Совершенствование системы управления маркетингом в организации. Совершенствование системы управления маркетингом в банке

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ
КЛИЕНТО ОРИЕНТИРОВАННЫЙ МАРКЕТИНГ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ
ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ БАНКА

Нормативное регулирование учета в строительных организациях
Налоговый учет. Необходимость разделения налогового и бухгалтерского учета
Методические подходы к оценке конкурентоспособности товара, организации и отрасли
Российская Федерация в системе международных финансовых отношений
Пути укрепления доходной части Федерального бюджета Российской Федерации

Стремительное развитие конкуренции на рынке банковских услуг способствует улучшению качества обслуживания клиентов и предложению новых услуг, а также ускоряет переход от традиционного способа ведения бизнеса к клиенто ориентированному или маркетинг ориентированному. Процесс преобразования банковских рынков сбыта в рынки покупателя и ориентация на потребности потребителей приводят российские банковские учреждения к необходимости изменения идеологии и организации банковского управления, в том числе, системы управления маркетингом.

Специфика предлагаемых банком продуктов вытекает, с одной стороны, из их принадлежности к сфере услуг, с другой стороны, из особенностей банковской деятельности, которые состоят в ориентации всей системы управления в банке на процессы, происходящие в кредитно-финансовой сфере .

Подходы к концептуализации маркетинга банковских услуг признают необходимость дополнительных стратегий или контролируемых факторов для управления маркетингом банка, а также подчеркивают необходимость внимания к персоналу, материальной среде обслуживания и процессу обслуживания .

Внедрение маркетинга в банковскую деятельность не может ограничиваться лишь активизацией рыночной политики и использованием отдельных элементов комплекса маркетинга, оно должно влиять на изменения образа мышления банковских работников и изменение всей банковской структуры.

Совершенствование системы управления маркетингом в коммерческих банках также обусловлено необходимостью быстрой адаптации к нестабильной экономической ситуации в стране, в частности на финансовом рынке, к появлению новых видов банковских рисков, таких как репутационный, риск качества управления и другие. Концепция маркетинг ориентированной банковской организации исходит того, что вопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства, и служба маркетинга выдвигается в банке на первый план, осуществляя координацию деятельности остальных подразделений .

Объект исследования –региональный банк Тюменской области (далее Банк). Цель исследования заключается в разработке практических рекомендаций по совершенствованию системы управления маркетингом Банка. Концептуально-логическая модель исследования представлена на рисунке.1.

Рисунок 1.

Перспективы развития Банка определяются его потенциалом и состоянием рынка банковских услуг, который характеризуется следующими тенденциями:

благоприятные прогнозы относительно роста российской экономики;
значительный потенциал развития банковской системы, в связи с тем, что она является ядром отечественного финансового рынка;
высокий уровень концентрации (на крупнейшие пять банков приходится около 48 % совокупных активов всей банковской системы);
ужесточение конкуренции на региональных рынках банковских услуг (в том числе Тюменской области), обусловленной возобновлением экспансии со стороны иностранных, крупных частных и государственных банков.

Объект исследования является классическим универсальным банком, оказывающим широкий спектр услуг, как для частных лиц, так и для корпоративных клиентов.

Исходя из анализа финансово-хозяйственной деятельности Банка, выполненного на основе данных в публикуемых формах финансовой отчетности, на протяжении 2008-20010гг. сложилась ярко выраженная тенденция роста пассивов банка, отмечается более выраженный рост привлеченных средств .

Благодаря проведению банком гибкой политики по установлению конкурентных процентных ставок по депозитам для юридических и физических лиц, активному участию в тендерах по обслуживанию «зарплатных проектов», оперативной работе по обновлению линейки срочных вкладов населения, внедрению нового сервиса по управлению счетами клиентов через банкоматы, прирост ресурсов на клиентские счета в 2010 году составил более 30 %. Темп роста активов Банка превышает темп роста активов кредитных организаций Тюменской области, а также значительно превышает темп роста инфляции.

Основными источниками дохода банка являются проценты, уплачиваемые клиентами за пользование средствами банка, а также комиссионные доходы, состоящие из комиссий за рассчетно-кассовое обслуживание, пользование пластиковыми банковскими картами и др. Рост доли комиссионных доходов в 2010 г. с 68,2 % до 72 % свидетельствует об увеличении объема и ассортимента финансовых услуг, предоставляемых клиентам банка. На положительный финансовый результат деятельности банка повлиял опережающий темп роста полученных доходов над расходами при проведении консервативной и взвешенной политики в области управления рисками, в том числе кредитовании и осуществлении операций на фондовом рынке.

Для оценки эффективности маркетинговой деятельности Банка проведен анализ системы управления маркетингом по следующим направлениям:

управление деятельностью (рыночная ориентация высшего руководства и персонала);
управление функцией (планирование, организация, мотивация, контроль);
управление спросом (клиентская политика, товарная политика, политика ценообразования, политика продвижения и распределения).

Результаты представлены в виде системы балльных оценок группы экспертов (рис.2).

Рис. 2. Результаты экспертной оценки системы управления маркетингом Банка

Выявлено, что наиболее сильными сторонами системы управления маркетингом в Банке являются: мониторинг цен конкурентов, система стратегического планирования, формирование ассортимента банковских продуктов и услуг, методы привлечении новых клиентов, политика распределения. Слабыми сторонами системы управления маркетингом Банка, являются: функционирование маркетинговой информационной системы; осуществление контроля над маркетинговой деятельностью; организация управления качеством. Таким образом, несмотря на четкую организацию маркетинговой деятельности, влияние службы маркетинга на деятельности других подразделений недостаточное, ввиду сложной разветвленной организационной структуры банка, большой филиальной сети и большой численности сотрудников.

С целью выявления конкурентных преимуществ Банк проведен сравнительный анализ систем управления маркетингом стратегических конкурентов и определение степени их соответствия идеальной модели маркетинг ориентированного подхода в своей деятельности (Рис.3).

Рис. 3. Оценка конкурентных позиций банков по эффективности организации системы управления маркетингом

При сравнении систем управления маркетингом конкурентов рассмотрены стратегия развития банка, особенности организации маркетинговой деятельности, продуктовая стратегия, стратегия ценообразования (на примере вкладов и депозитов), интенсивность коммуникационной политики, стратегия распределения.

По итогам оценки наибольший потенциал и возможности для развития клиенто ориентированного подхода имеет Сберегательный банк РФ.

В целом решающим фактором в получении конкурентных преимуществ на банковском рынке Тюменской области является скорость внедрения и освоения современных эффективных подходов к банковской деятельности, а также осознание эффективности комплексной организации системы управления маркетингом.

С учетом сильных и слабых сторон банка, а также влияния возможностей и угроз рынка разработаны рекомендации по основным направлениям развития банка:

повышение эффективности организации маркетинговой деятельности за счет создания нового подразделения – «Управление маркетинга»;
усовершенствование системы обратной связи за счет внедрения новых методов мониторинга потребителей;
повышение эффективности функционирования маркетинговой информационной системы за счет внедрения Microsoft Dynamics CRM.

Формирование нового структурного подразделения – Управления маркетинга, вместо распределения маркетологов по продуктовым департаментам банка, позволит:

решить проблему неравномерной загруженности маркетологов продуктовых департаментов различными задачами;
достичь большего эффекта от работы за счет акцента на одном направлении деятельности;
снизить затраты на привлечение сторонних организаций для проведения маркетинговых исследований за счет комплексной работы маркетологов над масштабными проектами;
повысить результативность работы по всем направлениям комплекса маркетинга, а также повысить эффективность контроля маркетинговой деятельности со стороны руководства.

С целью ускорения принятия адекватных решений в области качества банковских услуг разработаны рекомендации по усовершенствованию системы мониторинга потребителей: внедрения в практику мониторинга клиентов розничного рынка методики анкетирования SERVOUAL, введение системы индивидуального опроса ключевых групп клиентов рынка юридических лиц, внедрения концепции взаимодействия сектора Управления качеством со структурными подразделениями (рис.4).

Рис. 4 Взаимодействие сектора управления качеством с подразделениями банка

Усовершенствованная система мониторинга потребителей банковских услуг, позволит вывести глобальный коэффициент качества обслуживания, изучить мнение клиентов о банке, и может стать эффективным средством повышения конкурентоспособности Банка в условиях интенсивного развития неценовой конкуренции на рынке банковских продуктов.

Для успешной реализации клиенто ориентированной стратегии и построения долгосрочных отношений с клиентами Банку целесообразно внедрить систему управления взаимодействием с клиентами Microsoft Dynamics CRM. Корпоративная информационная система позволит повысить уровень продаж, оптимизировать маркетинговую деятельность и улучшить обслуживание клиентов путем сохранения информации о клиентах (контрагентах) и истории взаимоотношений с ними за счет улучшения бизнес процедур и последующего анализа результатов. Внедрение CRM положительно скажется на показателях эффективности работы системы управления маркетингом в коммерческом банке: расширение клиентской базы (физические и юридические лица); рост непроцентных доходов за счет роста комиссионных доходов; увеличение количества услуг на одного клиента и др.

