Цілі та основні етапи портфельного аналізу. Портфельний аналіз: визначення, цілі, методи, приклади

– це інструмент порівняльного аналізу стратегічних бізнес-одиниць компанії для визначення їхньої відносної пріоритетності при розподілі інвестиційних ресурсів, а також отримання у першому наближенні типових стратегічних рекомендацій.

Портфельний аналіз– це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє та оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрями та скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків та конкурентоспроможність підприємства на кожному з цих ринків.

Одиницею портфельного аналізує «стратегічна зона господарювання» (СЗГ).

СЗХ являє собою якийсь ринок, на який фірма має або намагається знайти вихід.

Портфель підприємства, або корпоративний портфель,– це сукупність щодо самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), які належать одному власнику.

Мета портфельного аналізу- Узгодження бізнес-стратегій та розподіл фінансових ресурсів між господарськими підрозділами компанії.

Портфельний аналіз, у загальному вигляді, здійснюється за такою схемою:

Усі види діяльності підприємства (номенклатура продукції) розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу, і навіть вибираються рівні у створенні щодо аналізу портфеля бизнесов.

Визначається відносна конкурентоспроможність окремих бізнес-одиниць та перспективи розвитку відповідних ринків.

Збір та аналіз даних у цьому випадку проводиться за такими напрямками:

привабливість галузі;

конкурентна позиція;

можливості та загрози фірмі;

ресурси та кваліфікація кадрів.

Будуються та аналізуються портфельні матриці (матриці стратегічного планування) та визначається бажаний портфель бізнесів, бажана конкурентна позиція.

Розробляється кожної бізнес-одиниці, і господарські підрозділи зі схожими стратегіями об'єднуються в однорідні групи.

Далі керівництво оцінює стратегії всіх підрозділів з точки зору їх відповідності корпоративній стратегії, порівнюючи прибуток і ресурси, потрібні кожному підрозділу, за допомогою матриць портфельного аналізу. При цьому матриці аналізу портфеля бізнесів самі по собі не є інструментом прийняття рішення. Вони лише показують стан портфеля бізнесів, який має враховуватися керівництвом під час ухвалення рішення.

Залежно від планів підприємства щодо реалізації тієї чи іншої стратегії, цілей його подальшого розвитку, а також справжнього стратегічного стану в тій чи іншій галузі економіки, вибираються підходи до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу та привабливості ринку.

У літературі найбільш відомі такі підходи:

Портфельна Бостонська консультаційна група (матриця БКГ);

"Дженерал Електрик - МакКінзі" або "екран бізнесу";

Матриця консалтингової компанії Артур Д. Літтл;

"Матриця спрямованої політики" компанії Шелл;

Матриця Ансоффа;

Матриця Абеля.

Зручним інструментом для складання різних СЗХ (стратегічні зони господарювання), в яких працюють СГП (стратегічні господарські підрозділи) організації, є розроблена платформа. (БКГ) матриця.Розмір по вертикали в цій матриці задається показником pocta об'єму попиту, а розмір по горизонталі - відношенням частки ринку, придбання. Це відношення має визначати порівняльні конкурентні позиції в майбутньому.

Вступ

Розглянемо одне з найактуальніших завдань сучасного стратегічного управління, саме портфельний менеджмент. Аналіз цієї проблеми цікавий насамперед керівникам аналітичних відділів банків та інвестиційних компаній та приватним інвесторам. Сучасним підприємствам, що розвиваються в нестабільних умовах довкілля, необхідні попередній аналіз діяльності самої організації та можливість передбачати зміни довкілля, оскільки це є неодмінною умовою для подальшого вироблення послідовності дій щодо постановки цілей та їх реалізації.

У будь-якій моделі стратегічного управління обов'язково виділяються три стадії:

1) стратегічний аналіз;

2) стратегічний вибір;

3) реалізацію стратегії.

На другій із зазначених стадій вище керівництво формує та оцінює альтернативні варіанти розвитку організації, здійснює вибір оптимальної стратегічної альтернативи для реалізації. У цьому використовується спеціальний інструментарій, куди входять кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього, портфельний аналіз. Ці методи передбачення змін підвищують гнучкість організації. Причому цей ефект проявляється навіть тоді, коли план не виконаний у зв'язку з тим, що деякі гіпотези, покладені в основу сценарію, не матеріалізувалися.

Матриці портфельного аналізу (їх ще називають і матрицями стратегічного вибору), які є предметом дослідження даної лекції, зазнали останніми роками критичними зауваженнями. Проте, практика показує, що обов'язковою умовою успіху диверсифікованої організації є збалансованість її портфеля. Це завдання і покликаний вирішити один із найбільш часто застосовуваних західними корпораціями інструментів стратегічного менеджменту та маркетингу портфельний аналіз.

Актуальність теми курсової роботи обумовлена ​​тим, що портфельний аналіз дає можливість підприємству збільшити виручку та прибуток, покращити ліквідність підприємства шляхом виключення безперспективних бізнес-одиниць та розвитку решти.

Мета курсової роботи - розглянути та провести портфельний аналіз підприємства.

Об'єкт курсової роботи – ТОВ «Електромаксиум».

Суб'єкт курсової роботи – портфельний аналіз.

У першому розділі курсової роботи розглядаються теоретичні аспекти портфельного аналізу: цілі, етапи, матричні методи. При проведенні дослідження розглядалися методи портфельного аналізу, а саме метод SWOT та STEP – аналізу, та Матриця Бостонської консультативної групи (матриця БКГ).

У другому розділі проведено портфельний аналіз ТОВ «Електромаксиум».

Теоретичні засади портфельного аналізу

Методи портфельного аналізу

Нині однією з широко застосовуваних інструментів оцінки господарську діяльність організації є портфельний аналіз. Портфель підприємства – сукупність щодо самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власнику.

Портфельний аналіз - інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства вивчає та оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки, скорочення та припинення інвестицій у неефективні проекти.

При цьому оцінюється відносна привабливість ринків та конкурентоспроможність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобто має бути забезпечене правильне поєднання підрозділів або продуктів, що відчувають потребу в капіталі для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, які мають деякий надлишок капіталу.

Призначення методів портфельного аналізу полягає в тому, щоб допомогти менеджерам створити ясну картину формування витрат та прибутків у диверсифікованій компанії. Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу та планування портфельних стратегій визначення розумної диверсифікації діяльності багатогалузевої фірми.

Методи портфельного аналізу діяльності підприємства були розроблені в 1960-і роки для вирішення завдань стратегічного управління на корпоративному рівні та є одними з небагатьох спеціалізованих методів стратегічного менеджменту. Теоретичною базою портфельного аналізу є концепція життєвого циклу товару та досвідчена крива. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб з метою розробки стратегії кожен продукт компанії, її господарські підрозділи розглядалися незалежно, що дозволяє порівнювати їх між собою та з конкурентами.

