Benchmarking: eksempler. Benchmarking av innkjøpsaktiviteter

Business i Russland fortsetter å utvikle og mestre nye styringsverktøy som gjør det mulig å forbedre kvaliteten på forretningsprosesser og øke konkurranseevnen til organisasjoner i markedet. Benchmarking er et slikt verktøy.

Kjære leser! Artiklene våre snakker om typiske måter å løse juridiske problemer på, men hver sak er unik.

Hvis du vil vite hvordan løser du akkurat ditt problem - kontakt nettkonsulentskjemaet til høyre eller ring på telefon.

Det er raskt og gratis!

Moderne store bedrifter anser allerede denne analysen som et viktig strategiverktøy for sine handlinger rettet mot utvikling, og små og mellomstore bedrifter er ofte ikke engang kjent med begrepet benchmarking og betydningen av dette begrepet. Men slik uvitenhet betyr ikke at dette verktøyet er ubrukelig, men snarere tvert imot kan benchmarking brukes til å øke konkurranseevnen til enkelte små bedrifter.

Det finnes mange forskjellige definisjoner av dette konseptet, og for å forstå best mulig hva det inneholder, bør du sette deg inn i flere av dem.

Selve navnet benchmarking kommer fra to engelske ord: branch (høyde) og mark (mark).

Det er følgende definisjoner av dette konseptet:

1. Referansemåling- prosessen med å sammenligne et selskaps ytelse med verdens beste organisasjoner som eksisterer i samme markedssegment for å gjøre passende endringer og opprettholde deres suksess.
2. Referansemåling– komparativ analysemetodikk med det formål å anvende innhentede data i praksis for å forbedre effektiviteten og kvaliteten på selskapets aktiviteter.
3. Referansemåling- prosessen med å nøye gjennomgå forretningsprosessene til organisasjoner og deres produktivitet, med sikte på å sammenligne deres aktiviteter med aktivitetene til ledende selskaper og selskaper i deres bransje, for å bruke de innhentede dataene til å nærme seg og til og med overta best-in -klasse bedrifter.
4. Referansemåling– søke etter de beste praktiske metodene for bedriften, noe som fører til økt produktivitet og utvikling.
5. Referansemåling– en utviklingsstandard der lignende forretningsprosesser må analyseres og måles.

Uttrykket "benchmarking" kan bety:

1. Vær lesekyndig og klok nok til å erkjenne at det alltid er en konkurrent som er overlegen på et eller annet vis.
2. Ha nok visdom til å ikke bare gjenkjenne, men også ta i bruk kunnskap og ferdigheter fra en direkte konkurrent for å ta igjen ham, og deretter komme seg rundt ham.

Det er benchmarking som i dag gjør det mulig å forbedre aktivitetene til organisasjoner ganske raskt og til minimale kostnader. Ved å forstå hvordan bransjeledende bedrifter opererer, kan du oppnå de samme høydene, og kanskje til og med overgå dine direkte konkurrenter. Ved å nøye studere andres prestasjoner og feil, kan en gründer formulere sin egen handlingsstrategi, som vil være mest effektiv spesielt for hans virksomhet.

Det er en uuttalt regel i benchmarking: "Hvis en gründer har en idé og lykkes, så er det stor sannsynlighet for suksess for en annen gründer som brukte samme strategi i samme bransje."

Historisk korreksjon

Bruken av dette forretningsverktøyet begynte på 80-tallet av 1800-tallet. Mange anerkjenner Xerox som pioneren eller oppdageren av denne teknikken, på grunn av det faktum at den, møtt med mer vellykkede utenlandske konkurrenter, kopierte strategien deres og klarte å overgå dem i markedet.

For å implementere planene sine ble bedriftsrepresentanter møtt med oppgaven med å svare på to spørsmål i rekkefølge:

1. Hvilket selskap er leder?
2. Hvordan fungerte dette selskapet for å oppnå suksess?

Disse spørsmålene er grunnlaget for benchmarking i dag og er fortsatt relevante.

Etter Xerox var det mange andre som valgte å bruke denne metoden eller lignende, og dermed utvidet omfanget av benchmarking og forbedret kraften til dette verktøyet.

Utvidelsen av dette forretningsverktøyet har ført til at søket etter selskaper for analyse ikke lenger er begrenset til hensynet til direkte konkurrenter, men også inkluderer andre selskaper innen samme aktivitetsfelt eller til og med i et annet. Nylig har analyse i økende grad gått ned på å søke etter svar kun på det andre spørsmålet.

Analyse, søk og identifisering av vellykkede strategier til konkurrenter er ikke alt. En ganske vanskelig oppgave av en annen type er innføringen av et slikt handlingsforløp i en bestemt organisasjon.