В работе проведен расчет затрат на предлагаемые мероприятия и сделан прогноз показателей эффективности (рис.5).

Рис.5. Прогноз показателей деятельности Банка под воздействием рекомендаций

совершенствования системы управления маркетингом.doc

Введение 3

1 Теоретические аспекты маркетингом в организации 6

1.1 Сущность управления маркетингом в организации 6

1.2. Эволюция системы управления маркетингом на предприятии 12

1.3. Основные виды организационных структур управления маркетингом 20

2 Анализ управления маркетингом в ООО «АККОМ». 27

2.1. Анализ основных показателей ООО «АККОМ» 27

2.2.Анализ системы управления организации 33

2.3. Оценка системы управления маркетингом в организации 38

3.1. Изменение структуры отдела маркетинга и перераспределение функциональных обязанностей сотрудников отдела 44

3.2. Внедрение системы мотивации торгового персонала в рамках реализации маркетинговых мероприятий 50

3.2. Внедрение CRM-системы 54

4.1. Социально-экономическая оценка мероприятий по системы управления маркетингом ООО «АККОМ» 59

4.2. Социально-экономическая оценка мероприятий по внедрению системы мотивации торгового персонала в рамках реализации маркетинговых мероприятий 63

4.3. Оценка предполагаемого эффекта от мероприятий по внедрению CRM – системы в ООО «АККОМ» 66

5.1 Разработка и внедрение Положения об отделе маркетинга, должностных инструкций сотрудников отдела 69

Заключение 81

Библиография 85

Приложения 88

Введение

В условиях рыночной экономики без человека, осуществляющего функции маркетолога, редкое предприятие может успешно развиваться и стать лидером. К счастью, на большинстве предприятий руководители понимают эту необходимость и их не надо «уговаривать» создавать эту вакансию или организовать отдел маркетинга. Однако после решения вопроса создания подобной должности или отдела с функциями маркетинга появилась другая проблема: на многих фирмах отсутствует отлаженная работа маркетинговых структур. И, несмотря на то, что сотрудники, работающие в этих отделах, выполняют свою работу в целом успешно, порой выясняются такие аспекты деятельности, которые мешают нормальному, результативному функционированию. Это может быть недостаточная квалифицированность кадров, коммуникационные, социально-психологические и другие барьеры во взаимодействии сотрудников как внутри отдела, так и со специалистами других отделов, слишком большая нагрузка на людей, работающих там, и многое другое. Первым ученым, обратившим свое внимание на структуру отдела маркетинга, был Филипп Котлер. В своих трудах он выделил несколько основных способов организации маркетинга на предприятии. В дальнейшем его работа дополнялась другими исследователями и сегодня мы можем проследить эволюцию взглядов на маркетинг.

Проблема, которую мы собираемся рассмотреть в нашей работе, актуальна для большинства фирм не только в рамках одного города, но и во многих регионах в целом. Задача, стоящая перед авторами работы, – вынести предложения по оптимизации работы отдела маркетинга исследуемой компании, систематизировать управление этой работой так, чтобы выполняемые им функции давали максимально положительный результат. Поскольку именно от отлаженной работы, от места маркетинга в системе функционирования предприятии, и в целом от системы управления маркетингом зависит существование самого предприятия и успешная его работа в постоянно изменяющейся внешней среде.

Объектом исследования нашей работы стала организация ООО «АККОМ», предметом – система управления маркетингом. В настоящее время существующая система управления маркетингом не является оптимальной, что подтверждается недостаточно эффективной работой отдела маркетинга (со слов руководителя отдела). Среди основных недостатков выделены следующие: недостаточно эффективно реализуются маркетинговые мероприятия, слабо отслеживается их эффективность, отсутствует налаженная система мотивации персонала, участвующего в реализации маркетинговых мероприятий, отдельные виды работ не выполняются в срок и с должным уровнем качества, слабая система коммуникации отдела маркетинга с другими отделами.

Цель данной работы: оптимизация системы управления.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

Изучение теоретических основ и исследований систем управления маркетингом;
Изучение системы управления маркетингом в ООО «АККОМ»;
Определение направлений совершенствования системы управления маркетингом;
Разработка рекомендаций по усовершенствованию системы управления маркетингом;
Оценка необходимости внедрения CRM – системы на предприятии.
Оценка социально-экономической эффективности вносимых рекомендаций;

Мы использовали следующие методы исследования, которые помогли нам составить полную картину об организации системы управления маркетингом на предприятии:

Экспертный опрос;
Контент – анализ;
Методика оценки эффективности системы управления маркетингом на предприятии, предложенная Похабовым В. и Пономаренко И.В.

В своей работе мы опирались на труды многих авторов, однако за основу взяли работы Ф. Котлера и Ж. Ж. Ламбена, как основоположников теории маркетинга.
^

1 Теоретические аспекты управления маркетингом в организации

1.1 Сущность управления маркетингом в организации

В настоящее время маркетинговая деятельность является тем элементом, без которого немыслимо полноценное функционирование предприятия. Это обуславливает высокую значимость правильной организации системы управления маркетингом на предприятии. При этом высокий уровень маркетинга особо важен для предприятий, работающих в торговой сфере.

Для пояснения понятия управления маркетингом рассмотрим сущность маркетинга как такового. Суть современного маркетинга раскрывается в следующих трех взаимосвязанных положениях. Первое – важнейшую информацию для принятия решений в области рыночной деятельности предприятие черпает из окружающей (внешней) среды. То есть не внутренняя структура, не ресурсы предприятия, а именно постоянно меняющаяся окружающаяся среда является источником и реальной опорой его стратегических решений и повседневных действий.

Второе – количественная мера взаимодействий предприятия в области маркетинга определяется исследованиями рынка. Исследования рынка позволяют предприятию избежать ошибок в принятии производственных и коммерческих решений. Снизить риск в борьбе с конкурентами, увеличить предсказуемость результатов деятельности в ближайших и отдаленных перспективах.

Третье – не следует пассивно идти за рынком, надо воздействовать на потребности, формируя рынок. Необходимость активного воздействия на рынок диктуется присутствием на нем конкурирующих товаров и услуг, а также всеобщей тенденции сокращения жизненного цикла товара являющейся следствием ускоренного распространения технологического процесса .

Таким образом, суть современного маркетинга состоит в изучении изменения внешней среды, эффективного влияния на нее, а также изучения и формирования спроса.

Рассмотрим понятие управления как такового и управление маркетингом в частности.

В научной литературе существуют несколько десятков определений понятия «управление». В самом широком понимании управление – это целенаправленное воздействие субъекта на объект управления с помощью определенной системы методов (способов воздействия) и технических средств с использованием определенной технологии для достижения поставленных целей .

Обратимся к определению, которое дает процессу управления маркетингом Филипп Котлер. Управление маркетингом – это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п. . Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Исходя из этого, управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса на товары конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого. Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование.

Таким образом, обобщив вышеизложенное, мы будем понимать под управлением маркетингом целенаправленную деятельность по регулированию позиций субъекта производственно-хозяйственной деятельности на рынке на основе выполнения функций прогнозирования, планирования, организации, координирования, регулирования, учета и контроля с учетом влияния закономерностей развития рыночных отношений, конкурентной среды для достижения поставленных целей и эффективности деятельности субъекта на внутреннем и внешнем рынках .

Очевидно, что для эффективной реализации целей предприятия в компании должна сложиться наиболее для каждого конкретного случая оптимальная система управления маркетингом. Известно, что достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует. Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами – это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Одним из основных принципов организации управления маркетингом является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом . Для того чтобы система управления могла адаптироваться к запросам потребителей, нововведениям, конъюнктуре рынка, необходимо создание службы маркетинга.

По мнению В.Кузьмина, проблема эффективных маркетинговых систем актуальна для всех участников процесса продвижения продукции (услуг) к их конечным потребителям: торговцам (посредникам), производителям и разработчикам, каждый из которых решает свои специфические маркетинговые задачи. Анализ проблемы в целом показывает, что в силу ряда причин наибольшее внимание развитию маркетинговых систем уделяют торговые фирмы, в меньшей мере строительные и производственные, еще меньше - инновационные. Наиболее развиты маркетинговые системы для фирм, занимающихся биржевой и крупнооптовой торговлей. Чем более адресный характер имеет товар, тем более трудной является проблема создания эффективной маркетинговой системы .

Для успешного осуществления маркетинговой деятельности предприятию необходимо ориентироваться в своей деятельности на концепцию маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений. Основная идея ее состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными. Другими словами, каждое вводимое изменение должно иметь целью приближение к запланированному качеству работы предприятия с рынком. Это необязательно означает немедленную «денежную» отдачу, наоборот, сиюминутная выгода часто противоречит долгосрочным интересам фирмы. Например, любой торговый агент мог бы продать товар дороже, преувеличив его пользу для потребителя, но – только один раз (хотя и такая практика согласуется с маркетинговым управлением, если именно это «качество» запланировано предприятием). В большинстве же случаев маркетинговая стратегия заставляет выстраивать баланс между выгодой долгосрочной и немедленной, этот баланс определяет необходимое качество рыночных взаимодействий, а изменения направлены к его последовательному достижению.

