Какую функцию менеджмента нельзя делегировать. Делегирование полномочий
Искусство управления - это достижение результатов силами других людей. А делегирование полномочий - один из главных навыков эффективного руководителя.
Брайан Трейси - известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха - вывел золотую формулу, которая поможет правильно передавать полномочия подчиненным. Она включает в себя 7 принципов.
1. Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя
Запомните простое правило: если человек может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком.
А если задача совсем новая, соотносите ее сложность с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы планируете ее поручить. Важно, чтобы работа не оказалась слишком сложной и человек мог с ней справиться.
2. Делегируйте постепенно
Передавайте полномочия постепенно, развивая в человеке уверенность в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным.
3. Делегируйте задачу целиком
Один из главных мотиваторов в деловой среде - ощущение полной ответственности за порученное дело. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.
У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком.
Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.
4. Ожидайте конкретного результата
Подумайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Обязательно переспросите, как человек понял задачу и то, что от него ожидают.
5. Стимулируйте участие и обсуждение
Существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у людей есть возможность напрямую общаться с руководством - повышается стремление выполнить работу хорошо.
6. Делегируйте полномочия и ответственность
Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Распространенная ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги.
7. Оставьте исполнителя в покое
Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте задачу обратно. Вы можете, сами того не осознавая, забирать ее обратно, постоянно проверяя сотрудника, требуя отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса.
Способность делегировать задачу - ключевой фактор успеха руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии этого навыка вы будете вынуждены все делать сами.
Перед каждой организацией стоят определенные задачи, диктуемые бизнесом. Каждая задача, в зависимости от сложности и значимости, выполняется определенным звеном подразделения. Наиболее дорогим и ценным является ресурс руководителя. Чтобы он использовался максимально эффективно, ряд полномочий делегируются подчиненным.
Что это значит делегировать полномочия?
Делегирование – это процесс передачи ряда функций от руководителя к подчиненному. Делегирование важно в задачах, требующих глубокого понимания процесса. Как правило, руководитель видит процесс в общем, а для некоторых задач нужны глубокие детальные знания.
Нужно разграничивать понятия власть и полномочия. Власть делегировать нельзя. Власть появляется вместе с должностью, в то время как полномочия, как возможность распоряжаться ресурсами или действовать в заданных рамках, может быть передана от вышестоящего руководителя. Для обладания полномочиями наличие определенной должности не обязательно. Здесь более важно наличие требуемых для конкретной ситуации навыков.
Делегирование полномочий виды:
1. Линейные . Подразумевают под собой передачу задач от руководителя к непосредственному подчиненному.
2. Штабные . Их можно сравнить с подчинением не по должности, а по выполняемым функциям. Т.е. одни подразделения могут обладать полномочиями относительно других.
Что можно и нужно делегировать
Чем выше должность, тем больше так называемой «зеленой зоны» (не запланированные часы) должно быть в рабочем времени. Для этого нужно понимать, что делегировать подчиненным, а не выполнять руководителю самому.
Делегированию подлежат:
1. Рутинные обязанности . Все действия, которые не требуют специальных знаний и умений. Для сортировки почты, например, есть секретарь.
2. Специализированные задачи . Все, что требует владения специальными узкопрофильными знаниями передается подчиненным. Например, отчет о финансовых результатах работы лучше подготовит бухгалтер, а микроклимат в коллективе лучше наладит психолог.
3. Мелкие частные вопросы . Все, что можно решить без привлечения руководителя, вопросы не являющиеся стратегически важными, решаются без его участия. Например, необходимо организовать проведение очередной конференции. С руководителем согласовывается дата, место проведения и список участников, но какого цвета папки и ручки закупить, как организовать трансфер приглашенных и т.п., решает организатор.
4. Промежуточные (подготовительные) вопросы . Если для принятия какого-либо решения требуется предварительный материал или данные, это выполняют подчиненные без участия руководителя. Например, при выборе поставщика руководителю предоставляется перечень с подробным анализом претендентов. Руководитель на основе этих данных примет решение, но сам он анализ не готовит.
Делегирование полномочий виды, которые нельзя делегировать
Главная задача руководителя – обеспечение нормального функционирования его подразделения. Поэтому есть ряд вопросов, которые решать может только руководитель:
1. Целеполагание . Все что касается перспектив и дальнейшего развития бизнеса относится к компетенции руководителя. Для правильного определения целей организации необходимо знать перспективы развития, долгосрочные планы бизнеса, тонкости политических вопросов. А этой информацией в полной мере владеет только руководитель.
