Пошаговый план по быстрой и эффективной адаптации новичка в вашей компании. Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала Должностная инструкция менеджера по адаптации
«С помощью телескопа можно наблюдать все планеты солнечной системы с единственным исключением - нельзя наблюдать планету Земля. Аналогично обстоит дело с любым человеческим познанием: любое познание, поскольку оно осуществляется человеком, привязано к точке опоры. Но там, где находится эта точка опоры, не может находиться предмет, поэтому субъект никогда не может окончательно стать своим собственным объектом».
В.Франкл «Человек в поисках смысла».
Предполагается, что адаптация сотрудников в организации - это забота менеджера по персоналу, который, собственно, и должен заниматься решением проблем вхождения в коллектив новых сотрудников. А что делать, если сам менеджер по персоналу и есть новый сотрудник? Кто займется адаптацией самого менеджера по персоналу?
Особенности адаптации менеджера по персоналу
Круг обязанностей менеджера по персоналу в разных организациях сильно различается. В одних компаниях это бывший инспектор отдела кадров, переименованный для солидности в «менеджера по персоналу», в других - управляющий персоналом с прямым подчинением Генеральному директору и влияющий на кадровую политику. Менеджеру по персоналу может быть подчинен собственный отдел, или же он может быть в компании единственным носителем знаний и навыков в этой области и управлять в основном собственной персоной. Довольно часто можно встретить ситуацию, когда круг обязанностей менеджера по персоналу не ясен до конца ни руководителю компании, ни самому HR.
Процесс адаптации менеджера по персоналу существенно осложняется тем, что для того, чтобы быть успешным в должности менеджера по персоналу конкретной организации, необходимо знать специфику этой, а не другой организации, и хорошо изучить всех людей, работающих в ней.
Организации, как и люди, уникальны. И всякий раз менеджеру по персоналу необходимо разбираться в особенностях внутриорганизационной ситуации, ставить своего рода «диагноз».
Итак, все по порядку.
Алгоритм Ваших действий, как нового менеджера по персоналу, во многом будет зависеть от:
1. Были ли в организации до вас менеджеры по персоналу или Вы являетесь первооткрывателем?
2. Вы - единственный менеджер по персоналу в данной организации или же Вы вливаетесь в уже существующий отдел/службу?
3. Если до Вас в компании уже были менеджеры по персоналу, то сколько их было, как часто они менялись, и главное - каких результатов им удалось достигнуть?
Если Ваш случай - п.2, то здесь все гораздо проще. У Вас есть потенциальные союзники, которые посвятят Вас в тонкости работы в данной организации а также существует вероятность того, что дела не так запущены.
Вы являетесь первооткрывателем? Примите мои поздравления! С одной стороны Вы столкнетесь со всеми трудностями, с которыми пришлось столкнуться всем первопроходцам, с другой, при успешном результате всех Ваших мытарств, Ваше имя увенчает слава, надеюсь, при жизни в данной организации. Кроме того, учтите тот момент, что менеджер по персоналу в основном работает как «скорая помощь», и его вряд ли позовут, когда в компании «тишь, гладь, благодать...» Скорее всего, Вы как менеджер по персоналу понадобитесь, когда у организации возникнут какие-то проблемы, которые кроме как на Вас «спихнуть» не на кого.
Встречаются варианты, когда до Вас в компании «перебывал» не один менеджер по персоналу, и каждый из Ваших предшественников пытался что-то «внедрить». Судя по тому, что он в компании не остался - не совсем успешно... В таком случае авторитет менеджера по персоналу в данной организации отсутствует, и каким бы Вы замечательным менеджером по персоналу ни были - Вы первое время будете «одним из...»
Авторитет является системным свойством. Это означает, что когда Вы, как авторитетный менеджер по персоналу, переходите в другой коллектив, уважение и авторитет, которым Вы пользовались в другой организации, «не переходят» автоматически вместе с Вами. Их необходимо будет завоевывать заново, создавать с нуля. А авторитет - это та составляющая, без которой Вам как менеджеру по персоналу в компании нечего делать, вернее ничего не сделать. Должность менеджера по персоналу предполагает, что Вы будете управлять персоналом. Для того же, чтобы успешно управлять, одной административной власти недостаточно, нужна власть личности, т.е. «авторитет».
Появление в коллективе нового сотрудника всегда связано с нарушением некой стабильности уже сплоченной группы. К новому всегда относятся настороженно, особенно если это новое - фигура менеджера по персоналу. Специфика должности заключается в том, что менеджер по персоналу всегда стоит «особняком» к коллективу, не являясь до конца его частью.
Адаптация менеджера по персоналу включает в себя 2 аспекта - профессиональную (поскольку круг обязанностей менеджера по персоналу в различных компаниях сильно различается), и социально-психологическую адаптацию. Те ситуации, которые приходится решать менеджеру по персоналу, всегда нестандартны, неповторимы. Уникальность ситуаций заключается в том, что их решения трудно классифицировать, схематизировать, т.е. достаточно трудно строить на их основе упорядоченный опыт и общие формулы успешного поведения. То, что казалось успешным в решении задачи на прошлом месте работы, может не дать никакого результата в, казалось бы, похожей ситуации на новом месте, а то и вовсе произвести отрицательный эффект.
Кто-то ошибся - ты или я? (Несколько слов об ошибках восприятия)
Недоразумения между новым менеджером по персоналу и коллективом, в котором он пытается адаптироваться, могут вызвать также специфические ошибки восприятия.
«Эффект ореола» подстерегает «новичка», когда кто-то из членов коллектива, основываясь на первом впечатлении, выскажет свое суждение о новом сотруднике. Тем самым задается установка на него. И если автор установки пользуется авторитетом в коллективе, является его неформальным лидером, его суждение может стать мнением коллектива, пусть даже ошибочным.
Новому менеджеру по персоналу чрезвычайно важно с первых дней выявить «расстановку сил» в коллективе, точно определить соотношение формальной и неформальной структуры организации, а также постараться установить дружеские отношения с неформальным лидером. Ибо, народная мудрость гласит - «Оказывайте влияние на тех, кто оказывает влияние на других».
Многие менеджеры по персоналу часто сетуют на то, что при вхождении в новый коллектив им свойственен «эффект ассоциации». В любом коллективе можно встретить так называемые «типажи». При переходе в другой коллектив, если мы находим, что собеседник некоторыми чертами характера, внешностью, манерой поведения похож на какого-то сотрудника с прошлого места работы, то мы склонны «приписывать» ему и другие черты человека, которого он нам напоминает. Соответственно, мы постараемся воссоздать и ту схему поведения, которую мы использовали при общении с тем человеком, и в данном случае эта схема «не сработает», потому что этот похожий на кого-то человек - другой, у него другой характер, другие личностные установки и мотивация.
Очень часто мы наделяем других людей собственными чувствами и эмоциями. Особенно опасен этот «эффект проекции» для менеджера по персоналу. Эта ошибка сбивает с пути при определении истинной мотивации сотрудников. Например, для менеджера по персоналу основным мотивом может быть самореализация, и ему начинает казаться, что если предоставить какому-то сотруднику все условия для самореализации, то последний будет просто счастлив. На деле же оказывается наоборот, сотрудник был бы рад, если бы его «оставили в покое» и не требовали от него никакой инициативы.
Составить мнение о сотруднике менеджер по персоналу может путем наблюдения, изучения анкетных данных, а также опросив других членов коллектива. И если сначала он узнал мнение руководителя об этом сотруднике, а потом других членов коллектива, и оно оказалось противоположным, то здесь может сработать «эффект опережения». В зависимости от того, какая информация о человеке поступит к нам первой, та и покажется нам более достоверной.
Успех процесса адаптации менеджера по персоналу во многом зависит от отношений, которые ему удастся выстроить при вхождении в новый коллектив. Это отношения с руководством и отношения со всем остальным коллективом.
Говоря о руководстве, я имею в виду тех, кто принимает решения по управлению персоналом. В первую очередь это первое лицо компании, который, как правило, и задает тон всей кадровой политике организации. Предполагается, что управляют персоналом (хотя и не всегда принимают решения) менеджеры высшего и среднего звена. Именно с ними менеджеру по персоналу предстоит тесное сотрудничество, и от отношений с ними будут зависеть его профессиональные успехи или неудачи.
Власть в любом коллективе состоит из двух секторов: власти лидерства и власти группового канона. Эти два вида власти соотносятся друг с другом. Исследователи психологии групп выделяют три типа лидерства: ответственный, эффективный и психологический лидер. Ответственный лидер - это тот, кто находится впереди и на виду, тот, кто исполняет роль лидера в организационной структуре, например Генеральный директор. Эффективный лидер - тот, кто на самом деле принимает решения, он может иметь свое место в оргструктуре, а может и не иметь. В организации, в которую вы вступаете, это может быть любой человек, играющий роль «серого кардинала» (помощник директора, советник по каким-либо вопросам, начальник службы безопасности и т.д.) Психологический лидер - тот, кто имеет наибольшее влияние на участников группы и занимает в группе нишу лидерства. Все три вида лидерства могут быть сосредоточены в одном индивиде, но встречаются и разнообразные комбинации.