Первое следствие, которое вытекает из основной идеи концепции – это необходимость динамической привязки фирмы к реальности на всех уровнях. По объему и сложности эта задача сама может выступать системообразующей, даже достаточной сверхцелью изменений. В самом деле, основываясь в ведении бизнеса на реальных фактах, а не противоречивых неполных представлениях отдельных руководителей, предприятие могло бы повысить свою эффективность иногда в несколько раз. Для этого необходимы как сбор существенной достоверной информации, так и ее распределение на предприятии в «точки принятия решений» – руководителям соответствующих уровней. В контексте маркетингового управления можно принять, что каждое изменение должно, по крайней мере, не ухудшать информационную обеспеченность фирмы. И опять же, это не значит, что необходимо расширять отдел маркетинга, прописывать должностные инструкции по использованию информации, назначать ответственных за ведение баз данных. Все перечисленные мероприятия имеют больше шансов усугубить ситуацию, чем исправить, концентрируя информацию там, где она не может быть использована, насаждая формализм и приписки. Для большинства фирм существенным шагом вперед могла бы стать уже простая систематизация сведений о рынке, и так имеющихся у продавцов, «секретарей на телефоне», торговых и закупочных агентов, транспортных менеджеров, в кадровой службе. Привязка к реальности действительно сложна, и не может быть введена директивно .

Второе следствие, вытекающее в том числе из первого – это необходимость контроля результата вводимых изменений. Конечно, трудно найти дело, в котором контроль результата был бы излишней процедурой, но в данном случае он особенно важен, т.к. предприятию, внедряющему изменения, очень просто принять желаемое за действительное и последующим планированием окончательно отдалиться от цели. Как раз подмена отчета о реальных событиях бодрым рапортом подлежит искоренению в фирме, взявшей курс на привязку к рынку.

Если говорить об общей применимости концепции маркетингового управления, то хотя она и пригодна для всех типов стратегий и стилей руководства, но наиболее эффективна для предприятий стратегии долгосрочного присутствия на рынке и для руководителей, применяющих демократический или «благосклонно-автократический» стиль. «Властные» автократы и сторонники стратегии первоначального накопления капитала извлекут из нее меньше пользы, поскольку не будут применять системно из-за ограничений собственного сценария. Для первых неприемлемо распределение информации в «точки принятия решения» («властный» автократ – единственная точка, где могут быть приняты решения, но информации он не имеет), для вторых цели слишком быстро меняются, чтобы можно было говорить о последовательном их достижении .

Исследователи выделяют основные тенденции в маркетинге, оказывающие значительное влияние на положение маркетинга в целом и функционирования систем управления маркетингом на предприятии, в частности :

от маркетинга типа «сделай и продай» к маркетингу «услышь и откликнись»;
от владения активами к владению брендами;
от вертикальной интеграции к интеграции виртуальной (аутсорсинг);
от массового маркетинга к маркетингу, ориентированному на запросы потребителя;
от деятельности только на рынке к дополнительной работе в киберпространстве;
от конкуренции за долю рынка к конкуренции за определенного потребителя;
от усилий по привлечению нового потребителя к сохранению и удовлетворению уже существующего;
от маркетинга сделок к маркетингу взаимоотношений с клиентами;
от посреднического маркетинга к прямому;
от маркетингового монолога к диалогу с потребителем;
от раздельного планирования видов коммуникаций к интегрированным маркетинговым коммуникациям;
от одноканального маркетинга к многоканальному;
от маркетинга, сосредоточенного на товаре, к маркетингу, сконцентрированному на интересах потребителя;
от маркетинговой деятельности силами одного отдела к маркетингу, которым занимаются все сотрудники компании;
от эксплуатации поставщиков и дистрибьюторов к партнерству с ними.

Таким образом, в настоящее время успешно функционирующие компании должны уделять маркетингу больше ресурсов, при этом оптимизируя распределение расходов. Также маркетинг все более становится функцией не просто отдельных служб, но всего предприятия в целом, а основное внимание концентрируется на нуждах потребителя.

дипломная работа

1.2 Основы управления маркетингом

Есть возможность, особенно в начале освоения концепции маркетинга, спутать такие совершенно разные, но взаимосвязанные понятия, как «управление маркетингом» и «маркетинговое управление». Во избежание такой путаницы не лишним будет «поставить все точки над j, и обозначить, что собой представляет маркетинговое управление, а что -- управление маркетингом.

Итак, «маркетинговое управление», или «маркетинговый менеджмент» представляет собой такое управление, которое позволяет достичь целей организации в получении наме-ченного объема прибыли за счет своей полной ориентации на потребителя, на все более полное удовлетворение его нужд и потребностей.

Американская ассоциация маркетинга, как свидетельствует Ф. Котлер, под маркетинговым управлением понимает «процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации». Такая деятельность организаций осуществляется в определенной среде, элементы которой вступают во взаимодействие друг с другом. Во многих своих книгах Котлер для пояснения взаимодействующих на рынке субъектов использует одну и ту же схему, которая с некоторыми изменениями представлена на рис. 2.

Организации в структуре задач маркетингового управления следует предусмотреть и такие, которые направлены на удовлетворение потребностей всех субъектов рынка, кроме раз-ве что конкурентов (поэтому между предприятием и конкурента-ми нет связующих стрелок). Поставщики, взаимодействуя с пред-приятиями (производителями продуктов, услуг), должны получить свою выгоду и быть довольными от общения с ними, как, впрочем, и сами предприятия должны быть довольны общением с постав-щиками. Это же касается и посредников. Только при взаимовыгод-ных отношениях с этими двумя группами субъектов рынка пред-приятие может достичь взаимовыгодных отношений и с конечными потребителями, в чем, собственно, и выражается суть маркетинго-вого управления. Такие взаимовыгодные отношения субъектам рынка приходится налаживать под постоянным, не всегда пред-сказуемым, но практически всегда при полном отсутствии каких либо возможностей выгодного для себя воздействия на него, дав-лением многообразных обстоятельств внешней среды, представ-ленном на рис. пунктирными стрелками.

Рис. 2 Система взаимодействия субъектов рынка при организации на предприятиях маркетингового управления

Две категории -- маркетинговое управление и организационные культуры -- тесно между собой связаны. При-чем зависимость такова, что маркетинговое управление требует и маркетинговой же организационной культуры. Зарубежные компании тоже не сразу пришли к идее маркетингового управления.

Акцент на управленческом аспекте маркетинга -- явление относительно новое... До недавнего времени маркетинг рассматривался не как управленческая деятельность... а скорее как совокупность социальных и экономических процессов... Управленческий подход к изучению маркетинга возник в 50--60-е годы. Его основоположники, среди которых и Ф. Котлер, определяют маркетинг-менеджмент как основанный на заимствованных из экономики, психологии, социоло-гии и статистики аналитических оснований процесс принятия решений... Постепенно маркетинг-менеджмент получает признание как функция бизнес - деятельности, являющаяся развитием более традиционного подхода, известного как управление продажами, когда особое внимание обра-щается на разработку продуктов и планирование, проблемы ценообразования, продвижения и распределения товаров.

Эволюция взглядов зарубежных компаний на место и роль маркетинга в структуре других функций менеджмента (или, по-иному, других объектов управления) хорошо показана Котлером в одной из его книг.

Если в качестве основных объектов управления на предприятиях выделить такие, как мар-кетинг, производство, финансы, человеческие ресурсы, то изменение отношения руководства предприятий к маркетингу выглядит так, как это представлено на приведенных ниже рисунках.

На рис. 7 и представлено, собственно, маркетинговое управление. Как мы видим, путь к нему не мог быть легким и коротким. Такая роль маркетинга возможна только при маркетинговой орга-низационной культуре, когда каждый работник организации в полной мере осознает, что общий успех предприятия на рынке зависит, в том числе и от его личного отношения к конечному потре-бителю, даже если он не имеет с ним непосредственных контактов. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментации рынка / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

Ф. Котлер постоянно подчеркивает, что маркетинговое управ-ление, поскольку оно ориентировано на создание и упрочение вза-имовыгодных отношений с потребителем, в качестве основной своей цели имеет не что иное, как управление спросом на рынке. И поскольку спрос представляет собой весьма динамичную категорию, т.е. подвержен быстрым изменениям, то важность и значимость концептуальных подходов маркетингового управления для предприятий трудно переоценить. В практической плоскости управление спросом предполагает постоянную маркетинговую работу с двумя группами покупате-лей -- с постоянными и новыми.

