Ключевые факторы успеха – научный инструмент успешности компаний, руководителей и предпринимателей. Особенности ключевых факторов успеха Что такое ключевые факторы успеха

КФУ (CFS) - аббревиатура, хорошо знакомая топ-менеджерам, коучам и бизнес-аналитикам. Расскажем, как ключевые факторы успеха помогают выстоять в конкурентной борьбе и соотносятся с другим важным показателем - KPI.

Из статьи вы узнаете:

Никому не хочется быть в числе аутсайдеров, но добиться успеха в бизнесе непросто: необходимо постоянно изучать рынок и четко представлять, какие виды ресурсов задействовать в тот или иной момент. Понимание того, что на самом деле важно в конкурентной борьбе, помогает успешно держаться на плаву и мини-предприятиям, и крупным транснациональным корпорациям.

Поэтому одним из мощнейших управленческих инструментов на протяжении десятилетий остаются КФУ - ключевые факторы успеха (карьеры, проекта, организации в целом). Научная модель, впервые сформулированная Роном Дэниэлем еще в 1961 году, хорошо объясняет причины коммерческих удач и поражений. В статье вы найдете общую классификацию факторов успеха и сравнительную таблицу КФУ для разных отраслей.

Ключевые факторы успеха предприятия

Ключевыми, или критическими факторами успеха (КФУ, CFS, critical success factors) называют стратегически важные возможности и цели, определяющие успех предприятия и формирующие его миссию . Речь идет о стратегических задачах, которые компания должна решить, и результатах, которые она должна продемонстрировать, чтобы добиться успеха на рынке и повысить свою конкурентоспособность. К ним относятся:

• стратегические силы - активы и компетенции, позволяющие обойти конкурентов;
• стратегические потребности - активы и компетенции, которые не дают прямых конкурентных преимуществ, но их отсутствие ослабляет положение компании.

Не следует путать КФУ с ключевыми показателями эффективности (КПЭ или KPI, key performance indicator). Показатели эффективности позволяют измерить успех, в то время как КФУ используются для обозначения условий, необходимых для успешной деятельности. Например, открытие новой торговой точки, повысившее общий объем продаж и, соответственно, полученную прибыль, относится к числу КФУ. А показателем эффективности в данном случае станет приток новых клиентов, например, по 15 человек в неделю.

Факторы успеха не отличаются стабильностью и с течением времени могут изменяться. Так, на стадии разработки и запуска в серийное производство нового товара приоритетное значение имеют механизмы его вывода на рынок, а через некоторое время более значимым становится финансовый результат. В стадии роста бизнеса одной из основных целей становится увеличение масштаба производства и расширение рынка сбыта, в то время как на стадии зрелости максимум внимания уделяется эффективности затрат как одному из основных инструментов достижения конкурентного преимущества.

Перечень сил и потребностей, имеющих ключевое значение для компании, составляется с учетом используемых средств конкурентной борьбы, принципов организации бизнеса, экономических и технических характеристик отрасли.

Отрасль экономики	Критические факторы успеха
Пищевая промышленность	Качество продукции, наличие широкой сети дистрибуции, имидж бренда или компании, спрос населения
Сельское хозяйство	Масштаб и местоположение, доступность новейших селекционных достижений, политика государственного протекционизма
Добыча нефти и газа	Расположение объектов и качество инфраструктуры, налоговая политика государства
Железнодорожные перевозки	Техническое состояние железнодорожных составов, квалификация персонала, доступность организационных и технических инноваций
Авиатранспорт	Техническое состояние парка самолетов, квалификация обслуживающего персонала и летного состава, имидж компании, наличие государственных льгот

».

Отвечает Сергей Пушкин,
директор по персоналу компании «Мир Детства».

Благодаря этому мне становится ясно, как оптимально соотнести затраты на ФОТ в товарообороте компании. Например, есть цель - увеличить продажи на 20%. Используя эти три параметра, я оцениваю, есть ли нужное количество сотрудников, чтобы достичь эту цель, насколько они эффективны, загружены…

Изучите кейсы по теме в электронном журнале « »:

Какими бывают факторы успеха организации: 7 основных типов

Все факторы успеха проекта или предприятия можно сгруппировать по семи разным типам (иногда выделяют и большее количество групп, разбивая основные типы на подтипы). Первая группа факторов связана с технологией и включает:

• грамотную организацию научных исследований;
• использование инноваций в продукции и производственных процессах;
• привлечение экспертов по технологиям.

Вторая группа связана с производством, к ней относятся:

• качество производства и его оптимальное размещение, сводящее к минимуму производственные издержки;
• высокая производительность труда и наличие квалифицированного персонала ;
• эффективность производства и высокая фондоотдача;
• дешевое техническое обеспечение и проектирование;
• возможность быстро перестроить производство под выпуск новых моделей и видов продукции.

Третья группа связана с распределением:

• наличие широкой сети дилеров и дистрибьюторов;
• наличие своей торговой сети и розничной торговли, приносящей доход;
• возможность быстрой доставки продукции в места продажи.

