Кто подчиняется директору по развитию. Заместитель руководителя по развитию

I. Общие положения

1. Директор по развитию относится к категории руководителей.
2. На должность директора по развитию назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое, юридическое) образование, опыт работы на руководящих должностях не менее 5 лет (в том числе в должности директора по развитию или менеджера по стратегическому планированию не менее 1 года).
3. Директор по развитию должен знать:
   1. 3.1. Рыночную экономику.
   2. 3.2. Правила осуществления предпринимательской деятельности.
   3. 3.3. Теорию и практику менеджмента, макро- и микроэкономики, маркетинга, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела.
   4. 3.4. Принципы планирования развития предприятия.
   5. 3.5. Основные инструменты финансового оздоровления предприятия.
   6. 3.6. Методы экономического моделирования.
   7. 3.7. Современные системы управления предприятием.
   8. 3.8. Основы технологии производства.
   9. 3.9. Перспективы инновационной и инвестиционной деятельности.
   10. 3.10. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютера.
   11. 3.11. Основы администрирования.
   12. 3.12. Информационные технологии.
   13. 3.13. Основы социологии, психологии.
   14. 3.14. Законодательство о труде и охране труда Российской Федерации.
4. Назначение на должность директора по развитию и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия.
5. Директор по развитию подчиняется руководителю предприятия.

II. Должностные обязанности

Директор по развитию:

1. Определяет общую концепцию политики развития предприятия.
2. Обосновывает цели развития предприятия.
3. Разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы плана развития предприятия.
4. Проводит «диагностику» всех производственных, коммерческих процессов на предприятии.
5. Подготавливает конкретные программы развития и реструктуризации предприятия, анализирует возможность финансового обеспечения программ.
6. Устанавливает приоритеты бюджетирования и проводит мониторинг расходов для обеспечения гарантий финансовой стабильности реализуемых программ.
7. Организует расчеты эффективности от реализации проектов развития предприятия.
8. Готовит предложения по освоению новых направлений бизнеса, освоению новых рынков; разрабатывает проекты технической и административной модернизации предприятия.
9. Организует презентацию проектов и графиков их реализации высшему руководству, защищает и обосновывает их, отвечает на вопросы руководства по проектам.
10. После утверждения проектов организует подготовку соответствующей документации, получение соответствующих лицензий и разрешений.
11. Доводит утвержденные графики проведения работ по реализации проектов до руководящего персонала предприятия.
12. Назначает работников, ответственных за реализацию проектов, дает общие указания, осуществляет непосредственное руководство ими и координацию их деятельности.
13. Организует взаимодействие всех структур предприятия по реализации проектов развития предприятия.
14. Координирует работы по реализации проектов на всех этапах, контролирует соответствие принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития предприятия.
15. Анализирует экономические, финансовые показатели на каждом этапе реализации проектов развития.
16. Разрабатывает методики по оперативному реагированию на кризисные и нестандартные ситуации, которые могут привести к срыву плана развития предприятия, иным неблагоприятным для предприятия последствиям.

III. Права

Директор по развитию имеет право:

1. На информацию о всех показателях работы предприятия, на доступ к коммерческой информации.
2. Запрашивать и получать от руководителей подразделений предприятия и специалистов необходимые информацию и документы.
3. В пределах своей компетенции подписывать и визировать документы, издавать за своей подписью распоряжения по вопросам реализации планов развития предприятия.
4. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.
5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
6. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

IV. Ответственность

Директор по развитию несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За причинение материального ущерба предприятию — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Когда компания становится достаточно крупной, грамотный управленец разделит зоны ответственности и найдет людей, которые будут отвечать за свой кусок работ. Некоторые думают, что включение в штат директора по развитию лишь раздувает его, однако это не так. Это способ делегировать важные функции и задачи человеку, который будет заниматься ими и, соответственно, нести ответственность за темпы развития компании и достижения поставленных планов.