Использования стратегий, нацеленных на привлечение новых клиентов и соверше-ние с ними сделок, компании делают все возможное, чтобы сохранять уже имеющихся клиентов и поддерживать с ними постоянные отношения. Почему такое внимание уделяется удержанию клиентов? В прежние времена компании работали в условиях экстенсивной экономики, и быстрое развитие рынков позволяло использовать в маркетинге так называемый подход дырявого ведра. Расширение рынков означало непрерывное появление большого количества новых потребите-лей. Компании имели возможность постоянно пополнять маркетинговое «ведро» новыми клиен-тами, не беспокоясь о том, что старые покидают «ведро» через «дырявое дно». Однако сегодня компании сталкиваются с новыми реалиями, как в экономике, так и в маркетинге. Демографиче-ские изменения, замедление экономического роста, более изощренные методы конкурентной борьбы, избыточные производственные мощности во многих отраслях экономики -- все эти факторы приводят к тому, что новых клиентов становится все меньше. Многие компании борются сегодня за доли пришедших в упадок или слабеющих рынков. Поэтому стоимость усилий по при-влечению новых клиентов увеличивается. Говоря точнее, привлечь нового клиента стоит в пять раз дороже, чем удержать удовлетворенного клиента.

Чтобы удержать прежнего клиента, необходимо постоянно обеспечивать высокую потребительскую ценность товара (услуги) и максимальное его удовлетворение. Без маркетингового управления это невозможно. Если на предприятии отношение к маркетингу соответствует такому, как показано на рис. 6 и 7, то можно вести речь о совершенствовании, а если как на рис. 1, то только о переходе к концепции маркетингового управ-ления (графически изображена на рис. 7 этого же отступления).

Таким образом, маркетинговое управление представляет собой такой процесс анализа ситуаций, планирования, реализации пла-нов и контроля, который основан на принципах взаимовыгодного для всех участников обмена, приносящего, кроме экономической выгоды, чувство полного удовлетворения каждому из них. Маркетинговое управление -- это высшая форма маркетинга вообще.

Управление маркетингом в отличие от маркетингового управления представляет собой набор процедур и действий, направлен-ных на организацию маркетинговой деятельности на предприятии. Возможно, и не было бы путаницы между этими понятиями, если бы вместо термина «управление маркетингом» применялся термин «управление маркетинговой деятельностью». Но коль скоро при-жился первый из них, то его и надо употреблять.

Термин «управление маркетингом» вполне уместен, хотя иногда и можно услышать возражения против его применения, суть которых сводится к тому, что маркетинг-де сам является одной из многих концепций управления, а следовательно, и не может быть объектом управления. Но поскольку маркетинг состоит из совокупности взаимосвязанных задач, процедур и т.п., то и в нем есть, чем управлять, значит, и «управление маркетингом» такой же вполне законный термин, как, например, «управление производством».

В управление маркетингом обычно включаются такие процедуры, как разработка планов маркетинга, проектирование и развитие структур маркетинговых подразделений, в том числе и разработка (совершенствование) регламентирующих их деятельность документов, подготовку и планирование маркетинговых исследо-ваний, координация действий не маркетинговых подразделений при решении маркетинговых задач.

Безусловно, в управление марке-тингом следует включать и все то, что приводит к согласованной деятельности подразделений и отдельных работников маркетин-говых служб предприятия: приказы, распоряжения, инструкции и др.

Другими словами, управление маркетингом представляет собой все то, что направлено на упорядочение и согласование дей-ствий, и не только действий, но и мыслей, идей работников как маркетинговых, так и не маркетинговых подразделений предприятий, обеспечивающих маркетинговое управление их деятельностью, т.е. такое управление, которое направлено на достижение организационных целей посредством решения проблем клиентов.

В этом прослеживается связь между маркетинговым управлением и управлением маркетингом. Наладить такую связь, безусловно, нелегко. Но если предприятию это удается, успех на рынке ему обеспечен. Налаживание такой связи требует применения менед-жерами определенных методических приемов, многие из которых еще ждут своей разработки, поэтому данная часть помечена как проблемная область.

Выше уже упоминалось о том, что маркетинг сам по себе явля-ется функцией управления. Под функцией в управлении следует понимать совокупность взаимосвязанных задач. А поскольку и в структуре маркетинга можно выделить несколько довольно самостоятельных блоков взаимосвязанных задач, то есть основа-ния вполне аргументировано говорить о функциях самого маркетинга.

На рис. 8 выделены три укрупненные функции маркетинга. К ним отнесены исследование рынка, производство товаров в соответствии с результатами этого исследования и сбыт.

Рис. 8 Функции маркетинга

На данной схеме представлены четыре гло-бальных функции маркетинга. Четвертой является функция управ-ления и контроля (собственно, управления маркетингом). Цель рис. 8. заключается в пояснении самой природы маркетинга, его содержания и не более. Но поскольку и сам маркетинг нуждается в управлении, что не требует каких-либо особых доказательств. Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер, 2002.

Отечественные предприятия имели и еще имеют четко выраженную производствен-ную ориентацию. Очевидно, что в начале реформы в среде их традиционных покупателей про-изошли некоторые изменения. Предприятия же об этих изменениях ничего не знали и, что харак-терно для многих предприятий начала реформ, не пытались даже узнать. Создавали товары, услуги, а потом удивлялись, почему никто не покупает? В этом и заключаются основные призна-ки производственной ориентации. Чтобы подобных ситуаций на отечественных предприятиях не было, им можно предложить изменить свою ориентацию деятельности с производственной на маркетинговую.

Для этого следует:

· создать отдел (службу) маркетинга с четко опре-деленной структурой функциональных задач;

· переосмыслить и изменить философию производственного взаимодействия руководителей разного уровня управления предприятием в соответствии с требованиями маркетинговой ориентации;

· провести тщательное исследование рынка на предмет его границ, нужд, потребностей, запросов, потреби-тельских ценностей, качества;

· выбрать концепцию управления производством и сбытом данного товара. Результаты исследования рынка могут подсказать ее.

Возможно, вполне подойдет концепция совершенствования производства, тогда усилия руководителей, специали-стов и рабочих следует направить на совершенствование технологий, снижение издержек производства и цен. Если дело не только в ценах (или вовсе не в ценах), то, очевидно, может помочь концепция совершенствования товара или концепция интегрированного маркетинга. Последняя, естественно, надежнее и лучше, но потребует и больших затрат на осуществление. Однако и результаты могут оказаться более ощутимыми, чем при концепции совершенствования товара. Что касается концепции социально-этичного маркетинга, то она подойдет не каждому предприятию.

Таким образом, проблемы многих отечественных предприятий (естественно, не всех) кро-ются в отсутствии эффективного и результативного маркетинга в их деятельности. Перевод систе-мы управления предприятий с производственной ориентации на маркетинговую, как того требует рыночная экономика, безусловно, решит эти проблемы полностью, хотя и не сразу. Положительные примеры такой переориентации весьма убедительно демонстрируют некоторые российские предприятия.

Многие думают, что маркетинг в основном связан с рекламой и сбытом. Однако это далеко не так. И руководству российских предприятий, создавая у себя службы маркетинга, необходимо это иметь в виду.

Закончить раскрытие понятийных и концептуальных аспектов управления маркетингом можно следующими выводами:

· Маркетинг - это «вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей людей посредством обмена», это «предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена», это производство того, что люди, безусловно, купят, а не попытка продать то, что предприятие спо-собно производить.

· Замена плановых механизмов хозяйствования рыночными, осуществляемая в ходе экономической реформы, однозначно пред-полагает создание и развитие служб маркетинга на российских предприятиях.

· Маркетинг как концепция управления предприятием, ориентированная на овладение рынком, возник за рубежом, и, следовательно, в ходе экономической реформы необходима его конвертация в структуру российской ментальности и инфраструктуру.

· Функциональная область маркетинга состоит из трех крупных функциональных блоков:

1) исследование рынка;

2) производство продукции, соответствующей структуре запросов;

Эволюция маркетинговых концепций прослеживается в направлении от совершенствования производства на производ-ство и сбыт с целью простого увеличения его объемов и сокраще-ния издержек до учета в потребительных свойствах товара не только нужд и потребностей людей («интегрированный маркетинг»), но и требований общества вообще по защите окружающей среды, моральных и нравственных устоев.

Маркетинговая концепция управления предприятиями зиж-дется на таких основных рабочих понятиях, как нужды, потребности, запросы, товар, потребительская ценность, удовлетворенность и качество, обмен и сделка, рынок. Нужды людей существуют объективно, они не зависят от их воли и сознания и людьми не создаются. Потребности же субъективны -- они людьми создают-ся. Основная функция (предназначение) маркетинга заключается в познании истинных нужд и -- на основе последних достижений в области науки, техники, технологий -- в создании новых потреб-ностей, удовлетворяющих прежние нужды на более высоком потре-бительском уровне. Если изучение нужд и потребностей необходимо маркетологам для совершенствования (развития) потребительных свойств товара, то изучение запросов позволяет планировать (определять) объемы производства. Изучение това-ров способствует развитию их потребительных свойств, процедур обмена и заключения сделок, повышению эффективности сбыта. Ориентация деятельности предприятий на нужды потребителей -- это суть маркетингового управления, в основе которого лежат мар-кетинговые организационные культуры.

