evaluación de la severidad de las cualidades gerenciales, la evaluación de expertos, la evaluación. de resultados de rendimiento y más. Cabe señalar que durante el análisis de la literatura se reveló lo siguiente: en la mayoría de los casos, se encontraron referencias a métodos de evaluación de personal, etapas de evaluación y procedimientos de evaluación en las publicaciones de investigadores profesionales, trabajadores de servicios de personal, que se basan en la actividades directas de su organización.

2.2 Análisis del contenido de la certificación como principal método de evaluación del personal en el ámbito social en la literatura de autores nacionales

La certificación es el principal método de evaluación del personal en los servicios públicos y también en los servicios sociales.

En su obra "Evaluación y certificación del personal", V. Yu Kornyushin da la siguiente definición del concepto de "certificación del personal": una evaluación de la idoneidad para un puesto, un procedimiento de evaluación sistemática y formalizada de acuerdo con criterios específicos para el puesto. Cumplimiento de las actividades de un empleado en particular con estándares claros para realizar el trabajo en un lugar de trabajo determinado en un puesto determinado durante un período de tiempo determinado. Cabe señalar que el autor, al definir el concepto de “certificación de personal”, dice que la certificación es un trámite formalizado.

Actualmente la certificación del personal de servicios sociales está formalizada de acuerdo con la legislación vigente. La certificación de los funcionarios públicos de la Federación de Rusia se lleva a cabo de conformidad con el Reglamento "Sobre la certificación de los funcionarios públicos de la Federación de Rusia". Su procedimiento está establecido por el Decreto del Presidente de la Federación de Rusia "Sobre el procedimiento para aprobar el examen de calificación por parte de los funcionarios estatales de la Federación de Rusia y evaluar sus conocimientos, habilidades y capacidades (nivel profesional)" y está estipulado por el correspondiente disposición “Sobre el procedimiento para aprobar el examen de calificación por parte de los funcionarios estatales de la Federación de Rusia y evaluar sus conocimientos, habilidades y habilidades (nivel profesional). A esta disposición se adjunta una hoja de examen para un funcionario estatal de la Federación de Rusia.

La cuestión central en la certificación de los funcionarios públicos es el problema de los métodos de evaluación. El uso de cualquier método sólo es posible con criterios claramente definidos que forman el tema de evaluación. Lamentablemente, la cuestión de la evaluación de los funcionarios públicos durante la certificación aún no se ha resuelto. La ley federal "Sobre la administración pública estatal de la Federación de Rusia" establece requisitos de calificación para el nivel de educación, la duración del servicio y la experiencia laboral de los funcionarios públicos. Sin embargo, la ley no refleja los requisitos para las cualidades profesionales y empresariales de los funcionarios públicos, para los resultados de sus actividades, y aún no existen criterios unificados para evaluarlos. Mientras tanto, es grande la necesidad de que se formen tales criterios. Los criterios de evaluación empresarial forman el "modelo de funcionario público", un estándar al que uno debe esforzarse; establecen los requisitos que debe cumplir un empleado; Es sobre la base de estos criterios que se deben tomar decisiones sobre la idoneidad del puesto, la rotación y la necesidad de una formación avanzada.

En el sentido más general, la certificación de empleados es un procedimiento que se lleva a cabo para determinar el grado de cumplimiento de las cualidades personales del empleado, los resultados cuantitativos y cualitativos de sus actividades con ciertos requisitos. A. Ya Kibanov, S. V. Shekshnya y varios otros autores se adhieren a una definición similar. Pero esta definición considera la certificación de personal de manera un tanto unilateral, sólo como una evaluación de la idoneidad de un empleado para el puesto ocupado o deseado. En un sentido más amplio, la certificación de personal implica no solo una evaluación de un empleado para un puesto específico determinado, sino también una evaluación para identificar el potencial de desarrollo del empleado para que sea posible utilizar aún más sus habilidades en otros puestos superiores o en profesiones afines.

T. Yu. Bazarov, a su vez, da la siguiente definición del concepto de certificación de personal: actividades de personal diseñadas para evaluar el cumplimiento del nivel de trabajo, las cualidades y el potencial de un individuo con los requisitos de las actividades realizadas. El autor estipula que el objetivo principal de la certificación no es monitorear el desempeño, sino identificar reservas para aumentar el nivel de productividad de los empleados.

Muchos autores son unánimes en la opinión de que la certificación de personal sirve para evaluar la idoneidad de un empleado para el puesto que ocupa. Además, muchos autores hablan del carácter sistemático de la evaluación y de su frecuencia. Así, E. A. Borisova, hablando de certificación de personal, significa que la certificación es un procedimiento de evaluación formalizada sistemática de acuerdo con criterios específicos para el cumplimiento de las actividades de un empleado en particular con estándares claros de desempeño laboral en un lugar de trabajo determinado en un puesto determinado para un cierto periodo de tiempo.

El problema de la certificación de los funcionarios públicos en general, y de los funcionarios estatales en particular, ha recibido cobertura en la literatura científica y metodológica. Los problemas de certificación se reflejan en los trabajos de D. M. Ovsyanko, Yu. N. Starilov, G. V. Atamanchuk, D. N. Bakhrakh, A. F. Nozdrachev, V. M. Manokhin, Yu A. Tikhomirov, V. S. Nechiporenko, A. F. Nurtdinova, A. A. Grishkovets, A. V. Obolonsky, A. V. Belyaev, V. M. Gerasimov, V. A. Vorobyov, I. M. Guskova, V. N. Menshova, V. I. Kurilova, B. M. Lazarev, V. I. Matirko, G. Kh Popov y otros.

Los trabajos de estos autores revelan las cuestiones del establecimiento de un sistema de certificación en Rusia y en el extranjero, las metas y objetivos de la certificación, sus etapas principales y brindan recomendaciones para construir un sistema de certificación para funcionarios públicos.

Menos estudiadas son las cuestiones relacionadas con el concepto mismo de certificación; círculo de personas sujetas a certificación; desarrollo de regulaciones locales para su implementación; el procedimiento para la formación y composición de la comisión de certificación; objetividad, así como el tema y los métodos de evaluación de las actividades de un funcionario estatal; realizar trabajos explicativos por parte del servicio de personal del organismo estatal antes de la certificación; derechos de un funcionario estatal durante este procedimiento. Todo esto complica la implementación práctica del procedimiento de certificación de los funcionarios públicos.

Por tanto, podemos concluir que la certificación es una forma legalmente requerida de evaluar al personal del gobierno y, en particular, de los servicios sociales. Los autores no abordan esta cuestión con suficiente amplitud, ya que el orden, la forma, el procedimiento y las etapas de la certificación están definidos por ley. Además, no se han estudiado en absoluto las cuestiones relacionadas con la objetividad de la evaluación, la eficiencia y los parámetros de evaluación. Los autores reducen el concepto de certificación a un procedimiento para identificar el cumplimiento del cargo del empleado. La cuestión de la evaluación de los funcionarios públicos durante la certificación está mal abordada.

Conclusión

En numerosas publicaciones dedicadas al problema de la evaluación del personal de una organización, existen ideas compartidas por los autores sobre las tareas que se resuelven mediante la evaluación. En términos generales, podemos formular estas tareas de la siguiente manera:

determinar el grado de eficiencia de las actividades del empleado;
idoneidad para su puesto;
identificar las capacidades potenciales de los empleados de la organización;
determinación de direcciones para el desarrollo y desarrollo de los empleados
Programas de entrenamiento;
formación de equipos directivos;
formación de una reserva para ascensos a puestos superiores;
construir estructuras racionales del aparato de gestión.

Sin embargo, a pesar de la aparente relevancia e importancia de tales eventos, debe afirmarse que la mayoría de los autores, que formulan la definición misma de evaluación y la comparten en gran medida, se limitan, sin embargo, a los requisitos de la doctrina de la organización científica del trabajo y los principios de la burocracia. Cultura organizacional, dentro de la cual el potencial humano de la organización se considera sólo como un recurso material fácilmente reemplazable si es necesario.

Durante la investigación del curso se realizó un estudio sobre el grado de conocimiento del concepto de evaluación del personal y los métodos de evaluación del personal, se analizó la literatura en el campo de la evaluación del personal por autores nacionales y extranjeros, los conceptos de evaluación del personal, el tema. Para la evaluación del personal se tuvo en cuenta la clasificación de los métodos dada en la literatura por autores nacionales y extranjeros.

Por el momento, no existe consenso en la literatura sobre la definición del concepto de evaluación de personal. Dependiendo de los objetivos de la evaluación, diferentes autores citan conceptos como “evaluación del personal empresarial”, “diagnóstico social y psicológico”, “evaluación laboral”, “sistema de evaluación”. El concepto más amplio de “evaluación del personal” implica un procedimiento, es decir, una secuencia interconectada de acciones encaminadas a estudiar el objeto de evaluación. Muchos autores son unánimes en la opinión de que la evaluación del personal es una actividad formadora de sistemas para toda la organización en su conjunto, y el concepto mismo de evaluación ha superado los límites del estudio de solo un individuo. Se puede decir que los autores analizan este tema con bastante profundidad en sus trabajos. Dan una definición clara del concepto de evaluación del personal y ofrecen varios indicadores de evaluación. La evaluación del personal, según los autores, es de gran importancia en las actividades de la organización, siendo su parte integral.

Además, muchos autores, inclinándose por definir el contenido del concepto de sujeto de evaluación, identifican componentes tales como resultados laborales; oportunidades potenciales; métodos para implementar tareas laborales; cualidades personales. En este sentido, los autores identifican tres grupos de indicadores por los cuales es necesario evaluar al personal: indicadores de eficiencia laboral; indicadores de comportamiento profesional; indicadores de cualidades personales. Al destacar la eficiencia laboral como uno de los parámetros para la evaluación del personal, los autores no dan una definición clara de este concepto. Aunque, a su vez, se denominan indicadores de desempeño, como indicadores de comportamiento profesional e indicadores de cualidades personales.

En la literatura de autores nacionales y extranjeros, el tema de la clasificación de los métodos de evaluación del personal se ha estudiado con bastante profundidad. Se ofrece una gran cantidad de métodos de evaluación diferentes. Resumiendo el material procesado, podemos decir que los tipos más comunes de clasificaciones de métodos de evaluación son: diferenciación de métodos en cuantitativos y cualitativos, dependiendo del nivel de evaluación en métodos de evaluación diaria, métodos de evaluación periódica del desempeño de funciones, y métodos para evaluar el potencial. También en la literatura existen métodos de evaluación grupal e individual. Los autores, al darse cuenta de las limitaciones del uso de uno u otro método de evaluación individual, proponen el uso de un método de evaluación integral, cuyo contenido incluye la evaluación del nivel profesional del empleado, la evaluación de la severidad de las cualidades gerenciales, la evaluación de expertos, la evaluación. de resultados de rendimiento y más. Cabe señalar que durante el análisis de la literatura se reveló lo siguiente: en la mayoría de los casos, se encontraron referencias a métodos de evaluación de personal, etapas de evaluación y procedimientos de evaluación en las publicaciones de investigadores profesionales, trabajadores de servicios de personal, que se basan en la actividades directas de su organización.

En la literatura, los autores destacan la certificación como uno de los principales métodos para evaluar al personal de los servicios sociales, en particular a los funcionarios públicos. Esta es una forma de evaluación del personal requerida legalmente. Los autores no abordan esta cuestión con suficiente amplitud, ya que el orden, la forma, el procedimiento y las etapas de la certificación están definidos por ley. Además, no se han estudiado en absoluto las cuestiones relacionadas con la objetividad de la evaluación, la eficiencia y los parámetros de evaluación. Los autores reducen el concepto de certificación a un procedimiento para identificar el cumplimiento del cargo del empleado. La cuestión de la evaluación de los funcionarios públicos durante la certificación está mal abordada.

