Интервью по компетенциям. Вопросы по компетенциям Собеседование по компетенциям пример

Казалось бы, что может быть проще, чем провести собеседование? Задал несколько вопросов, выслушал ответы, вежливо попрощался.

Но в работе HR-менеджеров существует множество различных техник и технологий, которые зачастую не так просты, как кажутся. Например, проведение интервью по компетенциям.

Что это такое?

Собеседование по методу выявления компетенций — это один из наиболее часто применяемых видов. В различных источниках можно еще встретить название «поведенческое собеседование» или «бихевиоральное интервью». Как бы ни звучало название, цель этого метода – выявить реальные навыки и компетенции соискателя , так как указанный в резюме опыт работы не всегда соответствует действительности.

Компетенция – это умение, характеристика, способность человека эффективно выполнять свою работу.

Этот вид собеседования позволяет составить шкалу оценки проявления индикаторов компетенций кандидата на основании анализа ситуации в прошлом, то есть задаются вопросы не о гипотетических и возможных проблемах, а о реальных ситуациях, которые имели место быть в прошлой деятельности специалиста.

Последовательность вопросов дает возможность обсудить с соискателем все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ее самой по себе, задачи, которые он старался решить, предпринятые им действия и их результаты, а также выводы, которые были сделаны на основе данного опыта.

Как правило, этот метод не единственный при проведении собеседования, особенно, если человек претендует на ответственную или топовую позицию. Совместно с поведенческим проводят следующие виды интервью:

• биографическое;
• мотивационное;
• кейс-интервью;
• оценка мотивационных факторов кандидата.

Подготовка плана данного собеседования и методы его проведения вы можете узнать из следующего видео:

В каких случаях применяется?

Данный вид применяется не только при приеме на работу. Существуют и другие ситуации, в которых он оказывается незаменимым, например:

• формирование команд для выполнения работ в рамках отдельного проекта;
• планирование карьеры сотрудника внутри компании;
• кадровые ротации и т. д.

Как правильно его провести?

При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.

Модель компетенций – набор качеств и характеристик, который принят за эталон при оценке соискателя. При этом она для каждой должности будет своя.

Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:

• Ответственность.
• Командность.
• Эффективное взаимодействие.
• Готовность к изменениям.
• Скорость обучения.
• Стрессоустойчивость.
• Лидерство.

Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.

Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.

Набор характеристик определяется исходя из организационных и культурных особенностей компании, стиля управления руководства и т. д.

Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления . Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия». Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.

Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.

После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:

• НД — соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
• 0 – компетенция не развита : продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
• 1 – уровень «ниже среднего» : проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
• 2 – средний уровень : позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
• 3 – уровень «выше среднего» : наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
• 4 – уровень мастерства : продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.

Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.

Примеры вопросов

Ниже представлены основные вопросы для определения конкретного качества.

«Ответственность»:

• Расскажите об ответственном поручении, которое дал вам руководитель.
• Приведите в пример ситуацию, когда вы сначала взяли на себя ответственность, но вскоре поняли, что переоценили свои силы и возможности.
• Вспомните ситуацию, когда вам не удалось достигнуть запланированного результата.

Также, при обсуждении других ситуаций можно поинтересоваться «Почему так произошло?» и проанализировать, видит ли кандидат вину в своих действиях и поступках, стремится ли выполнить свои обязательства.

«Командность»:

• Расскажите о ситуации, когда вам пришлось помогать коллеге в ущерб собственным интересам.
• Опишите ситуацию, в которой возникла необходимость взаимодействия с другими подразделениями вашей организации: каким был результат, как вы нашли общий язык, были ли противоречия и т. д.
• Вспомните случай, когда ваша цель и цель коллектива различались.

«Ориентация на развитие»:

• Приведите пример того, как вы занимались саморазвитием.
• Вспомните, когда вы последний раз проходили обучение. Насколько полезным оно оказалось? Как вы используете полученные знания?
• От кого в коллективе вы получили дополнительный опыт? Как это произошло? В чем это выражалось? Какие пути собственного развития вы видите?