В настоящее время предприятия стараются вводить различные новшества в деятельность, использовать новые формы и методы работы на рынке, новые методы конкурентной борьбы. Проблемы совершенствования связей производителя и потребителей особенно актуальны, так как в результате насыщения рынка повысились требования к качеству и разнообразию товаров.

Если несколько лет назад основной задачей предприятия было увеличение объема выпуска продукции и рост производительности труда, т.е. основное внимание уделялось производству товаров, то сейчас предприятие обращает все больше внимания на упорядочение системы сбыта и знание рынка. Так как часто надежды на то, что благоприятный случай и усилия, направленные на проталкивание товара на рынок, обеспечат сбыт этого товара потребителю, оказываются напрасными.

В современных условиях предприятие стремится организовать производство товаров, прежде всего на известный рынок. Другие же рынки сбыта становятся все более известными для предприятия в результате изучения им спроса рынка, учета его изменений, а также других факторов. Все чаще используется программирование и прогнозирование производства и сбыта в рамках отдельного предприятия. Эту работу предприятие стремится постоянно совершенствовать. Она становится неотъемлемой и важной составной частью его деятельности.

Чтобы повысить эффективность деятельности предприятия за счет маркетинга, необходимо:

определить функции маркетинга, необходимые предприятию, способные улучшить его деятельность;

внедрить новые функции маркетинга в бизнес-процесс предприятия;

сделать отдел маркетинга центром информации предприятия о рынке и результатах деятельности;

пересмотреть подход к планированию, вовлечь отдел маркетинга в процесс планирования.

Производственная эффективность обеспечивается в настоящее время корпоративными системами управления ERP (enterprise resource planning -планирование ресурсов предприятия). На российском рынке такие системы представлены как отечественными компаниями-разработчиками («Эталон», «Парус», «Галактика» и др.), так и западными (SAP, Baan и др.) .

Информационными системами, обеспечивающими эффективную ориентацию на рынок, в настоящий момент являются системы класса CRM. Управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management - CRM) - современное направление в сфере автоматизации корпоративного управления. Данные системы направлены на создание обширной базы «верных» клиентов, которая как раз и является для предприятия долгосрочным конкурентным преимуществом .

CRM это не только информационные системы, содержащие функции управления взаимоотношениями с клиентами, но и сама стратегия ориентации на клиента. Суть стратегии заключается в том, чтобы объединить разные источники информации о клиентах, продажах, откликах на маркетинговые мероприятия, рыночных тенденциях для выстраивания наиболее тесных отношений с клиентами .

Для характеристики информационных технологий, поддерживающих CRM-стратегию, приведем основные принципы, лежащие в ее основе :

наличие единого хранилища информации, в которое мгновенно помещаются и из которого мгновенно оказываются доступны все сведения о всех случаях взаимодействия с клиентами;

синхронизированость управления множеством каналов взаимодействия. Независимо от способа связи с клиентом - по e-mail или по телефону - менеджер продаж должен получить исчерпывающую информацию о нем.

Постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятие соответствующих организационных решений - например, определение приоритетов клиентов на основе их значимости для компании, выработка индивидуального подхода к клиенту в соответствии с его специфическими потребностями и запросами.

На данный момент подавляющая часть CRM-систем ориентирована в основном на оперативный CRM и CRM взаимодействия. Современные IT-решения в этой области позволяют предприятиям собирать полную информацию о взаимоотношениях с клиентами и всегда иметь актуальные данные о процессе продаж, о решении сервисных проблем заказчика, об эффективности маркетинговых мероприятий.

Наличие нужной информации может принести огромную пользу в осмыслении положения предприятия на рынке и определении стратегий его развития. Неиспользование в данной ситуации аналитических методов лишает предприятия многих возможностей получения прибыли .

На рынке CRM-систем присутствуют как продукты, содержащие аналитический модуль, так и продукты, в которых этот модуль отсутствует. В последнем случае используют аналитические инструменты сторонних разработчиков. Такой подход распространен, однако существуют две основные проблемы при его реализации.

Необходимое условие успешного применения предприятием системы маркетинга - организация управления ходом выполнения разработанных ею программ. Прежде всего - это постоянное наблюдение за степенью соответствия программы, разработанной по отдельному товару, той ситуации (конъюнктуре), которая складывается на рынке этого товара в ходе выполнения данной программы. Также крайне важны проверка и контроль фактического хода продаж в сравнении с установленным заданием.

Отсутствие строгого контроля за ходом выполнением программы маркетинга может привести к тому, что она не будет выполнена, а предприятие вместо ожидаемой прибыли понесет убытки. В таком случае все расходы на организацию производства и сбыта товара окажутся напрасными.

Для получения регулярной и обстоятельной информации о положении на рынке соответствующего товара, об изменениях и тенденциях в конъюнктуре, о перспективах развития и разделения рынка предприятие организует изучение условий маркетинга. При необходимости оно принимает меры по корректировке основных положений программы маркетинга, приспосабливая их к новой ситуации и новым перспективам развития рынка.

Управление в маркетинге - это не только проверка и оценка, но также диагноз и прогноз. Поэтому особое значение имеет выполняемая на предприятии работа по прогнозированию развития рынка, включая и меры по ее совершенствованию, так как эта работа является наиболее сложной .

Для контроля программы маркетинга используют следующие основные показатели: выполнение финансовой сметы (бюджета предприятия), уровень цен, степень расхождения между фактическими ценами, складывающимися на рынке, и теми, которые предприятие намечало при разработке программы маркетинга для соответствующего товара.

Финансовая смета сбыта предприятия соотносит то, что предприятие намечает или ожидает продать, с оценочной суммой торговых расходов и вероятной прибылью, которая будет получена, если все расчеты оправдаются. По сути, она соединяет два прогноза - объема продаж и торговых расходов - и позволяет сделать третий прогноз – прибыли от реализации. Принципы современного управления требуют, чтобы любые расходы были оправданы с точки зрения ожидаемого результата .

Контроль за ходом выполнения программы маркетинга позволяет предприятию обеспечить максимальный эффект от внедрения принципов маркетинга в его работу. Но при всех условиях, для того, чтобы система маркетинга оказалась эффективной, предприятие должно обеспечить внедрение всех ее основных элементов, а именно: комплексного изучения рынка, составления программы маркетинга, контроля за ходом выполнения разработанной программы .

Кроме того, необходимо провести и реорганизацию структуры управления.

Недооценка или игнорирование любого из этих условий может обернуться убытками или утратой позиций на рынке.

Для иллюстрации меняющегося характера управления и требований к его качеству выберем два направления в деятельности предприятий, которые, осуществляясь параллельно, по-разному обусловливают его функционирование и развитие. Если первое направление деятельности реализует имеющиеся возможности предприятия, то второе связано с поиском факторов конкурентных преимуществ и созданием будущих возможностей, экономическим ростом предприятия. Соотношение относящихся к этим направлениям проблем и, следовательно, характера принимаемых управленческих решений зависит от ряда факторов: стадии жизненного цикла предприятия и отрасли, особенности продукции, интенсивности конкурентной борьбы .

Управление предприятием в современных экономических условиях, когда происходят достаточно быстрые и не всегда прогнозируемые изменения во внешней среде, - это искусство. Но искусство, которое требует от руководителей овладения новыми методами и навыками в области стратегического управления. Кроме того, сложившаяся экономическая ситуация подводит к иному пониманию системы управления предприятием.

В условиях стабильной внешней среды, когда будущее предсказывается на основе экстраполяции, системе управления логично соответствует приростной стиль поведения организации и производственный или конкурентный тип реакции. Другими словами, функционирование системы управления предприятия осуществляется за счет функционирования систем оперативного и текущего управления .

Но с увеличением динамизма внешней среды (что характерно для современных экономических условий) такая система управления становится недостаточно эффективной. Предприятию, как объекту управления, необходимо обеспечить рациональное сочетание свойств «подвижности» и «стабильности», т.е. определить стратегию своего будущего развития в определенной временной перспективе.

Требуется регулятор, приводящий предприятие (объект управления) через системы оперативного и текущего управления к состоянию постоянного достижения необходимой экономической эффективности. Кроме того, функционирование такого регулятора совместно с системами оперативного и текущего управления должно обеспечивать максимальный синергетический эффект деятельности предприятия (объекта управления).

Именно система стратегического управления (ССУ) является тем регулятором системы управления предприятием, который, совместно с системами оперативного (СОУ), текущего (СТУ) управления и системы специальных программ системы класса CRM , обеспечивает стабильность развития объекта управления. В этом случае качество управления объектом определяется достоверностью прогнозирования и обоснованностью целеполагания .

Систему управления предприятием можно представить и следующим образом:

СУ = (ССУ, СОУ, СТУ, ОУ),

где ОУ - объект управления;

СТУ = (управление экономикой, управление финансами, управление производством, управление снабжением, управление продажами, управление НИОКР, управление качеством, управление кадрами, капитальное строительство) - система текущего управления с временным циклом функционирования 1-3 месяца.