Четвертая группа факторов связана с маркетинговой политикой. Повышают шансы предприятия на коммерческий успех:

• наличие гарантии на товар;
• высокий профессионализм сотрудников;
• хороший дизайн и упаковка продукции;
• широкий ассортимент предлагаемых товаров;
• высокий уровень сервисного и технического обслуживания;
• проверенные методы работы с клиентами.

Пятая группа факторов связана с квалификацией:

• наличие талантливых, мотивированных специалистов , экспертов в области проектирования и технологий;
• строгий контроль качества продукции;
• интересная, доступная и точная реклама;
• возможность вывода на рынок новых видов и марок продукции.

Скачайте документы по теме:

Шестая группа включает факторы, связанные с возможностями компании:

• наличие высококачественных информационных систем;
• профессионализм топ-менеджеров и управляющего звена в целом;
• гибкость, умение подстраиваться под быстро меняющиеся условия;
• наличие ноу-хау в системе управления бизнесом.

В седьмую группу принято выделять все остальные факторы успеха команды или отдельного проекта, не принадлежащие ни к одному из шести вышеперечисленных типов, например:

• адекватные финансовые возможности;
• осознание организацией своей лидирующей позиции на рынке;
• хорошая репутация, выгодный имидж;
• наличие защищенных патентов.

Анализ ключевых факторов успеха

Чтобы выстоять в конкурентной борьбе и получить ожидаемую прибыль, важно заранее определить ключевые факторы успеха компании или отдельного проекта с учетом существующих и прогнозируемых рыночных тенденций. Выяснив, на что следует опираться в первую очередь, вы направите компанию по правильному пути. Иначе есть риск выбора ошибочной стратегии, как результат - упущенная прибыль и отсутствие конкурентного преимущества.

Для начала соберите группу специалистов, которые проведут аналитическую работу и выявят ключевые факторы успеха. Пример - создание «стратегических сессий» с привлечением менеджеров, назначенных руководством. В ходе сессии группа планирования разрабатывает предложения (чему нужно научиться, каким целям отдать приоритет) с обоснованными аргументами. В общих случаях КФУ должны соответствовать четырем критериям:Топ-менеджеры считали, что обсуждать стратегию - дело акционеров. Удалось переубедить, когда вместе стали рисовать будущее

Ответ подготовлен совместно с редакцией электронного журнала « ».

Отвечает Анастасия Романова,
заместитель главы представительства по управлению персоналом международного холдинга RD Group.

Мы собрали топ-менеджеров и объявили, что надо выработать стратегию компании. В комнате возникла гробовая тишина. Кто-то сказал, что это должны делать акционеры. Я стала спрашивать, на какие компании на нашем рынке стоит ориентироваться, старалась сосредоточить внимание топов на будущем…

С учетом всех поступивших предложений определяются критические факторы успеха проекта. Затем на их базе проводится SWOT-анализ, позволяющий понять, в чем состоят сильные и слабые стороны бизнеса, а также определить основные угрозы и возможности. В дальнейшем данные, полученные в результате SWOT-анализа, используются для детального планирования и распределения средств.

Совет от редакции:

Примеряйте все бизнес-процессы, происходящие в компании, на то, чем занимается HR-служба и ее отдельные подразделения. Подумайте, как HR-менеджеры могут участвовать в достижении стратегических целей и способствовать их скорейшему достижению. О читайте в электронном журнале « ». Чтобы прочитать статью, оформите демодоступ на 3 дня.

Ключевые стратегические инструменты Эванс Воган

24. Определение ключевых факторов успеха

Инструмент

«Знание прибывает, но мудрость остается», – говорил Альфред Теннисон. Какая мудрость нужна фирмам, действующим в вашей отрасли, чтобы добиться успеха?

Выяснить это помогают ключевые факторы успеха (дальше просто факторы). Именно они определяют, что фирмам нужно делать правильно, чтобы соответствовать критериям совершения покупок заказчиками, о которых говорилось при объяснении предыдущего инструмента, а также иметь прочный бизнес.

Обычно к таким факторам относятся качество товара (или услуги), стабильность, доступность, ассортимент и развитие продукта (НИОКР). Применительно к услугам, такие факторы могут включать возможности по дистрибьюции, эффективность продаж и маркетинга, обслуживание потребителей и послепродажную техническую поддержку. Еще одна группа факторов связана с затратами, в том числе возникающими из-за места расположения служебных зданий и помещений, масштабов операций, общего состояния дел, эффективного по затратам оборудования и производительности операционных процессов.

Как пользоваться этим инструментом

Чтобы определить, какие факторы являются самыми важными для каждого основного сегмента вашего бизнеса, необходимо выполнить следующие шаги.

1. Преобразуйте критерии в факторы:

Связанные с дифференциацией;

Менеджмент;

Рыночную долю.

3. Задайте весовые коэффициенты факторам.

4. Определите обязательные для учета факторы.

Давайте кратко познакомимся с каждым из этих шагов.

Преобразуйте критерии в факторы

На этом шаге мы преобразуем критерии, исследованные в предыдущем параграфе, в факторы. Другими словами, необходимо определить, что ваш бизнес должен делать, чтобы соответствовать этим критериям.