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Por qué es necesaria la evaluación del personal y cómo los servicios de recursos humanos pueden implementar políticas de personal de manera más efectiva. El artículo habla de sistemas, métodos y criterios de evaluación del personal. Se describe un algoritmo para construir un sistema de evaluación de empleados. Qué métodos de evaluación del personal existen, en qué casos se utilizan. Este artículo le ayudará a comprender la estructura bastante compleja del sistema de evaluación de personal y le permitirá comprender cómo se puede obtener información valiosa sobre una persona para tomar decisiones destinadas a aumentar el desempeño de los subordinados.

Estructura del sistema de evaluación

Muchas empresas, tarde o temprano, se enfrentan al problema de la evaluación del personal. Después de todo, para un desarrollo exitoso, cualquier estructura necesita mejorar constantemente, conocer sus perspectivas y corregir errores.

La evaluación del personal permite a los gerentes o servicios de personal implementar políticas de personal de manera más efectiva, mejorar, atraer nuevos empleados en lugar de aquellos que no pueden hacer frente a sus responsabilidades y, por lo tanto, realizar un trabajo de mayor calidad.

La evaluación del personal es un sistema para identificar ciertas características de los empleados, que luego ayudan al gerente a tomar decisiones de gestión destinadas a aumentar el desempeño de los subordinados.

Normalmente, la evaluación del personal se lleva a cabo en tres áreas:

evaluación de las calificaciones de un empleado: cuando se identifican las características de una norma y se comparan con las de una persona específica;
análisis de los resultados del trabajo: aquí se evalúa la calidad del trabajo realizado;
Evaluación del empleado como individuo: se identifican las características personales y se comparan con las ideales para el lugar determinado.

Si hablamos en general de construir un sistema de evaluación en una empresa, es muy importante recordar tres características principales, cuyo aislamiento no dará el resultado deseado.

En primer lugar, las evaluaciones deben realizarse periódicamente.

En segundo lugar, debe tener un objetivo claramente definido.

Y en tercer lugar, el sistema de evaluación debe ser transparente para todos y basarse en criterios comúnmente comprendidos.

El sistema de evaluación de personal en sí es toda una serie de acciones y actividades encaminadas a evaluar a los empleados y de carácter permanente.

Para ser eficaz, este sistema debe basarse en un esquema básico y universal para realizar esta evaluación.

Lo primero que debe hacerse es identificar la necesidad de la empresa de evaluar al personal y, en base a ellas, formular objetivos claros que se perseguirán al realizar la evaluación de los empleados. Los objetivos principales suelen incluir el seguimiento del clima social en el equipo, la evaluación de la calidad del trabajo y el grado de correspondencia de las cualificaciones de una persona con el puesto que ocupa.

La segunda etapa es determinar el tema de evaluación, es decir, a quién evaluar. Dependiendo de los objetivos, se determina el público objetivo sobre el cual la empresa necesita información en primer lugar.

A continuación se definen los criterios mediante los cuales se llevará a cabo la evaluación.

Esto requiere profesionales de la industria que puedan resaltar las características más adecuadas para cada puesto específico.

Después de seleccionar los criterios, es necesario seleccionar un método de evaluación basado en ellos. La elección del método en sí también se lleva a cabo dependiendo de ciertos criterios, incluido el cumplimiento de los objetivos establecidos al principio, el grado de complejidad de un método adecuado en particular, la objetividad, que se expresa mejor en características cuantitativas, la comprensibilidad para los evaluados. y relevancia, es decir, los resultados deberían ser realmente necesarios.

La siguiente etapa del sistema de evaluación del personal se llama etapa preparatoria. Aquí debe realizar una serie de acciones que ayudarán a realizar la evaluación en sí.

creación de un marco regulatorio interno para la evaluación - desarrollo de regulaciones, regulaciones;
capacitación del personal que realizará directamente la evaluación;
informar al personal sobre la próxima evaluación y sus beneficios.

Después de esto, el sistema de evaluación entra en su etapa principal: la evaluación en sí, la implementación de todo el proyecto.

Luego es necesario analizar toda la información recopilada como resultado de la evaluación por su relevancia y la calidad del propio sistema.

La etapa final de implementación del sistema de evaluación es la acción: tomar decisiones de gestión en relación con las personas que fueron evaluadas: ascenso, descenso de categoría, formación.

Métodos de evaluación del personal.

Consideremos ahora los métodos mismos que se pueden utilizar en la evaluación del personal.

Según su enfoque, se clasifican en tres grandes grupos: cualitativos, cuantitativos y combinados.

Los métodos cualitativos son métodos para identificar empleados sin el uso de indicadores cuantitativos. También se les llama métodos descriptivos.

método matricial: el método más común, implica comparar las cualidades de una persona en particular con las características ideales para el puesto que ocupa;
método de sistema de características arbitrarias: la dirección o el departamento de personal simplemente resalta los logros más sorprendentes y los peores errores en el trabajo de una persona y, comparándolos, saca conclusiones;
la evaluación del desempeño de la tarea es un método elemental cuando se evalúa el trabajo del empleado en su conjunto;
Método "360 grados": implica evaluar al empleado desde todos los lados: gerentes, colegas, subordinados, clientes y autoevaluación;
discusión en grupo, un método descriptivo, que implica una discusión entre un empleado y sus gerentes o expertos en la industria sobre los resultados de su trabajo y las perspectivas.

Los métodos mixtos son una combinación de métodos descriptivos que utilizan aspectos cuantitativos.

las pruebas son una evaluación basada en los resultados de la resolución de tareas preestablecidas;
método de suma de notas. Cada característica de una persona se evalúa en una escala determinada y luego se muestra un indicador promedio comparable al ideal;
un sistema de agrupación en el que todos los empleados se dividen en varios grupos, desde aquellos que trabajan de manera excelente hasta aquellos cuyo trabajo es insatisfactorio en comparación con el resto;

Los métodos cuantitativos son los más objetivos, ya que todos los resultados se registran en números;

método de clasificación: varios gerentes califican a los empleados, luego se comparan todas las calificaciones y, por lo general, se eliminan las más bajas;
método de puntos: por cada logro, el personal recibe por adelantado una cierta cantidad de puntos, que se suman al final del período;
Evaluación de puntos gratuita: cada cualidad de un empleado es evaluada por expertos según una cierta cantidad de puntos, que se resumen y se muestra una calificación general.

Todos los métodos anteriores pueden evaluar eficazmente sólo un determinado aspecto del trabajo de una persona o sus características socio-psicológicas.

Por lo tanto, no es sorprendente que recientemente se haya utilizado cada vez más un método integral universal: el método de los centros de evaluación, que ha absorbido elementos de muchos métodos para lograr el análisis más objetivo del personal.

Este método tiene hasta 25 criterios mediante los cuales se evalúa a una persona.

Entre ellos: la capacidad de aprender, la capacidad de hacer generalizaciones orales y escritas, el contacto, la percepción de las opiniones de los demás, la flexibilidad en el comportamiento, los estándares internos, las características creativas, la autoestima, la necesidad de aprobación de superiores y colegas, arribista. motivos, realidad de pensamientos, confiabilidad, diversidad de intereses, estabilidad ante situaciones estresantes, energía, organización, habilidades organizativas y de gestión.

Principales criterios de evaluación

Todos los criterios para la evaluación del personal generalmente se dividen en dos categorías principales: criterios de desempeño y criterios de competencia.

Al evaluar el desempeño, los indicadores de desempeño alcanzados por una persona en particular se comparan con los indicadores planificados para un período de trabajo determinado. Para lograrlo, se establecen objetivos claramente mensurables antes del inicio del período sobre el que se informa. El desempeño se expresa en indicadores específicos: volumen de ventas, número de proyectos completados, montos de ganancias, número de transacciones.

Al evaluar la competencia de un empleado, se evalúan sus conocimientos y capacidad para aplicarlos en la práctica, sus cualidades personales y su comportamiento.

Una de las formas más efectivas de realizar dicha evaluación es resolver problemas situacionales teniendo en cuenta el puesto que ocupa el empleado o al que postula.

Estas tareas son de dos tipos: descriptivas y prácticas, y se diferencian en la naturaleza de las acciones a la hora de resolver un problema específico.

Por tanto, el sistema de evaluación del personal es bastante complejo y tiene muchos matices y aspectos a los que es necesario prestar la máxima atención. De lo contrario, todo el trabajo invertido en realizar la evaluación puede resultar en una falta total de la información de resultados requerida.

Introducción

Dominar los métodos modernos de gestión para las empresas rusas no sólo es una tarea importante y urgente, sino también compleja. La dificultad radica en la imperfección de las condiciones de nuestra actividad económica, así como en el retraso crónico y rápidamente creciente con respecto a los países altamente desarrollados del mundo en el campo de la gestión. Esto se ha manifestado más claramente en los últimos años con el fortalecimiento de la llamada vertical del poder o, más simplemente, con la burocratización injustificada de todos los niveles de gobierno en el estado y las empresas. El hecho es que los sistemas y métodos de gestión que se utilizan actualmente en Rusia son enfoques utilizados, en el mejor de los casos, en países altamente desarrollados, hace 50 o 60 años, y la mejora de esta situación comenzó recientemente.

La competitividad de las empresas rusas de todos los tamaños e industrias sin excepción en relación con las empresas y firmas de países altamente desarrollados (a juzgar por la calidad de los bienes y servicios en combinación con la productividad y eficiencia de su producción) es extremadamente baja. Sin una revisión radical de los sistemas de gestión en todos los niveles, ni siquiera las máquinas y equipos más avanzados podrán proporcionar resultados económicos adecuados. Pero no todo va bien con las modernas tecnologías de gestión en el país.

En este sentido, en mi trabajo describí la tecnología para realizar la evaluación del personal, como herramienta clave para la gestión de los recursos humanos de una empresa, la planificación de una carrera profesional, consideré la automatización de la evaluación del personal y proporcioné documentos metodológicos estándar para la certificación.

1. Características generales de los métodos de evaluación del personal.

Tarde o temprano, el director de recursos humanos se enfrenta a la tarea de realizar la certificación del personal. Al elegir métodos para realizar la certificación del personal, es importante no perder de vista sus objetivos, a saber: evaluar el desempeño de los empleados y su idoneidad para sus puestos, así como identificar empleados prometedores para su formación y promoción. De esta comprensión de los objetivos de la certificación, se deduce lógicamente que los procedimientos de certificación se dividen en dos componentes:

evaluación del trabajo

oh evaluación del personal.

Evaluación del trabajotiene como objetivo comparar el contenido, la calidad, el volumen y la intensidad reales del trabajo del personal con los planificados. Las características planificadas del trabajo del personal, por regla general, se presentan en planes y programas, mapas tecnológicos y el trabajo de la empresa. La evaluación de puestos permite evaluar:

·cantidad

·calidad

· intensidad laboral.

Evaluación de personaltiene como objetivo estudiar el grado de preparación de un empleado para realizar exactamente el tipo de actividad que realiza, así como identificar el nivel de sus capacidades potenciales con el fin de evaluar las perspectivas de crecimiento (rotación), así como la desarrollo de las medidas de personal necesarias para lograr los objetivos de la política de personal.

Un análisis de la práctica de gestión muestra que las corporaciones en la mayoría de los casos utilizan ambos tipos de evaluación del desempeño de los empleados simultáneamente. Así, se realizan procedimientos dirigidos tanto a evaluar los resultados laborales como las cualidades personales y empresariales de los empleados que influyen en la consecución de dichos resultados.

Cabe señalar que en la evaluación del personal pueden participar tanto los supervisores inmediatos del evaluado, como otros superiores, compañeros, subordinados, especialistas de RRHH, consultores externos y, finalmente, el propio evaluado (autoevaluación). Por lo tanto, una familiaridad mínima con los métodos de evaluación del personal por parte de todos los empleados es una garantía de que los métodos utilizados darán el efecto esperado.

Todos los métodos de evaluación se pueden dividir en métodos. evaluación individual empleados, que se basan en el estudio de las cualidades individuales del empleado y los métodos. evaluación grupal , que se basan en comparar la efectividad de los trabajadores internos.

Muchos métodos de evaluación que se utilizan hoy en día se desarrollaron en el siglo pasado. Sin embargo, durante la evolución de estos métodos, han sufrido una transformación significativa.

Los métodos más comunes de evaluación del personal son:

Método del cuestionario.