Общие положения инструкции

В раздел «Общие положения» инструкции обычно включают следующие пункты:

• директор по развитию в организации отнесён к категории руководителей;
• этот сотрудник назначается на должность генеральным директором компании посредством приказа и освобождается от неё им же в том же порядке;
• этот сотрудник подчиняется также директору компании.

Обязанности и задачи

Обязанности директора по развитию включают:

Каждая компания вправе устанавливать требования к специалисту в зависимости от профиля. Иногда некоторые мелкие компании могут вменять в обязанности и задачи по поиску клиентов, холодные звонки и так далее. Поэтому очень важно не смотреть на название должности, а внимательно прочитать должностную инструкцию.

Видео о том, какие задачи должны стоять перед таким управленцом, чтобы сделать его работу действительно эффективной и полезной для компании.

Требования к специалисту

Указывается, что должность директора по развитию может занимать только сотрудник, обладающий дипломом о высшем юридическом либо экономическом образовании. Также устанавливается, что ему необходимо обладать, по меньшей мере, пятилетним опытом работы на руководящих позициях.

В частности этот опыт должен включать нахождение по меньшей мере в течение одного года либо на той же самой должности, либо на позиции менеджера , ответственного за стратегическое планирование.

Инструкцией установлено, что директору по развитию требуется знать следующее:

• дисциплину рыночная экономика;
• правила занятия предпринимательством;
• теорию и практику следующих дисциплин: макроэкономика, микроэкономика, менеджмент, маркетинг;
• финансовое, банковское, страховое и биржевое дело;
• деловое администрирование;
• основы планирования развития компании;
• ключевые методы оздоровления финансов компании;
• инструменты и приёмы экономического моделирования;
• основы технологий, применяемых на производстве в данной компании;
• современные управленческие системы в организациях;
• инновационная деятельность;
• основы инвестирования;
• методы работы с данными с использованием компьютерной техники и новейших средств коммуникации;
• начала администрирования;
• основы психологии и социологии.

Ответственность и права

Для директора по развитию предусмотрены следующие виды ответственности:

В зависимости от тяжести последствий, которые были вызваны некомпетентностью и ошибками директора по развитию зависит мера наказания.

Директор по развитию при исполнении своих функций наделяется следующими правами:

• получать доступ к данным, характеризующим работу предприятия и его структурных подразделений, включая сведения, составляющие коммерческую тайну;
• подавать запросы в адрес сотрудников, возглавляющих структурные подразделения компании, и специалистов на получение документов и сведений, требуемых им для выполнения своих обязанностей;
• ставить визу и подпись на издаваемые другими руководителями документы в рамках собственных полномочий;
• выпускать локальные нормативные акты для регламентации осуществления проектов развития компании;
• изучать документы, устанавливающие полномочия директора по развитию и его обязанности, а также критерии определения степени успешности его работы;
• предлагать руководителям предприятия меры по улучшению деятельности компании, имеющей отношение к его полномочиям;
• запрашивать от руководства организации предоставления ему с целью успешного решения поставленных перед ним задач необходимых условий, включая организационные возможности и технику, а также оформления требуемых документов.

Плюсы и минусы профессии

Плюсы профессии директор по развитию:

Минусы по профессии:

• освоение этой специальности занимает довольно длительное время;
• невозможно стать директором по развитию быстро, так как установлено, что для таких специалистов требуется немалый стаж.

От чего зависит его зарплата

Заработная плата директора по развитию существенно разнится с учётом того, в каком регионе работает . Разумеется, в столицах и нефтяных регионах она выше.

Также этот показатель определяется уровнем предприятия, платить значительные суммы своим директорам по развитию могут, прежде всего, крупные или быстро прогрессирующие компании.

Кроме того, заработок представителя данной специальности определяется качеством его образования . Выпускники топовых вузов способны рассчитывать на большие деньги по умолчанию. Также существенное значение имеет стаж работы по специальности. Сотрудник, проработавший в подобной должности в течение нескольких лет, может существенно увеличить свои запросы. Так, если у него уже есть пятилетний опыт работы именно на данной позиции, то далее его заработок будет только расти.