Широке застосування у практиці стратегічного вибору отримала двомірна матриця, розроблена Бостонською консультативною групою. Тому ця матриця більш відома під назвою матриця Бостон Консалтинг Груп, або матриця БКГ (BCG). Ця матриця дозволяє підприємству класифікувати продукцію з її частці над ринком щодо основних конкурентів і темпам річного зростання галузі. Матриця дає можливість визначити, який товар підприємства займає провідні позиції порівняно з конкурентами, якою є динаміка його ринків, дозволяє зробити попередній розподіл стратегічних фінансових ресурсів між продуктами. Матриця будується на певній передумові - що більше частка товару над ринком (що більший обсяг виробництва), то нижчі питомі витрати на одиницю продукції і на прибуток в результаті відносної економії від обсягів виробництва.

В основі Бостонської матриці, або матриці зростання-частки ринку лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар-«проблема»), зростання (товар-«зірка»), зрілість (товар-«дійна корова») та спад (товар-«собака»). При цьому грошові потоки та прибуток підприємства також змінюються: негативний прибуток змінюється її зростанням, а потім поступовим зниженням. Бостонська матриця концентрується на позитивних та негативних грошових потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства або його продуктами.

В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези:

Перша гіпотеза заснована на ефект досвіду і передбачає, що істотна частка ринку означає наявність конкурентної переваги, пов'язаного з рівнем витрат виробництва. З цієї гіпотези випливає, що найбільший конкурент має найбільшу рентабельність під час продажу за ринковими цінами і йому фінансові потоки максимальні;

Друга гіпотеза заснована на моделі життєвого циклу товару і передбачає, що присутність на ринку, що росте, означає підвищену потребу у фінансових засобах для оновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д. Якщо темп зростання ринку невеликий (зрілий чи стажуючий ринок), то товар не потребує значного фінансування.

У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються (а це буває не завжди), можна виділити чотири групи ринків із різними стратегічними цілями та фінансовими потребами. Кожна бізнес-одиниця підприємства або його продукт потрапляють в один із квадрантів матриці відповідно до темпу зростання галузі, в якій працює підприємство, та відносною часткою ринку. У цьому методі важливо чітко визначити галузь, у якій працює фірма.

Матриця Бостонської консультаційної групи представляє корпорацію у вигляді ряду підрозділів, практично не залежних один від одного у виробничо-збутовому плані (бізнес-одиниць), які позиціонуються на ринку в залежності від значень двох критеріїв.

Суть портфельного аналізу полягає у визначенні того, у яких підрозділів вилучити ресурси (вилучають у «дійної корови») та кому їх передати (віддають «зірці» чи «проблемі»). Основні рекомендації Бостонської консультаційної групи з корпоративного портфелю представлені у таблиці 1.

Слід наголосити, що зазначені стратегії обґрунтовані лише тією мірою, наскільки реалізуються гіпотези, на яких вони базуються. Отже, аналіз на основі матриці БКГ дозволяє зробити такі висновки:

Визначити можливу стратегію бізнес-одиниць чи товарів;

Оцінити їх потреби у фінансуванні та потенціал рентабельності;

Оцінити рівновагу корпоративного портфеля.

Високоприбутковий портфель підприємства може бути незбалансованим з погляду внутрішньофірмового перерозподілу грошових потоків і, навпаки, чудово збалансований портфель може виявитися низькоприбутковим або навіть збитковим.

Бостонська консультаційна група модифікувала свою матрицю, використовуючи два критерії:

Розміри конкурентних переваг, що визначають структуру конкуренції у галузі (фрагментарна чи концентрована конкуренція);

Число способів реалізації конкурентних переваг - дорівнює числу стратегічних підходів, що використовуються в галузі.

Розміри конкурентних переваг визначаються можливістю використання ефекту масштабу, а кількість способів реалізації конкурентних переваг визначає ефект диференціації продукції: ефект тим сильніший, чим більше способів реалізації конкурентних переваг.

У модифікованій матриці БКГ всі види діяльності поділяються на чотири види:

1) обсяг (концентрована діяльність)- у підприємства існує кілька потенційно дуже важливих джерел конкурентних переваг, проте диференціація продукції недостатньо стабільна та рентабельна;

2) пат (безперспективна конкурентна діяльність)- у підприємства існує кілька шляхів конкуренції, але вони не забезпечують значних конкурентних переваг, тобто не можна застосувати ні ефект масштабу виробництва (дослідна крива), ні ефект диференціації продукції. Усі виробники (незалежно від їхнього розміру) задовольняються низькою прибутковістю. Ціна є ключовою характеристикою покупців. У умовах важливо здійснювати суворий контроль над витратами і шукати зовнішні джерела фінансування. Вся галузь може опинитися у скрутному становищі (наприклад, чорна металургія, вугільна промисловість), єдиним виходом з якого може стати зміна характеру діяльності;

3) фрагментація- до цієї категорії належать ті види діяльності, для яких не існує однозначних зв'язків між часткою ринку та прибутковістю (наприклад, послуги ресторанів, виробництво одягу, торгівля коштовностями). Вони можуть бути багато джерел конкурентних переваг (місце розташування, якість продукції, рівень сервісу тощо.). Відмінності між фірмами полягають у тому, які саме шляхи реалізації конкурентних переваг з безлічі доступних альтернатив вони вибирають;

4) спеціалізація- тут повною мірою проявляються обидва ефекти: масштабу виробництва та диференціації продукції. Фірми намагаються використовувати економію на масштабі всіх стадіях виробничого циклу, одночасно домагаючись, наскільки можна, більшої диференціації продукції з його заключних стадіях (дизайн, аксесуари, упаковка тощо. буд.) .

Отже, матриця БКГ допомагає виконати дві важливі функції: прийняти рішення про намічені позиції на ринку і розподілити стратегічні кошти між продуктами в майбутньому. Проте матриця БКГ застосовна у разі, якщо зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірником перспектив (не зміниться, наприклад, фаза життєвого циклу, невисокий рівень нестабільності). Відносні позиції фірми у конкуренції можна визначити за її часткою над ринком. Крім того, необхідно обов'язково враховувати фактори ризику, знання минулих стратегій та їх ефективність, вплив на власників фірми з боку інвесторів та споживачів, фактор часу.

Матриця «привабливість галузі (ринку) - сильні сторони (конкурентоспроможність) СЕБ» GE/Mc Kinsey – дана модель портфельної матриці була розроблена компанією «Дженерал електрик» спільно з консалтинговою фірмою «Мак Кінсі та Ко» на початку 70-х років XX століття.

Позиціонування різних СЕБ ведеться в системі координат, вертикальною віссю якої є довготривала привабливість галузі, в якій функціонує СЕБ, а горизонтальною віссю - сильні сторони (конкурентоспроможність) СЕБ у її галузі. Кожна з осей фіксує багатофакторну, багатоаспектну інтегральну оцінку даних параметрів.