Для того, чтобы правильно ответить на вопрос, кто в организации является лидером, менеджеру по персоналу необходимо проследить, кто в данной организации принимает решения, и будут ли эти решения пересмотрены или запрещены кем-то из членов коллектива. Если решение индивида никто в коллективе не оспаривает, вполне вероятно, что этот индивид и есть лидер группы.
Главным тестом на лидерство является ответственность и организационное право применять санкции и награждать, а также личностная способность делать это решительно.
Приходя в организацию, менеджер по персоналу вначале может претендовать только на ответственное лидерство. Как правило, менеджера по персоналу наделяют административной властью, и он становится назначенным лидером. Далее все зависит во многом от самого специалиста. В дальнейшем влиятельность, популярность и способность помочь могут помочь менеджеру по персоналу стать эффективным, и даже психологическим лидером, но на это потребуется время.
Помимо власти лидеров в любом коллективе существует власть группового канона. Это конституция, законы и культура. Цель канона - в регулировании групповой деятельности. В любом трудовом коллективе в рамках неофициальной структуры возникают неофициальные нормы поведения. Они определяют характер отношений между членами коллектива. Общий стиль работы и способы взаимодействия сотрудников в разных организациях различны. В одних организациях приветствуется развитие коллективизма, в других во главу угла ставится индивидуализм; взаимопомощь в работе может поощряться, а может вызывать недопонимание и осуждение; общение на работе может быть чисто формальным, по делу, а может носить личностный характер, где «все про всех все знают».
В процессе адаптации менеджеру по персоналу предстоит больше слушать, чем говорить, и постоянно наблюдать. Не стоит стремиться сразу сблизиться с кем-то. В любом коллективе существует явное или скрытое разделение на группы, установив дружеские отношения с кем-то из группы, менеджер по персоналу рискует автоматически оказаться в одной из них. Менеджер по персоналу - это профессия, которая априори предполагает некоторую изолированность в коллективе, поскольку чрезвычайно трудно быть объективным с теми, с кем дружишь. Менеджер по персоналу играет роль своеобразного «посредника», «буфера» между высшим руководством и членами коллектива. Для сотрудников он является проводником идей руководства, его представителем; до руководства менеджеру по персоналу предстоит донести идеи коллектива, их личностные особенности и мотивацию.
Поскольку адаптация менеджера по персоналу - дело рук самого менеджера по персоналу, ему полезно будет придерживаться четырех психологических компонентов, которые специалисты используют при разработке любых рекламных воздействий:
1. Привлечь внимание
2. Обострить интерес
3. Пробудить желание
4. Вызвать активность.
«Новичок» всегда вызывает повышенный интерес и становится объектом пристального внимания со стороны коллектива, поэтому для реализации первого пункта менеджеру по персоналу особо стараться не нужно. Интерес обостряется у человека при осознании неудовлетворенных потребностей. Выясните, какие основные потребности существуют в коллективе, куда вы пришли, и покажите, что у вас есть все для того, чтобы эти их потребности удовлетворить, будь то потребность в новых квалифицированных кадрах, организации питания сотрудников или проведения корпоративного мероприятия.
«Не гребите» все под себя сразу. Иначе вы будете восприниматься как угроза, а, как известно, каждый станет бороться за собственное существование. Допустим, вы приходите в организацию, где до вас не было менеджера по персоналу, а его функции были распределены между разными сотрудниками: секретарь вел делопроизводство, бухгалтер по согласованию с руководителями устанавливал з/плату и премии, «хозяйственник» занимался распределением путевок и прочих социальных льгот. Если вы, не успев осмотреться, начнете забирать у вышеперечисленных сотрудников работу, которой они занимались до вашего прихода, и ту власть, которой они обладали, то, конечно же, это не будет воспринято с энтузиазмом, и, не успев адаптироваться, вы наживете себе в организации врагов. Лучше всего делать это постепенно, и, отнимая, давать что-то равноценное взамен. «Загрузите» секретаря, бухгалтера и «хозяйственника» другими важными проблемами, и они сами придут к вам с тем, что им не хватает ресурсов. А тут как раз вы и выскажете участливо свою готовность взять на себя часть (как раз ту, которая вам нужна) непомерного груза, который они несут. И будете выглядеть благодетелем, пробудив желание сотрудничать с вами (смотри п.3).
Ваше желание, придя в новую организацию, поменять весь персонал (даже если оно по большей части оправданно), также вряд ли будет с радостью воспринято Генеральным директором. С ними он проработал вон сколько, а вас видит впервые. Старых сотрудников он знает, а чего ждать от новых - еще неизвестно. Кроме того, «хозяйственник», который обходится компании слишком дорого, может приходиться тестем вашего директора, а вы пока об этом можете не знать.
Поэтому следует быть осторожным при принятии тех или иных кадровых решений, иначе вы рискуете покинуть стены компании, не успев адаптироваться к ней.
Генеральный директор любой компании заинтересован в одном: в прибыльности предприятия. Расходы же, которые относятся к персоналу, являются одной из самых крупных статей затрат организации. Поэтому от менеджера по персоналу, как центра затрат, директор будет ожидать максимальной отдачи трудовых ресурсов при минимальных затратах на их приобретение и использование. Соответственно, первый вопрос, который он вам задаст при реализации любой задачи: «А сколько это будет стоить?» Будьте готовы к отстаиванию своих позиций и полной аргументации тех результатов, которые будут получены после того, как вам дадут денег. Если вы хотите достичь взаимопонимания с первым лицом компании, говорите с ним на языке цифр. При этом не забывайте соблюдать дистанцию. Величина дистанции зависит от специфики вашей личности и личности руководителя. Перевод отношений в «приятельские» грозит тем, что «по дружбе» вы будете делать гораздо больше без дополнительной оплаты. Более того, вы станете ожидать особого отношения к себе руководителя, и если этого не произойдет, ваша работоспособность снизится, а вы разочаруетесь в руководителе. Эффективность вашей работы может впасть в прямую зависимость от эмоционального расположения к вам руководителя.
Вам будет проще адаптироваться и работать, если вы сумеете продемонстрировать начальству, что все ваши действия являются частью продуманного плана и имеют ясные мотивы.
МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
АО «НАЦИОНАЛЬНЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ ХОЛДИНГ»
ИНСТРУКЦИЯ
ББК
Рецензенты:
Инструкция по адаптации и обучению персонала. – Методические рекомендации. – Астана. – – 19 с.
ББК
Настоящая Инструкция по адаптации и обучению персонала включает требования к планированию и организации процедуры адаптации и обучению персонала и предназначена для внедрения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях организации.
Инструкция предназначена для работников подразделений, ответственных за формирование и развитие человеческих ресурсов организаций здравоохранения (кадровая служба, HR-менеджеры). Данную инструкцию должны знать и использовать в своей работе ответственные за адаптацию сотрудники организации: руководители структурных подразделений, сотрудники организации, назначенные наставниками вновь принятых сотрудников.
Одобрено и рекомендовано Республиканским центром инновационных технологий медицинского образования и науки Министерства здравоохранения Республики Казахстан (протокол от «__»________________ года № ____).
(С) 2010 г.
Перечень сокращений
|
ВВЕДЕНИЕ…..…...……………………………………………… | |
|
ИНСТРУКЦИЯ ПО АДАПТАЦИИ И ОБУЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА ……………………………………..…………….… | |
|
1 Общие положения …………………………………………..….… | |
|
2 Требования к проведению адаптации персонала ……………….. | |
|
3 Требование к проведению ориентации новых сотрудников ….. 4 Требования к проведению предварительного анализа работы нового сотрудника ………………………………..…………… 5 Требования к проведению аттестации по итогам результатам испытания ………………………………………….... | |
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………… | |
|
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ……………… | |
|
ПРИЛОЖЕНИЯ |
ВВЕДЕНИЕ
Адаптация новых работников в организациях здравоохранения – важный и вместе с тем, зачастую недооцениваемый многими руководителями процесс, который во многом определяет будущую успешность и результативность работы специалиста. С первых дней работы закладывается фундамент отношений нового работника с коллегами . Учитывая, что качество отношений в коллективе во многом определяет результативность работы всего подразделения, руководителю важно заранее подготовить свою команду к приходу новичка. В период адаптации каждому работнику особенно важно проявить максимум открытости и доброжелательности по отношению к новичку, быть готовым к диалогу и оказанию поддержки .
Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу, или не вписавшись в трудовой коллектив.
Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением .
Для того чтобы помочь новому сотруднику продемонстрировать свои профессиональные и деловые качества, а также оценить его реальный потенциал, руководители структурных подразделений и специалисты кадровой службы должны использовать эффективные инструменты по адаптации персонала.
Одним из эффективных инструментов адаптации новых работников в организациях здравоохранения является наставничество, позволяющее обеспечить передачу знаний молодым сотрудникам и стажерам от опытных и квалифицированных сотрудников. Это доверие руководства новых сотрудников опытному работнику, наиболее эффективная форма обучения на рабочем месте, передачи накопленного опыта и знаний персоналом организации, применяемая для развития профессиональных навыков и достижения необходимого уровня компетентности в различных сферах деятельности .