El cuestionario de evaluación es un conjunto específico de preguntas y descripciones. El evaluador analiza la presencia o ausencia de los rasgos especificados en la persona que se certifica y anota la opción adecuada.

Método de evaluación descriptivo.

El evaluador debe identificar y describir los rasgos de comportamiento positivos y negativos de la persona evaluada. Este método no permite un registro claro de los resultados y, por lo tanto, a menudo se utiliza como complemento a otros métodos.

Método de clasificación.

Este método se basa en clasificar a los trabajadores certificados según un determinado criterio de mejor a peor y asignarles un determinado número de serie.

Método de comparación de pares.

En este método, se compara un grupo de atestados en la misma posición, cada uno entre sí, y luego se cuenta el número de veces que el atestado resultó ser el mejor de su pareja. A partir de los resultados obtenidos se construye una calificación general del grupo.

Se basa en una evaluación de la idoneidad del empleado para el puesto que desempeña. El componente más importante de este tipo de evaluación es la lista de tareas que debe realizar el empleado certificado. Después de elaborar esta lista (también se puede extraer de las descripciones de puestos), se estudian las actividades, teniendo en cuenta el tiempo que dedica el empleado a la toma de decisiones y cómo completar las tareas asignadas. También tiene en cuenta la economía con la que el empleado utiliza los recursos materiales. Luego, las cualidades del empleado certificado que figuran en la lista se evalúan, por ejemplo, en una escala de 7 puntos: 7 - grado muy alto, 1 - grado muy bajo.

El análisis de los resultados se puede realizar mediante la correspondencia de las valoraciones identificadas con las de referencia, o mediante la comparación de los resultados obtenidos de empleados del mismo puesto.

Método de distribución especificado

En este método, el evaluador recibe instrucciones de calificar a los empleados dentro de una distribución de calificación predeterminada (fija). Por ejemplo:

% - insatisfactorio

% - satisfactorio

% - bastante satisfactorio

% - Bien

% - Excelente

total - 100%

Lo único que se requiere del empleado es escribir su apellido en una tarjeta aparte y distribuirlos en grupos de acuerdo con una cuota determinada. La distribución se puede realizar por diferentes motivos (criterios de evaluación).

Método de evaluación de situaciones críticas

Para utilizar este método, los evaluadores preparan una lista de descripciones del comportamiento "correcto" e "incorrecto" de los empleados en situaciones típicas: "situaciones decisivas". Estas descripciones se dividen en categorías según la naturaleza del trabajo. A continuación, la persona que realiza la evaluación prepara un diario para cada empleado evaluado, en el que ingresa ejemplos de comportamiento para cada rúbrica. Este diario se utiliza posteriormente para evaluar las cualidades comerciales del empleado.

Normalmente, este método se utiliza en evaluaciones realizadas por el gerente, en lugar de por colegas y subordinados.

Se basa en el uso de “situaciones decisivas”, de las que se derivan las cualidades personales y empresariales requeridas del empleado, que se convierten en criterios de evaluación. El evaluador lee la descripción de cualquier criterio de evaluación (por ejemplo, competencia en ingeniería) en el cuestionario de calificación y pone una nota en la escala de acuerdo con las calificaciones del evaluador. Un método caro y que requiere mucha mano de obra, pero accesible y comprensible para los trabajadores.

Método de escala de observación del comportamiento

Similar al anterior, pero en lugar de determinar el comportamiento del empleado en una situación decisiva del momento actual, el tasador registra en la escala el número de casos en los que el empleado se comportó de una manera específica u otra anteriormente. El método requiere mucha mano de obra y costes de material importantes.

Método de cuestionarios y cuestionarios comparativos.

Incluye un conjunto de preguntas o descripciones del comportamiento de los empleados. El tasador pone una marca junto a la descripción del rasgo de carácter que, en su opinión, es inherente al empleado, de lo contrario deja un espacio vacío. La suma de las puntuaciones da la valoración global del perfil del empleado. Se utiliza para la evaluación por parte de la dirección, pares y subordinados.

Entrevista.

Los departamentos de recursos humanos toman prestada esta técnica de la sociología.

A continuación se muestra un ejemplo de un plan de entrevista para la evaluación de la personalidad. En la entrevista es importante obtener información sobre los siguientes componentes y características de la personalidad:

esfera intelectual;

esfera motivacional;

temperamento, carácter;

experiencia profesional y de vida;

salud;

actitud hacia la actividad profesional

primeros años;

jardín de infancia;

formación profesional (primaria, secundaria, superior, profesional);

Servicio militar;

actitud hacia el trabajo en la empresa;

aficiones;

autoestima de capacidades, salud;

estado civil, relaciones familiares;

formas de ocio.

Método de “evaluación de 360 grados”.

Un empleado es evaluado por su jefe, sus compañeros y sus subordinados. Los formularios de evaluación específicos pueden variar, pero todos los evaluadores completan el mismo formulario y los resultados se procesan mediante computadoras para garantizar el anonimato. El propósito del método es obtener una evaluación integral de la persona que se certifica.

Método de jueces independientes.

Los miembros independientes de la comisión (6-7 personas) hacen a la persona certificada una variedad de preguntas. El procedimiento recuerda a un contrainterrogatorio sobre diversas áreas de actividad de la persona que se certifica. Frente al juez hay una computadora en la que el evaluador presiona la tecla “+” en caso de respuesta correcta y, en consecuencia, la tecla “-” en caso de respuesta incorrecta. Al finalizar el procedimiento, el programa emite una conclusión. También es posible procesar manualmente las respuestas del empleado, luego la exactitud de las respuestas se ingresa en un formulario precompilado.

Pruebas.

Se pueden utilizar varias pruebas para evaluar a un empleado. Según su contenido, se dividen en tres grupos:

calificación, que permite determinar el grado de calificación del empleado;

psicológico, que permite evaluar las cualidades personales de un empleado;

Fisiológico, que revela las características fisiológicas de una persona.

Los aspectos positivos de la evaluación de la prueba son que permite obtener características cuantitativas para la mayoría de los criterios de evaluación y es posible el procesamiento informático de los resultados. Sin embargo, al evaluar las capacidades potenciales de un empleado, las pruebas no tienen en cuenta cómo se manifiestan estas habilidades en la práctica.

Método del comité.

La evaluación la lleva a cabo un grupo de expertos y tiene como objetivo identificar las capacidades del candidato, dándole derecho a postularse para otros puestos, en particular para un ascenso.

Esta técnica consta de los siguientes pasos:

las actividades se dividen en componentes individuales;

la efectividad de cada tipo de actividad se determina en puntos en una escala (por ejemplo, de -10 a +10), y así se determina el grado de éxito;

se compilan tres listas de trabajos: aquellos que se pueden resolver con éxito, los que tienen éxito de vez en cuando y los que nunca tienen éxito;

oh se realiza una evaluación final integral

oh La evaluación en su forma más general consta de las siguientes cuatro acciones:

selección de cualidades evaluadas e indicadores de desempeño de los empleados;

utilizar diferentes métodos de recopilación de información;

la información de la evaluación debe proporcionar una imagen completa de la persona;

comparación de las cualidades reales del empleado con las requeridas.

Los conjuntos de cualidades objeto de estudio se desarrollan teniendo en cuenta las tareas que desempeña el puesto. Normalmente, existen de 5 a 20 de estas cualidades.

Método del centro de evaluación.

Este método resuelve dos problemas:

se determinan las cualidades personales y comerciales del empleado (generalmente este método se utiliza para evaluar a los empleados gerenciales)

Se determina un programa de formación individual para el directivo, que le permita desarrollar sus capacidades y destrezas comportamentales.

La prueba toma diferentes tiempos, por ejemplo, para evaluar la profesionalidad de un maestro, unas pocas horas son suficientes, para un gerente de bajo nivel - un día, para los mandos intermedios - dos o tres días, un poco más para los gerentes y altos directivos. . Algunos de los procedimientos utilizados para la evaluación son:

*Realizar acciones de gestión. Durante las dos horas asignadas para la realización de la tarea, el sujeto deberá familiarizarse con algunas instrucciones, documentos comerciales, pedidos y otros materiales necesarios para dar órdenes sobre cuestiones tecnológicas, productivas y de personal específicas. Esto simula las actividades reales de la empresa. Después de completar dos horas de trabajo en la tarea, se entrevista al evaluado.

*Discusión de problemas en un grupo pequeño. Este procedimiento le permite identificar la capacidad de trabajar en grupo. Los miembros del grupo reciben material con el que necesitan familiarizarse, tomar una decisión de forma independiente sobre una pregunta determinada y, durante una discusión grupal (40-50 minutos), convencer a los demás de su exactitud. En todas estas etapas, el tema es evaluado por observadores en puntos.

*Tomando decisiones. Los sujetos se dividen en varios grupos (representantes de empresas competidoras). El trabajo de las empresas se simula durante varios años (de 2 a 5 años). Cada hora se considera un año, durante el cual se resuelven una serie de problemas. El desempeño de cada materia es evaluado por expertos.

*Desarrollo y presentación del proyecto. Es necesario elaborar un borrador de plan para el desarrollo de algún tipo de actividad en 1 hora, que luego se defiende frente a expertos.

*Preparación de una carta comercial. Cada sujeto elabora cartas comerciales sobre diferentes temas y desde diferentes posiciones: negativa, anulación de una decisión, expresando información negativa, etc. Las acciones son evaluadas por expertos.

*A veces también se practica comparar los resultados de la evaluación experta de un empleado con su autoevaluación de sus cualidades personales y comerciales. Los resultados de tal comparación pueden ser muy reveladores tanto para la dirección como para el propio empleado.

Método de juegos de negocios.

La evaluación del personal se lleva a cabo en el marco de juegos empresariales de simulación y desarrollo especialmente diseñados. En la evaluación participan tanto los propios participantes de los juegos de negocios como los observadores expertos. Los juegos de negocios de certificación se realizan generalmente por resultados, lo que permite evaluar la preparación del personal para resolver problemas actuales y futuros, así como la contribución individual de cada participante en el juego. Este método de evaluación se puede utilizar para determinar la eficacia del trabajo en equipo del personal.

Método de evaluación del logro de objetivos.

El gerente y el subordinado determinan conjuntamente los objetivos clave de las actividades del empleado durante un período determinado (de uno a seis meses). Las metas deben ser específicas, alcanzables, pero desafiantes, y deben ser importantes tanto para el desarrollo profesional del empleado como para mejorar las actividades de la organización. Los objetivos establecidos describen la esfera de responsabilidad del empleado y el alcance de sus responsabilidades durante el período de tiempo específico que es necesario para lograr el resultado previsto. Estos resultados deben ser mensurables al menos como porcentaje. Los resultados son evaluados conjuntamente por el gerente y el empleado basándose en estándares individuales para lograr los objetivos, pero el gerente tiene voto de calidad al resumir los resultados.

Método de evaluación basado en modelos de competencias.

Los modelos de competencia describen las cualidades intelectuales y comerciales de un empleado, sus habilidades de comunicación interpersonal necesarias para una actividad profesional exitosa en el marco de la cultura corporativa existente en la organización. La brecha entre el nivel de competencia requerido y el existente se convierte en la base para el desarrollo de planes de desarrollo profesional individuales. La ejecución de estos planes, que se expresa en resultados concretos de la actividad profesional, es objeto de evaluación y autoevaluación, así como de examen independiente.

1.1 Cuadro de mando integral

Con un retraso de 10 años en comparación con los países de desarrollo alto y moderado, también comenzamos a promover el sistema de cuadro de mando integral (BSS), una tecnología de gestión verdaderamente moderna que ha demostrado su eficacia en varios países e industrias. Las empresas rusas inmediatamente se convencieron de que esta era precisamente la tecnología que permitiría a nuestras empresas "saltar" a la cima de los estándares mundiales de gestión y situarse entre los líderes empresariales mundiales en términos de eficiencia y calidad de gestión. Es imposible contar el número de consultores que, en la inmensidad de Rusia, “estudian” las estructuras empresariales con el fin de introducir en ellas el BSC. Es aún más difícil contar el número de ejecutivos de empresas rusas que han sucumbido a las promesas de un éxito sorprendente gracias al uso de esta tecnología de moda. Pero no es tan simple.