Методика побудови матриці GEБ McKinsey рекомендує виконати такі дії:

1) оцінити ступінь довготривалої привабливості галузі, навіщо:

а) встановити та відібрати ключові фактори, що відповідають специфіці даного галузевого ринку (критерії визначення довготривалої привабливості галузі) 11, с. 297.

б) привласнити вагу кожному фактору, який відображає його значущість з точки зору корпоративних цілей (важливішому фактору дається більш висока вага, і навпаки; сума ваг дорівнює одиниці);

в) визначити рейтинг галузі за кожним фактором (критерієм) пункту за п'ятибальною шкалою (або десятибальною) від 1 – найменш привабливий фактор до 5 – дуже привабливий. Наприклад, якщо фірма прагне розширення, а галузь зовсім не зростає, то фактор зростання галузі отримає оцінку 1. Це означатиме, що він несе загрозу для фірми.

г) помноживши вагу (пункт б) на рейтинг (пункт в) отримати зважений рейтинг привабливості. Сума виважених рейтингів усіх факторів привабливості характеризує інтегральну оцінку привабливості галузі. Максимальна оцінка привабливості галузі може бути 5 (у разі використання п'ятибальної шкали), а мінімальна 1.

Рейтинги привабливості розраховують кожної галузі, представленої в портфелі компанії. Показник привабливості визначає її положення на вертикальній шкалі, яка розбивається на три рівні частини, що характеризують рівні привабливості: висока, середня, низька.

2) використовуючи аналогічну процедуру, оцінити кількісний захід сильних сторін (конкурентоспроможності) СЕБ. Інтегральна оцінка конкурентної позиції СЕБ у її галузі визначає її положення на горизонтальній осі матриці, яка показує, чи заслуговує на конкурентоспроможність СЕБ бути віднесена до слабких, середніх або сильних. Ключовими факторами успіху, що відображають сильні сторони (конкурентоспроможність) СЕБ, можуть бути: відносна частка ринку, здатність бути на рівні або перевершити конкурентів за якістю продукції та сервісу, знання покупців та ринків, відносний стан питомих витрат, наявність компетентності у ключових галузях, норма прибутку у порівнянні з конкурентами, технологічні можливості, якість управління (кваліфікація керівництва) тощо.

Таким чином, матриця GEБ McKinsey має розмірність 3х3 і складається з 9 осередків (квадратів).

Усі СЕБ корпоративного портфеля позиціонуються, та його параметри вносяться у матрицю як гуртків чи «бульбашок». При цьому координати центрів кожного кола збігаються з обчисленими на етапі 1 і 2 інтегральними оцінками відповідних СЕБ, площа кіл пропорційна розміру галузі, а частки у колі відбивають частку СЕБ над ринком (в галузі). Побудована в такий спосіб матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля.

Відповідно до таблиці 2 у матриці чітко виділяються три області стратегічних позицій:

область переможців (три осередки у верхньому лівому кутку);

середня область (три осередки, що розташовуються по діагоналі з нижнього лівого кута до верхнього правого кута);

область програли (три комірки в нижньому правому кутку матриці).

Відповідно цим трьом областям визначаються інвестиційні пріоритети, що призначаються кожною СЕБ, від високих для «переможців» до низьких для тих, хто «програв».

Таблиця 2 - Сильні сторони та конкурентоспроможність СЕБ

Таким чином, модель GEБ McKinsey дає певне ранжування всіх бізнесів корпорації (СЕБ) як кандидатів на отримання інвестицій за критерієм майбутнього прибутку у заданій стратегічній перспективі. Крім диференційованої оцінки СЕБ перевагами даної моделі портфельної матриці є ширша область застосування (на відміну від матриці БКГ даний метод не виходить з будь-якої приватної гіпотези), велика глибина і досконалість (порівняно з матрицею БКГ тут дається багатофакторна інтегральна оцінка параметрів моделі) , Гнучкість (оскільки ці фактори, показники вибираються виходячи з конкретної ситуації).

Матриця життєвого циклу ADL/LC-в основі підходу до портфельного аналізу консалтингової фірми Артур Д. Літтл (ADL - абревіатура назви фірми ArturD. Little) лежить концепція життєвого циклу галузі або бізнес-одиниці (LC- скорочення від LifeCycle - життєвий цикл), Відповідно до якої кожна галузь та окремо взятий вид бізнесу будь-якої корпорації може перебувати на одній із чотирьох стадій життєвого циклу: народження, зростання (розвиток), зрілість та старіння (спад). Крім послідовних змін стадій життєвого циклу галузі може змінюватися і конкурентне становище одних видів бізнесу щодо інших. Вид бізнесу (СЕБ) може займати одну з 5 конкурентних позицій: провідну (домінуючу), сильну, помітну (сприятливу), міцну чи слабку, виділяють ще одну позицію - нежиттєздатну, яка найчастіше не розглядається.

Таким чином, матриця ADL/LC має розмірність 5х4. У ній всі окремі СЕБ диверсифікованої компанії розташовані в одному з 20 осередків - згідно з п'ятьма значеннями конкурентної позиції та чотирма стадіями життєвого циклу (рисунок 1). Методики розрахунку зазначених параметрів збігаються з тими, що ми розглядали під час аналізу моделі GE/McKinsey. Відмінності полягають у виборі конкретних факторів та їх загальної сукупності. У моделі ADL/LC для конкурентної позиції використовуються до 6 змінних (факторів), а життєвого циклу - до 10.

Малюнок 1 - Матриця життєвого циклу ADL/LC

Відповідно до отриманих інтегральних оцінок параметрів кожної конкурентної СЕБ організації всі окремі бізнеси заносяться в конкретні клітини і точки матриці. Кожна клітинка матриці ADL/LC характеризує бізнес з різних боків, але при цьому 4 аспекти є провідними:

кожен бізнес має свою конкурентну позицію у спільному бізнес-просторі компанії в координатах моделі ADL/LC;

для кожної клітини характерна свій ступінь прибутковості і свій потік готівки;

кожній клітині притаманний свій набір типових стратегічних рішень як мінімум із трьох питань: зміна частки ринку, отримання інвестицій, зміна стратегічної позиції;

кожної клітини характерні свої можливі стратегічні маршрути лінії Природного розвитку та лінії Виборчого розвитку, і навіть свій набір про «типових стратегічних уточнень».

По СЕБ, які опинилися у таких осередках, спочатку робиться вибір одного конкретного стратегічного маршруту, потім у межах цього маршруту вибирається можлива типова стратегія, яка згодом конкретизується вибіркою з набору типових стратегічних уточнень. Фірма ArturD. Little пропонує 24 такі стратегії.

Одиницею портфельного аналізу є «стратегічна зона господарювання» (СЗГ). СЗХ являє собою якийсь ринок, на який фірма має або намагається знайти вихід. Кожна СЗХ характеризується певним видом попиту, і навіть певною технологією. Як тільки зміну однієї технології приходить інша, проблема співвідношення технологій стає стратегічним вибором фірми. У результаті стратегічного аналізу фірма оцінює перспективи тієї чи іншої напрями діяльності.