Наконец, совокупный заработок сотрудников определяется результатами их работы . Непосредственно заработная плата у менеджера весьма велика, однако, поскольку он ориентирован на задачи связанные с развитием, при достижении предприятием запланированных показателей он может рассчитывать на щедрый бонус. Последний способен существенно превысить заработную плату такого сотрудника.

Понятно, что с внедрением системы стратегического менеджмента управленческий функционал компании увеличивается, т.к. добавляются функции стратегического управления. А значит, встанет вопрос: кто должен выполнять эти функции и кто должен заниматься общей координацией процессов стратегического управления. На самом деле, функции стратегического управления должна выполнять не только дирекция по развитию. Эти функции должны выполнять соответствующие участники процесса стратегического управления. Четкое закрепление функций стратегического управления должно быть зафиксировано в регламенте. Но дирекция по развитию должна иметь представление о том, как следует выполнять каждую из функций стратегического управления.

Итак, для того, чтобы координировать весь процесс стратегического управления, как правило, создают специальную группу или отдел, или дирекцию (зависит от размеров компании). В обязанности этого подразделения входит координация всех процессов стратегического управления, подготовка и организация всех основных совещаний, заседаний стратегического комитета, стратегических сессий и т.д. Также в обязанности этого подразделения входит консолидация информации и формирование сводного результата стратегического анализа, стратегического плана компании и отчетов о его исполнении.

Это подразделение выполняет, конечно же, и контрольные функции, причем на всех этапах: анализ, принятие решений, исполнение, подведение итогов. Отдел развития также должен принимать непосредственное участие в выполнении проектов развития. Что касается функций в рамках проектов развития, то здесь уже могут быть вариации.

Например, отдел развития может включать в себя так называемых проектных менеджеров, то есть при этом всеми проектами развития руководят проектные менеджеры из отдела развития, а в качестве членов ВРГ привлекаются сотрудники нужных подразделений (в зависимости от проекта).

Можно поступать и по другому. Руководителем проекта развития назначается сотрудник того подразделения, с деятельностью которого в большей степени связан данный проект, а сотрудник отдела развития входит в проект в качестве рядового члена ВРГ. Возможно и комбинирование этих двух подходов, но, в любом случае, в каждом проекте должен участвовать представитель отдела развития.

Кстати, на сотрудников отдела развития может не распространяться правило, согласно которому каждый сотрудник компании может участвовать только в одном проекте развития. Объясняется это тем, что для сотрудников отдела развития – это основная деятельность, поэтому они вполне могут эффективно работать сразу по нескольким проектам.

При формировании дирекции по развитию на генерального директора ляжет дополнительная нагрузка, связанная с контролем работы дирекции по развитию и политической поддержкой новой структуры. Ведь в компании, по сути дела, появляется еще один заместитель генерального директора – директор по развитию. Но одно дело статус формальный, а другое дело – фактический, реальный статус, который будет иметь директор по развитию, после того как будет назначен на свою должность.

Сейчас директора по развитию стали появляться даже в небольших компаниях, но они, как правило, в основном занимаются увеличением клиентской базы и оборотов компании, то есть о развитии системы управления здесь, конечно же, речи не идет. Они занимаются только развитием бизнеса, что выражается в финансово-экономических показателях. Несомненно, это очень важные функции, но настоящий директор по развитию должен думать не только о развитии бизнеса, но и о развитии системы управления, которая позволила бы эффективно управлять растущим бизнесом.

Если в компании нет дирекции по развитию, то ее функции ложатся на генерального директора компании. Но и в такой ситуации можно эффективно организовать работу. Действительно, не все компании (особенно небольшие) могут позволить себе создать дирекцию по развитию, даже состоящую из одного профессионального менеджера. В таком случае генеральный директор может взять себе помощника, который будет выполнять технические функции.

