Nye teknologier for personalledelse. Moderne teknologier for administrasjon av bedriftens personell
Moderne teknologier for personalledelse.
Introduksjon.
Personalledelse er en viktig strategisk funksjon, som i løpet av det 20. århundre dannet seg til en uavhengig struktur i løpet av utviklingen av ulike former for ledelse.
I sammenheng med fremveksten av en markedsøkonomi i vårt land, er spørsmål om praktisk anvendelse av moderne former for personalledelse, som gjør det mulig å øke den sosioøkonomiske effektiviteten til enhver produksjon, av spesiell betydning.
Siden alle målene til en organisasjon oppnås gjennom mennesker, bør personalledelse være på første plass blant andre komponenter i bedriftsledelse. Men til tross for den kolossale betydningen av riktig utvelgelse av personell for hver spesifikk virksomhet, står ledelsen ofte overfor valget på den ene siden å ansette en erfaren og kvalifisert medarbeider på den andre siden gjennom familiebånd.
I moderne forhold undervurderer derfor mange ledere viktigheten og prinsippet for beslutninger knyttet til valg og plassering av personell, og gir preferanse til snevre personlige interesser.
Viktigheten av å forbedre teknologien i styringsprosessen for å øke effektiviteten til styringsapparatet.
Effektiviteten i styringsapparatet øker betydelig når virksomhetens ledelse tar vare på mennesker; som et resultat øker deres vitalitet og psykologiske klima i teamet. Effektiv personalledelse skal hjelpe bedriften ved å gi den kompetente medarbeidere som er interessert i resultatene av arbeidet sitt. Derfor må den menneskelige faktoren hele tiden tas i betraktning både i selskapets taktiske (kortsiktige) og langsiktige strategier. I en markedsøkonomi er overlevelse en svært viktig oppgave for enhver økonomisk og kommersiell bedrift (bedrift, organisasjon) Personalledelse er en aktivitet utformet for å tjene som en viktig garanti for at virksomheten vil fungere effektivt.Et av problemene til toppledelsen innen strategisk planlegging, planlegging angående mennesker, er at alle ressurser kan verdsettes i monetære termer, og menneskelige ressurser "kan ikke oversettes til penger." Oppgaven er å kombinere vurderingen av selskapets økonomiske, materielle og menneskelige ressurser, som løses enten av personalavdelingen eller av individuelle ledere (i mindre bedrifter). Mål for personalledelse:
1) gi organisasjonen godt trente og interesserte (motiverende) ansatte;
2) å kommunisere til hver ansatt intensjonene (planene) til personalledelsesavdelingen;
3) aktiv bruk av kvalifikasjoner, praktisk erfaring, dyktighet og effektivitet hos ansatte.
Målene for personalledelse kan nås dersom vi stoler på hver enkelt ansatt, og det må utføres et møysommelig arbeid med hver enkelt ansatt.
Elementer i kontrollprosessen og dens teknologi
De konstituerende elementene i ledelsesprosessen er en oppnevnt (selvvalgt) gruppe spesialister, hvis formål er å øke produksjonen, kreativ produksjon og aktivitet til personell, utvikling og implementering av et personalutviklingsprogram for organisasjonen. Organisasjonen utvikler en strategi for personalledelse: langsiktige retningslinjer for bruk av personell, fornyelse og forbedring av det, og utvikling av motivasjon fastsettes.
Verdenserfaring i bruk av moderne personellteknologier
Praktisk ledelse fungerer som et produkt av samfunnets naturlige historiske utvikling, reflekterer dets indre tilstand, generaliserer laster og dyder og blir et speil av folkehelsen.
Ledelseslovene er de samme, men hvert land implementerer dem spesifikt, basert på folkets mentalitet, innenfor rammen av etablerte tradisjoner, i tråd med folks nasjonale kultur og psykologi. Som et resultat oppstår mange nyanser av ledelse, men hovedfaktoren er ideologi - hovedideene og grunnleggende posisjoner, mål og verdiorienteringer som bestemmer kurset og resultatet av ledelsen.
Filosofien om personalledelse er en integrert del av filosofien til organisasjonen, dens ryggrad. Filosofien til en organisasjon bør forstås som et sett med intra-organisatoriske prinsipper, moralske og administrative normer og regler for personalforhold, et system av verdier og tro oppfattet av alt personell og underordnet organisasjonens globale mål. Filosofien til organisasjonen er basert på filosofien om personalledelse.
Tabell 1
Kjennetegn på varianter av personalledelse filosofi
Ifølge vestlige eksperter er personaltjenesten på nåværende stadium det samme faglige arbeidet som andre tjenester i produksjon.
Derfor, under betingelsene for fremveksten av en markedsøkonomi i vårt land, blir spørsmål om praktisk anvendelse av moderne personellteknologier for personalledelse, som gjør det mulig å øke den sosioøkonomiske effektiviteten til enhver produksjon, av spesiell betydning.
I tiltakssystemet for gjennomføring av økonomiske reformer legges det særlig vekt på å øke arbeidsnivået med personell, legge dette arbeidet på et solid vitenskapelig grunnlag og bruke den innenlandske og utenlandske erfaringen som er akkumulert over mange år.
Siden alle målene til en organisasjon oppnås gjennom mennesker, bør personalledelse være på første plass blant andre komponenter i bedriftsledelse. Men hvis vi tar i betraktning at feil satte mål dømmer bedriften til å mislykkes uavhengig av personell, bør strategisk ledelse prioriteres.
Nye teknologier for personalledelse - outstaffing og outsourcing.
outsourcing er overføring av en organisasjon på kontraktsmessig grunnlag av ikke-kjernefunksjoner til en tredjepartsleverandør (organisasjon eller enkeltperson) som er spesialist på dette feltet og har passende erfaring, kunnskap og tekniske midler. For eksempel, i den russiske føderasjonen i dag er regnskapsoutsourcing og outsourcing av IT-tjenester vanlig. Ved outsourcing jobber ansatte på staben til den utførende bedriften, og tjenesteytelsen til kundebedriften er kun en del av deres funksjon. Som oftest har ikke kunden noe med valget til de som skal utføre arbeidet direkte, og heller ikke med organiseringen av arbeidet deres. Et rekrutteringsbyrå tilbyr sine ansattes tjenester for å utføre arbeid for selskapet. Den ansatte er i byråstaben og mottar alle nødvendige utbetalinger fra byrået på den måten loven foreskriver. Outsourcing har blitt utbredt i det siste, flere og flere bedrifter tyr til tjenestene deres, spesielt siden det er mer eller mindre lovregulert. Dette gjelder spesielt for selskaper med utenlandsk kapital, siden outsourcing er et typisk fenomen i Vesten.
Bedrifter innen ulike aktivitetsområder tyr til outbemanningstjenester: produksjon, servicenæringer, banker. Outstaffing brukes ofte av grossist- og detaljhandelsbedrifter. Valget av denne tjenesten bestemmes av målene som bedriften ønsker å oppnå ved hjelp av outbemanning. Outstaffing er også praktisk for bedrifter som trenger ansatte for å gjennomføre kortsiktige prosjekter, for eksempel for å automatisere et bedriftsstyringssystem. I dag brukes automatisering av selskapsledelse ikke bare i banker - den har "gått inn" i praktisk talt alle selskaper, spesielt hvis dette selskapet er et handels- og produksjonsselskap. For ikke å overbemanne, tyr selskaper som implementerer et automatiseringssystem til tjenestene til en leverandør. I dette tilfellet velger oftest leverandøren selv nødvendig personell, registrerer dem i staben sin, og faktisk jobber disse ansatte for kunden. Dermed implementeres tjenesten personellutleie, som er en integrert del av utebemanning. Utbemanning er praktisk når du trenger å spare penger på HR-avdelingen din eller "tømme" den når du arbeider med store mengder arbeid. Noen selskaper bruker denne tjenesten for å tiltrekke seg en spesialist av høy kvalitet som streber etter en stor "hvit" lønn, for eksempel en god spesialist i å jobbe med bedriftskunder. En stor lønn på bakgrunn av de offisielle smålønningene til ansatte i et foretak som driver dobbelt bokføring vekker legitime mistanker hos skattemyndigheter. Outstaffing ble i utgangspunktet skapt som en personalteknologi som forutsatte full overholdelse av lokal lovgivning. En ny høyt betalt spesialist legges til leverandørens stab og selger varer eller tjenester fra den faktiske arbeidsgiveren til bedriftskunder. Mange bedrifter bruker utebemanning for å redusere administrative risikoer og kostnader knyttet til personell.
Som allerede nevnt er hovedoppgaven til en leder å gjøre virksomheten effektiv, d.v.s. gir maksimal fortjeneste til et optimalt kostnadsnivå. Denne studien undersøkte to svært effektive og populære måter i vestlige land og USA for å redusere de største utgiftspostene i en bedrifts budsjett - ansattes lønn og administrative utgifter. Disse metodene er outstaffing og outsourcing.
Disse metodene forenkler ikke bare aktivitetsprosessen til en bestemt organisasjon, men er også kostnadseffektive, da de lar en unngå mange risikoer forbundet med integrasjon. Og selv om det i den nåværende perioden med en ikke helt stabil økonomi finner sted outstaffing og outsourcing, kan vi konkludere med at de med dens videre utvikling vil bli en integrert del av de økonomiske og økonomiske aktivitetene til økonomiske enheter.
Konklusjon.
Overgangen til markedsrelasjoner, prioriteringen av produktkvalitetsspørsmål og å sikre konkurranseevnen har økt betydningen av en kreativ holdning til arbeid og høy profesjonalitet. Dette oppmuntrer oss til å se etter nye ledelsesformer, utvikle potensielle evner til personell og sikre motivasjonen for arbeidsprosessen. Personalledelse er et av de viktigste områdene i en organisasjons aktiviteter og regnes som hovedkriteriet for dens økonomiske suksess, selv før teknisk prosessforbedring (i viktighet). Du kan ha utmerket teknologi, men med ukvalifisert personell vil arbeidet bli ødelagt. Dermed er en nøkkelkomponent i virksomheten personalledelse, personalledelsesteknologi.
Bibliografi.
1. Andreeva V.I. Kontorarbeid i personaltjenesten - M., 2001.
2. Borodkin R.M. OBS: konflikt! - Novosibirsk, 2000
3. Vikhansky O.S. Ledelse: person, strategi, prosess - M. 2001
4. Vesnin V.R. Ledelse for alle - M., 2000.
5. Volkova K.A. Statlig virksomhet: struktur, forskrift om avdelinger og tjenester, stillingsbeskrivelser - M., 2001.
6. Gruzikov V.P. Enterprise Economics and Entrepreneurship M., 2000.
7. Gorelov N.A. Arbeidsressursøkonomi M, 2001
13. Kravchenko A.I. Arbeidsorganisasjoner: struktur, funksjoner, atferd M., 2001.
18. Fatkhutdinov R.A. Utvikling av en ledelsesbeslutning M., 2000.
Federal State Educational Institute of Higher Professional Education
RUSSIAN ACADEMY OF NATIONAL ECONOMI OG OFFENTLIG TJENESTE UNDER PRESIDENTEN FOR DEN RUSSISKE FEDERASJON
Filial i Vologda
AVDELING FOR PERSONALLEDELSE
KURSARBEID
Disiplin: Grunnleggende om personalledelse
Emne: Human Resources Management Technologies
4. års studenter
Spesialitet 080505 "Human Resources Management"
Levicheva Natalia Sergeevna
Lærer: Sheburakov Ilya Borisovich
Introduksjon
Konseptet ledelse, rekruttering, utvelgelse og plassering av personell
Kjennetegn ved bedriften, analyse av personalpolitikk
1 Kjennetegn ved bedriften
2 Analyse av bruken av personalledelsesteknologier ved å bruke eksemplet på JSC "VPK"
Konklusjon
Litteratur
Vedlegg 1
Vedlegg 2
Vedlegg 3
Vedlegg 4
Introduksjon
Ledelse i generelle termer kan defineres som et system for økonomisk produksjonsstyring, som inkluderer et sett med prinsipper, metoder, former og teknikker for ledelse. Ledelse inkluderer ledelsesteori og praktiske eksempler på effektivt lederskap, som refererer til ledelsens kunst.
Strategien for funksjon og utvikling av enhver bedrift (organisasjon) er utenkelig uten å ta tak i personalet. For å sikre at en virksomhet fungerer effektivt, må den ha et sterkt team som er i stand til å opprettholde sin høye profesjonelle autoritet.
Inntil nylig var selve begrepet «personellledelse» fraværende i vår ledelsespraksis. Riktignok hadde styringssystemet til hver organisasjon et funksjonelt undersystem for å administrere personell og sosial utvikling av teamet, men det meste av arbeidet med personalledelse ble utført av linjeledere for avdelinger.
Den strukturelle hovedenheten for personalledelse i en organisasjon er personalavdelingen, som er betrodd funksjonene med å ansette og si opp personell, samt organisere opplæring, videreutdanning og omskolering av personell. For å utføre sistnevnte funksjoner opprettes ofte personalopplæringsavdelinger eller tekniske opplæringsavdelinger.
HR-avdelinger er verken et metodisk, eller et informasjons- eller et koordinerende senter for personalarbeid. De er strukturelt atskilt fra arbeidsledelse og lønnsavdelinger, helse- og sikkerhetsavdelinger, juridiske avdelinger og andre avdelinger som utfører funksjoner for personalledelse. For å løse sosiale problemer opprettes sosial forskning og tjenestetjenester i organisasjoner.
HR-tjenester har som regel lav organisatorisk status og er faglig svake. På grunn av dette utfører de ikke en rekke oppgaver for å administrere personell og sikre normale arbeidsforhold. Den viktigste blant dem: sosiopsykologisk diagnostikk; analyse og regulering av gruppe- og personlige forhold, ledelsesforhold; håndtering av industrielle og sosiale konflikter og stress; informasjonsstøtte for personalstyringssystemet; sysselsetting ledelse; vurdering og utvelgelse av kandidater til ledige stillinger; analyse av menneskelige ressurser og personellbehov; personell markedsføring; forretningskarriere planlegging og kontroll; profesjonell og sosiopsykologisk tilpasning av arbeidere; styring av arbeidsmotivasjon; juridiske spørsmål om arbeidsforhold; psykofysiologi, ergonomi og arbeidsestetikk.
Formål med arbeidet: forbedring av personalledelse i organisasjonen.
Mål med arbeidet: analysere aktiviteter knyttet til personalledelse; gjøre beregninger, bygge diagrammer; forbedre personalledelsen.
Som studieobjekt vil vi ta produksjons- og kommersielle organisasjonen CJSC VPK.
Som gjenstand for studien vil vi ta valget av personell til bedriften ZAO VPK.
1. Konseptet ledelse, rekruttering, utvelgelse og plassering av personell
1 Begrepet ledelse, essensen av ledelse
Ledelse er en kompleks menneskelig intellektuell aktivitet som krever spesiell kunnskap og erfaring.
Kvaliteten på en effektiv leder:
kunnskap om teori;
ha energi og en sunn psyke;
evne til å anvende kunnskap;
ønske om å administrere effektivt.
Ledelse - ledelse i en markedsøkonomi betyr:
· orientering av selskapet til etterspørselen og behovene til markedet;
· ønske om å forbedre produksjonseffektiviteten;
· økonomisk uavhengighet, beslutningsfrihet;
· konstant justering av mål og programmer avhengig av markedsforhold;
· det endelige resultatet av aktiviteten avsløres på markedet under bytteprosessen;
· behovet for å bruke moderne teknologi når man tar beslutninger.
For tiden er en prosesstilnærming til ledelse utbredt i ledelsestanken, som betrakter ledelse som en prosess som består av en rekke spesifikke sekvensielle trinn - ledelsesfunksjoner. Alle ledelsesfunksjoner henger sammen; Hver funksjon representerer også en prosess, fordi består av en rekke sammenhengende handlinger.
Planlegging er prosessen med å forberede fremtidige beslutninger om hva som skal gjøres, hvordan, når, hva og hvor mange ressurser som skal brukes. Planleggingsfunksjonen svarer på 3 spørsmål: hvor bedriften befinner seg i dag; hvor hun vil hen; hvordan organisasjonen skal gjøre dette.
Stadier av organisering:
Strukturell organisering (inkluderer autoritetsstruktur og kommunikasjonsstruktur;
Organisering av produksjonsprosessen (inkluderer organisering av personalarbeid, arbeid i tid, arbeid i rom).
Motivasjon er den maksimale tilfredsstillelsen av behovene til organisasjonens ansatte i bytte for deres effektive arbeid.
Stadier: bestemme ansattes behov; gi mulighet for arbeidstakeren til å tilfredsstille disse behovene gjennom godt arbeid.
Kontroll er prosessen for å sikre at en organisasjon faktisk når sine mål.
Stadier: sette standarder; måle hva som faktisk er oppnådd og sammenligne det som er oppnådd med tiltenkte standarder; identifisering av kilder til avvik og handlinger som er nødvendige for å korrigere planer.
Konseptet med ledelsesprosessen er aktuelt for alle typer organisasjoner, siden prosesstilnærmingen bare definerer de viktigste generelle trinnene i ledelsen og gir muligheten til å bruke dem og velge innhold avhengig av forholdene til hvert enkelt selskap.
Ledelse er prosessen med å planlegge, organisere, motivere og kontrollere som er nødvendig for å formulere og nå målene til en organisasjon.
Prinsipper, mål og funksjoner for ledelsen.
Prinsippet for vitenskapelig ledelse:
forvaltningsaktiviteter må være objektive;
bruk av de nyeste metodene og verktøyene;
ledelsesaktiviteter utvikles og forbedres under påvirkning av vitenskapen;
Prinsippet om økonomi.
De viktigste forvaltningskostnadene er godtgjørelse til ledere.
Prinsippet om kostnadseffektivitet av forvaltningsaktiviteter.