«Готовность к изменениям»:

• Расскажите о периоде, когда в вашей компании происходили изменения.
• Вспомните о случае, когда из-за большого и аврального объема работы вам пришлось перестраивать свои личные планы.
• Приходилось ли вам выполнять не свою работу, замещать сотрудника не своего профиля?
• Приведите пример, когда вы оказались в совершенно незнакомой для себя обстановке.

«Ориентация на результат»:

• Расскажите о том периоде, когда работа над проектом шла неважно.
• Расскажите о ситуации, когда вы поставили перед собой большую цель и достигли ее, невзирая на обстоятельства.
• Насколько вы настойчивы? Приведите пример, когда вам это пригодилось.

Выше приведены примерные вопросы, они могут варьироваться в зависимости от вакантной должности, организационной культуры и структуры, пожеланий руководителя и т. д.

Анализ ответов кандидата позволит определить, насколько он походит для конкретной вакансии.

Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям — последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами. Рассказывает Антон Краснобабцев. Поделитесь с коллегами-рекрутерами;)

Об авторе

Антон Краснобабцев , бизнес-тренер, управляющий партнёр тренинговой компании Key Solutions . Проводит тренинги с 2002 года.

Выполнил ряд проектов для компаний «Сбербанк», «Росатом», «Газпром», «ВЭБ-лизинг», Inditex, «СИБУР», «ТМК» и многих других.

Руководил службой персонала дистрибьюторской компании, группой в тренинговой компании, работал старшим тренером.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.

Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.

В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.

При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);

Задача , которая стояла перед ним (task);

Действия , предпринятые кандидатом (action);

Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — S ituation, T ask, A ction, R esult.

Примечание. Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:

P roblem — проблема, сложность;

A ction — предпринятые действия;

R esult — результат;

L earned — полученный урок, сделанные выводы;

A pplied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2-3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой...»

Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.

Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.

Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?

Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3-6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

	Компетенция	Примеры S-вопросов
Управление людьми		Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
	Обучение на рабочем месте	Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте. Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.
	Мотивация	Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. Ваш подчинённый потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
	Оперативное руководство	Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. Вспомните, как вы столкнулись с серьёзной проблемой при постановке задач подчинённым. Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
	Делегирование	Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчинённому.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
	Принятие решений	Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
	Переговоры об условиях	Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
	Холодные звонки	Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании. Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. Когда вам было сложнее всего работать в команде?
	Конфликтные ситуации	Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряжённой? Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы...»

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

Какая задача стояла перед вами?

Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?

Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

Что именно вы сделали?

С какими трудностями вы столкнулись?

Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью	А-вопросы для уточнения	Нужный формат
Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента»	Что именно вы сказали? Как аргументировали?	Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»	Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»	Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций	Типичные A-вопросы
Коммуникативные: ведение переговоров, публичные выступления, мотивирование, постановка задач, работа с жалобами, работа на совещании, деловая переписка.	Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные: принятие решений, расстановка приоритетов, анализ информации.	Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие ещё были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) — «Чем всё закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

Чем всё закончилось?

На этом всё закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:

Какими были итоговые договорённости?

В какой момент всё было готово?

Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция	Ситуации из опыта кандидата		Методы, которыми владеет кандидат
		Какие ситуации	Разнообразие методов	Как именно
Мотивирование подчинённых		Мотивация на ответственную работу без систематического контроля		Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удалёнными подчинёнными		Постановка и корректировка задач на оперативках Постановка индивидуальных задач		Проверяет понимание с помощью «протокола собрания». Совместно с подчинёнными составляет план действий при постановке трудных задач. Учитывает уровень готовности.
Делегирование		Делегировалось наставничество над новичками		Выбор наставника был во многом случайным. Задачи ставились по SMART. Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определённой позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Posted On 15.01.2018

Интервью покомпетенциям (поведенческое) — один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, когда кандидату проектируется гипотетическая ситуация и предлагается смоделировать свое поведение, интервью по компетенциям оценивает только его реальный опыт. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай…», «Расскажите о том, как Вы…» и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности.

Что это такое – интервью по компетенциям и пример предполагаемых вопросов

Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников компании для формирования кадрового резерва. Метод поведенческого интервью требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.