Целью разработки настоящих рекомендаций является формирование инструкции по адаптации и обучению персонала, включающей основные принципы формирования адаптационных программ, основные этапы адаптации персонала, структуру программ адаптации сотрудников, критерии адаптации сотрудников.
ИНСТРУКЦИЯ ПО АДАПТАЦИИ И ОБУЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА
1. Общие положения
1. Настоящая Инструкция по адаптации и обучению персонала (далее – Инструкция) включает порядок и инструменты обеспечения быстрого и эффективного вхождения в должность новых работников организаций здравоохранения
2. Целью адаптации персонала является уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, снижение дискомфорта первых дней работы и объективной оценки уровня квалификации и потенциала работников.
3. Задачи, достигаемые организацией здравоохранения с помощью адаптации персонала:
1) сокращение текучести сотрудников организации, связанной с плохой адаптацией новых сотрудников на рабочем месте, отсутствием введения в должность;
2) повышение эффективности работы вновь принятого сотрудника с самых первых дней его вступления в должность;
3) профессиональная ориентация;
4) снижение психологической нагрузки и предупреждение стрессовых ситуаций и развитие позитивного отношения к работе, повышение удовлетворенности работой.
4. Период адаптации для нового сотрудника в организации приходится на испытательный срок (в случае его наличия). Испытательный срок устанавливается в трудовом договоре, заключенном с работником, и предлагается инициатором заявки индивидуально для каждого нового работника.
5. Процесс адаптации должен осуществляться либо руководителем структурного подразделения (заведующим отделения, начальником отдела и т. д.), либо одним из специалистов кадровой службы, либо работником структурного подразделения, назначенного наставником нового сотрудника.
Функция управления адаптацией вновь принятых сотрудников должна возлагаться на руководителя кадровой службы (либо менеджера по персоналу при его наличии).
2. Требования к проведению адаптации персонала
6. Процесс адаптации должен состоять из следующих последовательных этапов:
1) оценка уровня подготовленности нового сотрудника,
2) ориентация сотрудника в новой организации;
3) действенная адаптация к новому статусу (рабочему месту).
7. Этап оценки уровня подготовленности нового сотрудника необходимо проводить с целью разработки наиболее эффективной программы адаптации посредствам анализа специалистом кадровой службы и руководителем структурного подразделения имеющихся данных о новом сотруднике.
Если сотрудник имеет специальную подготовку и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации должен быть минимальным. Если сотрудник ранее не работал в аналогичной сфере, необходимо тщательно разработать программу адаптации.
8. Этап ориентации, цель которого заключается в практическом знакомстве нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации, необходимо проводить в течение 3-5 дней после того, как сотрудник приступил к работе.
9. Действенная адаптация к новому статусу (рабочему месту) проводится в течение всего испытательного срока посредствам выполнения своих должностных обязанностей.
10. Эффективность адаптации определяется по следующим показателям:
1) выполнение плана работы на период испытания и адаптации работника;
2) положительное заключение непосредственного руководителя работника о результатах его работы в период испытания.
План работы на период испытания и адаптации работника составляет и контролирует его выполнение непосредственный руководитель структурного подразделения сотрудника (согласно приложению 1 к настоящей Инструкции).
3. Требование к проведению ориентации новых сотрудников
11. Программа ориентации сотрудника должна состоять из двух частей: общей программы - отражающей основной алгоритм функционирования организации и процессом работы в структуре подразделения - и индивидуальной программы, включающая в себя детальное ознакомление с должностью и спецификой работы.
12. Общая программа ориентации должна формировать общее представление об организации. Проводится в первый несколько дней работы сотрудника и состоит из 3-х этапов:
1) оформление документов о приеме на работу.
Основной задачей данного этапа является оформление трудовых отношений с сотрудником. Для этого сотруднику необходимо заполнить и подписать в отделе кадров в первый день работы следующие документы: анкету, личную карточку, заявление о приеме на работу, трудовой договор, договор о материальной ответственности (если нужно). Документы оформляются при наличии у сотрудника трудовой книжки, удостоверения личности, копии диплома (аттестата), РНН, СИК, свидетельства пенсионного фонда , военного билета.
2) введение в организацию.
В течение этапа введения в организацию новые сотрудники должны быть ознакомлены с информацией об организации посредствам проведения ознакомительной беседы с руководителем кадровой службы. В ходе ознакомительной беседы новому сотруднику должна быть представлена информация по следующим вопросам:
общее представление об организации (цели, приоритеты, проблемы, организационная структура , разнообразие видов деятельности , нормы и стандарты, информация о руководителях и т. д.);
политика организации (принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила использования различных режимов рабочего времени , правила охраны врачебной тайны и технической документации);
наличие дополнительных льгот (страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности , выходные пособия , пособия по материнству, возможности обучения на работе, поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию, наличие столовой и другие услуги организации для сотрудников);
охрана труда и соблюдение техники безопасности (места оказании первой медицинской помощи, меры предосторожности, предупреждения о возможных негативных последствия в рабочем процессе, правила противопожарной безопасности, правила проведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них);
работник и его отношения с профсоюзом (сроки и условия найма, назначения, перемещения и продвижения по службе, испытательный срок, руководство работой, информирование о неудачах и опозданиях на работу, права и обязанности работника, права непосредственного руководителя, организации рабочих, постановления профсоюзов и политика компании, руководство и оценка исполнения работы, дисциплина и взыскания , оформление жалоб, коммуникация и т. д.);
служба быта (организация питания, наличие служебных входов, условия для парковки личных автомобилей);
экономические факторы (стоимость рабочей силы, стоимость оборудования на котором работает новый сотрудник, ущерб от прогулов, опозданий и несчастных случаев).
3) введение в подразделение.
Программа осуществляется в форме специальных бесед с сотрудниками подразделения и собеседования с руководителем этого подразделения. Данная программа затрагивает следующие вопросы:
функции подразделения (цели и приоритеты, организация и структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями и внутри подразделения)
рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание, дополнительные ожидания)
требуемая отчетность (виды и сроки отчетности)
процедуры, правила, предписания (правила, характерные для данного вида работы или подразделения, гигиенические стандарты, использование оборудования, контроль за нарушениями, правила техники безопасности, контроль и оценка исполнения).
13. После оформления всех необходимых документов при приеме на работу руководителем кадровой службы проводится представление сотрудника персоналу и показ всех основных помещений организации.
14. Руководитель структурного подразделения знакомит нового работника с коллегами, а также назначает при необходимости «наставника». Наставник разрабатывает индивидуальный план прохождения адаптации / план ввода в должность на адаптационный период, согласно приложению 2 к настоящей Инструкции.
Наставником может выступить как сам Инициатор заявки, так и любой другой работник подразделения. Главная задача наставника - оказывать помощь новому работнику по всем возникающим в процессе работы вопросам.
15. Индивидуальная программа должна в себя включать более детальное ознакомление с деятельность организации, спецификой работы, приобретением конкретных навыков, специфичных для данной должности. Программа рассчитана на оставшийся период прохождения испытательного срока, определяется непосредственным руководителем.
16. Руководитель структурного подразделения определяет задачи сотрудника на период испытательного срока, степень его ответственно и критерии оценки успешности прохождения процесса адаптации, рабочее место, обеспечивает всей необходимой для работы документацией, а также контролирует обеспечение нового работника необходимым оборудованием, оргтехникой, канцелярскими принадлежностями. Если новым сотрудником является руководитель структурного подразделения, то помощь в адаптации ему оказывают сотрудники структурного подразделения и самого структурного подразделения.
17. В течение первой недели работы руководителем структурного подразделения проводится в свободной форме ориентационное собеседование с целью объяснения задач и требований к работе, рассматриванию вопросов нового сотрудника;
4. Требования к проведению предварительного анализа работы нового сотрудника
18. Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации в организации.
19. При предварительном анализе непосредственный руководитель, наставник, специалист кадровой службы рассматривают следующие вопросы: анализ процесса адаптации сотрудника в организации;
выполнение на данный период индивидуального плана работ; обозначение сильных и слабых сторон сотрудника; обсуждение того, что необходимо улучшить; необходимая помощь со стороны организации.
20. Непосредственный руководитель, наставник (если назначен) по результатам предварительного анализа корректируют план работы нового сотрудника, дополнительно разрабатывают и принимают необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации сотрудника;
21. Специалист кадровой службы ведет учет новых сотрудников по форме согласно приложению 3 к настоящей Инструкции и контролирует процесс адаптации каждого нового специалиста. Руководитель кадровой службы в конце каждой рабочей недели беседует с наставником нового сотрудника, с целью выяснения возникающих вопросов, трудностей и путей их разрешения.
5. Требования к проведению аттестации по итогам испытательного срока
22. За две недели до окончания срока испытания и периода адаптации непосредственный руководитель и работник совместно обсуждают соответствие поставленных в плане задач конкретным достигнутым результатам. По каждому из выполненных работником заданий непосредственный руководитель делает выводы и заносит их в план.
23. Непосредственный руководитель работника составляет заключение о результатах работы в период испытания (в произвольной форме) и делает выводы о результатах испытания.