Høy lønnsomhet i virksomheten må sikres. Kostnader og resultater må balanseres.
Prinsippet om kompleksitet.
Regnskap for ledelsesaktiviteter av alle faktorer.
Prinsippet om systematisk ledelse.
I tillegg til kompleksitet, krever det å ta hensyn til påvirkningen av alle faktorer på hverandre og på resultatet av ledelsesaktiviteter.
Prinsippet om plastisitet.
Fleksibilitet, enkel tilpasningsevne til skiftende ytre forhold.
Prinsippet om selvkorrigering.
Styringssystemet må selv identifisere sine ufullkommenheter og utvikle mottiltak.
Prinsippet om effektivitet.
Rask respons på skiftende situasjoner.
Prinsippet om sunn fornuft.
Mål er slutttilstandene eller ønskede resultater som en organisasjon søker å oppnå i sin forretningsprosess. Målene må være realistiske (basert på selskapets egen kompetanse) og implementerbare fra selskapets personells synspunkt.
Generelle mål oppstår fra de grunnleggende prinsippene for ledelse og består i implementering av disse prinsippene til fordel for samfunnet og hver person.
Spesifikke mål bestemmes av omfanget og arten av virksomheten.
Strategisk - bestemme arten av virksomheten til firmaer over en lang periode. Implementering krever store ressurser. Dette krever en fordypning av mulige strategialternativer og en grundig begrunnelse av det valgte alternativet. Strategiske mål gjenspeiler essensen i selskapets ledelse, dens sosiale betydning, og graden av fokus på å møte behovene til selskapets personell og samfunn.
Aktuell - fastsettes basert på selskapets utviklingsstrategi og implementert innenfor rammen av strategiske ideer og aktuelle settinger.
Strategiske mål uttrykker de kvalitative parameterne for virksomhetens funksjon, mens nåværende mål uttrykker kvantitative parametere for en viss periode. En organisasjon har alltid minst ett felles mål. Under planleggingsprosessen utvikler organisasjonsledelsen mål og kommuniserer dem til organisasjonsmedlemmer. Denne prosessen er ikke ensidig pga Alle medlemmer av organisasjonen deltar i utviklingen av taktiske mål.
Ledelsesfunksjoner er en bestemt type ledelsesaktivitet, som utføres med spesielle teknikker og metoder, samt tilsvarende organisering av arbeidet. Generelle, eller universelle, funksjoner er iboende i ledelsen av enhver virksomhet eller anlegg. De deler ledelsesaktiviteter inn i en rekke stadier eller typer arbeid, klassifisert i henhold til rekkefølgen for utførelse over tid for å oppnå et resultat. Generelle funksjoner: målsetting, planlegging, organisering, koordinering (regulering), stimulering, kontroll (regnskap, aktivitetsanalyse).
2 Teknologi for utvelgelse og rekruttering
valg av lederpersonell
Rekruttering består i å opprette den nødvendige reserven av kandidater til alle stillinger og spesialiteter, hvorfra organisasjonen deretter velger de best egnede medarbeiderne for den. Dette arbeidet utføres i bokstavelig talt alle spesialiteter - kontor, produksjon, teknisk, administrativt. Mengden rekrutteringsarbeid som kreves, bestemmes i stor grad av forskjellen mellom tilgjengelig arbeidsstyrke og den fremtidige etterspørselen etter den. Dette tar hensyn til faktorer som pensjonering, omsetning, oppsigelser på grunn av utløpet av arbeidskontrakten og utvidelse av organisasjonens aktivitetsområde.
Rekruttering skjer vanligvis fra eksterne og interne kilder. Eksterne rekrutteringsmidler inkluderer: publisering av annonser i aviser og fagblader, kontakt med arbeidsbyråer og firmaer som leverer lederpersonell, og utsendelse av kontraktspersoner til spesialkurs ved høyskoler. Noen organisasjoner inviterer publikum til å søke personalavdelingen for mulige fremtidige ledige stillinger.
De fleste organisasjoner velger å rekruttere primært innenfor sin organisasjon. Det koster mindre å promotere dine ansatte. I tillegg øker det interessen deres, forbedrer moralen og styrker ansattes tilknytning til bedriften. En mulig ulempe ved å nærme seg et problem utelukkende gjennom interne reserver er at det ikke kommer nye mennesker med friske synspunkter inn i organisasjonen, noe som kan føre til stagnasjon.
En populær metode for rekruttering ved bruk av interne reserver er å sende ut informasjon om en ledig stilling og invitere kvalifiserte arbeidere. Noen organisasjoner gjør det til en praksis å varsle alle ansatte om enhver åpning, og gir dem muligheten til å søke før eksterne søknader vurderes.
Et av hovedproblemene ved rekruttering av ansatte er knyttet til arbeidsgiverens ønske om å "selge" selskapet sitt mer lønnsomt. Han kan overdrive de positive sidene eller undervurdere vanskelighetene med å jobbe i selskapet. Som et resultat kan den potensielle kandidaten ha urimelige forventninger. Forskning viser at det å heve denne typen forventninger under ansettelse fører til økt jobbmisnøye og økt arbeidsskifte. For å løse dette problemet har noen selskaper utviklet programmer kalt "Realistisk introduksjon til din fremtidige jobb", som lar leietakeren se både de positive og negative sidene. Innføringen av slike programmer har i betydelig grad unngått frustrasjon og redusert personalomsetning.
Det er mange eksterne rekrutteringskilder, men arbeidsgivere bruker vanligvis bare et lite antall av dem når de rekrutterer arbeidere til en bestemt profil.
Den siste tiden har Statens arbeidsformidling vært svært aktiv, men sammen med det har det også blitt opprettet private arbeidsformidlinger. Dette er en ganske effektiv måte å rekruttere personell på, siden utvelgelsen umiddelbart utføres basert på faglige egenskaper.
Rekruttering i utdanningsinstitusjoner. Ved å bruke denne metoden sender en organisasjon en arbeider, kalt en "rekrutterer", til utdanningsinstitusjoner som intervjuer kandidater mens de beskriver organisasjonens liv for dem. Etter foreløpige samtaler inviterer rekruttereren utvalgte kandidater til å besøke bedriftene på et senere tidspunkt. Deretter behandles studenten på samme måte som med vanlige kandidater.
Ved styring av arbeidsstyrkeplanlegging velger ledelsen de best egnede kandidatene fra poolen som ble opprettet under rekrutteringen. I de fleste tilfeller bør den som er best kvalifisert til å utføre selve stillingen velges fremfor den kandidaten som fremstår som best egnet for opprykk. En objektiv beslutning om utvelgelse, avhengig av omstendighetene, kan være basert på kandidatens utdanning, faglige ferdigheter, tidligere arbeidserfaring og personlige egenskaper.
For at et utvelgelsesprogram skal være effektivt, må de ansattes egenskaper som kreves for den aktuelle type aktivitet være klart formulert. Kriteriene bør utformes slik at de helhetlig karakteriserer den ansatte: utdanning, erfaring, medisinske egenskaper, personlige egenskaper.
Utvelgelsesvedtaket består vanligvis av flere steg som søkere må gjennom.
Foreløpig utvalgssamtale. Arbeidet på dette stadiet kan organiseres på ulike måter. Oftest snakker en HR-spesialist med kandidaten. Samtidig bruker virksomheter noen generelle samtaleregler som tar sikte på å finne ut for eksempel utdannelsen til søkeren, vurdere utseendet hans og definere personlige egenskaper.
Trinn 2. Søknadsskjema søknadsskjema og selvbiografisk spørreskjema. Antall spørreskjemaelementer bør holdes på et minimum, og de bør be om informasjon som har størst innvirkning på søkerens fremtidige jobbprestasjon. For å bruke et spørreskjema som en utvelgelsesmetode, må HR-eksperten sammenligne hvert punkt på spørreskjemaet med etablerte kriterier for effektiv utvelgelse. Spørreskjemaet må utarbeides separat for hver type arbeid og organisasjon.
Trinn 3. Ansettelsessamtale. Hensikten med ansettelsessamtalen er å vurdere søkeren til ansettelse. Informasjon utveksles i form av spørsmål og svar. Det er best å utarbeide en liste med spørsmål på forhånd; i fremtiden kan du avvike fra listen, eller du kan gå strengt i henhold til listen.
Trinn 4. Ansettelsesprøver. Dette er en av metodene som gjør valgbeslutninger enklere. En test er et verktøy som måler en indikator på en person. Psykologer og menneskelige ressursspesialister utvikler disse testene for å vurdere evnen eller tankegangen som er nødvendig for å effektivt utføre oppgaver i den foreslåtte stillingen.
Trinn 5. Sjekke anmeldelser og anbefalinger. Ved innsending av jobbsøknader kan kandidater oppgi referanser fra tidligere veiledere og andre lignende dokumenter. Det er lurt å sjekke dem. Dette kan være en av de mest objektive informasjonstypene for å forutsi en søkers fremtidige atferd på arbeidsplassen.
Trinn 6. Medisinsk undersøkelse. Begrunnelsen for å foreta en legeundersøkelse er som følger: Ved klager på arbeidserstatning er det nødvendig med kjennskap til søkerens fysiske tilstand ved ansettelsen; bruk av bærere av smittsomme sykdommer må forhindres; det er nødvendig å avgjøre om søkeren er fysisk i stand til å utføre det foreslåtte arbeidet.
De tre mest brukte metodene for å samle inn informasjon som kreves for å ta valgbeslutninger inkluderer tester, intervjuer og vurderingssentre.
En type utvalgstest innebærer å måle evnen til å utføre oppgaver knyttet til den foreslåtte jobben. Eksempler inkluderer skriving eller stenografi, som demonstrerer evnen til å betjene en maskin. En annen type test vurderer psykologiske egenskaper som intelligens, interesse, energi, ærlighet, selvtillit, emosjonell stabilitet og oppmerksomhet på detaljer. Ledelsen må vurdere om personer som presterer godt på tester faktisk presterer bedre enn de som skårer lavere.
Intervjuer er fortsatt den mest brukte metoden for utvelgelse av personell. Selv ikke-ledende ansatte ansettes sjelden uten minst ett intervju. Valget av en høytstående leder kan kreve dusinvis av intervjuer, som tar flere måneder.
Før intervjuet starter bør det utarbeides et program som i hovedsak avhenger av antall kandidater og av hvilke typer intervjuer som skal benyttes.
Når programmet er utarbeidet, personlige referanser og referanser fra tidligere arbeidsgivere, og kandidater er invitert, kan intervjuprosessen starte.
Forskning har imidlertid identifisert en rekke problemer som reduserer effektiviteten av intervjuer som et personalutvelgelsesverktøy. Grunnlaget for disse problemene er emosjonell og psykologisk. For eksempel er det en tendens til å ta avgjørelser om en kandidat basert på førsteinntrykk, uten å ta hensyn til det som blir sagt i resten av intervjuet.
Vurderingssentre ble først etablert i statene under andre verdenskrig for å velge ut og evaluere agenter for Secret Service, forløperen til CIA. I&T var det første private selskapet som brukte senteret til utvelgelse av ledere og kommersielle ansatte.
3 Plassering og tilpasning av personell
Plassering av personell i en organisasjon betyr en hensiktsmessig fordeling av tilgjengelige ansatte mellom avdelinger og jobber i samsvar med systemet for arbeidsdeling og samarbeid vedtatt i organisasjonen, på den ene siden, og arbeidernes evner, på den andre.
Plasseringen av personell bør sikre de koordinerte aktivitetene til teamet, under hensyntagen til volumet, arten og kompleksiteten til arbeidet som utføres basert på overholdelse av følgende betingelser: enhetlig og full arbeidsmengde for ansatte i alle tjenester og avdelinger; bruk av personell i samsvar med deres yrke og kvalifikasjoner; sikre nødvendig utskiftbarhet av arbeidere basert på deres mestring av relaterte yrker; sikre at alle er fullt ansvarlige for å gjøre jobben sin, dvs. nøyaktig regnskapsføring av dets kvantitative og kvalitative resultater. Oppdrag til utfører av arbeid som tilsvarer nivået på hans kunnskap og praktiske ferdigheter.
Ved plassering av personell må følgende prinsipper overholdes: overholdelse; prospekter; omsetning.
Konformitetsprinsippet betyr samsvar med søkernes moralske og forretningsmessige kvaliteter med kravene til stillingene som fylles.
Prinsippet om prospekter er basert på å ta hensyn til følgende forhold:
· fastsettelse av aldersgrenser for ulike kategorier av stillinger;
· fastsettelse av varigheten av arbeidsperioden i en stilling, i samme arbeidsområde;
· muligheten for å endre yrke eller spesialitet, organisere systematisk videregående opplæring; helsestatus.
Prinsippet for omsetning er at bedre bruk av personell skal legges til rette av intraorganisatoriske arbeiderbevegelser, som forstås som prosesser for å endre arbeidsplasser i arbeidsdelingssystemet, samt endre brukssted for arbeid innenfor organisasjonen, siden stagnasjon av personell knyttet til et lengre opphold i en og samme stilling, har negative konsekvenser for organisasjonens virksomhet.
Plassering av personell i en organisasjon forutsetter først og fremst riktig fordeling av arbeidere i kategorier av industrielt produksjonspersonell (arbeidere, studenter, ingeniører, ansatte). Samtidig er det nødvendig å oppnå det mest optimale forholdet mellom antallet av disse kategoriene ved å etablere standarder for antall arbeidere, ingeniører og andre kategorier av personell.
Rasjonell plassering av personell innebærer overholdelse av proporsjonene fastsatt for gitte forhold når det gjelder kvalifikasjoner, sosial aktivitet, alder og kjønn.
Plassering av personell i jobber (stillinger) bør utføres ikke bare i samsvar med de kvantitative, kvalitative, tidsmessige og territorielle kravene til produksjonsprosessen, men også under hensyntagen til arbeidernes interesser og tilbøyeligheter.
Plassering av personell i en bedrift er forbundet med løsningen av to hovedproblemer: problemet med tilpasning og problemet med distribusjon.
Det første problemet har to sider:
For det første snakker vi om tilpasning av arbeidskraft til en person, dvs. om organisering av arbeidsplasser i henhold til ergonomiske krav, ny fordeling av arbeidsoppgaver, teknologiske endringer som bidrar til å bedre arbeidsforholdene.
For det andre mener vi en persons tilpasning til arbeid, som kommer konkret til uttrykk i tiltak for å forbedre kompetansen eller omskolering av arbeidstakere.
Målet med rasjonell personalplassering er fordelingen av arbeidere mellom jobber der avviket mellom en persons personlige egenskaper og kravene til arbeidet han utfører er minimalt, uten overdreven eller utilstrekkelig arbeidsbelastning.
Tilpasning av en ansatt i en organisasjon er en mangefasettert prosess for hans tilpasning til innholdet og forholdene i arbeidet, til det umiddelbare sosiale miljøet og forbedring av den ansattes forretningsmessige og personlige egenskaper. Dette er en prosess som krever at både den ansatte og teamet er gjensidig aktive og interessert i hverandre.
Dannelsen av adaptive forbindelser og relasjoner dekker alle aspekter av et individs aktivitet: faglig, organisatorisk, materiell, hverdagslig, sosial, sosiopsykologisk. Etableringen av disse forbindelsene bestemmer den ansattes status i teamet. Han må mestre et yrke, være organisert og disiplinert, bli en god venn, lære lagets tradisjoner osv., med andre ord, fullt ut realisere arbeidspotensialet sitt.
Følgende typer tilpasning skilles ut:
Profesjonell: hovedyrker; omskolering; profesjonell mobilitet.
Psykofysiologisk: sanitære og hygieniske forhold; driftsmodus; komfort, bekvemmelighet på arbeidsplassen; arbeidets innhold og art.
Sosiopsykologisk: inntreden i en klasse, sosial gruppe, lag, bosettingsstruktur osv.
Alle disse typer tilpasning fungerer som uadskillelige aspekter av en enkelt prosess, med profesjonell tilpasning som den avgjørende og ledende. Dets særegne er at tilpasningsforbindelser hovedsakelig er rettet fra produksjon til den ansatte, som er tvunget til å tilpasse seg produksjonskravene.
Sosial tilpasning av et individ i et team er en prosess med interaksjon mellom et individ og et team, som utføres på grunnlag av koordinering av deres interesser og sikrer normal funksjon og utvikling av det "kollektiv-personlige" systemet, også som oppnåelse av kollektive og individuelle mål.
Av definisjonen ovenfor følger det at i løpet av slik interaksjon skjer ikke bare tilpasningen av individet til det kollektive (sosiale miljøet), men også tilpasningen av kollektivet til individets behov, interesser og mål. Dette er en prosess der individet og teamet samtidig fungerer som subjekt og objekt for tilpasning.
2. Kjennetegn ved bedriften, analyse av personalpolitikk
1 Kjennetegn ved bedriften
Lukket aksjeselskap produksjon og kommersiell organisasjon "VPK" (heretter kalt organisasjonen) ble opprettet for å møte befolkningens behov for ulike tjenester, varer, vitenskapelige og tekniske produkter.
Aktivitetsemnet er:
· bygging av bolig- og yrkeslokaler, både for våre egne behov og etter ordre fra eksterne organisasjoner;
· design av industrielle boligbygg;
· kapitalbygging av sosiale og kulturelle fasiliteter;
· og andre.
Organisasjonens høyeste styrende organ er møtet med deltakerne.
Det utøvende organet er administrasjonen av organisasjonen, ledet av dens direktør. Fullmakter til selskapets ansatte utøves av generalforsamlingen og dets valgte organ. Forholdet mellom medlemmer av organisasjonen og arbeidsstokken er regulert av en tariffavtale.
Hver tjeneste og ansatte opererer ut fra forskrifter om avdelinger og stillingsbeskrivelser av ansatte, etter hvilke plass, rolle i virksomhetens styringssystem, hovedoppgaver, plikter, rettigheter og ansvar for utført arbeid fastsettes.