Это, конечно, менее эффективно, чем в случае с отделом развития, но, как говорится, лучше, чем ничего. Технические функции, которые может выполнять такой помощник, будут заключаться в следующем: сбор информации от подразделений (на всех этапах), контроль выполнения проектов развития (по срокам), оформление документов и т.д. Если же компания может себе позволить взять хотя бы одного более-менее самостоятельного и толкового менеджера на эту позицию, то лучше это сделать.

Пример организационно-функциональной структуры дирекции по развитию представлен на рисунке 1 . Естественно, что такой вариант дирекции по развитию может себе позволить только достаточно крупная компания. Да и то такой полный состав дирекции по развитию встречается не у каждой крупной компании.

Рис.1. Пример организационно-функциональной структуры дирекции по развитию

Что касается названия такого подразделения, то дирекция по развитию не является единственно возможным вариантом. Иногда такое подразделение называется отделом стратегического планирования, отделом перспективного развития, отделом стратегического маркетинга и т.д. Хотя в последнее время довольно часто встречается именно название «Дирекция по развитию» или «Отдел развития».

Рассмотрение организационно-функциональной структуры дирекции по развитию, пожалуй, лучше начать с самого директора по развитию. Основной задачей директора по развитию является организация процедуры развития бизнеса и системы управления компании. Это значит, что он должен обеспечить работоспособность самого механизма развития на всех основных стадиях стратегического управления компанией.

При выборе кандидата на должность директора по развитию компании часто сталкиваются с тем, что не понятно какое базовое образование должно быть у директора по развитию, какой у него должен быть опыт работы, какие требования к кандидату нужно предъявлять и т.д. Когда компания ищет кандидата на должность любого другого топ-менеджера (директора по маркетингу и продажам, директора по производству, директора по логистике, финансового директора, директора по персоналу и т.д.) гораздо легче ответить на все эти вопросы. Получается, что директор по развитию должен обладать таким же комплексным взглядом, как и генеральный директор.

Правда зачастую выбирая кандидата на должность директора по развитию из сотрудников компании выбор обычно делают в пользу того топ-менеджера, который, по мнению генерального директора, занимается на тот момент времени самой важной функцией. Например, в одной многопрофильной группе предприятий при формировании управляющей компании директором по развитию был назначен заместитель генерального директора по юридическим вопросам.

Дело в том, что группа развивалась в основном за счет добавления в холдинг новых предприятий. Причем основным способом роста был выбран, так сказать «юридический» способ «захвата» новых компаний. Директор по развитию этой компании так и назывался заместителем генерального директора по новым проектам. Под новым проектом подразумевалось «приобретение» в собственность новой компании.

В компании была действительно очень сильная команда юристов, которая была способна осуществлять подобные проекты, но при этом об управленческом аспекте такого способа развития практически никто не думал. Основной задачей считалось именно установление контроля над новым предприятием. При этом, конечно же, под контролем подразумевался юридический, а не управленческий. Это приводило к тому, что после установления юридического контроля над новой компанией, с ней приходилось расставаться потому, что эффективно управлять ею управляющая компания не могла.

Когда наша команда выполняла консалтинговый проект в этом холдинге, то нам сразу же бросилось это в глаза и мы не раз обращали внимание генерального директора на то, что ситуацию нужно менять. Сразу убедить генерального директора мы не смогли, но все-таки через несколько месяцев он понял, что, несмотря на важность юридической функции, нынешний руководитель блока развития все-таки не может должным образом выполнять функции директора по развитию. В итоге ситуация была исправлена.

Таким образом, управленческий аспект развития является очень важной составляющей работы директора по развитию, т.к. развитие бизнеса без развития системы управления может привести к разрушению или потере бизнеса. Как-то раз, проводя семинар по бюджетированию, среди участников я заметил директора по развитию одной торговой компании (довольно-таки крупной в своем регионе). Я поинтересовался у него, почему на этот семинар приехал именно он, а не финансовый директор.