Рассмотрим для начала определение понятия «компетенция». Это характеристика, личностная особенность, способность, позволяющая человеку эффективно выполнять определенную работу. Модель компетенций — набор качеств, который принят для оценки персонала на ту или иную должность.

Итак, для начала необходимо разработать модель компетенций. В качестве прикладного инструмента бывает достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?

1. Лидерство
2. Способность к планированию и организации
3. Способность принимать решения
4. Коммуникативные навыки
5. Стрессоустойчивость
6. Аналитические способности
7. Умение работать в команде, делегировать полномочия
8. Многозадачность

Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений. Например, лидерство: кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения. Далее нужно составить список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов следует учитывать:

• Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
• Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
• Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
• Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
• Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
• О чем кандидат избегает говорить.
• Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.

Приведем пример вопросов для проверки компетенции «Планирование и организация»:

• Опишите Ваш опыт в планировании и реализации проектов.
• Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
• Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
• Какие трудности у Вас возникли при его реализации?
• Оцените свои сильные стороны, которые помогли Вам реализовать проект.
• Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
• Как и кем оценивались Ваши организаторские способности?

Западный консультант по карьерному росту Арлин С. Хирш в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список самых популярных вопросов для интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.
2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
4. Пропустили очевидное решение проблемы.
5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.
6. Не смогли вовремя завершить проект.
7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
8. Отчитались о хорошо сделанной работе.
9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
10. Были вынуждены принять непопулярное решение.
11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.
12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.
15. Общались с разгневанным клиентом.
16. Представили успешное решение или проект.
17. Преодолели сложное препятствие.
18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.
19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
20. Выиграли или потеряли важный контракт.
21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
22. Выбрали неправильное решение.
23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
24. Отвергли хорошую работу.
25. Были отстранены от работы.

В России используется несколько западных методик проведения поведенческого интервью.

Заместитель генерального директора кадрового холдинга «Ancor», автор книги «Техники успешного рекрутмента», Татьяна Баскина описывает две самые популярные — STAR и PARLA.

STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает такую логику вопросов:

1. S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
2. T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
3. А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
4. R — о достигнутом результате.

PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

1. Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
2. А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
3. R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
4. L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
5. A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.

Интерпритация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Действительно, развитая компетенция проявляется во многих поведенческих факторов. Пример оценочного бланка:

Что представляет собой интервью по компетенциям?

ДИАГНОСТИКА КОМПЕТЕНЦИЙ

Компетенция: Убедительность в общении.

Приходилось ли вам вести переговоры (беседу) с клиентом (человеком) сложным и непредсказуемым? Расскажите о каком-нибудь ярком случае. Чем именно он запомнился Вам? Чем он закончился?

Расскажите о ситуации, когда Вам пришлось быть убедительным и «продать» Вашу идею кому-либо?

Расскажите о ситуации, когда Вам надо было представить предложение человеку, который мог принять решение, и вы успешно это сделали?

Убедите меня в том, что Вас нужно взять на нашу работу.

Компетенция: Настойчивость.

Вопросы для выявления компетенции:

Часто ли у Вас возникают сложные задачи, требующие от Вас напряжения сил и заканчивающиеся удачей? Приведите пример.

Расскажите о реальной ситуации из Вашего опыта, когда Вы, проявив необходимую настойчивость, достигли результата в практически безнадежной ситуации. Как Вы рассуждали? Опишите последовательность Ваших действий.

Можете представить себе ситуацию, когда Вы скажете: «Нет, это невозможно сделать!»? Был ли у Вас подобный опыт? Приведите пример ситуации, когда Вам надо было преодолеть большие препятствия для того, чтобы добиться цели.

Расскажите о цели, которую Вы поставили перед собой, и достижение которой заняло много времени.

Какое самое трудное препятствие Вы преодолели на работе (в школе/и т.д.) Как вы с этим справились?

Что вы считаете самым большим достижением (на работе, в школе и т.д.)

Какую самую тяжелую работу Вам пришлось выполнить, чтобы добиться вашей цели?

Тест: Потребность в достижении

Компетенция Умение работать в команде.

Вопросы для выявления компетенции:

Как обычно строилась работа и отношения в коллективе, в котором Вы работали раньше?