2. Задачи повышенного риска, срочные и важные дела . Все, что у руководителя вынесено в графу дел «срочно-важно», ему необходимо решать самому. В идеале, авральных дел у руководителя быть не должно. Но если так сложилось, что у важной по значимости задачи подходят сроки исполнения, то делегировать такую задачу не стоит. И если необходимо выполнить задачу последствия которой будут иметь значительный вес в дальнейшем для бизнеса, это также берет на себя руководитель.
Плюсы делегирования
Пожалуй, еще одним ответом на вопрос «Что это значит делегировать?», будет ответ, что делегирование полномочий является составной частью нормального функционирования организации и дать оно может очень многое:
1. Дает руководителю свободное время. Руководитель должен быть всегда открыт для встреч с сотрудниками и готов обсудить вопросы, беспокоящие персонал. Только зная и понимая их проблемы, можно эффективно выстраивать рабочие процессы. Также руководителю нужно время для саморазвития, для посещения тренингов, прохождения специальных курсов и для чтения спец литературы. Если руководитель не развивается, то не развивается и его организация.
2. Повышает мотивацию сотрудников к работе . Известный факт, что больше всего качественно выполнять свои обязанности и отдаваться работе способствует доверие со стороны вышестоящего руководства. А для сотрудников доверие проявляется в поручении им ответственных заданий, что представляет собой делегирование полномочий.
3. Повышает доверие в команде . Чем в большее количество задач погружены сотрудники, чем более для них прозрачны происходящие процессы и причины тех или иных принимаемых решений, тем более они склонны доверять правильности решений бизнеса и друг другу.
4. Подготовка кадрового резерва . Многие руководители не делегируют полномочия из-за боязни что их «подсидят». Это, скорее, играет против руководителя, так как без наличия адекватной замены на текущей должности, не будет возможности вырасти дальше, не говоря уже о том, что невозможно полноценно сходить в отпуск или заболеть.
Сложности в делегировании
Нередко руководители сталкиваются с нежеланием сотрудников выполнять делегированные задачи. Причин может быть несколько:
1. Отсутствие мотивации . Отказ сотрудника от выполнения порученной задачи – вопрос проработки мотивационной составляющей. Влиять могут факторы от «это не входит в мои обязанности», до постановки невыполнимой для сотрудника задачи. Если сотруднику поручить задание, которое он никогда раньше не выполнял и не имеет представления как это делать, то это не приведет к его развитию, а лишь негативно настроит по отношению к руководителю и организации в целом. Если вы хотите научить сотрудника выполнять эту работу, то тогда выделите ему наставника. Через время уже можно будет привлекать его к этой работе.
2. Задача не интересная . Каждый сотрудник хорош для определенной задачи. Если у него что-то не получилось в одной сфере, значит, просто эта работа ему не подходит. Руководителю при делегировании важно видеть, кто из персонала для выполнения какой задачи подходит больше всего.
3. Сотрудник не видит для себя плюсов от выполнения задачи . Любые усилия должны быть оценены по достоинству. Речь сейчас не только о денежном поощрении. Для кого-то важно публичное поощрение от руководства, для кого-то перспективы продвижения по службе, а кому-то важно иметь фотографию на доске почета.
4. Нет времени на выполнение дополнительной работы . Иногда даже самые замотивированные на работу сотрудники не могут в силу занятости выполнить еще какую-либо задачу. Такая ситуация может возникнуть из-за того, что все задачи спускаются на одних и тех же, т.е постоянно нет времени на объяснения и легче отдать задачу опытному исполнителю, а новички не привлекаются к таким задачам. Здесь важно с самого начала прихода новичка в коллектив назначить ему куратора и выстроить процессы так, чтобы через время он был готов выполнить работу основного сотрудника, в установленные сроки (). Если же проблема заключается в том, что в принципе не хватает рабочего ресурса, тогда необходимо пересматривать штатное расписание в сторону увеличения единиц персонала.
Руководителю, выстраивая свою работу, главное помнить, что его власть должна быть не только легитимной в административном плане, но и признаваемой. И для эффективного делегирования работает тот же принцип, ведь делегирование базируется на доверии. Что бы руководитель ни передал для исполнения подчиненным, ответственность будет полностью лежать на нем. До тех пор, пока руководитель несет бремя ответственности за конечный результат, команда ему доверяет и идет за ним.
Делегирование в бизнесе
Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности. Суть делегирования в бизнесе сводится к тому что вы возлагаете часть своих задач на других. На первом этапе, чтобы успешно делегировать нужно найти того кому нравиться делать то что не нравится делать вам, это позволит оптимизировать бизнес процесс и высвободить много времени для решения тех вопросов в которых вы наиболее компетентны.