Директор по развитию этой компании сказал, что у них планируется проведение проекта по постановке бюджетирования. Этот проект связан с развитием системы управления, а не бизнеса, но в их компании директор по развитию обязан быть в курсе всех проектов. Поэтому он сейчас занимается предварительным сбором информации об опыте других компаний, связанный с постановкой бюджетирования и управленческого учета. А затем они уже вместе с финансовым директором будут решать, как лучше в их компании организовать проект по постановке бюджетирования. Аналогичным образом происходило развитие и других подсистем управления в этой компании, что способствовало гармоничному росту и бизнеса и системы управления. Что касается бюджетирования, то через некоторое время ко мне на семинар приехал уже финансовый директор этой компании.

Подразделения, входящие в состав приведенного примера дирекции по развитию (см. Рис. 1 ), расположены слева направо по степени увеличения необходимости развития функций стратегического управления. То есть в обязательном порядке в дирекции по развитию должны быть проектные менеджеры – те, кто принимает непосредственное участие в планировании и реализации проектов развития. Если их не будет, то и проекты развития, а значит, и стратегия компании реализовываться не будут. В средних и небольших компаниях роль таких проектных менеджеров могут играть линейные и функциональные менеджеры компании (в зависимости от тематики проекта развития).

Для того, чтобы планирование и реализация проектов развития проходили более эффективно нужны аналитики. Опять-таки, если дирекции по развитию в компании нет, то роль таких аналитиков могут играть специалисты, включенные в состав ВРГ по проекту. То есть в принципе без аналитиков уже можно обойтись, по крайней мере, в самом начале, хотя не следует забывать, что ошибки, допущенные при реализации функций стратегического управления, могут в разы перекрыть заработную плату таких аналитиков.

Но, правда, в наших компаниях (особенно небольших и средних размеров), как правило, директора и собственники считают себя самыми лучшими аналитиками. Они считают, что создание аналитических отделов это просто пустая трата денег и времени. На самом деле, конечно же, люди, которые создавали бизнес с нуля, по началу знают все о нем лучше всех. Все-таки они смогли создать и развить этот бизнес. У них действительно есть определенное чутье, и интуиция им помогала вести бизнес. Но в какой-то момент времени может случиться так, что компания достигает таких масштабов, когда один человек просто не в состоянии все держать в голове.

Решения принимаются медленно, допускается все больше ошибок и т.д. На самом деле в этом нет ничего удивительного, но ситуацию нужно выправлять. Один из способов – делегировать функции и ответственность за их выполнение сотрудникам компании. При этом нужно делегировать не только бизнес-функции, но и аналитические функции тоже. Самому же директору будет гораздо легче принимать решения, когда они будут предварительно проработаны, а их последствия проанализированы и оценены. Но психологически делегировать аналитические функции гораздо сложнее, чем бизнес-функции. Ведь делегировав бизнес-функции, директор может просто физически видеть, что процесс выполняется: сырье и материалы закупаются, продукция производится, отгружается, машины приезжают и уезжают. Здесь все вроде бы понятно и очевидно.

А когда дело доходит до делегирования аналитических функций, то здесь сразу возникают сомнения насчет того, а сможет ли кто-то другой так же эффективно их выполнять. В одной компании, например, директор приблизительно так и рассказал о том, почему он не делегирует часть аналитических функций при принятии решений. Это был наемный менеджер, которого пригласил собственник, решивший отойти от оперативного управления. Директор попытался привлечь к подготовке решений различные службы, но сделал вывод, что большинство из ИТР, работающих в данной компании, просто на это не способны.

Вместо того, чтобы заняться развитием данного блока, он просто захотел уволить почти всех ИТРовцев, сославшись на то, что толку от них никакого. Он пытался делать все сам. Его рабочий день начинался в 6 утра, а заканчивался ближе к 22.00. Собственник признался, что он не испытывает симпатий к таким трудоголикам, которые вроде бы работают очень много, а результата почти нет. Собственник пригласил нашу команду консультантов для того, чтобы помочь в этой ситуации.