Стратегічний аналіз диверсифікованої компанії отримав назву портфельного аналізу. Портфель підприємства, чи корпоративний портфель, - це сукупність щодо самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), які належать одному власнику.

Портфельний аналіз- це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє та оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрями та скорочення припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків та конкурентоспроможність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель підприємства може бути збалансований, тобто. має бути забезпечене правильне поєднання продуктів, що відчувають потребу в капіталі для подальшого розвитку, з господарськими одиницями, які мають деякий надлишок капіталу.

Мета портфельного аналізу - узгодження бізнес-стратегій та розподіл фінансових ресурсів між господарськими підрозділами компанії. Портфельний аналіз, у загальному вигляді, здійснюється за такою схемою:

· Усі види діяльності підприємства (номенклатура продукції) розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу, і навіть вибираються рівні у створенні щодо аналізу портфеля бизнесов.

· Визначається відносна конкурентоспроможність окремих бізнес – одиниць та перспективи розвитку відповідних ринків. Збір та аналіз даних у цьому випадку проводиться за такими напрямками:

· привабливість галузі;

· Конкурентна позиція;

· Можливості та загрози фірмі;

· Ресурси та кваліфікація кадрів.

· Будуються та аналізуються портфельні матриці (матриці стратегічного планування) та визначається бажаний портфель бізнесів, бажана конкурентна позиція.

· Розробляється стратегія кожної бізнес - одиниці, і господарські підрозділи зі схожими стратегіями об'єднуються в однорідні групи.

Далі керівництво оцінює стратегії всіх підрозділів з точки зору їх відповідності корпоративній стратегії, порівнюючи прибуток і ресурси, потрібні кожному підрозділу, за допомогою матриць портфельного аналізу.

Насправді портфельний аналіз для підприємства проводиться з урахуванням низки стратегічних складових. Відомий фахівець у галузі стратегічного управління Ігор Ансофф виділяє чотири стратегічні складові портфельного аналізу:

Перша складова- Вектор зростання, що визначає масштаб і напрямок майбутньої сфери діяльності підприємства. Компоненти вектор зростання - продукт і розширення ринку.

Особливе значення в умовах ринкової економіки має послідовне та економічно обґрунтоване визначення стратегічних напрямів розвитку сервісних підприємств на основі використання зазначеної матриці:

Проникнення ринку чи вдосконалення діяльності. При виборі даного стратегічного напряму необхідно проводити маркетингові заходи щодо збільшення існуючої частки ринку, а саме: залучення нових користувачів, у тому числі клієнтів підприємств-конкурентів за рахунок реклами, підвищення якості продукції (надання послуг), надання більш вигідних умов, торгових знижок, використання недоліків у діяльності конкурентів. Такий напрям вимагає великих витрат, оскільки «крім вкладень у технологію та виробництво супроводжується використанням відносно низьких порівняно з конкурентами цін»; злиття чи поглинання підприємств-конкурентів.

Розвиток ринку. Ця стратегія спрямовано пошук нових сегментів ринку товарів (послуг) для вже освоєних видів виробничого обслуговування. Якщо, наприклад, підприємство надає послуги переважно юридичним особам, то рамках цієї стратегії воно може розширити спектр послуг з допомогою надання їх і фізичним особам. Крім того, можливий вихід підприємства зі своїми пропозиціями на сусідні господарства, інші райони та регіони.

Створення нових продуктів (послуг). Дана стратегія створення нових видів товарів (послуг) та вдосконалення існуючих має на меті - збільшення сфери їх збуту. У цьому підприємство шукає додаткові ніші у вже існуючої та відомої області ринку послуг, з наявних потреб клієнтів.

Важливий стратегічний напрямок - диверсифікація, що з розробкою нових видів послуг з одночасним освоєнням нових сегментів ринку послуг. Підприємство має приймати рішення про здійснення диверсифікації в умовах надмірного насичення ринку послуг та падіння попиту на них, посилення конкуренції, а також за наявності накопичених вільних фінансових ресурсів, які на даний момент вигідніше інвестувати у високопривабливі галузі, ніж у поточну діяльність.

Друга складовапортфельного аналізу - конкурентна перевага підприємства. Існують різні напрямки досягнення конкурентних переваг.

Стратегія диференціації товарів (послуг) пов'язані з розробкою низки істотних особливостей, які відрізняють їхню відмінність від товарів (послуг) конкурентів. Для успішної реалізації цієї стратегії підприємство має визначити можливі потреби клієнтів, щоб уточнити, що їх не влаштовує у існуючих товарах (послугах) та які зміни необхідно провести для задоволення очікуваного зростання потреб у них з боку клієнтів. Причому така диференціація дозволяє підприємству збільшити прибуток, оскільки в цьому випадку визначальним фактором для споживачів є не ціна, а їх специфічні особливості та відмінності від конкурентів.

При реалізації стратегії раннього виходу ринку товарів (послуг) з оригінальними пропозиціями підприємство може забезпечити конкурентною перевагою, що дозволяє досягти збільшення прибутків і швидкого економічного зростання.

Третя складова портфельного аналізу – синергізм – це отримання додаткового економічного ефекту в результаті взаємодії факторів виробництва. Синергізм може бути як позитивним, а й негативним. Останній можливий, коли підприємство диверсифікується у висококонкурентну галузь, не маючи достатнього досвіду роботи та навичок управління у ній.

Четверта складова- Це стратегічна гнучкість портфеля різних видів діяльності. Вона передбачає наявність у підприємства таких можливостей, які дозволяють йому за необхідності ефективно диверсифікуватись в інші галузі. Як підкреслює І. Ансофф, розвиток будь-якої складової портфельного аналізу може призвести до послаблення інших, наприклад, посилення стратегічної гнучкості управління призводить до зменшення загального потенційного синергізму.

Залежно від планів підприємства щодо реалізації тієї чи іншої стратегії, цілей його подальшого розвитку, а також справжнього стратегічного стану в тій чи іншій галузі економіки, вибираються підходи до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу та привабливості ринку.

Портфельна компанія - англ. Portfolio Company, є компанією, яка є об'єктом для здійснення інвестиції інвестиційною фірмою, яка спеціалізує на інвестуванні в приватний бізнес з метою отримання частки у власному капіталі або їх повному викупі. Усі компанії, в які фірма вклала свої кошти, представляють її портфель. Інвестиції в портфельну компанію можуть здійснюватися у формі прямих інвестицій у вже діючі компанії або у формі венчурного капіталу створюються нові компанії. Менеджери будь-якого інвестиційного фонду намагаються створити портфель із компаній, який дозволить максимізувати потенційний прибуток для інвесторів, при цьому обмежуючи ризик.