Была ли принята помощь друг другу, готовность заменить другого в случае необходимости, если это работало на общую цель и т.д.

Расскажите о ситуации, когда вам пришлось преодолеть конфликт?

Приведите пример, когда Вам удалось создать и поддерживать хорошие отношения с другими людьми, хотя у них была другая точка зрения.

Расскажите о ситуации, когда Вы были членом группы. Достигала ли Ваша группа поставленной цели? В чем состояла ваша личная задача?

Расскажите о случае, когда Вам надо было преодолеть какую-либо неприятную ситуацию в отношениях с другими людьми.

Компетенция Обучаемость.

Вопросы для выявления компетенции:

Стремление к обучению.

1.) Расскажите о ситуации, когда Вам хотелось научиться чему-нибудь новому? Приступили ли Вы к осуществлению своих планов? Каких результатов вы достигли?

Как эти знания помогли вам жизни?

2.) Чему бы в данный момент вы хотели бы научиться?

3.) Как вы считаете, какие свои умения и навыки вам нужно совершенствовать? ,

Способность к обучению.

Тест: Интеллектуальная лабильность.

Компетенция: Стрессоустойчивость.

Методы для выявления компетенции:

Попросить продать что-нибудь необычное.

Продайте мне ваш синяк! (хорошее настроение, брюки, цвет глаз и т.д.)

1.) Тест на стрессоустойчивость

2.) Тест на Стрессоустойчивость С. Коухена и Г. Виллиансона.

3.) Бостонский Тест на Стрессоустойчивость.

4.) Тест на сттрессоустойчивость для менеджера по продажам.

Компетенция: Культура вербального общения.

Оценка для выявления компетенции:

2.) Кандидат обладает четкостью речи, - слова хорошо проговариваются, каждое слово понятно, окончание и слоги не проглатываются.

3.) Речь выразительна – присутствуют паузы, меняется интонация, делается акцент на тех или иных словах.

4.) Правильно ставиться ударение, отсутствует акцент.

Речь доступна, понятно, о чем говорит кандидат.

Скорость речи средняя, не слишком быстрая и не слишком медленная.

Кандидат обладает богатством речи – обладает большим словарным запасом.

Компетенция: Работоспособность

Тест Э. Ландольта для определения работоспособности.

Тест «Уровень работоспособности и выносливости».

Компетенция: Эмпатия

Вопросы для выявления эмпатии:

Был ли в вашей жизни случай, когда вы бескорыстно помогли другому человеку? Опишите его.

Что вы чувствуете по отношению к людям, которые обращаются за помощью?

Блоки вопросов для интервью по компетенциям

Кто последний раз обращался к вам за помощью? Как вы отреагировали?

Вспомните, когда последний раз вы видели слезы другого человека. Что вы при этом испытывали?

Расскажите о случае, когда был выбор между вашими интересами и интересами другого человека. Как вы поступили?

Как вы считаете, нужно помогать человеку советом или он сам должен справляться со своими трудностями? Почему?

Тест Мехрабиена, Н. Эпштейна

Компетенция: Ориентация на результат

Вопросы для выявления компетенции:

Приведите пример из своей жизни, когда вам важно было достигнуть определенного результата. Каким образом вы пытались его достичь, что для этого делали? Сколько было затрачено усилий? Что вы при этом чувствовали? Насколько важен вам был сам результат, после того, как вы его получили?

Что вам лично интереснее, захватывающий процесс или окончательный результат?

Тест ОФ. Потемкиной

Компетенция: Исполнительность

Вопросы для выявления компетенции:

Приведите пример из вашего прошлого опыта работы, когда вы не могли в полном объеме выполнить свои обязанности. Объясните почему.

Расскажите о ситуации, когда вы не были согласны с тем, что вы делаете. Как вы разрешали данный вопрос.

Как вы считаете, должен сотрудник безоговорочно следовать полученным инструкциям или может вносить в них свои изменения?

Опишите случай, когда вы старательно выполняли обязанности, которые вам не хотелось выполнять.

Расскажите, какие обязанности вы выполняете систематически. Насколько старательно вы их выполняете?