Приведу один пример делегирования, на одной из конференций должен был выступать один маркетолог, к месту проведения конференции он приехал на лимузине, что вызвало некоторое недовольство участников, они посчитали это каким то позерством. Когда маркетолог вышел чтобы выступить у него об этом спросили. Он ответил, одновременно рассказав основополагающий принцип делегирования:
“Шофер и лимузин стоят 30$ в час, а час моей работы стоит намного дороже, поэтому выгодно нанять лимузин и делегировать шоферу процесс доставки к месту проведения конференции, а тем временем я занимался более эффективной деятельностью.”
В это и есть один из основных принципов делегирования, вы делегируете наименее эффективную деятельность, а сами занимаетесь более эффективной.
1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.
2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.
3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.
В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)).
Каков алгоритм делегирования?
1. Подготовительный этап
1.1. Выделение функций для делегирования.
1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.
1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.
1.4. Формализация функции с точки зрения:
Процесса;
Взаимодействия;
Полномочий.
2. Этап делегирования
2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.
2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.
2.3. Анализ первого опыта.
2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.
Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки.
Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов.
Что можно и нужно делегировать:
Рутинную работу;
Специализированную деятельность;
Частные вопросы;
Подготовительную работу.
Что нельзя делегировать:
Ключевые функции руководителя - установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;
Руководство сотрудниками, их мотивацию;
Задачи высокой степени риска;
Необычные, исключительные дела;
Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
Задачи строго доверительного характера.
Какие концепции делегирования существуют?
Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу?
|
Делегирование
|
Делегирование
|
|
До подчиненного доводится цель данной функции, процесс выполнения и способы контроля |
До подчиненного доводится цель данной функции, передается ответственность и подчиненный наделяется полномочиями |
|
Передаются в основном рутинные функции или функции, которые разработаны так, что их можно выполнять рутинным методом |
Передаются функции, которые требуют творческого подхода |
|
Руководитель сам освоил функцию перед тем, как ее передавать |
Руководитель имел данную сферу ответственности, которая не была им до конца проработана |
|
От работника ожидается, прежде всего, четкое выполнение алгоритма |
От работника ожидается инициатива в нахождении методов решения задачи |
|
Упор в процессе делегирования делается на инструктаж и контроль |
Упор в процессе делегирования делается на наделение полномочиями и мотивирование |
|
Роль руководителя - инструктор, тренер и контролер |
Роль руководителя - вдохновитель, идейный лидер |
Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина.
Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем.
Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты.
То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе. Если в подчинении есть люди, умение делегировать - необходимое качество.
Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы.
Елена Любовинкина, психолог и консультант
Руководитель работает без выходных, а подчиненные ждут указаний. Почему менеджеры попадают в такую ловушку? И как ее избежать?
Работая более десяти лет на производстве и наблюдая за рабочими и руководителями разного уровня, и за собой, в том числе, постоянно сталкиваюсь с отсутствием навыка постановки задач и делегирования у руководителей. Некоторые руководители передают задачи на исполнение, но не делегируют, а сваливают все проблемы на подчиненных, которые в свою очередь не понимают, что делать, стесняются спросить или просто саботируют. И задачи не выполняются, а копятся как снежный ком, перерастая в проблемы, или выполняются на усмотрение работника, который обладает меньшей информацией, другим взглядом на задачу, а часто просто отсутствием мотивации. Поэтому я решил в этой статье показать ошибки делегирования явные и не очень, возможно, кто-то увидит себя со стороны и задумается. А некоторые начнут действовать.
Ошибка № 1. Отсутствие делегирования
Некорректно звучит. Отсутствие делегирования - это не ошибка делегирования. Это ошибка организации работы. Если в вашей организации у каждого прописаны цели, задачи, сроки, и каждый знает, что он должен делать в конкретный момент времени, тогда делегирование неэффективно. Согласитесь, трудно делегировать что-то работнику конвейера, если он покидает рабочее место только по крайней необходимости. Но возможно. Вы, вероятно, слышали про «бережливое производство» (лично мне больше нравится термин «гибкое производство»). При организации которого, работнику делегировано достаточно много функций: контроль качества, постоянное совершенствование.
Организация, в которой отсутствует делегирование, - скорее исключение, во-первых, она не развивается, во-вторых, она демотивирует работников. Как выглядит руководитель, который не делегирует? Постоянно погружен в работу, стол завален бумагами. Есть у него время заняться оптимизацией бизнес процессов? Есть у него время усовершенствовать структуру? Есть. После работы.
Как выглядят работники, руководитель которых не делегирует? Сидят. Читают, переписываются в соцсетях и мессенджерах, сплетничают… Если бизнес-процессы организованы правильно, то работают, а потом сидят. Поэтому делегируйте все, что можно делегировать.