Факторы часто являются обратной стороной критериев. Таким критерием может быть функциональность, и тогда фактором становится НИОКР. Таким критерием может быть надежность, и поэтому фактором становится контроль качества. Таким критерием может быть доставка продуктов в соответствии с установленным графиком, и тогда факторами становятся свободные мощности и/или производственная результативность. Все эти факторы связаны с дифференциацией.

Имеется один фактор, требующий особого внимания. Это цена. Заказчики большинства услуг ожидают, что она будет невысокой. Поэтому поставщикам необходимо снижать свои затраты. В этом случае цена выступает критерием, а конкурентоспособность по затратам – фактором.

К числу сил, влияющих на конкурентоспособность по затратам в вашем бизнесе, могут относиться расположение производственных зданий, стоимость материалов, операционная эффективность, привлечение субподрядчиков, выполнение некоторых бизнес-процессов в варианте аутсорсинга, контроль за накладными расходами, размеры вознаграждения и наличие систем информационных технологий.

Важным может быть и размер. При прочих равных условиях чем крупнее бизнес, тем более низкими должны быть у него затраты на каждую единицу продаваемой продукции. В этом случае возникает «экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам» (инструмент 25), которая может проявиться не только на затратах материалов на единицу продукции или переменных издержках, когда более крупный бизнес выигрывает за счет получения скидки за объем поставок, которой он может добиться в ходе переговоров с поставщиком, но и на накладных расходах, связанных, скажем, с маркетингом, когда одни и те же затраты, например на размещение рекламы в журнале или на участие в торговой выставке, можно распределить по более широкой базе получения дохода.

Из набора критериев, определенных с помощью предыдущего инструмента, мы выводим два набора факторов: одни из них связаны с дифференциацией, другие – с затратами. Но есть еще два фактора, которые требуют своего рассмотрения: менеджмент и рыночная доля (см. рис. 24.1).

Рис. 24.1. Получение ключевых факторов успеха

Насколько важен менеджмент в целом для вашей отрасли? Вы, скорее всего, можете вспомнить, как в вашей отрасли хорошо управляемая компания с отличной командой, занимающейся продажами и маркетингом, поддерживаемая командой, которая эффективно осуществляет операции, хотя и выпускает обычный продукт, показывает более высокие результаты, чем плохо управляемая компания, выпускающая отличный продукт.

И наконец, есть еще один важный фактор, последний, который нужно принимать во внимание, хотя он не выводится непосредственно из критериев, – рыночная доля. Чем больше относительная рыночная доля, тем сильнее позиции поставщика.

Высокая рыночная доля может проявляться в ряде разных конкурентных преимуществ. Одним из них являются более низкие единичные затраты, но мы уже рассмотрели его при анализе экономии, достигаемой благодаря более крупным масштабам, при изучении факторов, которые относятся к затратам, и поэтому к этому вопросу нужно подходить осторожно, чтобы ничего не посчитать дважды.

Рыночная доля является индикатором ширины и глубины ваших отношений с заказчиками и репутации вашего бизнеса. Поскольку гораздо труднее получить нового заказчика, чем повторить сделку с уже существующим, поставщик с более крупной рыночной долей получает конкурентное преимущество – мощь организации, которая уже закрепилась на данном рынке.

Эта мощь растет пропорционально величине затрат, связанных с заменой поставщика, которые определяются не только финансовыми расходами, но и временем, возникающими новыми проблемами и даже негативными эмоциями. Вы ведь знаете, что гораздо проще поменять принтер, чем бухгалтера.

Задайте факторам весовые коэффициенты

Вы уже определили, какие факторы в вашем бизнесе являются самыми важными и расположили их по степени убывания важности. Теперь им надо задать весовые коэффициенты.

Лучше всего в этом случае работает простой количественный подход. Не беспокойтесь. Вам не придется вычислять весовой коэффициент с точностью, скажем, 14,526 %. Такая точность здесь просто не нужна и была бы даже излишней. При задании весовых коэффициентов целесообразно ограничиться процентами, округляя их до ближайших 5 или 10, чтобы при работе со следующим строительным блоком вы могли легко складывать все составляющие и получить рейтинг общей конкурентоспособности вашей фирмы.

При таком подходе те же 14,526 % станут простыми 15 %. Более высокой точности здесь не требуется. Но как получить и такие цифры? Для этого существуют два пути: методический и визуальный.

Если вы хотите воспользоваться методическим подходом, познакомьтесь с одним из его вариантов, приведенным во врезке ниже. Если же вы предпочитаете визуальный вариант, позволяющий быстро получить приблизительный ответ, начните с общих контрольных уровней: рыночная доля – 20 %, факторы затрат – 30 %, факторы менеджмента и дифференциации – 50 %. После этого скорректируйте их с учетом того, что, как вы выяснили, является критичным для успеха в вашем бизнесе. Но обязательно проверяйте, чтобы при любых изменениях их сумма не превысила 100 %.

Системный подход к определению весовых коэффициентов для ключевых факторов успеха

Ниже приведен системный пошаговый подход к определению весовых коэффициентов для факторов.