Hovedoppgavene til tjenester og avdelinger kan kort oppsummeres som følger:
Produksjon og teknisk avdeling - sikre flytorganisering av arbeid, rytme og øke effektiviteten av byggeproduksjon, igangkjøring av byggeprosjekter i tide, rettidig levering av byggeprosjekter med teknisk dokumentasjon, forbedring av konstruksjonskvaliteten, utførelse av byggekontrakter.
La oss vurdere organisasjonsstrukturen til JSC "VPK". Se: Vedlegg 1
Det utøvende organet ledes av direktøren. Direktørens ansvar inkluderer å administrere alle strukturer og divisjoner i selskapet, organisere driften, sette mål, disponere eiendom og midler, inngå og avslutte kontrakter, åpne bankkontoer, stimulere underordnede ledere, ta beslutninger og alt som er nødvendig for effektiv funksjon av organisasjonen.
Organisasjonen definerer følgende funksjoner for personaltjenester:
Administrative aktiviteter. Anvendelse i praksis av grunnleggende lovbestemmelser innen organisering og avlønning av arbeidskraft, tariffavtaler.
Arbeid. Ansettelse, kjennskap til arbeidsplassen og arbeidsforholdene, spørsmål om overgang til annen jobb i bedriften, opprykk til høyere stillinger, oppsigelse.
Opplæring, omskolering, videreutdanning av personell. Dette inkluderer alle spørsmål knyttet til å identifisere potensielle evner til selskapets ansatte, bestemme veiene for deres avansement langs produksjons- eller servicelinjen.
Materiell belønning. Sertifisering av jobber og stillinger, lønnsstruktur under hensyntagen til sosiale ytelser, utredning av arbeidsmarkedet, utvikling av individuelle artikler i tariffavtalen.
Sosiale problemer. Kontakter med fagforeninger, bistand til å holde offentlige arrangementer, analyse og identifisering av årsaker til sosial spenning.
Arbeidsforhold og sikkerhetstiltak.
Arbeidsoppgavene til HR-tjenesten er som følger:
Personal planlegging;
Redusere personalomsetning;
Skape gode arbeidsforhold;
Gi hver ansatt en fast jobb;
Stimulerende personale;
Utdanning og avansert opplæring av interessert personell;
Karriereopprykk;
Belønning for godt arbeid osv.
Kundeservice, arbeid med leverandører, salgsvolumanalyse - dette er hovedfunksjonene som utføres av salgssjefen, som inntar en mellomposisjon i ledelsesstrukturen. Antall kunder, salgsvolum, servicekvalitet og utvidelse av kundebasen avhenger i stor grad av det. Dette er ikke mindre ansvarlig stilling enn direktøren for selskapet, så han må ha alle nødvendige egenskaper for vellykket arbeid.
Regnskapssjef - sikrer en rasjonell organisering av regnskap og rapportering i virksomheten på grunnlag av progressive former og metoder for regnskap og kontroll. Den organiserer også lønnsoppgjør med selskapets ansatte, korrekt beregning og overføring av utbetalinger til statsbudsjettet. Iverksetter tiltak for å forhindre ulovlig bruk av midler og varelager, brudd på finansiell og økonomisk lovgivning. Sikrer rettidig utarbeidelse av regnskap.
Ledende økonom - styrer og koordinerer aktivitetene til alle avdelinger i bedriften for å utarbeide langsiktige planer for økonomisk utvikling. Sikrer streng overholdelse av regimet for å spare materiell, arbeidskraft og økonomiske ressurser på alle områder av virksomhetens økonomiske aktiviteter. Organiserer utviklingen av metoder for økonomisk evaluering av aktiviteter rettet mot å forbedre organiseringen av produksjonen. Kontrollerer aktualiteten av rapportering om resultater av økonomiske aktiviteter til høyere myndigheter.
Sjefingeniør - styrer utviklingen av langsiktige planer for utvikling av virksomheten, gjenoppbygging og modernisering, tiltak for å forhindre skadelige effekter av produksjon på miljøet, forsiktig bruk av naturressurser og skape gunstige og trygge arbeidsforhold. Organiserer vitenskapelig forskning og eksperimenter, testing av nytt utstyr og teknologi. Sikrer kontinuerlig forbedring av opplæring og avansert opplæring av personell i samsvar med kravene til den vitenskapelige og tekniske prosessen.
Når du organiserer materielle insentiver for arbeidskraften til bedriftsansatte, tas følgende faktorer i betraktning:
lønnsnivået og betalingssystemet for lignende arbeid i andre virksomheter;
kvalifikasjonsnivå for arbeid relatert til den kunstneriske delen av produktet;
ledetidsfaktor;
faktor for uavbrutt drift av utstyr og teknologi som sikrer produksjonsprosessen.
Det ble besluttet at det ville være hensiktsmessig å utvikle et kombinert godtgjørelsessystem:
tidsbasert bonus for vedlikeholdsarbeid av utstyr og maskiner;
akkordbonuser for jobber der arbeidsrasjonering er mulig;
lønn og bonus for ingeniører og andre kategorier arbeidere.
2.2 Analyse av bruken av personalledelsesteknologier ved å bruke eksemplet på JSC "VPK"
Når man følger personalpolitikken til JSC VPK, prioriteres produksjonens interesser, mens interessene til den ansatte nesten ikke tas i betraktning.
I primære arbeidslag påvirker lederen i tillegg til lederen atferden til ansatte. Ledelse er prosessen med spontan, spontan ledelse av et team fra innsiden, av de mest autoritative medlemmene av teamet. De mest proaktive, energiske, omgjengelige og informerte medarbeiderne blir ledere. I forskjellige situasjoner av livet til et team kan forskjellige arbeidere være ledere.
Ledelse oppstår kun når teamet har ansatte med en forkjærlighet for ledelse. Hvis det ikke er slike arbeidere i organisasjonen, står teamet igjen uten en leder. Lederløse team er mindre effektive og har lavere nivåer av samhold. Den største arbeidseffektiviteten og samholdet oppnås av de teamene der lederen også er leder. I dette tilfellet kan han påvirke teamet ikke bare gjennom administrative tiltak, men også bruke sosiopsykologiske sanksjoner. Kombinasjonen av en leder og en leder i én person er imidlertid ikke alltid mulig å oppnå.
Spesialister i økonomi og arbeidssosiologi, som studerer den sosiopsykologiske strukturen til teamet, må identifisere ledere for å stole på dem når de organiserer kollektive aktiviteter. Teamet bør først og fremst påvirkes gjennom ledere. Imidlertid er ledere som av en eller annen grunn ikke samsvarer med stillingene deres, redde for utseendet til ledere i teamene deres, og vurderer dem som deres rivaler. Motsetningen og den skjulte konfrontasjonen mellom leder og leder kan føre til konflikter i teamet.
Egenskapene ved samhandling mellom teammedlemmer angående adopsjon, implementering av beslutninger og kontroll over implementeringen av dem danner lederstilen.
Lederstil bestemmes av egenskapene til makt-administrative relasjoner og består av en rekke elementer. Blant dem: fordeling av makt mellom ledere og underordnede, gi dem uavhengighet, deltakelse i å informere teamet; lederens holdning til råd, uttalelser og kritikk fra underordnede; taktikken som brukes for å påvirke underordnede; dominerende former for henvendelse til underordnede; funksjoner ved sosial kontroll i et team; arten av interaksjoner med offentlige organisasjoner, inkludert arbeidsrådet; leders posisjon i konfliktsituasjoner.
Avhengig av kombinasjonen av disse elementene, skilles tre hovedtyper av lederstiler: administrativ; demokratisk; konspirerte.
Den administrative lederstilen er preget av utelukkelse av underordnede fra deltakelse i utvikling og vedtak av beslutninger, mangel på mulighet for underordnede til å vise initiativ og selvstendighet, og mangel på gjensidig forståelse mellom leder og underordnede.
Demokratisk lederstil er det fullstendige motsatte av administrativ stil.
Den permissive stilen gjør at lederen i hovedsak trekker seg fra lederprosessen, lar det gå sin gang, i utgangspunktet utføres alt arbeidet av varamedlemmer.
Kombinasjonen av konnikende og administrative stiler gir opphav til byråkrati, d.v.s. uorganisering av arbeidet, uansvarlighet hos arbeidere, uoverensstemmelse mellom ord og handling.
Hos ZAO VPK ble preferansen for ledelse rettet mot produksjon gjort på grunn av den autoritære karakteren til lederen av foretaket.
3 Analyse av metoder brukt ved rekruttering og utvelgelse av personell
Basert på en sammenligning av personalplanen med antall personell som allerede jobber i organisasjonen, identifiserer HR-funksjonen ledige jobber som må besettes. Hvis slike stillinger eksisterer, starter ansettelsesprosessen, som består av flere stadier: detaljering av kravene til den ledige jobben og kandidaten for dens yrke, valg av kandidater, valg av kandidater og ansettelse. Se: Vedlegg 1.
Ordning for ansettelse av nye medarbeidere.
Ansettelser begynner med en detaljert definisjon av hvem organisasjonen trenger. Grunnlaget for denne prosessen i den militærindustrielle komplekse organisasjonen er utarbeidelse av stillingsbeskrivelser, d.v.s. et dokument som beskriver hovedfunksjonene til den ansatte som okkuperer denne arbeidsplassen. Stillingsbeskrivelsen utarbeides av personalledelsestjenesten sammen med avdelingsleder der den ledige stillingen finnes: leder for personalledelsetjenesten bidrar med sin kunnskap om prosessen med å lage stillingsbeskrivelse, og avdelingsleder bidrar kravene til en bestemt arbeidsplass.
For å lette utvelgelsen av kandidater er det laget et kvalifikasjonskort som beskriver hovedegenskapene en ansatt må ha for å lykkes i denne stillingen. Kortet er utarbeidet av avdelingsleder og ansatte i personalforvaltningstjenesten på grunnlag av stillingsbeskrivelsen og representerer et sett med kvalifikasjonsegenskaper (generell utdanning, spesialundervisning, spesielle ferdigheter - kunnskap om fremmedspråk, datakunnskaper, evner å tegne osv.) som den "ideelle" personen burde ha. » ansatt som innehar denne stillingen. Eksempel: se vedlegg 2.
Bruk av kvalifikasjonskort gjør det mulig å strukturert vurdering av kandidater (for hver egenskap) og sammenligne kandidater med hverandre.
Etter å ha bestemt kravene til kandidaten, begynner HR-ansatte å tiltrekke seg kandidater ved å bruke flere metoder:
Søk i organisasjonen. Før de går ut på arbeidsmarkedet, prøver de først å søke blant sine ansatte ved å legge ut stillingsannonser på bedriftens stands, be avdelingsledere om å nominere kandidater og analysere personlige filer for å velge ansatte med de nødvendige egenskapene.
Annonser i media. For å tiltrekke kandidater, plasserer annonser i spesialiserte aviser og spalter. Fordelen med denne metoden er bred dekning av befolkningen til relativt lave startkostnader. Men ulempen er den andre siden av fordelen: en enorm tilstrømning av kandidater, hvorav de fleste ikke har de nødvendige egenskapene.
Men det er ingen universell metode for å velge ut kandidater, så HR-ansatte bruker ulike metoder avhengig av ledig stilling.
Valget av kandidater er grunnlaget for neste trinn - utvelgelsen av fremtidige ansatte i organisasjonen, som begynner med en analyse av listen over kandidater når det gjelder deres overholdelse av organisasjonens krav til fremtidige ansatte.
Hensikten med det første utvalget er å identifisere et begrenset antall kandidater som organisasjonen kan jobbe med individuelt. På dette stadiet gjennomfører HR-personell individuelle intervjuer med utvalgte kandidater. Hensikten med disse intervjuene er å vurdere i hvilken grad kandidaten samsvarer med portrettet av den «ideelle» medarbeideren, hans evne til å oppfylle kravene i stillingsbeskrivelsen, hans evne til å tilpasse seg organisasjonen, etc.
På bakgrunn av intervjuer (med HR-ansatt og deretter med avdelingsleder) velges den kandidaten som er best egnet for denne stillingen.
Etter dette ansettes den valgte medarbeideren for en prøvetid (fra 1 til 3 måneder), noe som gir ledelsen mulighet til å vurdere kandidaten direkte på arbeidsplassen uten å påta seg forpliktelser for hans faste ansettelse. Dersom ledelsen etter prøvetiden ikke har klager på den nyansatte, tas denne opp til fast ansettelse.
La oss analysere resultatene av implementeringen av konseptet med personalpolitikk til organisasjonen "VPK". Først av alt, la oss analysere bruken av arbeidsressurser i bedriften.
Vi analyserer endringer i antall og struktur av industrielt produksjonspersonell til JSC "VPK" for 2010 - 2011. i bordet.
Indikatorer Gjennomsnittlig antall ansatte (personer) Forrige periode Rapporteringsperiode Avvik (+, -) 1. Arbeidere1014+42. Ledere9903. Spesialister1821+3Totalt3744+7
Som det fremgår av de presenterte dataene, økte antallet industriproduksjonspersonell ved JSC "VPK" fra 37 til 44 personer, det vil si med 7 personer, noe som forklares med veksten i bedriften og en økning i volumet av arbeid. Strukturen til industrielt produksjonspersonell endret seg i løpet av rapporteringsperioden - andelen arbeidere økte, andelen spesialister gikk litt ned, og antallet ledere forble det samme.
Personalpolitikken til JSC VPK kan også vurderes ved hjelp av HR-prestasjonsindikatorer.
Tilstanden til personell ved bedriften kan bestemmes ved å bruke følgende koeffisienter:
) Avgangsprosent. Kvk bestemmes av forholdet mellom antall ansatte som er oppsagt av alle grunner for en gitt periode Ruv. til gjennomsnittlig antall ansatte for samme periode P:
Kvk = Ruv/ P * 100 %
Basert på tilgjengelige data, beregner vi pensjonsgraden for 2011:
Ruw=4 personer
Kvk = 4/44*100 = 9,1 %
Dette tallet på 9,1 % indikerer at frafallet av personell ikke er betydelig.
) Rekrutteringsgraden til Kpk bestemmes av forholdet mellom antall ansatte ansatt for en gitt periode på Rpk. og gjennomsnittlig antall ansatte for samme periode P:
Kpk = Ppk/P*100 %
Kpk = 37 personer i begynnelsen periode - 4 permitteringer = 33 personer; 44-33=11 personer
Kpk =11/44*100=25 %
Rekrutteringsgraden for 2011 var 25 %.
Ksk = 1 - (Ruv/R) * 100 %,
hvor Rv = 4 - antall ansatte som forlot bedriften på egen forespørsel og på grunn av brudd på arbeidsdisiplin i rapporteringsperioden;
P = 44 - gjennomsnittlig antall ansatte ved denne virksomheten i perioden før rapporteringsperioden;
Ksk = 1 - (4 / 44) * 100 = 90,91 %
Stabilitetskoeffisienten var 90,91 %. Denne koeffisienten indikerer et ganske høyt nivå av virksomhetsstyringsorganisasjon. Ideelt sett bør pvære nær 90-95 %.
Generelt, hos ZAO VPK er situasjonen med personell normal, pensjonsraten var 9,1 %, ansettelsesprosenten var 25 %, som er gode indikatorer.
Virksomheten har også utviklet tiltak for å utvikle personell og forbedre deres kvalifikasjoner.
4 Forbedre personalpolitikken til organisasjonen ZAO "VPK"
For å forbedre personalpolitikken til JSC VPK, nemlig rekruttering og utvelgelse, kan det foreslås å bruke hele spekteret av metoder som brukes i rekruttering og utvelgelse i større grad. Du kan utvide de som allerede er i bruk og bruke nye metoder som:
Kombinasjon av yrker. I disse tilfellene er det tilrådelig å bruke en kombinasjon av stillinger av selskapets ansatte selv (hvis utøveren er pålagt for en kort tid, å utføre en liten mengde arbeid).
Hvis en ansatt er nødvendig for en stilling midlertidig, er det ikke nødvendig å starte operasjoner knyttet til rekruttering og valg av personell, bruke dyrebar tid og økonomiske ressurser på dette. Ved å kombinere et yrke kan en ansatt hjelpe sin organisasjon med å spare penger forbundet med å ikke utføre nødvendig arbeid før en ny medarbeider er ansatt. For dette formålet foreslås det å utnevne en person fra organisasjonen din, spesielt siden hvis plassen blir helt ledig og den ansatte viser seg godt, kan han beholdes for å besette denne stillingen permanent.
For noen organisasjoner, spesielt de som befinner seg i en intensiv vekststadium, anses bruken av interne kilder til ledere, for eksempel overføring av ledere, som svært effektiv. Følgende alternativer for å flytte ledere er mulige:
opprykk til en stilling med en utvidelse (eller nedgang) i omfanget av jobbansvar, en økning (reduksjon) i rettigheter og en økning (reduksjon) i aktivitetsnivået. En forfremmelse motiverer en person til å utføre sine oppgaver mer grundig og effektivt, får ham interessert, og han kan ha et ønske om å oppnå større høyder i sin stilling;
en økning i kvalifikasjonsnivået, ledsaget av oppdraget til lederen av «mer komplekse oppgaver, som ikke medfører opprykk, men er ledsaget av en økning i lønn. Det skader aldri å ha et høyt kunnskapsnivå og gode kvalifikasjoner i en organisasjon;
en endring i spekteret av oppgaver og ansvar som ikke er forårsaket av videreutdanning og ikke medfører opprykk eller lønnsøkning (turnus). Å endre utvalget av oppgaver kan øke produktiviteten på grunn av det faktum at en person blir lei av sitt daglige, repeterende, monotone arbeid.
Denne typen rotasjon fører som regel til å utvide ens horisont, øke lederkvalifikasjoner og til slutt ledsages av karrierevekst for organisasjonens ansatte.