BSC es realmente posible sólo en organizaciones en desarrollo y aprendizaje, en empresas con estructuras de gestión organizacional flexibles, en el marco de procedimientos y regulaciones probados para el análisis organizacional, la formación de equipos multifuncionales y grupos de trabajo. Tiene sentido aplicar eficazmente el BSC sólo cuando se hayan dominado todas las tecnologías de gestión progresivas previamente desarrolladas por la humanidad. BSC no reemplaza otras tecnologías de gestión, sino que es sólo una de las formas de aumentar la eficiencia.

En esencia, BSC es un formato para comprender la posición de una organización en un entorno externo y condiciones internas de actividad cada vez más complejos, un formato para vincular los resultados a largo plazo (estratégicos) y a corto plazo (operativos) de empresas y firmas. es un enfoque para un uso más eficaz de las tecnologías de gestión previamente desarrolladas e implementadas, su combinación más competente y la secuencia de su uso. Me gustaría especialmente destacar la estrecha relación del BSC con la gestión de la calidad y la productividad de todos los aspectos de la actividad de una empresa o empresa: calidad de los productos, servicios, productividad de las operaciones, calidad y eficiencia de la gestión, incluido el personal. Al igual que en la gestión de la eficiencia y la calidad de la producción en el marco del BSC, el énfasis principal está en la correcta determinación del sistema de prioridades: parámetros comerciales estratégicos, cuyo logro asegura el desarrollo exitoso del negocio. La necesidad del surgimiento e implementación del BSC se debió en gran medida al papel cada vez mayor de los activos intangibles para garantizar la competitividad empresarial. Por lo general, los activos intangibles incluyen el valor de la propiedad intelectual empresarial (patentes, licencias, etc.), marcas comerciales conocidas (marcas) y el llamado "fondo de comercio", un conjunto muy vago y no siempre claro de todo lo que comúnmente se llama. el valor de la empresa (esto puede incluir contratos a largo plazo, la reputación de los principales directivos de la empresa y mucho más). De hecho, el 90% del valor total de los activos intangibles de una empresa moderna es su potencial de gestión (sistemas de gestión, sistemas de toma de decisiones, formas de organización y estimulación del trabajo, estructuras organizativas de gestión, etc.), que hoy es el principal. factor decisivo para garantizar la competitividad de la empresa a largo plazo. Pero si las marcas y la propiedad intelectual son al menos de alguna manera susceptibles de evaluación cuantitativa, entonces la evaluación del potencial de gestión es del 90% del cuadro de gerentes y especialistas, su número y proporción, su composición y calificaciones profesionales, habilidades y conocimientos, experiencia, eficiencia y calidad de trabajo . Las empresas estadounidenses tienen hoy el potencial de gestión más poderoso del mundo.

El papel del potencial de gestión, la eficiencia, los resultados finales del trabajo de gerentes y especialistas, su creciente importancia para aumentar la competitividad de las empresas y firmas en las condiciones modernas llevan al hecho de que el papel de la certificación y evaluación del personal aumenta constantemente. Para la aplicación exitosa del BSC es necesario, en primer lugar, que las empresas utilicen tecnologías modernas para la certificación y evaluación del personal, dirigiéndolos en la dirección correcta y sean capaces de vincular los esfuerzos actuales y los resultados a largo plazo. Las razones de esto son las siguientes:

El trabajo gerencial (el trabajo de gerentes y especialistas, como un tipo de trabajo mental) es mucho más difícil de evaluar en términos cuantitativos o en otros indicadores objetivos en comparación con el trabajo físico, ya que no existen estándares de producción ni volúmenes de producción directamente en el lugar de trabajo. en el ámbito del trabajo directivo.

A medida que se profundiza la especialización y la división del trabajo, es extremadamente difícil evaluar el desempeño de un gerente o especialista individual, la eficiencia de una unidad estructural funcional y su contribución directa al logro de los resultados generales de la empresa sin el uso de procedimientos especiales y métodos de evaluación.

La proporción de gerentes y especialistas en el número total de personas empleadas en diversas industrias en los países altamente desarrollados aumenta constantemente. El trabajo mental se está convirtiendo en un factor de producción (o fuente de plusvalía) más importante que el trabajo de los trabajadores de producción, y los procedimientos de evaluación del personal están desempeñando un papel cada vez más importante.

La conexión entre los resultados del trabajo de un trabajador individual y los resultados finales generales en el contexto de una división del trabajo cada vez más profunda es cada vez más difícil de rastrear. Al pasar por numerosas cadenas del proceso de desarrollo y toma de decisiones de gestión, los resultados de las actividades de un gerente o especialista individual son difíciles de identificar y evaluar. Se requiere un arsenal cada vez más potente, implementado en el marco de los procedimientos de certificación y evaluación del personal.

Los costos del capital humano se están convirtiendo en una parte cada vez más importante de las actividades de inversión de una empresa.

El éxito en la competencia actual depende principalmente no del nivel técnico de producción ni del tamaño de las inversiones o del nivel de tecnología utilizada, sino del factor de gestión, de la perfección de los sistemas y estructuras de gestión que tiene una determinada organización. Y cuanto más perfecto sea el sistema de gestión de una organización, más exitosamente funcionará en el entorno económico más dinámico y hostil. No en vano, en las empresas líderes de los países industrializados las inversiones en capital fijo, maquinaria y equipos se correlacionan con los costes del capital humano en una proporción de 1: 2. En nuestro país tradicionalmente se ha producido la relación contraria.

Es casi imposible evaluar correctamente la eficacia de este tipo de inversiones sin sistemas de evaluación del personal.

Las condiciones comerciales externas (entorno económico) y las condiciones competitivas están cambiando. Por un lado, las economías de los países desarrollados alto y moderadamente (entre los que hoy se incluye, por ejemplo, China) están cada vez más saturadas de industrias de alta tecnología. Aquí se depende cada vez menos de las materias primas y de empresas con una proporción baja de productos condicionalmente puros en el volumen de ventas y cada vez más de los costes del trabajo intelectual y de la aplicación de los resultados en la producción. Y las formas de productividad del trabajo intelectual y predominantemente físico (trabajadores) son radicalmente diferentes entre sí. Por otro lado, a medida que disminuye la proporción de materias primas, cambian las condiciones y formas de competencia. La competencia predominantemente de precios está siendo reemplazada por diversos tipos de competencia no relacionada con los precios. La competitividad de una empresa está cada vez más determinada por la calidad y las ventajas comparativas del producto, su diferenciación, la profundidad de la diversificación y la precisión al apuntar a los segmentos de mercado objetivo, más que por el nivel de precios. Por tanto, los criterios para evaluar el desempeño de la empresa en su conjunto y de sus empleados (especialmente el personal directivo y los especialistas) cambian significativamente. Evaluar el desempeño del personal únicamente según criterios tradicionales (por ejemplo, ganancias, volumen de ventas, etc.) en las condiciones modernas puede no ser lo suficientemente correcto. Empiezan a desempeñar un papel importante criterios no financieros o generalmente no cuantitativos (por ejemplo, actividad inversora, flexibilidad y adaptabilidad de los sistemas y estructuras de gestión, etc.).

La complejidad del trabajo directivo (abundancia y variedad de funciones, diferenciación profesional, etc.) sugiere un papel cada vez mayor para la evaluación de directivos y especialistas.

La complejidad de evaluar la eficacia del trabajo de gestión requiere el desarrollo de procedimientos adecuados. La cuestión es hacia dónde se dirigen los esfuerzos de evaluación y cuáles son los criterios. En nuestro país, los criterios para evaluar a un líder suelen ser las metas y objetivos que establece, es decir. sus intenciones y promesas, la capacidad de presentar la situación actual como resultados reales, es decir, lo principal para nuestro líder en casi cualquier nivel son las buenas relaciones públicas (PR). Por supuesto, las relaciones públicas son importantes para cualquier directivo, pero no sólo como uno de los criterios.

En organizaciones y empresas de países altamente desarrollados, el criterio principal es vincular los resultados del trabajo de un gerente o especialista individual con los resultados finales de la empresa en su conjunto.

El BSC surgió de la necesidad de evaluar el rendimiento de la labor de gestión de la empresa, de aquella parte de los activos intangibles cuya eficiencia de uso y desarrollo (crecimiento) es más difícil de cuantificar. Y el potencial de gestión de cualquier empresa es, ante todo, su personal directivo en el sentido amplio de este concepto, su cualificación, habilidades, experiencia y otros parámetros. El BSC surgió como una herramienta para evaluar el papel de los activos intangibles de diversos tipos en el aumento de la competitividad de la empresa; a medida que se desarrolló, surgió orgánicamente la necesidad de reconstruir todo el sistema de evaluación del personal sobre nuevos principios, nuevos criterios y métodos. Pero la esencia del BSC se ha mantenido generalmente sin cambios: cuantificar lo que, en principio, no se puede cuantificar con precisión.

El problema es que con el uso analfabeto del BSC (reduciéndolo injustificadamente a vincular estrategia y táctica para aumentar la competitividad), con una mala comprensión o subestimación del hecho de que todo el BSC se necesita principalmente para evaluar la efectividad del potencial de gestión de la empresa. y su contribución al aumento de la competitividad, en los resultados finales más importantes que caracterizan la consecución de esta altísima competitividad, ni el BSC como tal, ni el sistema de evaluación del personal de la empresa por sí solos darán el resultado deseado.

Pero en las condiciones modernas, el uso de este enfoque a menudo no es lo suficientemente eficaz como para construir un sistema holístico de evaluación del personal. En las condiciones modernas, la evaluación de la rentabilidad del desarrollo del personal, es decir, es cada vez más relevante. selección de personal, desarrollo profesional, mejora de la motivación e incentivos del personal. Además, es necesario evaluar la efectividad de las inversiones en desarrollo del personal (no es posible evaluarlas utilizando procedimientos estándar de análisis de inversiones ni en términos de períodos de recuperación ni para evaluar la contribución a la mejora del desempeño financiero de la empresa, ya que no -Los resultados financieros son de gran importancia aquí).

Y su participación en el volumen total de inversiones en desarrollo empresarial está aumentando cada vez más, especialmente en las empresas de alta tecnología. Para evaluar la efectividad de las actividades de una empresa en general y establecer objetivos en el campo de la certificación y la evaluación del personal en particular, actualmente se utilizan otras tecnologías de gestión, un nivel diferente de herramientas metodológicas y organizativas que corresponden a la naturaleza de las tareas que enfrenta el negocio. necesario.

2. El papel de los sistemas de evaluación y certificación del personal

Para comprender el lugar de las tecnologías modernas de evaluación de personal en el sistema de gestión interna de la empresa, es necesario, en primer lugar, tener en cuenta el papel cambiante del servicio de personal en su conjunto. En los países altamente desarrollados del mundo, en las últimas décadas, el trabajo de los servicios de personal y los servicios de gestión de personal se ha reestructurado intensamente hacia la creación de servicios integrados de personal, lo que se asocia con un cambio en el conjunto de funciones, el estatus del personal. servicio en la estructura de gestión organizacional y el papel en el proceso de toma de decisiones de gestión. Actualmente, este tipo de servicios son típicos de empresas con un alto nivel de competitividad.

En la teoría de la gestión moderna se acostumbra distinguir cuatro niveles o etapas de competitividad.Y cada uno de ellos tiene sus propios enfoques para organizar la gestión en general y los servicios de personal en particular.

No tiene sentido considerar empresas con un nivel cero de competitividad, de las cuales hay muchas en la Rusia moderna. Allí, el papel del servicio de personal se reduce a puramente contabilidad (mantenimiento de archivos personales, registros de personal, registro e implementación de decisiones de personal). La posibilidad de supervivencia de este tipo de empresas en condiciones de mercado no está asociada a una reestructuración de la gestión, sino a la reconversión o liquidación de estas empresas.