Руководствуясь своим мнением о мощи организации, которая уже закрепилась на данном рынке, задайте весовой коэффициент для рыночной доли, равный i %, находящийся, как правило, в диапазоне от 15 до 25 %.

Еще раз проанализируйте важность цены для заказчика. Если, по вашему мнению, важность данной потребности для заказчика является средней, задайте конкурентоспособности по затратам коэффициент, равный 20–25 %, если низкой – 15–20 %, если высокой – 35 % и более. Если ваш бизнес относится к категории предметов широкого потребления, этот коэффициент может составлять 40–45 %, в результате чего надо соответственно уменьшить коэффициент для рыночной доли. В общем виде задайте его в виде с %.

Обдумайте важность факторов менеджмента для успеха вашего бизнеса, особенно относящихся к маркетингу. В общем виде задайте их в виде m , обычно варьирующихся от 0 до 10 %.

Теперь вы можете воспользоваться суммой (i + c + m ) %, отражающих используемые вами весовые коэффициенты.

Остаток, а именно 100 – (i + c + m )%, представляет собой общий весовой коэффициент сервисных факторов.

Еще раз вернитесь к списку факторов, относящихся к категории сервисных, в том числе цене, которая уже включена. Если вы полагаете, что какой-то фактор из этого списка не является важным, задайте ему весовой коэффициент, равный 1. Для важного фактора установите его равным 5. Остальным задайте промежуточные значения (например, фактору между средним и высоким по важности можно присвоить коэффициент 4).

Суммируйте все коэффициенты, которые относятся к сервисным факторам (включая цену), и вы получите значение, которое мы здесь обозначим S.

Присвойте весовые коэффициенты каждому сервисному фактору, пользуясь следующей формулой: балл фактора? (1 – [i + c + m ])/S.

Округлите получившееся значение.

Если сумма всех весовых коэффициентов не равна 100 %, проведите дополнительные корректировки.

Посмотрите, насколько разумными и обоснованными выглядят полученные значения. Если надо, внесите последние корректировки.

Еще раз проверьте, чтобы сумма составляла 100 %.

После того как вы получите весовые коэффициенты, нужно оценить, в какой степени они могут варьироваться для каждого сегмента вашего бизнеса. В частности, разные потребительские группы часто могут уделять разное внимание цене, и поэтому в одном сегменте конкурентоспособность по затратам может быть более значимой, чем в других. А вот заказчиков из других сегментов бизнеса может больше интересовать качество продукции или уровень обслуживания.

Определите обязательные для учета факторы

Одно последнее замечание, которое может быть очень важным.

Нет ли в вашем бизнесе одного из факторов, который является настолько важным, что если вы не ранжируете его высоко относительно других, вы не сможете вообще оставаться в этом бизнесе? Без него вы просто не сможете начать конкурировать, не говоря уже о достижении успеха? Вы не сможете добиться успеха в любом бизнесе или вы не сможете заняться тем бизнесом, где можно добиться успеха? Другими словами, есть ли факторы, которые у вас должны быть обязательно, а не относиться к категории «желательно иметь».

Должен ли бизнес, действующий на вашем рынке, иметь, например, сертификат ISO (Международной организации по стандартизации), чтобы получать в будущем заказы в условиях со все более интенсивной конкуренцией? Должен ли он устанавливать у себя новое капитальное оборудование, революционное по требующимся затратам? Должен ли ваш продукт обладать новой, особой характеристикой?

Есть ли среди факторов в вашей отрасли те, которые относятся к числу обязательных? Всегда помните об этом вопросе, когда будете заниматься оценкой своей конкурентной позиции (раздел 5).

Когда следует пользоваться данным инструментом

Когда следует проявлять осторожность

У вас не должно быть слишком много факторов, так как в этом случае вы «за деревьями можете не увидеть леса». Отличный вариант, при котором у вас на выходе имеется рыночная доля, менеджмент, два или три фактора, связанные с затратами, и пять или шесть факторов, относящихся к дифференциации, т. е. всего около 10 факторов.

Пример. Под действием пяти сил Woolworths не устояла

Там было все: рыба и чипсы, корзины и лопаты, шерсть и другие товары – все, что наиболее ярко представляло дешевые продукты и результаты британской экономики, вызывающие положительные эмоции. Но, увы, такого разнообразия больше не существует.

Мы выросли рядом с Woolworths , или Woolies , как ее еще называли. Мы ходили туда детьми, чтобы купить игрушки и конфеты, в юности – за пластинками, кассетами и дисками, студентами – за дешевой посудой, родителями – за детской одеждой марки Ladybird и школьной формой, давали карманные деньги детям, чтобы они покупали себе сладости, после чего этот цикл с небольшими изменениями повторялся. Их филиал New Cross даже стал местом, где произошло одно из самых трагических событий на британской земле во время Второй мировой войны: туда попала немецкая ракета «Фау-2».