Utvidelsen av eksterne rekrutteringskilder bidrar til en raskere rekruttering av nødvendig personell, og dekker alle steder hvor personer som er nødvendige for organisasjonen kan søke, og til slutt vil det gjøre det mulig å velge fra et større antall personer de med kvalifikasjonsnivå, utdanning, erfaring osv. er nødvendig.
Eksterne kilder til personellvalg inkluderer alt det ubestemte antallet personer som er i stand til å jobbe i organisasjonen, men som ikke jobber i den for øyeblikket. Blant dem kan være personer som organisasjonens ledere og personell tidligere har møtt om ansettelsesspørsmålet (fra den såkalte ventelisten), samt spesialister som slike møter ennå ikke kommer.
Arbeidssentraler. Mange firmaer og selskaper bruker lokale arbeidssentre som en kilde for å ansette folk. Disse tjenestene kan hjelpe deg med å finne mindre kvalifisert personell (for enkelt, rutinemessig arbeid, kanskje som krever deltidsarbeid). Som regel ansettes spesialister som mistet jobben på grunn av konkurs i sine tidligere virksomheter og ble tvunget til omskolering (omskolering) for å mestre en ny spesialitet gjennom arbeidsformidlingen.
Rekrutteringsbyråer (rekruteringsbyråer). Mange HR-ledere bruker tjenestene til rekrutteringsbyråer for å spare tid og unngå vanskeligheter når de søker etter nye medarbeidere. Etaten får forelagt en søknad om spesialister som angir stilling, lønn, innhold i aktiviteter, veiledende søke- og utvelgelseskriterier. Som regel presenterer en velfungerende etat flere kandidater slik at arbeidsgiver tar sitt eget valg. De representerte spesialistene kan gis en «garanti» som trer i kraft ved oppsigelse av spesialisten etter eget ønske eller inhabilitet innen avtalt frist. I dette tilfellet er byrået forpliktet til å introdusere andre kandidater til denne stillingen gratis.
Informasjonsannonsen må være riktig formulert for å tiltrekke seg oppmerksomheten til de mest kvalifiserte kandidatene. Det anbefales å merke seg i annonsen noen funksjoner ved personellet du er interessert i (rekrutteringsbegrensninger), for eksempel utdanning, spesiell arbeidserfaring eller omvendt mangel på praktisk erfaring.
Reise til institutter og andre utdanningsinstitusjoner. HR-tjenestemenn bruker ofte denne metoden for å tiltrekke seg unge fagfolk. For å illustrere effektiviteten av å bruke metodene, se vedlegg 3.
For å forbedre kvaliteten på personell i organisasjonen av ZAO VPK og redusere personalomsetningen, kan konkurransedyktig rekruttering av personell brukes.
En konkurranse betyr vanligvis en konkurranse mellom to eller flere kandidater om å fylle en ledig stilling. Konkurransedyktige prosedyrer bidrar til: å heve stillingens prestisje; tiltrekke flere kandidater; øke objektiviteten til ansettelsesbeslutninger; demokratisering og åpenhet i sfæren for personalledelse; introduksjon av nye HR-teknologier; intensivere innsamlingen av personlig informasjon for planleggingsarbeid med innleide kandidater; lagdannelse.
De nødvendige elementene i konkurranseprosedyren er:
). Tilgjengelighet av søkere som nominerer seg selv til konkurransen;
). Konkurransekommisjonen, som gis rett til å velge teknikker og metoder for gjennomføringen av konkurransen basert på reglene for konkurransen;
). Mekanismer for å vurdere verdiene til konkurrenter og ta avgjørelser basert på resultatene av konkurransen;
). Mekanismer for å informere deltakere og andre interesserte om fremdrift og resultater av konkurransen.
Det har vært flere tilnærminger til å organisere og gjennomføre en konkurranse om ansettelse og fylling av en ledig stilling.
Valg er den enkleste og mest tradisjonelle metoden, som oftest brukes når det skal avholdes en konkurranse for å fylle en ledig lederstilling. Denne prosedyren tar hensyn til flertallets mening og gjennomfører ikke spesielle foreløpige tester av kandidater. Deres egnethet eller manglende overholdelse av den ledige stillingen bestemmes av konkurransekommisjonen basert på studiet av offisielle og uoffisielle dokumenter. Informasjon om kandidatene formidles til teamet, før søkerne snakker med sine budskap. Preferanse gis til en eller annen kandidat ved avstemning, prosedyren for denne er forhåndsavtalt.
Fordelene med den selektive metoden er dens hastighet og evnen til å ta hensyn til teammedlemmers meninger. Ulempene inkluderer subjektivitet og manglende evne til å sikre seg mot feil, siden stemmeflertallet må stole på informasjon innhentet fra kandidatens egenskaper eller i beste fall deres subjektive mening basert på observasjon av kandidatens oppførsel, hans tale og svar på spørsmål, hvis talen er organisert.
Utvelgelse - beslutningen om egnetheten til en kandidat tas av en personalkommisjon ledet av en direkte overordnet leder eller en person utnevnt av ham. Utvelgelsesmetoden brukes også for lederstillinger på høyt nivå, hvor det sammen med faglig kompetanse legges stor vekt på kandidatens evne til å etablere relasjoner med partnere på ulike nivåer og være forenlig med toppledelsen og underordnede.
Ved vurdering av utvalgte kandidater gjennomfører konkurransekommisjonen, i tillegg til å analysere dokumenter og kjennetegn, intervjuer, noen ganger strukturerte intervjuer og psykologisk testing av kandidater.
Fordelene med utvelgelsesmetoden er en individuell tilnærming og muligheten til å få mer pålitelig informasjon om kandidatenes faglige og personlige egenskaper; ulempene er relativ langsomhet og høy grad av subjektivitet, som er av emosjonell og psykologisk karakter. Feilen oppstår ofte på grunn av det subjektive ønsket om å vurdere kandidaten i forhold til inntrykket av forrige kandidat. Påvirker en persons vurdering og utseende, hans sosiale status, oppførsel osv.
Utvelgelse er en metode som gjør det mulig, under alle forhold, å gjennomføre den mest demokratiske og stort sett fri fra subjektivitet konkurranseprosedyre.
Fordelene med utvelgelsesmetoden er en omfattende, grundig og objektiv studie av de individuelle egenskapene til hver kandidat og den mulige forutsigelsen av dens effektivitet; ulempene er varigheten og høye kostnadene til prosedyrene som brukes.
Konklusjon
Den spesifikke oppgaven med enhver analyse av en bedrifts arbeidsressurser er å finne svakheter knyttet til bruk av arbeidskraft, og målet er å utvikle anbefalinger som ikke vil tillate bedriften å redusere volumet og kvaliteten på sine kommersielle produkter.
Etter å ha analysert metodene og prinsippene for å opprettholde personalpolitikken til JSC VPK, kan vi konkludere med at ikke alle metoder for rekruttering og valg av personell brukes i bedriften.
Personalsammensetningen til bedriften er stabil, noe som tydelig sees fra beregningen av indikatoren (koeffisienten) for personellstabilitet, som utgjorde 90,91%.
Fokus på høykvalitetsarbeid med personellet i organisasjonen til JSC "VPK" vil føre til en økning i arbeidsproduktiviteten, en forbedring av det moralske og psykologiske klimaet i teamet, og bidrar til bedre tilpasning av nye ansatte i teamet.
Det er imidlertid nødvendig å iverksette tiltak for å aktivisere personalet og motivere dem til å jobbe, pga Hver enkelt ansatts interesse for bedriftens felles sak er lite merkbar. Organisasjonen må gjennomføre personellsertifisering for å fastslå egnetheten til ansatte for deres stillinger for å bestemme reserven i organisasjonen for ansattes evne til å kombinere yrker. En av deloppgavene i personalpolitikken er å velge de mest effektive metodene for å motivere personell. Å motivere betyr å berøre deres viktigste interesser, å gi dem en sjanse til å bli realisert i arbeidsprosessen.
For å effektivt administrere personell trenger en bedrift et helhetlig system for å jobbe med personell som gjør at de kan ledes fra ansettelsesøyeblikket til slutten av karrieren.
Litteratur
1. Bizyukova I.V. Ledelsespersonell: utvelgelse og vurdering. - M.: forlag Økonomi, 1998. 6-13 s.
Glukhov V.V. Ledelse. - St. Petersburg: Spesiallitteratur, 1999.
Gorfinkel V.Ya., Kupriakov E.M. Bedriftsøkonomi. - M.: Unity, 1996 43-72 s.
4. Egorshin A.P. Personalledelse. - N. Novgorod: NIMB, 2001.
Ivantsevich J., Lobanov A.A. Personalledelse. - M.: Delo, 1993. s. 74
Kibanov A.Ya. Personalledelse av en organisasjon: Lærebok / Red. Prof. OG JEG. Kibanova. - Ed. 3., legg til. og behandlet - M: INFRA-M, 2005.
7. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Organisatorisk personalledelse: utvelgelse og vurdering ved ansettelse, sertifisering: en lærebok for universitetsstudenter. - 2. utg. - M.: "Eksamen", 2005.
8. Litvintseva N.A. Psykologiske aspekter ved utvelgelse og testing av personell. - M.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 1997.
9. Magura M.I. Søk og valg av personell - M.: 2001.
Mazmanova B. G. Godtgjørelsesstyring. - M., 2001.
Mondi R.W., Nou R.M., Premo S.R. Personalledelse. - St. Petersburg: Neva, 2004.
Muzychenko V.V. Personalledelse. Forelesninger: Lærebok for studenter. universiteter - M.: "Academy", 2003.
Psychology of Management: Lærebok / redigert av G.S. Nikiforov. - St. Petersburg: St. Petersburg University Publishing House, 2000.
14. Pugachev V.P. Personalledelse av en organisasjon: Lærebok. - M.: Aspect Press, 1999. - 279 s.
Rozanova V.A. Psykologi av ledelse. - M.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 1998.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Grunnleggende om personalledelse. 2001.
Personalledelse i offentlig tjenestesystem / Komp. I OG. Danilov, E.A. Kitin, E.A. Nekhvyadovich; redigert av V.P. Verschel. - St. Petersburg, 1997.
18. Personalledelse: Lærebok / Generelt. utg. A.I. Turchinova. - M.: forlag RAGS, 2002.
Personalledelse: Lærebok/Red. T.Yu. Bazarova. - M: UNITY, 2005.
20. Personalledelse. Ed. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina; Moskva, Unity, 2000;
Shekshnya S.V. Personalledelse av en moderne organisasjon: Pedagogisk og metodisk manual. - M., 1996.
Shipunov V.G., Kishkel E.N. Grunnleggende om ledelsesaktiviteter. - M.: Videregående skole, 1996 10-16 s.
Vedlegg 1
Organisasjonskart.
Vedlegg 2
Oppsett av intervjuskjema for stillingen som leder
Kommentarer _______________________________________
Utført av _______________________________________
For den ledige stillingen __________________________________
Fullt navn. Fødselsdato
Adresse, telefonnummer
Jobber du nå? Hvis ja, hvor snart kan du begynne på pliktene dine? Hva er ditt forhold til selskapet der du jobber nå?
Hvorfor vil du ta denne ledige stillingen? (hva er den viktigste årsaksfaktoren - prestisje, sikkerhet, inntjening?)
Erfaring.
SISTE ELLER NÅVÆRENDE ARBEIDSPLASS:
Selskap.
Fra ____ til ____ (arbeidstid)
Hvordan fikk du jobben? (har søkeren uttrykt tillit til å få jobb?)
Essensen av arbeidet i begynnelsen? (Er det mulig å bruke kandidatens arbeidserfaring fra tidligere arbeidsplasser til å jobbe i denne stillingen?) Hvilken lønn fikk du i begynnelsen?
Hvordan har arbeidet endret seg over tid? (hvilken fremgang gjorde søkeren i den jobben?)
Hva gjorde du på jobb da du ble sagt opp? (hvilket ansvar hadde søkeren?) Lønn på oppsigelsestidspunktet?
Sjef __________ Hans stilling__________ Hvordan er han? (hvordan var kandidatens forhold til sine overordnede?) Hvor nøye fulgte han deg? Hvilken makt hadde du (har du)?
Hvor mange mennesker var under din ledelse? Hva gjorde de? (er søkeren en leder?)
I hvilken grad var du i stand til å bruke ditt initiativ og din dømmekraft? (søkte kandidaten aktivt ansvar?)
Vedlegg 3
Faglig profil av HR-sjef
Stillingstittel: HR- og arbeidsproduktivitetssjef.
Generell beskrivelse av arbeidsprosessen. Lederen utfører ansvarlig administrativt arbeid for å administrere aktivitetene til personellet i organisasjonen ZAO VPK. Han er ansvarlig for å planlegge og administrere personalprogrammer, som inkluderer ansettelse, konkurranseintervjuer, medarbeiderevaluering og -plassering, forfremmelse og overføring til stillinger, gi anbefalinger for endringer i statusen til ansatte i organisasjonen, og lage et system for distribusjon av informasjon til ansatte . Lederen arbeider under overordnet tilsyn av linjeledelsen, samtidig som han kan ta initiativ og ha en uavhengig mening om gjennomføringen av oppgavene som er tillagt ham.
Handlinger som er iboende i lederens arbeidsprosess:
Deltar i overordnet planlegging og beslutningstaking for å skape en enhetlig og effektiv HR-funksjon.
Forklarer organisasjonens retningslinjer på ulike nivåer gjennom distribusjon av nyhetsbrev, organisering av møter og personlige kontakter.
Gjennomføre intervjuer med kandidater til stillinger, vurdere deres kvalifikasjoner og etterlevelse av søknader.
Konfererer med overordnede om spørsmål knyttet til hans aktiviteter, inkludert problemer med utnevnelse; ansetter ansatte som har fullført prøvetid til stillinger; overfører og sier opp fast ansatte.
Organiserer testing av ansatte.
Utvikler opplæringssystemer for personell.
Utvikler et ytelsesevalueringssystem og trener ledere i metoder for å evaluere prestasjoner til underordnede.
Vedlikeholder personaldokumentasjon.
Utfører andre oppgaver knyttet til sin virksomhet.
Lederens arbeidsplassspesifikasjon
Som et eksempel, her er en arbeidsflytspesifikasjon for en HR-leder:
Opplæring og arbeidserfaring. Må ha lang erfaring fra dette yrket. Minimum seks års arbeidserfaring.
Utdanning. En fireårig høyskole eller universitet med hovedfag i menneskelige ressurser, bedriftsledelse eller industriell psykologi.
Kunnskap, ferdigheter og evner. Må ha kunnskap om teori og praksis innen personalledelse, herunder utvelgelse, ansettelse og evaluering av ansatte.
Grad av ansvar. Leder en avdeling bestående av tre ansatte med spesialisering innen personalledelse.
Vedlegg 4
Rekrutteringskilder brukt av HR-avdelinger og deres effektivitetsprosent.
Læring
Trenger du hjelp til å studere et emne?
Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.
Som forklart i den encyklopediske ordboken, er teknologi en kunst, ferdighet, ferdighet, et sett med metoder for prosessering, produksjon, endring av tilstand, egenskaper, form for råvarer, materialer eller halvfabrikata i produksjonsprosessen. Oppgaven til teknologi som vitenskap er å identifisere fysiske, kjemiske, mekaniske og andre mønstre for å bestemme og i praksis bruke de mest effektive produksjonsprosessene.
Under teknologi i produksjonsaktivitet forstår vi innholdet, metoden og sekvensen av interaksjon mellom personell og arbeidsmaskiner i prosessen med å produsere produkter, utføre arbeid og levere tjenester, under hensyntagen til markedskrav. I moderne produksjon er personalledelsesteknologi vitenskapen og kunsten å administrere mennesker, mekanismen for forholdet mellom subjektet og objektet for personalledelse, systemet for samhandling mellom lederen og den ansatte, strategien for å utvikle løsninger og taktikken for deres implementering innen effektiv ansettelse av arbeidere i ledelsen av personellet i bedriften.
Fra et generelt vitenskapelig synspunkt er personalteknologi en mekanisme for samhandling mellom ledere på alle ledelsesnivåer og deres personell med sikte på å gjøre en mest mulig fullstendig og effektiv bruk av de begrensede økonomiske ressursene som er tilgjengelige i produksjonen, og først og fremst arbeidsstyrken , arbeidspotensialet til alle kategorier av arbeidere.
I moderne personalpolitikk er personalledelsesteknologi, eller personalteknologi, preget av multilaterale funksjonelle-organisatoriske relasjoner.
Funksjonelt personalledelse innebærer implementering av følgende aktiviteter:
Fastsettelse av den overordnede personalutviklingsstrategien;
Planlegging av behovene til ansatte i bedriften;
Rekruttering, utvelgelse og evaluering av personell;
Forbedring av kvalifikasjoner til arbeidere og deres omskolering;
Profesjonell bevegelse av personell i bedriften;
Administrere forretningskarrieren til ansatte;
Frigjøring av bedriftsansatte mv.
Organisatorisk personalledelse dekker å sikre arbeidsforhold og samhandling mellom alle ansatte og alle strukturelle divisjoner i bedriften i prosessen med produksjon og salg av produkter, som inkluderer:
Personalplanlegging og plassering av personell;
Optimalisering av antall og struktur av personell;
Rasjonering av personellarbeid;
Organisering av betaling og materielle insentiver;
Dannelse av arbeidskultur mv.
I personalledelse er det flere typer personell teknologier: multi-level, kommunikasjon, individuell, etc. Multi-level personell teknologier involverer implementering av en rekke sekvensielle sammenhengende oppgaver, kommunikasjon - etablering av arbeidsforhold mellom individuelle ansatte og produksjonsavdelinger i bedriften, individuelle - spesifikasjonen av ledelseshandlinger i forhold til en bestemt ansatt.