Para los empleados de empresas o firmas del primer nivel de competitividad, el factor de gestión es, por así decirlo, “internamente neutral”. Creen que si sus empresas alguna vez tuvieron una gestión regular, entonces la gestión ya no afecta la competitividad. Estos gerentes ven su papel únicamente como garantizar la estabilidad de la producción, lanzando productos sin mucho alboroto, sin preocuparse por mejorar la producción y la gestión, o por las “sorpresas” para los competidores y consumidores. Confían en que la calidad de sus productos es suficiente para el consumidor y consideran innecesario cualquier esfuerzo adicional en producción o gestión. Las funciones de los servicios de personal son la selección, formación y desarrollo profesional del personal.

Este enfoque puede traer éxito a la empresa si logra encontrar un lugar en el mercado libre de competencia. Esto suele ser típico de una pequeña o mediana empresa que se dirige a un nicho de mercado. Pero a medida que aumenta la escala del negocio, puede suceder que la empresa supere este nicho o entre en competencia en un nuevo segmento de mercado, o que el segmento de nicho se convierta en un mercado en crecimiento atractivo para otros fabricantes. Como resultado, tarde o temprano la competencia pasa de ser distante y confusa a ser cercana y visible. La capacidad de producir productos de calidad adecuada y establecer una gestión regular no es suficiente. Se debe tener cuidado de superar los estándares ofrecidos por los competidores en las áreas de precios, costos de producción, calidad, precisión de la entrega, nivel de servicio, etc.

2.1 Rasgos característicos de la gestión de personal de empresas de diferentes niveles de competitividad.

indicador de certificación de evaluación de personal

Rasgos característicos de la gestión de personal de una empresa rusa. primer nivel de competitividad son las siguientes características:

A) entendiendo que las funciones del servicio de personal no se limitan a funciones contables y pueden ampliarse en el marco del estatus anterior y nivel de dotación de personal de este servicio.

Al contratar personal para puestos de directivos y especialistas, se considera suficiente que los candidatos tengan un historial correspondiente al puesto (principalmente experiencia laboral previa), sin organizar una selección competitiva ni pruebas exhaustivas y exhaustivas del candidato.

No se presta suficiente atención a las cualificaciones y motivación de los empleados ni a las cuestiones de gestión de personal en general. En este caso, por regla general, observamos una alta rotación de personal. Se cree que si es necesario aumentar el volumen de producción, se puede contratar personal adicional libremente, sin pensar que tal enfoque probablemente afectará negativamente la calidad del producto y, por lo tanto, su competitividad. Una actitud muy tranquila ante la rotación de personal surge de la creencia de que no existen personas insustituibles. De ahí la limitada inversión en capital humano. ¿Por qué gastar esfuerzo y dinero en el desarrollo de recursos humanos, en la formación de personal cualificado procedente del instituto, cuando se puede contratar a los trabajadores necesarios desde fuera?

La última palabra sobre el nombramiento para un puesto pertenece directamente a los directivos; la decisión la toman ellos independientemente, sin opinión de expertos ni siquiera coordinación con el servicio de personal.

B) falta de comprensión del papel del factor de gestión en general.

Al mismo tiempo, las cuestiones relativas a la mejora de estructuras y sistemas, formas y métodos de gestión se consideran innecesarias. La apuesta es por lo que ha sido práctico o ha funcionado bien en el pasado.

El predominio de las empresas en el primer nivel de competitividad se debe, por un lado, a la debilidad de la competencia en el mercado interno y, por otro lado, a los estrechos vínculos de las empresas que han sobrevivido en el mercado con las empresas locales o federales. autoridades y dinero del presupuesto.

Las empresas del segundo nivel de competitividad se esfuerzan por hacer que sus sistemas de producción y gestión sean “externamente neutrales”. Esto significa que dichas empresas deben cumplir plenamente con los estándares establecidos por sus principales competidores en un mercado particular (industria o región). Intentan reproducir lo que hacen las empresas líderes: se esfuerzan por tomar prestado tanto como sea posible técnicas técnicas, tecnologías y métodos de organización de la producción de las empresas líderes de la industria; comprar materias primas, productos semiacabados y componentes de las mismas fuentes que sus principales competidores; seguir los mismos principios y enfoques en la gestión de la calidad del producto y la eficiencia de la producción (enfoque de proceso), establecer relaciones similares con los empleados en su producción (incluidos sistemas para organizar y estimular el trabajo); comenzar a implementar sistemas de certificación y evaluación del personal.

Sin embargo, a menudo el préstamo de métodos y sistemas de gestión avanzados se lleva a cabo formalmente, sin un análisis exhaustivo de la esencia de una tecnología de gestión en particular, sin las condiciones para su adaptación a las características específicas de una empresa o firma. Como resultado, los departamentos de recursos humanos se crean sólo porque se espera que los líderes empresariales ya los tengan. Los sistemas de certificación y evaluación del personal se aplican sin una revisión seria de las funciones, estatus y atribuciones de los servicios de personal. Algunas empresas ya han llegado a la segunda etapa y están intentando aplicar los enfoques más modernos para trabajar con el personal.

Las características de las empresas del segundo nivel de competitividad incluyen las siguientes:

A) una mayor ampliación de las funciones del servicio de personal y un aumento de su papel en la preparación y justificación de todas las decisiones de personal.

B) el deseo de crear un servicio de personal integrado, incluso cambiando el estado de la gestión de personal en la organización.

C) Cambios en la política de personal. El énfasis no está en el gerente o especialista en general, sino en tener en cuenta sus calificaciones y capacidad para dar un nuevo impulso al desarrollo del negocio de la empresa. Estas empresas se esfuerzan, si es necesario, por invitar a trabajar para ellas a directivos y especialistas de las mejores empresas del mismo sector, basándose principalmente en sus altas calificaciones y cualidades profesionales, sin tener en cuenta las características específicas de una empresa o producción en particular.

D) centrarse en las tecnologías de gestión estándar más comunes que hoy aseguran el éxito en el mercado de los principales competidores. Aquí, la mejora de la organización y la estimulación de los sistemas laborales y de gestión se llevan a cabo según el principio de “suficiencia razonable”.

E) los sistemas de certificación y evaluación del personal se basan en un análisis de la idoneidad del puesto y de los resultados de su desempeño para un empleado individual con el fin de justificar más las reducciones de personal y las reubicaciones de empleados dentro de la empresa. Aquí la principal forma de trabajo es el trabajo de la comisión de certificación.

Hay que recordar que cualquier copia es siempre peor que el original. En cierto momento, el préstamo directo de mejores prácticas ya no añade competitividad a una empresa. La dirección de estas empresas se enfrenta a la pregunta: si sus empresas tienen ventajas comparativas en la competencia en el mercado diferentes a las de sus principales competidores, ¿por qué deben cumplir con los estándares generales de producción y gestión establecidos en la industria? Quienes encuentran las respuestas correctas a esta pregunta suelen “crecer” hasta convertirse en empresas del tercer nivel de competitividad y llegar a estar a la par de los líderes de la industria.

Producción en empresas que han alcanzado tercer nivel de competitividad , llegan a ser, por así decirlo, “apoyados desde dentro”. Todas las demás divisiones de la organización están enfocadas a su desarrollo. Se hace hincapié en el desarrollo de la organización, la mejora constante de todos los sistemas de gestión, incluido el servicio de personal. Aquí ya estamos hablando de la formación de un servicio de personal integrado en toda regla, cuyas principales características son las siguientes:

A) el abanico de funciones del servicio de personal es el más amplio. Además, las áreas de actividad tradicionales (contabilidad, mantenimiento de asuntos personales, registro) no determinan el contenido principal de su trabajo.

B) cada empleado, especialmente aquellos que han trabajado en la empresa durante mucho tiempo, es considerado como un valor para la empresa, cuya pérdida (cuidado, despido) no es rentable desde un punto de vista puramente económico (los costos de son extremadamente importantes su formación y perfeccionamiento, su competencia y el conocimiento de las particularidades del negocio de la empresa). De esta forma, la rotación de personal se reduce al mínimo.

C) centrarse en la mejora continua de las tecnologías de gestión más habituales. Aquí, mejorar la organización y estimular los sistemas laborales y de gestión ya no se lleva a cabo según el principio de “suficiencia razonable”, sino que se convierte en el componente más importante de la cultura corporativa.

D) Los sistemas de certificación y evaluación del personal tienen como objetivo desarrollar el potencial de un empleado individual, planificar su carrera y ayudar a garantizar que cada empleado de la organización pueda revelar al máximo su potencial personal y de calificaciones.

D) aumenta el estado de la función integrada de recursos humanos en la organización. Su líder no sólo responde directamente ante el director ejecutivo de la empresa, sino que también integra una serie de funciones y servicios relacionados que anteriormente dependían de otros altos ejecutivos de la empresa.

En las empresas rusas hay muy pocas empresas que hayan alcanzado realmente el segundo nivel de competitividad. Por lo tanto, la tarea para el próximo período es alcanzar el tercer nivel de competitividad, es decir intentar construir la gestión en Rusia como lo hacen las mejores empresas del mundo y, al mismo tiempo, ver la dirección general del desarrollo de sistemas de gestión eficaces.

Sin embargo, hay empresas que se encuentran por delante de sus competidores durante muchos años. Estas son las empresas que lograron lograr cuarto nivel de competitividad , una empresa con fabricación de clase mundial. No buscan copiar la experiencia de las mejores firmas del sector, sino que quieren superar los estándares existentes más estrictos. Ya han creado servicios de personal integrados y completos que realizan una amplia gama de funciones y son responsables de todos los aspectos de la política de personal. Aquí, el desarrollo de recursos humanos se considera uno de los aspectos más importantes para garantizar el éxito competitivo a largo plazo. Las principales características de la gestión de personal en el cuarto nivel son las siguientes:

A) la mejora de las tecnologías de gestión está enfocada a alcanzar los más altos estándares de eficiencia en términos del logro de los principales objetivos de la empresa. Mejorando la organización y estimulación del trabajo, los sistemas de gestión se llevan a cabo en la dirección de superar todo lo mejor que tienen los competidores.

B) Los sistemas de certificación y evaluación del personal tienen como objetivo desarrollar el potencial no de un empleado individual, sino de un equipo de gerentes y especialistas. Todo lo relacionado con la planificación de carrera y los métodos de evaluación se realiza teniendo en cuenta esta dirección.

Entonces, podemos notar que con el cambio en la organización, también hay un cambio en el departamento de personal. Cuanto mayor es el nivel de competitividad de una organización, más importante comienza a jugar en ella el papel del servicio de personal. El bienestar de toda la organización en su conjunto depende posteriormente del grado de eficacia de su trabajo.

.3 Enfoques para la evaluación del personal

En la ciencia de la gestión de personal, se pueden distinguir dos enfoques de la evaluación del personal.

El primer enfoque es tradicional y consiste en una evaluación del personal centrada en los resultados del trabajo realizado. El segundo enfoque es moderno e implica una evaluación del personal enfocada al desarrollo de la empresa.

El enfoque tradicional de la evaluación del personal tiene los siguientes objetivos:

promocionar a los empleados de la empresa o tomar decisiones para trasladarlos a otro departamento;

informar a los empleados sobre cómo la dirección de la empresa evalúa su trabajo;

evaluar la contribución de cada empleado individual, así como de las unidades estructurales en su conjunto, al logro de los objetivos de la empresa;

tomar decisiones relacionadas con el nivel y condiciones de remuneración;

pruebas y diagnóstico de soluciones relacionadas con la capacitación y desarrollo del personal.

El enfoque tradicional se basaba en el hecho de que la certificación del personal se asociaba principalmente con la evaluación del trabajo realizado, con la verificación de la idoneidad del empleado para el puesto desempeñado mediante la identificación de su capacidad para desempeñar las funciones laborales.

Es necesario distinguir entre el enfoque tradicional: nacional y extranjero. Estas diferencias radican en los propósitos, métodos y resultados de la certificación y evaluación del personal. El enfoque interno tradicional era principalmente de naturaleza más formal; se reconocía que justificaba ciertas decisiones de personal a posteriori. El tradicional sistema extranjero de certificación y evaluación del personal se considera principalmente en el marco de la gestión por objetivos. Normalmente, dicha tecnología de control incluye los siguientes componentes:

definir la misión de la empresa, sus objetivos y la estrategia para su implementación;

establecer metas individuales para los empleados y gerentes de la organización en base a las metas de la empresa previamente determinadas;

evaluación periódica del grado en que se han alcanzado los objetivos individuales;

formación y asistencia a los empleados;

determinar la remuneración de los empleados por lograr con éxito las metas y completar las tareas asignadas.