Фондовий ринок, на якому інвестори купують і продають акції компаній, що публічно торгуються, є лише однією з форм інвестиційних можливостей для приватних інвесторів. Інша форма інвестицій здійснюється через великі інвестиційні фірми, які вкладають свої кошти у приватні компанії, які потребують додаткового капіталу. Компанії часто потребують додаткового капіталу, щоб фінансувати розширення діяльності, модернізацію обладнання чи просто виживання. Інвестування в такі компанії зазвичай потребує суттєвого капіталу, проте навіть одна прибуткова портфельна компанія може багаторазово окупити вкладення.

Більшість інвестиційних фондів намагаються сформувати портфелі, які пропонують певну диверсифікацію їхнім клієнтам. Це означає, що портфельні компанії будуть обрані з великого спектру галузей і можуть представляти широкий спектр з погляду їхнього стану на ринку. Наприклад, однією з портфельних компаній може бути відома фірма із середніми ринковими показниками, яка просто потребує додаткового капіталу, щоб пережити несприятливий період. У той час як іншою може бути нова високотехнологічна компанія з мінімальним послужним списком, але з чудовою ідеєю, для фінансування якої потрібний значний капітал.

Піддаючи інвесторів різним рівням ризику та потенційної прибутковості, портфельні менеджери можуть ефективно знизити ризик портфеля загалом. Диверсифікація портфеля означає, що провал однієї єдиної портфельної компанії, або навіть кількох, може бути пом'якшений доходами від прибуткових портфельних компаній. Слід також зазначити, що портфельні компанії можуть вибиратися і з інших причин, оскільки в деяких з них купується лише частка у власному капіталі, тоді як інші викуповуються повністю.

Портфель підприємства- Сукупність щодо самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власнику.

Портфельний аналіз- інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства вивчає та оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрями та скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти.

При цьому оцінюється відносна привабливість ринків та конкурентоспроможність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобто має бути забезпечене правильне поєднання підрозділів або продуктів, що відчувають потребу в капіталі для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, які мають деякий надлишок капіталу.

Призначення методів портфельного аналізу полягає в тому, щоб допомогти менеджерам створити ясну картину формування витрат та прибутків у диверсифікованій компанії. Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу та планування портфельних стратегій визначення розумної диверсифікації діяльності багатогалузевої фірми.

Одним з найбільш важливих напрямів використання результатів портфельного аналізу є прийняття рішень про реструктуризацію фірми з метою використання можливостей, що відкриваються як усередині фірми, так і поза нею.

Методи портфельного аналізу діяльності підприємства були розроблені в 1960-і роки для вирішення завдань стратегічного управління на корпоративному рівні та є одними з небагатьох спеціалізованих методів стратегічного менеджменту. Теоретичною базою портфельного аналізу є концепція життєвого циклу товару та досвідчена крива. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб з метою розробки стратегії кожен продукт компанії, її господарські підрозділи розглядалися незалежно, що дозволяє порівнювати їх між собою та з конкурентами.

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двомірних матриць,за допомогою яких бізнес-одиниці або продукти можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи зростання продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі та ін. При цьому реалізуються принципи сегментації ринку (виділення найбільш значущих критеріїв на основі аналізу зовнішнього середовища), аналізу діяльності підприємства та зіставлення. Слід зазначити, що у різних матрицях використовуються різні набори змінних, але ці однаково двомірні матриці, які мають по одній осі визначається оцінка перспектив розвитку ринку, за іншою - оцінка конкурентоспроможності господарських підрозділів підприємства.

Портфельний аналіз призначений для вирішення таких проблем:

Узгодження бізнес-стратегій або стратегій господарських підрозділів підприємства. Він покликаний забезпечити рівновагу між господарськими підрозділами зі швидкою віддачею та напрямками, які готують майбутнє;

Розподіл кадрових та фінансових ресурсів між господарськими підрозділами;

Аналіз портфельного балансу;

встановлення виконавчих завдань;

Проведення реструктуризації підприємства (злиття, поглинання, ліквідація та інші дії щодо зміни управлінської структури підприємства, розширення чи скорочення бізнесу).

Головними перевагами портфельного аналізує можливість логічного структурування та наочного відображення стратегічних проблем організації, відносна простота подання результатів, акцент на якісні сторони аналізу.

Зазвичай процес портфельного аналізу відбувається за однією схемою.

1. Усі види діяльності підприємства (асортимент продукції) розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу. Завдання ідентифікації або виділення бізнес-одиниць досить складне, особливо для великих корпорацій. Вважається, що бізнес-одиниця має:

самостійно обслуговувати ринок, а не працювати на інші підрозділи підприємства;

Мати своїх споживачів та конкурентів;

Керівництво бізнес-одиниці має контролювати ключові чинники, що визначають успіх ринку.

Керуючись зазначеними критеріями, керівництво підприємства покликане вирішувати, що з себе представляє бізнес-одиниця: окрему фірму, підрозділ підприємства, продуктову лінію чи окремий продукт? Відповідь залежить від структури управління, що склалася на підприємстві. Наприклад, в організаціях з функціональною структурою управління як бізнес-одиниця виступає продуктовий асортимент, тоді як при дивізіональній структурі основною одиницею аналізу є господарський підрозділ.

2. Визначається відносна конкурентоспроможність цих бізнес-одиниць та перспективи розвитку відповідних ринків. При цьому різні консультаційні фірми пропонують різні критерії оцінки перспектив розвитку ринку та діяльності бізнес-одиниць на цих ринках.

3. Розробляється стратегія кожної бізнес-одиниці (бізнес-стратегія), і бізнес-одиниці зі схожими стратегіями об'єднуються в однорідні групи.

4. Керівництво оцінює бізнес-стратегії всіх підрозділів підприємства з погляду їх відповідності корпоративної стратегії, порівнюючи прибуток і ресурси, необхідні кожному підрозділу. На основі такого порівняльного аналізу можливе ухвалення рішень про коригування бізнес-стратегій. Це найскладніший етап стратегічного менеджменту, де великий вплив суб'єктивного досвіду менеджерів, їх уміння прогнозувати та передбачити розвиток подій довкілля, своєрідного «чуття ринку» та інших неформальних моментів.

Здійснюючи портфельний аналіз, слід пам'ятати, що це лише інструмент, який добре працює в досвідчених руках. Здається простота побудови портфельних матриць оманлива, оскільки вони вимагають повної та надійної інформації про стан ринку, його сегментації, про сильні і слабкі сторони підприємства та його основних конкурентів.

Головний недолік портфельного аналізуполягає у використанні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди можна екстраполювати у майбутнє. Також слід пам'ятати, що в будь-якій портфельній матриці різні види бізнесу оцінюються лише за двома критеріями, при цьому безліч інших факторів (якість продукції, інвестиції тощо) залишається поза увагою.