Hovedtyper

Følgende typer benchmarking skilles ut:

1. Interiør. Analyse av en spesifikk prosess utført i selve organisasjonen, som tillater kompilering av indikatorer på prosesser som er like eller analoge.
2. Konkurransedyktig. Det er prosessen med å sammenligne hovedkarakteristikkene til en organisasjon og sammenligne disse parameterne med parameterne til konkurrerende organisasjoner for å studere spesifikke produkter, forventede evner og metoder for å administrere arbeid.
3. Funksjonell. Analyse og sammenligning av visse indikatorer på selskaper (to eller flere) med samme forretningsdata til en bedrift som er best og opererer under identiske forhold.
4. Generell. Det er en sammenligning av hovedindikatorene for produksjon og salg av selskapet med hovedindikatorene som er felles for et stort antall konkurrenter som utfører lignende forretningsaktiviteter. Denne typen benchmarking lar deg identifisere de viktigste investeringsområdene.

Faser

Selve konkurranseanalyseprosessen kan bestå av 4 hovedfaser, som hver inkluderer visse trinn.

Fase #1 – Forberedelse

1. Det første trinnet er å bestemme objektet for konkurranseanalyseprosessen. Verdien og relevansnivået til et objekt beregnet på å utføre oppgavene og hovedfunksjonene til organisasjonen måles og studeres. Denne prosessen identifiserer områder med betydelige vanskeligheter, sonderer for flaskehalser og identifiserer områder av spesiell interesse.
2. Terskelverdier er satt for å utlede en suksessvurdering. De valgte objektene vil bli vurdert videre avhengig av noen av de viktigste aspektene ved aktiviteten ved bruk av økonomiske enheter. Slike aspekter kan omfatte: kostnader, tid, kvalitetsnivå, etc.
3. For å utføre den mest nøyaktige og omfattende analysen, er ytterligere informasjonsressurser involvert, slik som: messer, seminarer, rapporter, forretningsplaner, målgruppeundersøkelser, leverandørundersøkelser, utvekslingsprosesser, inspeksjon av produksjonsanlegg, referansedata, handel og industri, medieinformasjon, litteratur m.m.
4. Søk etter nøkkelbedrifter for komparativ analyse. Utvelgelsen av slike organisasjoner bør ikke bare utføres innenfor deres markedsområde. Andre virksomhetssektorer kan tilby de mest avgjørende og innovative metodene, også egnet for virksomheter som driver med helt andre aktiviteter. Et selskap som ikke er en direkte konkurrent vil være mye mer villig til å gi mer fullstendig informasjon for mer detaljert sammenligning og analyse.

Fase #2 – Analyse

1. Basert på verdiene og faktorene til organisasjonens arbeid valgt i det første trinnet, bestemmes de mest ineffektive prosessene, tjenestene, produktene og teknologiene, ytelsen til ens egen virksomhet og årsakene til slik ineffektivitet.
2. Det velges retninger som gjør det mulig å organisere disse prosessene og teknologiene mer effektivt. Vi må finne et svar på spørsmålet om hvorfor konkurrerende bedrifter er bedre på dette området.

Fase nr. 3 – Gjennomføring

1. På dette stadiet er det nødvendig å bestemme målene for de foreslåtte endringene og strategiene for implementering av dem. Det er en detaljert diskusjon av de forventede resultatene, full bevissthet om behovet for endring, og de nøyaktige målene for organisasjonens arbeid er etablert, tatt i betraktning introduksjonen av nye standarder og aktivitetsformer.
2. En detaljert handlingsplan er under utarbeidelse, beregning av ressurser brukt på en slik omorganisering, personer ansvarlige for endringer på hvert nivå kunngjøres, en omorganiseringskalender utvikles og resultatene av slike aktiviteter forutses.
3. Alle utviklede endringer er implementert i henhold til utarbeidet plan og kalender.
4. Ved hvert endringsstadium overvåkes transformasjonen, som er designet for å sammenligne effektiviteten til slike innovasjoner. Det gjennomføres også etterlevelse av planlagt omstillingsplan og overholdelse av planlagte frister.

Fase nr. 4 Repetisjon

Effektive markedsmetoder og prosesser er i stadig utvikling og gjenstand for betydelige endringer, og det som var den mest innovative metodikken i går, er raskt i ferd med å bli standard. Det er derfor det fjerde trinnet bør inkludere en kontinuerlig prosess for å forbedre organisasjonens ytelse. Vel, for å gjøre arbeidet i denne retningen så enkelt som mulig, bør du bruke dokumentasjon av benchmarking erfaring så detaljert som mulig.