24. Заключение о результатах работы в период испытания передается вместе с планом работы на период испытания и адаптации работника в кадровую службу не позднее чем за пять рабочих дней до окончания срока испытания или адаптационного периода.
В целях подведения итогов адаптации начальник отдела кадров необходимо организовать проведение аттестации по результатам испытательного срока.
25. За 5 рабочих дней до окончания испытательного срока сотрудника специалист кадровой службы должен оповестить сотрудника и ответственных за его адаптацию о дате проведения аттестации по результатам испытательного срока, выдать сотруднику анкету эффективности процесса адаптации (согласно приложению 4 к настоящей Инструкции), руководителю подразделения - отчет о прохождении адаптации и испытательного срока (согласно приложению 5 к настоящей Инструкции).
26. Специалист кадровой службы на основании опроса ответственных за адаптацию должен заполнить бланк Общей оценки сотрудника (согласно приложению 6 к настоящей Инструкции) и передать его руководителю подразделения.
Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, принят коллективом, принимает и разделяет интересы организации.
27. Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и соответственно адаптационного периода, то по ходатайству руководителя структурного подразделения он может быть уволен (как не выдержавший испытания).
28. Руководитель структурного подразделения обязан в течение 2-х рабочих дней сообщить аттестуемому сотруднику результаты прохождения испытательного срока и рекомендации по дальнейшему вхождению в должность.
6. Требования к порядку расторжения трудового договора по результатам испытания
29. При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Работник имеет право обжаловать решение работодателя в суд.
30. На основании заключения, подготовленного непосредственным руководителем, руководитель кадровой службы информирует работника о принятом решении в форме письменного уведомления о результатах испытания.
31. При неудовлетворительном результате испытания расторжение трудового договора производится без учета мнения соответствующего профсоюзного органа и без выплаты выходного пособия.
32. Если срок испытания истек, а сотрудник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях.
33. Если в период испытания сотрудник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Успешная адаптация работников благотворно влияет на функционирование тех или иных предприятий, кроме того, хорошо адаптированные работники отличаются, как правило, более высоким уровнем удовлетворенности своей трудовой деятельностью и жизнью в целом. Все это свидетельствует о важности исследований трудовой адаптации работников.
Особенности процесса трудовой адаптации во многом определяются экономической ситуацией в стране, а также спецификой рынка труда. И в этом смысле рассмотрение трудовой адаптации работников в современных условиях предполагает учет современной экономической ситуации и начинающего формироваться рынка труда.
Предложенные методические рекомендации рассчитаны на специалистов кадровой службы организаций здравоохранения Республики Казахстан и содержат детальные инструкции по адаптации персонала, включая основные принципы формирования адаптационных программ, основные этапы адаптации персонала, структуру программ адаптации сотрудников, критерии адаптации сотрудников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Базарова персоналом: Учебник 2-е издание. - М.: ЮНИТИ,
2. Виханский О. С., Наумов: Учебник. - 3-е изд. Москва,
3. Das, Hari. (2007) Recruitment, Selection and Deployment of Human Resources 1st edition. Toronto: Pearson Education .
4. Кибанов управления персоналом Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005
Приложение 1 к Инструкции
по адаптации и обучению персонала
УТВЕРЖДАЮ
«______»____________201___г.
План адаптации сотрудника
Ф. И.О. _________________________________________________________
Подразделение __________________________________________________
Должность ______________________________________________________
На период с ___________________ по _________________
Дата начала работы ______________________________________
Дата окончания испытательного срока _________________________________
Ф. И.О. руководителя (наставника) ____________________________________
Должность наставника ______________________________________________
С планом адаптации ознакомлены:
Работник ________________________________ «_____»____________201_г.
Наставник _______________________________ «_____»____________201_г.
Руководитель ____________________________ «_____»____________201_г.
Приложение 2 к Инструкции
по адаптации и обучению персонала
УТВЕРЖДАЮ
первый руководитель организации
________________________________
«______»____________201___г.
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ План РАБОТЫ
НА ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК
Ф. И.О. ___________________ Наставник ___________________
Должность________________ Руководитель _________________
Подразделение _____________________________________________________
Испытательный срок ______________ месяц.
Недавно в своих бумагах откопал старые раздаточные материалы к тренингу управленческих навыков, который я вёл в 1996 году... Даже и не знаю, восхищаться или ужасаться:) этому юбилею. 20 лет я работаю с управленцами самого разного уровня, но, как показывает практика, проблемы в их работе остаются те же самые. Не побоюсь этого слова - "вечные" проблемы:).
Одна из таких "вечных" управленческих проблем - этоадаптация руководителя к новой должности . Не важен характер кадровой перестановки: повышение или понижение в должности, перевод на новый участок работы / в новое подразделение или организацию / в новый масштабный проект и т.д. Важно то, что такие перемещения часто осуществляются не по инициативе самого работника ("Мне предложили, ну я и согласился "), и не всегда совпадают с его карьерными и трудовыми ожиданиями ("Вообще-то я бы хотел работать в должности... , и мне было бы более интересно заниматься... "). Предлагается карьерный выбор ("развилка"), где в каждой альтернативе есть и свои "плюсы" и свои "минусы". Этот выбор не всегда бывает простым (чем-то приходится жертвовать), и с точки зрения психологии являетсяситуацией профессионального стресса , а иногда даже приводит и к профессиональному кризису.
Самый тяжёлый стресс возникает, когда руководитель "прыгает" на другой карьерный уровень: был рядовым работником, а стал руководителем нижнего уровня (бригадиром, начальником отдела и т.п.); был специалистом, а стал мидл-менеджером; был руководителем подразделения, а стал топ-менеджером, возглавляющим целое предприятие или отвечающим за отдельное направление деятельности/рынок компании. Психологически труднее всего "прыгнуть" из рядового работника (или специалиста) в руководители нижнего/среднего уровня. Особенно если необходимо управлять своими коллегами, с которыми ещё вчера общался на равных. А сегодня ты уже не "свой", а "начальство" :). Необходимо менять всю ранее сложившуюся систему отношений, заново "ставить" себя в коллективе уже в роли руководителя.
Как это сделать ===>
Вхождение в новую руководящую роль можно называтьпрофессиональной адаптацией руководителя . Недавно мне подвернулась монографияА.Реана "Психология адаптация личности. Анализ. Теория. Практика" (М, Прайм-Еврознак, 2008 г. ; полистать ;) ), в которой есть довольно неплохая глава именно по управленческой адаптации.
Приведу еёкраткий конспект (плюс немного моих комментариев, плюс ценная полезность в конце;) ) , надеюсь, пригодится начинающим руководителям:
"...термин «адаптация» может быть использован в отношении ситуации, когда происходит назначение работника (своего или принятого «со стороны») на руководящую должность. В этом случае можно ввести понятие «управленческая адаптация» («адаптация менеджера»), под которой мы будем подразумевать процесс и результат активного уравновешивания с изменившейся профессиональной средой, позволяющего эффективно достигать, цели и основывающегося на ряде личностных новообразований".
Переведу с психологического языка на обычный:) Хотите быть результативными в новой должности - учитесь, развивайтесь, меняйте себя! "Личностные новообразования" - это новые знания, умения, навыки, привычки, компетенции и т.п.
"Особенно важен адаптационный процесс для специалиста,назначенного на руководящую должность впервые . Как показали наши пилотажные исследования, около 43% опрошенных руководителей испытывали трудности в самом начале своей управленческой карьеры, еще 18% охарактеризовали свою тогдашнюю ситуацию как очень трудную. Это чаще всего происходило из-за недостатка управленческих навыков и только во вторую очередь — в связи с нехваткой специальных знаний".
Добавлю от себя... Проводил подобного рода анкеты среди руководителей со стажем. На самом деле 100% руководителей испытывают трудности в начале карьеры:). Вопрос лишь в том, как они воспринимали эти трудности тогда, и как они вспоминают об этом сейчас. Это зависит от личностных особенностей: есть оптимисты, которые "не драматизируют"; имеют высокую самооценку (и считают, что "всё в норме, всё под контролем"); и есть свойство человеческой памяти избирательно сохранять в основном хорошие воспоминания. Как правило, даже если в анкете человек отвечает, что в начале его карьеры не было вообще никаких трудностей, то в ходе глубинного интервью с ним, он припоминает ворох этих самых трудностей:)). Просто он относился и относится к ним сравнительно легко.
Те, кто сразу вспоминает о начале своей управленческой карьеры как "очень трудной", имеет или объективные основания (предприятие было в глубоком кризисе, и начало карьеры произошло в качестве антикризисного менеджера), или их карьера начиналась с какой-то серьёзной ошибки, и этот жизненный урок они надолго запомнили.
"Как показывают недавние исследования австралийских ученых, хорошо зарекомендовавшие себя инженеры вовсе не являются прирожденными руководителями. Это прежде всего связано с тем, что многие инженеры, оказавшись руководителями крупных организаций, в основном сосредоточивались на достижении краткосрочных выгод. В итоге стратегические задачи выживания и развития оказались на втором плане, что неизбежно привело к трудностям при изменениях в окружающей среде" .