Однако теперь Woolies перестала существовать. Именно в тот год, когда компания должна быть отметить 100-ю годовщину своей деятельности в Великобритании, она рухнула. Правда, она еще оставалась заметной силой в британском бизнесе и была лидером по продаже сладост ей, занимала второе место по товарам, связанным с развлечениями, и игрушкам, была четвертой по домашней утвари и пятой по детской одежде. Ее оборот превышал 2 млрд фунтов стерлингов, а сама она была восьмой по величине компанией розничной торговли. И как после всего этого она могла докатиться до того, что выставила себя на продажу, назначив цену в 1 фунт стерлингов?

Причин тому было множество, в том числе и следующие:

Резкое снижение потребительского спроса после кредитного кризиса;

Требование поставщиков оплаты наличными сразу при совершении сделки;

Переход части рыночной доли таким специализированным розничным магазинам, как Toys R Us ;

Переход части рыночной доли прямым конкурентам, подобным Wilkinson , торгующей домашней утварью;

Переход части рыночной доли магазинам-дискаунтерам, подобным Poundland ;

Резкое, с возрастающими темпами сокращение рыночной доли по товарам, связанным с развлечениями.

В данном случае больше всего на негативный исход повлияла последняя причина. Конкуренция в секторе товаров для развлечений, который в прошлом обеспечивал высокую маржу прибыли, резко усилилась, причем все пять сил в этом случае действовали против Woolworths .

Загружаемая музыка стала субститутом для дисков CD и забрала часть их доли.

Онлайновая конкуренция с такими структурами, как amazon.com , play.com и dvd.com , привела к снижению продаж дисков CD и DVD.

Магазины, входящие в сети супермаркетов, стали со скидкой продавать диски CD и DVD с популярными произведениями, что также способствовало потере доли рынка.

Специализирующиеся на товарах для развлечения магазины, подобные HMV, при установлении цен были вынуждены учитывать предложения конкурентов.

Это был настоящий шторм, который обрушился не только на Woolworths , но и на другие компании, в том числе Top Price, Zavvy и независимые музыкальные магазины. В этих условиях менять свою структуру пришлось даже HMV.

Памятные воспоминания о Woolies , конечно, тревожат душу, но они уже относятся ко вчерашнему дню.

Из книги Экономическая теория. автора

Лекция 12 Тема: РЫНОК ФАКТОРОВ ПРОИЗВОДСТВА ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ И ДОХОДЫ ОТ ФАКТОРОВ ПРОИЗВОДСТВА Ранее (см. лекцию 7) говорилось о том, что содержанием микроэкономики является исследование проблем ценообразования на рынках различных товаров, в том числе и на рынках факторов

Из книги Человеческая деятельность. Трактат по экономической теории автора Мизес Людвиг фон

2. Определение ценности и определение стоимости В конечном счете источником определения цен являются субъективные оценки потребителей. Цены являются результатом оценки, отдающей предпочтение а перед b. Они представляют собой общественные явления, так как

Из книги Экономическая теория: учебник автора Маховикова Галина Афанасьевна

11.3.1. Определение объема спроса на фактор производства фирмой, являющейся совершенным конкурентом на рынке факторов и товаров Конкурентный рынок факторов производства – это рынок, на котором имеется большое число продавцов и покупателей фактора производства, причем

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

11.3.3. Определение объема спроса на фактор производства фирмой, являющейся монополистом на товарном рынке и совершенным конкурентом на рынке факторов Построение рыночной кривой спроса на труд со стороны предприятий, обладающих монопольной властью на товарном рынке, в

Из книги Ключевые стратегические инструменты автора Эванс Воган

Определение ключевых проблем После того как вы решили, чем будет заниматься компания, для которой требуется разрабатывать бизнес-план, необходимо определить ключевые проблемы, связанные с этим бизнесом.Вы должны в деталях рассмотреть концепцию ведения бизнеса.

Из книги Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов автора Тиссен Рене

1. Определение ключевых сегментов ИнструментНе обслуживает ли ваша фирма сегменты, в которых достигнут высокий объем продаж, но прибыль очень невелика, из-за чего вы испытываете вполне понятное чувство раздражения? Но, может быть, у вас есть и другие сегменты,

Из книги Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы автора Сиббет Дэвид

Этап третий: предварительное определение нескольких ключевых сфер компетенции Итак, вся подготовительная работа позади. Теперь вы представляете свою компанию так хорошо, как никогда. Вы познакомились со всеми действующими на вашем рынке силами – потребителями,

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Определение ключевых сфер компетенции на различных уровнях Итак, теперь у вас есть предварительный список ключевых сфер компетенции, и, к счастью, вы, как и Том Хоффман, уже решили, благодаря каким нематериальным активам ваша компания ими обладает.Однако «Веселые

Из книги Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач автора Расиел Итан

Этап третий: предварительное определение нескольких ключевых сфер компетенции Вы проделали всю подготовительную работу. Теперь вы представляете свою компанию так хорошо, как никогда. Вы познакомились со всеми действующими на вашем рынке силами – потребителями,

Из книги Продовольственная безопасность региона автора Ускова Тамара Витальевна

Поиск ключевых факторов, влияющих на работу системы Визуализация полного и детального анализа системы невыполнима, однако упрощенная модель (показанная на этой странице) сыграла важную роль: люди смогли взглянуть на проблему под другим углом зрения. Ясно, что величиной,