СОУ = (управление экономикой, управление финансами, управление производством, управление снабжением, управление продажами, управление НИОКР, управление качеством, управление кадрами, капитальное строительство) - система оперативного управления с временным циклом функционирования 1-2 года.

ССУ = (команда, философия бизнеса и менеджмента, управление маркетингом, управление процессами, управление процедурами, управление интеграцией) - система стратегического управления предприятия с временным циклом функционирования 3-5 лет. Причем:

команда - творческая, компетентная, высокомотивированная группа руководителей и специалистов;

философия бизнеса и менеджмента - миссия, будущий образ предприятия, ценности - как элементы самоорганизующейся системы;

управление маркетингом - ориентация на удовлетворение потребностей;

управление процессами - реализация динамической совокупности взаимосвязанных управленческих процессов (бизнес-процессов) принятия и осуществления стратегических решений, т.е. осуществление цикла стратегического управления;

управление процедурами - выполнение совокупности процедур, обеспечивающих функционирование ССУ;

управление интеграцией - обеспечение равновесия между стратегической и текущей ориентацией на основе координации .

Очевидно, что отсутствие у предприятия ССУ - инструмента высшего руководства - не позволяет ему эффективно развиваться в долгосрочной перспективе, а достигать лишь некоторых краткосрочных целей, достоверно определенных на основе экстраполяции. Но это вовсе не означает, что предприятие работает (и будет работать) экономически эффективно.

В настоящее время высшим руководителям желательно знать, насколько эффективно функционирует на их предприятиях ССУ. Для этого им целесообразно провести диагностику этой системы с помощью независимых экспертов и своих руководителей и специалистов по следующим критериям:

качество команды предприятия;

философские основы бизнеса и управления предприятием;

качество управления циклом (бизнес-процессами) стратегического управления;

качество управления процедурами стратегического управления;

качество управления маркетингом.

Каждый из этих критериев представляет собой совокупность параметров, которые необходимо оценить по 10-ти балльной шкале (1 - минимальная оценка, 10 - максимальная оценка). Кроме того, важно также оценить вес (важность) каждого критерия для предприятия. После проведения некоторых математических расчетов можно визуализировать состояние ССУ и получить совокупную оценку ее состояния .

Для выхода из кризисного состояния руководству анализируемого предприятия следует принять экстренные меры по совершенствованию своей системы управления. Совершенно очевидно, что предприятие не имеет сплоченной команды.

Предприятие не имеет ориентиров на долгосрочную перспективу. Отсутствие миссии и неопределенность образа предприятия во времени делает невозможным его адекватную реакцию на сценарий будущего развития событий. Поэтому достоверность прогнозирования будущего и обоснованность целей предприятия не могут гарантировать ему достижение необходимой экономической эффективности, поэтому необходимо систематизировать работу систем ССУ и CRM .

Корпоративная культура предприятия является слабовыраженной. Высшее руководство обязано определить свои долгосрочные ориентиры и дать толчок (своим собственным примером) формированию крепкой корпоративной культуры.

Отсутствие эффективно функционирующей системы бизнес-процессов стратегического анализа, стратегического выбора, стратегического выполнения и контроля не позволяет ССУ быть хорошим инструментом управления для высшего руководства.

Предприятия имеют довольно хорошую методическую базу для обеспечения функционирования своей системы маркетинга, но они неэффективно используется в основном по причине того, что маркетинговый подход пока не стал, по сути, для высшего руководства основой его будущего развития. Службе маркетинга предприятия приходится развиваться в условиях конкуренции со стороны производственных подразделений, технических служб. Поэтому координация деятельности службы маркетинга с другими службами низкая и статус, который занимает служба маркетинга, не соответствует ее предназначению. Такое положение не позволяет обеспечить полную реализацию всех функций маркетинга, что в свою очередь не дает развиваться предприятию в нужном русле.

Вышеизложенный подход к диагностике ССУ предприятия разработан специалистами ОАО «БМЗ» (г. Брянск) совместно со специалистами ВАВТ (Всероссийской академии внешней торговли, г. Москва). Толчком для разработки системы диагностики ССУ явились проблемы поиска резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия и сохранения его конкурентных преимуществ. На основании изученного отечественного и зарубежного опыта в области стратегического управления была разработана изложенная выше модель системы управления предприятием, в которой определено место ССУ и ее роль.

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ ООО «ЭРФОЛГ»

1.1 Понятие и сущность управления маркетингом на предприятии

1.2 Основы управления маркетингом

1.3 Методики оценки качества систем управления маркетингом на предприятии

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ООО «ЭРФОЛГ»

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

2.3 Стратегия развития и конкуренции в ООО «Эрфолг»

2.4 Анализ рынка сбыта

2.5 Анализ системы управления персоналом

2.6 Оценка состояния маркетинга на ООО «Эрфолг»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ООО «ЭРФОЛГ»

3.1 Создание центра проф.обучения как элемент совершенствования системы управления маркетингом.

3.2 Улучшение качества рекламы как элемент совершенствования системы управления маркетингом

3.3 Анализ экономической эффективности от предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломной работы « Управление маркетингом на предприятии в современных условиях» обусловлена тем, что важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы . Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того , какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией , обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента , в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную для нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту.

Цель дипломной работы – исследование системы управления маркетинга на предприятии, получение необходимых данных и поиск решений для его совершенствования.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи :

Объект исследования – ООО «Эрфолг».

Предмет исследования - система управления маркетингом.

Методы исследования : информационными базами послужили труды зарубежных и отечественных авторов, отчетные данные предприятия, ресурсы сети Интернет.

Исследование темы работы изложено в трех главах:

В первой главе представлены теоретические и практические аспекты системы управления, которые включают в себя понятия, сущность системы управления маркетингом , организационную характеристику и анализ внутренней и внешней среды исследуемой организации, анализ организационной структуры управления , функциональных областей маркетинга.

Во второй главе проанализированы экономические результаты производственной деятельности исследуемой организации, системы управления маркетингом и система управления персоналом.

В третьей главе, по результатам исследования, предлагаются мероприятия по совершенствованию системы управления маркетингом в исследуемом предприятии.

Различия между ними хорошо представ-лены в монографии П.С. Завьялова и В.Е. Демидова в форме таблицы , воспроизведенной с некото-рыми незначительными изменениями и сокращениями (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Различия в деятельности предприятий с маркетинговой и производственной организационными культурами

Маркетинговая оргкультура

Производственная оргкультура

1. У высшего руководства на первом месте …

… потребности покупателя

…потребности производителя

2. На самых высоких должностях находятся …

Итак, «маркетинговое управление», или «маркетинговыйменеджмент» представляет собой такое управление, которое позволяет достичь целей организации в получении наме-ченного объема прибыли за счет своей полной ориентации на потребителя, на все более полное удовлетворение его нужд и потребностей.

Организации в структуре задач маркетингового управления следует предусмотреть и такие, которые направлены на удовлетворение потребностей всех субъектов рынка, кроме раз-ве что конкурентов (поэтому между предприятием и конкурента-ми нет связующих стрелок). Поставщики, взаимодействуя с пред-приятиями (производителями продуктов, услуг), должны получить свою выгоду и быть довольными от общения с ними, как, впрочем, и сами предприятия должны быть довольны общением с постав-щиками. Это же касается и посредников . Только при взаимовыгод-ных отношениях с этими двумя группами субъектов рынка пред-приятие может достичь взаимовыгодных отношений и с конечными потребителями, в чем, собственно, и выражается суть маркетинго-вого управления. Такие взаимовыгодные отношения субъектам рынка приходится налаживать под постоянным, не всегда пред-сказуемым, но практически всегда при полном отсутствии каких либо возможностей выгодного для себя воздействия на него, дав-лением многообразных обстоятельств внешней среды, представ-ленном на рис. пунктирными стрелками.

Рис. 2 Система взаимодействия субъектов рынка при организации на предприятиях маркетингового управления

Э(УФ) = f (Э(П), Э(O), Э(М), Э(К)). (1.3)

Эффективность управления спросом представлена функцией от показателей эффективности основных функций маркетинга промышленно-го предприятия: управления товаром (У т), управления сбытом (У сб), управления ценой (У ц), управление коммуникациями (У к):

Э(УС) = f (Э(У т ), Э(У сб ), Э(У ц ), Э(У к )). (1.4)

В то же время Б.А. Соловьев, определив достаточно полно структуру системы управления маркетингом, не структуриро-вал ее однозначно и не предложил методики оценки ее эффективности.

2. Методика оценки эффективности системы управления маркетингом промышленного предприятия (по Пономаренко И. и Похабову В.)

На основе факторов маркетинго-вой эффективности, предложенных Б.А. Соловьевым Пономаренко И. и Похабовым В. разработана методика оцен-ки эффективности системы управления маркетингом промышленного пред-приятия в период перехода к рыночным отношениям. Содержательный смысл каждого фактора системы управления маркетингом представлен в таблице 1.2.