Как Вы сами оцениваете такое качество как исполнительность?

Коммуникабельность

Методы выявления компетенции:

На собеседовании кандидат ведет себя открыто, дружелюбно, не скованно

Поза открытая

Взгляд прямой

1. Точно отвечает на задаваемые вопросы (или пытается говорить обо всем сразу?)

   Выражает ясно и кратко свои мысли (или говорит много и непонятно?)

   Является сфокусированным и убедительным (или, напротив, он не имеет четкого мнения и не подчеркивает свою точку зрения)?

   Задает вопросы касающиеся работы, интересующий его информации.

Вопросы:

Скажите, трудно ли Вам знакомиться с новым человеком? Приведите пример, когда вы самостоятельно инициировали знакомство.

Расскажите о конфликте, который случился с вами недавно. Как Вы вышли из этой ситуации?

Расскажите о ситуации, когда вы были в центре внимания. Что вы при этом чувствовали?

Как Вы относитесь к людям других национальностей? Почему?

У Вас были друзья (приятели) на предыдущей работе? Вам нравился ваш коллектив? В жизни у вас много друзей?

Как вы считаете, Вы умеете располагать к себе людей? Каким образом Вы этого достигаете?

Тест на коммуникабельность.

Ранжирование компетенций

Коммуникабельность

Стрессоустойчивость

Работоспособность

Обучаемость

Культура вербального общения

Ориентация на результат

Умение работать в команде

Настойчивость, Целеустремленность

Убедительность в общении

Исполнительность

“Интервью по компетенциям”

В компанию ООО «Проект+» пришел новый HR-директор. Основная проблема компании – при активной деятельности результат показывается весьма низкий. Было решено провести интервью по компетенциям и оценить «Ориентацию на результат» на всех уровнях компании, включая линейных руководителей.

Задание и решения:

1. Сформулируйте вопросы для интервью по компетенции «Ориентация на результат» по модели STAR.

Компетенция “Ориентация на результат” предполагает, что руководитель:

• умеет достигать запланированных результатов в поставленные сроки;
• проявляет настойчивость и энергичность в достижении результата;
• четко формулирует видение запланированного результата и критерии его достижения;
• подчиняет свои действия работе на результат;
• проявляет инициативу для получения результата;
• оценивает эффективность по достигнутому результату, а не по количеству затраченных усилий;
• берет ответственность за неуспех;
• четко формулирует видение запланированного результата и критерии его достижения.

Модель STAR: Situation (Ситуация) - Task (Задача) - Action (Предпринятые действия) - Result (Результат). Вопросы задаются последовательно, погружаясь на различные уровни. Необходимо создать вопросы по данной модели к успешному и неуспешному проекту.

Вопросы по успешному проекту:

1. Приведите пример проекта, успешно завершенного вами и вашей командой.
2. Какова ваша роль в данном проекте?
3. На основании каких критериев вы относите данный проект к категории успешных?
4. Каким образом названные вами критерии связаны с достижением значимых для подразделения целей?
5. На ваш взгляд цели, которые вы перед собой поставили перед реализацией проекта, по-настоящему амбициозные?
6. Как часто и каким образом фиксировался фактический результат, прогресс в достижении цели? Интересуют четыре аспекта: первый – это формат отображения фактически достигнутого результата (онлайн ресурс, доска результативности, др.), второй – насколько часто актуализируется информация, третий – имеют ли доступ к данной информации остальные члены команды, четвертый – фиксируется только общий прогресс по проекту или каждый может отследить свои индивидуальные результаты и сравнить с результатами коллег.
7. Каким образом в рамках определенных вами целевых установок доводились до подчиненных сотрудников конкретные задачи и поручения?
   Здесь важно удостовериться в том, что не только перед респондентом, но и членами его команды стоят конкретные, выраженные в количественных показателях, цели и задачи. Важно понять насколько цели, поставленные перед коллективом концентрируют внимание членов группы на результатах, нежели чем на самой деятельности или затраченном времени.
8. Возможно было сделать что-то для того, чтобы повысить результативность проекта? Или, на ваш взгляд, вы получили оптимальный результат?
   Несмотря на то, что проект уже завершен успешно, важно определить, какие дополнительные возможности и способы респондент видел и мог бы использовать для достижения максимального результата. Если получен положительный ответ, то задается вопрос 9.
9. Что помешала воспользоваться данными возможностями?
   Анализируя всю совокупность ответов, важно понять, а не случаен ли успех и, наоборот, возможно успех был достигнут благодаря профессионализму руководителя и его команды вопреки воздействию агрессивной внешней среды.