Из книги HR в борьбе за конкурентное преимущество автора Брокбэнк Уэйн

Шаг 5. Идентификация и определение факторов Факторы оценки работы – это характеристики или ключевые элементы работ, которые используются для анализа и оценки работ в аналитической схеме оценки работы. Эти факторы должны идентифицировать относящиеся к делу важные

Из книги Преимущество сетей [Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений] автора Шипилов Андрей

Шаг 6. Определение уровня факторов для составления базового факторного плана Факторный план – это основной документ оценки работы. Те, кто оценивает работу, руководствуются этим планом при принятии решений относительно уровня требований. Базовый факторный план

Из книги автора

Поиск ключевых факторов Ваш бизнес находится под влиянием множества факторов. Вам надо отыскать самые важные из них – ключевые.На любом собрании консультантов McKinsey, посвященном поиску решения проблемы, вы обязательно услышите немного корявое словосочетание «ключевые

Из книги автора

Приложение 6. Прогноз факторов, характеризующих источники формирования ресурсов основных видов продовольствия и каналы их использования, а также экстенсивных и интенсивных факторов сельскохозяйственного

Из книги автора

Шаг 5: определение ключевых HR-практик Получив четкое представление о том, чего они хотят достичь и почему, участники сессии готовы к тому, чтобы перейти к самой важной части работы – разработке HR-практик, которые позволят обеспечить компании максимальные шансы на

Из книги автора

Сочетание факторов Опираясь на три эти фактора – динамизм отрасли, ширину товарного ассортимента и влияние на рынке, вам следует при помощи ИНП сравнить текущую конфигурацию портфеля альянса вашей фирмы с оптимальной конфигурацией, предсказанной нашим инструментом. По

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие ключевых факторов успеха. Важнейшие принципы работы компании. Процесс перехода на онлайновые бизнес-процессы. Анализ ситуации на внешних рынках и тенденций развития отрасли. Культура коммуникаций, ориентация на самообучающуюся организацию.

курсовая работа , добавлен 12.09.2014


Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.

лекция , добавлен 31.01.2012


Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей фирмы ООО "Галеон". Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества, эффективность ее применения в организации.

курсовая работа , добавлен 04.06.2011


Анализ книги П. Хокена "Тайна успеха". Советы и рекомендации по основанию и развитию собственного дела. Понятие успеха в экономической сфере жизни. Создание благоприятной внешней среды. Рациональное использование ресурсов. Реализация функций управления.

курсовая работа , добавлен 18.01.2013


Понятие и сущность конкурентных преимуществ, теория М. Портера и Ф. Котлера. Изучение стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведения в конкурентной среде (на примере компании "Арнест"). Изучение ключевых факторов успеха.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010


Конкуренция и конкурентоспособность предприятия. Ключевые факторы успеха турфирмы. Основные цели и направления деятельности туристического предприятия в условиях конкурентоспособности. Специфические черты деятельности организации "Санни Тревел".

курсовая работа , добавлен 24.03.2014


Изменение места успеха в системе ценностей современной КНР. Звезды спорта и шоу-бизнеса. Китайцы, преуспевшие в других странах. Тема успеха в популярной художественной литературе. "Рецепты успеха" в работах китайских авторов. Малый и средний бизнес.

дипломная работа , добавлен 21.11.2013


Конкурентные преимущества в стратегии компании. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров. Исследование непосредственного влияния стратегических факторов на успех любой товарной марки. Цепочка создания ценности для потребителя.

курсовая работа , добавлен 04.12.2011

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной добиться успеха.

КФУ - это ориентиры для компании с точки зрения возможностей и эффективности при достижении рыночных результатов. Методика КФУ позволяет вычленить те области, где совершенствование деятельности будет наиболее эффективным. Области, в которых могут лежать КФУ, стандартизированы в виде перечней (табл. 3.2).

Ключевые факторы успеха

1. КФУ, зависящие от технологии:

· качество проводимых научных исследований; · возможность инновации в производственном процессе; · возможность разработки новых товаров; · степень овладения существующими технологиями.

2. КФУ, относящиеся к производству:

· низкая себестоимость продукции; · качество продукции; · высокая степень использования производственных мощностей; · выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах при транспортировке; · доступ к квалифицированной рабочей силе; · высокая производительность труда; · возможность изготовления большого количества моделей разных размеров; · возможность выполнения заказов потребителей.

3. КФУ, относящиеся к реализации продукции:

· широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров; · широкий доступ / присутствие в точках розничной торговли; · наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании; · низкие расходы по реализации; · быстрая доставка.

4. КФУ, относящиеся к маркетингу:

· высокая квалификация отдела реализации; · доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции; · аккуратное исполнение заказов покупателей; · разнообразие моделей / видов продукций; · искусство продаж; · привлекательный дизайн / упаковка; · гарантии для покупателей.