В ходе консалтингового проекта нам пришлось коренным образом менять сложившуюся систему управления и убеждать директора в том, что одному просто не возможно все делать. Были прописаны процедуры принятия решений, определены требования к ИТР всех необходимых подразделений, организован процесс подбора и обучения персонала и т.д.

Конечно же, этот процесс был не быстрым, но в результате удалось построить систему управления, которая не позволяла, как раньше, допускать ошибки, приводящие к серьезным финансовым потерям из-за того, что решения должным образом не прорабатывались и принимались интуитивно.

Что касается аналитического блока в дирекции по развитию, то при принятии решения о создании такого отдела, можно руководствоваться следующими соображениями. Если в компании так отлажена система управления, что компания способна достаточно быстро перестраиваться при существенных изменениях во внешней среде, то, наверное, не стоит развивать сильную аналитическую службу, т.к. это будет экономически не выгодно.

Если же компания достаточно неповоротлива, например, из-за своих больших размеров, то в этом случае, наоборот, нужно создавать мощный аналитический отдел. Основной задачей этого отдела как раз будет являться регулярный мониторинг внешней среды, оценка появления новых факторов, которые могут существенным образом сказаться на бизнесе, и подготовка проектов решений на тот случай, если данные события действительно произойдут.

Такими факторами могут быть, например, возможные изменения в законодательстве, которые могут нанести существенный вред бизнесу или, наоборот, дать дополнительные возможности которыми можно воспользоваться. То есть такое аналитическое подразделение на 70-80% будет работать с тем, чего еще пока нет (анализировать возможные сценарии развития), но потенциально может случиться и 20-30% времени тратить на анализ уже свершившихся фактов и поиск решений с учетом уже известных факторов внешней и внутренней среды.

Ну и, наконец, третья группа сотрудников дирекции по развитию (см. Рис. 1 ) – это так называемые креативщики. Необходимость таких сотрудников и их вклад в результаты работы компании оценить еще сложнее, чем аналитиков. Это такие творцы, которые могут в течение года, грубо говоря, вообще ничего не сделать, но потом придумать такую оригинальную идею, реализация которой позволит компании существенно улучшить свои стратегические показатели. Роль креативщиков в средних и небольших компаниях может выполнять генеральный директор или собственник компании. Такая третья составляющая дирекции по развитию, как правило, появляется только в очень крупных компаниях.

Следует отметить, что существует определенная проблема, связанная с оценкой эффективности работы дирекции по развитию. Во-первых, это связано с тем, что основной результат работы дирекции по развитию может проявляться не сиюминутно, а в далекой перспективе.

Во-вторых, все, что касается развития системы управления, оценить еще сложнее, чем проекты развития бизнеса, в которых легче привязаться к финансово-экономическим показателям. Конечно же, по каждому проекту развития бизнеса строятся планы и инвестиционные бюджеты, но при этом они строятся до момента завершения проекта, а все, что будет происходить дальше, нужно оценивать в рамках текущей работы. При этом заслугой дирекции по развитию будет считаться только то, что было сделано именно в период развития.

То есть, например, в компании был реализован проект развития, связанный с созданием нового филиала. При этом после завершения проекта этот филиал может приносить существенный вклад в финансовый результат компании. Или, наоборот, сам проект может быть реализован достаточно успешно, но потом филиал начнет демонстрировать достаточно низкие финансовые результаты. Получается, что формально ответственность дирекции по развитию заканчивается после завершения проекта. Соответственно и система поощрения/наказания дирекции по развитию будет связана только с самим проектом развития.

Кстати именно из-за того, что порой бывает сложно определить отдачу от работы дирекции по развитию, компании не решаются на то, чтобы создавать отдельное подразделение. При этом рассуждают довольно просто. То, что сразу же увеличатся затраты на финансирование дирекции по развитию (зарплата, оргтехника, мебель, расходные материалы и т.д.), компания почувствует на себе с первого же месяца работы, а вот насчет отдачи не понятно: когда она наступит и в чем будет выражаться.