La evaluación del personal, basada en la gestión tradicional por objetivos, permite aumentar el control sobre el trabajo y sus resultados, vincular los objetivos de la empresa con los objetivos individuales de los empleados, evaluar a los empleados de forma objetiva y no según la opinión subjetiva de los superiores directos, y crear una base objetiva para determinar la remuneración por los resultados obtenidos y tomar decisiones de promoción.

Al mismo tiempo, la experiencia de utilizar el sistema tradicional de evaluación de personal en muchas empresas occidentales resultó ineficaz o completamente infructuosa. El problema es que, si bien este sistema es bastante lógico y debería producir resultados, se basa en una serie de supuestos que no siempre son aplicables en la práctica.

En primer lugar, el sistema tradicional de evaluación del desempeño supone que el desempeño de una empresa es una simple suma del desempeño de cada empleado de la empresa.

La práctica moderna demuestra que los resultados del trabajo de una empresa dependen directamente de la interacción entre los empleados, del trabajo en equipo y no sólo de los éxitos individuales. La interacción entre los empleados, al ser un factor clave para la eficacia de la organización, queda fuera del sistema tradicional de gestión por objetivos.

En segundo lugar, dentro del sistema tradicional de gestión por objetivos, el énfasis principal está en la consecución de resultados finales. A un empleado se le asigna una meta orientada a resultados, como obtener una cierta cantidad de ingresos, y se supone que el empleado, que comprende claramente lo que se espera de él, encontrará la manera de cumplirla.

En tercer lugar, el sistema tradicional de gestión por objetivos implica la participación de los propios empleados en el establecimiento de metas individuales. Los empleados quieren tener mucho control sobre su trabajo y proporcionar ese control, dentro de lo razonable, por supuesto, será sin duda un incentivo adicional.

Pero, de hecho, el establecimiento de objetivos por parte de los propios empleados no es eficaz en todos los casos. La teoría y la práctica modernas de la gestión de recursos humanos muestran que no basta con involucrar a los empleados en el establecimiento de objetivos individuales. Esto sucede porque los empleados no participan en el proceso de definición de los objetivos generales de la organización, a partir de los cuales se deben formar los objetivos individuales de los empleados.

El proceso de evaluación del personal, enfocado al desarrollo de la organización, debe contribuir al crecimiento y desarrollo profesional de los empleados, y no solo estar enfocado a evaluar el desempeño del personal durante el último período. Además, sería un error considerar la evaluación como base para las reducciones de personal. Si un empleado es considerado "capital humano", sería incorrecto "cancelar" los fondos que la organización ya ha invertido en él. Necesitamos pensar en formas de aumentar el retorno del capital humano invertido (creado) en una organización. Las tecnologías modernas para la evaluación y certificación de personal son, ante todo, formas de aumentar el rendimiento de este capital, buscando formas de gestionar mejor estos recursos corporativos. Esto no significa que una vez finalizada la evaluación y certificación los puestos de trabajo de los empleados siempre se mantengan, que en el peor de los casos todo se limite a la rotación del personal, la selección de otro puesto dentro de la empresa. Pero una actitud cuidadosa hacia el personal altamente profesional, en cuya formación y educación se podrían gastar importantes recursos corporativos, y hacia el personal que también tiene experiencia trabajando en una determinada empresa, se está convirtiendo en la tendencia dominante de la gestión empresarial moderna.

Un proceso de evaluación de personal enfocado al desarrollo de la empresa es mucho más efectivo. Las empresas occidentales más exitosas establecen requisitos y objetivos más estrictos para sus empleados y vinculan directa y significativamente la remuneración de sus empleados y directivos con el grado en que se alcanzan estos objetivos. En estas empresas, el proceso de evaluación del personal está orientado al futuro de la empresa, a la implementación de planes no solo a corto plazo, sino también a largo plazo.

En cuarto lugar, la evaluación de personal tradicional está dirigida al pasado, mientras que con el enfoque moderno, la evaluación de personal orientada al desarrollo está diseñada para ayudar a los empleados a comprender la dirección del desarrollo de la empresa, sus objetivos y cómo alcanzarlos. Por lo tanto, en la evaluación de personal tradicional, el énfasis está en determinar qué sucedió, y en la moderna, en por qué sucedió y qué debe corregirse.

El proceso de evaluación de personal, enfocado al desarrollo de la organización, incluye tres características principales:

establecer metas y estándares para monitorear su implementación;

revisión del trabajo realizado;

mejora del trabajo, desarrollo de la empresa y evaluación de la contribución a este desarrollo de cada empleado individual.

La motivación y el rendimiento de un empleado sólo pueden mejorarse si éste comprende claramente qué es exactamente lo que se debe lograr.

.4 Objeto, principios de organización y objetivos de la evaluación moderna del personal.

Antes de comenzar a organizar la certificación de personal, la dirección del servicio de personal debe comprender claramente los objetivos generales y específicos, principales y auxiliares (adicionales) de la certificación y evaluación del personal, así como las capacidades técnicas y organizativas de la empresa.

La certificación y evaluación del personal es una tecnología de gestión encaminada a lograr los objetivos de la empresa e implementar su estrategia, así como a incrementar la eficiencia de las actividades de la organización en las principales funciones de gestión.

El proceso de evaluación en sí puede ser formal o informal. En cualquier caso, la evaluación del personal incide directamente en el incremento de salarios, ascensos o ascensos, despidos, formación y desarrollo profesional de los empleados.

La certificación y la evaluación integral del personal son una parte integral de un servicio de personal bien organizado en cualquier organización moderna. Se trata de una especie de criterio y garantía de su competitividad y estabilidad en el mercado, un indicador de la calidad de la gestión, el factor de éxito más importante en la competencia actual. Un sistema de certificación y evaluación del personal correctamente construido es el primer indicador del nivel y la calidad del trabajo del personal en una empresa.

En Occidente, según la teoría de la gestión, la CERTIFICACIÓN es un resumen del trabajo de un empleado al final de la vigencia de su contrato de trabajo, una evaluación de los resultados de su trabajo durante todo el período de vigencia del contrato, determinando el grado. del cumplimiento por parte del empleado de los requisitos establecidos para su puesto, los requisitos de la descripción del puesto que fueron la base contrato laboral.

La evaluación del personal en las ciencias de la gestión es un sistema de evaluación periódica de los resultados laborales de un empleado o de sus habilidades demostradas, enfoques para realizar el trabajo (durante un mes, trimestre, año) de acuerdo con las metas (estándares) y objetivos (resultados) de las actividades establecidas para una posición determinada.

La certificación y evaluación del personal en una organización moderna debe necesariamente perseguir un conjunto de objetivos interrelacionados.

Para comprender por qué una organización necesita certificación y evaluación del personal, es necesario determinar los objetivos (cuantitativos y cualitativos) que deben alcanzarse al realizar los procedimientos de certificación y evaluación.

2.5 Propósitos de la certificación y evaluación del personal

Objetivos básicos Este:

determinación del desempeño del personal;

cambios en salarios e incentivos basados en el desempeño;

desarrollo de empleado;

Metas adicionalesincluir:

comprobar la compatibilidad del empleado con el equipo;

comprobar la motivación para trabajar, para trabajar en un puesto determinado;

determinar las perspectivas de desarrollo profesional del empleado.

Son comunes objetivos:

mejorar la gestión de personal y aumentar la eficiencia del trabajo del personal;

aumentando la responsabilidad y la disciplina de desempeño.

Específico:

determinar el círculo de empleados y la lista de puestos sujetos a despido o reducción;

mejorar el clima moral y psicológico de la organización.

Cabe señalar que el uso de la certificación como herramienta para la reducción de personal se considera inaceptable.

Consideremos en detalle los principales objetivos de la certificación y evaluación del personal.

Determinación del desempeño del personal.

La evaluación del personal le permite distinguir a los empleados eficaces de los ineficaces. Un gerente debe poder determinar qué empleados contribuyen a los objetivos estratégicos de la organización y cuáles no. En una organización orientada al desempeño, no hay lugar para la “igualación”: el trabajo mal hecho no debe pasar desapercibido. Aquellos empleados que no puedan realizar las tareas que se les asignan deben recibir la asistencia necesaria y la oportunidad de mejorar su desempeño. Si el desempeño del empleado aún no cumple con los criterios necesarios, entonces se deben tomar acciones correctivas en su contra: traslado, degradación y, en casos extremos, despido. Los líderes empresariales eficaces nunca dudan si es necesario realizar despidos. Mantener a los empleados que no se desempeñan bien enviará un mensaje equivocado a los empleados que están haciendo un buen trabajo. Por ejemplo, la empresa estadounidense Microsoft despide anualmente a aproximadamente el 5% de sus empleados según los resultados de la certificación del personal.

Una actitud indulgente hacia un sistema incorrecto de evaluación del personal "conduce" a un problema a largo plazo. Los empleados que logran altos resultados quieren que su trabajo sea notado y recompensado. Para motivar al personal a trabajar de forma eficaz, es necesario destacar a los empleados más prometedores y su trabajo debe remunerarse de acuerdo con su contribución. El aumento salarial no debe ser el mismo, sino que debe variar según los resultados que haya logrado un empleado en particular. La eficacia de la remuneración como motivador depende enteramente de la precisión con la que se pueda medir el desempeño y de la capacidad de diferenciar entre empleados eficaces e ineficaces.

Cambios en remuneraciones e incentivos en función del desempeño.

Para promover el desempeño de los empleados, se debe recompensar el trabajo bien hecho. Los empleados que hacen la mayor contribución al logro de los objetivos estratégicos de la organización merecen las mayores recompensas.

Desarrollo de empleado.

La tarea del gerente es ayudar al empleado a asegurar su crecimiento y desarrollo profesional. Para lograrlo, la evaluación y certificación del personal debe ser un proceso constructivo y dinámico, enfocado a logros futuros.

Desafortunadamente, la evaluación y certificación del personal es un proceso estratégico en muchas organizaciones. Están relacionados con el desempeño pasado y no dirigidos a mejorar el desempeño futuro. Sin un énfasis en el desarrollo futuro de los empleados, la evaluación del personal puede conducir a resultados negativos; los empleados verán la evaluación del desempeño como un informe sobre el trabajo realizado. Ésta es una de las principales razones de la actitud negativa hacia la certificación de empleados y directivos.

3. Tecnologías de evaluación de personal.

La certificación del personal se puede realizar de diversas formas, en función de las particularidades y tradiciones, y de las características de la cultura de gestión de la organización. La selección de un sistema de evaluación es función de la alta dirección. Está determinado en gran medida por el nivel de gestión de personal en la organización: cuanto mayor es el nivel, mayor es la necesidad de indicadores objetivos y procedimientos formales para la evaluación del personal, más tiempo y recursos está dispuesta la empresa a dedicar a estos fines.

La evaluación del personal puede realizarse según dos direcciones principales: evaluación de los resultados del trabajo y evaluación de las habilidades profesionales y enfoques para realizar el trabajo.

Evaluación del desempeño.

Uno de los métodos de evaluación más simples y efectivos es la evaluación de los resultados finales del trabajo. En primer lugar, se trata de indicadores como el volumen de trabajo realizado, la cantidad de ingresos recibidos por el empleado y el número de clientes atendidos.

La evaluación de los resultados laborales le permite "vincular" directamente el desempeño del empleado con el desempeño del departamento y de la organización en su conjunto. Determinar los resultados del trabajo, por regla general, no es particularmente difícil y está desprovisto de subjetividad. Si, al evaluar las cualidades comerciales de un empleado, el gerente que realizó la evaluación puede partir de sus juicios personales y subjetivos, al evaluar, por ejemplo, la cantidad de productos vendidos, los informes sobre el trabajo realizado hablarán por sí solos.