Типичная история:). Человеку, который привык отвечать за конкретный ограниченный участок работы, очень трудно оторваться от микроменеджмента и переключить себя в режим видения целого - стратегического восприятия. Именно поэтому для новоиспечённых руководителей (даже если они не топ-менеджмент) крайне полезными будут курсы/тренинги/коучингпо стратегическому управлению и системному мышлению .
"По мнению известного консультанта по управлению Петера Фишера, вновь назначенный руководитель должен последовательно решить следующиесемь задач :
— активно идти навстречу ожиданиям вышестоящих руководителей, коллег и подчиненных;
— устанавливать и развивать продуктивные взаимоотношения с ключевыми фигурами в организации;
— конструктивно анализировать сложившуюся ситуацию с точки зрения структуры взаимодействий и перспектив развития;
— разработать мотивирующий спектр ближайших и перспективных целей;
— установить позитивный климат преобразований, опирающихся на весь положительный потенциал, накопленный до сих пор;
— эффективно инициировать эти преобразования с подключением всех сотрудников;
— продуктивно использовать символы и ритуалы".
Обратите внимание, что тут не только задачи управленческой адаптации, но и подсказки по средствам их решения;)
-коммуникации , целенаправленное выстраивание отношений со всеми стейкхолдерами;
-целеполагание (причем важна определённая новизна этих целей, чтобы подчинённые прочувствовали, что "новая метла по-новому метёт" :));
СОБСТВЕННАЯсистема мотивации (тут важно понимать, что любая организация имеет определённые мотивационные ресурсы и механизмы; но их эффективное применение зависит от конкретного руководителя. Начинающему руководителю крайне важно освоить доступные мотивационные средства, продемонстрировав подчинённым, какие "кнуты" и "пряники" он может и будет использовать:))
"Вот как описывает И. П. Волков специфику управленческой адаптации в наиболее сложной, пожалуй, в психологическом отношении ситуации — назначении на низовую руководящую должность впервые:
Допустим, вас назначили на должность мастера впервые. Достаточного опыта организаторской деятельности на производстве у вас еще нет...
Прежде всего нужно познакомиться с людьми, с которыми предстоит работать. Затем следует изучить состояние производства, оснащенность рабочих мест, организацию труда, наличие технической документации. Вы должны также оценить уровень трудовой и морально-политической активности рабочих, понять взаимоотношения в коллективе. Начинайте знакомство продуманно, не спеша, беседуйте индивидуально, не торопитесь с собранием рабочих. Познакомьтесь с руководителями всех служб в цехе.
Сориентировавшись в ситуации в общих чертах, необходимо наметить план действий для «вхождения» в новую должность. Такое «вхождение» — дело не одного дня и даже не одного месяца. Для некоторых новичков этот процесс растягивается на полтора-два года. Необходимо приобрести опыт, чтобы чувствовать себя уверенным в различных ситуациях. Необходимо психологически овладеть ситуацией не только на своем участке, но и в цехе, даже в смежных подразделениях. Тогда придет уверенность в решениях и в действиях".
* * *
"Нами был проведен опрос 231 испытуемого (руководители различного уровня организаций и предприятий, стаж управленческой работы колебался от одного года до 16 лет). Перед ними был поставлен вопрос в открытой форме: «После первого назначения на руководящую должность я столкнулся с такими трудностями: ...». Детальный анализ полученных ответов показал, что их можно разбить на две достаточно однородные группы.
Первая группа ответов респондентов-руководителей — этотрудности целеусвоения и целеобразования при вхождении в новую управленческую деятельность. Наиболее типичными ответами в этой группе являлись: «Не знал, с чего начать работу», «Не понимал стоящих перед нами задач», «Было трудно, потому что была полная неизвестность», «Трудно было сориентироваться и объяснить людям, что мы будем делать дальше» и т. п.
Вторая группа ответов —трудности, связанные со взаимодействием с подчиненными . Здесь выделяются ответы, описывающие трудности в объединении, сплочении всех вокруг общего дела, проблемы в отношениях с более старшими по возрасту подчиненными, боязнь оказаться в одиночестве перед началом нового дела и др. Наиболее типичные ответы в данной группе: «Было трудно установить деловые отношения с некоторыми работниками, поскольку я сам раньше был их подчиненным», «Более опытные сотрудники и те, кто имел большой стаж работы, относились ко мне критически», «Столкнулся с низкой производственной дисциплиной, некомпетентностью ряда работников» и т. п."
"На основании литературных данных и результатов собственных исследований мы можем подойти к описанию основных личностных новообразований руководителя-адаптанта.
Во-первых, новому руководителю (особенно получившему руководящую должность впервые) необходимо перейти на иной уровень целей, которые становятся более широкими и качественно более сложными. Если раньше масштабность задач была невысокой и они были достаточно узко специализированы, то теперь перед руководителем стоят цели, более приближенные к глобальным целям организации.
Итак, первое важное личностное качество, которое должен выработать у себя менеджер после своего выдвижения, —умение идентифицировать, операционализироватъ глобальные цели организации, превращая их в цели подразделения и задачи для подчиненных .
Во-вторых, после назначения руководителем требуется выработать заново или расширить совокупность приемов, способов взаимодействия менеджера с подчиненными.
Вторым существенным личностным новообразованием для менеджера в процессе его адаптации к новой управленческой деятельности являетсярасширение своего ролевого репертуара, адекватное освоение и исполнение ролей с учетом особенностей новой профессиональной деятельности ".
Знание стратегических (глобальных) целей организации;
Приоритет системности и глобальных целей над частными и сиюминутными целями подразделения;
Способность формулировать цели подразделения с учётом глобальных целей организации;
Способность декомпозировать цели до уровня персональных задач.
Вроде бы всё верно, ноупускается три важных момента . Целеполагание -коммуникативный процесс, который сильно зависит от корпоративной культуры компании . Например, в одних компаниях список глобальных целей висит на каждой стенке, а в других это тайна за семью печатями. В одних компаниях топ-менеджмент открыт для обсуждения согласованности целей подразделения с организационными, а в других принята политика "вы как-нибудь там сами" (но если "сами" сделаете неверно - накажут!). И многие руководители-новички "не знают что делать" именно из-за того, что им трудно вписаться в "коммуникацию по целям".
И второй момент: целеполагание оченьтесно связно с планированием и исполнением . Недостаточно "нарезать" задачи подчинённым. Надо эти задачи запланировать; довести планы до подчинённых; инициировать исполнение плана; координировать и помогать (по мере необходимости); контролировать выполнение задач/плана. По моему консультационному опыту за словами менеджеров-новичков "не знаю, что делать" на самом деле стоит не слабость в понимании целей и постановке задач, а другие звенья цепочки - планирование, координация, контроль и проч.
И третье:невозможно организовать других людей, если сам не будешь организованным ! Руководители-новички часто не понимают, что чем выше их управленческий уровень, тем больше их персональная самоорганизация влияет на организацию в целом. Если руководитель не ставит никаких целей/задач перед собой лично, не планирует свой рабочий день, не владеет хотя бы "азами" тайм-менеджмента, если у него нет собственной системы самоорганизации, то о каком целеполагании и целедостижении в подразделении/организации может идти речь?!
И ещё мнение: в отличие от А.Реана, я бы не сводил второе "новообразование"к расширению ролевого потенциала . Разумеется, хороший руководитель должен ориентироваться вролевой структуре группы , а также уметь осознавать и моделировать собственную роль (роли) в трудовом коллективе. Но на самом деле большинство "проблем взаимопонимания" с сотрудниками не требуют какой-то особой ролевой гибкости или смены ролей. Для этогодостаточно отдельных коммуникативных навыков или умений . Например, таким умением может бытьспособность руководителя общаться с трудными людьми , разряжать конфликтные ситуации, снижать уровень стресса и т.п. "Прокачке" таких отдельных коммуникативных навыков посвящены отдельные психологические тренинги, обзор которых я приводил в этом посте:Психологические тренинги для руководителя - что выбрать?).
Можно описатьчетыре стадии процесса адаптации менеджера (они представлены как пары противоположностей: слева результат удачного прохождения этапа адаптации, справа - результат в случае неудачной адаптации).
1)Идентификация целей — отсутствие видения . Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, — это четкое уяснение глобальных целей организации, ее миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Исходя из этого менеджер должен совершенно ясно представлять себе цели, стоящие перед подразделением, которое ему поручили возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которыми ему приходиться непосредственно взаимодействовать. Данный этап адаптации менеджера базируется в основном на операционализации глобальных целей.
2)Распределение и организация — отстраненное управление . Нa втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключается в определении задач подчиненным (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Наряду с наличием специальных познаний это требует реализации основных функций управления, установления сети межличностных контактов, организации информационных потоков и принятия решений.
В реализации этих задач важное значение приобретает планирование как совместной работы, так и деятельности других подразделений (сотрудников).
3)Решение новой задачи — трансляция указаний . Нa третьей стадии менеджеру, уяснившему цели организации и подразделения, сумевшему организовать подчиненных для выполнения уже намеченных планов, теперь нужно направить совместные усилия для решения относительно новой задачи — например, внедрение нового метода организации производства.