На самом деле в такой логике рассуждений есть вполне здравое зерно. Ведь если заранее не договориться о критериях оценки (пусть даже самых простых), то потом ситуация может только ухудшиться. Как минимум должен быть план работы дирекции по развитию с выделением результатов, в том числе промежуточных. Пусть даже эти результаты нельзя будет четко привязать к финансово-экономическим показателям, но это должны быть все-таки измеримые результаты (например, отчетность, регламенты, другие документы и т.д.).

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

Утверждаю

Руководитель ГУП г. Москвы

Трест «Мосотделстрой №1»

СОРОКИН Ю.П.

«_____»______________ 2008г.

Должностная инструкция

заместителя руководителя по развитию

I. Общие положения

1. Заместитель руководителя по развитию относится к категории руководителей.

2. На должность заместителя руководителя по развитию назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое, юридическое) образование, опыт работы на руководящих должностях не менее 3 лет.

3. Заместитель руководителя по развитию должен знать:

3.1. Рыночную экономику.

3.2. Правила осуществления предпринимательской деятельности.

3.3. Теорию и практику менеджмента, маркетинга, делового администрирования.

3.4. Принципы планирования развития предприятия.

3.5. Основные инструменты финансового оздоровления предприятия.

3.6. Методы экономического моделирования.

3.7. Современные системы управления предприятием.

3.8. Основы технологии производства.

3.9. Перспективы инновационной и инвестиционной деятельности.

3.10. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютера.

3.11. Основы администрирования.

3.12. Информационные технологии.

3.13. Основы социологии, психологии.

3.14. Законодательство о труде и охране труда Российской Федерации.

4. Назначение на должность заместителя руководителя по развитию и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия.

5. Заместитель руководителя по развитию подчиняется руководителю предприятия.

II. Должностные обязанности

Заместитель руководителя по развитию:

1. Определяет общую концепцию политики развития предприятия.

2. Обосновывает цели развития предприятия.

3. Готовит предложения по освоению новых направлений развития предприятия, освоению новых рынков; разрабатывает проекты технической и административной модернизации предприятия.

4. Проводит мониторинг тендерных предложений, работает с тендерной документацией.

5. Подготавливает конкретные программы развития и реструктуризации предприятия, анализирует возможность финансового обеспечения программ.

6. Организует расчеты эффективности от реализации проектов развития предприятия.

7. Организует презентацию проектов и графиков их реализации высшему руководству, защищает и обосновывает их, отвечает на вопросы руководства по проектам.

8. После утверждения проектов организует подготовку соответствующей документации, получение соответствующих лицензий и разрешений.

9. Доводит утвержденные графики проведения работ по реализации проектов до руководящего персонала предприятия.

10. Назначает работников, ответственных за реализацию проектов, дает общие указания, осуществляет непосредственное руководство ими и координацию их деятельности.

11. Организует взаимодействие всех структур предприятия по реализации проектов развития предприятия.

12. Координирует работы по реализации проектов на всех этапах, контролирует соответствие принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития предприятия.

13. Анализирует экономические, финансовые показатели на каждом этапе реализации проектов развития.

14. Разрабатывает методики по оперативному реагированию на кризисные и нестандартные ситуации, которые могут привести к срыву плана развития предприятия, иным неблагоприятным для предприятия последствиям.

III. Права

Заместитель руководителя по развитию имеет право:

1. На информацию обо всех показателях работы предприятия, на доступ к коммерческой информации.

2. Запрашивать и получать от руководителей подразделений предприятия и специалистов необходимые информацию и документы.

3. В пределах своей компетенции подписывать и визировать документы, издавать за своей подписью распоряжения по вопросам реализации планов развития предприятия.

4. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

6. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

IV. Ответственность

Заместитель руководителя по развитию несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба предприятию — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

С инструкцией ознакомлен __________________

(подпись)