Ledelseseffekten av personalteknologi kan rettes mot en individuell ansatt, en gruppe arbeidere forent av en felles arbeidsoppgave, så vel som på faktorer i det interne og eksterne miljøet der bedriften opererer og arbeidsprosessen utføres.
Ved utvikling av personalteknologi rettet mot å forbedre organisasjonens personalpolitikk, er det nødvendig å ta hensyn til følgende eksterne og interne faktorer:
Markedskrav til produksjonsutvikling;
Strategiske og taktiske mål;
Tilgjengelige økonomiske muligheter;
Profesjonelt og kvalifisert personell;
Situasjonen på arbeidsmarkedet i regionen;
Personalets sysselsettingsnivå;
Ansattes produktivitet;
Dagens nivå på ansattes lønn mv.
Utvikling og implementering av personalteknologi for å jobbe med personell i en organisasjon inkluderer vanligvis syv typiske stadier:
Diagnostikk av personellsituasjonen;
Foreta justeringer av eksisterende bestemmelser;
Utarbeidelse og godkjenning av teknologiprosjektet;
Godkjenning av utviklet teknologi;
Formidling av mekanismen for gjennomføring av aktiviteter;
Personell opplæring av ny teknologi;
Etablere de ansvarlige for implementering av teknologien.
Metoder for å utvikle og evaluere anvendte ledelsespersonellteknologier avhenger av spesifikke produksjonsforhold og eksterne faktorer. Som regel utvikles personellteknologier for inneværende periode og, oftere, for den fremtidige utviklingen av bedriften. Jo lenger planleggingshorisonten for teknologiske løsninger er, desto større er usikkerheten i resultatene. Derfor er prosessen med å utvikle moderne personellteknologi komplisert både av tilstedeværelsen av elementer av usikkerhet og mangelen på nøyaktig sosioøkonomisk informasjon.
Historien om fremveksten og utviklingen av ideer om personalledelse går flere tusen år tilbake. Samfunnslivet i en viss historisk periode innebærer en endring i tilnærminger og ideer om ledelsens essens og mål.
Den eldgamle perioden (7 tusen f.Kr. - slutten av 1700-tallet) er assosiert med fremveksten av skrift i det gamle Sumer. Denne prestasjonen, som for alltid forandret menneskehetens liv, førte til dannelsen av et spesielt lag med preste-forretningsmenn som hadde ansvaret for skatteinnkreving, eiendomssaker og administrerte statskassen. De ga ordre og utførte kommersielle beregninger.
Hammurabi, konge av Babylon (1792-1750 f.Kr.) var en dyktig politiker, ansett som en rettferdig hersker, og viet stor oppmerksomhet til rettferdighet. Code of Hammurabi består av 285 lover. Oppmerksomheten er fokusert på forretningsmessige, økonomiske og familieforhold.
Den neste berømte herskeren, Nebukadnesar 2 (605-562 f.Kr.), ble ansett som talentfull ikke bare i militære anliggender, men også i politikk. Hans regjeringstid var preget av økonomisk velstand og kulturell gjenoppliving av Babylonia. Han kombinerte statlige metoder for styring og kontroll av aktiviteter innen produksjon og konstruksjon, ble grunnleggeren av tiltrekningen av vitner og avvisningen av å skifte ansvar.
Den industrielle perioden (1776-1890) starter med den store industrielle revolusjonen og utviklingen av kapitalismen, som sikrer en gradvis overgang fra manuelt arbeid til fabrikkproduksjon og fører til atskillelse av ledelse fra eiendom (kapital) og fremveksten av profesjonell ledelse. Industriledelsens oppgave var å oppnå høy avkastning fra arbeidernes arbeid. På dette stadiet av lederutviklingen var det bare en tendens til å gå fra prinsippet om tilsyn med arbeidere til prinsippet om å organisere arbeidet på et vitenskapelig grunnlag.
Den industrielle revolusjonen ga drivkraft til utviklingen av teoretisk forskning og ledelsespraksis.
De første skolene for profesjonell opplæring av ledere dukket opp, noe som skyldtes utviklingen av store industrielle komplekser, som krevde et større antall ansatte, som igjen måtte trenes. Kvalifikasjonene til arbeidere krevde et høyere nivå når de arbeidet med maskiner; produksjon krevde arbeidsdeling, besparelser i materialer, ansvarsfordeling i ledelsen og som en konsekvens fremveksten av ledere på mellom- og lavere nivå.
Adam Smith (1723-1790) - Skotsk økonom, grunnlegger av moderne økonomisk teori, representant for den klassiske skolen for politisk økonomi, spesialist innen ledelse, underbygget prinsippet om frihet til økonomisk utvikling i sin bok "An Inquiry into the Nature" and Causes of the Wealth of Nations” (1776). , formulerte og forklarte virkemåten til det frie markedet, og tok kun hensyn til interne økonomiske mekanismer, og ikke ekstern politisk kontroll. Den engelske vitenskapsmannen mente at mennesket er grunnlaget for hele samfunnet, og hans oppførsel, motiver og ambisjoner er rettet mot personlig berikelse og fordel, som som et resultat vil sikre individets og hele samfunnets velvære.
En av de første sosiale reformatorene på 1800-tallet, Robert Owen (1771-1856), en engelsk filosof, ble fascinert av kjemi, fant nye måter å bearbeide bomull på og ble takket være sin kunnskap leder og senere medeier av en fabrikk.
Ikke bare i teorien, men også i praksis, ble han den første som bestemte seg for et sosialt eksperiment som var forbundet med reformer av industrielle relasjoner. Som leder av bedriften sin introduserte han en rekke forbedringer som gjorde arbeidsforholdene lettere for arbeiderne: han forkortet arbeidsdagen, opprettet barnehager og åpnet en skole. Arbeiderne ble betalt i tilfelle uventede arbeidsstans under industrikrisen. Han mente bestemt at omsorgsplikten overfor ansatte falt sammen med arbeidsgiverens interesser og snakket om å skape et sosialt miljø for arbeideren: komfortabelt arbeid og et vakkert miljø ville øke produktiviteten.
Owen var den første som tenkte på proletariatets økonomiske situasjon, og takket være hans sosiale eksperimenter kan man observere viktigheten av moralsk og materiell stimulering av arbeidere, som i hovedsak er et element i ledelsen.
Biografien til Charles Babbage (1791-1871) antyder at han var en talentfull matematiker, designer og forfatter av forskjellige verk. Interessene hans var svært mangfoldige. Men mest av alt elsket han nøyaktighet, noe som førte til opprettelsen av den første datamaskinen (1822). Han var også interessert i produksjons- og ledelsesspørsmål. Mens han var engasjert i opprettelsen og produksjonen av maskinen sin, besøkte Babbage produksjonsanlegg, observerte og, som et resultat, beskrev verktøy og maskiner svært nøyaktig, foreslo økonomiske produksjonsprinsipper og analyserte handlingene, ferdighetene og kostnadene ved hver prosess. Han støttet ideen om arbeidsdeling:
Tiden som må brukes på opplæring av en ansatt tilsvarer antall prosesser i produksjonen av noe av denne medarbeideren. Jo færre produksjonsoperasjoner en arbeider utfører, desto mer effektiv er aktiviteten hans, fokusert på én mestret ferdighet og ikke krevende for å gå videre til en annen.
Ferdigheten som kommer til arbeideren gjennom konstant gjentakelse av den samme handlingen vil øke i motsetning til ferdighetene som må utvikles fra en produksjonsoperasjon til en annen
Arbeidsdeling kan også brukes på mentale prosesser, slik at flere dyktige arbeidere kan tildeles komplekse produksjonsoppgaver.
Systematiseringen av ledelsen (1856-1950) falt sammen med slutten av den industrielle æra, og ledelsesskoler ble opprettet.
skole for vitenskapelig ledelse (1885–1920)
Et virkelig gjennombrudd i utviklingen av kontrollteori ble gjort takket være verkene til den amerikanske ingeniøren Frederick Winslow Taylor (1856–1915). Begynnelsen kan kalles utgivelsen i 1911 av boken hans "Principles of Scientific Management". Han var den første som identifiserte ledelse som en egen gren av profesjonell aktivitet, utførte forskning, identifiserte arbeidere som hovedkriteriet for produktivitet, og fremmet hovedmålet for ledelsen - å øke arbeidsproduktiviteten. Vi snakket om unike regler og instrukser for ansattes aktiviteter.
Taylor snakket om et system med "vitenskapelig ledelse" og foreslo å overlate ledelsen til spesialtrente og trente ansatte (administrasjon), som kunne planlegge arbeidet til alle avdelinger, og dermed øke produktiviteten. Samtidig ville vanlige arbeidere bli maksimalt interessert i å øke produksjonsvolumet, siden lønningene måtte være akkord og stimulere arbeidstakernes interesse og tempo, som igjen falt sammen med gründernes interesser. Ansvaret for arbeidsresultatet skulle deles mellom arbeidere og ledelse.
Taylor foreslo å gå fra en arbeiders kommunikasjon med en sjef til et system der arbeideren ville kommunisere med flere mer spesialiserte spesialister som var profesjonelle innen sitt arbeidsområde. Han var den første som skilte prosessen med planarbeid fra selve arbeidet. Dermed var Taylor den første som fremhevet en av hovedledelsesfunksjonene.
F. Taylors student Henry Lawrence Gantt (1861 - 1919) tok neste steg i vitenskapelig ledelse, fra individuelle operasjoner og bevegelser kom han til å måle produksjonsprosessen som helhet. I sine arbeider snakket Gantt om den ledende rollen til den menneskelige faktoren i produksjonen, om det faktum at en arbeider bør være på arbeidsplassen ikke bare på grunn av behovet for å opprettholde sin eksistens, men også for å være fornøyd når han utfører en bestemt jobb. Gantt mente at å oppnå et slikt resultat var mulig ved å sette hver arbeider en spesifikk produksjonsoppgave med utsikter til å motta en bonus for rettidig og nøyaktig utførelse. Han utviklet tidsplaner etter hvilke planer kunne utarbeides og deres gjennomføring overvåkes.
Frank (1868-1924) og Lillian (1878-1972) Gilbert studerte faktorer som påvirker arbeidsproduktiviteten. De brukte standarder og utstyr i produksjonen, noe som senere førte til fremveksten av arbeidsstandarder, som ble introdusert av vitenskapelige ledelsesskoler. F. Gilbreth studerte variable faktorer som påvirker arbeidsproduktiviteten. Han delte dem inn i tre grupper:
Relatert til helse, livsstil, fysikk, kulturelt nivå, utdanning;
Relatert til arbeidsforhold, miljø, materialer, utstyr og verktøy;
Relatert til hastigheten på bevegelser: hastighet, effektivitet, automatikk og andre. Som et resultat av sin forskning kom Gilbert til den konklusjon at bevegelsesfaktorer er de viktigste.
F. Taylors skole for vitenskapelig ledelse og hans arbeid ble videreført av bidraget fra Henry Ford (1863-1947), som standardiserte alle produksjonsprosesser og delte operasjoner inn i stadier. Ford mekaniserte og synkroniserte produksjonen, organiserte den etter prinsippet om et transportbånd, på grunn av hvilket kostnadene sank med 9 ganger. De første vitenskapelige ledelsesskolene ble et pålitelig grunnlag for utviklingen av ledelsesvitenskap.
Denne skolen var et stort konseptuelt gjennombrudd, takket være hvilket ledelse ble et uavhengig felt for vitenskapelig forskning. Ledere og forskere innså for første gang at metodene som ble brukt innen vitenskap og teknologi kunne brukes for å nå organisatoriske mål.
klassisk (administrativ) ledelsesskole (1920-1950)
De vitenskapelige og administrative ledelsesskolene utviklet seg i ulike retninger, men utfylte hverandre. Tilhengere av administrasjonsskolen var opptatt av å forbedre organisasjonen som helhet. Den administrative skolen er knyttet til navnet Henri Fayol (1841-1925), en ingeniør som hadde erfaring med å jobbe i toppledelsen i en organisasjon. I sin bok General and Industrial Administration ble ledelse sett på som prosessen med å utføre visse funksjoner: planlegging, organisering, motivering, regulering og kontroll. Henri Fayol var en praktisk leder, og så derfor en direkte sammenheng mellom effektiviteten til styringssystemet og selve styringsmetodene. Han anså de viktigste metodene for å være den kompetente anvendelsen av ledelsesprinsipper: arbeidsdeling, makt og autoritet, disiplin, enhet i kommando, enhet i handling, underordning av personlige interesser til offentlige, godtgjørelse, sentralisering, hierarki, orden, rettferdighet, stabsstabilitet, initiativ, lagånd.
I følge den klassiske organisasjonsteorien er det nødvendig å lage en gjennomtenkt struktur der det ikke er noen duplisering av funksjoner og unødvendige ledelsesnivåer, og deretter se etter passende ansatte, det vil si prinsippet om at ansatte matcher struktur.
Max Weber (1864-1920), en tysk sosiolog, foreslo en modell for et ideelt byråkrati basert på strengt regulerte prinsipper for en hierarkisk struktur, og formulerte konseptet rasjonell ledelse med: høy grad av arbeidsdeling, et klart hierarkisk system , bruk av regler og standarder for å evaluere arbeid, fraværet av dette - sympati for individuelle ansatte, valg av personell utelukkende på faglige egenskaper. Weber så på organisasjonen som en maskin som må jobbe etter regler og instruksjoner. Forvaltningsskolen er preget av å ignorere mennesker og deres behov. Dens støttespillere prøvde å øke effektiviteten til organisasjonen utenom personen og klarte ikke å innse viktigheten av effektiviteten av arbeidsmotivasjon.
School of Human Relations and Behavioral Sciences (1930–1950)
Skolen for menneskelige relasjoner er assosiert med navnene til Mary Parker Follett (1868-1933) og George Elton Mayo (1880-1949), som fokuserte på menneskelige faktorer og individuell atferd - hovedelementet i organisatorisk effektivitet. Miss Follett mente at en leder burde bli en leder, etterfulgt av underordnede, og Elton Mayos Hawthorne-studier viste at menneskelig atferd ikke bare bestemmes av spesielle regler, lønn, humør eller tretthet. Produktiviteten påvirkes av de sosiale forholdene folk jobber under, relasjoner i teamet og med ledere, motivasjon og roller til ansatte.
I følge E. Mayo er en organisasjon en sosial struktur som består av individer. En effektiv organisasjonsstruktur anerkjenner alltid det unike til hver enkelt ansatt. Hvis en leder bryr seg om sine underordnede og er interessert i deres meninger eller synspunkter, vil økende tilfredshet føre til økt produktivitet.
Tilhengere av skolen fant ledelseseffektivitet i den uformelle strukturen i organisasjonen, dannet rundt ansatte, og den demokratiske lederstilen; i samspillet mellom ansatte; i muligheten for ansatte til å uttrykke seg; i kollektiv motivasjon. Ansatte skulle ikke være snevre spesialister og rapportere til én leder. Teorien om menneskelige relasjoner var rettet mot å øke oppmerksomheten til mennesker.
Skolen for atferdsvitenskap dukket opp på begynnelsen av 50-tallet og vurderte atferdskonsepter rettet mot å studere og utvikle individuelle evner og evner til individuelle arbeidere. Det som kom først var ikke metodene for å bygge mellommenneskelige relasjoner, men effektiviteten til den ansatte og bedriften som helhet. En ny lederfunksjon har oppstått – personalledelse. Oppmerksomheten ble fokusert på metoder for å etablere mellommenneskelige relasjoner, motivasjon, ledelse, kommunikasjon i organisasjonen, på å studere og skape forutsetninger for den fulle realiseringen av evnene og potensialet til hver enkelt ansatt. En av hovedforskjellene mellom skolen for psykologi og menneskelige relasjoner var behaviorisme - teorien om menneskelig atferd og motivasjon. Tilhengere av skolen brukte prestasjonene til psykologi og sosiologer, og bestemte den høye effektiviteten til en bedrift på grunn av den høye effektiviteten til dens menneskelige ressurser.
Douglas McGregor (1906-1964) fokuserte sin oppmerksomhet på spørsmål om ledelse, lederstil og oppførselen til mennesker i organisasjoner. Hans teori om "X" og "Y" typer ledelse ble delt inn i autokratiske og demokratiske typer holdninger til underordnede (se tabell 1).
Tabell 1
Ledelsesteorier "X", "Y" av Douglas McGregor
|
Teori X menneskesyn |
Teori Y menneskesyn |
|
Lat av natur, prøver å unngå arbeid, redd for ansvar Likegyldig til problemene i organisasjonen Motstår forandring Rettet mot å oppnå materielle fordeler Tillitsfull, lite smart, mangler initiativ, foretrekker å bli ledet |
Er ikke naturlig passiv og motarbeider ikke organisasjonens mål. Streber etter resultater, er i stand til å generere ideer, ta ansvar og styre sin oppførsel for å nå organisasjonens mål Ledelsens funksjon er å hjelpe en person med å realisere og utvikle disse menneskelige egenskapene. |
|
I denne sammenhengen brukes "gulrot og stokk"-taktikken, ved å bruke belønninger og straff. Ifølge McGregor er en person slett ikke slik av natur og har motsatte egenskaper. Derfor må ledere bli veiledet av teori Y. |
Teori Y legger stor vekt på relasjoners natur, og skaper et miljø som bidrar til å maksimere initiativ og oppfinnsomhet. I dette tilfellet er det ikke lagt vekt på ekstern kontroll, men på selvkontroll, som oppstår når en ansatt oppfatter selskapets mål som sine egne. |
McGregor mente at ledere må skape forhold der en ansatt ikke bare vil bruke krefter på å nå målene til bedriften, men også oppnå personlige mål.