5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

· особый талант; · ноу-хау в области контроля качества; · компетентность в области дизайна; · степень овладения / знание определенной технологии; · способность (умение) создавать эффективную рекламу; · способность быстро переводить новые товары из стадии разработки · в промышленное производство.

6. КФУ, связанные с организационными возможностями:

· уровень информационных систем; · способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию; · большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.

7. Прочие КФУ:

· благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей; · общие низкие затраты; · выгодное расположение; · приятные в общении, доброжелательные служащие; · доступ на финансовые рынки; · наличие патентов.

КФУ в одной отрасли сильно варьируются в зависимости от типа бизнеса и сегмента.

Этапы реализации методики КФУ:

1. Выбор из стандартизированных перечней КФУ осуществляется методом экспертных оценок или методом Дельфи для каждого рынка и/или сегмента, на которых оперирует компания в настоящее время или собирается туда войти. Выбор КФУ для каждого рынка. Необходимо выбирать действительно важные факторы, чтобы их не было очень много, так как это значительно затруднит анализ обычно не более 10. Кроме того, многие факторы имеют сильную корреляцию между собой, поэтому излишняя детализация не нужна.

В качестве примера будет рассмотрена компания «АльтМ», производящая водяные насосы. Эксперты выделили три основных критических факторов успеха для рынка профессиональных водяных насосов, на котором работает компания «АльтМ»: репутация на рынке, соответствие стандартам качества, охват территории дилерской сетью.

2. Проведение оценки потенциала компании по выбранным КФУ. Эксперты заполняют формат независимо друг от друга, а затем все оценки суммируются и определяют средние значения.

Вид формата для рассматриваемого примера представлен в табл. 3.1. Результатом первого этапа реализации методики КФУ являются три первые колонки таблицы. Колонка 3 «Вес фактора» показывает рейтинговое значение факторов, что в свою очередь при использовании результатов в планировании позволит выделить приоритеты. Эксперты оценивают КФУ для компании «АльтМ» - колонка 4, колонка 5 показывает оценку компании с учетом веса факторов.

Табл.3.1. Пример оценки КФУ компании «АльтМ»

Табл.3.2. Пример оценки потенциала конкурентов по КФУ

			Компании	конкурента (1)	конкурента (2)	конкурента (3)
	Репутация на рынке
	Соответствие стандартам качества
	Охват территории дилерской сетью

4. Разработка предположений, которые будут использованы далее в процессе работы над КСМП, в частности в модели портфельного анализа General Electric.

В чем секрет успеха одних компаний или подразделений и постоянных неудач других? Оказывается, для ответа на этот вопрос существует научная модель – управленческий инструмент под названием «Ключевые (Критические) Факторы Успеха». Эта модель широко используется корпорациями и предпринимателями уже 50 лет. И не удивительно, ведь судьба создателя этой модели является убедительным доказательством эффективности этого инструмента.

Вряд ли мы с вами станем следовать советам жирноватого диетолога или изможденного болезненного вида терапевта. То же и в бизнесе. Если компания занимается управленческим консалтингом, она обязана демонстрировать пример процветания. Ярким примером такой компании является McKinsey & Co , одна из самых престижных глобальных компаний в области управленческого консалтинга. Значительная доля ее успеха и процветания связана с Роном Дэниэлом , который проработал в McKinsey & Co более 30 лет, в частности, 12 из них был исполнительным директором компании. Помимо работы в McKinsey & Co , Рон Дэниэл был директором и председателем еще пары успешных компаний, занимал ключевые позиции в руководстве Гарвардским Университетом и его имуществом по всему миру, вырастил под своим началом нескольких топ менеджеров мирового уровня.

Почему я так подробно рассказываю о Роне Дэниэле? Потому что он то и создал в 1961 году управленческий инструмент Ключевые Факторы Успеха , научно объясняющий механизм успешности компаний и подразделений. Согласитесь, что о Дэниэле уж точно нельзя сказать, что он «сапожник без сапог»!

Так что же за удивительный инструмент создал этот удивительный топ менеджер?

Научное определение Ключевых Факторов Успеха гласит: КФУ – это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха.

«Ключевые Факторы Успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ – это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», — считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Раз уж мы заговорили о том, что с чем не следует путать, давайте отделим Ключевые Факторы Успеха (CSF) от . КПЭ являются единицами измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например:

• КПЭ – количество новых клиентов компании должно быть не менее 10 в неделю.
• КФУ – создание нового колл-центра, предоставляющего услуги клиентам на более высоком уровне, за счет чего, собственно, и будут достигнуты показатели КПЭ.

Особенности и примеры Ключевых Факторов успеха

1. Те, кто занимаются разработкой стратегии компании, должны хорошо понимать ту область бизнеса или промышленности, в которой работает компания, потому что в каждой области бизнеса, в каждой отрасли существуют свои КФУ компании.
2. КФУ могут относиться к одной из двух областей: или к управлению процессом работы, или к управлению персоналом. Не стоит пренебрегать ни одной, ни другой областью.
3. Важной составляющей при определении КФУ является миссия компании. КФУ являются логическим продолжением миссии и отвечают на вопрос: «Как добиться цели, определенной в миссии?».
4. В наше время очень часто ключевым фактором является современная технология, усовершенствование процесса работы.
5. У производственных компаний ключевыми факторами чаще всего являются контроль качества, высокая производительность труда или низкая себестоимость производства. Оптимальный баланс этих трех факторов также может быть КФУ.
6. У дистрибутивных компаний ключевыми факторами чаще всего являются мощная дистрибутивная сеть и/или представленность товара в рознице за счет его грамотного мерчандайзинга.
7. Факторы, связанные с маркетингом, включают силу бренда, рекламу и гарантии покупателям.
8. Для сферы услуг ключевыми факторами могут быть квалификация сотрудников, быстрота оказания услуг, дизайн.
9. КФУ, вязанные с человеческим фактором, могут включать: укрепление командного духа, эффективную методику принятия перемен, культуру обучения в компании, эффективную систему вертикальной и горизонтальной коммуникации.

И как же это все использовать на практике?

Билл Бирнбаум в своей книге «Стратегическое мышление: четыре детали паззла» предлагает следующую методологию определения и применения КФУ в вашей компании или подразделении.

Шаг 1 . Для определения КФУ компании следует организовать «стратегическую сессию», в которой участвуют менеджеры компании, выбранные руководством в группу планирования.

Шаг 2. В самом начале сессии собравшихся просят обдумать и письменно закончить следующее предложение: «Для того, чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…». На данном этапе каждый думает самостоятельно. На флип-чарте можно написать миссию компании.

Шаг 3 . Собравшиеся по очереди озвучивают свой ответ и аргументируют свое мнение. Ответы записываются на флип-чарт.

Шаг 4 . Самая главная часть процесса определения КФУ – выделение двух-трех КФУ. Как пишет Билл Бирнбаум, компании довольно часто выбирают 6-8 КФУ, которые могут включать «понимание нужд клиентов», «найм грамотных сотрудников». Управленцев можно понять, они пытаются охватить все важные области деятельности компании. Но суть КФУ заключается не в этом, а в умении фокусировать усилия на главном. Бирнбаум пишет: «Фокус – это то, что требуется для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном числе самых главных областей вашей деятельности – двух или трех (не более) КФУ. В любом бизнесе есть две или три области, определяющие успех. Если ваша компания добивается высоких результатов в этих областях и остается посредственностью во всем остальном, она все равно добивается успеха. Да, вы правильно прочитали, остается посредственностью во всем остальном».

Шаг 5. Далее на основе КФУ составляется SWOT-анализ , в котором сильные и слабые стороны, угрозы и возможности определяются с учетом и на основании КФУ. А SWOT-анализ ложится в основу более детального стратегического планирования. То есть КФУ становятся компасом в процессе стратегического планирования компании, задают вектор перемен и ассигнования средств.

Пример разработки Ключевых Факторов Успеха

• Стать на Мэйн Стрит магазином №1, продающим высококачественные свежие фермерские продукты, проделавшие путь от фермы до потребителя в пределах 24 часов для 75% ассортимента с удовлетворением клиентов на 98%.

На основе миссии руководство компании составило список стратегических целей. Вот он:

• Завоевание 25% доли местного рынка.
• Добиться поставки продуктов суточной свежести для 75% ассортимента.
• Поддерживать уровень удовлетворения покупателей 98%.
• Расширить ассортимент для привлечения новых клиентов.
• Иметь достаточное полочное пространство для размещения всех товаров, востребованных покупателями.

Теперь перед руководством магазина стоит задача выделения КФУ. На основе стратегических целей составляется список кандидатов. Вот он:

Стратегические цели	Возможный КФУ
Завоевание 25% доли местного рынка.	Увеличить конкурентоспособность магазина по сравнению с конкурентами. Привлечь покупателей.
Добиться поставки продуктов суточной свежести для 75% ассортимента.	Поддерживать успешные взаимоотношения с местными поставщиками.
Поддерживать уровень удовлетворения покупателей 98%.	Работа с персоналом: сохранение ценных кадров и обучение навыкам общения с покупателями.
Расширить ассортимент для привлечения новых клиентов.	Найти новых местных поставщиков.
Иметь достаточное полочное пространство для размещения всех товаров, востребованных покупателями.	Найти средства для расширения торговых площадей.Успешно провести строительство, справляясь с возможными помехами бизнесу.

Теперь руководству надо выбрать из этого списка 2-3 КФУ.

• Ключевым фактором успеха для «Свежих Фермерских Продуктов» являются взаимоотношения с местными поставщиками. Без их идеальной отладки не будет ни свежего товара, ни расширения ассортимента, ни конкурентоспособных цен.
• Следующий по важности фактор – привлечение покупателей. Без новых покупателей магазин не сможет расширяться и увеличивать свою долю рынка.
• Третий фактор – изыскание финансирования для расширения торговых площадей. Магазин не сможет достичь своих стратегических целей без расширения, а для этого нужны деньги.

КФУ – это простой и эффективный инструмент стратегического планирования за счет фокусирования усилий и финансов на главном. Используйте его – и он приведет ваш бизнес к успеху!