Успешное решение такой задачи позволит менеджеру, с одной стороны, узнать своих подчиненных в несколько непривычных условиях, а с другой — показать другим и себе самому, что он является настоящим организатором. Это дает необходимую уверенность в себе, в своих подчиненных и в общем деле. Успешное прохождение третьей стадии подразумевает, что менеджер будет достаточно глубоко вникать во все тонкости новой задачи, «сопровождая» ход ее решения от начала до конца. При этом от него потребуется актуализировать весь комплекс своих управленческих ролей, а вот ссылки на глобальные цели организации и их «разложение» для подчиненных постепенно отходят на второй план.
Когда менеджер не может предложить что-либо относительно новое, представляя собой лишь передаточный и распределительный элемент в иерархии управления, возникают большие трудности авторитета у подчиненных. Нарушается и существенно обедняется целостная картина межличностного взаимодействия, формируются автономно функциональные подгруппы, даже возникновение личностно-значимых проблем не способствует сближению точек зрения меньшинства и большинства.
4)Первоначальное делегирование — оперативный режим . Основной проблемой заключительной — четвертой — стадии процесса адаптации менеджера является формирование навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчиненных, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение целостной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных подчиненных, менеджер получает возможность лучше координировать работу подразделения и уделить большее внимание перспективным целям. Большую пользу может принести самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления с целью его усовершенствования. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных задач для каждого подчиненного несколько уменьшаются в объеме.
Когда менеджер не может определить круг подчиненных, способных работать достаточно автономно, это приводит к необходимости постоянного тотального контроля, что, в свою очередь, вызывает неизбежную нервозность, спешку, невозможность перспективного планирования.
Успешное прохождение всех четырех этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, то есть к выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчиненными для достижения целей подразделения и организации.
От себя добавлю, что я в целом согласен с выделенными этапами адаптации. Но проблема заключается в том, что, например, может легко возникнуть такая ситуация, когда новый руководитель назначаетсяво вновь созданное подразделение / на абсолютно новое направление работы или проект . То есть он попадает сразу на третий (в модели А.Реана) этап адаптации, и ему приходится "рожать" новые задачи на свой собственный страх и риск. При этом привязать их к стратегии (этап 1) и устоявшимся бизнес-процессам (этап 2) крайне сложно.
Но соглашусь, что даже если перед руководителем-новичком возникает абсолютно новая задача, то всё равно имеет смысл сделать два шага назад, и сначала определиться со стратегическими приоритетами; потом выстроить некую систему работы/коммуникаций; ну и лишь потом заниматься инновациями.
Далее А.Реан предлагает целостнуюдвумерную модель управленческой адаптации . На начальных (1 и 2) этапе адаптации важно определиться с операционализацией глобальных целей, а на последующих этапах (3 и 4) более приоритетными становятся коммуникативные умения и навыки (Реан называет это "ролевой выраженностью"). Выглядит двумерная модель так:
"Как следует из схемы, на первом этапе адаптации ведущую роль играют навыки операционализации глобальных целей, на второй стадии уже задействованы оба личностных новообразования (добавляется ролевое поведение), затем на первый план выходит исполнение ролей для решения новой задачи и, наконец, на последней стадии два этих качества задействованы в меньшей степени, что означает завершение адаптации".
Длительность прохождения четырёх этапов адаптации может быть различной. Если всё получается хорошо, то превратиться из руководителя-новичка в матёрого управленца:)) можно примерно за один год. Если на каких-то этапах адаптации возникают трудности, то процесс может растянуться и на 2-3 года.
По мнению А.Реанаадаптация к руководящей должности может быть и неуспешной . Но это не означает что руководитель профнепригоден, или что карьера окончательно зашла в тупик. Лучшим решением будет снижение должностного уровня или возврат к прежней (или аналогичной) должности, но на более высоком профессиональном уровне (т.е. с большим функционалом, ответственностью, полномочиями, вознаграждением и т.п.).
И в заключение, как я и обещал, самое интересное! ;) Реан считает, чтоуспешность или неуспешность адаптации руководителя к новой должности можно прогнозировать . И для этой цели он разработал тест-опросник ПОМА - Прогностический Опросник Менеджерской Адаптации ( ). Там всего 32 вопроса, ответить можно за 5-10 минут.
Если у вас получилось 23 балла и меньше -добро пожаловать ко мне на коучинг! - напишите на [email protected] , договоримся;)
Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно
Процесс адаптации нового персонала в компании, к сожалению, продолжает оставаться забытым «ребенком» у многих менеджеров по подбору персонала. До сих пор еще многие компании не уделяют достаточного внимания процессу организации работы по адаптации персонала. У кого-то не хватает временных ресурсов, у кого-то денежных и на этом этапе из компании уходят сотрудники, которые в силу разных недоработок в адаптационной программе, не смогли приспособиться к новым условиям.
Период адаптации необходим для того, чтобы только пришедший сотрудник смог быстрее приспособится к компании, условиям работы и коллективу. Правильно разработанный план адаптации персонала поможет избежать неприятностей и сюрпризов, как со стороны сотрудника, так и со стороны компании. Кроме этого хорошо продуманная адаптационная программа поможет сэкономить деньги компании, ведь новый сотрудник не может сразу возвратить вложенные в него средства и время руководителей и персонала. В общем, она также снижает чувство тревожности и неопределенности у новичков, значительно сокращает текучесть персонала, формирует положительное отношение к рабочему процессу и удовлетворенность.
Рассмотрим, какие этапы должны присутствовать в плане адаптации персонала, чтобы этот процесс прошел как можно безболезненнее для обеих сторон.
Важно отметить, что процессом адаптации нового сотрудника занимаются, кроме менеджера по персоналу, еще и непосредственный руководитель подразделения. Такой вариант наиболее эффективный для компаний численностью до 30-40 человек. Если по размеру ваша компания больше, то необходимо выбрать наставника. Поскольку у руководителя и без того работы хватает, то выбранный куратор поможет осуществить адаптацию нового сотрудника. Важно, чтобы личность заказчика отвечала следующим требованиям: наличие опыта работы в компании больше 3 лет, высокий уровень профессиональных и коммуникабельных компетенций, а также желание самого сотрудника исполнять роль наставника. Важно при этом, чтобы он не только умел хорошо справляться со своими профессиональными задачами, но и мог обучать этому других.
- Предадаптационный период. Этот этап начинается с собственно собеседования с кандидатом. Именно тогда он получает самую первую информацию о компании. Здесь важно предоставить ее в полном объеме и объективно, ничего не умалчивая, насколько это позволяет сделать политика компании. Как показывает опыт, чем больше достоверной информации будущий сотрудник получает на этом этапе, тем легче проходит процесс адаптации в дальнейшем.
- Первичный этап. Следует сразу после того, как принято решение о приеме кандидата на работу. Ему высылается трудовое соглашение, в котором нужно подробно указать все предлагаемые ему условия и как можно подробнее договориться обо всем еще «на берегу». Это нужно для того, чтобы в дальнейшем не возникло никаких разбежностей между кандидатом и компанией в понимании условий сотрудничества. Также необходимо провести беседу, в ходе которой нужно осветить такие моменты как история компании, основные этапы ее развития, основные положения корпоративной культуры, требования к сотрудникам компании, стиль одежды, который принят, порядок оплаты труда и другая необходимая общего рода информация. Такая беседа может проводиться как менеджером по подбору персонала, так и непосредственным руководителем. Если это делает последний, то он также рассказывает о круге обязанностей и полномочий, озвучивает задачи и цели, в том числе те, по которым будет делаться оценка прохождения испытательного срока. Обязательно нужно провести экскурсию компанией, показать, где находятся столовая, туалет и прочие общественные места. Также будущий сотрудник знакомится со своим рабочим местом и представляется коллективу компании. Во время оформления всех документов о приеме на работу сотрудника необходимо ознакомить не только с трудовым договором, но и с внутренним распорядком компании, должностной инструкцией и другой важной документацией.
- Действенная адаптация. Этот период является самым главным в адаптации. От того насколько человек сможет эффективно и своевременно исполнять поставленные перед ним задания будет зависеть его оценка, как профессионала. Обычно на это время складывается план вхождения в должность, где прописываются все подлежащие выполнению задания. Это может быть изучение локальных и общих нормативных актов, должностной инструкции, ознакомление с методическими рекомендациями и разные практические задания. Отдельным блоком прописываются поставленные задач и критерии оценивания их выполнения, ознакомление с системой подотчетности и другой документации, которую будет вести сотрудник. Также важно, чтобы сотрудник был ознакомлен с ассортиментом услуг и/или товаров, которые предоставляются компанией. Лучше контролировать выполнение каждого этапа сотрудников, чтобы вовремя заметить, если что-то пойдет не так.