Evaluación de habilidades profesionales y enfoques para realizar el trabajo..

Como regla general, el trabajo se evalúa en función del resultado obtenido. Pero no es práctico confiar únicamente en los resultados del trabajo o sólo en ellos. Es necesario evaluar la contribución de cada empleado al logro de las metas, es decir determinar cómo resuelve el problema. Es necesario evaluar el enfoque para realizar el trabajo, el nivel de dominio de determinadas habilidades y establecer estándares de desempeño en esta área. En la teoría de la gestión de recursos humanos, el término "competencia" se utiliza para definir dichas habilidades. Más precisamente, la competencia es el comportamiento, la actitud, el conocimiento y la habilidad en el trabajo que se requieren para realizar el trabajo a un nivel alto o aceptable y alcanzar con éxito las metas para el período que se evalúa.

El mayor problema al evaluar los niveles de habilidad es la subjetividad. En primer lugar, es posible que cada uno tenga una comprensión diferente de lo que es “bueno” y de lo que es “malo”, o de qué enfoque para realizar el trabajo se considerará eficaz y cuál no. En segundo lugar, al evaluar al mismo empleado, algunos creerán que el empleado mostró el enfoque óptimo para resolver la tarea que se le asignó, mientras que otros creerán que el empleado trabajó muy mal y utilizó un enfoque completamente incorrecto para resolver las tareas que se le asignaron. Si no se atienden estas cuestiones, la eficacia de la evaluación de las habilidades y los enfoques del trabajo se reducirá prácticamente a cero.

La teoría y la práctica modernas ofrecen soluciones bastante efectivas, pero no siempre conocidas y mucho menos aplicadas en Rusia, a los problemas planteados. En primer lugar, antes de realizar una evaluación, se determinan de antemano las opciones para un enfoque efectivo e ineficaz para realizar el trabajo o el nivel de dominio de cualquier habilidad (por regla general, esto lo hace una comisión especial de expertos). En otras palabras, se identifican patrones de comportamiento laboral efectivo e ineficaz. En segundo lugar, la evaluación no se basa en la opinión del evaluador, sino en evidencia de buen o mal desempeño, o más precisamente, en ejemplos de comportamiento laboral que el empleado ha demostrado durante el período evaluado. Por tanto, cualquier evaluación debe estar justificada y respaldada por ejemplos reales.

Evaluar el dominio de una habilidad o enfoque para realizar el trabajo tiene otra ventaja fundamental sobre la evaluación de los resultados finales del trabajo, lo que no siempre es posible o apropiado. Incluso si los resultados finales son fáciles de medir y observar, su evaluación no determinará por qué se lograron ciertos resultados. Es decir, si un empleado no pudo alcanzar el valor planificado del indicador evaluado, entonces no está claro por qué sucedió esto y qué es exactamente lo que este empleado necesita mejorar en su trabajo. Al mismo tiempo, la evaluación de habilidades y enfoques para realizar el trabajo pone énfasis en las razones para lograr un resultado particular y, en consecuencia, permite determinar direcciones para el desarrollo y la capacitación del personal.

Las tecnologías de evaluación modernas se basan en un enfoque sistemático que tiene en cuenta la acción de muchos factores interrelacionados.

3.1 Métodos para obtener información sobre el trabajo de un empleado

Al considerar los métodos para obtener información, cabe señalar que lo principal aquí es obtener datos para evaluar a los empleados desde varios ángulos, a saber: observación, información recibida de los colegas del empleado evaluado, información recibida de los consumidores, informes.

Observación.

Este método es la forma más confiable de obtener información sobre el desempeño del personal de la empresa, pero también la más difícil de aplicar. Además, la dificultad surge no sólo de la posibilidad de malinterpretar las acciones del empleado evaluado. El mayor problema con el uso del método de observación del desempeño es la falta de tiempo que tiene el evaluador para observar continuamente cómo se desempeña cada subordinado. Pero cabe señalar que debido al hecho de que el propio gerente supervisa el trabajo de sus empleados, este método es uno de los más fiables. El evaluador recibe información sobre el buen (o mal) desempeño directamente, y no de terceros, a menudo basándose en rumores o malentendidos.

Los aspectos negativos de este método incluyen el hecho de que la evaluación del trabajo puede estar distorsionada o sesgada. Para evitar esto, es necesario evaluar el trabajo del personal basándose únicamente en hechos reales, es decir. a la hora de determinar una valoración, justificarla con ejemplos concretos de comportamiento laboral correcto o incorrecto del empleado.

Información de compañeros de trabajo.

Los empleados del mismo departamento o miembros del mismo equipo que trabajan juntos todos los días tienden a tener más información sobre el trabajo de los demás que su supervisor inmediato. Se trata de información sobre el trabajo del empleado con los clientes, las relaciones dentro del equipo de trabajo y con otros departamentos de la empresa. El uso de este método puede ayudar a un gerente a descubrir problemas que no son visibles a primera vista y obstáculos que obstaculizan el logro de los objetivos de la empresa. Las opiniones de los empleados sobre el desempeño de sus compañeros de trabajo pueden estar basadas en prejuicios o malentendidos, por lo que los empleados deben proporcionar evidencia o ejemplos de enfoques correctos o incorrectos para realizar el trabajo.

Información de los consumidores.

Para obtener información objetiva, es necesario evaluar el trabajo no solo desde el punto de vista del empleado que lo realiza, sino también desde el punto de vista del consumidor. Además, se entiende por consumidor no sólo los clientes de la empresa (consumidores externos), sino también el personal (consumidores internos). La realización de investigaciones y encuestas entre los consumidores internos de la empresa proporcionará información sobre los problemas que surgen entre los empleados. Estas encuestas se pueden llevar a cabo mediante cuestionarios que contienen preguntas sobre el trabajo de ciertos empleados con los que se encuentran en su trabajo.

Para encuestar a los clientes de la empresa, puede utilizar cuestionarios especiales que le piden que responda una serie de preguntas sobre la calidad de los servicios prestados. Los clientes, a diferencia de los empleados de la empresa, no están obligados a rellenar cuestionarios. Por lo tanto, todas las preguntas deben ser específicas y su número no debe ser grande. El uso de este método para encuestas es limitado, pero la información recibida de los clientes es más importante que la opinión de los empleados y, en ciertos casos, que la opinión del superior jerárquico.

Una fuente importante de información sobre el desempeño del personal de la empresa son las quejas recibidas de los clientes. Por ejemplo, el número mínimo (o ausencia) de quejas de los clientes puede servir como criterio de desempeño. Además, con la ayuda de esta información, podrá conocer errores al trabajar con clientes y tomar medidas para eliminarlos.

Informes.

Este método de obtención de información es necesario, en primer lugar, para determinar los resultados reales del trabajo y el grado en que se logran los objetivos individuales del empleado. Las fuentes de información pueden ser no solo los informes financieros, sino también cualquier otro, por ejemplo, un informe sobre el número de transacciones realizadas o productos vendidos (en términos físicos). Las estimaciones obtenidas sobre la base de dicha información son las más adecuadas para calcular bonificaciones y cambios en la remuneración en función del desempeño del personal. Por otro lado, la información obtenida de los informes sobre el desempeño de una empresa (o departamento) dice poco sobre las razones del fracaso en el logro de los objetivos establecidos; sólo registra este hecho; Por lo tanto, esta información es difícil de utilizar para determinar direcciones para el desarrollo y capacitación del personal.

3.2 Métodos para evaluar al personal de la organización.

Al elegir un sistema para evaluar el desempeño del personal, es necesario partir de los objetivos de la organización y la tarea inmediata de la evaluación (por ejemplo, desarrollo y capacitación del personal, cambios en la remuneración). El sistema de evaluación elegido también debe ser coherente con la cultura de la organización.

Puedes elegir tres grupos de métodos: métodos generales; evaluación del comportamiento laboral; evaluación de resultados laborales.

Echemos un vistazo más de cerca a los métodos generales para evaluar al personal de una organización.

Métodos generales.

Método de características escritas- uno de los métodos más simples de evaluación del personal. Un gerente puede evaluar el trabajo de un subordinado describiendo su trabajo con sus propias palabras. Esta evaluación se puede otorgar a los resultados laborales del empleado (ingresos, volumen de productos vendidos, calidad), cualidades comerciales y enfoques para realizar ciertas tareas. El evaluador también puede hacer recomendaciones para el desarrollo del empleado.

En el Apéndice 1 se proporciona un ejemplo de formulario de evaluación para el método de características escritas.

que van- el método de evaluación del personal más antiguo y sencillo, desde un punto de vista técnico. Según este método, se compara el desempeño de los empleados y el gerente evaluador clasifica a todos sus subordinados de mejor a peor. Este método supone que comprende plenamente las responsabilidades laborales de sus subordinados y puede comparar su desempeño simultáneamente en función de factores comunes. La aparente facilidad de uso de este método es engañosa.

La clasificación sólo es adecuada en el caso de que se evalúe a un pequeño número de empleados, siempre que sus responsabilidades laborales sean casi las mismas. Pero aun así, utilizar rankings para evaluar al personal puede ser un enfoque muy subjetivo y generar grandes dificultades a la hora de evaluar a los empleados con resultados medios.

Gradación.

El sistema de gradación prevé niveles específicos de eficiencia laboral, por ejemplo, altamente efectivo, eficiente, aceptable, ineficaz, inaceptable. Los resultados laborales de cada empleado evaluado se comparan con las descripciones de cada nivel y luego se le asigna al empleado el nivel que mejor describe su trabajo.

Este sistema se puede mejorar mediante la predistribución, es decir Para cada nivel se determina de antemano un porcentaje fijo correspondiente de empleados. Este método se denomina "método de distribución especificado".

Hay algunos argumentos muy convincentes para utilizar este método porque supera el problema de que los gerentes sobreestimen o subestimen a sus subordinados, además de asignar calificaciones promedio a cada subordinado. Además, esta tecnología obliga a los directivos a tomarse más en serio el proceso de evaluación del personal, lo que aumenta enormemente la probabilidad de identificar a los empleados que hacen bien su trabajo y a los que no cumplen con los criterios necesarios.

Sin embargo, la tecnología de distribución predeterminada por niveles de desempeño puede encontrar resistencias dentro de la organización. Si se utiliza incorrectamente, esta tecnología puede provocar una mayor competencia, una erosión de la confianza y un deterioro del ambiente de trabajo en el equipo. Por otro lado, los estándares absolutos para determinar el nivel de eficiencia establecen objetivos específicos para el personal, sin conducir a una mayor competencia en el equipo, es decir. aún es necesario evaluar las condiciones para utilizar el método.

Escala de calificación (o gráfica)- uno de los métodos modernos más populares de evaluación de personal. Una escala de calificación identifica diferentes niveles de desempeño en un trabajo o habilidad y asigna una puntuación específica a cada uno de estos niveles. Normalmente, un gerente puede elegir uno de varios niveles (generalmente de 5 a 10) para cada criterio específico. En principio, los criterios de evaluación en la escala de calificación pueden ser cualquiera. Con este método, puede evaluar los resultados de los empleados, el grado en que se han logrado los objetivos individuales, así como el grado de competencia en cualquier habilidad o cualidades comerciales del empleado. En el Apéndice 2 se ofrece un ejemplo de escala de calificación.

Este método ofrece un enfoque unificado (basado en una escala común) para evaluar a varios empleados, proporcionando así una base única para evaluar al personal en todos los departamentos de la organización. Además, el método de la escala de calificación es bastante fácil de usar y no requiere un gran esfuerzo por parte del gerente evaluador ni grandes gastos financieros o de tiempo.

El principal problema al utilizar este método es la incertidumbre al elegir las estimaciones. Por ejemplo, ¿qué significa una calificación de 3 (“aceptable”) o una calificación de 5 (“excelente”)? ¿Cuál es la diferencia entre ellas y en qué se debe basar a la hora de elegir una u otra evaluación? Para evitar que surjan tales preguntas, el método de la escala de calificación no debe usarse de forma independiente, sino en combinación con otros métodos de evaluación que permitan determinar y distinguir con mayor precisión entre diferentes niveles de efectividad.