David Clarence McClelland (1917-1998) studerte menneskelige motivasjoner og identifiserte tre grupper av primære motiver: prestasjonsmotivasjon, tilknytningsmotivasjon og maktmotivasjon. Videre forskning viste at motivasjonen til en ansatt er viktigere enn de praktiske ferdighetene han har. Trening av en motivert medarbeider gir de beste resultatene.
Frederick Irwin Hertzberg (1923-2000) utviklet en tofaktorteori basert på menneskelige behov, ifølge hvilken på arbeidsplassen, sammen med visse faktorer som forårsaker arbeidsglede, er det faktorer som forårsaker misnøye:
Faktorer som holder folk på jobb (hygieniske faktorer) - den administrative politikken til selskapet, arbeidsforhold, lønn, mellommenneskelige forhold i teamet;
Faktorer som motiverer arbeid (motivatorer) - prestasjoner, anerkjennelse av fortjeneste, ansvar, muligheter for karrierevekst.
Psykolog Abraham Maslow (1908-1970) skapte en behovspyramide, som han fordelte i økende rekkefølge. Han mente at en person ikke kan oppleve behov på høyt nivå (sosiale, prestisjetunge, åndelige) mens han trenger primitive ting (fysiologiske behov). Og lederen må se behovene til den underordnede og velge passende metoder for motivasjon.
Informasjonsperioden (1950-nåtid) er preget av utvikling av ulike tilnærminger.
Teorien om beslutningstaking (Charles Churchman (1913-2004), Jay Forrester (1918)) angir behovet for å dele opp beslutningsprosessen i stadier og en rekke trinn, og utvikling av modeller i beslutningstaking.
Den kvantitative tilnærmingen innebar bruk av data fra de eksakte vitenskapene (matematikk, statistikk, ingeniørfag) og utstrakt bruk av forskningsresultater; anvendelse av datateknologi i ledelse; utvikling og bruk av modeller for beslutningstaking i komplekse situasjoner.
Systemtilnærming Carl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), Russell Lincoln Ackoff (1919-2009) tok frem hovedideene sine:
En organisasjon er et åpent system, hvis overlevelse avhenger av det ytre miljøet, til påvirkning som organisasjonen må tilpasse seg;
Et system er en integritet som består av sammenkoblede deler, som hver bidrar til egenskapene til helheten.
Bartalanffy identifiserte følgende systemer:
Lukket – organisasjoner som opererer uavhengig av det ytre miljø;
Åpne - organisasjoner som er i konstant interaksjon med miljøet, som påvirker organisasjonens eksistens (det er input - mottak av råvarer, arbeidsressurser, informasjon; produksjon - transformasjon av inputressurser til produkter og tjenester; output - overføring av tjenester og produkter til det ytre miljø).
Situasjonsmessig tilnærming (1960-1970) Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), James Gardner March (1928). De kom med sine ideer:
Det ytre miljøet påvirker organisasjonen, dette må tas hensyn til;
Analyse og kobling av spesifikke ledelsesteknikker og konsepter med visse spesifikke situasjoner for å nå organisasjonens mål;
Lederens evne til å forutse de sannsynlige positive og negative konsekvensene av å bruke spesifikke konsepter og teknikker;
En leders evne til å tolke en situasjon riktig, bestemme de viktigste faktorene i denne situasjonen og den sannsynlige effekten av å endre variabler.
Prosesstilnærming (1950-nåtid) - antar at ledelse er en kontinuerlig kjede av sammenhengende ledelsesfunksjoner (planlegging, organisering, motivasjon, kontroll), utført som et resultat av å utføre interrelaterte handlinger (kommunikasjon og beslutningstaking).
Dermed går historien om utviklingen av ledelsesvitenskap generelt, og personalledelse spesielt, flere århundrer tilbake. Moderne ledelse betraktes som et element i moderne menneskelig kultur, som inkluderer tradisjoner, historie, konsepter, institusjoner, praksiser rettet mot å håndtere menneskelige aktiviteter. Samtidig er teorien og praksisen til moderne ledelsesvitenskap i stor grad basert på fortidens vitenskapelige prestasjoner. Derfor, for å forstå mange teoretiske bestemmelser, er det nødvendig å vende seg til den historiske konteksten for utviklingen av ideer om personalledelse.
Konsept og mål for personalstyringssystemet
Human Resource Management er vitenskapen og praksisen for å lede en organisasjon. Fra et vitenskapelig synspunkt er dette spørsmål knyttet til å optimalisere aktivitetene til ledere og ansatte, som inkluderer personalledelse, personalstrategi, personalpolitikk, personalplanlegging, utvelgelse, utvelgelse, opplæring, personalrevisjon, sertifisering, motivasjon og konfliktløsning. . Praktiske ledelsesaktiviteter - nøkkelfunksjonen til en leder er rettet mot å effektivt bruke ansatte for å oppnå organisatoriske og personlige mål.
Personalledelse i en organisasjon er en målrettet, systematisk, planlagt, organisert aktivitet av ledelsen for å skape et system for samhandling og inkludering av hver ansatt i å nå organisasjonens mål, og derfor mot effektiv funksjon og utvikling.
I denne forbindelse kan vi snakke om objektet og emnet for ledelse, som i samhandlingsprosessen utgjør et styringssystem. Den gjensidige avhengigheten av elementer, inkludert mål, mål, strukturelle og funksjonelle elementer gjør at vi kan bruke systembegrepet (se fig. 1.1).
I forhold til feltet personalledelse er et system et sett av sammenkoblede elementer og prosesser som utgjør en enkelt helhet, som tillater optimal styring av en av selskapets hovedressurser - personell.
Figur 1.1 - Styresystemskjema
Når man definerer begrepene «emne» og «objekt» for personalledelse, er det nødvendig å skille mellom kategorier av personell (se fig. 1.2).
Personalstyringssystemet innebærer dannelse av mål, funksjoner, organisasjonsstruktur for personalledelse, vertikale og horisontale funksjonelle forhold mellom ledere og spesialister i prosessen med begrunnelse, utvikling, vedtak og implementering av ledelsesbeslutninger.
Personalet i en organisasjon er et sett med individer som er i et forhold til organisasjonen som en juridisk enhet, regulert av en arbeidskontrakt - hele organisasjonens ansatte. Slike forhold kan omfatte ikke bare ansatte, men også enkeltpersoner - eiere eller medeiere av organisasjonen, hvis de i tillegg til andelen av inntekten som skyldes dem, mottar passende betaling for å delta i organisasjonens aktiviteter med sin personlige arbeidskraft.
Vanligvis er kreftene til HR-tjenesten direkte relatert til størrelsen og omfanget av organisasjonens aktiviteter og involverer adressering av følgende problemer:
Bestemme bemanningsbehov under hensyntagen til organisasjonens utviklingsstrategi;
Vedlikeholde personelljournaler og journalhåndtering;
Dannelse av kvantitativt og kvalitativt personell;
Oppretting av personalpolitikk (forhold til det eksterne og indre arbeidsmarkedet, frigjøring, omfordeling og omskolering);
– valg og tilpasning av personell;
Optimalisering av organisasjonsstruktur og bemanningsnivåer;
Gjennomføring av bedriftsarrangementer;
Opplæring og utvikling av personell;
Juridiske aspekter ved arbeid med personell;
Utvikling av regelverk og forskrifter om ulike spørsmål rundt arbeid med personell;
Forskning innen personalledelse;
Optimalisering av kommunikasjon i organisasjonen;
Øke produktivitet og arbeidsstandarder;
Karriereplanlegging og dannelse av en personellreserve;
Ytelsesvurdering og personellsertifisering;
Opprettelse av et system for betaling og insentiver for arbeid (materiell og moralsk interesse);
Budsjettering av tjenesteaktiviteter;
Omsorg for arbeidernes helse, arbeidssikkerhet og arbeidsbeskyttelse.
Alle de ulike målene som kan presenteres for personalledelsestjenesten kommer ned til én ting: å bemanne de strategiske målene til selskapet.
Settet med mål for en bedrift kan deles inn i fire typer:
økonomisk mål - oppnå en estimert fortjeneste fra salg av produkter eller tjenester;
vitenskapelig og teknisk mål - å sikre det spesifiserte vitenskapelige og tekniske nivået på produkter og utviklinger, samt øke arbeidsproduktiviteten ved å forbedre teknologien;
produksjon og kommersielt mål - produksjon og salg av produkter og tjenester i et gitt volum og med en gitt rytme;
sosialt mål – å oppnå en gitt grad av tilfredsstillelse av ansattes sosiale behov.
Struktureringen av et sosialt mål bør ses på to måter. På den ene siden må den svare på spørsmålet: hva er de spesifikke behovene til ansatte, hvis tilfredsstillelse de har rett til å kreve fra administrasjonen. På den annen side bør dette samme målsystemet også svare på spørsmålet: hvilke mål for personellbruken setter forvaltningen seg og hvilke forhold søker den å skape? Selvsagt avhenger effektiviteten av personalledelse av i hvilken grad disse to gruppene av mål er konsistente.
Så fra et personellsynspunkt er blokken med sosiale mål presentert i fig. 1.3
Figur 1.3- Sosiale mål for ansatte
Fra forvaltningens side ser løsningen på problemene slik ut i fig. 1.4
Figur 1.4 - Administrasjonsmål for personell
Effektive relasjoner mellom fag bidrar til å oppnå felles mål. Og når du løser hovedoppgaven til administrasjonen - å tjene penger, er det viktig å tilfredsstille de sosiale behovene til en person.
Det finnes ulike modeller for å konstruere et personalstyringssystem i en organisasjon. Effektiv ledelse vil være en der ledere arbeider med ansatte i endringsforhold og samtidig oppnå ansattes lojalitet. For å gjøre dette er det nødvendig at personaltjenesten profesjonelt utfører følgende oppgaver:
Rekruttering og tilpasning av personell;
Tiltrekke nye ansatte til organisasjonen;
Organisering av opplæring av ansatte;
Forbedre kvaliteten på arbeidet til hver ansatt;
Skape et miljø for kreativt samarbeid og utvikle partnerskap mellom ansatte;
Systematisering og kontroll av lønnskostnader;
Individuell og gruppe medarbeiderutvikling;
Skape og opprettholde et optimalt klima i teamet;
Ta vare på ansattes helse og fysiske tilstand;
Oppretting av ekstern og intern personalreserve.
På bakgrunn av ovenstående kan vi konkludere med at det er svært viktig å ta hensyn til strukturen i personalstyringssystemet, fordeling av mål og funksjoner mellom avdelinger og enkeltansatte, samt rekkefølgen av tiltak som må ha logikk og ikke motsier loven. For dette formålet utvikles et langsiktig system med personalledelsesteknologier i samsvar med organisasjonens mål og bedriftspolitikk.
Moderne HR-ledelsesteknologier
I dette arbeidet har vi allerede sporet stadiene i dannelsen av konsepter om personalledelse. For tiden har mange alternativer, prinsipper og metoder, ideer og tilnærminger blitt utviklet og foreslått, men som et resultat er alt redusert til konseptet og implementeringen av et personellstyringssystem.
Å lede mennesker kan sidestilles med en kunst. Og denne kunsten er en av de vanskeligste praktiske prosessene i en organisasjon. Human resource management-aktiviteter er hovedfunksjonen til en leder, knyttet til relasjoner og interaksjoner mellom ansatte i prosessen med alle aktiviteter i en moderne organisasjon. Lederens oppgave er å fokusere på å gjøre personell til en nøkkelfaktor for suksess, og administrere personell med hensyn til de nyeste teknologiene.
Erfaringen med personalledelse er formet på mentaliteten og tradisjonene i hvert enkelt land; ett ledelseskonsept erstatter et annet. Mange av hovedtrekkene i den innenlandske ledelsesmodellen er relikvier fra sovjettiden og er irrelevante for øyeblikket. Derfor tar mange kommersielle organisasjoner i bruk japanske og amerikanske moderne konsepter for personalledelse.
Suksessen og effektiviteten av å utføre oppgavene til en organisasjon avhenger i stor grad av personer med visse evner, opplæring og erfaring. Potensielle ansatte må finnes på arbeidsmarkedet, deres faglige, forretningsmessige og personlige egenskaper vurderes, velges ut, introduseres i organisasjonen og deretter brukes kunnskap, ferdigheter og evner i aktiviteter rettet mot å nå organisasjonens mål. Det er disse handlingene som danner grunnlaget for personellteknologier.
Et middel for å administrere de kvantitative og kvalitative egenskapene til personell, sikre oppnåelse av organisasjonens mål og effektiviteten av dens funksjon er personellteknologier - et sett med sekvensielle handlinger, samt tilstedeværelsen av mål, mål, funksjoner, prinsipper , regler, former og metoder, mekanismer og prosedyrer, utviklet og anvendte ytelseskriterier rettet mot å klargjøre, endre eller forme, realisere evnene til individet.
Effektiv personalledelse innebærer å skape et arbeidsmiljø der ansatte deltar aktivt i utviklingen av sin organisasjon. I denne forbindelse er det nødvendig med reell handling og kontinuerlige investeringer i menneskelig kapital.
For denne typen aktivitet krever organisasjonen spesialister med et visst nivå av faglig kunnskap og ferdigheter. I sitt arbeid knyttet til personellteknologier er de nødvendigvis avhengige av juridiske og forskriftsmessige handlinger, inkludert den russiske føderasjonens arbeidskodeks, lover og forskrifter for de konstituerende enhetene i den russiske føderasjonen, dekreter fra presidenten for den russiske føderasjonen, dekreter fra den russiske føderasjonen. Den russiske føderasjonens regjering, lokale forskrifter.
Basert på litteraturen som er studert, kan personellteknologier grupperes som følger:
1. Personelldannelsesteknologier: personalplanlegging, fastsettelse av behovet for søk og ansettelse, rekruttering, utvelgelse, ansettelse, frigjøring. Her kan det også være personelltilpasning.
2. Personalutviklingsteknologier: opplæring, karriereplanlegging, dannelse av en personellreserve. Tilpasning kan vurderes i denne blokken på samme måte som vurdering.
3. Teknologier for rasjonell bruk av personell: vurdering, sertifisering, motivasjon, teambygging og bedriftskultur
Vi kan klassifisere alle disse teknologiene som grunnleggende. Men for tiden prioriterer HR-ledelsen fleksibilitet, evnen til å tilpasse seg situasjonen, takle moderne problemer, og for dette har den en rekke innovasjoner innen personalledelse.
Innenfor rammen av dette arbeidet er vi interessert i moderne ledelsesteknologier, personellinnovasjoner knyttet til enhver organisert beslutning, prosedyre eller ledelsesmetode, vesentlig forskjellig fra etablert praksis og brukt for første gang i en organisasjon.
Når vi snakker om nøkkelrollen til menneskelige ressurser i en organisasjon og evnen til å tilpasse seg endringer i det interne og eksterne miljøet, kan ansatte i personalstyringssystemet ikke ignorere årsakene til det økende behovet for bruk av moderne personellteknologier:
Å øke utdanningsnivået til personell fører til at ansatte krever større frihet og uavhengighet på jobben;
– fremveksten av nye, og spesielt informasjonsteknologier innen ledelse og produksjon, krever obligatorisk omskolering av arbeidere og ledere;
– endringer i sammensetningen av arbeidsstyrken når det gjelder arbeidsstyrkeplanlegging av enhver organisasjon forplikter til å ta hensyn til økningen i andelen kvinner, eldre mennesker, interesserte studenter, noe som vil føre til en endring i organisasjonens verdier og personell teknologi;
Endre rollen til organisasjonsledere - de blir mer og mer aktive deltakere i personalutviklingsprosessen;
- en arbeidsmoral blir dannet: med utviklingen av prosjekt- og teamarbeidsformer blir mer og mer oppmerksomhet rettet mot den ansattes personlighet;
– endre rollen til personalforvaltningstjenester i strategisk planlegging: Å forstå personell som en kilde til profitt indikerer viktigheten av arbeidet til personaltjenesten i organisasjonen;
– Utvikling av et system for vurdering av ansattes prestasjoner forutsetter muligheten til å dele inntekt med ansatte takket være objektive og resultatorienterte systemer for vurdering av personlig bidrag;
For tiden, i sammenheng med kontinuerlige endringer, er nye, moderne teknologier på personalfeltet strategisk viktig. De vil utvilsomt føre til økt produktivitet, effektiv opplæring og utvikling av personell, forbedrede arbeidsforhold og skapelsen av et kreativt miljø i organisasjonen, forbedret livskvalitet for ansatte, stimulering av konstruktive ideer og økt mottakelighet og tilpasningsevne hos personell til innovasjoner .