Пример того, как в принципе выглядит план адаптации сотрудника:
необходимый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов
|
Менеджер по персоналу Ассистент отдела персонала Менеджер по подбору персонала Работник отдела кадров Руководитель подразделения Менеджер по подбору персонала Работник отдела охраны труда |
|
|
1-ая неделя работы |
|
Наставник/Руководитель подразделения |
|
1-ый месяц работы |
|
Наставник/Руководитель подразделения |
|
2-3-ий месяц работы |
|
Наставник/Руководитель подразделения |
|
После прохождения испытательного срока |
|
Наставник/Руководитель подразделения |
Если адаптационный период прошел успешно, то новый сотрудник будет себя чувствовать уверенно и комфортно в компании. Следует помнить, что адаптация процесс двусторонний. Здесь все зависит от желания сотрудника работать в этой компании, а она в свою очередь должна ему всячески способствовать в обучении и поддержки в лице ее сотрудников.
Самым ярким показателем того, что адаптационная программа выстроена должным образом будет служить то, что работник остается работать в компании на протяжении длительного времени. Тревожным сигналом является увольнение сотрудника до года. В таком случае, следует проверить программу адаптации и работу руководителя в этом плане. Ведь если сотрудник не находит поддержки, уважения и понимания со стороны руководителя и при этом понимает, что он может найти другую работу, вряд ли он задержится на этой.
Поиск и найм сотрудников традиционно входят в обязанности менеджера по персоналу. Но найти нужного человека - это только часть дела. Не менее важно помочь новичку адаптироваться, раскрыть свои лучшие стороны, вписаться в коллектив, быстро выйти на уровень максимальной производительности труда. И здесь уже основную роль играет непосредственный руководитель нового сотрудника. Обучить линейных менеджеров навыкам работы с людьми - одна из задач менеджера по персоналу. При разработке курса по обучению менеджеров навыкам построения адаптационных программ для новых сотрудников, вы можете воспользоваться советами Джона Салливэна (Dr. John Sullivan)
Для удержания сотрудников и формирования у них нужной трудовой мотивации первая неделя на новом рабочем месте может оказаться решающей. Мы часто затрачиваем массу времени и денег на привлечение кандидатов и набор сотрудников, но стоит им приступить к работе - тут же отворачиваемся и начинаем относиться к ним как к едва знакомым посторонним. Нам следует научиться воспринимать рекрутинг, как первую половину процесса найма персонала. Адаптация - вот второй, зачастую игнорируемый элемент.
Я разработал немало программ по адаптации, и, с моей точки зрения, важность первого дня и первой недели на новом рабочем месте слишком высока, чтобы полагаться лишь на отдел кадров или ограничиваться чтением инструкций. Менеджерам следует контролировать процесс освоения сотрудника в коллективе. Роль, которую менеджер играет на протяжении первой недели работы, подобна роли родителей, усыновивших ребенка. Она критически важна, потому что взаимоотношения развиваются (или портятся) стремительно.
Уже сегодня большинство адаптационных программ - это чуть больше, чем просто демонстрация видеофильма об истории создания фирмы. Но если вы действительно хотите организовать успешный процесс «вхождения», важно с самого начала понять, как он влияет на конечный результат - удержание нужного сотрудника и повышение производительности его труда, - и четко сформулировать цели.
Вам как менеджеру необходимо знать, почему адаптационный период так важен. Перечислим причины, по которым вы должны сфокусировать на нем свое внимание.
Сокращение времени, затрачиваемого на достижение оптимальной производительности труда. Любая задержка в обеспечении новых сотрудников инструкциями, оборудованием, ресурсами и необходимым обучением, может замедлить достижение ими ожидаемого уровня производительности. Каждый день задержки фрустрирует сотрудника и может привести к потере тысяч долларов прибыли, если это связано с разработкой новых товаров или продажами.
Использование нового сотрудника в качестве источника информации для рекрутинга, поиска потенциальных кандидатов. Спросив у новичка, кто еще успешно работал в его предыдущей фирме, менеджеры могут без особых усилий пополнить свой кадровый резерв. Иногда можно прямо попросить новичков помочь в привлечении их бывших коллег.
Проведение конкурентной разведки. Расспросив новичка о самых лучших приемах в работе предыдущей фирмы, его новый менеджер может получить много новых идей.
Создание имиджа фирмы («лучшее место для работы»). В первую неделю новичок может десятки раз созвониться с друзьями. То, как к новому сотруднику относятся в течение этого критически важного периода, повлияет на рассказы о том, как ему работается. Если отзывы будут положительными, то его друзья, возможно, захотят устроиться в вашу фирму. Негативные комментарии также могут повлиять на общий имидж фирмы и даже на продажи в будущем.
Прояснение ожиданий менеджера. В первый день важно убедиться, что новый сотрудник знает, чего от него ожидает менеджер, каковы задачи отдела и какой вклад лично он может внести в развитие фирмы.
Понимание ожиданий сотрудника. Не менее важно, чтобы менеджер выяснил, каковы ожидания нового сотрудника относительно условий и содержания работы, обучения, продвижения по службе.
Принятие сотрудником принципа «разделения ответственности». Важно разъяснить новому сотруднику, что он разделяет ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом команды.
Поддержка принятия решения о работе. Менеджеру нужно «завершить продажу», восхищаясь новым сотрудником и поддерживая его решение работать в фирме. Следует ответить на все вопросы новичка, рассеять его опасения и дать ему информацию для обсуждения с друзьями.
Каждый менеджер подходит к адаптации сотрудников по-своему, но есть несколько моментов, которые просто необходимо предусмотреть. Ниже приведен «набор» возможных действий менеджера, способствующих ускорению адаптации, росту производительности труда и, в конечном счете, повышению вероятности того, что новичок останется в фирме.
Помогите сотруднику понять общую картину
Познакомьте нового сотрудника с целями работы вашего подразделения, фирмы в целом и объясните, каков должен быть его личный вклад в достижение общего результата.
Кратко расскажите ему о корпоративной культуре, сформулируйте миссию вашей фирмы и объясните принятые корпоративные ценности.
Дайте ему копию схемы организационной структуры.
Познакомьте с формами или документами, в которых изложены принципы системы оценки результатов работы сотрудников и принципы системы вознаграждения, чтобы новичок мог понять, как его будут оценивать и за что вознаграждать.
Сделайте нового сотрудника частью команды
Убедитесь, что непосредственный руководитель встретил нового сотрудника в самом начале первого рабочего дня и лично представил всем членам команды, предусмотрите время для беседы «с глазу на глаз» новичка с его непосредственным руководителем.
Подготовьте план «появления на публике», чтобы познакомить нового сотрудника с лучшими менеджерами, работниками и клиентами.
Создайте на корпоративном веб-сайте страничку с фотографиями всех членов команды (или разместите фотографии на доске объявлений), чтобы новичку было легче запомнить имена людей, с которыми он встречается.
Выясните, с кем из ключевых сотрудников новичок хотел бы встретиться в течение первой недели, и запланируйте эти встречи.
Заранее запланируйте ряд своих встреч один на один с новым сотрудником, чтобы выявить причины его возможных разочарований и проблемы еще до того, как они выйдут из-под контроля.
Выдайте новичку пять 25-долларовых сертификатов, которые он вручит сотрудникам, больше всех помогавшим ему на протяжении первого месяца работы.
Разработка целей и планов для нового сотрудника
Прикрепите к новичку как минимум одного временного наставника (предпочтительнее - из числа лучших сотрудников).
Разработайте индивидуальный план обучения для нового сотрудника, чтобы он получил необходимые навыки и был в курсе всех нововведений. Предоставьте ему возможность изучить опыт работы лучших сотрудников, используйте «временные назначения», включите в проектную работу, создайте обучающее окружение. Убедитесь, что необходимое для выполнения новой работы обучение организовано вовремя.
В первый день его работы объясните сотруднику, что он разделяет с менеджером ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом коллектива. С самого начала должно быть установлено двустороннее общение. Начните с разъяснения, что новичок должен помочь менеджеру понять, что его мотивирует и что его фрустрирует, расстраивает. Предложите новому сотруднику регулярно делиться с менеджером своими ожиданиями и планами относительно карьерного роста, обсуждать, как можно превратить «просто хорошую работу» в «работу его мечты».
Конкурентная разведка
Предложите новому сотруднику назвать имена коллег по предыдущей работе, которых стоило бы пригласить в вашу фирму, и попросите у него помощи в их найме. Расспросите его о лучших способах, методах, приемах работы в других фирмах, в которых он работал раньше. Попросите совета, что из этого опыта стоило бы применить у вас.
В конце первой недели попросите сотрудника ответить на вопросы анкеты для определения уровня его удовлетворенности работой.
Вопросы сотрудников и ответы на них
Традиционные программы адаптации предполагают, что большинство вопросов относительно своей будущей работы кандидат должен задать, находясь в отделе кадров. При помощи фокус-групп и опросников можно выявить эти вопросы и подготовить ответы на них еще до того, как кандидат наберется смелости спросить.
Назначьте «принимающего координатора», которому новые сотрудники смогут позвонить еще до начала работы на новом месте.
Предоставьте новичкам доступ к корпоративной локальной сети или центру обработки звонков (call center), чтобы они могли подробнее узнать о фирме и ее преимуществах еще до начала работы. На большинство вопросов относительно компенсационного пакета, процедур оформления на работу, организации обучения также можно ответить заранее. Эту информацию разместите на специальном сайте. Доступ к такому сайту новый сотрудник сможет получить с помощью пароля, который сообщит ему «принимающий координатор».