Відмінності методів портфельного аналізу полягають у підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу та привабливості ринку. Найбільш відомі підходи, запропоновані Бостонською консультаційною групою (портфельна матриця БКГ) та консультаційною фірмою McKincey («екран бізнесу»).

В основі матриці, запропонованої Бостонською консультаційною групою, лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар або бізнес-одиниця у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар – «проблема»), зростання (товар – «зірка») , зрілість (товар – «дійна корова») та спад (товар – «собака»). При цьому грошові потоки та прибуток підприємства також змінюються: негативний прибуток змінюється її зростанням, а потім поступовим зниженням.

Товар-«проблема»- це новий продукт у галузі, що росте. Такі продукти можуть виявитися дуже перспективними, але вони потребують суттєвої фінансової підтримки центру. Головне стратегічне питання, яке становить певну складність, - коли припинити фінансування цих продуктів і виключити їх з корпоративного портфеля? Якщо це зробити зарано, то можна втратити потенційний товар-«зірку». Однак у процесі становлення ці продукти асоціюються з великими негативними фінансовими потоками, і залишається небезпека, що вони не зможуть перерости у товари-зірки. Ризик фінансових вкладень у цю групу найбільший.

Товар-«зірка»- це продукт є ринковим лідером, який перебуває на піку свого продуктового циклу. Він сам приносить досить високий прибуток, але при цьому вимагає суттєвих фінансових витрат, для того щоб підтримувати або розширювати зайняту частку ринку, що динамічно розвивається. Тому, незважаючи на стратегічно привабливу позицію цього продукту, його чистий грошовий дохід є досить низьким.

У менеджерів існує спокуса зменшити інвестиції з метою збільшення поточного прибутку, проте це може виявитися недалекоглядним, оскільки в довгостроковій перспективі цей продукт може перетворитися на товар-«дійну корову». У цьому сенсі важливими є майбутні доходи товару-«зірки», а не поточні. Коли темп зростання ринку сповільнюється, товари-зірки стають дійними коровами.

Товар-«дійна корова»- Це продукт, що займає лідируючі позиції на ринку з низьким темпом зростання. Його привабливість полягає в тому, що він не вимагає великих інвестицій і забезпечує значні позитивні грошові потоки, що базуються на дослідній кривій. Такі продукти не лише окупають себе, а й забезпечують фонди для інвестування у нові проекти, від яких майбутнє зростання підприємства залежить.

Щоб феномен товарів-«дійних корів» повною мірою використовувався в інвестиційній політиці підприємства, необхідно компетентне управління продуктами, особливо у сфері маркетингу. Конкуренція в галузях, що стагнують, дуже жорстка. Тому необхідні постійні зусилля, спрямовані на підтримку частки ринку та пошук нових ринкових ніш.

Товар-«собака»- це продукт, який має низьку частку ринку і не має можливостей зростання, оскільки знаходиться у непривабливих галузях (зокрема, галузь може бути непривабливою через високий рівень конкуренції). Чисті грошові потоки таких продуктів нульові чи негативні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є доповнюючим для товару-«дійної корови» або «зірки»), то цих продуктів слід позбавлятися.

Сутність Бостонської матриці полягає в тому, що вона концентрується на позитивних та негативних грошових потоках, що асоціюються з різними продуктами підприємства або його бізнес-одиницями.

У ході аналізу номенклатури продукції визначається позиція кожного виду продукції в матриці. Для цього продукти підприємства класифікуються за показниками відносної частки ринку та темпами зростання галузевого ринку.

Показник відносної частки ринку (ОДР)визначається як частка ринку бізнес-одиниці, поділена частку ринку найбільшого конкурента. Зрозуміло, що цей показник для ринкового лідера буде більшим за одиницю. Наприклад, відносна частка ринку дорівнює двом означає, що частка ринку ринкового лідера вдвічі більша, ніж у найближчого конкурента. З іншого боку, якщо відносна частка ринку менше одиниці, це свідчить про відставанні від лідера ринку. Висока частка ринку сприймається як індикатор бізнесу, який генерує позитивні грошові потоки, як показник очікуваного потоку доходів. Це положення ґрунтується на дослідній кривій.

Друга змінна - темп зростання галузевого ринку (ТРР)- заснована на прогнозах продажу продукції галузі та пов'язана з аналізом життєвого циклу галузі. Звичайно, фактичну криву життєвого циклу галузі можна збудувати лише ретроспективно. Проте керівництво підприємства може експертно оцінити стадію життєвого циклу галузі, де воно працює, щоб визначити (спрогнозувати) потреба у фінансах. У галузях з високим темпом зростання необхідні суттєві вкладення в дослідження та розробку нової продукції, в рекламу, щоб спробувати досягти домінуючого становища на ринку та відповідно позитивних грошових потоків.

Для побудови матриці БКГ слід зафіксувати горизонтальної осі значення відносної частки ринку, вертикальної осі - темпи зростання ринку. Далі, розділивши дану площину на чотири частини, отримуємо матрицю, що шукається (рис. 8.1). Значення змінної ОДР, що дорівнює одиниці, відокремлює продукти – ринкові лідери – від послідовників.

Мал. 8.1. Матриця Бостонської консультаційної групи

Що ж до другої змінної, зазвичай темпи зростання галузі 10 % і більше розглядаються як високі. Можна рекомендувати використовувати як базовий рівень, що розділяє ринки з високими та низькими темпами зростання, темпи зростання валового національного продукту в натуральних показниках або середньозважене значення темпів зростання різних сегментів галузевого ринку, в яких працює фірма. Вважається, що кожен з квадрантів матриці визначає суттєво різні ситуації, що потребують особливого підходу з погляду фінансування та маркетингу.

В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези:

Перша гіпотеза заснована на ефект досвіду і передбачає, що істотна частка ринку означає наявність конкурентної переваги, пов'язаного з рівнем витрат виробництва. З цієї гіпотези випливає, що найбільший конкурент має найбільшу рентабельність при продажі за ринковими цінами, і для нього фінансові потоки є максимальними.

Друга гіпотеза заснована на моделі життєвого циклу товару і передбачає, що присутність на ринку, що росте, означає підвищену потребу у фінансових засобах для оновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д.
Якщо темп зростання ринку невеликий (зрілий або стагнуючий ринок), то товар не потребує значного фінансування.

У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються (а це буває не завжди), можна виділити чотири групи ринків із різними стратегічними цілями та фінансовими потребами.

Кожна бізнес-одиниця підприємства або його продукт потрапляють в один із квадрантів матриці відповідно до темпу зростання галузі, в якій працює підприємство, та відносною часткою ринку. У цьому методі важливо чітко визначити галузь, у якій працює фірма. Якщо галузь визначена надто вузько, то фірма може перетворитися на лідера; при широкому визначенні галузі фірма виглядатиме слабкою.