Цель предложенной методики заключается в определении величины разрыва между текущим и желаемым уровнем развития системы управления маркетингом.

Рассмотрим подробнее каждую структурную составляющую системы управления маркетингом (таблица 1.2).

Таблица 1.2

Система оценки эффективности управления маркетингом промышленного предприятия в период перехода к рыночным отношениям

1. Эффективность управ-ления деятельностью

1.1. Рыночная ориентация высшего руководства

1.1.1.ориентация на потребности потребителей высшего руководства;

1.1.2. уровень образования и степень мобильности высшего руководства;

1.1.3. степень принятия риска высшим руководством.

1.2. Рыночная ориентация персонала

1.2.1. отношение к маркетингу немаркетинговых подразделений;

1.2.2. готовность к переменам коллектива в целом;

1.2.3. наличие «корпоративного духа».

Окончание таблицы 1.2

1.3. Взаимодействие высшего руководства и персонала

2.2.3. качественный состав сотрудников службы маркетинга;

2.2.4. координация работы в службе маркетинга;

Наличие портфеля заказов;

Если значение фактора (показателя) приемлемо, то фактор получает оценку « + 1», если значение фактора не приемлемо, то он получает отрицательную оценку « - 1», если фактор имеет допустимое значение – то он получает нулевую оценку. Кроме того, каждый из перечисленных показателей оценки маркетингового потенциала имеет свою весомость, которая отражает его значимость (приоритет) по сравнению с другими показателями и оценивается по шкале в долях от единицы. Весомость показателей масштаба рынка и конкуренции может быть 0,3; объема продаж – 0,2; наличия портфеля заказов и расходов на рекламу – по 0,1. Вес каждого показателя определяется произведением его весомости на уровень «желательности». Общее значение маркетингового потенциала определяется суммой полученных значений показателей.

На наш взгляд, вышеописанная методика имеет ряд недостатков, которые затрудняют ее применимость на предприятиях.

1. Оценка, которая присваивается показателям, носит относительный характер , так как трудно однозначно определить, что авторами понимается под «приемлемостью значения».

2. Шкала оценки факторов имеет всего три значения (-1, 0, +1), которые не позволяют достаточно точно определить уровень оцениваемого показателя.

3. Весомость каждого показателя должна определяться индивидуально для каждого предприятия в зависимости от различных факторов макро- и микросреды, таких как размер компании, вид производимой продукции, структура ассортимента, рынки сбыта и т.д.

4. Для качественной оценки маркетингового потенциала наличие пяти оценочных показателей явно не достаточно.

Таким образом, предложенная методика наиболее эффективна при экспресс-анализе состояния маркетинга на предприятии и последующем сравнении его уровня с другими предприятиями.

5. Оценка маркетингового потенциала предприятия (по Попову Е.В.)

Целью исследований Попова Е.В. явилось введение в научный оборот экономической категории потенциала маркетинга и наполнение ее конкретным функциональным содержанием для возможного практического применения.

Для выявления конкретного содержания потенциала маркетинга применен проблемно-аналитический подход – представлена иерархическая структура составляющих потенциала. В этом случае на различных уровнях представления данная категория интегрирует все большее количество средств по мере детализации анализируемых проблем. В итоге получается некоторая пирамида, во главе которой находится собственно потенциал маркетинга, а в основании – приемы , модели, алгоритмы и методы постановки маркетинговой деятельности предприятия.

В укрупненном плане Попов Е.В. рассматривает потенциал маркетинга как сумму методических, человеческих, материальных и информационных ресурсов , обеспечивающих маркетинговую деятельность.

Таким образом, функциональная зависимость потенциала маркетинга (П) определяется следующей формулой:

П = f1(ПI, ПII, ПIII, ПIV), (1.5)

где ПI – потенциал маркетингового инструментария (методический);

ПII – потенциал маркетингового персонала (человеческих ресурсов);

ПIII – потенциал маркетинговых материальных ресурсов;

ПIV – потенциал маркетинговых информационных ресурсов предприятия.

Соотношение (1.5) определяет первый, наиболее крупный уровень представления потенциала маркетинга, условно названный ресурснымуровнем потенциала.

Второй уровень – аспектный – более детальный, может быть представлен различными аспектами отмеченных ресурсов. Так, различными сторонами потенциала маркетингового инструментария являются потенциалы аналитический, производственный и коммуникативный.

Таким образом, на аспектномуровне потенциал маркетингового инструментария может быть представлен в виде функции:

ПI = f21(П а, П п, П к), (1.6)

где П а, П п, П к – аналитический, производственный и коммуникативный потенциалы маркетингового инструментария, соответственно.

На этом же уровне потенциал персонала является функцией потенциалов квалификации персонала (П кв), опыта персонала (П оп) и управленческой структуры (П ус):

ПII = f22 (П кв, П оп, П ус). (1.7)

Потенциал материальных ресурсов, в свою очередь, может быть представлен в виде соотношения:

ПIII = f23 (П в р, П фр), (1.8)

где П вр – потенциал вещественных ресурсов;

П фр – потенциал финансовых ресурсов.

И, наконец, на аспектном уровне потенциал информационных ресурсов следует представить в виде функциональной аддитивной зависимости от потенциалов системного обеспечения (П со), прикладных программ (П пп), работы с базами данных (П бд) и внешней связи (П вс):

ПIV = f24 (П со , П пп , П бд , П вс ). (1.9)

Однако и аспектный уровень потенциала маркетинга является достаточно крупным, так как объединяет лишь двенадцать составляющих и не может дать объективной оценки применимости экономического инструментария предприятием.

Более детальный, третий, дивизиональныйуровень описывает содержание потенциалов второго уровня в зависимости от разделов аппарата маркетинга. Так, классическими разделами (дивизионами) комплекса маркетингового инструментария являются: маркетинговые исследования , маркетинговые информационные системы , сегментация рынка , разработка товаров, ценообразование, сбыт и продвижение (реклама , персональные продажи, формирование общественного мнения , стимулирование сбыта) товаров.

Четвертый уровень, методический, представляет собой зависимости потенциалов третьего уровня от различных методик применения маркетингового комплекса. Например, потенциал маркетинговых исследований может состоять из потенциалов планирования маркетинговых исследований, разработки концепции исследования, кабинетных, полевых и конъюнктурных исследований, изучений внешних рынков, имитационных исследований. Потенциал формирования общественного мнения, в свою очередь, состоит из потенциалов товарной пропаганды, лоббирования, формирования имиджа фирмы и корпоративной культуры, постоянной и периодической работы со средствами массовой информации.

И, наконец, пятый уровень потенциала маркетинга, конкретизирующий, образован конкретными приемами, методами и алгоритмами, наработанными в мировой и отечественной экономической теории и практике маркетинга. Например, к кабинетным исследованиям следует отнести анализ микросреды и макросреды предприятий, к полевым маркетинговым исследованиям – опросы, наблюдения, эксперименты, панельные исследования и экспертные оценки, к конъюнктурным исследованиям – оценку рисков, емкости рынка, товарных предложений и эластичности спроса, а также прогнозирование спроса.

Численная оценка потенциалов на каждом уровне позволяет провести оценку потенциала маркетинга всего предприятия или группы предприятий.

На наш взгляд, предлагаемая методика оценки маркетингового потенциала, имеет незаконченную структуру, а именно в ней не определен конкретный круг показателей, с помощью которых необходимо оценивать состояние маркетинговой деятельности. Кроме того, следует отметить информационную перенасыщенность, которая может привести к затруднениям в практическом использовании данной методики.

6. Оценка потенциала маркетинга предприятия на основе использования циклического, системного (детального) и диагностического подходов (по Баранчееву В. и Стрижову С.)

Для оценки маркетингового потенциала авторами предлагается использовать циклический, системный (детальный) и диагностический подходы.

Маркетинговый потенциал фирмы (φ мс) в случае циклического рассмотрения будет представлять кортеж (1.10) или объединение (1.11) из четырех компонентов:

φ мс = < φ н; φ пр; φ р; φ по; >, (1.10)

φ мс = U(i=1;4) φ i, (1.11)

где φ н – маркетинговый потенциал предприятия в фазе НИОКР;

φ пр – маркетинговый потенциал предприятия в фазе производства;

φ р – маркетинговый потенциал предприятия в фазе реализации;

φ по – маркетинговый потенциал предприятия в фазе потребления;

φ i – маркетинговый потенциал предприятия в i-ой фазе.

Интегральная оценка маркетингового потенциала предприятия может быть определена как сумма произведений фазных потенциалов на их удельные веса (αi):

φ мс = Σ (i =1;4) φ i х α i при условии Σ (i =1;4) α i = 1. (1.12)

Исследования потенциала маркетинговых систем на ряде предприятий позволили составить следующую схему циклического анализа:

1) описание жизненного цикла предприятия (истории и динамики развития) и установление фактической стадии, то есть той стадии, на которой предприятие находится в данный момент;

2) анализ фаз и этапов жизненного цикла изделий предприятия;

3) исследование функций маркетинга в каждой фазе и на каждом этапе;

4) анализ функций и результатов деятельности маркетинговых служб по стадиям жизненного цикла спроса, стратегическим зонам хозяйствования;

5) анализ жизненного цикла технологий и методов, используемых фирмой для создания изделий и оказания услуг;

6) анализ жизненных циклов товаров по стратегическим зонам хозяйствования фирмы;

7) установление интегральной оценки потенциала маркетинговой системы предприятия;

8) разработка предложений по дальнейшему развитию маркетинговой системы.