Соберите связанные как непосредственно с работой, так и с фирмой в целом типичные вопросы, которые могут интересовать новичков или быть непонятными для них. Для этого побеседуйте с нанятыми ранее и выполняющими похожую работу сотрудниками.
Создайте на корпоративном веб-сайте страничку с перечнем часто задаваемых вопросов и ответами на них, чтобы новые сотрудники не испытывали смущения от того, что им придется задавать слишком много «бессмысленных» или наивных, глупых вопросов. Предусмотрите возможность анонимно задавать вопросы и получать ответы.
Выдайте новичкам «талоны», дающие право задать «наивные» вопросы. Эти талоны могут помочь уменьшить страх показаться некомпетентным, боязнь задать глупый вопрос.
Организуйте праздник, чтобы показать новичку, что ему рады
Менеджерам следует обдумать использование одного или нескольких «поводов для праздника», чтобы повысить энтузиазм нового сотрудника.
Выдайте новому сотруднику футболку или сувенир с логотипом компании, чтобы помочь ему идентифицировать себя с фирмой.
Прежде чем он выйдет на работу, пришлите новому сотруднику домой по почте его визитные карточки, чтобы подчеркнуть его важность и показать, что он принял правильное решение - работать в вашей фирме.
Организуйте небольшую вечеринку, чтобы отпраздновать вхождение нового сотрудника в команду, или устройте общекомандную встречу в первый день его работы для знакомства с коллективом.
Подарите новичку футболку или подставку для чашки с подписями всех сотрудников.
Разместите на корпоративном веб-сайте приветственное сообщение.
Вручите новому сотруднику «Лист знакомств» - список сотрудников подразделения (можно с фотографиями) - и предложите в течение нескольких дней познакомиться со всеми членами коллектива и собрать их подписи на «Листе знакомств».
Организуйте телефонный звонок (или письмо) от директора / главного управляющего с приветствием новому сотруднику. Личное обращение высшего руководства очень мотивирует.
Разместите в корпоративной газете, на веб-сайте или в холле офиса приветствие новичку и расскажите всем о новом члене команды (кем он будет работать, в каком отделе или проекте, какое у него хобби).
Чего следует избегать
Не «бросайте» новичка одного. Не считайте, что познакомиться со всеми сотрудниками и вписаться в коллектив - это его личная обязанность.
Дайте время на адаптацию. Не ожидайте от сотрудника слишком многого и немедленно.
Не будьте излишне критичны.
Не ограничивайте нового сотрудника только чтением инструкций и руководств - включите в живое, заинтересованное общение с коллегами.
Не заставляйте сотрудника все утро, пока не надоест, заполнять сложные формы для оформления льгот и компенсаций. Позвольте ему сделать это позже.
Что можно сделать еще
Внесите изменения в систему оценки результатов работы сотрудников и систему вознаграждений с учетом времени, необходимого для обучения новичков и помощи в их адаптации.
Регулярно - в конце первого, третьего и шестого месяцев - проводите опросы новых сотрудников для выяснения удовлетворенности работой. Выявляйте проблемы и причины разочарования.
Предложите новичкам изложить идеи или решения относительно того, как улучшить процесс адаптации и работу вашего подразделения (новички часто замечают то, к чему привыкли сотрудники со стажем). Обобщайте полученные предложения и учитывайте в дальнейшей работе.
Спросите нового сотрудника, почему он принял предложение о работе в вашей фирме, отказавшись от других вариантов. Направьте эту информацию специалистам по рекрутингу (в рекрутинговое агентство или специальное подразделение фирмы), чтобы улучшить процесс поиска новых работников, и менеджерам по персоналу, чтобы усовершенствовать процесс найма.
Если новый сотрудник переезжает из другого города или района, порекомендуйте ему список лучших школ, детских садов, магазинов и т. п., расположенных поблизости, чтобы помочь ему освоиться на новом месте. Подумайте, как привлечь супругов и детей ваших нынешних сотрудников, чтобы помочь семье новичка узнать о жизни в вашем сообществе.
Создайте для новых сотрудников чат-комнату, рассылку или веб-сайт, чтобы предоставить им возможность общаться и помогать друг другу.
Сделайте словарь акронимов, устойчивых выражений, используемых сотрудниками вашей фирмы. Разместите на веб-сайте ответы на часто задаваемые вопросы (FAQ), чтобы новичкам не приходилось задавать неудобные вопросы о значении специальных терминов и выражений. Эти знания помогут снизить количество ошибок в работе.
Используйте возможности современных технологий
Особенно сложно новичкам адаптироваться к новой команде в больших фирмах. Локальные корпоративные сети, рассылки и электронная почта могут помочь им освоиться на новом рабочем месте.
Проведение опросов с помощью внутренней компьютерной сети позволяет в два раза сократить время на заполнение форм и обработку результатов.
Консультации опытных сотрудников («виртуальных наставников») по электронной почте помогают новичкам быстрее выйти на высокий уровень производительности труда и избежать ошибок при работе с клиентами.
Обучение в игровой форме (найди информацию - выиграй приз) помогает стимулировать сотрудников к поиску нужной информации в локальной сети.
Инструмент для разработки программы адаптации
Мы рассказали о приемах, которые менеджеры могут использовать для того, чтобы создать успешную программу адаптации. Ниже приведен один из самых важных инструментов для разработки такой программы: опросник адаптации сотрудника. Он состоит из двух частей: вопросы по найму и вопросы по мотивации. Вопросы являются открытыми, то есть не предполагают выбор или оценку готовых вариантов ответов. Для вас важно именно содержание ответов. Вы можете модифицировать опросник для собственных целей, но, как убеждает нас опыт, предложенный формат подходит в любых ситуациях.
ОПРОСНИК АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКА
Часть I. Вопросы по найму
ПОМОГИТЕ НАМ СОЗДАТЬ УСПЕШНУЮ КОМАНДУ
Теперь, когда Вы стали частью нашей фирмы, Вы обладаете уникальной возможностью помочь нам построить успешную команду. Пожалуйста, будьте искренни и помогите нам улучшить процесс набора кадров и привлечь яркие таланты.
Рассматривали ли Вы предложения о работе в других фирмах? В каких именно?
Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности, что в них привлекло Ваше внимание.
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Чем эти предложения отличались от наших? (Не могли бы Вы предоставить нам копии писем, содержащих эти предложения?)
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Перечислите «их» предложения (базовые / лучшие).
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Кого еще из сотрудников фирм, в которых Вы работали ранее, нам следует нанять? Укажите их должности и сильные стороны.
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Пожалуйста, перечислите в порядке убывания, в чем их ценность как потенциальных кандидатов.
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Сможете ли Вы помочь нам нанять их на работу?
Да ___ Нет
Кто из сотрудников фирм, в которых Вы работали ранее, на первый взгляд, неплохо справляется на своем рабочем месте, но не подошел бы для нашей фирмы?
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Назовите наиболее успешные методы ведения бизнеса, управления персоналом, технические приемы, используемые в фирмах, в которых Вы работали ранее? Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности:
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Часть II. Вопросы по мотивации
МЫ ХОТИМ ПОНЯТЬ ВАС ЛУЧШЕ
Помогите нам лучше узнать Вас, понять, какой стиль управления Вы предпочитаете. Сотрудники и менеджеры нашей фирмы чувствуют ответственность за то, чтобы каждый из вновь принятых работал настолько продуктивно и был мотивирован настолько хорошо, насколько это возможно. Вы можете помочь нам понять, как организовать Ваш труд и мотивировать Вас, чтобы Вы смогли делать «лучшую работу в своей жизни». Эта анкета уже сама по себе немаловажный первый шаг к взаимопониманию. Мы ожидаем, что Вы и в дальнейшем будете помогать Вашему менеджеру и лидеру команды узнать, каковы Ваши цели и как мы можем помочь в их достижении.
Почему Вы согласились работать у нас? Пожалуйста, изложите причины в порядке убывания важности.
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Откуда Вы узнали об этой работе? Какой источник информации или способ привлечения персонала убедил Вас предложить свою кандидатуру?
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Почему Вы уволились из фирмы, в которой раньше работали? Что Вас больше всего не устраивало в ней?
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Чего Вы ожидали от предыдущей работы? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Что мотивирует Вас работать очень хорошо? В число категорий мотивации входят: вознаграждение, признание, увлекательная сложная задача, стремление к разнообразию, контроль, профессиональное обучение, должностной рост, открытое общение. Пожалуйста, выберите категории из предложенного списка или добавьте свои. Перечислите их в порядке убывания важности.
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Что для Вас интересно в профессиональном плане? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Над какими проектами или задачами Вы хотели бы работать у нас?
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Чего вы ожидаете от новой работы? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Мы хотим понять, какой стиль обучения больше подходит для Вас. Что мы можем сделать, чтобы Вы всегда были в курсе последних новинок в Вашей профессиональной области? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Чего Вы хотите добиться на новой работе. Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Каким Вы видите свой карьерный рост в ближайшие три года (включая должности, навыки и опыт)?
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
Опишите «работу Вашей мечты». Что она собой представляет: место, люди, ресурсы, проекты и т. д. Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности.
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
Загрузка...