Organisasjoner som er avhengige av gamle tilnærminger til HR-ledelse er dømt til å mislykkes. Moderne personalledelse er avhengig av egen og utenlandsk utvikling. Fra synspunktet til personellprosesser kan moderne personalledelsesteknologier deles inn i blokker. La oss se på noen av de moderne teknologiene og beskrive dem i henhold til arbeidsstadiene de brukes på (se tabell 2-5).
tabell 2
Moderne teknologier for personelldannelse
|
Kontrollteknologi |
Beskrivelse av teknologi |
|
HR Markedsføring |
Konstant samhandling mellom personelltjenesteansatte med miljøet: studere arbeidsmarkedet, vurdere personellbehov, posisjonere bedriften som en attraktiv arbeidsgiver, promotere firmamerker, samhandling mellom ansatte med bedriftens kunder. |
|
Rekruttering |
Tiltrekke motiverte spesialister til selskapet som er i stand til å utføre det nødvendige arbeidet og trene dem. Sikre interne og eksterne personellreserver (det vil si å sikre muligheten til å velge ut kandidater så raskt og effektivt som mulig når en tilsvarende stilling oppstår). |
|
Saksintervju. Kompetanseintervju |
En invitasjon til søkeren om å beskrive modellen for hans oppførsel i en spesifikk situasjon, utviklet på forhånd, for å bestemme hvilken oppførsel han anser som sosialt korrekt. Dermed blir det mulig å vurdere hvor godt kandidatens presentasjon samsvarer med bedriftens verdier og det arbeidet han skal utføre. Slike oppgaver er rettet mot å identifisere stressmotstand og kreativitet. Et kompetanseintervju ligner veldig på et situasjonsintervju (casemetode). Men i et situasjonsintervju er dette fiktive situasjoner, og i et kompetansebasert intervju handler samtalen om helt reelle situasjoner som søkeren måtte møte. |
|
Testing |
Den brukes som metode for psykologisk diagnostikk og involverer standardiserte spørsmål og oppgaver (tester) som har en viss verdiskala. Brukes til standardisert måling av individuelle forskjeller. Testing spiller rollen som foreløpig screening, da den karakteriserer intelligensnivå, personlige egenskaper, faglige ferdigheter, læringsevne, evne til å jobbe i team og en rekke andre tilbøyeligheter og tilbøyeligheter hos søkeren til stillingen. |
|
Hodejakt |
(fra engelsk headhunting - head hunting, hvor head - head og jakt - jakt) - dette er et av områdene for søk og utvelgelse av nøkkelpersonell og sjeldent personell, både i spesialitet og når det gjelder nivået på profesjonaliteten til spesialister. Dette er et aktivt søk etter kandidater i selskaper med kundens profil, blant de som allerede har bevist at de lykkes i virksomheten. En headhunter analyserer markedet og setter sammen en liste over organisasjoner der en passende kandidat kan bli funnet. Når kretsen av potensielle kandidater er fastlagt, tilbys de utvalgte tilbud om videre vekst – bytte av jobb. Arbeidet tar fra halvannen til seks måneder: hele det potensielle markedet for kandidater er "kjemmet". Som et resultat gjenstår det en eller to kandidater som nøyaktig oppfyller kundens behov. |
Tabell 3
Moderne personellvurderingsteknologier
|
Kontrollteknologi |
Beskrivelse av teknologi |
|
Vurderingssenteret |
En teknologi designet for en helhetlig vurdering av personell i en organisasjon i henhold til kriteriene formulert av lederen. Dette er et spesielt utvalgt sett med testoppgaver i form av diskusjoner, forretningsspill, individuelle oppgaver, der deltakerne kan demonstrere sin faglige kompetanse i størst mulig grad. Det er de som vurderes under Vurderingssenteret. Hver situasjon lar deg vurdere flere kompetanser og kan utføres i par eller i gruppe. Atferden til ansatte overvåkes av spesialtrente eksterne eksperter eller HR-ansatte. Dette er en universell prosedyre som lar deg løse en rekke problemer: Dannelse av personellreserve, Ta beslutninger om å ansette en kandidat til en lederstilling og forutsi suksessen til hans profesjonelle aktiviteter i selskapet, Vurdering av faglige egenskaper og ledelsespotensial hos ledere på alle nivåer, Gjennomføre en konkurranse for å fylle en ledig stilling. Vurdere nivået på teamdannelse og forutsi suksessen til arbeidet i denne sammensetningen, Fastsettelse av behovet for opplæring og utvikling av nøkkelspesialister. Teknologien brukes når det er behov for raskt å identifisere de mest talentfulle lederne og spesialistene som kan løse problemene med organisasjonens utvikling i nær fremtid. |
|
"360 graders" metode |
Rettet mot å oppnå pålitelige egenskaper om den ansatte ved å innhente informasjon om ham fra forskjellige kilder: fra kolleger på jobben, ledere, underordnede, direktøren for organisasjonen og klienter (etter behov). Denne typen tilbakemelding bidrar til å få et ganske objektivt bilde av den ansattes profesjonelle aktiviteter, samt måle hans anerkjente individuelle bidrag til selskapets aktiviteter. Den innhentede informasjonen lar oss bedømme bildet av ansatte, påvirke den nåværende situasjonen i tide, analysere komplekse tvetydige situasjoner som oppstår som et resultat av interaksjon mellom ulike ansatte og se på viktige aspekter ved deres profesjonelle aktiviteter fra ulike vinkler. Kompetanser som teamarbeid, profesjonalitet, organisatoriske ferdigheter, kommunikasjonsevner, beslutningsevner, lederskap, initiativ og tilpasningsevne vurderes. Resultatene er oppsummert og behandlet av uavhengige eksperter. |
|
Sertifisering |
Teknologi for vurdering av ansattes prestasjoner, personlige og forretningsmessige egenskaper, praktiske ferdigheter og kunnskapsnivå. Prosedyren og regelverket for gjennomføring av sertifisering avtales med organisasjonslederen og godkjennes i "Forskrift om sertifisering". Kan være vanlig eller ekstraordinær. Sertifiseringskommisjonen gjennomgår alle mottatte data og bestemmer videre handlinger angående ansatte. Ansatte får et begrunnet vedtak. |
Tabell 4
Moderne teknologier for personellmotivasjon
|
Kontrollteknologi |
Beskrivelse av teknologi |
|
Karaktersetting |
En viss posisjonering av posisjoner, det vil si deres fordeling i den hierarkiske strukturen til virksomheten i samsvar med verdien av en gitt posisjon for virksomheten. Gruppering av stillinger på visse grunnlag (definisjon av "vekt", klassifisering) for å standardisere lønn i organisasjonen, teknologi for å konstruere et personalstyringssystem, der "karakter" er et etablert intervall av "vekter" eller ranger, innenfor hvilke stillinger anses som likeverdige for organisasjonen og har ett betalingsområde (tariff), . |
|
Indirekte (ikke direkte) materiell motivasjon |
En kompensasjonspakke gitt til en ansatt avhengig av stillingsnivå, profesjonalitet og autoritet. Består i å fastsette ikke-monetær kompensasjon til ansatte og er delt inn i: Obligatoriske ytelser: betaling av sykefravær, betaling av årlig ferie, obligatorisk sykeforsikring, bidrag til obligatorisk pensjonsforsikring; Frivillige fordeler: spesiell medisinsk behandling for ansatte, betaling for opplæring og tilleggsutdanning av ansatte, kompensasjon for mobilkommunikasjonstjenester. |
Tabell 5
Moderne teknologier for opplæring og personalutvikling
|
Kontrollteknologi |
Beskrivelse av teknologi |
|
(fra engelsk coaching - å instruere, inspirere, trene for spesielle formål, forberede seg på å løse visse problemer) er et system av prinsipper og teknikker som bidrar til utviklingen av et individs potensiale, i tillegg til å sikre maksimal avsløring og effektiv implementering av dette potensialet . Hovedmålet med coaching er å hjelpe eleven selvstendig å finne en løsning på oppgaven og oppnå maksimal effektivitet. |
|
|
Teambuilding |
(engelsk: Teambuilding) er en bedriftsledelsesmodell som sikrer full utvikling av selskapet og er et av de mest effektive verktøyene for personalledelse. Teambuilding er rettet mot å skape grupper av likeverdige spesialister fra ulike spesialiseringer, med ansvar for resultatene av deres aktiviteter og likt fordele arbeidskraft i teamet. |
|
Forretningsspill |
En form for å gjenskape det materielle og sosiale innholdet i profesjonell aktivitet, modellering av relasjonssystemer, ulike forhold for profesjonell aktivitet som er karakteristisk for en gitt type praksis. I et forretningsspill lærer deltakerne gjennom prosessen med felles aktivitet. Samtidig løser alle sitt eget individuelle problem i samsvar med sin rolle og funksjon. Kommunikasjon i et forretningsspill er kommunikasjon som imiterer og reproduserer kommunikasjonen til mennesker i ferd med å studere reell aktivitet. Spesifikasjonene for de pedagogiske egenskapene til et forretningsspill som en metode for aktiv læring er som følger: Læringsprosessen er så nær som mulig de virkelige praktiske aktivitetene til ledere og spesialister. Dette oppnås ved å bruke modeller for reelle sosioøkonomiske relasjoner i forretningsspill. Metoden for forretningsspill er ikke annet enn en spesielt organisert aktivitet for å aktivere den ervervede teoretiske kunnskapen i praktiske aktiviteter |
|
Hvordan utfører læringsteknologi følgende funksjoner: Diagnostisk – identifisering av flaskehalser, deres utvikling eller korrigering, Pedagogisk – overføring av ny erfaring, det være seg kunnskap, ferdigheter eller former for atferd og holdninger; Teambygging – bygge samhold gjennom felles læring, Psykoterapeutisk – dette er effekten av gruppedynamikk, trenerens handlinger og selve treningssituasjonen. |
Det er tilrådelig å vurdere moderne teknologier for å frigjøre personell i sammenligning (se tabell 6).
Tabell 6
Moderne teknologier for frigjøring av ansatte
|
Indeks |
Typer moderne teknologier for frigjøring av ansatte |
|||
|
Leasing (leie) |
Utkontraktering (utenfor kilde) |
Utanbemanning (utenfor staten) |
Outplacement (malplassert) |
|
|
Essensen av teknologi |
Gi en ansatt registrert som byråmedarbeider til en klient (kunde) for en viss periode (fra 3 måneder til flere år). Kunden inngår en midlertidig ansettelses- eller kontraktsavtale med denne medarbeideren. |
Overføring av forretningsprosesser som ikke er kjernen i det til en tredjepart på lang sikt. |
Pensjonering av eksisterende personell. Rekrutteringsbyrået velger ikke ut personell til kunden, men rekrutterer personellet til klientbedriften til sine ansatte. |
Behovet for å sparke eller redusere ansatte. Det oppsigende selskapet betaler rekrutteringsbyrået for å garantere ansettelse av den oppsagte ansatte. |
|
Arbeidsgiver |
Rekrutteringsbyrå |
Et selskap som spesialiserer seg på tjenester |
Rekrutteringsbyrå |
Rekrutteringsbyrå |
|
Overført til ekstern kilde |
ansatt |
Forretningsfunksjon |
ansatt |
ansatt |
|
Positive sider ved teknologi |
Innhenting av nødvendig kvalifisert personell på kort tid Evne til å endre uegnede ansatte Redusere volumet av personaljournalhåndtering Unngå juridiske og skattemessige problemer |
Forbedring av kvaliteten på arbeidet på grunn av at leverandøren er et selskap som spesialiserer seg på denne forretningsprosessen |
Muligheten til å regulere antall ansatte uten å endre det faktiske antallet Mulighet til å fokusere på kjernevirksomhetsprosesser |
Mulighet for å motta psykologisk, informativ, konsulenthjelp Bevaring av selskapets interne og eksterne image |
|
Negative aspekter ved teknologi |
Mangel på lojalitet til selskapet fra en slik ansatts side Høyere kostnader for midlertidig ansatte |
Frykt for å miste kontrollen over virksomheten Bekymring for å oppgi forretningshemmeligheter til tredjeparter |
||
Moderne informasjonsteknologier i personalarbeid er et betydelig hjelpemiddel i prosessen med å samle inn og analysere data og skape et virtuelt kontor for samhandling mellom mennesker som befinner seg i avstand fra hverandre:
1. Fjerntilgang og nettbasert interaksjon for å løse typiske problemer innen personalledelse - intervjuer via Skype, utfylling av elektroniske søknadsskjemaer, kringkasting av elektroniske kopier av personlige dokumenter, fjernundervisning.
2. Oppretting av databaser for regnskap og kontroll av personalstatistikk (arbeidsdisiplin, personaldynamikk, personalkvalitet).
3. Gjennomføring av videokonferanser og webinarer.
Når vi snakker om effektivitet i personalledelse i en organisasjon, er det derfor viktig å vurdere bruken av moderne teknologier i personalfeltet. Det er denne tilnærmingen som vil føre til positive endringer på andre ressursområder - i produktets eller tjenestens natur, i måten å bygge relasjoner med ansatte og nøkkelkunder på, i økonomien i organisasjonen som helhet. Teknologien som vurderes er lovende. Og å forstå HR-ledelsesteknologiene som er relevante for organisasjonen, vil tillate en rasjonell tilnærming til spørsmålet om effektiv bruk av personell og vil føre til et gjennombrudd for organisasjonen i et svært konkurranseutsatt miljø.
Spesifikasjoner for HR-styringsteknologier i salg
Med en utmerket utdannelse innen personalledelse, erfaring, sunne ambisjoner og ambisjoner, kan en leder overse en tilsynelatende ubetydelig faktor eller gjøre en mer alvorlig feil, som til slutt kan føre til ruin av selskapet. Med tanke på et selskap som har bestemt seg for å få fotfeste i den kommersielle virksomheten og har flere distribusjonskanaler (engros- og detaljsalg, nettbutikk, treningssentertjenester), snakker vi om å oppnå suksess takket være et sett med ferdigheter og kunnskaper, ikke bare innen salgsfeltet, men også innen ledelse og ledelse.
Et spesielt trekk ved et slikt selskap er synergien mellom ledere, rettet mot å ta kompetente beslutninger om forretningsprosesser, og derfor på å utvikle optimale måter å trene, motivere og stimulere ansatte på.
Salgseksperter er alltid fokusert på å oppnå målbare resultater. Spesifisiteten ligger i en klar forståelse og betegnelse av konseptet "effektiv spesialist" innen salgsfeltet. Hva slags person er han når det gjelder kunnskap og ferdigheter, besittelse av ferdigheter, evner og nøkkelkompetanser, hvor tilpasningsdyktig og informert han er om essensen av aktivitet på dette feltet.
La oss se på de spesifikke punktene, forskjellene og funksjonene knyttet til HR-administrasjonsteknologier i salg.
Søk. Det er bedre å se etter salgsspesialister i en bestemt næringssektor, og vi snakker om skjønnhetsindustrien og profesjonell kosmetikk, i spesialiserte utdanningsinstitusjoner (frisør, kosmetikk), og bruke nettsteder for å legge ut annonser. En god måte er å bruke interne kilder – danne og «vokse» de nødvendige ansatte i bedriften.
Stillingsbeskrivelsen er også viktig. Innen salg, spesielt i den såkalte «beautiful business», er virkelig gode kandidater viktige. Opplysningene spesifisert i kravene til stillingen skal vekke interesse for virksomheten, ledig stilling og virkefelt. Nødvendig:
En klar forståelse av hvem selskapet ønsker å tiltrekke seg og skrive et portrett av den fremtidige ansatte,
Angivelse av verdier som er viktige for ulike kategorier av søkere (kommunikasjon, anerkjennelse, forretningsreiser, opplæring, stillingstittel),
Beskrivelse av foretrukne atferdsmønstre.
Karakter. Når man implementerer teknologier for å velge ut og evaluere ansatte i salgsavdelinger, blir det viktig å seriøst velge og sile ut før man starter arbeidet, i stedet for å søke og tiltrekke seg så mange ansatte som mulig.
Spesiell og spesifikk er informasjon om den generelle kompetansen til disse spesialistene - personlige egenskaper: mobilitet, stressmotstand, variasjon i tenkning, kreativitet, ansvar, læringsevne, resultatorientering, evne til å ta beslutninger selvstendig og ta ansvar og spesialkompetanse - grunnleggende faglige ferdigheter : presentasjonsferdigheter og salg, teknikker for å håndtere innvendinger, kunnskap om detaljene i virksomheten og markedet, grunnleggende markedsføring. Verktøyene for å vurdere disse kompetansene innen salgsfeltet er også særegne fra andre områder: punktlighet og aktivitet under intervjuet, kompetansebaserte intervjuer, modellering og gjenspilling av situasjonen, gruppeintervjuer.
Tilpasning. En omgjengelig medarbeider tilpasser seg enkelt og raskt, etablerer forbindelser innad i teamet – et særtrekk ved en god salgssjef eller selger. En slik medarbeider er i stand til å etablere kontakter med klienter raskt nok, mens risikoen for å gjøre feil under kommunikasjonen bør være minimal. Derfor er hovedoppmerksomheten under tilpasning rettet mot å bli kjent med klienter, detaljene i forretnings- og forretningsprosessene, ytelseskriterier og motivasjonssystemet.
På dette stadiet studeres standarder for interaksjon med kunder, rabattpolicyer, rapporteringssystemer, detaljene for varer og tjenester i selskapets portefølje, sortiment, system og metoder for å markedsføre varer.
Motivasjon. Et spesifikt element i salgsfeltet fra motivasjonsteknologiens synspunkt er tilstedeværelsen av alle dens typer i personalstyringssystemet:
Materiell positiv (bonuser og minioppgaver for å tiltrekke nye kunder, øke gjennomsnittsregningen);
– vesentlig negativ (avskrivning, system med bøter);
Immateriell positiv (karrierevekst, ekstra permisjon og trening, deltakelse i konkurranser, nominasjoner, anerkjennelse);
Immateriell negativ (strammere arbeidsplan og kontroll, skambrett).
For salgsfeltet er følgende viktige: ambisjon, artisteri, individualitet og karisma.
Kontroll. For å overvåke arbeidet til ansatte i salgsavdelingen brukes ytelsesindikatorer:
Kvantitativ (salgsvolum, implementering av salgsplaner for generelle og spesifikke merker)
Kvalitativ (overholdelse av selskapets regler og forskrifter, registrert i bedriftsdokumenter; overholdelse av rapporterings- og samhandlingsprosedyrer i selskapet og divisjonen; tilbakemelding).
Utdanning og utvikling. Hovedformen for opplæring for ansatte i salgsavdelingen er opplæring. På dette området kommer ferdigheter i å håndtere visse spesifikke situasjoner og erfaring først. Forretningssituasjoner bør utarbeides regelmessig og dekke både elementer av salgsteknikker og kundeservicestandarder, samt kunnskap om produkter og produktfordeler. I salg er både intern og ekstern opplæring viktig, når det er mulighet for å kommunisere og få ytterligere kunnskap, tanker, ideer og erfaring fra ansatte i andre virksomheter.