Ошибка № 2. Делегирование чужих задач
Ваш коллега не успевает и попросил ему помочь. Вы любезно согласились. Но сами не успеваете и делегируете задачу дальше. Это абсолютно неправильно. Во-первых, это будет похоже на глухой телефон, а во-вторых, вам придется столкнуться с конфронтацией и непониманием сотрудника.
Когда я начал описывать эту ошибку, мне сразу пришла в голову аналогия с кукушками. Существуют люди, которые от природы талантливо делегируют, они подбрасывают свою работу другим, как кукушка подбрасывает яйца в чужие гнезда. И вы тратите на нее время в ущерб своим задачам. Если эту задачу высиживаете, кормите и растите вы, то это ваша проблема, а если вы ее делегируете дальше, то это проблема вашего работника и ваша ошибка.
Почему эта задача вообще попала к вам? Кто на самом деле должен ее выполнять? Прежде чем делегировать, нужно выяснить действительно ли это ваша задача или задача вашего отдела. А для этого необходимо знать организационную структуру и должностные обязанности, свои и своих подчиненных.
Ошибка № 3. Делегирование того, что нельзя делегировать
Нарисуем немного фантастическую картину. От вас к вашим работникам отходят прозрачные трубки, по ним вы передаете ресурсы, управляющие воздействия, вознаграждение, обучающие воздействия, мотивационные воздействия от них, по этим же трубкам, получаете результаты и обратную связь об их состоянии. Что случится, если эти трубки передать заместителю? Случиться может разное, но в большинстве случаев ничего хорошего. Некоторые задачи делегировать нельзя. Их можно разделить на три группы:
- Задачи руководителя.
- Сложные задачи, решение которых возможно даже вам не под силу, и задачи с высокой степенью риска.
- Срочные и важные дела.
Ошибка № 4. Преждевременное делегирование
Эта ошибка очень часто встречается у руководителей. Получив задачу от своего руководства, они не глядя, спускают ее вниз. Так нельзя. Задача поручена вам, и вам за нее отвечать.
Прежде чем делегировать вновь полученную задачу, ее нужно проанализировать (что делать? как делать? когда делать? чем делать), как будто вы сами планируете ее выполнять. Задать все необходимые вопросы и узнать всю необходимую информацию. В каждой, даже самой простой, задаче могут быть трудности, которые нужно предусмотреть до того, как с ними столкнется ваш подчиненный. И тем более, до того, как он начнет их решать на свое усмотрение.
При подобной передаче задания может получиться глухой телефон. Подчиненный спрашивает у вас, вы спрашиваете у своего руководителя и передаете подчиненному, но его интересовала немного другая информация, вы снова и снова уточняете, постепенно теряя уважение как руководителя, так и подчиненного. В итоге вам все равно пришлось разобраться, но время и лицо потеряны.
Фактически это отсутствие делегирования, так как при делегировании нужно было бы объяснить работнику цель, суть задачи, допустимый и недопустимый результат, мотивировать, получить обратную связь. В данном случае происходит просто отфутболивание задачи.
Ошибка № 5. Неправильный выбор исполнителей
Неправильный выбор исполнителей касается не только делегирования как такового, но и найма работников вообще. Если в вашей организации работают низкоквалифицированные, немотивированные кадры, то о делегировании можете забыть. Вам доступна только такая опция, как поручения: «Принеси, подай, иди на … - не мешай». Грубо, но жизненно. Люди категории А нанимают людей категории А, люди категории Б нанимают людей категории B.
То есть, если вы пашете, как вол, то винить вы можете только себя, потому что варианта два: вы не делегируете, потому что некому, вы не делегируете, потому что не умеете. В обоих случаях виноваты только вы.
Ошибка № 6. Делегирование через организационный уровень
Вассал моего вассала - не мой вассал. Об этом принципе многие не слышали, а кто слышал, под воздействием среды не соблюдает. Что я понимаю под средой?
Мы все приходим на работу или начинаем бизнес «зелеными» не знающими как, что, и когда, имеющими только теоретические познания. Мы не знаем точно, как себя вести, и повторяем то, что делают другие: руководитель, старшие коллеги, старшие партнеры. Но грамотных управленцев, у которых можно и нужно учиться - единицы, поэтому мы копируем изначально неверный стиль поведения. А именно поведение грамотного и деятельного лидера, который знает все и вмешивается во все, он все контролирует и раздает всем указания и не знает слова «субординация». Это выглядит эффектно, иногда даже эффективно, но чаще всего создает больше проблем, чем возможностей.