Графічно позиції продукту,або бізнес-одиниці, зазвичай відображаються навколо,площа якого відображає відносну значимість даної структури або продукту для підприємства, що оцінюється за величиною використовуваних активів або прибутку, що генерується. Такий аналіз рекомендується проводити у поступовій динаміці, простежуючи розвиток кожного бізнесу у часі.

Метод аналізу БКГ комплексно розглядає набір продуктів, що випускаються підприємством, оцінює значимість кожного з них та пропонує рекомендації щодо перерозподілу фінансових потоків між продуктами.

Бажана послідовність розвитку продукту наступна (див. рис. 8.1):

«Проблема»® «Зірка»® «Дійна корова» (і якщо неминуче)® "Собака".

Реалізація такої послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого портфеля, який передбачає, у тому числі рішучу відмову від неперспективних продуктів.

В ідеалі збалансований номенклатурний портфельпідприємства має включати: 2–3 товари-«корови», 1–2 «зірки», кілька «проблем» як доробок на майбутнє і, можливо, невелику кількість товарів-«собак». Типовий незбалансований портфельмає, зазвичай, один товар-«корову», багато «собак», кілька «проблем», але немає товарів-«зірок», здатних зайняти місце «корів». Надлишок старіючих товарів («собак») вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно добрі. Надлишок нових товарів може призвести до фінансових труднощів.

Вид стратегічної одиниці бізнесу		Грошові	Можливі стратегії
«Проблема»	Низька, зростаюча, нестабільна	Негативні	Аналіз: чи зможе бізнес піднятися рівня «зірки»?
«Зірка»	Висока, стабільна, зростаюча	Приблизно нульові	Інвестиції для зростання
"Дійна корова"	Висока, стабільна	Позитивні, стабільні	Підтримка прибутковості інвестицій в інші підрозділи
«Собака»	Низька, нестабільна	Приблизно нульові	Ліквідація підрозділу / «збирання врожаю»

Портфельний аналіз, проведений за допомогою матриці БКГ, дозволяє зробити такі висновки:

Визначити можливу стратегію бізнес-одиниць чи товарів;

Оцінити їх потреби у фінансуванні та потенціал рентабельності;

Оцінити рівновагу корпоративного портфеля.

Основними недоліками підходу Бостонської консультаційної групи є:

У матриці передбачені лише два виміри - зростання ринку та відносна частка ринку, не розглядаються інші фактори зростання;

Позиція стратегічної одиниці бізнесу істотно залежить від визначення меж та масштабів ринку;

Насправді не завжди ясно, як зростання частки ринку впливає
на прибутковість бізнесу. Гіпотеза про залежність між відносною часткою ринку та потенціалом прибутковості застосовна лише за наявності досвідченої кривої, т. е. переважно у галузях масового виробництва;

Ігнорується взаємозалежність господарських одиниць;

Ігнорується певна циклічність розвитку товарних
ринків;

Практичні дослідження показали, що збалансованість портфеля не гарантує отримання прибутку.

Бостонська консультаційна група модифікувала свою матрицю, використовуючи два критерії:

Розміри конкурентних переваг, що визначають структуру конкуренції у галузі (фрагментарна чи концентрована конкуренція);

Число способів реалізації конкурентних переваг, яке дорівнює числу стратегічних підходів, що використовуються в галузі.

Розміри конкурентних перевагвизначаються можливістю використання одержуваного від них ефекту, а кількість способів реалізації конкурентних перевагвизначає ефект диференціації продукції: ефект тим більше, що більше способів реалізації конкурентних переваг.

У модифікованій матриці БКГ всі види діяльності поділяються на чотири види. До кожного виду пропонується своя стратегія, що визначається взаємозв'язками між нормою прибутковості інвестицій та часткою ринку продукту.

Об `єм (Концентрована діяльність).У підприємства є кілька потенційно важливих джерел конкурентних переваг, проте диференціація продукції недостатньо стабільна та рентабельна.

Для таких виробництв виправдано стратегію зниження витрат і домінування над ринком (концентрації виробництва). Для них існує тісний позитивний зв'язок між часткою ринку та прибутковістю (це супермаркети, виробництво продуктів харчування, стандартних мікропроцесорів). Досвідчена крива прямо впливатиме на конкуренцію фірм у таких галузях. Інший можливий стратегічний вибір підприємств цієї групи - курс на спеціалізацію, тобто перехід до іншої групи.

Пат (Безперспективна конкурентна діяльність).У підприємства існує кілька шляхів конкуренції, але вони не забезпечують значних конкурентних переваг, тобто не можна застосувати ефект масштабу виробництва (дослідна крива), ні ефект диференціації продукції. Усі виробники (незалежно від їхнього розміру) задовольняються низькою прибутковістю. Ціна є ключовою характеристикою покупців. У умовах важливо здійснювати суворий контроль над витратами і шукати зовнішні джерела фінансування. Вся галузь може опинитися у скрутному становищі (наприклад чорна металургія, вугільна промисловість), єдиним виходом з якого може стати зміна характеру діяльності. Наприклад, чорна металургія прагне перейти до спеціалізованих виробництв, використовуючи нові технології.

Фрагментація. До цієї категорії належать ті види діяльності, для яких не існує однозначних зв'язків між часткою ринку та прибутковістю (наприклад, послуги ресторанів, виробництво одягу, торгівля коштовностями). Вони можуть бути багато джерел конкурентних переваг (місце розташування, якість продукції, рівень сервісу тощо. буд.).

Фрагментація властива двом типам діяльності:

Виробництвам, які тільки починають налагоджуватися, де ринок існує лише потенційно та його необхідно створювати (біотехнології, використання ефекту надпровідності);

Виробництвам, які працюють «на замовлення» (інжиніринг, консалтинг, будівництво), а також мають «кустарний» характер (реставраційні роботи).

Фрагментарні галузі є практично у будь-якій економіці. Це сфера послуг, торгівля та збут, сільськогосподарське виробництво, а також такі специфічні види діяльності, як випуск телевізійних програм.

У фрагментарних галузях, де багато дрібних та середніх компаній конкурують за порівняно невеликі частки ринку, стратегія фокусування, ймовірно, домінуватиме.

Спеціалізація. Тут повною мірою проявляються два ефекти: масштаб виробництва та диференціації продукції. Фірми намагаються використовувати економію на масштабі всіх стадіях виробничого циклу, одночасно домагаючись, наскільки можна, більшої диференціації продукції з його заключних стадіях (дизайн, аксесуари, упаковка тощо. буд.). Така ситуація характерна для автомобілебудування: максимальна стандартизація різних складових автомобіля (мотор, коробка передач тощо) на стадії збирання та диференціація дизайну автомобіля, його оснащення, а також системи збуту, маркетингу. Вважається, що у спеціалізованих галузях фірми мають різні, але суттєві переваги, тому успіх фірми залежить від розміру. У цих галузях також використовується стратегія фокусування (наприклад, випуск виключно престижних автомобілів Mercedes фірмою Daimler-Chrysler).