Salgssjefer og butikkselgere er mennesker som vet å påvirke og overtale, som er aktive og kreative. Når de viser lederegenskaper og potensial, er de rettet mot å bygge en vertikal karriere. I utviklingen av slike ansatte er det ekstremt viktig å ikke miste elementet av interesse og drivkraft, og å forhindre emosjonell "utbrenthet". Konstante oppgaver, konkurranser, utdanningsprogrammer, treninger vil føre til effektive resultater.
Det skal bemerkes at tjenestesektoren, som inkluderer salg, har sine egne problemer med å bruke HR-styringsteknologier:
Hvordan beholde ansatte?
Hvordan lage et team?
Hvordan motivere ansatte på en riktig og effektiv måte?
Hvordan undervise og evaluere effektivt?
Hvordan utvikle kompetanse og bygge engasjement og lojalitet?
Som regel er hovedproblemene i personalledelsen i en handelsorganisasjon utilstrekkelig kundeservicepraksis, vanskeligheter med å planlegge salg på grunn av endringer i det ytre miljøet, manglende overholdelse av forskrifter og arbeidsstandarder, arbeidsforhold, spesielt i detaljhandelen ( lang arbeidstid, brudd på arbeidsdisiplin).
I forhold til grunnleggende HR-styringsteknologier inkluderer vanskeligheter:
Mangel på massedeltakelse i personellsøk og utvelgelsesprosedyrer, uansvarlig holdning hos søkere til intervjuer for ledige stillinger: forsinkelser, manglende oppmøte. Manglende evne til å velge egnede kandidater fra minimum antall respondenter til den ledige stillingen;
Å skape et falskt inntrykk om deg selv på det første møtet fra søkerens side, noe som fører til ytterligere uberettiget sløsing med tid på ansettelse, tilpasning og fastsettelse av overholdelse av krav;
Underbemanning i personalledelsestjenesten, derav overbelastning av avdelingsledere og manglende evne til å overvåke behovet for opplæring eller avansert opplæring blant underordnede;
Mangel på et system for planlegging, promotering av ansatte og opprettelse av en personalreserve;
Mangel på veiledningssystem i salgsavdelinger;
Mangel på regelmessige effektive opplæringsprogrammer for ansatte i salgsavdelingen;
Mangel på effektive måter å motivere ansatte på.
Alt dette provoserer høy personalomsetning, behovet for å stadig ansette nye arbeidere og finne effektive måter å beholde erfarne medarbeidere.
Så en virksomhet relatert til salg er preget av noen funksjoner: tjenesten opprettes på salgstidspunktet, flertallet av personalet har et direkte forhold til kjøperen.
Noen av personellet har også sine egne spesifikasjoner: et stort antall uerfarne ansatte, lang eller uregelmessig arbeidstid, ansatte er alltid synlige, noe som betyr at oppførsel og utseende er av stor betydning. Et stort problem er mangelen på erfaring blant ansatte. Alle disse faktorene antyder spesielle funksjoner når du arbeider med personell innen salgsfeltet: søk og utvelgelse bør gi det nødvendige antallet kandidater, treningsprogrammer bør være mer intense og kortere, oppmerksomhet bør rettes mot utseende, kreativitet og ønsket om å vokse og utvikle seg.
Litteratur
4. Albastova L. N. Teknologi for effektiv ledelse / L. N. Albastova. – M.: PRIOR, 2011. – 288 s.
5. Anikin B.A. Outsourcing og outstaffing: høyteknologi for ledelse / B.A. Anikin B.A., Rudaya I.L. 2. utg., revidert. og tillegg – M.: 2009. -320 s.
6. Anikin B.A. Outsourcing: opprettelse av svært effektive og konkurransedyktige organisasjoner / B.A. Anikin. M.: Infra-M, 2003. – 192 s.
7. Arkhipova N.I., Sedova O.L. Personalledelse. M.: Ippolitov Publishing House, 2010. – 147 s.
8. Bazarov T.Yu. Personalledelse: Lærebok for universiteter / Utg. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – 2. utg., revidert. og tillegg – M: UNITY, 2002. -560 s.
9. Basenko V.P. Organisasjonsadferd: moderne aspekter av arbeidsforhold / V.P. Basenko, B.M. Zhukov, A.A. Romanov. M.: 2012. – 384 s.
10. Bogatyreva O.N., Barmina E.Yu., Personalteknologier i personalstyringssystemet: lærebok/ SPbGTURP. – St. Petersburg, 2013. – 3 s.
11. Baksht K.A. Bygge en salgsavdeling fra bunnen av til maksimale resultater. 2. utg. – St. Petersburg: Peter, 2009. – 224 s.
12. Vikulina O.V. Teori og praksis innen ledelsespsykologi. Håndbok for HR-sjef / O.V. Vikulina. M.: Vlados – Press, 2008. – 220 s.
13. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Ledelse: Lærebok. 5. utg. – M.: 2014. – 576s.
14. Gavrenkova V.I. Personalledelse: lærebok / V.I. Gavrenkova, Yu.G. Goodin, redaktør: Zavorotnaya T.E. M.: 2012.-271 s.
15. Daineka A.V. Personalledelse / A.V. Deineka. M.: 2010. – 292 s.
16. Dashkov L.P. Organisering og ledelse av kommersiell virksomhet / L.P. Dashkov, O.V. Pambukhchiyants. M.: 2012. – 688 s.
17. Dobrovinsky A.P. Personalledelse i en organisasjon / A.P. Dobrovinsky, 2011
18. Egorshin A.P. Personalledelse/A.P. Egorshin. – N. Novgorod: NIMB, 2003. – 720 s.
19. Ekomasov V.V. Den store boken til HR-direktøren eller et sett med teknikker og metoder, teknologier og prosedyrer for å jobbe med personell / V.V. Ekomasov, E.R. Rudavina. – 670 s.
20. Ivankina L.I. Personalledelse: lærebok / L.I. Ivankina, S.V. Negrul - Tomsk: TMU Publishing House, 2009. – 254 s.
21. Ignatieva A.V. Forskning av kontrollsystemer / Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. 2. utg., revidert. og tillegg – M.: 2012. – 167 s. M.: 2000. – 157 s.
22. Kabushkin N.I. Grunnleggende om ledelse / Kabushkin N.I. 11. utgave, rev. – M.: Ny kunnskap, 2009. – 336 s.
23. Kibanov A.Ya. Organisatorisk personalledelse / red. A.Ya.Kibanova-3rd ed., add. og revidert - M.INFRA-M, 2005-96 s.
24. Kibanov A.Ya Motivasjon og stimulering av arbeidsaktivitet. M.: 2010. – 524 s.
25. Kibanov A.Ya. Organisatorisk personalledelse: utvelgelse og vurdering under ansettelse, sertifisering / Kibanov A.Ya., Durakova I.B. 2. utg., revidert. og tillegg – M.: 2005. – 416 s.
26. Kravchenko A.I. Ledelsens historie. Kravchenko A.I.. 5. utg. – M.: Akademiker. Prosjekt: Trixta, 2005. – 560 s.
27. Kudryavtseva E.I. Personalledelse. Studiebok. / E.I. Kudryavtseva - St. Petersburg: Interindustry Institute for Advanced Studies, 2008.
28. Lavrov A.Yu., Rybakova O.I. Lærebok om ledelseshistorie. – Chita: ChitGU, 2005 – 264 s.
29. Lyalin A.M. Ledelsesteori. Ed. Lyalina A.M. St. Petersburg: 2009. – 464 s.
30. Makarov V.M. Ledelse. Makarov V.M., Popova G.V. St. Petersburg: 2011. – 256 s. opplæringen
31. Mamina R.I. Moderne forretningsetikette (filosofisk og kulturell analyse) / Red. M.N. Rosenko. St. Petersburg: Forlaget ved St. Petersburg Electrotechnical University "LETI", 2002.
32. Maslova V.M. Personalledelse/V.M. Maslova. 2. utg., revidert. og tillegg – M.: 2015. – 492 s.
33. Meskon M.H., Albert M., Heduori F. Fundamentals of Management. M.: Delo, 1998.
34. Minko E.V. Kvalitetsstyring/E.V. Minko, A.E. Minko. M.: 2013. – 272 s.
35. Mukhin, Yu. I. Vitenskapen om å håndtere mennesker. – M.: Dashkov og Co., 2005.
36. Nikitina N.V. Bedriftsøkonomi: lærebok / N.V. Nikitina, V.V. Yanov. – 3. utg., slettet. – M.: KNORUS, 2016. – 512 s.
37. Novikov D.A. Ledelsesmetodikk/D.A. Novikov. M.: 2011. – 128 s.
38. Odegov Yu.G. Personalets motivasjon. Praktiske oppgaver/Yu.G. Odegov. M.: 2010. – 640 s.
39. Pereverzev M.R. Ledelse/ M.R. Pereverzev, N.A. Shaidenko, L.E. Basovsky. 2. utg., tilf. og behandlet – M.: 2008. – 330 s.
40. Peresvetov Yu.V. Ledelse. Forelesningskurs. Peresvetov Yu.V. og andre M.: MIIT, 2010. – 176 s.
Mennesker er i sentrum for moderne teknologier og ledelseskonsepter. Verdien av kvalifisert og lojalt personale er vanskelig å bestride. En nåværende trend i moderne ledelse er oppmerksomhet på menneskelige ressurser og økte investeringer i utviklingen.
Fra denne artikkelen vil du lære:
Human resource management representerer i dag et kompleks av ulike konsepter og teknologier, ideer og metoder for å bygge og administrere organisasjoner og prosjekter. Moderne ledelse påvirker alle aspekter av det sosiale livet.
En av de viktigste moderne ledelsestrendene kan betraktes som en endring i synet på menneskelige ressurser. Disse endringene rammet ikke bare ordinære ansatte, men også administrativt personale. Ytelsesindikator vellykkede selskaper har blitt evnen til å mestre og anvende metodiske verktøy for å jobbe med personell, for å opprettholde en balanse mellom teknokratiske og humanistiske tilnærminger. Essensen av endringene de siste tiårene er en gradvis vektforskyvning mot en integrert tilnærming til administrative oppgaver. Den er basert på langsiktig utvikling av menneskelige ressurser og forbedring av kvaliteten på personell. For det første gjelder dette sfæren for ledelsesaktiviteter.
Trender i valg av HR-teknologi
Årsaken til endringene som finner sted i moderne russisk ledelse kan betraktes som de siste årenes økonomiske reformer. Det er de som muliggjør integreringen av den russiske økonomien i verdensøkonomien. For å gjøre dette må to viktige betingelser være oppfylt:
- overholdelse av de pågående reformene med de rådende prinsippene og mekanismene i verdenssamfunnet,
- oppmerksomhet til den tidligere utviklingen av økonomien og dens nåværende tilstand.
Ved å observere dynamikken i vitenskapelig og teknologisk fremgang, studere historien til verdens største selskaper, kan man trekke en logisk konklusjon: en nødvendig betingelse for suksess for ethvert selskap er en kombinasjon av effektiv personalledelse og bruk av moderne teknologier og metoder.
Blant de nåværende trendene innen personalledelse er følgende:
- utjevne betydningen av sosial og teknologisk innovasjon;
- gradvis økning i investeringer i menneskelige ressurser sammen med investeringer i teknologi;
- den økende betydningen av kommunikasjon i sfæren for koordinering av ansattes aktivitet;
- løse problemsituasjoner sammen med teamet.
Moderne HR-ledelsesteknologier
Valget av personalledelsesteknologi er tatt i betraktning så viktige faktorer som arten av selskapets organisasjonsstruktur, aktivitetsstil, strategi og personalpolitikk, varighet av eksistens og form for eierskap til organisasjonen.
Eksterne faktorer påvirker også valget:
- sosioøkonomisk,
- kulturell,
- politisk.
Effektiviteten til moderne teknologier avhenger i stor grad av emnet ledelse. Profesjonaliteten og kompetansen til HR-tjenestespesialister, hvis ansvarsområde er personalledelse, bestemmer valget av en eller annen teknologi. I det optimale tilfellet er fagene representert bredt nok og har høy faglig kompetanse.
Den optimale løsningen er sjelden begrenset til valget av én teknikk. Den største effektiviteten i praksis vises av en kombinasjon av ulike teknologier: fra tidstestet til de mest vågale moderne teknikkene.
Basert på opprinnelsen til moderne HR-styringsteknologier, kan de betinget kombineres i flere grupper.
Hovedgrupper av personalledelsesteknologier:
- Tradisjonell. De er lovfestet, er et resultat av faglig aktivitet og brukes på alle nivåer i organisasjonsstrukturen (for eksempel personaljournaler).
- Industri. Gi teknologisk støtte innen personalfeltet, basert på spesifikasjonene til en bestemt bransje.
- Profesjonell. De er et resultat av spesiell utvikling av konsulentbyråer, tar hensyn til bedriftens spesifikasjoner og er skapt som et unikt produkt. Blant de største ulempene er kostnadene og det smale utvalget av applikasjoner.
- Nyskapende. De er utviklet av selskapets HR-spesialister for å løse aktuelle problemer.
Valget av optimal personalledelsesteknologi utføres under hensyntagen til den nåværende tilstanden til organisasjonens ressurser. Det er nødvendig å ta hensyn til selskapets behov innen utvelgelse av personell, evaluering av deres effektivitet, opplæring og motivasjon.
Personalledelse er i ferd med å bli av stor betydning for ledere på alle nivåer. Oppgaven til en kompetent leder er å sette prioriteringer i tide, delegere myndighet, motivere underordnede til å oppnå resultater, sette oppgaver og sette av tid til gjennomføringen.
Konsepter og teknologier for personalledelse fra utenlandsk erfaring
I moderne teori og praksis for personalledelse skilles fire grunnleggende begreper ut. Hovedkriteriet for denne klassifiseringen er formålet med teknologien og rollen som er tildelt hver ansatt.
Økonomisk konsept for bruk av arbeidsressurser
"En person er en av linjene på en lønnsslipp"
Konseptet er basert på teorien om vitenskapelig ledelse. Dens skaper, amerikansk ingeniør Frederick Taylor, mente at den optimale administrative modellen er en økonomisk modell der hver ansatt er tildelt rollen som en produksjonsfaktor. En person fungerer som et element i arbeidsprosessen, og dens hovedegenskaper reduseres til nivået av teknisk beredskap, flid og disiplin. Arbeidsgivers mål er å utnytte arbeidspotensialet til de ansatte maksimalt, samtidig som de tyr til autoritære metoder.
Organisatorisk og administrativt konsept for personalledelse
"En person er en av posisjonene i bemanningstabellen"
Teknologi basert på dette konseptet gjør det mulig å bruke ikke bare arbeidskraften, men også det personlige potensialet til arbeidere. Den er basert på teorien om byråkratisk organisering av den franske teoretikeren og ledelsespraksis Henri Fileoya. Ledelse tilsvarende den organisatoriske-administrative modellen tildeler den ansatte rollen som et element i den formelle organisasjonsstrukturen, en bedriftsressurs. Hovedkravene til en underordnet er korrespondansen av hans faglige og personlige egenskaper til stillingen.
Organisatorisk og sosialt konsept for menneskelig ressursstyring
"Mennesket er en ikke-fornybar organisasjonsressurs, et element i sosial organisasjon"
Dette konseptet er basert på teorien om "menneskelige relasjoner" til den amerikanske psykologen og sosiologen Elton Mayo og postbyråkratisk organisasjonsteori. For å oppnå målet om å maksimere den ansattes potensial, foreslås det å skape et optimalt miljø der en person kan uttrykke seg. Den ansatte, som i andre konsepter, spiller rollen som en bedriftsressurs, et element i sosial organisering. De samme grunnleggende kravene er pålagt ham: tilstedeværelsen av de nødvendige profesjonelle og personlige egenskapene. Dette konseptet legger imidlertid spesiell vekt på menneskelige og gruppefaktorer. En ansatt må ikke bare være en profesjonell, men også samsvare med det psykologiske klimaet i bedriften og dens bedriftskultur.
Humanistisk ledelsesbegrep
"Ikke en person for en organisasjon, men en organisasjon for en person"
Grunnlaget for dette konseptet kan betraktes som filosofien til japansk ledelse, som bruker en humanistisk administrativ modell. I følge den er personell hovedemnet for ethvert selskap. Hver ansatt er et fullverdig medlem av organisasjonssystemet og det stilles ingen krav til hans egenskaper. Det antas at forholdstilstanden i et selskap bare avhenger av ønskene og evnene til de ansatte.
Anbefalinger for valg av HR-ledelsesteknologi
Utviklingstrenden til moderne personalledelsesteknologier kan betraktes som deres konstante gjensidige skjæringspunkt. Eksisterende begreper og teorier brukes sjelden i sin rene form. I praksis brukes kombinasjonene deres. For eksempel, i innenlandsk ledelse manifesteres trekkene til østlige og vestlige teorier, nemlig amerikansk og japansk ledelse. Det er ikke mulig å trekke frem den modellen som har størst gjennomslagskraft.
Når det gjelder valg av personalledelsesteknologi, prøver de fleste bedrifter å balansere lån av utenlandsk erfaring og utvikling av egne løsninger. Det er foreløpig ganske vanskelig å ta en entydig avgjørelse hvilken retning som er mest effektiv. For å bruke utenlandsk erfaring, er det nødvendig å studere mentaliteten og tradisjonene til landet hvis teknologier er planlagt å bli lånt.
Å bruke metoder i sin rene form, uten å ta hensyn til egenskapene til et bestemt land, fører sjelden til positive resultater. På den annen side beholder eksisterende innenlandsk utvikling, til tross for deres omfang, et snev av sovjettiden, noe som gjør mange av dem irrelevante.
For tiden i Russland foretrekker mange selskaper japanske eller amerikanske konsepter. Kanskje hjemmeledelsen trenger mer tid til å lage sitt eget konsept. For øyeblikket kan organisasjoner bare kombinere de beste egenskapene til moderne personalledelsesteknologier som er aktuelle i hvert enkelt tilfelle.
Laster inn...