Маркетинговый потенциал фирмы в случае системного представления можно рассматривать как кортеж (1.13) из частных потенциалов, характеризующих степень готовности маркетинговых ресурсов (φ рес), организационного механизма маркетинга (φ орг) и способности достигать требуемых маркетинговых результатов (φ рез). В кортеже (1.14) в организационном механизме маркетинга выделены «жесткие» и «мягкие» элементы (φ жэо и φ мэо). Кортеж (1.15) раскрывает компоненты маркетингового потенциала организации на элементном уровне:

φ мс = < φ рес; φ орг; φ рез; >; (1.13)

φ мс = < φ рес; φ жэо; φ мэо; φ рез; >; (1.14)

φ мс = < φ к; φ б; φ и; φ ф; φ сп; φ т; φ с; φ уст; φ оп; φ цп; φ ур; φ э; φ ч; >. (1.15)

На последнем элементном уровне (1.15) использован следующий детальный перечень компонентов:

Φ к – потенциал, маркетингового персонала;

φ б – потенциал маркетинговой материально-технической базы;

φ и – потенциал маркетинговой информационной базы;

φ ф – потенциал финансового ресурса маркетинга;

φ сп – потенциал стратегического планирования маркетинга;

φ т – потенциал технологии процессов и методов маркетинга и управления маркетингом;

φ с – потенциал организационной структуры маркетинга и управления маркетингом;

φ уст – потенциал управленческого стиля и организационного поведения руководства и персонала фирмы (реакции на воздействия и ситуации) в области маркетинга;

φ оп – потенциал навыков персонала, опыта коллектива фирмы в решении маркетинговых задач;

φ цп – потенциал, заключенный в совместно разделяемых маркетинговым персоналом ценностей, положений, концепций, традиций фирмы (в том числе и всем персоналом фирмы ценностей в области маркетинга);

φ ур – потенциал, характеризующий способность фирмы проводить определенные маркетинговые исследования, разрабатывать и реализовывать необходимые маркетинговые решения, оказывать требуемые маркетинговые услуги;

φ э – потенциал, характеризующий способность фирмы достигать определенных экономических результатов маркетинговой деятельности;

φ ч – потенциал, характеризующий способность фирмы достигать определенных социальных результатов маркетинговой деятельности.

Интегральная оценка маркетингового потенциала для рассмотренных уровней деятельности системного анализа определяется подобно выражению (1.12) как сумма произведений частных оценок потенциалов на их удельные веса (коэффициенты значимости).

Системный анализ функции маркетинга предприятия позволяет установить процедуру анализа, порядок оценки маркетингового потенциала. Авторами методики рекомендуется следующая схема его анализа и оценки:

1) описание проблемы развития предприятия;

2) постановка маркетинговой задачи, входящей в программу решения проблемы;

3) описание системной модели функции маркетинга (раскрывается внутренняя, внешняя среда, группы факторов влияния на маркетинговую деятельность);

4) оценивается ресурсный маркетинговый потенциал относительно поставленной инновационной задачи;

5) оценивается организационный маркетинговый потенциал (включая «жесткие» и «мягкие» элементы);

6) оценивается способность достигать заданных результатов маркетинговой деятельности;

7) устанавливается интегральная оценка маркетингового потенциала фирмы, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;

8) определяются основные направления проекта подготовки предприятия для достижения требуемого маркетингового потенциала, составляется задание на разработку инновационного маркетингового проекта.

Диагностический анализ и диагностика состояния фирмы проводятся по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. К обязательным условиям качественного проведения диагностического анализа относятся:

а) использование знаний системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

б) знание взаимосвязи диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию диагностического параметра оценить состояние всей системы, либо существенной ее части;

в) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы (прежде всего, необходимо вести наблюдение и досье на каждого конкурента, контрагента, посредника). В упрощенном виде схема диагностического анализа маркетингового потенциала предприятия выглядит следующим образом:

1) ведение каталога управляющих воздействий на маркетинговую систему;

2) ведение каталога ситуаций с состоянием внешней маркетинговой среды предприятия;

3) ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления маркетинговой системы;

4) ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние маркетинговой системы;

5) установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров маркетинговой системы предприятия;

6) наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

7) оценка структурных параметров;

8) оценка состояния частных параметров маркетинговой системы и определение интегральной оценки ее потенциала;

Очевидно, что и данная концепция ограничивается лишь рекомендациями, в ней также не определен конкретный круг показателей, с помощью которых необходимо оценивать состояние маркетинговой деятельности.

Таким образом, анализ методик оценки эффективности маркетинговой системы промышленного предприятия потребовал сформулировать научную проблему – максимально полно применить исследования и разработки по теории оценки эффективности маркетинга хозяйствующего субъекта для улучшения его коммерческой деятельности и повышения конкурентоспособности.

Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ООО «ЭРФОЛГ»

2.1 Организационная и экономическая характеристика ООО «Эрфолг»

Общество с Ограниченной Ответственностью «Эрфолг» (далее по тексту ООО «Эрфолг»), создано согласно ГК РФ, Закона об обществах , других нормативных актов, утверждено учредителями в октябре 2004 года.

Общество является коммерческой организацией, и его деятельность направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

Деятельность общества, права и обязанности его учредителей регулируются ГК РФ, Законом об Обществах , другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, Уставом, утвержденным руководителями . Образованное общество является юридическим лицом, статус которого определен Уставом общества.

Общество имеет обособленное имущество, имеет расчетный счет и другие счета в банке. Общество имеет круглую печать со своим наименованием, знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.

Высшим органом управления этого общества является общее собрание участников общества. Собрания учредителей бывают очередные и внеочередные. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором - единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. Директор общества избирается общим собранием участников на 5 лет.

На рисунке 9 представлена организационная структура мясокомбината.

Рис. 9 Организационная структура мясокомбината

Проверка финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется по итогам за год, либо в любой момент по инициативе директора. Деятельность ООО «Эрфолг» прекращается на основании и в соответствии с ГК РФ, Законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», по решению участников общества, в других случаях и на условиях, предусмотренных законом.

Оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество передается участникам, имеющим на это имущество вещные либо обязательственные права, по отношению к ООО «Эрфолг».

Оптимальный ассортимент выпускаемой продукции ООО «Эрфолг» составляет 60 наименований. Ассортимент продукции самый разнообразный. На предприятии выпускаются сардельки, сосиски – 8 наименований, колбасы вареные – 15 наименований, колбасы полукопченые – 10 наименований, колбасы варено-копченые – 4 наименований, колбасы ветчинные – 3 наименования, копчености – 14 наименований. Кроме выпуска массовых видов колбасных изделий, предприятие производит полуфабрикаты – 6 наименований.

Закупка сырья (мяса) происходит как у частных лиц, так и у колхозов по цене: свинина – 80 руб., говядина – 65 – 70 руб. (по состоянию на1.02.2006 г.)

На сегодняшний день, одной из главных задач мясокомбината является расширение рынка сбыта готовой продукции, расширение ассортимента готовой продукции и сохранение качества на высоком уровне.

По качеству выпускаемой продукции ООО «Эрфолг» выдвинулось в число передовых в мясной отрасли.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Эрфолг» в динамике.

№ п/п

Совершенствование системы управления маркетингом в организации. Совершенствование системы управления маркетингом в банке

совершенствования системы управления маркетингом.doc

Введение

1 Теоретические аспекты управления маркетингом в организации

1.1 Сущность управления маркетингом в организации

1.2 Основы управления маркетингом

Образец резюме геолога без опыта

Курс молодого БА: Поиск вакансий и создание резюме Исследование и анализ данных

Образец резюме контролера отк

Категории

Последние статьи

Резюме менеджера по персоналу образец

Презентация на тему мониторинг

Обучение интернет-маркетингу: бесплатно от digital-агентства

Управление профессиональной карьерой персонала в организации Вопросы для повторения

Использование икт в развитии ребенка, как творческой личности Презентация использование икт технологии в доу

Как, когда и зачем делать вакцину против болезни марека

Публичное представление (шоу-программа) Публичное представление организации

График проведения обучения по охране труда Составляем график проверки знаний работников организации

ABC-анализ — что это такое?

Реклама

Совершенствование системы управления маркетингом в организации. Совершенствование системы управления маркетингом в банке

совершенствования системы управления маркетингом.doc

Введение

1 Теоретические аспекты управления маркетингом в организации

1.1 Сущность управления маркетингом в организации

1.2 Основы управления маркетингом

Возможно вам будет интересно:

Категории

Последние статьи

Реклама