Запропонована модифікація портфельного аналізу більшою мірою орієнтована зовнішнє оточення підприємства. Вона показує, що найкращою на сучасному ринку стає спеціалізація підприємств, підкріплена стратегіями диференціації продукції, фокусування та/або низьких витрат.

Інший різновид портфельної матриці, що отримала назву «екран бізнесу», була розроблена консультаційною групою McKinceyспільно з корпорацією General Electric. Вона складається з дев'яти частин і ґрунтується на оцінці довгострокової привабливості галузі та «силі»/конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу (рис. 8.2).

Матриця McKincey включає у розгляд більшу кількість чинників, ніж Бостонська матриця. Фактор зростання ринку трансформувався у цій моделі на багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а чинник частки ринку - на стратегічне становище (конкурентні позиції) бизнес-единиц. Причому фахівці McKincey вважають, що фактори, що визначають привабливість галузі та позиції бізнесу на окремих ринках, є різними. Тому при аналізі кожного ринку слід спочатку виділити фактори, що найбільше відповідають специфіці даного ринку, а потім постаратися об'єктивно ранжувати їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий. Можливий перелік таких чинників наведено у табл. 8.2.

Мал. 8.2. Матриця портфельного аналізу McKincey - General Electric

Найбільш характерні положення перебувають у кутових квадрантах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або середні оцінки за всіма критеріями.

Таблиця 8.2

Чинники привабливості ринку
та стратегічного стану бізнесу

Закінчення табл. 8.2

Привабливість ринку	Стратегічне становище
Характеристика ринку (галузі)
циклічність ринку (щорічні коливання продажів); важливість зовнішніх ринків; інші можливості та загрози галузевого оточення		ефективність системи маркетингу
Чинники конкуренції
рівень конкуренції над ринком; тенденції зміни числа конкурентів; переваги лідерів галузі; чутливість до товарів-замінників	відносна частка ринку (зазвичай оцінюється частка внутрішнього ринку та частка ринку щодо трьох головних конкурентів); потенціал фірми та її конкурентні переваги
Фінансово-економічні чинники
бар'єри входу та виходу з галузі; рівень завантаження виробничих потужностей; галузевий рівень рентабельності; структура галузевих витрат	рівень використання потужностей фірми; рівень рентабельності; технологічний розвиток; структура витрат фірми
Соціально-психологічні чинники
соціальне середовище; юридичні обмеження бізнесу	корпоративна культура; ефективність роботи працівників; імідж фірми

Основні стратегічні альтернативи цієї матриці такі:

Інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію та слідувати за розвитком ринку;

Інвестувати з метою поліпшення позиції, зміщуючись по матриці вправо, у бік підвищення конкурентоспроможності;

Інвестувати, щоб відновити втрачену позицію. Така стратегія важко реалізується, якщо привабливість ринку слабка чи середня;

Зменшити рівень інвестицій із наміром «зібрати врожай», наприклад, шляхом продажу бізнесу;

Деінвестувати і піти з ринку (або з ринкового сегмента) з низькою привабливістю, де підприємство не може досягти суттєвої конкурентної переваги.

Для побудови матриці McKincey – General Electric рекомендується виконати такі кроки:

1. Оцінити привабливість галузі, виконавши такі процедури:

а) вибрати суттєві критерії оцінки (ключові фактори успіху для цього галузевого ринку);

б) надати вагу кожному фактору, який відображає його значущість у світлі корпоративних цілей (сума ваг дорівнює одиниці);

в) дати оцінку ринку за кожним із обраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п'яти (дуже привабливий);

г) помноживши вагу на оцінку та підсумувавши отримані значення по всіх факторах, отримаємо зважену оцінку/рейтинг привабливості ринку.

Рейтинги привабливості галузі ранжуються від єдиної-
ци – привабливість низька (конкурентні позиції слабкі) до п'яти – висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція бізнесу), оцінка «три» виставляється для середніх значень ключових параметрів.

2. Оцінити «силу» бізнесу/конкурентну позицію з використанням процедури, аналогічної описаній на попередньому етапі. В результаті виходить виважена оцінка, або рейтинг конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу, що аналізується.

3. Усі підрозділи корпоративного портфеля, проранжовані попередніх етапах, позиціонуються, та його параметри вносяться в матрицю. При цьому координати центрів кожного кола збігаються з обчисленими на етапах 1 та 2 параметрами відповідних бізнес-одиниць. Побудована в такий спосіб матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля.

4. Аналіз корпоративного портфеля можна вважати завершеним лише тоді, коли його поточний стан проектується в майбутнє. Для цього слід оцінити вплив прогнозованих змін довкілля на майбутню привабливість галузі та конкурентну позицію стратегічної одиниці бізнесу. Менеджери повинні зрозуміти, чи відбудеться у майбутньому покращення чи погіршення корпоративного портфеля? Чи існує розрив між його прогнозованим та бажаним станом? Якщо відповідь позитивна, то очікуваний розрив має бути стимулом для перегляду корпоративної місії, цілей та стратегій.

У цілому нині дана матриця є більш досконалою, оскільки у ній розглядається значно більше чинників, через що вона призводить до настільки спрощеним висновків, як Бостонська матриця. Вона гнучкіша, оскільки показники вибираються з конкретної ситуації. Однак на відміну від матриці БКГ у ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності та грошовими потоками. Оскільки даний метод не виходить з якоїсь приватної гіпотези, то область його застосування ширша. Разом з тим деякі дослідники відзначають, що на противагу матриці БКГ одержувані результати засновані на суб'єктивних оцінках. Для підвищення об'єктивності оцінок рекомендується залучати групу незалежних експертів.

Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, які притаманні і матриці McKincey:

Проблеми обліку ринкових відносин (кордонів і масштабу ринку), дуже багато критеріїв. У міру зростання числа факторів складнішою проблемою стає їх вимір;

Суб'єктивність оцінок позицій бізнес-одиниць;

Статичний характер моделі;

Крім представлених методів портфельного аналізу, існують матриці фірми Arthur D. Little та Ансоффа, а також тривимірна схема Абеля та діловий комплексний аналіз (проект PIMS). Кожен із названих методів має використовуватися у конкретній ситуації, оскільки має свої переваги та недоліки.

1. Дайте визначення терміна портфель підприємства.

2. Навіщо призначений портфельний аналіз? Який рівень організаційного середовища він досліджує?

3. Що теоретичної базою портфельного аналізу?

4. Які проблеми може вирішити організація за допомогою портфельного аналізу?

5. За якими показниками оцінюються бізнес-одиниці у матриці Бостонської консультаційної групи?

6. Вкажіть основні переваги та недоліки проведення портфельного аналізу за допомогою матриці Бостонської консультаційної групи.

7. У чому полягає суть модифікації Бостонської матриці?

8. Які показники покладено основою матриці McKincey - General Electric? У чому полягають її основні переваги та недоліки?