Вопросы по неуспешному проекту:

1. Вспомните за последний год ситуацию, когда не были достигнуты поставленные цели или необходимый результат был достигнут не полностью.
2. Какие именно цели вы ставили в рамках данного проекта?
3. Что помешало вам добиться желаемого эффекта?
4. Что вы предприняли, чтобы это предотвратить? Какие возможности вы не задействовали?
   Здесь, помимо прочего, важно понять насколько респондент склонен в тех или иных провалах / неудачах винить внешнюю среду.
5. Опишите конкретные шаги, которые были вами предприняты для изменения ситуации.
   На этом этапе важно удостоверится в том, что респондент ориентирован на решение проблем, а не на обсуждение трудностей и препятствий.
6. Опишите ситуацию, когда вы не пошли на рискованное решение, а теперь можете сказать, что допустили ошибку, т.к. оно могло оказаться наиболее эффективным.
   Если получен положительные ответ, то задается в той или иной вариации комплекс вопросов под номером 9.
7. Оцените, с чем были связаны ваши действия: Неверная оценка рисков? Неверная оценка возможностей? Не были продуманы возможные последствия? Не была запрошена необходимая информация? Не были учтены необходимые факторы?
   В соответствии с выделенными причинами можно будет составить план развития в этой области (например: изучить литературу, обучиться на тренинге, запросить обратную связь, др.).
8. Назовите основные задания, связанные с вашей работой в ситуациях изменений или неопределенности и распределите их в две группы: те, в которых вы чувствуете себя комфортно и не теряете над собой контроля и те, в которых вы чувствуете себя некомфортно. Приведите по три примера.

2. Распишите критерии трех уровней мастерства (шкалы), по которым вы будете оценивать сотрудника или кандидата.

Уровень 1. «Начальный» – компетенция не проявляется или проявляется нестабильно.
Уровень 2. «Базовый» – часть элементов компетенции проявляется часто.
Уровень 3. «Экспертный» – все элементы компетенции проявляются стабильно, в том числе и в новых условиях.

Уровень 1. «Начальный»:

• (а) Ориентирован на процесс. Невнимателен к качеству результата и срокам его достижения. Нуждается в постоянном внешнем «подстегивании».
• (б) При возникновении трудностей быстро сдается, «опускает руки».
• (в) Приписывает ответственность за неудачи внешним обстоятельствам или другим людям.

Уровень 2. «Базовый»:

• (а) Качественно и своевременно выполняет принятые на себя обязательства.
• (б) Проявляет настойчивость в достижении целей при отсутствии серьезных препятствий.
• (в) Сохраняет высокую работоспособность в стандартных ситуациях (при отсутствии стресса и перегрузок) и в ситуациях средней степени сложности.

Уровень 3. «Экспертный»:

• (а) Ориентирован на достижение успеха: самостоятельно ставит перед собой амбициозные цели, постоянно повышает «целевую планку» достижений.
• (б) Сохраняет веру в успех и работоспособность даже в самых сложных ситуациях. Проявляет упорство в преодолении трудностей.
• (в) С готовностью берется за решение сложных задач.
• (г) Находит возможности для достижения поставленных целей, а не причины отказа от них.
• (д) Принимает личную ответственность за результаты и качество своей работы (и за успехи, и за неудачи).
• (е) Обладает высокой работоспособностью, в том числе в ситуациях стресса, перегрузок.

3. Сформулируйте дополнительные уточняющие вопросы, которые вы можете задать вне моделей, по самому успешному и самому неуспешному проекту.