.3 Organización del proceso de evaluación periódica del personal.

El proceso de evaluación periódica del personal (certificación) sirve para alcanzar con éxito los objetivos de la empresa. Permite vincular el plan de negocio de la empresa con los planes de trabajo y desarrollo de sus empleados. La duración del proceso de evaluación (ciclo de evaluación del personal) suele ser de 1 año, aunque puede ser mayor (hasta 18 meses). El proceso de evaluación periódica es un proceso cíclico, es decir. Cuando se completa el ciclo de evaluación, el proceso se repite nuevamente.

Un requisito importante a la hora de realizar la certificación es el estricto cumplimiento de las etapas de organización de este trabajo. La complejidad y calidad de los procedimientos de certificación deben corresponder al estado, las calificaciones y la experiencia en la realización de certificaciones de los especialistas en servicios de personal. Por eso no está justificado introducir esquemas y procedimientos complejos en la práctica del trabajo con personal desde el principio. Los primeros pasos hacia la certificación deben ser simples, comprensibles para los empleados de la organización y fáciles de usar para los jefes de divisiones estructurales y especialistas en recursos humanos.

Las etapas más preferibles en la construcción de un sistema integral de certificación y evaluación de empleados, destinado a aumentar significativamente la eficiencia de la gestión de personal, son al menos las siguientes:

) introducción de certificación (evaluación) periódica (generalmente 2 veces al año) del personal basada en entrevistas (entrevistas) y cuestionarios (relleno de formularios especialmente diseñados) de los empleados de la empresa para comprobar sus cualidades comerciales y personales. Duración de la etapa: 1 - 2 años;

) complementar las entrevistas e interrogatorios con un sistema de hojas de certificación y evaluación, utilizadas no más de una vez al año, con el fin de aumentar la objetividad de la evaluación y verificación, junto con otros resultados del trabajo del empleado en este puesto, el grado de cumplimiento de sus requisitos laborales. Duración de la etapa: 2 - 3 años;

) transición a un sistema de gestión de personal basado en metas con la evaluación más objetiva de la contribución de cada empleado de la empresa a los resultados del trabajo de su unidad estructural y de la organización en su conjunto. Duración de la etapa: al menos 2 años;

Por lo tanto, la transición a un sistema completo de evaluación y certificación integral del personal basado en los requisitos de la ciencia de la gestión moderna no puede llevar un total de menos de cinco años.

El procedimiento para organizar y realizar la certificación requiere una prescripción clara: el momento (frecuencia) de la certificación de la tecnología de certificación, sus formas (procedimientos), la distribución de áreas de responsabilidad para el desarrollo e implementación de las actividades de certificación, el procedimiento para implementar la resultados (resultados) de la certificación.

La introducción de un sistema de evaluación y certificación del personal debe ir precedida de una etapa preliminar, cuyo contenido es el siguiente: la alta dirección de la organización, por orden especial, debe notificar a los jefes de las divisiones estructurales y a los empleados de la empresa sobre la momento y propósito de la certificación del personal, qué metas y objetivos persigue, qué conclusiones traerá para la organización en su conjunto y para cada empleado individualmente.

La dirección debe tener a su disposición:

anunciar quién preparará el apoyo metodológico para la certificación, es decir, desarrollar metas, objetivos, procedimientos de certificación, etc.

determinar la lista de documentos que deben desarrollarse antes de que comience la certificación;

determinar el momento aproximado de la primera certificación y el período durante el cual todos los participantes en la certificación deben familiarizarse con los procedimientos y documentos de certificación y hacer comentarios y sugerencias motivados.

3.4 Etapas de la evaluación periódica del personal

El proceso de evaluación periódica del personal pretende contribuir a los siguientes objetivos:

*Determinación de planes de trabajo individuales para los empleados de la organización para el próximo período;

*Establecer, en el marco del plan de trabajo, de mutuo acuerdo con el empleado, metas y objetivos clave individuales;

*Seguimiento del progreso en el logro de las tareas asignadas a través de minientrevistas y una entrevista de evaluación intermedia más formal;

*Evaluar el desempeño de los empleados e identificar las necesidades de capacitación individuales necesarias para mejorar el desempeño de los empleados;

*Mejorar la relación de trabajo entre evaluados y evaluadores;

*Determinación de los montos de remuneración y cambios en los salarios en función del desempeño del empleado y su contribución al logro de los objetivos de la empresa.

Principales etapas de la evaluación periódica del personal:

Planificación del trabajo;

establecer objetivos, desarrollar criterios de evaluación y calificaciones;

sistema de indicadores de objetivos individuales;

plan de ACCION;

identificar objetivos y habilidades clave;

entrevista intermedia o minientrevista;

entrevista de evaluación;

definición de evaluación;

planificación del trabajo.

El ciclo de evaluación periódica del personal comienza con la definición y discusión del plan de trabajo de cada empleado y gerente para el próximo período. El objetivo principal de esta discusión es crear un plan de trabajo que identifique metas y objetivos individuales clave para el próximo año, así como una pequeña cantidad de metas menos importantes.

La evaluación del desempeño del personal en una empresa se realiza mediante evaluaciones directas (o evaluaciones de resultados laborales) y evaluaciones indirectas (o evaluaciones del desempeño de los empleados en función de cualidades) que influyen en el logro de estos resultados. Las evaluaciones se complementan y tienen propósitos inmediatos diferentes.

El grupo de evaluaciones directas incluye evaluaciones del logro de metas y evaluaciones del nivel de contribución del empleado a las actividades de la organización y división. Si los objetivos se establecen estrictamente individualmente, entonces las descripciones para evaluar el nivel de contribución se desarrollan no para cada ejecutante individualmente, sino para grupos laborales de empleados.

Las evaluaciones indirectas se relacionan con factores que caracterizan al propio empleado, sus habilidades, habilidades y conocimientos profesionales. Estas características están relacionadas con el desempeño del empleado por dependencia funcional.

Las evaluaciones directas e indirectas se utilizan juntas como elementos de un sistema de evaluación general que cumple diferentes propósitos al trabajar con el personal.

La mayor dificultad para implementar la gestión por objetivos radica precisamente en definir un sistema de indicadores de objetivos individuales. El proceso de evaluación se reduce entonces a una operación bastante simple de comparar los resultados reales con los establecidos antes del inicio del período de evaluación.

Además, la evaluación del personal refuerza el mecanismo tradicional de gestión de personal basado en un estricto sistema de responsabilidad individual e incentivos para los directivos. Le permitirá maximizar el potencial de cada empleado de la organización.

Selección de formularios para evaluar resultados. Evaluación de resultados, es decir La evaluación real de un empleado sobre el logro de sus objetivos consiste en comparar los resultados reales con un nivel determinado.

Después de tal comparación, no es difícil para el gerente determinar la evaluación general de los resultados laborales del empleado evaluado durante el período de tiempo considerado. En este caso, la evaluación puede desviarse ligeramente de la media aritmética debido a que uno u otro objetivo tiene una importancia ligeramente diferente. Además, el gerente puede tener en cuenta circunstancias externas especiales que influyeron en los resultados y estaban fuera del control del empleado evaluado. En tal caso, estas circunstancias deberán explicarse detalladamente en la columna de comentarios.

Criterios para elegir una forma de evaluación. El desarrollo de criterios de evaluación es el proceso de selección de un sistema de factores que influyeron en el logro de las metas en términos de cómo influyeron en las actividades del empleado y afectaron sus resultados en un período de tiempo determinado. Además, no se evalúan las capacidades (potencial) del empleado, sino las manifestaciones reales de cualidades profesionales durante el período de tiempo considerado durante la evaluación.

Se deben seleccionar los criterios que sean más importantes y más aplicables a un puesto específico o grupo de puestos del mismo nombre.

El sistema de factores consta de tres grupos principales:

Conocimientos y habilidades técnicas;

Habilidades para resolver problemas;

Habilidades de gestión (o habilidades interpersonales en ausencia de responsabilidad gerencial)

Los conocimientos y habilidades técnicos significan que un empleado tiene un cierto nivel de conocimientos en el área de responsabilidad directa.

Las habilidades para resolver problemas significan la capacidad de identificar qué datos necesita un trabajador para resolver problemas, determinar su origen y sacar conclusiones lógicas basadas en ellos. Cada uno de los grupos principales puede evaluarse de la forma más sencilla mediante una única evaluación, pero en la mayoría de los casos se supone un análisis más significativo dentro de cada uno de los grupos principales.

El desarrollo de un sistema de factores debe ser realizado por especialistas en recursos humanos directamente en interacción con los gerentes bajo cuya subordinación se ubican los puestos de este grupo profesional.

Las habilidades de gestión pueden divulgarse como “habilidades de comunicación”, “coordinación de esfuerzos”, “representación”. Así como la “consideración de los subordinados” es una característica de los líderes, estos son una parte integral del conocimiento y las habilidades de un líder eficaz.

Conclusión

Evaluar el personal de una empresa de 30 a 50 personas (por no hablar de corporaciones con miles de empleados) puede ser un proceso bastante laborioso y que requiere mucho tiempo. Y esto ocurre no sólo por la complejidad técnica que supone analizar todo el conjunto de valoraciones de cada empleado y elaborar todos los documentos de valoración necesarios. Es prácticamente imposible calcular "manualmente" varios escenarios de evaluación del personal, es decir, determinar la evaluación global integrada de los empleados de la empresa con diferentes valores de los coeficientes de ponderación de los indicadores de evaluación, aunque dicha tarea es relevante a la hora de tomar decisiones de gestión.

Es evidente que sin un programa informático adecuado que se ocupe de todas las dificultades técnicas, la evaluación y certificación del personal, en lugar de una tecnología de gestión eficaz, puede convertirse en un procedimiento rutinario y formal que no compensa el esfuerzo y el tiempo invertidos en él. . Para resolver eficazmente los problemas que enfrenta la evaluación del personal, el programa debe brindar la oportunidad de:

ajuste flexible del sistema de indicadores evaluados a las particularidades de las actividades de la empresa;

preparación automatizada de documentos de evaluación;

determinación de diversos coeficientes de ponderación para los indicadores evaluados.

En Occidente, numerosas empresas informáticas y consultoras ofrecen todo tipo de productos de software para automatizar la evaluación del personal.

Actualmente en Rusia no sólo hay escasez de software de evaluación de personal, sino también una completa falta de programas informáticos para apoyar la toma de decisiones gerenciales en el campo de la gestión de recursos humanos. Programas como "1C - Personal", "BOSS - Gerente de personal", etc. de hecho, tienen como objetivo resolver problemas puramente contables y legales, pero no de gestión. Una posible razón de este problema es la fuerte subestimación en nuestro país de la importancia del capital humano como factor más importante de producción y competitividad de una empresa en una sociedad postindustrial.

Uno de los pocos medios para automatizar la evaluación del personal en la práctica nacional es el sistema informático "Evaluación del personal", desarrollado por la empresa consultora "TOR - Consultant". Este programa contiene una combinación extremadamente exitosa de la capacidad de realizar evaluaciones en varios escenarios, crear formularios de evaluación de informes, por un lado, y la máxima facilidad de uso, por el otro. Además de realizar una evaluación de expertos, el programa ofrece la posibilidad de realizar una evaluación mediante pruebas, es decir, de hecho, se garantiza la implementación de uno de los métodos más avanzados de evaluación del personal: la escala de observación del comportamiento laboral.

Bibliografía

E.V. Máslov. Gestión de personal empresarial. - M.: Infra-M, 1999, 295 págs.
Fundamentos de la organización científica del trabajo en una empresa: un libro de texto para la educación superior. Ed. SOBRE EL. Poliakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 págs.
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Gestión del personal de la organización. vicepresidente Perachev. - Moscú, 1998, 447 págs.
Shekshnya S.V. Gestión de personal de una organización moderna - M.: 2002, 355 pp.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentos de la gestión de personal - M.: 1995, 205 pp.
Gestión de personal organizacional. Libro de texto / editado por A.Ya. Kibanova 2ª edición, complementada y revisada - M.: - INFRA - M. 2002, 636 págs.

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