Делегирование через организационный уровень трудно представить. Но оно существует. Сам видел. Делегирование в организации должно происходить, как движение червя в почве. Задача поступает в рот и идет от головы напрямую через весь организм и выходит через заднепроходное отверстие. Невозможно протолкнуть кусок почвы мимо какого-то отдела в пищеварительной системе червя. Прошу прощения за неприятное сравнение.
Ошибка № 7. Задача поставлена не вовремя
Все нужно делать вовремя и поручать задачи в том числе. Глупо пытаться делегировать задачу, если она должна быть выполнена вчера. Чаще всего руководители начинают «сбрасывать» задачи, когда видят, что сами не успевают. Либо есть второй вариант, который я уже упоминал, - как только получили задачу или она пришла в голову. Оба, как вы понимаете, неверны.
Представьте, что вы генерал, а ваши подчиненные, соответственно, офицеры. Вы видите всю картину целиком, а они только часть. Если каждый раз, как только вам приходит в голову идея маневра, вы будете ее высказывать, а они выполнять, то к началу основных сражений войска упадут без сил. И противоположный случай. Если ждать до последнего и каждый раз поднимать войска по тревоге, то офицеры вам вообще не нужны. Вам нужны солдаты, исполняющие команды, потому что им некогда думать, им надо сразу исполнять.
Ошибка № 8. Не определена цель выполнения задачи
Мне рассказывали следующую историю. На одном предприятии решили провести испытание нового способа производства и дали задание аппаратчику выполнить необходимые работы. Задание дали в письменном виде в ночную смену, то есть у него не было возможности уточнить детали задания. Цель задания не объяснили. В одном из пунктов задания было отклонение от обычного хода процесса (это и было целью испытания), но работник решил, что это ошибка. Сам себе определил цель (выполнить все как обычно) и соответственно подкорректировал задание, изменив условия и испортив, тем самым эксперимент.
Сразу добавлю. Четкое следование инструкциям и жесткая дисциплина - это конечно хорошо, но иногда приводит к еще большим проблемам, а иногда к отказам выполнять что-то помимо инструкций.
Ошибка № 9. Не обозначены сроки начала и завершения выполнения задачи
Как?! Вы еще не сделали?! Это нужно было вчера! Такие реплики приходится часто слышать. Это ошибка встречается на каждом шагу. Руководитель, передающий задачу сотруднику, подразумевает, что он начнет ее выполнять сразу, или даже не задумывается о сроках, а работник обычно выполняет все задачи в порядке очереди - первой пришла, первой ушла. В итоге сроки сорваны. А представьте, если бы он действительно начинал выполнять задачу сразу! Десятки начатых, но незаконченных задач и абсолютно демотивированный работник, даже не приступающий к новым задачам. Потому что на своем опыте осознал солдатскую мудрость: «Не спеши выполнять приказ - отменят».
Есть известный анекдот о трех гвоздях: «Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают:
- А как вам удается столько всего успевать?
Тот отвечает:
- Очень просто! Методом трех гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос - я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание - перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания - на третий. И только после третьего напоминания - приступаю к выполнению. Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя».
Этот метод используют многие, так как привыкли, что инициативы, спускаемые сверху, часто не продуманы и постоянно меняются, иногда с точностью до наоборот.
Хороший работник спросит, когда задача должна быть выполнена, только тогда забывчивый руководитель осознает свою ошибку и, задумавшись, протянет: «Завтра». Потому что он не знает, когда это должно быть сделано, но не срочно, поэтому не сегодня. А если задача срочная, то руководитель выдаст что-то типа «немедленно» или «вчера».
Ошибка № 10. Не расставлены приоритеты
Я вам сейчас расскажу историю про одного очень ответственного работника и его безответственного руководителя. Возможно, кто-то себя увидит в одном из этих двух образов.
Жил был ответственный работник. Он не любил свою работу, позже вы поймете, почему, но выполнял ее хорошо и дисциплинированно. С вечера он составлял план на завтра и на следующий день начинал по нему работать. Но получалось это не всегда. Иногда еще по дороге на работу ему звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника и давал новое задание, которое нужно было выполнить срочно. Работник приезжал на работу и начинал выполнять это задание. Через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про другое задание выданное ранее и тоже очень важное и срочное. Тогда ответственный работник начинал выполнять это старое-новое задание. Через небольшой промежуток времени работник вспоминал про свой план, в котором все задания были срочными и важными и не мог сосредоточиться на другой работе и не мог выдержать давления и открывал «Вконтакте». В самый разгар пролистывания ленты звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про самое важное и срочное задание. Работник приступал к выполнению задания. Но через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и просил передать необходимую информацию. Это было проще и понятнее, поэтому он не мог не прерваться. Потом снова кто-то звонил и просил что-то посчитать, что-то переслать, найти где-то ошибку, за кем-то что-то доделать и наступал конец рабочего дня. Работник составлял план на завтра, брал работу на дом и уставший ехал домой. По дороге домой снова кто-то звонил, и план на завтра начинал меняться уже сегодня.
Отсутствие приоритетов при постановке задач и делегировании - самая частая ошибка после отсутствия дедлайна.
Максим Денисов
Продолжу цикл статей об эффективном руководстве, менеджменте и рассмотрю очень важную его составляющую – делегирование полномочий . Однако сразу хочу обратить ваше внимание: делегировать полномочия можно и нужно не только руководителю: этот принцип в какой-то степени необходимо применять абсолютно любому человеку, и не только в работе, но и в личной жизни, в повседневных делах. Сегодня я буду писать о делегировании полномочий в управлении, менеджменте, но многие описанные принципы можно легко перенести в жизнь и дела любого человека.
Если человек будет взваливать всю работу, все дела только на себя – он никогда не сможет делать все это эффективно, от чрезмерной нагрузки результаты и эффективность его работы будут очень низкими, он не будет ничего успевать и будет всегда иметь кучу нерешенных дел, которые постоянно будут накапливаться. Такой принцип – тупиковый, он не приведет ни к чему хорошему. Альтернатива ему – грамотное делегирование полномочий.
Прочитав эту статью, вы более подробно узнаете, для чего необходимо делегирование полномочий и ответственности в менеджменте и в жизни, как правильно делегировать полномочия, как должен происходить этот процесс, каковы основные принципы делегирования полномочий, какие ошибки чаще всего совершаются, и какие полномочия нельзя делегировать ни при каких обстоятельствах. Думаю, что вам будет интересно.
Делегирование полномочий и ответственности.
Делегирование полномочий в менеджменте – это процесс передачи руководителем своих конкретных задач подчиненному с учетом его квалификации, навыков, умений и опыта.
Цель делегирования полномочий заключается не в перекладывании своей работы и ответственности на других людей, а в грамотном распределении ее между всеми участниками бизнес-процесса, таким образом, чтобы общий результат работы компании или ее подразделения был максимально высоким. По тому, насколько грамотно менеджер делегирует полномочия, можно судить об его эффективности как руководителя.
Делегирование полномочий является той важной особенностью, которая и отличает исполнителя от управленца. Даже если человек занимает высокую должность, пока он не научится правильно делегировать полномочия, он будет оставаться обычным исполнителем, “по уши заваленным работой”, и только при умелом делегировании станет управленцем.
Делегирование полномочий сотрудникам – это то, что отличает руководителя от исполнителя.
Виды делегирования полномочий.
Можно выделить 2 основных вида делегирования полномочий:
1. Делегирование полномочий без передачи ответственности – это передача другому сотруднику рабочих задач, ответственность за которые все равно остается на руководителе (сотрудник выполняет работу, отчитывается перед своим руководителем, а тот отчитывается перед вышестоящим руководителем);
2. Делегирование полномочий и ответственности – это передача другому сотруднику и задач, и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством (сотрудник выполняет работу и сам отчитывается перед вышестоящим руководителем).
Цели и задачи делегирования полномочий.
Рассмотрим, для чего необходимо делегирование полномочий, какие цели и задачи оно решает.
1. Концентрация внимания руководителя на главном. Руководителю совершенно не нужно знать все до мельчайших подробностей в работе своего подразделения. Для него главное – выполнение стратегических задач. Если управленец будет “совать свой нос” во все мелочи, у него просто не будет хватать времени для действительно важных дел, и компания/подразделение будут работать неэффективно. Если руководитель стремится все делать сам, тогда зачем ему вообще подчиненные?
2. Создание кадрового резерва. Делегирование полномочий сотрудникам позволяет выделить среди них наиболее ответственных и эффективных исполнителей, чтобы обеспечить им карьерный рост и продвижение.
3. Создание здорового психологического климата в коллективе. Делегируя полномочия, руководитель должен показывать, что он доверяет выполнение важных и ответственных задач своим подчиненным. Благодаря этому, они будут чувствовать свою важность для компании, свой вклад в общее дело. Можно сказать, что грамотное делегирование полномочий – это один из методов .
4. Повышение общей эффективности труда. У каждого сотрудника компании есть свое предназначение, и своя работа, которую он может выполнить лучше других (в т.ч. лучше своего руководителя). Путем грамотного делегирования полномочий, передавая рабочие задачи тем сотрудникам, которые справятся с ними быстрее и лучше других, можно добиться максимальной эффективности работы компании.
Как делегировать полномочия?
Итак, мы уже убедились в том, насколько важно и необходимо делегирование полномочий, какие стратегические цели и задачи оно решает, а теперь поговорим о том, как делегировать полномочия правильно, грамотно и максимально эффективно.
Далеко не каждый сотрудник может качественно выполнить порученную ему работу, поэтому задача руководителя заключается в том, чтобы правильно делегировать полномочия, выбирая тех сотрудников-исполнителей, которые справятся с работой наилучшим образом.
Для этого нужно соблюсти важные правила делегирования полномочий . Рассмотрим, что нужно учесть при выборе сотрудника для делегирования задачи:
1. Уровень квалификации. Сотрудник должен быть достаточно квалифицированным для выполнения конкретной работы;
2. Опыт выполнения аналогичных задач. Помимо квалификации, очень желательно, чтобы сотрудник уже имел опыт успешного выполнения аналогичной работы;
3. Уровень загруженности работой. Если сотрудник и так уже “завален” работой, не нужно делегировать ему дополнительные задачи, даже в том случае, если он лучше всего подходит для их выполнения. При чрезмерной нагрузке в любом случае неизбежны потери в качестве работы.
4. Работоспособность и стрессоустойчивость. И, наконец, обязательно необходимо учитывать личные психологические качества сотрудника: лучше всего задачу выполнит сотрудник, который хочет ее выполнить, которого она мотивирует, который психологически готов и позитивно настроен к ее выполнению. И, наоборот, если делегирование задачи только вгонит работника в стресс, то он не сможет ее качественно выполнить, даже будучи профессионалом в этой области.
Когда конкретный исполнитель задачи определен, можно переходить к процессу делегирования полномочий. Здесь тоже нужно соблюдать определенные принципы.
Принципы делегирования полномочий.
1. Указание конечного результата. Постановка задачи подчиненному должна начинаться с указания конкретного конечного результата, к которому он должен прийти, при котором работа будет считаться выполненной. При этом сделайте акцент на важности этой работы для компании и конкретно для сотрудника, которому вы ее делегируете (например, это будет означать для него профессиональный рост, новый необходимый опыт и т.д.) – так сотрудник будет лучше мотивирован.
2. Уровень делегирования полномочий, сроки выполнения, ответственность. Тут же следует четко обозначить уровни делегирования полномочий, то есть, степень самостоятельности сотрудника в принятии решений при выполнении поставленной задачи. Всего существует 5 таких уровней:
Уровень 1 . Четкое следование указаниям. В этом случае работник четко следует инструкциям руководителя и строго их исполняет. Никаких “шагов вправо-влево”. Если он столкнется с тем, что руководитель ему не указал при постановке задачи, он должен будет спросить у него, как быть в этой ситуации.
Уровень 2 . Жесткий контроль. Этот уровень делегирования полномочий предполагает небольшую самостоятельность сотрудника в выборе способов выполнения поставленной задачи, но обо всех этих способах он должен обязательно оповещать руководителя и применять их только после получения одобрения.
Уровень 3 . Рекомендации. Руководитель дает подчиненному советы по выполнению работы, которые носят рекомендательный характер. При желании сотрудник может выйти за рамки этих рекомендаций, если это позволит ему выполнить работу быстрее и эффективнее, без предварительного согласования с начальником.
Уровень 4 . Полная свобода действий и отчетность. Руководитель предоставляет сотруднику возможность самостоятельно искать любые варианты решения задачи, полную свободу выбора. Главное условие – чтобы он регулярно отчитывался о ходе выполнения поставленной задачи.
Уровень 5 . Полная свобода действий. При высшем, пятом уровне делегирования полномочий сотруднику предоставляется возможность полностью раскрыть свой творческий потенциал и действовать так, как он посчитает нужным. В этом случае он даже может быть не ограничен сроками выполнения задачи. Со стороны руководителя осуществляется лишь общий плановый контроль.
Руководителю очень важно правильно выбрать и распределить уровни делегирования полномочий для каждой задачи и для каждого сотрудника, поскольку в разных ситуациях целесообразно выбирать разные уровни.
3. Обсуждение с работником. Третий принцип делегирования полномочий заключается в том, что для повышения эффективности рабочего процесса целесообразно сначала обсудить с работником поставленную задачу, узнать его отношение к ней, как он видит себя в роли исполнителя, какие варианты решения задачи готов использовать. Делегирование полномочий сотрудникам будет наиболее эффективным, если оно будет строиться по принципу партнерских отношений, а не по принципу руководства и подчинения.
4. Распределение полномочий и ответственности. Следующий принцип делегирования полномочий и ответственности заключается в том, чтобы дать сотруднику ровно столько полномочий, сколько ему необходимо для выполнения поставленной задачи. Если дать их слишком много – это может привести к злоупотреблению служебным положением, а слишком мало – не даст возможности эффективно выполнить работу. Еще здесь важно не “переборщить” с доступом к конфиденциальной информации, а также четко определить уровень ответственности сотрудника за выполнение задачи.
5. Сотрудники низшего звена лучше знают детали. Пятый принцип делегирования полномочий говорит о том, что в деталях и тонкостях конкретной работы всегда лучше разбираются ее непосредственные исполнители. Поэтому если делегировать задачу, связанную с такими деталями, высшему сотруднику, пусть даже более опытному и профессиональному, то у него на выполнение уйдет больше времени, поскольку он сначала потратит время на то, чтобы узнать детали у сотрудников низшего звена. Таким образом, лучше не строить такую цепочку, а делегировать задачу сразу тому, кто с ней справится лучше и быстрее, независимо от должности.
6. Поддержка исполнителя. Менеджер должен не просто делегировать полномочия и забыть, а оказывать необходимую поддержку и помощь исполнителю в реализации задачи, если тот в ней нуждается: советами, рекомендациями, похвалой и т.д. Так задача будет выполнена быстрее и эффективнее.
7. Гласность и публичность. Все сотрудники подразделения или компании должны знать, кому и какие полномочия делегированы, чтобы между ними не возникало каких-то недоразумений. Конечно же, если речь не идет о выполнении какой-то секретной работы. Поэтому о делегировании полномочий сотрудникам лучше всего сообщать публично, чтобы все это слышали.
8. Делегирование интересной и важной работы. Руководитель ни в коем случае не должен делегировать своим сотрудникам только самую “грязную”, черновую, рутинную работу, от которой хочет избавиться сам. Такой подход только окажет крайне негативный эффект на моральный климат в коллективе и, как следствие, общую . Необходимо поручать подчиненным и важные, интересные, творческие задания, в которых они могли бы полностью раскрыть свой потенциал.
9. Пресекание попыток дальнейшего делегирования и возврата полномочий. Представьте себе такую картину: начальник компании делегирует задачу своему заместителю, тот делегирует ее коммерческому директору, тот – своему заместителю, тот – начальнику отдела, тот – начальнику сектора, тот – начальнику смены, тот – конкретному работнику-исполнителю. Это впустую потраченное время, и это абсолютно неэффективно! И, к сожалению, по факту, так происходит во многих компаниях. Поэтому лучше всего сразу поручать задачу непосредственному исполнителю (используя 5-й принцип делегирования полномочий), и если вы доверили кому-то выполнение работы – следить за тем, чтобы он не перепоручал ее другим. Кроме того, если сотруднику делегированы полномочия – он не должен возвращать их без объективных причин.
10. Правильная мотивация. И, наконец, последнее правило делегирования полномочий заключается в том, что сотрудников не просто нужно загружать работой, но и грамотно мотивировать к ее выполнению. Заметьте, что – это не одно и то же! Мотивация повышает работоспособность и лояльность сотрудников, а излишнее стимулирование – наоборот, снижает.
Полномочия, которые нельзя делегировать.
В заключение я хотел бы обозначить те виды полномочий, которые не подлежат делегированию и должны быть обязательно исполнены собственноручно.
1. Стратегическое планирование. Стратегические направления развития компании должен определять только руководитель. При этом он, конечно же, может советоваться с сотрудниками, интересоваться их идеями, например, используя , но только не делегировать полномочия по определению планов развития предприятия.
2. Найм и увольнение персонала. В небольшой компании все кадровые вопросы тоже должен решать непосредственный руководитель – это же касается и работы структурного подразделения крупной компании.
3. Благодарность сотрудникам. Если вы хотите выразить определенному сотруднику благодарность от лица компании, это необходимо сделать исключительно лично и желательно перед всем коллективом.
4. Важные и рисковые задачи высокого уровня. Не нужно делегировать полномочия по выполнению работы, которая может оказать существенное влияние на бизнес компании. Такие задачи тоже следует выполнять собственноручно.
Теперь вы видите, какую важную роль играет делегирование полномочий в менеджменте, знаете, как делегировать полномочия, какие принципы и правила необходимо при этом соблюдать.
В конце я хотел бы напомнить вам про расстановку приоритетов в работе и . Учитывая этот действенный инструмент, необходимо делегировать полномочия, прежде всего, по выполнению не важных, но срочных дел. Так ваше использование рабочего времени будет максимально эффективным!
Желаю вам успехов в практической реализации полученных советов и рекомендаций. Правильно делегируйте полномочия и не забывайте контролировать выполнение подчиненными поставленных задач. До новых встреч на !
Загрузка...