(1) Опишите три основные рабочие цели, которые вы поставили перед собой и вашим структурным подразделением на ближайший год?
Слушая ответ сотрудника важно обращать внимание на три аспекта: первый – это факт наличия рабочих целей в принципе, второй – насколько озвученные цели корректно поставлены и действительно значимы для структурного подразделения и компании; третий – есть ли среди них хотя бы одна целевая установка, которую по всем формальным критериям можно было бы отнести к категории амбициозных.
(2) Уточните, это цели, определенные вами и вашими коллегами, или вышестоящим руководством?
(3) Проанализируйте, какими ресурсами вы обладаете для их достижения и что вам для этого еще необходимо?
Это уточняющий вопрос, основная задача которого понять – насколько вопрос практически проработан или это просто задекларированные целевые установки, которые «пылятся» в нижнем ящике рабочего стола. Кроме того, важно понять цели личные или командные, если цели командные то см. вопрос 3.
(4) Насколько вы упорны в достижении цели?

Интервью по компетенциям позволяет выявить значимые поведенческие реакции кандидата .

Интервью по компетенциям — это то, которое также называют критериальным, заключается в том, что кандидата спрашивают, как бы он повел себя в той или иной ситуации, значимой для профессиональной деятельности.

Его ответы оценивают с точки зрения заранее разработанных критериев . Такое интервью показывает степень развития тех или иных качеств кандидата. Ему могут быть предложены провокационные вопросы или вопросы с несколькими вариантами ответов для выбора.

В некоторых обстоятельствах критериальное интервью может смешиваться с биографическим и профессиональным.

С кем обычно проводят?

Интервью по компетенциям позволяет выявить личностно-деловые качества испытуемого.

Оно позволяет спрогнозировать поведение соискателя в той или иной ситуации .

Обычно интервью по компетенциям проводится с соискателями, чья профессиональная деятельность будет связана с управлением и принятием решений .

Отличный пример интервью по компетенциям — это собеседование с менеджерами, администраторами, руководителями.

Как проводят?

В ходе интервью испытуемому называются ситуации, на которые он дает ответы в произвольной форме.

Какие вопросы задают

Количество вопросов будет зависеть от времени проведения интервью и его целей. Иногда собеседование по компетенциям может занимать до 3 часов . На выявление каждой компетенции в среднем рассчитано от 10 вопросов.

Приведем примерные вопросы интервью по компетенциям и (ожидаемые ответы):

1.Как обычно проходит ваш рабочий день?

В ответе важно зафиксировать, сколько раз соискатель произносил глаголы , например, иду, делаю, звоню, решаю, анализирую, планирую, встречаюсь. Чем больше будет глаголов, тем больше человек склонен к конкретным действиям.

2.Приведите пример ситуации, когда вы интуитивно почувствовали, что дело надо взять в свои руки.

Здесь важно, чтобы кандидат чаще начинал предложение с «я», а не говорил пассивными конструкциями, вроде «нужно было», «должно было сделать».

Кроме того, в речи должен быть соблюден баланс положительного и отрицательного , например, «меня критиковали», «мне помогали».

3.Вы считаете, что вашему отделу необходим тренинг по командообразованию, а стоить он будет довольно дорого. Как вы убедите начальство в том, что оно должно профинансировать мероприятие?

Здесь важны и глубина и убедительность доводов , и нестандартность мышления, и уверенность в себе.

4.Если вы можете качественнее выполнить обязанности сотрудника, занимающего более низкую должность, что вы будете делать?

Здесь важно отследить, будет ли соискатель хвататься за все и сразу в ущерб своим основным обязанностям или же найдет способ гибко и быстро обучать нижестоящий персонал, давать сотрудникам емкие и дельные советы.

5.Как вы убедите команду работать по вашей схеме?

В данной ситуации важны и сила убеждения, и глубина доводов , и умение построить хорошие отношения с коллективом и взять на себя роль лидера.

6.Что вы будете делать, если вы будете отстранены от работы?

Здесь важно, насколько человек не поддается стрессовым ситуациям , умеет быстро реагировать, возобновлять работу, восстанавливать профессиональную репутацию и отношения с начальством.

7.Что вы будете делать, если из трех предложений работы вы выбрали самое неудачное, а два других, более перспективных отвергли?