Eksempler på vellykket benchmarking

Ford

Et godt eksempel på bruken av en slik analyse er historien til Ford-selskapet. Ekspertene utførte benchmarking på 90-tallet, da selskapets posisjon i markedet ble alvorlig rystet. Under denne analysen ble det utført studier på bilmodeller, hvor antallet oversteg 50.

Disse studiene ble utført for å klargjøre fordelene og følgelig ulempene ved hver enkelt. Basert på denne analysen ble parametrene til den beste bilen identifisert, noe som ville tillate den å oppnå ytelsen til konkurrerende selskaper og til og med overgå dem.

Resultatet av dette selskapet ble Taurus-bilen, som ble årets bil. Deretter mistet modellen sin posisjon på grunn av at det begynte å bli gjort forbedringer som avvek den fra det opprinnelige utviklingskonseptet, basert på analyse av konkurrerende modeller.

Nokia

Dette selskapet har lenge vært anerkjent som en internasjonal organisasjon engasjert i etableringen av mobile enheter og tjenester. Nokia bruker benchmarking for å opprettholde sin markedsposisjon og utvikle seg ved å overvåke tid og fremgang på alle områder av sine aktiviteter (logistikk, forskning, utvikling, partnerrelasjoner, team).

GIA

Dette selskapet er et konsulentfirma som driver med markedsundersøkelser, identifiserer lønnsomme strategier og tilbyr ulike typer tjenester som lar bedrifter etablere forretningsprosesser. GIA produserer hele tiden ulike seminarer om benchmarking. Et typisk prosjekt for denne bedriften inkluderer 2 tematiske seminarer hvor ulike forretnings- og analysespørsmål kan diskuteres.

Hvert seminar kan vies til følgende emner:

1. Økonomiske forbedringer basert på eksempler.
2. Opplæring i lønnsom bedriftsledelse basert på erfaring fra konkurrenter.
3. Utveksling av grunnleggende strategier og ideer mellom kompetente spesialister fra ulike forretningsområder.
4. Opplæring basert på feil gjort av andre virksomheter som en mulighet til å unngå feilaktige og unødvendige økonomiske utgifter i eget arbeid.

Hva sammenlignes i benchmarking-prosessen?

Konkurranseanalyse er ikke en høyt spesialisert analyse som er begrenset til produkter eller kjernevirksomhetsprosesser. Basert på tidligere erfaringer fra lignende studier, kan det sies at kampanjene viste utrolig originalitet og oppfinnsomhet i utvalget av hovedfaktorene som ble vurdert i benchmarking-prosessen.

Men med alt dette bør man ikke la seg rive med og glemme at essensen av analysen er å identifisere årsakene til effektiviteten til konkurrentene. Hvis analysen begynner med en generell innsamling av informasjon, bør den avsluttes med en avklaring av arbeidsmetodikken. Resultatet av arbeidet bør være et såkalt implementeringsverktøy, som er en faktor som fører til høy effektivitet på ønsket område.

Referansemåling– en pålitelig metode som lar deg forbedre forretningsaktivitetene dine ved å studere erfaringene til andre selskaper som eksisterer på verdensmarkedet og i et spesifikt område. Denne analysen blir et kraftig verktøy som øker effektiviteten til bedrifter og lar dem introdusere avanserte arbeidsmetoder som fører til utvikling og profitt.

Hallo! I dag vil vi fortelle deg med enkle ord hva benchmarking er og hvordan dette verktøyet er nyttig for virksomheten.

Foreløpig har det antatt en global skala i ethvert aktivitetsfelt. Ledere i mange selskaper forstår at det er nødvendig å studere den positive opplevelsen til konkurrenter grundig for å forutsi deres egen suksessfulle fremtid. For å holde tritt med mer vellykkede konkurrenter bruker de benchmarking.

Hva er benchmarking med enkle ord

Begrepet "benchmarking" er veldig nær konseptet "marketing intelligence", men markedsføringsintelligence er innsamling av praktisk talt konfidensiell informasjon, i motsetning til benchmarking.

Referansemåling er en måte å studere aktivitetene til konkurrerende selskaper for å ta i bruk deres positive erfaringer og bruke data om det i deres aktiviteter.

Hensikten og målene med benchmarking

Hovedformålet med benchmarking er å fastslå hvor sannsynlig en bestemt aktivitet er for å lykkes.

For å belyse dette konseptet fullt ut, er det verdt å vurdere mer detaljert hovedoppgavene til benchmarking:

• Bestem hvor konkurransedyktig selskapet er og hva dets svakheter er;
• Bestem hvilke endringer som må gjøres;
• Utvikle en plan for å forbedre selskapets aktiviteter;
• Utvikle nye tilnærminger til å gjøre forretninger;
• Sett langsiktige mål som er mer globale enn nåværende.

Typer benchmarking

Benchmarking kan deles inn i flere typer:

1. Funksjonell – lar deg sammenligne hvordan individuelle funksjoner til en bestemt produsent eller selger fungerer med mer vellykkede selgere, men arbeider under lignende forhold;
2. Generell benchmarking - representerer en komparativ analyse av produksjons- og salgsindikatorer for varer fra en produsent med lignende indikatorer for en annen, mer vellykket produsent;
3. Konkurransedyktig – sammenligning med konkurrenter som opererer på et høyere markedsnivå. For eksempel: et selskap som opererer i det regionale markedet velger for sammenligning et selskap som allerede har gått inn på internasjonalt nivå. Disse dataene kan anses som viktigere, men det er ikke lett å få tak i;
4. Interiør – det sammenlignes mellom prosesser i bedriften som er så nær hverandre som mulig. I dette tilfellet er data lett å samle inn, men informasjonen er ganske partisk;
5. Strategisk benchmarking – det er en prosedyre for å finne en ny utviklingsstrategi som til syvende og sist vil lede selskapet til å oppnå det høyeste ytelsesnivået. Det er han som bestemmer målene som selskapet skal nå;
6. Kostnadsbenchmarking – når det utføres riktig, lar det deg redusere kostnadene, samt identifisere faktorene som påvirker dannelsen deres.

Publikasjoner, ulike lister over prisvinnere og vinnere i kategorien "kvalitet" av ulike priser, samt ulike databaser (revisjon, rådgivning) brukes som informasjonskilder.

For å gjennomføre benchmarking opprettes det vanligvis en egen arbeidsgruppe. Det er bedre å inkludere spesialister fra forskjellige strukturelle divisjoner av selskapet i en slik gruppe. Dette øker sjansene for en objektiv vurdering av den mottatte informasjonen.

Benchmarking metoder og stadier

Benchmarking-metodikken inkluderer visse stadier:

1. En spesifikk forretningsfunksjon til produsenten eller selgeren er valgt;
2. Velg parameterne som sammenligningen skal finne sted med. Dette kan være ett kriterium, eller det kan være en gruppe;
3. Informasjon om lignende produsenter eller selgere samles inn;
4. Informasjonen som mottas er nøye analysert;
5. Et utkast til endringene som vil bli gjort i denne funksjonen er under utvikling;
6. En økonomisk begrunnelse for de planlagte endringene er under utarbeidelse;
7. Endringer introduseres i selskapets praktiske aktiviteter;
8. Fremdriften av gjennomførte endringer følges og det gis en endelig vurdering.

Resultatet vil i stor grad avhenge av hvor godt innsamlingen av nødvendig informasjon er organisert.

Hvilke indikatorer sammenlignes under benchmarking-prosessen?

Kan sammenlignes:

• Volumer av produserte produkter eller tjenester levert;
• Økonomisk effektivitet;
• Forretningsprosesser.

Benchmarking er ikke industrispionasje

Benchmarking og industrispionasje bør ikke forveksles. Dette er to helt forskjellige og ulike konsepter. Benchmarking sammenligner dine produkter eller tjenester med lignende. Det oppstår også situasjoner når konkurrerende selskaper utveksler erfaringer etter gjensidig ønske.

I tillegg bruker benchmarking oftest offentlig tilgjengelig informasjon, det vil si at den kan innhentes gjennom undersøkelser og analysere prispolitikk.

Den fine linjen mellom industrispionasje og det å drive forskning kan kalles konkurranse etterretning.

I vårt land forenes ofte flere selskaper for å konfrontere konkurrenter ved hjelp av benchmarking. Eksempler inkluderer erfaringene fra flere farmasøytiske selskaper som har etablert informasjonsutveksling seg imellom, samtidig som de nekter utenlandske konkurrenter tilgang til den. Eller det samme samarbeidet i banksektoren: for å løse problemet med lange køer, tar en stor bank i bruk erfaringen fra en annen bank (øker antall minibanker, reduserer gebyrer for bruk av nettbank, utvikler automatisering av mange prosesser).

Ulemper med benchmarking

• Det er nødvendig å søke etter en benchmarking-partner;
• Noen ganger kreves tjenester fra konsulenter;
• Dersom organisasjonen ikke har erfaring med benchmarking, vil det kreves betydelige kostnader i de tidlige stadiene;
• De nødvendige endringene er ikke alltid velkommen og akseptert av organisasjonens ansatte, selv om de er rettet mot å øke produktivitetsnivået;
• Ikke alle generelle metoder kan gjelde for en bestemt organisasjon.

Hvordan benchmarke et selskap selv

Det er rett og slett ingen prosedyre som passer enhver bedrift. Hvert selskap utvikler det selv.

Vi kan bare gi noen få tips som du kan stole på i prosessen:

• Velg for sammenligning kun de prosessene eller tjenestene hvis ytelse er utilfredsstillende. Å sammenligne indikatorer som alt er i orden med vil bare føre til bortkastet tid og penger;
• Ikke velg en for omfattende liste over indikatorer eller prosesser for analyse;
• Forbered bedriften eller foretaket på at endringer i aktiviteter er planlagt;
• Samle en gruppe høyt kvalifiserte spesialister;
• Bruk riktig programvare for å gjøre prosessen enklere.

Et eksempel på benchmarking i en bedrift

Eksemplet med Ford-bilselskapet er veldig illustrerende. På 90-tallet av forrige århundre ble det gjennomført benchmarking for å forbedre selskapets vaklende posisjon i markedet. Selskapets spesialister utførte intern forskning på et stort antall bilmodeller for å studere fordelene med hver og identifisere modellene som ble foretrukket av forbrukerne.

For hvert kriterium ble den beste bilen i sin klasse identifisert, og basert på dette ble det utviklet en strategi for å overgå den høyeste ytelsen.

Resultatet av analysen ble en bil som fikk tittelen "Årets bil". Gradvis gikk de oppnådde toppene tapt igjen.

Selskapets ledelse kom til slutt til forståelsen av at benchmarking er en kontinuerlig prosess og ikke kan betraktes som en engangsprosess.

For å oppsummere vil jeg si at benchmarking lar deg finne ut hvorfor et konkurrerende selskap har oppnådd betydelig suksess innen sitt aktivitetsfelt, og hvilke spesifikke handlinger som førte til et positivt resultat. Å analysere bare én av disse indikatorene vil ikke gi et fullstendig bilde av selskapets aktiviteter. Sammenligninger må gjøres basert på lignende indikatorer innenfor lignende virksomhetsområder.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logistikk og forsyningskjedestyring. 2012. nr. 2 (49). s. 25-32.

I denne artikkelen beskriver vi fordelene ved å integrere motparter ikke bare innenfor en enkelt forsyningskjede, men også mellom motparter i forskjellige forsyningskjeder rundt om i verden. Til dags dato er det ingen enkelt metodisk tilnærming til integrasjon med selskaper utenfor leverandørkjeden. Men med en gjennomtenkt tilnærming til å gi informasjonen din, minimeres alle risikoer fra integrasjon mellom motparter i ulike forsyningskjeder, og fordelene ved integrasjon med motparter fra andre forsyningskjeder gjør det mulig å forbedre effektiviteten til hvert enkelt selskap betydelig, og øke deres konkurransefortrinn. Deretter skal vi vise hvilke grunnleggende problemstillinger integrasjon kan løse på makronivå, hvilke moduler systemet bør bestå av, og hvilke prinsipper arbeidet bør ledes etter.

Ermakov S. A. Vitenskapelige arbeider fra Laboratory Market Research Laboratory. WP15. National Research University Higher School of Economics, 2011. Nr. 01.

Russland er verdensledende når det gjelder andelen røykere blant den voksne befolkningen. Det antas at den negative virkningen av røyking på lønnen kommer til uttrykk gjennom ytterligere tap av arbeidstid og en reduksjon i arbeidsproduktiviteten forårsaket av svekket helse blant røykere. Våre beregninger basert på data fra den russiske overvåkingen av befolkningens økonomiske situasjon og helse (RMES) viste at månedlige bøter i inntektene til røykere er lik 4,3 %. Resultatene som er oppnådd viser at røykeavhengighet over hele landet forårsaker skade på den nasjonale økonomien på mer enn 183,6 milliarder rubler. per år fra mulig underproduksjon av det totale produktet, i stor grad assosiert med nedgang i produktivitet forårsaket av røyking.

For første gang forstår læreboken systematisk innenlandsk erfaring med utvikling av sosiale investeringer og sosiale partnerskap, og vurderer deres effektivitet, inkludert bruk av forfatterens funn fra deltakelse i utviklingen og implementeringen av en rekke føderale og regionale prosjekter og programmer; aktiviteter til organisasjoner som sikrer utvikling av sosiale investeringer og sosiale partnerskap; deltakelse i ekspertgruppen til Regionaldepartementet om enkeltnæringsbyer. Noen av disse utviklingene er prioriterte, og det er oppnådd et forfattersertifikat for dem. Hovedteksten er ledsaget av referansemateriale: en liste over internasjonale og nasjonale organisasjoner involvert i sosial og humanitær ekspertise; kjennetegn ved internasjonale standarder for sosial rapportering; metoder for å vurdere effektiviteten til sosiale investeringer og sosiale partnerskap; liste over anbefalt litteratur; ordliste. Designet for lærere og studenter på lavere og høyere nivå ved fakultetene ledelse, sosiologi og anvendt statsvitenskap. Kan brukes i praktiske aktiviteter for å organisere effektive sosiale investeringer og sosiale partnerskap, i utvikling og implementering av sosialpolitikk på bedrifts- og regionalt nivå.

Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V. og andre. Nizhny Novgorod: University Book, 2005.

Artikkelen er viet et av de populære verktøyene for strategisk analyse - benchmarking, rettet mot å finne kilder til å øke forretningseffektiviteten gjennom analyse av selskapets aktiviteter sammenlignet med avansert ledelse og teknologisk praksis. I løpet av de siste 3 årene har benchmarking vært ledende i popularitet blant administrasjonsverktøy.

Problemet med å forbedre kvaliteten og tilgjengeligheten til tjenestene er systemisk. Nivået på kvalitet og tilgjengelighet av tjenester avhenger av mange faktorer knyttet, først og fremst, til tilfredsstillelse av tjenestemottakere, overholdelse av regulatoriske krav for levering av tjenester, tilstedeværelsen av orientering mot tjenestemottakernes preferanser, samt effektiviteten til utøvende myndigheter, lokale myndigheter, organisasjoner knyttet til levering av tjenester. Å sikre bærekraftig vekst i kvaliteten på tilbudet av statlige og kommunale tjenester er en prioritert oppgave for regjeringen i Yaroslavl-regionen. Oppgaven analyserer erfaringene med å implementere et benchmarking-system for kvaliteten på offentlige tjenester i Yaroslavl-regionen i 2010. Benchmarking av kvaliteten på offentlige tjenester i Yaroslavl-regionen forstås som en mekanisme som vil tillate fortløpende å vurdere nivået på kvaliteten på tjenestetilbudet, herunder tilfredsstillelse av tjenestemottakere, og identifisere eksisterende mangler ved tjenesteytingen, og iverksette tiltak for å forbedre kvaliteten.

En av hovedoppgavene til enhver industribedrift er å tjene penger basert på produksjon av høykvalitets og konkurransedyktige produkter. For det meste er ikke produksjonsbedrifter i kjøttindustrien fullsyklusbedrifter, d.v.s. er delt inn i gårder som driver med oppdrett av levende storfe og fjørfe, slakterier, kjøttforedlingsanlegg og kjøttforedlingsanlegg. Sistnevnte er det siste leddet i forsyningskjeden for råvarer av animalsk opprinnelse. For slike selskaper er det viktig å organisere anskaffelsesprosessen på en slik måte at man hele tiden har tilstrekkelig mengde kjøttressurser av høy kvalitet til produksjon og for å minimere tap knyttet til tvangssalg, ofte med rabatt, av overskytende volum av feilberegnet og kjøpt råvarer for å forhindre at de blir ødelagt, og også unngå unødvendige kostnader forbundet med lagringen. Vi gjør deg oppmerksom på et av alternativene for å løse dette problemet.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. I boken: Fleksibilitet og tilpasningsevne til globale forsyningskjeder. St. Petersburg: 2012. s. 147-153.

I denne artikkelen beskriver vi et system som lar deg organisere effektiv lagerstyring for 40 leverandører av ulike bedervelige produkter. Det presenterte systemet består av moduler som kan forbedres individuelt: behovsplanlegging, lagerstyring, anskaffelsesplanlegging og KPI-rapportering. Det beskrevne systemet ble implementert i et reelt distribusjonsselskap som spesialiserer seg på bedervelige matvarer for 600 SKUer, noe som gjorde det mulig å øke lageromsetningen med 7 % samtidig som kvalitetsindikatoren for kundeservice ble holdt på samme nivå.

Benchmarking forstås som en systematisk sammenligning av organisasjonsprosesser og operasjonell effektivitet, utført på grunnlag av forhåndsvalgte indikatorer (fig. 1). Hensikten med benchmarking er å identifisere gapet mellom de beste oppnådde resultatene og de bedriften i dag presterer for å utvikle nye standarder og/eller forbedre prosesser.

Det er fire typer benchmarking.

1. Intern - sammenligning av ytelsesresultater og teknikker brukt i ulike divisjoner av selskapet, dvs. i forretningsenheter.
2. Konkurransedyktig - sammenligning av selskapets ytelse og ytelse med ytelsen og ytelsen til dets direkte konkurrenter.
3. Funksjonell - sammenligning av indikatorer og resultatresultater for selskaper fra samme bransje.
4. Generelt - sammenligning av indikatorer og resultatresultater for selskaper fra forskjellige bransjer, utført for å finne de mest effektive arbeidsmetodene.

Alle typer benchmarking kan være fordelaktige, da de lar et selskap bedre forstå sine styrker og svakheter, identifisere problemer og mulige måter å eliminere dem på; de setter også standarder, setter nye retninger og genererer nye ideer designet for å forbedre bedriftens ytelse.

Benchmarkingmetoder varierer avhengig av situasjonskarakteristikker og/eller forklaringsfaktorer som bidrar til å forklare forskjeller i ytelse mellom selskaper som sammenlignes. I tillegg identifiserer noen benchmarking-teknikker forventede trender og hvordan den mest effektive praksisen vil bli utviklet. Andre praktiske problemstillinger kan utforskes under denne analysen.

Når du skal bruke modellen

Valget av benchmarking-type avhenger av målet. Med tanke på at det som er unnfanget og implementeringen av det i praksis vanligvis ikke har 100 % tilfeldighet, kan vi formulere hensikten med benchmarking som følger: det er en metode for å få svar på ett av følgende spørsmål.

• Hvor gode er vi til det vi gjør?
• Er vi like gode på det vi gjør som andre?
• Hvordan kan vi forbedre ytelsen vår?

Omfanget av et benchmarking-prosjekt bestemmes av virkningen det sannsynligvis vil ha på selskapet, hvor fritt resultatene oppnådd fra det kan kommuniseres åpent til alle interessenter for å øke sannsynligheten for suksess i forbedringsprosjekter, og innsatsen som kreves for å oppnå resultater som spiller en viktig rolle i praksis.

Hvordan bruke modellen

Ideelt sett bør selskaper (eller andre lignende strukturer) som deltar i benchmarking vise høyere eller i det minste de samme resultatene som selskapet (strukturen) som studeres, som i dette tilfellet kalles målet. Du kan finne slike selskaper ved hjelp av eksperter og gjennom spesialiserte publikasjoner. Forskjeller i produkter, prosesser, strukturer eller lederskap og ledelsesstiler kan imidlertid gjøre det vanskelig å sammenligne selskaper.

Denne vanskeligheten kan overvinnes ved å bruke én praktisk teknikk. Forskning viser at det er mulig å sammenligne bedrifter som inngår i utvalget ved hjelp av forklaringsfaktorer.Dermed avhenger påliteligheten av levering av varer til forbruker blant annet av produktets kompleksitet. Derfor vil en rekke bedrifter med omtrent samme kompleksitet av produkter ha lignende indikatorer for denne kvaliteten, noe som gjør det mulig å danne en homogen gruppe for benchmarking av leveringspålitelighet (fig. 2 og 3).

Forutsetninger som er gjort om målbedriftens ytelse kan være mer nøyaktige hvis benchmarking brukes på en indikator (for eksempel leveringspålitelighet) som tar hensyn til flere forklaringsfaktorer.

Benchmarking krever følgende (noen ganger overlappende) trinn.

1. Bestem omfanget av prosjektet.
2. Velg din(e) benchmarking-partner(e).
3. Bestem vurderinger, indikatorer og metode for å samle inn nødvendige data.
4. Samle data.
5. Analyser forskjellene, identifiser fakta bak tallene.
6. Presenter resultatene av analysen og diskuter deres implikasjoner i forhold til de (nye) målene.
7. Spor dynamikken til hendelsen (monitor) ved hjelp av pågående benchmarking.

konklusjoner

Benchmarking er ikke lett i det hele tatt. For ofte tyr ledere eller konsulenter til benchmarking på eget initiativ, og glemmer på forhånd å velge de nødvendige indikatorene eller verktøyene for å utføre seriøse detaljerte analyser og presentere resultatene. Det er vanskelig å argumentere med det faktum at mange benchmarking-prosjekter avsluttes uten hell. Sammenligning av organisasjonsprosesser og ytelse for selskaper utført i benchmarking ligner på en så fåfengt øvelse som å sammenligne forskjellige objekter som epler og pærer. Selv om benchmarking gjøres riktig, kan betydelige forskjeller i ytelse forklares med det faktum at "vi ikke er som dem", og dette "fremmedgjøringssyndromet" forhindrer benchmarking fra å bli brukt som en mekanisme for å hjelpe med å sette selskapet på en endringsvei for å oppnå bedre resultater. I tillegg kan tilstedeværelsen av konkurranse hindre den frie flyten av informasjon; noen ganger skjer dette selv i et selskap.

Ved å bruke forklarende faktorer hjelper benchmarking et selskap med å få komparative data som lar ledere og ledere ikke bare forbedre ytelsen (faktisk indikere muligheter for forbedring), men også vise originale og samtidig utprøvde løsninger som kan overvinne svært vanskelige problemer problemer. Vi argumenterer derfor for at vi bør oppmuntre til forskjeller mellom selskaper innenfor en homogen gruppe i stedet for å prøve å ekskludere "ulik" medlemmer med den begrunnelse at deres produkter eller prosesser er "ikke sammenlignbare" med andre.

Ved å bruke erfaringen til ledere i din bransje, med fokus på deres beviste utvikling innen organisasjon, produksjon, ledelse, etc., er det lettere å oppnå et sammenlignbart nivå for din bedrift og til og med få en fordel. En metode basert på en grundig analyse av andres erfaringer, med introduksjon av beste praksis, hvis formål er å optimalisere og øke effektiviteten i egen virksomhet, kalles.

Hvordan bruke konkurrentanalyse effektivt (og mer)

Før du starter forskningen, er det første trinnet å velge en standard hvis effektive drift og kommersielle suksess er utvilsomt. Direkte konkurrenter, bedrifter i samme bransje, og til og med selskaper som opererer på helt andre områder, men de mest avanserte når det gjelder organisering av produksjon, ledelse og markedsføring, kan brukes som standard.

Det finnes flere typer benchmarking:

Konkurransedyktig. Innebærer en komparativ analyse av konkurrenter (lignende produkter, implementerte forretningsprosesser, konkurransefortrinn).

Generell. Beste praksis fra selskaper i alle andre bransjer enn den der selskapet som bruker benchmarking opererer, studeres og tas i bruk.

Funksjonell. Arbeidet til individuelle avdelinger, utførelsen av spesifikke funksjoner (personellledelse, innkjøp, logistikk, etc.) til lignende selskaper, ikke nødvendigvis konkurrenter, sammenlignes.

Naturligvis, når det gjelder direkte konkurrenter, vil ingen avsløre kortene sine frivillig. Flere analyseteknikker brukes her: kjøp av konkurrentens varer og undersøkelse av fordelene deres, kartlegging av ansatte i relaterte selskaper (for eksempel vanlige leverandører), direkte kjøp av informasjon, tiltrekke ledende ansatte hos en konkurrent til å jobbe i virksomheten din. Det viktigste er ikke bare å studere og forstå andres fordeler og ulemper, men å identifisere dine egne feil og mangler og introdusere det beste i virksomheten din.

Hvorfor blind imitasjon ikke fungerer

Gjennom benchmarking skreddersys eksempler på bedre og mer effektive løsninger og praksis til en spesifikk virksomhet. Det er viktig å ikke bruke direkte kopiering, men å syntetisere noe eget, siden bare kopiering av lederen, som blir tatt som en standard, uunngåelig setter virksomheten din i rollen som evig innhenting. Det er viktig å forstå formålet med å introdusere andres erfaring, å sammenligne kostnadene ved innovasjon og størrelsen på det oppnådde resultatet. Et ERP-styringssystem er for eksempel ikke nødvendig for en liten bedrift.

Benchmarking må gjennomføres kontinuerlig for ikke å stagnere, for ikke å miste konkurransefortrinn og hele tiden ligge i forkant. Det er en pågående prosess for å forbedre forretningsytelsen basert på å evaluere produktene, tjenestene og ytelsen til de sterkeste selskapene. Dette er konstant analyse, utvikling og implementering av forbedringer, forretningsoptimalisering.

Eksempler på vellykket benchmarking

Et eksempel på en klassisk metode for analyse og implementering anses å være utviklingen av XEROX Corporation, som inkluderer 10 trinn delt inn i fire stadier:

Forberedelse. Benchmarking-objektet identifiseres, vurderes omfattende i form av penger, all tilgjengelig informasjon analyseres, og en virksomhet velges for sammenligning.

Analyse. Hovedparametrene (kvalitet, tid og pengekostnader, kundetilfredshet) sammenlignes, ineffektive blir identifisert, og årsakene til at andre gjør det bedre bestemmes.

Gjennomføring. Mål settes og optimaliseringsstrategier fastsettes, virksomheten oppnår bevissthet om behovet for endringer, og det utarbeides en plan for dem. Endringer implementeres med obligatorisk effektivitetsovervåking.

Gjentakelse. Over tid blir alle innovasjoner standard på markedet og krever oppdatering. Derfor utføres benchmarking i henhold til en ny syklus.

I løpet av å analysere effektiviteten til andre selskaper, endret XEROX prosedyren for lagring av ferdige produkter, lanserte distribusjon på to nivåer (forresten, for første gang i Russland), fremskyndet monteringen av produkter i områder der manuelt arbeid var nødvendig , etc. Å studere og implementere beste praksis fra mange selskaper har gitt XEROX et konkurransefortrinn.

Et eksempel er benchmark-sammenligninger utført av Ford. Benchmarking ble gjennomført på nittitallet for å forbedre selskapets vaklende posisjon. En global studie av mer enn 50 bilmodeller ble utført for å studere fordelene og forbrukernes preferanser. Bestemmes for hver attraktiv eiendom