Здесь важно, насколько кандидат умеет не поддаться стрессу, будет ли он пытаться вернуть себе утраченную вакансию.

8.Что вы будете делать, если вы приняли на работу неудачного кандидата?

В ответе на данный вопрос значимо, будет ли кандидат пытаться скрыть или смягчить оплошности неправильно выбранного сотрудника или же уволит его.

Характеристики

Ориентация на качество

Для выявления компетенции имеет смысл спросить, что испытуемый вкладывает в понятие «качественный товар» , «качественная работа с клиентом»

Идейность

Для выявления компетенции стоит спросить, какие действия можно провести для формирования корпоративного духа у сотрудников.

Гибкость

Здесь можно спросить, как соискатель относится к изменениям в работе компании , новым креативным задачам, смене графика работы.

Планирование и организация.

В связи с этой компетенцией можно спросить, каким образом испытуемый планирует свою деятельность , как часто он меняет свои планы и с чем это связано.

Увлеченность

При оценке данной характеристики очень важно узнать следующее:

Отслеживает ли кандидат последние новости из своей сферы деятельности ?

Читает ли литературу по специальности, повышает ли квалификацию при помощи тренингов и семинаров?

Как он оценивает свой возможный вклад в будущность компании и перспективы ее развития?

Лидерство и способность принимать решения

Тут важно узнать, как кандидат поведет себя в сложной нестандартной ситуации в отсутствие руководства и времени на ожидания.

Стрессоустойчивость

Отразить степень развития этой компетенции может конфликт с тяжелым клиентом или начальником.

Коммуникабельность

У кандидата можно спросить, как быстро влиться в новый коллектив и стать в нем своим .

Аналитические способности

Допустим, у кандидата на столе целая кипа информации для написания отчета, а времени всего 3-4 часа. Что он будет делать?

Многозадачность

Кандидату нужно реализовывать сразу несколько разноплановых проектов. При этом времени дано минимум. Что он будет делать, как будет осуществлять планирование, как будет работать в команде ?

Умение работать в команде, делегировать полномочия

Если соискатель может справиться с каждой из поставленных задач, но имеется временной лимит, каким образом он будет распределять обязанности ?

Оценка

Оценку интервью по компетенциям следует многопланово.

Важно и то, сколько кандидат обдумывает вопросы для интервью по компетенциям , и то, о чем он избегает говорить, и то, какие слова он чаще всего выбирает, насколько уверенно отвечает, четко, точно и ясно излагает свои мысли.

Перед проведением мероприятия определяются критерии отбора, уровень образования, опыта работы сотрудника, делается прогноз желаемого в разных ситуациях поведения.

С учетом заранее созданного психологического портрета идеального кандидата формируются и блоки вопросов.

После проведения интервью качества соискателя сравниваются с этим психологическим портретом.

По окончанию собеседования интервьювер пишет подробный отчет с указанием сильных и слабых сторон испытуемого по каждой компетенции.

Преимущества

При подготовке собеседование по компетенциям, вопросы готовятся заранее и содержат большое количество компетенций. Вопросы позволяют глубоко выявить степень развития каждой из них. Сформулированы они таким образом, что вероятность социально-ожидаемых ответов сведена к минимуму .

Структурированное интервью

Структурированное интервью по компетенциям включает в себя несколько блоков вопросов по каждому из критериев . Как правило, в структурированном варианте таких блоков много. Критериальное собеседование, как мы знаем, может быть урезанным в зависимости от конкретной должности.

Структурированная форма хороша именно тем, то в зависимости от профиля должности она позволяет максимально формализовать и упростить процесс , составить конкретные блоки вопросов и методику анализа и пользоваться ими постоянно.

Структурированность процесса позволяет работать быстро и эффективно и подбирать наиболее подходящего кандидата для каждой вакансии.

Заключение

Интервью по компетенциям может результативно выявить степень развития у кандидата тех или иных качеств, а также увидеть свойственные ему поведенческие реакции. Критериальное интервью довольно формализовано, и то же время оно четко показывает личность кандидата с точки ее соответствия предполагаемой должности.

Полезное видео

В данном видео подробно рассмотрена подготовка плана к интервью и методика проведения: