Darbuotojų įtraukimas į mokymus. Būdai įtraukti įmonės personalą į jos plėtrą

Šiuolaikiniai tyrimai rodo, kad darbuotojų įsitraukimas turi didžiulę įtaką įmonės veiklai ir pelno lygiui. Nebeabejojama, kad darbuotojų įsitraukimas yra viena iš pagrindinių verslo sėkmės sąlygų bet kurioje srityje. Kuriama vis daugiau naujų teorijų, kaip sukurti tokias darbo sąlygas ir atmosferą, kurioje darbuotojai būtų ne tik patenkinti savo pareigomis, bet ir dirbs maksimaliai efektyviai.

Kas yra darbuotojų įsitraukimas ir kodėl tai svarbu įmonei?

Darbuotojo įsipareigojimas reiškia psichologinę darbuotojų būseną, kurioje jie tikrai domisi įmonės, kurioje dirba, sėkme ir yra pasirengę investuoti savo laiką ir energiją bendram reikalui. Personalo įsitraukimo rodikliai – iniciatyvumas, entuziazmas, noras aktyviai dalyvauti kolektyvo gyvenime, planų kūrimas, sprendimų priėmimas ir kt.
Įvairiose šalyse specialistai yra atlikę darbuotojų įsitraukimo tyrimus, kurie rodo didžiulę šio rodiklio įtaką įmonės rezultatams.


Studijuoti Gallupas Prieš keletą metų atliktas tyrimas parodė, kad:

• įmonės, kuriose darbuotojų užimtumas yra aukštas, daug mažiau kenčia nuo darbuotojų kaitos, sistemingų pravaikštų ir kitų drausmės pažeidimų;
• Veiksniai, darantys teigiamą įtaką verslui (pavyzdžiui, įmonės pelningumas, klientų lojalumas), priešingai, tokiose įmonėse yra ryškesni.

Ypatingai įdomu studijuoti Aon Hewitt, kuri buvo skirta vienam iš pagrindinių verslo sėkmės rodiklių – pelningumui. Rezultatai iliustruoja stulbinamą darbuotojų įsitraukimo įmonėse įtaką pelnui. Dėl įsipareigojimų padidėjimo 1%, pelnas padidėjo 20 mln. USD, 5% - 100 mln. USD ir 10% - 200 mln.
Nepriklausomai nuo įmonės dydžio, jei darbuotojų įsitraukimas padidėjo, pelnas taip pat ženkliai išaugo. Mažmeninės prekybos įmonei prieaugis gali siekti iki 100 tūkstančių dolerių, o didelei kelionių kompanijai – iki 45 mln.
Remdamiesi šiais tyrimais galime daryti išvadą, kad darbuotojų įsitraukimo valdymas siūlo įmonėms dideles tolesnio augimo perspektyvas. Iš tiesų, šiuo metu daugiau nei 80% įmonių darbuotojų visame pasaulyje praktiškai nesidomi darbo procesu, todėl jų darbo kokybė palieka daug norimų rezultatų.
Didelio darbuotojų įsitraukimo į darbo procesą privalumai yra akivaizdūs. Kartu darbuotojai demonstruoja didesnį darbštumą, kūrybiškumą sprendžiant aktualias problemas, mandagumą ir susidomėjimą bendraujant su vartotojais. Visa tai teigiamai veikia įmonės įvaizdį, klientų lojalumą ir galiausiai pelno lygį.

Sveika kolektyvo būsena, kurios darbuotojai suinteresuoti savo darbo efektyvumu, lemia ir mažą darbuotojų kaitą. Jei iškils poreikis sukurti naują etatą, vienas iš darbuotojų mielai ją užpildys. O jei reikia samdyti naują darbuotoją, tokios įmonės vadovo pasirinkimas nebus ribojamas. Juk patys darbuotojai stengiasi patekti ten, kur būtų sudarytos visos sąlygos darbuotojų įsitraukimui. Be to, pagrindinė priežastis čia yra būtent sąlygos ir atmosfera, o ne darbo užmokesčio lygis – jis, kaip taisyklė, neviršija rinkos vidurkio.
Tyrėjai taip pat pastebi, kad mažas darbuotojų įsitraukimas yra nepatenkinamo darbuotojų efektyvumo, paslaugų teikimo kokybės ir klientų aptarnavimo priežastis. O tai savo ruožtu sukelia rimtų pajamų praradimą.

Kas rodo, kad jūsų organizacijoje yra mažai darbuotojų?

Tai galima nustatyti pagal šiuos „simptomus“:

1. Sistemingas darbuotojų darbo drausmės pažeidimas: vėlavimas, pravaikštos, pareigų neatlikimas, pašalinė veikla darbo vietoje; darbuotojų kaita, darbuotojai dažnai išvyksta į konkuruojančias įmones.
2. Darbuotojų nesugebėjimas laiku atlikti savo pareigų.
3. Trūksta darbuotojų pasiūlymų dėl darbo proceso tobulinimo (jei darbuotojas suinteresuotas sėkme, jis tikrai turės pasiūlymų dėl optimizavimo).
4. Darbuotojų nenoras lankyti kvalifikacijos kėlimo kursus ir įsitraukti į profesinį tobulėjimą.

Pagrindinės klaidos, mažinančios darbuotojų įsitraukimą į įmonės darbą

1 klaida: įdarbinimo ir personalo valdymo pavedimas kitiems žmonėms

Dažna situacija, kai įmonės vadovas nedalyvauja personalo atrankoje. Šią funkciją visiškai atlieka personalo skyrius arba personalo vadovas. Dėl to verslininkas gali susidurti su tuo, kad jo darbuotojų darbas neatitinka jo reikalavimų, o bandymai padidinti įsitraukimą būna nesėkmingi.
Kad nereikėtų gaišti laiko ir jėgų bandant suburti darnią ir aktyvią komandą „iš to, kas yra“, reikia iš anksto pasirūpinti personalo atrankos principais. Vadovas turi aiškiai suprasti, kokius darbuotojus nori matyti savo įmonėje, ir asmeniškai priimti sprendimus dėl naujų žmonių skyrimo į pareigas. Efektyvus darbuotojų įsitraukimo valdymas prasideda nuo įdarbinimo etapo.
Pagrindinė sąlyga čia yra potencialaus darbuotojo asmeninis susidomėjimas darbu ir profesinė savirealizacija Jūsų įmonėje. Kad personalo įsitraukimas būtų didelis, darbuotojai iš pradžių turi būti tam linkę.

Klaida Nr.2. Darbuotojo darbo reikšmė nepaaiškinta

Net ir kruopščiai atrinkus personalą, ši klaida gali neigiamai paveikti tų darbuotojų, kurie iš pradžių buvo labai įsitraukę, veiklą.
Bet kuris darbuotojas pradės nepaisyti savo pareigų, jei nesupras to, ką daro, svarbos ir savo indėlio į bendrą rezultatą. Kiekvienas įmonės darbuotojas turi objektyviai suvokti savo svarbą, tuomet jis bus motyvuotas investuoti daugiau resursų. Priešingu atveju yra didelė tikimybė, kad darbuotojas norės išeiti iš darbo.
Verslininkai turi suprasti ir paaiškinti darbuotojams, kad įmonės sėkmė priklauso nuo kiekvieno joje dirbančio žmogaus įsitraukimo, nepaisant jo pareigų. Kiekvienas iš jų yra tarsi didelio mechanizmo dalis, kuri turi darniai veikti bendro reikalo labui.
Esmė: darbuotojų įsitraukimas priklauso ne tik nuo darbuotojams keliamų tikslų aiškumo, bet ir nuo to, ar kiekvienas iš jų suvokia savo indėlio į galutinį gamybos rezultatą svarbą.

Klaida Nr.3. Įmonės plėtros perspektyvos darbuotojams nėra aiškios

Vienas iš įsitraukimo lygio rodiklių yra tai, ar darbuotojas planuoja ilgą laiką dirbti jūsų įmonėje. Nenuostabu, kad jei žmogus darbo vietos pakeitimą laiko geriausia perspektyva, tai jis mažai domisi savo darbo efektyvumu.
Darbuotojų įsitraukimo ugdymas gali būti pagrįstas esamų perspektyvų išsiaiškinimu. Kad darbuotojai jaustųsi patogiai, jiems svarbu suprasti ne tik esamas pareigas, bet ir tas, kurias užims po 5-10 metų.
Labai svarbu laiku pateikti informaciją savo vertingiems darbuotojams apie tai, kokias perspektyvas esate pasirengę jiems suteikti. Žmogus ne visada intuityviai supranta, kad vertinate jo darbą ir ketinate jį reklamuoti. Tai savo ruožtu gali lemti veiksmingo darbuotojo praradimą.

Klaida Nr. 4: darbuotojai nėra aistringi dėl įmonės tikslų.

Personalo asmeninis suinteresuotumas siekti įmonės tikslų turi tiesioginės įtakos jų darbo kokybei.
Kiekvienas verslininkas turėtų pagalvoti, ar darbuotojai yra susipažinę su įmonės tikslais ir kaip jie juos vertina. Dažnai atsitinka taip, kad komanda neturi bendro supratimo, kam skirtas jų bendras darbas. Be to, darbuotojų nuomonė gali labai skirtis nuo įmonės savininko požiūrio. Nustačius darbuotojų informuotumo apie įmonės tikslus lygį, galite pradėti jį tobulinti.
Tai labai svarbu, nes be žinių apie įmonės tikslus žmonės tiesiog negali turėti noro dirbti, kad juos pasiektų. Įsitikinkite, kad įmonės tikslai būtų aiškiai išdėstyti ir perteikti visiems darbuotojams. Tai padeda padidinti darbuotojų įsitraukimą ir motyvacijos dirbti lygį.
Šio poveikio priežastis yra darbuotojo asmeninio indėlio į bendrą reikalą jausmas, kurio vertė jam nekelia abejonių.

Personalo įsitraukimas ir kokybė

Praktika rodo, kad personalo įtraukimas turėtų būti laikomas aukščiausiu motyvacijos lygiu. Tai reiškia, kad įsitraukęs darbuotojas yra palankiai lyginamas su neįsidarbintu darbuotoju daugeliu savybių. Jam rūpi efektyviai ir laiku atlikti savo darbą, yra pasirengęs tam skirti daug laiko, išleisti intelektualinius ir emocinius resursus. Jis kūrybiškai sprendžia problemas ir stengiasi kuo labiau patenkinti klientų ir įmonės interesus minimaliomis sąnaudomis. Be tradicinių ir visuotinai priimtų, toks darbuotojas yra linkęs naudotis ir įgyvendinti naujas idėjas bei darbo atlikimo būdus, išbandyti įvairias naujoves darbo procese. Toks darbuotojas ne tik laukia darbo dienos pabaigos, bet yra tikrai aistringas savo darbui ir deda visas pastangas siekdamas rezultatų. Įsitraukimas taip pat reiškia tokią savybę kaip darbuotojo suinteresuotumas produktyviai bendrauti su klientais, konfliktų nebuvimas ir maksimalaus lojalumo siekimas.

Kokias savybes turi įsitraukęs darbuotojas:

1. Visiškai pasinėręs į darbą, nenuobodžiau ir nesiblaško.
2. Gali ilgai dirbti susikaupęs spręsdamas problemas.
3. Emociškai nerimauja dėl įmonės būklės.
4. Rodo susidomėjimą ir entuziazmą.
5. Rodo iniciatyvą, nebijo plėsti savo pareigų spektro, yra pasirengęs užsiimti įvairiais savo veiklos aspektais.
6. Pasiruošę priimti ir palaikyti pokyčius įmonėje.
7. Mėgsta tobulinti savo įgūdžius.
8. Vykdo pareigas be nuolatinės vadovybės priežiūros.
9. Laikosi užduočių atlikimo terminų.
10. Rodo atsakingumą ir punktualumą.
11. Sąžiningas, darbštus.
12. Stengiasi pasiekti tikslą.

Tyrinėdami darbuotojų įsitraukimą, mokslininkai padarė išvadą, kad norėdami išugdyti šias naudingas darbuotojų savybes, vadovai turi atkreipti dėmesį į įmonės kultūros, kuri skatintų aukštą darbuotojų įsitraukimo lygį, kūrimą.
Žinoma, pirmiausia reikėtų atkreipti dėmesį į personalo atrankos principus. Tai svarbu, nes žmonės iš pradžių turi skirtingus polinkius įsitraukti į bendrą reikalą. Todėl darbuotojų atrankos klaidos gali lemti tai, kad net pačios kompetentingiausios darbuotojų įtraukimo priemonės neduos norimo rezultato. Pagrindinis vadovo uždavinys – atrinkti ir išlaikyti tuos darbuotojus, kurie pagal savo prigimtį pasižymi aukšta savidisciplina ir motyvacija.
Šia prasme labai svarbu suprasti kaip atpažinti atsiribojusį darbuotoją. Tiesą sakant, jo savybės yra visiškai priešingos anksčiau aprašytoms užimto ​​darbuotojo savybėms. Pvz.:

1. Darbuotojas nerodo susidomėjimo siekti įmonės tikslų.
2. Atkreipia dėmesį tik į tuos savo darbo aspektus, kurie tiesiogiai veikia jo atlyginimą.
3. Nesistengia prisidėti prie įmonės plėtros, o dėl nežinojimo ar neatidumo gali net padaryti jai žalos.
4. Nuolat blaškomasi nuo darbo proceso, kitų reikalų darymo ir pan.

Vienintelis dalykas, kurio galite tikėtis iš tokio darbuotojo, yra jo tiesioginių pareigų vykdymas. Pasidomėkite įmonės padėtimi, siūlykite darbo proceso optimizavimo idėjas, „įdėkite sielą“ į savo darbą, stenkitės rasti požiūrį į klientus - jis to nepadarys. Pasitaiko situacijų, kai mažas darbuotojų įsitraukimas nėra asmeninio darbuotojų nesidomėjimo pasekmė, o išprovokuojamas vadovybės aplaidumo ir neigiamos atmosferos įmonėje.
Savo elgesiu atsiriboję darbuotojai tarsi išreiškia protestą prieš susidariusią nemalonią situaciją. Jie gali sąžiningai atlikti savo darbą, bet nieko daugiau. Jie nesidomi profesiniu augimu, bijo naujų pareigų, taiko išskirtinai tradicinius metodus, nedalyvauja aktyvioje kolektyvo veikloje.
Vienas pagrindinių mažo įsitraukimo požymių – nuolatinio stebėjimo poreikis, kai darbuotojas neatlieka savo užduočių be priminimų ir nurodymų.

Kaip vertinamas darbuotojų įsitraukimas?

Darbuotojų įsitraukimo į įmonę lygis turi būti matuojamas bent du kartus per metus. O finansinių metų pabaigoje tikslinga analizuoti priemonių, kurių buvo imtasi šiam rodikliui didinti, efektyvumą.
Gavę duomenis apie vykdomos veiklos efektyvumą, galite sudaryti naują kitų metų planą ir parengti jo įgyvendinimo biudžetą.
Po šešių mėnesių atliekama pakartotinė analizė, skirta parodyti tarpinius rezultatus ir pakoreguoti esamą planą.

Kaip pagrindinius įsitraukimo vertinimo kriterijus ekspertai įtraukia:

1. Domėjimasis darbo procesu. INĮsipareigojęs darbuotojas siekia kokybiškai ir laiku atlikti savo darbą bei siekti naujų laimėjimų. Kai komandos narių susidomėjimas darbu yra pakankamai didelis, net laisvalaikiu jie gali aptarti aktualias gamybos problemas ir jų sprendimo būdus. Darbuotojų įtraukimas skatina domėtis profesinio mokymo renginiais, kvalifikacijos kėlimo kursais ir specializuotos literatūros skaitymu. Susižadėję žmonės savo darbui skiria daug laiko ir pastangų ne todėl, kad turi tai daryti, o todėl, kad jie nuoširdžiai tuo domisi.
2. Geras tikslų supratimas ir prioritetų nustatymas.Įsitraukę darbuotojai visą savo darbo dieną praleidžia užsiimdami aktyvia ir įmonei naudinga veikla. Jie aiškiai žino savo pareigų apimtį, savarankiškai planuoja ir stebi, kaip jos laiku įgyvendinamos. Atlikę esamas užduotis, jie gali pradėti ruoštis būsimiems įvykiams ir netgi imtis tų problemų, kurios jiems tiesiogiai neliečia, tyrinėjimo.
3. Aukšta iniciatyva. Aktyvus noras įvesti ką nors naujo į darbo procesą perteikia didelį darbuotojo susidomėjimą savo rezultatais.

Darbuotojų įsitraukimo vertinimas: 5 metodai

Norėdami analizuoti įsitraukimo lygį, galite naudoti šiuos metodus:

• statistinių duomenų rinkimas;
• darbo proceso stebėjimas;
• apklausų vykdymas;
• anketų pildymas.

Metodas Nr. 1. Anketos ir testai

Šis metodas yra gana paprastas naudoti, todėl jis yra labai paplitęs daugelyje įmonių.
Norint atlikti apklausą, reikia iš anksto susikurti darbuotojų įsitraukimo anketą, kuri padės nustatyti darbuotojų pasitenkinimo savo darbu laipsnį. Rezultatų nustatymas yra susijęs su išsamia gautų atsakymų analize.
Šio metodo taikymas didelėse ir mažose įmonėse šiek tiek skiriasi.
Jis susideda iš to, kad mažas kolektyvas leidžia atlikti bendrą apklausą, o jei įmonėje daug darbuotojų, tikslingiau sudaryti darbuotojų, kurie dalyvaus apklausoje, atranką.
Apklausos tikslas, be abejo, yra nustatyti metodus, tinkamus personalo susidomėjimui įmone didinti. Darbuotojų įsitraukimą galima tiksliau apibūdinti sujungiant apklausos duomenis su informacija, gauta stebėjimo ir statistikos būdu.
Renginio svarbą lemia tai, kad įmonėse, kuriose daug darbuotojų, pajamos yra daug didesnės nei tose, kuriose šis lygis mažas.

Metodas Nr. 2. Q12 klausimynas, sukurtas Gallup Institute

Šis metodas yra labai paprastas naudoti ir susideda iš anketos su 12 taškų.
Šis ar kitas teiginys gali būti keičiamas atsižvelgiant į verslo specifiką. Anketos pildymas reiškia, kad darbuotojas išreiškia savo sutikimą arba nesutikimą su tezėmis, atitinkamai atsakydamas „taip“ arba „ne“.
Į anketą įtraukti teiginiai:

1. Tiksliai reprezentuoju savo darbo užduotis.
2. Įmonė mane aprūpina visomis mano darbui reikalingomis priemonėmis ir medžiagomis.
3. Kiekvieną dieną atlieku užduotis, kurios man nekelia iššūkių.
4. Bent kartą per savaitę išgirstu teigiamų atsiliepimų apie nuveiktus darbus.
5. Žinau, kad vadovybė nerimauja dėl mano asmeninių problemų.
6. Vadovybė skatina mano profesinį augimą ir tobulėjimą.
7. Mano nuomonė svarbi priimant įmonės sprendimus.
8. Pripažįstu savo darbo vertę siekiant įmonės tikslų ir gerovės.
9. Kolektyvas, kuriame dirbu, atsakingai žiūri į savo pareigas.
10. Su kolegomis palaikau draugiškus ir draugiškus santykius.
11. Per pastarąjį pusmetį pastebėjau savo profesinį augimą, kurį pastebėjo ir kolegos bei viršininkai.
12. Per pastaruosius metus turėjau galimybę tobulinti savo įgūdžius.

Remiantis šios anketos analizės rezultatais, nustatomas personalo įsitraukimo indeksas. Norėdami jį rasti, turite suskaičiuoti atsakymų „taip“ ir „ne“ skaičių.
Tada apskaičiuojama teigiamų atsakymų procentinė dalis nuo bendros sumos.
Optimalus rezultatas, kai indeksas yra 70 ar daugiau procentų. Šis indeksas rodo, kad darbuotojų užimtumas įmonėje yra gana didelis. Mažesnis nei 50 % indeksas kelia susirūpinimą. Turėdamas šį rodiklį, verslininkas turi skubiai pradėti veiklą, kuria siekiama padidinti susidomėjimo lygį.
Objektyvių duomenų gavimo apklausų metu taisyklės:

1. Atlikite apklausą bent kartą per metus.
2. Norėdami gauti rezultatą, naudokite tą patį klausimyną.
3. Atlikite apklausas tik anonimiškai.
4. Atlikti tyrimo rezultatų ir darbo efektyvumo rodiklių lyginamąją analizę su ankstesnių metų rezultatais.
5. Atskirai analizuokite darbuotojų įsitraukimą tiek visoje įmonėje, tiek kiekviename padalinyje.
6. Į apklausą įtraukite bent pusę visų darbuotojų.
7. Užtikrinti įvairiapusę apklaustų darbuotojų sudėtį pagal įvairius objektyvius kriterijus: pareigas, padalinį, lytį, amžių ir kt.

Taip pat verta atsižvelgti į tai, kad vyresni darbuotojai ir aukštas pareigas užimantys žmonės visada demonstruoja didesnį įsitraukimą.
Apskritai apklausos rezultatas padės išsiaiškinti darbuotojų nuomonę apie atlyginimus, bendrą atmosferą įmonėje ir esamų motyvavimo priemonių efektyvumą.

Metodas Nr. 3. Stebėsena

Pagrindinis monitoringo tikslas – išsiaiškinti, kiek vadovo supratimas apie įmonės tikslus ir būdus jiems pasiekti sutampa su kitų darbuotojų nuomone.
Koks yra efektyviausias būdas nustatyti, ar į tikslą orientuotas darbuotojų elgesys atitinka viršininko lūkesčius?
Reikia stengtis į įmonėje vykstančius procesus pažvelgti darbuotojų akimis. Norėdami tai padaryti, stebėkite darbuotojų pasitenkinimą esama padėtimi.
Apklausos temos pagrįstos šiais klausimais:

1. Kokie darbo eigos pokyčiai ir naujovės sukelia teigiamą atsaką, o kurie – neigiamą?
2. Koks darbuotojų požiūris į įmonę, kurioje dirba?
3. Ar vadovai pasitiki tarp darbuotojų?
4. Kokios priežastys skatina darbuotojus išeiti iš darbo?
5. Kiek darbuotojai yra informuoti apie įmonės tikslus ir koks jų asmeninis požiūris į šiuos tikslus?

Tyrimo metodika yra tokia:

1. Tyrimas atliekamas fokuso grupės, susidedančios iš įvairių personalo grupių atstovų, pagrindu.
2. Atsakymai į pateiktus klausimus gaunami naudojant korespondencijos (rečiau asmeniškai) anketas.
3. Galima naudoti duomenis iš įvairių dokumentų, kurių temos yra susijusios su tyrimu.
4. Tyrimo pabaigoje jo rezultatai lyginami su panašiais rodikliais, gautais ankstesnių metų apklausose.

Metodas Nr. 4. Fokuso grupė

Siekiant nustatyti personalo įsitraukimą įmonėje, tyrimams dažnai naudojamas fokuso grupės metodas.
Šiuo atveju tyrimo akcentas yra specifinė įmonės problema. Metodas skirtas nustatyti skirtingus požiūrius į komandoje esamą situaciją, konkrečias nuomones, pasiūlymus ir pan.
Grupę gali sudaryti 10-15 žmonių. Diskusija vyksta diskusijos formatu, kurios metu kiekvienas darbuotojas išsako savo nuomonę ir atsako į užduodamus klausimus konkrečia tema.
Diskusiją turėtų vesti moderatorius, kurio pareigos apima darbinės atmosferos kūrimą, reikiamos informacijos gavimo iš kiekvieno darbuotojo ir galutinio tyrimo efektyvumo stebėjimą.
Svarbus fokusinės grupės diskusijos bruožas – suteikti darbuotojams galimybę atvirai išsakyti savo nuomonę ir pagrįsti ją.
Diskusijos trukmė, kaip taisyklė, neviršija dviejų valandų. Pagal gautus atsakymus sudaroma ataskaita, kurioje apibendrinamos gautos nuomonės.

Metodas Nr. 5. Išeiti iš pokalbio

Šiuo metodu apklausiami tie darbuotojai, kurie jau nusprendė palikti įmonę.
Jei toks darbuotojas atvirai prabils apie savo pasitraukimo priežastis, vadovas gaus nemažai naudingos informacijos apie darbą ir darbuotojų nuotaikas.
Šio metodo pranašumas yra tas, kad jis gali greitai ir lengvai nustatyti daugybę įtraukimo problemų, kurios gali būti ne tokios akivaizdžios vadovams. Žinodami, kodėl žmonės išvyksta, galite imtis įvairių priemonių, kad pašalintumėte darbuotojų kaitos priežastis.
Atsistatydinančiam darbuotojui siūlomų klausimų temos:

1. Suteiktų darbo sąlygų kokybė.
2. Konfliktų su viršininkais buvimas ir priežastys.
3. Pasitenkinimas atlyginimu.
4. Asmeninės, šeimyninės ir kitos su gamyba nesusijusios atleidimo priežastys.
5. Darbuotojų pasitenkinimas karjeros augimu jo darbo metu.
6. Atmosferos kolektyve pobūdis ir santykiai tarp kolegų.
7. Kita vadovui vertinga informacija apie darbo procesą.

Apklausos rezultatai sujungiami į vieną duomenų bazę, kurios analizė leidžia nustatyti bendrus darbuotojų atleidimo dėsningumus ir parengti strategiją, skirtą darbuotojų įsitraukimui didinti.

Darbuotojų įsitraukimo rodikliai ir jų svarba

Atlikus tyrimus taikant vieną ar kitą metodą, būtina nustatyti galutinį personalo įsitraukimo lygį. Norėdami tai padaryti, apklausos rezultatas gali būti pateikiamas procentais arba kaip koeficientas nuo –1 iki +1.
Rezultatas gali būti įvertintas naudojant tokią skalę, kuri apibūdina personalo įsitraukimą pagal įvairius rodiklius:

1. Indeksas mažiau nei 30 proc.(arba koeficientas mažesnis nei –0,4) vadinamas naikinimo zona. Tai apibūdina situaciją, kai dauguma darbuotojų nėra suinteresuoti profesiniu augimu, efektyviu darbu ir įmonės tikslų siekimu. Praktikoje tai išreiškiama didele darbuotojų kaita, mažu darbo našumu ir pan. Taigi toks personalo įsitraukimo rodiklis rodo, kad reikia radikaliai peržiūrėti įmonės veiklos strategiją.
2. Rezultatas svyruoja nuo 30 iki 45 proc.(nuo –0,4 iki –0,1) dar vadinama neapibrėžtumo zona. Įmonė, turinti šį rodiklį, turi vienodas galimybes patekti į sunaikinimo zoną ir, atvirkščiai, padidinti darbuotojų įsitraukimą. Rezultatą galima išsiaiškinti analizuojant rezultatų pasiskirstymą tarp skirtingų kategorijų darbuotojų. Kuo mažesnis skirtumas, tuo žemesnis bendras įsitraukimo lygis.
3. Rezultatas nuo 45 iki 65 proc.(nuo –0,1 iki 0,3) vadinama abejingumo zona. Patekimo į šią zoną priežastis dažnai yra prasta personalo politika įmonėje. Buvimas šioje zonoje reiškia galimybę rasti palankų esamų problemų sprendimą.
4. Jei apklausos rodo rezultatus 65–80 proc.(nuo 0,3 iki 0,6), tai yra našumo zona. Tokioje įmonėje darbo efektyvumas dažniausiai yra gana aukštas. Patekimas į veiklos zoną rodo aukštą darbuotojų įsitraukimo lygį. Norėdami jį padidinti, vadovai gali imtis tam tikrų korekcinių priemonių, susijusių su atskiromis užduoties sudedamosiomis dalimis.
5. Rezultatas su virš 80 proc.(virš 0,6) apibūdina efektyvaus vystymosi zoną. Pasiekti tokį darbuotojų įsitraukimo lygį yra gana sunku. Paprastai šis rezultatas pasiekiamas dirbant su personalo politika. Mažos įmonės, turinčios horizontalų valdymą ir individualų požiūrį, turi didžiausią galimybę patekti į šią zoną.

Darbuotojų įsitraukimo didinimas: 3 svarbūs žingsniai

Darbuotojų įtraukimo sistema sukuriama per veiklas, kurias galima sujungti į tris pagrindinius etapus:
1 etapas. Renginio planavimas. Įmonių vadovai ir personalo skyriaus atstovai atlieka apklausas, siekdami nustatyti darbuotojų įsitraukimo lygį ir analizuoti rezultatus. Tada kiekvienam skyriui ar darbuotojų grupei reikia parengti atitinkamas priemones šiam rodikliui padidinti. Jei informacijos nepakanka, galima atlikti papildomą apklausą.
2 etapas. Plane numatytų priemonių įgyvendinimas. Turėtų būti paskirtas asmuo, atsakingas už darbuotojų įtraukimo veiklą. Apie kiekvieną renginį darbuotojai turi būti informuoti iš anksto.
3 etapas. Taikytų priemonių efektyvumo analizė. Remiantis pakartotinės apklausos metu gauta informacija, identifikuojamas darbuotojų įsitraukimo lygis, pasiektas veiklų metu. Atnaujinę duomenis apie darbuotojų pasitenkinimą įvairiais darbo aspektais, turėtumėte toliau stengtis didinti įsitraukimo lygį. Pakartotiniai tyrimo duomenys padės nustatyti gamybos trūkumus, į kuriuos verta atkreipti dėmesį.

15 būdų, kaip padidinti darbuotojų įsitraukimą

1. Dalyvavimo palaikymas komandos formavimo etape.Įdarbinimo etape pirmenybę turėtumėte teikti tiems kandidatams, kurie yra ištikimiausi jūsų įmonei. Darbuotojas, norintis įsidarbinti pas jus, iš pradžių bus labai įsitraukęs. Geriausia, jei potencialus darbuotojas naudojo jūsų produktus ir puikiai juos supranta.
2. "Kritinė masė". Nereikėtų nuvertinti komandos narių įtakos vienas kitam. Kai didžioji dalis darbuotojų nesidomi darbo procesu, labai įsitraukusiam darbuotojui bus sunku dirbti tokioje įmonėje. Juk jam teks atlikti daugybę gamybinių užduočių nepatogiomis psichologinėmis sąlygomis. Kita vertus, jei pavyks sukurti darbuotojų įsitraukimo ir dalyvavimo atmosferą, jos įtaka palaipsniui plis pas pasyvius darbuotojus. Įsitikinkite, kad kiekviename skyriuje yra vadovaujančių pareigų dirbančių darbuotojų.
3. Pripažinimas ir dėkingumas. Yra žinomos efektyvių darbuotojų apdovanojimo formos, tokios kaip pažymėjimai, garbės lentos ir kt. Iš tikrųjų verta naudoti visas įmanomas padėkos darbuotojams formas, pradedant nuo paprasto žodinio įvertinimo. Savo darbo vertės suvokimas ir vadovų pagyrimai teigiamai veikia darbuotojų įsitraukimą.
4. Konkrečių ir aiškių tikslų nustatymas. Nereikėtų nuolat kartoti, kad darbuotojų veikla gali būti geresnė, kad reikia stengtis didinti gamybos efektyvumą ir pan. Bendrosios formuluotės neturi norimo poveikio darbuotojų įsitraukimui. Norint pasiekti tikslą, jį reikia suformuluoti kuo konkrečiau ir nustatyti darbo proceso standartus. O motyvacijos lygiui padidinti galima įvesti tam tikras privilegijas darbuotojams ir padaliniams, kurie pasiekia reikiamus rodiklius.
5. Nenoras įsitraukti. Siekiant padidinti įmonės darbuotojų įsitraukimo lygį, būtina atsižvelgti į psichologines žmonių savybes. Būtina vertinti ir palaikyti tuos darbuotojus, kurie demonstruoja norą giliai įsitraukti į gamybos procesą. Jei praktika rodo, kad konkretus darbuotojas dėl savo suvokimo negali būti supažindintas su įmonės kultūra, verta pagalvoti apie jo pakeitimą.
6. Sužadėtuvės kuriamos iš viršaus į apačią. Pirmiausia reikia įvertinti tų darbuotojų įsitraukimą, kurie užsiima kitų įtraukimo darbu. Kad galėtų paveikti personalą, vadovaujantys darbuotojai patys turi būti labai suinteresuoti siekti įmonės tikslų. Viršuje esančios nuotaikos visada perduodamos žemyn, o jei tiesioginis viršininkas nedemonstruoja entuziazmo darbui, personalas paseks jo pavyzdžiu.
7. Savalaikis paskatinimas. Neabejotina, kad bet kurioje įmonėje didelę reikšmę turi materialinės darbuotojų įsitraukimo priežastys – priedai, premijos, išmokos už kokybišką darbą. Tačiau nematerialūs skatinimo metodai taip pat turi teigiamos įtakos personalo būklei ir darbo procesui apskritai. Vadovas turėtų atkreipti dėmesį į darbuotojų pasiekimus ir laiku juos pagirti.
8. Būkite lankstūs. Santykiuose su personalu ši lyderio savybė itin vertinama ir padeda formuoti teigiamą požiūrį į darbą ir įmonę. Jei yra tinkamų galimybių, verta suteikti darbuotojams maksimalią laisvę valdyti savo darbo laiką. Pavyzdžiui, galite suteikti žmonėms galimybę dirbti nuotoliniu būdu, jei tai techniškai įmanoma ir neturės neigiamos įtakos produktyvumui. Kitas pavyzdys – visus reikiamus darbus atlikusiems darbuotojams sutrumpinta darbo savaitė. Pagrindinė tokių galimybių įdiegimo sąlyga – išlaikyti tame pačiame lygyje darbuotojų efektyvumą. Dėl to galite sutaupyti įmonės išteklius ir padidinti įsitraukimo lygį.
9. Suteikti kiekvienam darbuotojui galimybę tobulėti. Darbuotojų įsitraukimas labai priklauso nuo to, kokias profesinio tobulėjimo galimybes įmonė suteikia. Darbuotojams, besidomintiems karjeros augimu ir tobulėjimu kaip specialistams, nepaprastai svarbu operatyviai tobulinti savo įgūdžius ir susipažinti su visais naujais savo srities produktais ir pasiekimais.
10. Raskite idėją, kuri suartina darbuotojus ne darbo metu. Labdaros renginiai gali būti naudojami kaip papildomas veiksnys, vienijantis kolektyvą ir didinantis darbuotojų įsitraukimą. Tai gerina įmonės įvaizdį ne tik klientų, bet ir darbuotojų akyse. Dauguma žmonių mėgsta jaustis įsitraukę į gerus dalykus, o darbas įmonėje, kuriai rūpi kitų problemos, gali būti jiems pasididžiavimo šaltinis. Nepaisant to, kad pagrindinis bet kurio verslo tikslas yra gauti pelną, tokie renginiai gali turėti teigiamos įtakos atmosferai komandoje.
11. Skatinkite rizikuoti. Daugelis įmonių vengia naujovių ir mieliau dirba naudodamos tik patikrintus metodus ir metodus. Tačiau su šiuo požiūriu niekada nepasieksite sėkmės aukštumų. Aktyvus vystymasis reikalauja nuolatinės rizikos, nes ji susijusi su neišvengiamomis klaidomis. O svarbiausia – nuolatinis atnaujinimas ir naujų gamybos problemų sprendimo būdų ieškojimas skatina darbuotojų išradingumą. Leiskite darbuotojams kurti savo strategijas, susijusias su konkrečių pramonės šakų ir gamybos komponentų optimizavimu. Jūs netgi galite organizuoti konkursus tarp skirtingų grupių, nes konkurencijos dvasia teigiamai veikia darbuotojų įsitraukimą. Bendras intelektualus darbas ir galimybė svariai prisidėti prie įmonės plėtros gali suvienyti ir suaktyvinti komandą.
12. Nebūtų neteisinga į tai atsižvelgti įsitraukimo lygis priklauso nuo įmonės gyvavimo ciklo fazės. Kai įmonė tik kuriama, darbuotojų iniciatyvumas ir darbo efektyvumas yra labai aukšti. Sąstingio laikotarpiais įsitraukimo lygis mažėja, o darbuotojai pirmiausia dirba remdamiesi atsakomybės jausmu. Konkretaus darbuotojo įsitraukimas ypač išryškėja per krizę įmonėje. Tyrimai rodo glaudų ryšį tarp darbuotojų įsitraukimo ir to, kokiame vystymosi etape yra įmonė.
13. Nekaltinkite savo problemų personalo skyriaus.Įmonių vadovų apklausos parodė, kad dauguma jų darbuotojų įtraukimo problemų sprendimus perduoda personalo skyriui. Tuo pačiu metu personalo tarnybos ne visada turi pakankamai teisių nuolat koreguoti darbo procesą ir išbandyti įvairias strategijas, didinančias susidomėjimą. Be to, patys personalo darbuotojai gali būti nelabai įsitraukę. Esant tokiai situacijai, jų teigiamas poveikis visam personalui bus minimalus. Galbūt daug tikslingiau darbuotojų įsitraukimą paversti bendrų diskusijų tema ir sužinoti darbuotojų nuomonę šiuo klausimu. O geriausi padėjėjai čia bus darbuotojai, demonstruojantys iniciatyvą ir entuziazmą sprendžiant įmonės problemas.
14. Aistra ir įsitraukimas. Verta suprasti skirtumą tarp emocinio ir darbuotojų įsitraukimo, kuris yra tvari įmonės kultūros dalis. Kai kurie vadovai griebiasi agitacijos, kuri išprovokuoja laikinai padidėjusį darbuotojų entuziazmą ir susidomėjimą. Įsipareigojimą plėtoti yra daug sudėtingiau, todėl reikia daug laiko ir pastangų, kad įsitvirtintų darbuotojų mintyse. Tačiau kaip tik tai duoda tikrai vertų rezultatų gamybos efektyvumo požiūriu.
15. Klausykite savo darbuotojų. Kas gali geriau patarti darbuotojų įsitraukimo klausimais nei patys darbuotojai? Paklauskite, kokie jų darbo proceso aspektai neigiamai veikia jų įsitraukimą ir kokios priemonės galėtų ją pagerinti. Pats faktas, kad domitės darbuotojų nuomone, didina lojalumą vadovybei. Tarp nuomonių rinkimo ir analizės komandoje metodų dažniausiai naudojamos apklausos. Analizuodami darbuotojų atsakymus galite sukurti įvykių ir pokyčių įmonėje planą, kuris padės padidinti darbuotojų įsitraukimą.

Bet kuris verslo savininkas yra suinteresuotas maksimaliai padidinti samdomo personalo pastangas ir žinias. Įmonės darbo išteklių panaudojimo efektyvumui didinti taikomi įvairūs darbuotojų valdymo metodai ir politika. Pastaruoju metu populiarėja darbuotojų įsitraukimo teorija. Jo esmė – maksimalus dėmesys kuriant bendrą kiekvieno įmonės darbuotojo rezultatą.

Darbuotojų įsitraukimo sampratos esmė

Personalo valdymo sistemos nuolat tobulinamos. Jei anksčiau buvo naudojami atskiri pasitenkinimo darbu ir lojalumo darbdaviui rodikliai, buvo kuriami įvairūs darbuotojo motyvacinio stimuliavimo metodai, tai dabar galutiniam rezultatui pasiekti taikomas kompleksinis personalo įtraukimo į darbą metodas.

Darbuotojų įsitraukimas – tai kiekvieno darbuotojo asmeninio suinteresuotumo siekti įmonės tikslų laipsnis. Šia darbuotojų valdymo politika siekiama sukurti reikiamą motyvavimo sistemą, kad kiekvienas darbuotojas galėtų visapusiškiau skirti savo jėgas ir žinias įmonės labui. Tai savo ruožtu pasireiškia tiek atskiro personalo padalinio ar padalinio, tiek visos įmonės produktyvumo padidėjimu.

Idealiu atveju paprasto darbuotojo dalyvavimo lygis turėtų būti lygus verslo savininko susidomėjimui galutiniu rezultatu. Tačiau praktiškai tokius rezultatus pasiekti yra neįtikėtinai sunku ir viskas priklauso nuo įmonės dydžio.

Mažose pradedančiose įmonėse, kur kiekvienas darbuotojas taip pat yra verslo kūrėjas, įsitraukimo lygis yra beveik idealus, didelėse, seniai veikiančiose organizacijose, kuriose yra didžiulis personalas, sunku pasiekti aukštus įsitraukimo rodiklius.

Vakarų šalyse atlikti tyrimai rodo, kad kuo didesnis darbuotojų įsitraukimas, tuo efektyvesnė įmonės plėtra ir jos finansiniai rezultatai.

Optimalus darbuotojų įsitraukimo rodiklis laikomas 60–90 balų.

Kuo jis mažesnis, tuo darbuotojai mažiau domisi. Jei balas nesiekia 30 balų, tada tokia įmonė turi rimtų problemų su personalu.

Maksimalus įdarbintas darbuotojas:

• aktyviai dalyvauja įmonės veikloje;
• efektyviai išnaudoja darbo laiką nesiblaškydamas nuo kitų su tarnybinėmis pareigomis nesusijusių dalykų;
• nereikalauja nuolatinio stebėjimo ir planavimo, kurį atlieka neatidėliotinas valdymas;
• geba savarankiškai plėsti savo funkcionalumą be papildomų paskatų.

Be to, didėjantis darbuotojų įsitraukimas mažina darbuotojų kaitą, didina darbuotojų produktyvumą ir padeda sukurti vidinius rezervus „augantiems“ skirtingų lygių vadovams. Tuo pačiu metu darbo sąnaudos organizacijose, kuriose naudojamas šis samdomo personalo valdymo metodas, nėra didesnės nei vidutinės panašių rinkos segmentų vertės.

Skirtumas tarp įsitraukimo politikos ir kitų personalo valdymo teorijų

Skirtingais laikais buvo populiarūs įvairūs samdomo personalo produktyvumo didinimo būdai. Tai:

• pasitenkinimas darbu;
• lojalumas darbdaviui;
• motyvacijos sistemų kūrimas „morkos ir lazdos“ principu.

Kiekvienam darbuotojui pasitenkinimas esama darbo vieta gali būti išreikštas skirtingai. Tai daugiausia apmokėjimo ir darbo funkcionalumo lygis. Tačiau ši technika neduoda ilgalaikių rezultatų. Kai tik konkuruojanti įmonė pasiūlys tokiam darbuotojui didesnį atlyginimą ar sudomins jį panašiu, bet perspektyvesniu projektu, jis iškart pakeis darbdavį.

Lojalumo teorijos trūkumas – personalo prievarta, pareigos įmonei jausmo primetimas darbuotojams. Darbuotojas faktiškai atlieka savo pareigas, nes turi. Nėra asmeninio susidomėjimo galutiniu, pasauliniu rezultatu.

Darbuotojų motyvavimo sistemos, žinoma, vaidina svarbų vaidmenį darbuotojų efektyvumui. Tačiau grįžtamojo ryšio iš darbuotojo darbdaviui nėra. Tiesą sakant, motyvacija susiveda į tai, kad įmonės vadovybė sukuria sąlygas, dažniausiai materialinio pobūdžio, kai darbuotojas sąžiningai atlieka savo darbo pareigas ir parodo anksčiau planuotą rezultatą, kad gautų papildomą atlygį. Tokiam darbuotojui nerūpi, kas vyksta kolektyve, jis nėra suinteresuotas plėsti savo funkcionalumą.

Personalo įtraukimo metodikoje naudojami įrankiai iš kitų, pasiteisinusių žmogiškųjų išteklių valdymo teorijų, be to, sukuriamas grįžtamasis ryšys iš darbuotojo vadovui.

Tai taip pat skatina darbuotojų iniciatyvumą. Jis gali pasiūlyti įvairių priemonių, padedančių pagerinti ne tik savo, bet ir visos įmonės efektyvumą. Juk labai specializuotas specialistas geriau nei bet kuris vadovas mato, ko konkrečiai trūksta, kad pagerintų savo srities veiklą.

Be to, skatinantis įsitraukimas sukuria reikiamą atmosferą kolektyve, leidžia kuo efektyviau valdyti darbo laiką, ugdo darbuotojų iniciatyvą.

Galiausiai darbuotojų įsitraukimas gali būti apibūdinamas kaip aukščiausias darbuotojų motyvacijos lygis.

Darbuotojų įsitraukimo vertinimo metodai

Darbuotojų įsitraukimo vertinimas yra subjektyvus. Jis pagrįstas darbuotojų apklausos metodika. Priklausomai nuo darbuotojų skaičiaus, organizacijos svarsto galimybę atlikti pilną arba imtinę darbuotojų apklausą. Atliekant imties tyrimą būtina užtikrinti imties reprezentatyvumą.

Jei leidžia personalo tarnybos galimybės, imtį turi sudaryti ne mažiau kaip pusė darbuotojų ir apimti įvairaus amžiaus ir darbo patirties darbuotojų kategorijas.

Klausimai turėtų būti parengti taip, kad atskleistų darbuotojų įsitraukimą trijose srityse:

• bendro įmonės rezultato siekimas;
• darbo procesas;
• didinant asmeninį efektyvumą.

Tada kiekvienai krypčiai priskiriamas įtakos bendram įsitraukimo balui koeficientas. Didžiausias dėmesys skiriamas dalyvavimo siekiant bendrų tikslų vertinimo rezultatams. Priklausomai nuo verslo krypties, įtakos faktorius bendram įsitraukimo rodikliui gali siekti 50%. Mažiausią įtaką daro darbuotojo asmeninis efektyvumas ir tobulėjimas. Šiam rodikliui gali būti skirta ne daugiau kaip 20% svorio.

Apklausa atliekama dviem būdais. Pirmoji apima klausimus, į kuriuos kalbintas darbuotojas vienareikšmiškai atsako „taip“ arba „ne“. Antruoju atveju darbuotojo prašoma įvertinti kiekvieną klausimų grupę kelių gradacijų skalėje, pavyzdžiui, nuo „nežinau“, „man neįdomu“ iki „visiškai informuotas“ arba „laikau. aktyvioji dalis“.

Pirmuoju atveju teisingas atsakymas vertinamas 1 tašku, o neteisingas – 0 balų. Antruoju būdu kiekvienam atsakymui priskiriamas tam tikras balų skaičius, priklausomai nuo respondento interesų. 0 balų reiškia visišką abejingumą vertinimo kriterijams, didžiausias susidomėjimas vertinamas kaip maksimalus balų skaičius, priklausomai nuo siūlomų atsakymų kintamumo.

Be to, apklausa gali būti nuasmeninta arba suasmeninta. Tai yra, darbuotojai gali atsakyti į klausimus anonimiškai arba savo vardu.

Kiekvienas iš šių tyrimo metodų turi savų privalumų, priklausomai nuo diagnozės tikslo.

Beasmenis metodas objektyviau parodys įsitraukimo į organizaciją rodiklį kaip visumą. Kiekvienam konkrečiam darbuotojui įvertinti labiau tinka personalizuota anketa.

Darbuotojų įsitraukimo vertinimo rezultatai

Tokios darbuotojų apklausos turėtų būti atliekamos reguliariai. Be problemų nustatymo, jie parodys pastangų, kurių buvo imtasi siekiant padidinti darbuotojų įsitraukimą, efektyvumą. Dabartinė praktika rodo, kad reikia bent kasmet atlikti darbuotojų apklausą.

Gavus bendrą įsitraukimo įvertinimą, kiekviena iš sričių analizuojama atskirai. Kai šis rodiklis žemas, vienas iš įsitraukimo komponentų gali būti aukšto lygio.

Pavyzdžiui, darbuotojai gali būti visiškai patenkinti darbo proceso organizavimu ir panašias užduotis atliekančių struktūrinių padalinių sąveika. Tuo pačiu metu jie gali mažai domėtis galutiniu rezultatu, nes nepakankamai suvokia poveikį jo pasiekimui.

Arba darbuotojams patinka, kad jų idėjos padeda plėtoti visą įmonę, mato grįžtamąjį ryšį, tačiau nėra galimybių asmeniniam tobulėjimui ir pažangiems mokymams.

Analizuodamas kiekvieną atskirą rodiklį ir atsakymų į jį visumą, personalo skyrius gali plėtoti veiklas, kurios turės didžiausią poveikį didinant darbuotojų įsitraukimą.

Kuriant priemones, didinančias samdomų darbuotojų susidomėjimą, reikia veikti dviem kryptimis – įtraukti įmonės vadovybę ir paprastus darbuotojus.

Veikla, skirta darbuotojų įsitraukimui didinti

Samdomo personalo dalyvavimas siekiant pasaulinių rezultatų turi būti nuolat palaikomas priimtinu lygiu. Neįmanoma pasiekti didelės vertės vienoje iš įsitraukimo sričių ir kitu laikotarpiu atsisakyti veiklos, turinčios įtakos šiam rodikliui. Tai iš karto sukels neigiamų pasekmių, o ištaisyti situaciją bus labai sunku.

Domėjimasis galutiniu rezultatu turi būti nuolat maitinamas, darbas su juo turėtų būti sistemingas, o ne periodiškas.

Pirmiausia reikia sudominti viduriniąją ir žemesniąją vadovybę didinant darbuotojų įsitraukimą. Lyderiai savo pavyzdžiu turi parodyti susidomėjimą bendru rezultatu.

Jeigu skyriaus vadovas yra abejingas siekti pasaulinio įmonės efektyvumo, tai jo pavaldiniai nebus suinteresuoti dalyvauti bendrame rezultate.

Vadovas turi parodyti savo pavaldiniams asmeninį susidomėjimo pavyzdį.

Tam vyksta įvairūs seminarai, susitikimai, vadovaujančio personalo susitikimai, kuriuose efektyviausi vadovai dalijasi savo patirtimi motyvuojant personalą.

Taip pat bent kartą per mėnesį būtina rengti susirinkimus struktūriniuose padaliniuose, kad būtų grįžtamasis ryšys tarp pavaldinių ir vadovybės.

Svarbus faktas yra tai, kad kiekvienoje komandoje yra neformalių lyderių, kurių nuomonė ar požiūris darbo klausimais yra lemiamas daugumos darbuotojų elgesiui.

Įmonei labai pasiseks, jei neformalaus vadovo funkcijas atliks skyriaus vadovas. Ir jis teisingai motyvuoja ir sudomina savo pavaldinius galutiniu jų darbo rezultatu.

Iš tiesų, jei darbuotojas yra nesuinteresuotas, kurio elgesį orientuoja kiti komandos nariai, veikla, skirta įtraukti darbuotojus, praktiškai neturės jokios įtakos.

Antroji kryptis, kuria būtina judėti kuriant įtraukimo sistemą – priemonės, skirtos didinti paprastų darbuotojų susidomėjimą.

Priemonės darbuotojų įsitraukimui didinti

Be standartinių darbuotojų motyvavimo priemonių, yra keletas svarbių aspektų, didinančių darbuotojų įsitraukimą.

Svarbus faktas yra tai, kad daugelio metų įprastas tų pačių funkcinių pareigų atlikimas sumažina bet kurio darbuotojo susidomėjimą.

Personalo įtraukimo metodas rodo jo efektyvumą, lyginant su kitomis personalo valdymo teorijomis. Viena vertus, tai padidina kiekvieno darbuotojo susidomėjimą galutiniu rezultatu, kita vertus, padidina darbo našumą. Įsitraukęs darbuotojas visapusiškai išnaudoja savo darbo laiką pagal paskirtį, jam nereikia papildomos vadovybės priežiūros, o jo efektyvumas yra daug kartų geresnis nei neįsitraukusio darbuotojo.

Daugelio tyrimų duomenimis, įmonės, kurių darbuotojų įsitraukimas yra žemas, yra nenumaldomai skatinamos mažinti našumą. Pavyzdžiui, 2004 m. „Gallup“ apklausa parodė, kad abejingi darbuotojai JAV ekonomikai kasmet kainuoja 300 000 USD. Todėl įsitraukimą reikia išlaikyti ir didinti. Tačiau pirmiausia turite gerai suprasti, ką reiškia dalyvavimas.

Lengviausias būdas nustatyti darbuotojo įsitraukimo laipsnį yra pagal jo darbo rezultatus, elgesį visuose sąveikos lygiuose. Pažiūrėkite, kaip jis bendrauja su kolegomis, vadovybe, klientais, ar bando spręsti nestandartines situacijas, ar vengia atsakomybės, deklaruodamas, kad tai ne jo atsakomybė? Įsipareigojimas yra vertinga savybė ir ją reikia tobulinti.

Įsipareigojimas yra padidėjęs emocinis ryšys su organizacija, dėl kurio darbuotojai savanoriškai įdeda daugiau pastangų dirbdami savo darbą. Įsitraukimo laipsnį galima įvertinti pagal šiuos kriterijus:

• teigiami darbuotojų atsiliepimai apie įmonę;/
• poreikis būti organizacijos dalimi;
• įdėti papildomų pastangų savo iniciatyva.

Kartu svarbu atminti, kad įsitraukimas yra sąmoningas paties žmogaus pasirinkimas. Neįmanoma priversti darbuotojo įsitraukti, net jei dirbate su jo motyvacija, padedate karjeros augimui ir parodote, koks jis svarbus organizacijai. Tačiau galima sudaryti sąlygas, kurios turi įtakos pasirinkimui dalyvauti. Išvardinkime kai kuriuos iš jų:

Palaikykite įsipareigojimą įdarbinimo etape

Pavyzdžiui, geriau rinktis kandidatus, kurie turi teigiamą požiūrį į įmonę ir nori patys naudotis jos paslaugomis. Susipažinimas su preke padės lanksčiau spręsti nestandartines situacijas ir imtis priemonių gaminiui tobulinti. Įsitraukę darbuotojai savo pavyzdžiu galės teigiamai paveikti mažiau įsitraukusius darbuotojus.

Nustatykite aiškius tikslus

Darbuotojas, kuris supranta, ką ir kodėl daro, yra pasirengęs dirbti su visu atsidavimu. „Būkime geriausi šiais metais“ yra neteisingas tikslas. Aiškiai apibūdinkite standartus ir darbo algoritmus įmonėje, paaiškinkite darbuotojams, ko iš jų tikimasi, kas yra priimta ir nepriimta organizacijoje. Informuokite, kas bus, kai tikslas bus pasiektas – metinė premija, tryliktas atlyginimas, kelionė prie jūros su visu skyriumi.

Negailėkite pagyrimų

Atlygis nėra tik materialus, nematerialus gero darbo pripažinimas taip pat svarbus. Parodykite, kad vertinate tuos, kurie sunkiai dirba, ir paaiškinkite, už ką juos giriate. Tai paprastas, pigus ir stebėtinai efektyvus būdas motyvuoti darbuotojus. Žinoma, pagyrimas nepanaikina apdovanojimų, premijų, sertifikatų, kelionių ir kitų apčiuopiamų bei neapčiuopiamų paskatų, tačiau puikiai pakelia jūsų emocinę nuotaiką.

Sek pavyzdžiu

Įsitraukęs lyderis yra atsakingas už daugiau nei pusę organizacijos efektyvumo ir sėkmės. Jis kelia aukštus standartus, su kuriais arba turi atsižvelgti ir nejučiomis įsitraukti į darbą, arba išeiti. Kai apie įmonę sako „tinginiai čia negyvena“, tai neabejotinai kalbame apie vadovo nuopelnus.

Vadovas, nesuprantantis esamos situacijos įmonėje, vargu ar sugebės įdarbinti personalą ir priversti juos kažkuo patikėti, nes svarbu, kad darbuotojai aiškiai suprastų, kur įmonė eina, kokie tikslai ir kaip juos pasiekti. juos.

Raskite idėją, kuri suartina darbuotojus ne darbo metu.

Beveik kiekvienas iš mūsų trokšta padaryti pasaulį geresnį. Kodėl nepasinaudojus šiuo potencialu? Suteikite darbuotojams galimybę pasijusti įmonės dalimi ir ja didžiuotis. Teigiamos emocijos sujungia ir didina įsitraukimą. Paprasčiausias ir labiausiai paplitęs tokios veiklos būdas yra labdara, vykstanti nuolat arba per vienkartinius renginius. Pavyzdžiui, kavos tinklas „Starbucks“ renka šiukšles, valo parkus ir sodina medžius.

Galbūt mažos įmonės pagrindinis tikslas yra pasipelnyti, o mintis apie bendrą savanorystę gali pasirodyti perteklinė. Nepaisant to, tokio renginio rezultatai gali maloniai nustebinti vadovą.

Klausykite darbuotojų!

Tai labai paprasta – įsiklausykite į žmonių nuomonę apie tai, kas jiems trukdo susižadėti, o kas gali turėti įtakos įsitraukimui. Rūpinimasis darbuotojais didina lojalumą įmonei, nes visiems malonu, kai apie juos prisimenama ir įvertinama jų nuomonė. Pavyzdžiui, vienos nedidelės organizacijos vadovas paprašė darbuotojų pasiūlyti kelias įmonės veiklos gerinimo idėjas ir pažadėjo sumokėti atlygį už geriausias rekomendacijas. Sulaukė daug protingų pasiūlymų, visiems sumokėjo žadėtą ​​premiją ir jau pirmąjį mėnesį sutaupė nemažą sumą.

Galite eiti brangiu keliu ir pasamdyti specialią konsultacinę įmonę, kuri teikia paslaugas apžiūrintiems personalą, nustatančiam įsitraukimo lygį ir rengiant jo didinimo planus.

Būkite lankstūs: tai gali būti naudinga ilgainiui

Pigiausias ir labai vertinamas darbuotojų nefinansinio skatinimo būdas – galimybė patiems valdyti savo darbo laiką (jei tai leidžia darbo pareigos). Pavyzdžiui, galimybė dirbti fiksuotą valandų skaičių namuose darbuotojams, kurių nuolatinis buvimas darbo vietoje nėra būtinas, arba sutrumpintos darbo savaitės užtikrinimas, jei per šį laiką bus atlikta visa savaitės darbų apimtis. Be kita ko, tai gali sutaupyti įmonės resursus išlaikant produktyvumą, o modernus komunikacijos išsivystymo lygis leidžia darbuotojui be didelių išlaidų ir pastangų nuolat palaikyti ryšį su kolegomis. Ši paskatinimo galimybė gali būti vertingiausia darbuotojams, kurie turi mažų vaikų arba rūpinasi silpnais giminaičiais.

Be to, galite duoti darbuotojui pasirinkimą tarp skirtingų darbo grafikų, jei tai nėra svarbu įmonei. Vieniems patogu ateiti į darbą 9 valandą ir baigti 18 valandą, o kitiems svarbu ryte ilgiau pamiegoti. Arba, priešingai, darbuotojas, norėdamas išvengti rytinių kamščių, savo dieną pasiruošęs pradėti 8 val.

Mityba yra svarbus elementas, būtinas normaliai darbinei nuotaikai palaikyti. Be patogios virtuvės įrengimo, galite aprūpinti darbuotojus įmonės maitinimu, pavyzdžiui, sudarydami sutartį su netoliese esančia kavine. Galimybė po darbo gauti karštą vakarienę gali teigiamai motyvuoti darbuotojus, kurie po darbo dienos užtruks biure.

Dar viena gera ir naudinga įmonių iniciatyva – suteikti darbuotojams lengvatinę narystę šalia esančiame fitneso klube – arba visiems, arba kaip atlygį pasižymėjusiems. Tai ir maloni priežastis vėluoti darbe atlikti likusių darbų, ir būdas sumažinti dėl ligos praleistas darbo dienas.

Suteikite kiekvienam darbuotojui galimybę tobulėti

Svarbu su darbuotojais dalytis informacija apie įmonę, pasiekimus ir ateities planus. Be to, tokiuose renginiuose galite lengvai ir paprastai gauti nuolatinį darbuotojų atsiliepimą.

Daugelis įmonių savo darbuotojams taip pat suteikia galimybę prieš ar po darbo nemokamai mokytis užsienio kalbos bei gauti tolimesniam tobulėjimui reikalingus pažymėjimus – pageidaujamus variantus galima sužinoti, pavyzdžiui, asmeninio metinio pokalbio metu.

Apibendrindami pastebime, kad įmonių pasirinkimo galimybės gali būti skirtingos – priklausomai nuo vadovybės įsitraukimo, santykių komandoje specifikos ir fono. Kai kuriais atvejais emocinis įsitraukimas nereikalauja ypatingų išlaidų: jau yra glaudus kolektyvas, kuris yra ištikimas verslui ir yra pasirengęs sąmoningai dirbti įmonės labui, o belieka išlaikyti šią dvasią ir moralę. . Kai kur prireiks daug darbo, apčiuopiamų ir neapčiuopiamų metodų derinio, bandymų ir klaidų. Tačiau malonu yra tai, kad įdėtos pastangos visada duoda rezultatų, todėl verta išbandyti visus įmanomus metodus.

Olga Vedernikova - žurnalo "Kadrovik" ekspertė

• Motyvacija, paskatos ir atlygis

Raktiniai žodžiai:

1 -1

„Gallup“ teigimu, įmonės, kuriose dirba labai įsitraukę darbuotojai, yra 20% produktyvesnės ir pelningesnės. Tarptautinės konsultacijų bendrovės „AXES Management“ atliktas tyrimas parodė, kad tokios organizacijos lengviau išlaiko talentus, o klientų pasitenkinimas yra 5 proc. Mes jums pasakysime, kaip išmatuoti (ir padidinti) jūsų darbuotojų įsitraukimo lygį.

Sąvoka „įsipareigojimas“ reiškia darbuotojo susidomėjimą ir prisirišimą prie savo įmonės. Dažnai vadovai mano, kad jų darbuotojai yra 100% įsitraukę į darbą. Tiesą sakant, tokiu rodikliu negali pasigirti jokia pasaulio įmonė. Darbuotojų įsitraukimą galima nustatyti tik atliekant tyrimus.

Kam to reikia?

Bet kuriai įmonei naudinga žinoti savo darbuotojų įsitraukimo lygį, tačiau tai ypač naudinga, jei verslo rezultatai prastėja. Pavyzdžiui, pradedančios įmonės dažnai sparčiai auga ankstyvaisiais gyvenimo metais. Darbuotojų mažai, jie turi bendrą tikslą – didelį įsitraukimą. Tačiau plečiantis personalui ir sudėtingėjant užduotims, mažėja darbuotojų produktyvumas ir atsiranda darbuotojų kaita.

Įsipareigojimų tyrimas leis įmonei suprasti savo klaidas.

Kaip išmatuoti įsitraukimą?

Labiausiai pasiteisinęs ir aiškiausias metodas vidutinėms ir mažoms įmonėms šiandien laikomas „Gallup“ parengtu klausimynu. Darbuotojas atsako „taip“ arba „ne“ į kiekvieną iš 12 anketos punktų:

Žinau, ko iš manęs tikimasi.

Turiu viską, ko man reikia savo darbui.

Kiekvieną dieną turiu galimybę daryti tai, ką moku geriausiai.

Per pastarąsias septynias dienas buvau pagirtas už gerą darbą.

Mano vadovas rūpinasi manimi kaip asmenybe.

Į mano nuomonę atsižvelgiama.

Mano kolegos laiko savo pareiga gerai dirbti.

Tikslai, kuriuos sau kelia įmonė, verčia jausti, kad mano darbas yra svarbus.

Mano įmonėje dirba vienas geriausių draugų.

Per pastaruosius šešis mėnesius buvau apklaustas apie mano pažangą darbe.

Per pastaruosius metus turėjau galimybę mokytis ir tobulėti profesinėje srityje.

Pagal darbuotojų atsakymus pamatysite, kas personalą demotyvuoja. Pavyzdžiui, jei į paskutinį klausimą dauguma darbuotojų atsakė „ne“, įmonė turėtų suteikti jiems galimybę dalyvauti įmonės mokymuose.

Įsitraukimo lygis (indeksas) nustatomas pagal teigiamų atsakymų aritmetinį vidurkį. Geras rezultatas yra rodiklis virš 80%, blogas rezultatas yra mažesnis nei 50%.

3 apklausos taisyklės

Padarykite apklausą anoniminę, prašydami darbuotojų nurodyti tik savo lytį, amžių ir skyrių, kuriame dirba.

Užtikrinti, kad apklausoje dalyvautų ne mažiau kaip 50 % darbuotojų.

Atlikite tyrimą bent kartą per metus.

Kaip padidinti įsitraukimą?

Taigi, matuodami įsitraukimo lygį išsiaiškinote, kokie veiksniai neigiamai veikia personalą, ir norite jį padidinti. Štai ko jums reikia.

Mentorystė ir įmonių renginiai. Per kelerius sistemingo darbo su personalu metus OBI Rusijoje sugebėjo pasiekti 84 proc. Centriniame įmonės biure kasmet vyksta „Team Insight“ - generalinio direktoriaus ir kiekvieno padalinio susitikimas „be ryšių“. Visi biuro darbuotojai reguliariai eina dirbti į parduotuves, norėdami neformaliai bendrauti su tiksline auditorija. Du kartus per metus įmonės aukščiausioji vadovybė apsilanko kiekvienoje mažmeninės prekybos vietoje ir atsako į bet kokio lygio darbuotojų klausimus. Didelis įsitraukimas galiausiai sumažino įmonės apyvartą 40%.

Nemateriali motyvacija. Pavyzdžiui, mūsų agentūra turi lankstų grafiką: galite ateiti 9, 10, 11 val. Kartą per mėnesį kiekvienas darbuotojas gali dirbti iš namų. Rusijos startuolis „CarFix“ siūlo darbuotojams apmokamą laisvą dieną iki rugsėjo 1 d., 10 procentų nuolaidą netoliese esančioje kavinėje ir įmonių įkainius lankantis kūno rengybos klube.

Žaidimų sistema.„Yulmart“ kompanija pristatė žaidimą, sukurtą filmo apie lenktynininkus „Greiti ir įsiutę“ tema. Jei darbuotojas atliko didesnį patikrinimą nei vakar, jis judėjo greičiau. Kiekvieną dieną darbuotojas specialioje svetainėje galėdavo matyti, kur jo automobilis yra kitų darbuotojų atžvilgiu. Konkurencinė dvasia padėjo padidinti pardavimus 1,5 karto nepadidinant darbuotojų. Kitas pavyzdys: „Odnoklassniki“ pradėjo „Bagathlon“, kuriame programuotojai varžėsi šalindami klaidas, „pasilygino“ ir gavo prizinius taškus. Dėl to vos per 5 dienas buvo ištaisyta pusė visų klaidų, darbuotojai net žaisdavo vakarais ir savaitgaliais.

Nuolatinis atsiliepimas ir bendradarbiavimas įgyvendinant projektus.Įmonė Enter panaudojo IMAGO projektą (imago – tai vabzdžių vystymosi etapas nuo lervos iki drugelio). Kiekvienas darbuotojas galėjo pasiūlyti, kaip pagerinti įmonės darbą (tam tikslui įmonių portale buvo sukurta speciali skiltis). Pasiūlymus svarstė inovacijų komitetas, o geriausi buvo įgyvendinti. Kadangi įmonėje buvo įdiegta žaidybinimo sistema (kiekvienas darbuotojas portale galėjo matyti, kiek balų turi), efektyvios idėjos autorius ją įgyvendinant tapo projekto lyderiu ir padidino savo reitingą. Daugiausia taškų surinkę darbuotojai įmonės lėšomis kas pusmetį vykdavo į kelionę.

Mentorystė arba koučingas.Šią funkciją gali atlikti ne tik personalo specialistas, bet ir bet kuris darbuotojas. Pavyzdžiui, yra programa „4 pietūs“. Kiekvienas darbuotojas gali pasirinkti partnerį – nesvarbu, ar tai kolega iš skyriaus ar gretimo skyriaus, sekretorė ar generalinis direktorius. Mėnesį partneriai kartą per savaitę pietauja ar pusryčiauja kartu – reguliariai ir savo noru. Pietų „mechanika“ tokia: per pirmąsias 30 susitikimo minučių vienas pašnekovas kitam pasakoja apie savaitės sėkmes. Per likusį pusvalandį jis kolegai pasižada, kad kitą savaitę ateis su nauju konkrečiu rezultatu. Tada keičiasi vaidmenys. Tas, kuris veikia kaip klausytojas, negali komentuoti ar nukreipti kolegos. Jo darbas yra klausytis ir dalytis savo patirtimi. Ši praktika suburia ir ugdo darbuotojus – be to, galima apsieiti ir be profesionalaus trenerio: neretai motyvaciją gali palaikyti ir paprastas pažadas.

Dalyvavimo formavimas yra aukščiausio lygio akrobatinio skraidymo valdymas. Taip, šis ilgalaikis darbas neduoda tiesioginių rezultatų. Tačiau tokia investicija tikrai duos komercinį rezultatą.

Išlaikyti savo gretose talentingą specialistą dažniausiai reiškia suteikti jam savirealizacijos garantijas, pažangius mokymus ir užduotis, kurios mestų iššūkį jo profesinėms kompetencijoms ir pakeltų jį į kokybiškai naują tobulėjimo lygį. Rusijai personalo nematerialinio skatinimo problema yra ypač aktuali, nes daugelis įmonių turi veikti riboto biudžeto sąlygomis. Todėl aiškus kiekvieno darbuotojo vertės organizacijai demonstravimas, tai, kad būtent su jais ji sieja savo ateitį ir yra pasirengusi padaryti daug nuolaidų mainais už abipusį lojalumą, sąžiningus ir atvirus santykius abipusės pagarbos pagrindu. – privalomos išmintingos, toliaregiškos personalo politikos sąlygos. HR specialistai dalijasi pagrindiniais jos principais

Natalija Bereza, viceprezidentas MTS apie personalo valdymą:

Atsižvelgiant į didelę konkurenciją telekomunikacijų pramonėje ir sparčią inovacijų plėtrą, MTS domina iniciatyvūs profesionalai, kurie turi novatorišką mąstymą ir generuoja „proveržio“ idėjas, greitai reaguoja į besikeičiančias rinkos realijas ir geba peržengti įprastus modelius, įgyvendinti ambicingus planus. projektus ir spręsti sudėtingas problemas. Mums svarbu, kad žmonės būtų ne tik patenkinti savo darbu ir lojalūs įmonei, bet rodytų aktyvumą, viršijantį jų darbo pareigas, ir būtų pasirengę dėti papildomas pastangas siekdami puikių rezultatų. Tokį lojalumo, pasitenkinimo ir iniciatyvumo derinį gali pasiekti tik su įmonės reikalais susiję darbuotojai.

Pasaulyje yra vos kelios įmonės, kurios žino, kaip efektyviau įtraukti personalą į įmonės veiklą, tai yra maksimaliai išnaudoti savo darbuotojų energiją, patirtį ir žinias. Jie vadovaujasi paprasta logika: savo pareigas einantis žmogus geriausiai žino, ką ir kaip tobulinti. Mes, MTS, jau seniai norėjome paleisti tokį mechanizmą. Projekto kūrimo impulsas buvo 2008-ųjų krizė, kai didžiausias dėmesys buvo skiriamas efektyvumo didinimui visame kame: nuo viso verslo iki kiekvieno darbuotojo efektyvumo. Prireikė mechanizmo, kuris minimaliomis sąnaudomis galėtų maksimaliai išnaudoti darbuotojų ideologinį potencialą ir išlaikyti įmonės lyderio pozicijas, nepaisant prastėjančios ekonominės padėties. Tada pasirodė pirmoji MTS „Idėjų fabriko“ koncepcija, kuri tapo efektyvia priemone didinant darbuotojų įsitraukimą ir plėtojant įmonės verslą.

„Idėjų fabriko“ koncepcija labai paprasta: bet kuris MTS darbuotojas gali atsiųsti idėją, kurią patyrę ekspertai išanalizuos ir pateiks nuomonę apie jos įgyvendinimo perspektyvas įmonėje. Sėkmingiausios idėjos pakartojamos visuose regionuose ir šalyse, kuriose veikia MTS.

2011 m. modernizavome Idėjų fabriką, įdiegdami vieningą automatizuotą iniciatyvų apdorojimo sistemą. Naujovė leido žymiai sutrumpinti idėjos įvertinimo laiką; panaikinta „dublikatų“ galimybė jau paraiškų teikimo etape; Be to, internete atsirado galimybė balsuoti ir diskutuoti apie iniciatyvas, įvertinti įgyvendintas idėjas.

Geriausių iniciatyvų autoriams naudojame tiek materialines, tiek nematerialines paskatas. Materialinės paskatos išreiškiamos mokant priedą, kurio dydis koreliuoja su numatomu ekonominiu poveikiu įmonei iš siūlomos iniciatyvos. Kaip nemateriali motyvacija įgyvendinama visa eilė HR veiklų. Vieni skirti konkurencinei atmosferai sukurti (dalyvių ketvirčio reitingai, konkursas „Metų inovacijų lyderis“), kiti suteikia darbuotojui pripažinimą komandoje (iškilmingoje atmosferoje įteikia garbės raštus ir kubus, talpina nuotraukas geriausi novatoriai „Lyderių ir ekspertų pripažinimo taryboje“, interviu su aktyviais „Gamyklos“ dalyviais įmonių portale, informacija apie įgyvendintas iniciatyvas ir jų autorius – įmonės savaitinėje ataskaitoje aukščiausiai vadovybei).

Svarbiausias nefinansinės motyvacijos elementas yra tiesioginė darbuotojų dalyvavimo „Idėjų fabrike“ įtaka jų karjerai. Inovatoriai įtraukiami į MTS personalo rezervą ir daug greičiau kyla karjeros laiptais. 2011 m. daugiau nei 80% laisvų vadovų darbo vietų MTS buvo užimti vidiniais kandidatais, nepaisant to, kad daugumai vadovaujančių pareigų skelbiamas atviras konkursas, kuriame dalyvauja tiek išorės, tiek vidaus kandidatai. Kasmetinio personalo vertinimo metu atsižvelgiama ir į paraiškos pateikimo „Idėjų fabrikui“ faktą.

Pastebėjome, kad tarp Idėjų fabrike įgyvendinamų iniciatyvų techninių sprendimų ir IT plėtros procentas yra gana didelis – apie 45%.Siekdami motyvuoti mūsų itin specializuotus IT specialistus siūlyti savo IT plėtrą ir intelektualinio darbo produktus pirmiausia MTS. , o ne pardavėjams ar kitoms įmonėms, pradėjome vidinę kūrimo sistemą. Šios sistemos tikslas – sudaryti palankias sąlygas MTS IT verslo procesus gerai išmanantiems specialistams kurti naujus produktus, paslaugas ir programinę įrangą, iš pradžių pritaikytą įmonės verslui. Pagal šią sistemą geriausių sprendimų autoriai gauna piniginę premiją, atsižvelgiant į siūlomo projekto ekonominį efektą, o įmonė gauna patentą už plėtrą ir galimybę juos prioritetiškai įgyvendinti įmonėje.

Dėl to tarptautinės konsultacijų bendrovės „Hay Group“ 2011 metais atliktas MTS personalo įsitraukimo tyrimas parodė rodiklių padidėjimą, palyginti su 2009 m. panašiu tyrimu: 12 procentinių punktų. – rodiklis „Veiklos valdymas“, po 10 p.p. – „Sąveika ir palaikymas“. Rodiklis „Veiklos valdymas“ MTS vidutiniškai išaugo 9 procentiniais punktais. didesnis nei sėkmingiausių „Hay Group“ apklaustų tarptautinių ir Rusijos įmonių. 80% MTS darbuotojų pažymi, kad įmonė skatina kurti inovatyvius pasiūlymus, ir šis skaičius, lyginant su praėjusiu ataskaitiniu laikotarpiu, išaugo 5 procentiniais punktais. Palyginti su ankstesniu „Hay Group“ įsitraukimo tyrimu, darbuotojų, manančių, kad bendradarbiavimas, keitimasis idėjomis, žiniomis ir informacija MTS laukiami, padaugėjo 26 procentiniais punktais. Šis MTS rodiklis buvo 25 procentiniais punktais didesnis nei tarptautinių telekomunikacijų bendrovių vidurkis ir 18 procentinių punktų. – nei sėkmingiausių tarptautinių įmonių vidurkis.

Darbuotojų dalyvavimas kuriant verslo idėjas tapo raktu į sėkmingą šių projektų įgyvendinimą. Įmonės plėtros planus darbuotojai pradėjo suvokti kaip savus, o ne padiktuotus iš viršaus, o tai prisidėjo prie didesnio darbuotojų įsitraukimo ir atsakomybės net atliekant sudėtingiausias užduotis. Per „Idėjų fabriko“ gyvavimą darbuotojai atsiuntė daugiau nei 12 000 iniciatyvų, iš kurių apie 900 jau įgyvendinta įmonėje. Ekonominis efektas iš siūlomų projektų įgyvendinimo siekė apie 40 mln. Didžiausią teigiamą poveikį įmonės pajamoms turėjo praktika atkartoti geriausias iniciatyvas regionuose – apie 20 proc.

Taigi MTS „Idėjų fabrikas“ tapo mūsų nuolatiniu mobiliuoju tiek MTS verslo plėtrai, tiek įmonės darbuotojų įsitraukimo lygiui didinti.

Jevgenija Udalova, įmonės personalo tarnybos vadovas CUSTIS:

Remdamasis savo profesine patirtimi, galiu pasakyti, kad darbuotojų įsitraukimas remiasi trimis pagrindiniais ramsčiais: sąmoningumu, gebėjimu daryti įtaką įmonės plėtrai ir dalyvauti priimant sprendimus. Dauguma praktikų ir įrankių, naudojamų darbuotojų įsitraukimui valdyti, yra derinių su skirtingais akcentais paletė. Jei kalbame apie visapusišką darbą šia kryptimi, verta atsižvelgti į šiuos veiksnius:

• ar planuojama veiklos programa turi įtakos pagrindiniams įmonės principams ir vertybėms, ar reikalingi pokyčiai bendrųjų įmonės kompetencijų ir elgesio modelių lygmenyje;
• kaip dabartinė organizacijos valdymo sistema ir pagrindiniai gamybos procesai turėtų „sugerti“ siūlomą personalo įtraukimo valdymo politiką;
• kokius organizacinės struktūros lygius apims priemonių kompleksas (ar dirbame su visu įmonės personalu, organizacinių padalinių lygmeniu ir pan.).

Jeigu įmonė dar tik pradeda galvoti apie tikslingo darbo reikalingumą su įsitraukimu, tuomet rekomenduočiau pradėti nuo darbuotojų informuotumo didinimo, kas vyksta įmonėje, kaip ji gyvena. Be to, čia neturėtumėte būti kaip „geltonoji spauda“ - patikėkite manimi, paskalos ir gandai sklinda greitai ir be vadybinės įtakos. Jūsų pastangos turėtų būti nukreiptos į:

• informacinės aplinkos (informacijos sklaidos kanalų ir bendros informacinės erdvės) sukūrimas;
• Apibrėžkite įvykius, apie kuriuos kalbėsite (tai padės darbuotojams suformuluoti idėją, kas svarbu, o kas ne, kokių pastangų tikimasi iš jų pusės ir pan.);
• „kalbėtojų“ būrio formavimas (jų žodžiai turi būti gerai priimti ir turėti svarbos; kai kuriuos klausimus gali spręsti tik aukščiausias įmonės asmuo).

Ką prasminga informuoti? Visų pirma, verta transliuoti „žemyn“ informaciją apie strateginius ir taktinius iššūkius, su kuriais susiduria įmonė kaip visuma ar konkrečiai konkretus verslo padalinys, apie artimiausios ir ateities tikslus, planus ir uždavinius. Labai naudinga darbuotojams papasakoti apie visus įmonėje pradedamus projektus, apie pasiektas sėkmes ir žmones, kurių pastangos prie to prisidėjo.

Kaip informuoti? Informuoti darbuotojus apie svarbius įmonės įvykius galite komandų informaciniuose susitikimuose, valdymo tinklaraščiuose įmonės informacinėje aplinkoje, vidiniuose profesinių bendruomenių portaluose, mini seminaruose, patirties mainų renginiuose ir seminaruose.

Sunkiausias iš išvardintų įsitraukimo didinimo būdų – įtraukti darbuotojus į įvairių lygių sprendimų priėmimo procesą. Tačiau šis metodas yra ir pats efektyviausias, nes automatiškai didėja darbuotojų atsakomybės lygis ir darbo savarankiškumas, atsiranda gilus konteksto supratimas ir t. gerai koordinuotos darbo komandos, galinčios prisiimti grupinę atsakomybę.

Šiuolaikiniame IT pasaulyje itin populiarios lanksčios kūrimo metodikos (Agile family – SCRUM, XP, RUP). Mano nuomone, jų siūlomi darbo organizavimo būdai gali būti naudingi nagrinėjamų užduočių kontekste. Pavyzdžiui, visa projekto komanda (7-10 žmonių) dalyvauja planuojant darbų apimtį sprinto ar iteracijos metu (2-3 savaites). Komanda aptaria užduočių turinį, įvertina jų sudėtingumą ir įsipareigoja atlikti tam tikrą darbų kiekį per sutartą laiką. Reguliarus iteracijų planavimas leidžia projekto komandai gerai suprasti, kokiame darbo etape jie yra ir kokia yra projekto apimtis, taip pat išryškinti pagrindinius ir antrinius. Tokios kolektyvinių sprendimų priėmimo praktikos kaip smegenų šturmas, organizaciniai žaidimai, modeliavimo ir dizaino sesijos pasiteisino. Svarbu ir tai, kad Agile pradėta naudoti už IT pramonės ribų, nors iki šiol daugiausia Vakarų įmonėse.

Naudingus požiūrius, principus ir praktiką galima išsemti iš taupios gamybos koncepcijos, kuri grindžiama kiekvieno įmonės darbuotojo įsitraukimu į verslo optimizavimo procesus.

Julija Gubanova, personalo direktorius UAB "HLB Vneshaudit":

Didėjant išsilavinimo lygiui ir pajamoms, pinigai nustoja vaidinti pagrindinį motyvuojantį vaidmenį. Taip pat galima paskatinti darbuotojų įsitraukimą nematerialiais būdais, visų pirma per įdomų darbą pirmaujančioje įmonėje. Be to, jūs turite nuolat stebėti savo darbuotojų pasitenkinimo lygį ir žinoti, kokie faktai tam turi įtakos. Kai kurie žmonės mano, kad įrankiai, padedantys valdyti aistrą, yra unikalūs kiekvienai įmonei.

Dažnai yra trys pagrindinės įsitraukimo priežastys: susijusios su tiesioginio vadovo asmenybe, susijusios su įmonės prekės ženklu ir tos, kurios susijusios su tiesioginėmis darbo sąlygomis ir funkcionalumu. Viena iš gerai žinomų įsitraukimo veiksnių sąvokų yra Aono Hewitto pasiūlytas modelis. Pagrindiniai jos elementai – darbas, žmonės, galimybės, atlygis, procedūros ir gyvenimo kokybė. Aon Hewitt modelyje yra 21 veiksnys, galintis turėti įtakos darbuotojų įsitraukimui į darbo procesą. Tai apima įmonės klientus, jos reputaciją ir plėtros galimybes organizacijoje. Tyrėjai pažymi, kad kiekvieno įsitraukimo veiksnio efektyvumas skiriasi priklausomai nuo regiono.

Norėdami padidinti darbuotojų įsitraukimo lygį, Marks and Spencer sukūrė verslo įtraukimo grupę, kurios pagrindinė užduotis – konsultuoti Marks and Spencer vadovybę. „Eilinių darbuotojų“ nominantai dalijasi mintimis apie įmonėje planuojamas naujoves ir siūlo savo idėjas, iš kurių geriausios vėliau aptariamos direktorių taryboje.

Jelena Agafonova, generalinis direktorius Sprendimas Valdymas Grupė:

Manau, kad prieš pereinant prie klausimo „Kaip valdyti darbuotojų įsitraukimą?“, kitų žmonių lyderiui prasminga užduoti sau keletą klausimų:

• Kaip matau to ar kito darbuotojo „neįsitraukimo“ priežastis? (Čia svarbu ne apibendrinti, o vertinti individualiai, nes tą pačią situaciją dažniausiai skirtingi žmonės suvokia skirtingai.)
• Kiek laiko stebiu šį „įsitraukimo trūkumą“? Ką aš jau padariau ar nepadariau, kad situacija pasikeistų?
• Kokie mano veiksmai (ar neveikimas) tam tikru momentu turėjo įtakos situacijos pablogėjimui ir pablogėjimui?
• Kas atsitiks, jei nevaldysite darbuotojų įsitraukimo? Kokia rizika kyla man ir visai organizacijai?
• Ar aš tikrai noriu ką nors pakeisti?
• Jei atsakymas į ankstesnį klausimą yra „taip“, tai kitas skamba taip: ką aš noriu savyje pakeisti, kad konkrečių darbuotojų įsitraukimas taptų didesnis? Kokių konkrečių veiksmų galiu imtis šia kryptimi per ateinančias 2–3 dienas?

Aprašyta praktika vadinama „savęs koučingu“. Valdymas, ypač įsipareigojimų valdymas kiti, yra pagrįsta pokyčių valdymo principu aš pats.

Tais atvejais, kai mano klientai skundžiasi darbuotojų motyvacijos stoka, nenoru dirbti ar mažu įsitraukimu, visada užduodu maždaug tuos pačius klausimus, kaip ir aukščiau išvardintus. Bet kuris lyderis yra organizacijos problemos dalis ir kartu jos sprendimo raktas.

Klausimai gali būti modifikuoti, bet esmė išlieka ta pati.

1. Patikrinkite savo tikslą. Privalai suvokti, kaip tau tai svarbu, aišku, konkretu, kritiška ir pageidautina (mūsų atveju – darbuotojų įsitraukimo lygio keitimas)! Per kokį laikotarpį reikia tai pasiekti?

Kitaip tariant, ar dalyvaujate šioje užduotyje? Galite užduoti sau paprastą klausimą: įvertinkite savo motyvacijos lygį spręsti šią problemą skalėje nuo „0“ iki „10“, kur „0“ reiškia „man nerūpi“, o „10“ reiškia „aš galiu“. neįsivaizduok savo darbo be darbuotojų įsitraukimo“. Jei jūsų motyvacijos „laipsnis“ yra tarp „0“ ir „5“, mažai tikėtina, kad galėsite pakeisti situaciją. Užduotis jūsų nešildo. Jei tikslo svarba yra nuo „6“ iki „8“, paklauskite savęs, kas jums trukdo didinti svarbą? Greičiausiai yra ir kitų neišspręstų problemų, todėl šis tikslas nėra prioritetinis. „8-10“ reiškia, kad esate visiškai pasirengęs veikti!

2. Atlikite realybės analizę. Ką jau padarėte ar nepadarėte, kad situacija pasikeistų? Ką pavyko padaryti? Kas nebuvo labai efektyvu? Kaip jūs tai supratote ir pajutote? Kokius išteklius naudojote? Kas liko už kadro?

3. Išplėskite savo akiratį. Gal net svajoti! Ką dar galite padaryti, kad pagerintumėte darbuotojų įsitraukimą? Įsivaizduokite, kad viskas įmanoma! Pavyzdžiui, galite keisti atskirų darbuotojų darbo ar atostogų grafiką, visą etatą pakeisti laisvai samdomais darbuotojais, leisti dalinį darbą iš namų ir pan. Net jei šios fantazijos jums atrodo beprotiškos. Atminkite, kad problemos sprendimas naudojant to paties lygio įrankius, kur ji iškilo, yra gana aklavietė! Tai taip pat apima atviro dialogo su „neįsitraukusiu“ darbuotoju galimybę. Dažnai klausia žmogaus: „Kas vyksta? taip pat atrodo fantastinis pasiūlymas vadovams!

4. Išanalizavus situaciją ir ieškant naujų galimybių, pasirinkti veiksmus (2 ir 3 punktai) ir sudaryti prioritetinių užduočių planą artimiausioms 2-3 dienoms. Ir padaryk tai! Toliau stebėkite savo ir darbuotojų reakciją į jūsų galimai naujus ir netikėtus žingsnius. Būkite atviri ir pasitikėkite savimi. Kitų žmonių reakcija labai priklauso nuo to, kiek esate nuoširdus, pirmiausia sau ir savo naujiems poelgiams. Prireiks laiko, kol jūs ir kiti priprasite. Būkite kantrūs ir suteikite sau bei kitiems galimybę pateikti atvirą grįžtamąjį ryšį. Abipusė nauda, ​​abipusiai naudinga, konstruktyvus ir abiem pusėms priimtinas kompromisas – visi šie principai sukuria tvarių teigiamų pokyčių pagrindą, įskaitant ir tokioje sudėtingoje srityje kaip įsipareigojimas.

Sukurti draugišką, visiškai skirtingų charakterių žmonių komandą, sutelkti pastangas viena kryptimi, neribojant asmeninių teisių, kad darbas būtų antraisiais namais, o kolegos – antra šeima – štai tokius uždavinius personalo skyriai turėtų išsikelti sau. . Daugybę metų dirbti „dėl spalvų ir vardo“ pasirengusių entuziastų, kurie atsisako palankesnių konkurentų pasiūlymų, skaičius niekada nepasieks 100 proc., tačiau bet kokios smulkmenos organizacijoje, kasdienėje komunikacijoje, valdymo principuose ir kuriant karjeros laiptai turi lemiamos įtakos vidutinei darbo vienoje vietoje trukmei ir talentų išlaikymui. Ekspertai dalijasi patirtimi, kaip sėkmingai įgyvendinamos darbuotojų įsitraukimo didinimo programos

Romanas Žuravlevas, mokymų direktorius Cleverics:

Mūsų įmonė teikia profesionalias paslaugas (konsultacijas ir mokymus) IT organizacijų veiklos valdymo srityje. Siaura specializacija ir dėmesys aukštos kokybės paslaugoms, kurioms reikia aukšto lygio kompetencijos, lemia dvi svarbias mūsų verslo modelio savybes:

• Mes sąmoningai liekame maža įmone.
• Žmonės yra pagrindinis mūsų turtas.

Tai reiškia, kad įmonė galės išlikti, vystytis ir uždirbti tik tuo atveju, jei dalyvaujančių darbuotojų dalis bendrame skaičiuje bus pasaulio lyderių lygyje, o tarp specialistų, dalyvaujančių teikiant paslaugas klientams, bus lygi 100 proc. Aprašytas modelis nėra unikalus ir tinka daugybei mažų įmonių, teikiančių profesionalias paslaugas: teisines, finansines, konsultacijas, mokymus ir kt.

„Gallup“ duomenimis, vidutinis įsitraukusių darbuotojų ir aktyviai atsijungusių darbuotojų santykis įmonėse yra apie 2:1, o rinkos lyderių – apie 10:1. Kitaip tariant, dalis darbuotojų, kurie nesidomi įmonės sėkme, nėra patenkinti darbo turiniu, nemato asmeninio ir profesinio augimo perspektyvų, nepripažįsta įmonės kultūros ir nemato savo draugų. savo kolegose gali svyruoti nuo 10 iki 30 procentų viso darbuotojų skaičiaus.

Jei profesionalių paslaugų įmonėje dirba 10 konsultantų (advokatų, instruktorių ir kt.), tai net vieno iš jų neįtraukimas beveik garantuotai reikš apie 5% įmonės produktyvumo praradimą. Jei yra ne 10, o 5, vienam neįsitraukusiam profesionalui įmonei „trūksta“ bent 10% produktyvumo.

Iš kur atsirado pateiktos vertybės? Faktas yra tas, kad aprašyto tipo įmonėse profesionalai (pagrindinės kompetencijos, kuria grindžiama įmonės pozicionavimas rinkoje) nešėjai turi dalyvauti ne tik teikiant paslaugas. Nemaža kiekvieno specialisto laiko dalis turėtų būti skirta veiklai, skirtai įmonės reklamai, paslaugų plėtrai, pardavimui, savo ir kolegų profesiniam tobulėjimui. Dėl veiklos masto ir profesionalų kompetencijos gilumo šio darbo beveik neįmanoma patikėti specializuotoms tarnyboms (HR, PR, M&S ir kt.). Tokį „nepagrindinį“ darbą gali efektyviai atlikti tik įsitraukę darbuotojai – tie, kurie priima įmonės tikslus ir interesus, nuoširdžiai domisi įmonės sėkme ir su ja sieja savo planus bei ambicijas.

Darbo, nesusijusio su profesionalių paslaugų teikimu, dalis specialisto darbo grafike gali skirtis priklausomai nuo įmonės ir paties specialisto joje vystymosi fazės, tačiau vidutiniškai sudaro apie 50 proc. Nepriklausomi darbuotojai arba vengia dalyvauti tokiame darbe, arba atlieka jį nepatenkinamai, tai yra, yra maždaug perpus produktyvesni nei įsitraukę darbuotojai. Taigi aukščiau nurodytos įmonės produktyvumo nuostolių dėl neįsitraukusių profesionalių darbuotojų vertės.

Žinoma, be profesionalų, tokio tipo įmonėse dirba pagalbinis personalas: administratoriai, buhalteriai ir kt. (dažniausiai didžioji dalis pagalbinių funkcijų perkama paslaugų forma iš išorės įmonių – transporto, valymo, maisto ir kt., tačiau dalis vis tiek lieka įmonėje). Šie darbuotojai turi būti bent jau lojalūs įmonei: orientuoti į ilgalaikį bendradarbiavimą, drausmingi, patenkinti darbo sąlygomis ir turiniu. Pagalbinio personalo įtraukimas yra mažiau svarbus bendrai įmonės veiklai, tačiau gali turėti įtakos veiklos efektyvumui.

Kaip susidaro ir vystosi profesinis įsitraukimas

Mažos profesionalių paslaugų įmonės turi svarbų atskaitos tašką: jos dažniausiai yra partnerystės pagrindu veikiančios įmonės. Partneriai – tai profesionalūs verslininkai, kuriantys įmonę kaip įrankį savirealizacijos ir gerovės užtikrinimui sau ir, galbūt, samdomi profesionalūs darbuotojai. Iš pradžių partneriai pasižymi dideliu įsitraukimu. Jiems svarbu suprasti, kad šis aukštas lygis reikalauja pastiprinimo ir negali būti amžinai kurstomas entuziazmo, kurį jie parodė įmonės kūrimo etape. Kurdami darbuotojų įtraukimo programą, partneriai turėtų ją išplėsti ir sau.

Suprasdami kritinę įmonės priklausomybę nuo joje dirbančių profesionalų įsitraukimo lygio, daugelis partnerių nuo pat pradžių sąmoningai kuria įsitraukimo valdymo programą. Atsižvelgiant į mažą įmonių mastą, tai nereikės didelių išlaidų ar didelio formalizavimo. Tuo pačiu metu mažas mastas niekada neturėtų tapti priežastimi nekreipti dėmesio į sužadėtuves.

Kas turėtų būti įtraukta į profesinio įsipareigojimo valdymo programą?

• Įmonės misija ir tikslai turi būti aiškiai suformuluoti, prasmingi, atspindėti partnerių požiūrį ir aiškiai susiję su profesionalų veikla.
• Įmonės lūkesčiai dėl specialistų įtraukimo turėtų būti aiškiai perteikti profesionalų atrankos į komandą etape. Visų pirma turi būti nustatytas su profesionalių paslaugų teikimu nesusijusių darbų turinys ir apimtis.
• Įmonė turi suteikti galimybes profesiniam augimui ir tobulėjimui. Tokios plėtros planavimas turėtų būti atliekamas reguliariai (geras planavimo laikotarpis yra šeši mėnesiai). Plėtros planų įgyvendinimas turi būti stebimas.

Įmonės lūkesčiai turėtų būti aiškiai pranešta apie specialistų dalyvavimą specialistų atrankos etape komanda.

• Be žinių ir įgūdžių, reikalingų pagrindiniam darbui atlikti, darbuotojai gali turėti žinių, gebėjimų, įgūdžių, kurių įgyvendinimas gali suteikti darbuotojams pasitenkinimo jausmą ir būti naudingas įmonei. Mažoje įmonėje lengva juos atpažinti, atsižvelgti ir panaudoti.
• Svarbu sukurti patogias darbo sąlygas, kurios atsižvelgtų į darbuotojų pageidavimus. Vėlgi, mažoje įmonėje tai padaryti lengviau nei didelėje organizacijoje, kuri kuo labiau standartizuoja darbo aplinką racionalumo sumetimais.
• Kiekvienas specialistas turėtų sistemingai gauti atsiliepimų apie savo darbą iš vieno iš savo partnerių. Svarbu, kad šis atsiliepimas apimtų paskatinimą siekti sėkmės.
• Įmonė turi parodyti pagarbą ir susirūpinimą profesionalo tapatybe ir jo asmeninėmis aplinkybėmis.

Valdymo sistemos patvirtinimui naudinga sistemingai naudoti klausimynus ir kitą medžiagą, kurią parengė įmonės, kurios specializuojasi įsipareigojimų valdyme. Bent jau pravartu kartas nuo karto atsigręžti į Gallup „12 efektyvaus valdymo elementų“.

Jei ne paaiškėja

Ne visi specialistai yra orientuoti į įsitraukimą. Idealiu atveju kandidato pasirengimą tapti visaverčiu bendraminčių komandos nariu galima nustatyti atrankos ir priėmimo į darbą etape, o kraštutiniais atvejais – bandomuoju laikotarpiu. Tačiau galimos situacijos, kai įmonėje jau dirbantis ir reikšmingą vertę atstovaujantis profesionalas kaip tam tikros kompetencijos nešėjas nerodo įsitraukimo, išlikdamas lojalus įmonei.

Tokiais atvejais vadovo ir partnerių pastangos gali būti nukreiptos maksimaliai išnaudoti darbuotojo galimybes, atsižvelgiant į jo įsitraukimo lygį ir kartu išlaikyti jo lojalumą. Šios pastangos gali apimti darbuotojų vertinimo ir atlyginimo pokyčius, pareigų pasikeitimus ir kitus panašius veiksmus. Bendras tokių priemonių tikslas – padidinti darbo įmonėje patrauklumą darbuotojui ir maksimaliai suderinti užduočių bei atlygio nustatymo ir vertinimo sistemą su faktiniu darbuotojo indėliu į įmonės veiklą. Minėti įmonės produktyvumo nuostoliai dėl nepakankamo atskirų specialistų įsitraukimo turi būti nustatyti, apskaityti ir iki minimumo sumažinti.

Anna Mosolova, personalo atrankos skyriaus vyresnioji specialistė UAB „Bank Zenit“:

Ne paslaptis, kad didžiąją savo gyvenimo dalį praleidžiame darbe. Jeigu žmogus ruošdamasis darbui nepatiria neigiamų emocijų, jei darbas jam įdomus, teikia pasitenkinimą ir džiaugsmą, tuomet jis dirba efektyviausiai.

Įsitraukimas – tai ypatingas požiūris į darbą, kai darbuotojas palaiko savo įmonę ir stengiasi kuo geriau atlikti savo darbo pareigas. Šiuo atveju jis įmonės verslą suvokia kaip savo ir laiko savo pareiga prisidėti prie jos klestėjimo. Darbdavys gali valdyti savo darbuotojų įdarbinimą. Veiksniai, įtakojantys darbuotojų įsitraukimą, yra šie: karjeros augimo galimybių suteikimas, darbuotojų vertės įmonei akcentavimas, išmokų paketo išplėtimas, darbuotojų ir jų indėlio į įmonę pripažinimas, darbuotojų pasiekimų atlyginimas ir teisingas atlyginimas.

Pagrindiniai veiksniai, darantys įtaką darbuotojų įsitraukimui, yra vadovybės domėjimasis savo darbuotojų gerove, darbo perspektyvomis ir karjeros augimo galimybėmis. Sėkmingos įmonės turi daugiausiai įsitraukusių darbuotojų, tai yra tų, kurie įmonės tikslus ir uždavinius laiko savo asmeniniu verslu. Kalbant apie įsipareigojimų valdymą, noriu pastebėti, kad įmonė turi būti verta gero darbuotojų elgesio.

Veiksmingam įsipareigojimų valdymui reikalingi penki komponentai:

1) Įkvepianti lyderystė. Įmonėse, kurioms būdingas aukštas darbuotojų įsitraukimo lygis, vyresnieji vadovai parodo įsipareigojimą savo įmonei ir žmonėms. Jie daug asmeninio laiko, dėmesio ir pastangų skiria bendravimui su darbuotojais: rengia susitikimus ir pokalbius, asmeniškai sveikina naujus darbuotojus, aptarinėja su darbuotojais įmonės tikslus ir uždavinius. Vyresnieji vadovai su savo pavaldiniais elgiasi pagarbiai.

2) stipri verslo kultūra. Įmonės kultūros kūrimas ir stiprinimas realizuojamas per darbuotojus, o tiksliau – per jų kompetencijas. Įmonės, kurių darbuotojų įsitraukimas yra aukštas, atidžiau derina kandidato kompetencijų modelį su įmonės kompetencijų modeliu, taip pasiekdamos aiškesnį naujai priimto darbuotojo derinimą su įmonės verslo kultūros vertybėmis.

3) Talentų ugdymas. Darbuotojų talentų atradimo ir ugdymo problemos priklauso nuo to, kaip efektyviai įgyvendinamos atitinkamos personalo procedūros ir kiek tam dėmesingi vadovai. Įmonės, kurios yra geriausi darbdaviai savo samdomiems žmonėms, sutelkia dėmesį į talentų ugdymą taip pat rimtai, kaip ir į bet kurią kitą investavimo galimybę. Ir šios investicijos yra vertos.

4) Stiprus atsakomybės jausmas. Didelis įsitraukimas būdingas įmonėms, kurios daug daro, kad darbuotojai jaustų savo asmeninį indėlį, asmeninę atsakomybę už sėkmę tiek asmeniškai, tiek visai įmonei. Šios įmonės traktuoja darbuotojus kaip protingus suaugusius, nusipelniusius pagarbos ir pripažinimo už savo indėlį ir kurių sėkmės ir nesėkmės yra svarbios įmonei.

5) Personalo politikos ir procedūrų, atitinkančių įmonės tikslus, prieinamumas ir įgyvendinimas. HR politika ir procedūros aukšto įsitraukimo lygio įmonėse, visų pirma, yra įrankis, padedantis pasiekti įmonei keliamus tikslus. Įmonių, pasižyminčių dideliu įsitraukimu, darbuotojai yra geriau informuoti apie įmonės tikslus ir uždavinius, apie jos dabartines sėkmes, problemas ir nesėkmes. Taip pat geriau suvokia įmonei reikšmingus savo darbo kriterijus, savo rezultatų įtaką kitų padalinių rezultatams, turi didesnę veiksmų laisvę ir gebėjimą imtis iniciatyvos.

Pastangos gerinti darbuotojų įsitraukimą atsiperka dėl tiesioginio ryšio tarp darbuotojų įsitraukimo ir įmonės pelno.

Ruslanas Evgenievičius Mansurovas, ekonomikos mokslų kandidatas, Ekonomikos, vadybos ir teisės instituto Zelenodolsko filialo direktorius (Kazanė):

Šiuo metu konkurencija tampa griežtesnė beveik visose ekonomikos srityse. Tokiomis sąlygomis šalies įmonės ir organizacijos yra tiesiog pasmerktos ieškoti naujų darbo su personalu metodų. Be to, šiuo darbu turėtų būti siekiama ne tik didinti darbo efektyvumą ir efektyvumą, bet ir įgyti papildomų konkurencinių pranašumų organizacijai. Personalo darbo kontrolė turėtų tapti vis mažiau mechaniška ir vis labiau organiška. Paaiškinkime, ką Vakarų valdymo sistemoje reiškia šios kontrolės rūšys (1 lentelė).

1 lentelė

Mechaninės ir organinės valdymo sistemos
Mechaninė valdymo sistema	Organinė valdymo sistema
Aiškus priskirtų užduočių suskaidymas	Ekspertizės taikymas sprendžiant bendrą problemą
Operatyvinis ir vertikalus valdymas, užtikrinantis užduoties aktualumą	Nuolatinis užduočių koregavimas sąveikaujant su aplinka
Aiškus užduočių apibrėžimas	Lanksčios ir plačiai apibrėžtos vaidmenų pareigos
Su funkcine padėtimi susijusios pareigos	Pareigai rūpi „bendro reikalo likimas“
Vertikalios valdymo, galios ir ryšių struktūros	Horizontalus ir tinklo ryšys
Valdytojų nurodymai ir sprendimai	Informacija ir konsultacijos turi viršenybę prieš nurodymus ir sprendimus

Taigi idealiu atveju reikėtų pereiti nuo darbo „su spaudimu“ prie kūrybinio darbo „su kibirkštimi“, rūpinantis bendro reikalo likimu. Tačiau šiuo atveju tai lengviau pasakyti nei padaryti praktiškai. Priešingai, dabartinis šalies įmonių ir organizacijų vystymosi etapas diktuoja ne kontrolės susilpnėjimą, o jos stiprinimą ir griežtinimą. Rašoma vis daugiau popierių, instrukcijų, nuostatų ir pan., vis daugiau personalo ieško ir randa būdų, kaip juos apeiti. Dėl to nukenčia viso verslo efektyvumas ir efektyvumas.

Nekeliu sau tikslo kritikuoti esamas personalo valdymo sistemas ir nekeliu „visko laužyti“ ir eiti kitu keliu. Pateikiu teigiamą praktinę organinės kontrolės sistemos principų diegimo personalo valdymo praktikoje patirtį, jos pagrindu kuriant personalo įtraukimo į organizacijos veiklą ir galių išplėtimo sistemą.

Taigi nedidelė pramonės įmonė „Roofing+“, užsiimanti stogo dangų medžiagų gamyba ir prekyba, susidūrė su problema. Tiksliau, net ir turint problemų kompleksą. Viena vertus, į regioną atėjus stipriam federaliniam žaidėjui, įmonė pradėjo prarasti savo rinkos dalį. Antra, kilo problemų dėl produkto kokybės. Trečia, periodiškai buvo produkcijos tiekimo sutrikimų dėl gamybos programos įgyvendinimo sutrikimų, kuriuos savo ruožtu lėmė dirbančio personalo pravaikštos (pravaikštos) ir didelė jų kaita. Visas šis problemų rinkinys egzistavo ir anksčiau, tačiau dabar, atsiradus stipriam konkurentui, reikėjo skubiai ją spręsti.

Įmonė, kuri, kaip ir dauguma šalies įmonių, turėjo polinkį į griežtą valdymą, pagrįstą mechanistine sistema, pirmiausia išgyveno griežtesnę kontrolę, rašė naujus griežtus reglamentus, įsakymus ir kt.

Taigi, siekiant išspręsti susikaupusias problemas, rinkodaros skyriui „per ___“ buvo įpareigota parengti efektyvią rinkodaros programą, siekiant atgauti prarastą rinkos dalį. Technologai ir gamybos padalinių vadovai turi skubiai suprasti defektų priežastis ir jas pašalinti, o „personalo vadovai“ turi skubiai įdarbinti trūkstamą personalą ir skubiai įveikti kaitą. Turbūt nereikia sakyti, kad ilgai besikaupiančios ir savaime neišspręstos problemos nebus išspręstos vien griežtais nurodymais „iš viršaus“. Ir taip išėjo. Tokios problemos turi būti sprendžiamos kompleksiškai, kartu, o ne griežtai „spaudžiant“.

Išėjo taip. Rinkodaros specialistai sukūrė dar vieną viešųjų ryšių kampaniją, ji buvo sėkminga, užsakymas įvykdytas, tačiau prarastos rinkos dalies organizacija negrąžino. Technologai ir gamybos darbuotojai ėmė kaltinti personalo valdymo skyrių, motyvuodami tuo, kad defektai ir gamybos programos nevykdymas atsiranda tik dėl kvalifikuoto ir nuolatinio personalo trūkumo. Personalo skyrius neliko skolingas ir kaltę dėl didelės apyvartos bei pravaikštų bandė dalytis su ekonomikos skyriumi, motyvuodamas (ir visiškai teisingai!) tuo, kad atlyginimų lygis žemas, darbo daug, tai yra sunku. Po susitikimų sekė susitikimai, o įmonė palaipsniui, bet užtikrintai „išsitraukė iš rinkos“.

Būtent tada įmonės vadovybė sugalvojo protingą idėją, kad reikia pritraukti trečiosios šalies konsultantą. Konsultantė, išnagrinėjusi situaciją ir esamas problemas, suprato, kad iš tiesų organizacija turi didelį potencialą. Ji sugeba pati išspręsti visas problemas – jums tereikia pagalbos! Kaip išeitis buvo pasiūlyta iš įmonės darbuotojų tarpo sukurti produktyvią komandą. Kartu buvo sutarta, kad aukščiausio lygio ir padalinių vadovų lygis neturėtų būti šios grupės dalis. Taip nutiko dėl paprastos priežasties: tokio lygio darbuotojai jau „žaidžia“ politiką, o šis žaidimas dažnai trukdo bendram reikalui. Be to, jie nebegalėjo išspręsti problemos.

Dar viena svarbi sąlyga buvo, kad ši komanda dirbtų savarankiškai ir taip pat savarankiškai išsirinktų savo vadovą. Buvo pranešta apie darbo rezultatus tik savininkui. Taigi pagrindinė idėja buvo pritraukti siaurus specialistus visose pagrindinėse įmonės veiklos srityse ir per jų grupę, bendrą darbą (dinamiką), parengti krizės įveikimo programą. Tuo pačiu metu jų darbo neturėtų trukdyti politinės intrigos ir „protingi“ nurodymai iš viršaus.

Tačiau iš tikrųjų suformuoti tokią pajėgią komandą gana sunku. Šiuo atveju jo formavimą atliko pakviestas konsultantas. Pirmoji problema, su kuria jis susidūrė, buvo ta, kad darbuotojų įsitraukimas į organizacijos problemas buvo gana mažas. Kitaip tariant, kiekvienas dirbo pagal savo griežtus reglamentus, o tai, kas vyksta aplinkui, jų nedomino.

Siekiant padidinti darbuotojų įsitraukimą ir sukurti produktyvią komandą, buvo surengta nemažai renginių. Jie buvo pagrįsti personalo įtraukimo ir įgalinimo metodų „kopėčių“ modeliu“ (2 pav.).

Ryžiai. 1

Darbuotojų įtraukimo ir įgalinimo metodų „kopėčios“.

Pagal šį modelį pradiniame etape buvo vykdoma informacija, kuri yra pirmas žingsnis siekiant didinti įsitraukimo lygį. Pasirinktos komunikacijos priemonės – planiniai susitikimai, el. paštas, intranetas, informaciniai biuleteniai ir vaizdo pristatymas apie organizacijos veiklą. Svarbu, kad visi darbuotojai gautų atsakymus į šiuos klausimus:

1. Kaip aš dirbu? Kaip sekasi mano skyriui? Kaip sekasi mūsų įmonei?
2. Kokių veiklos rezultatų tikimasi iš manęs? Iš mūsų padalinio, iš mūsų organizacijos?
3. Kokia kryptimi aš tobulėju? Kokia kryptimi turėčiau vystytis? Kokia kryptimi vystosi mūsų skyrius, mūsų organizacija?
4. Kaip pasieksiu savo tikslus? Kaip mūsų skyrius, mūsų organizacija pasieks savo tikslus?
5. Kiek saugi mano padėtis? Kas atsitiks, jei išreiškiu savo idėjas ir pateiksiu pasiūlymus? Kas nutiks, jei prisiimsiu daugiau atsakomybės?

Taigi darbuotojai buvo informuoti apie įmonės veiklą, jos problemas ir siūlomus sprendimus. Pranešta, kad kuriama aukštos kvalifikacijos specialistų komanda, kuri ieškos išeičių iš krizės. Šiame etape keli specialistai patys ėmėsi iniciatyvos dalyvauti besikuriančioje komandoje, tačiau didžioji dalis darbuotojų liko abejingi.

Antrajame etape – „Konsultacija“ – vyko vadovų ir darbuotojų derybos, siekiant perteikti informaciją „iš lūpų į lūpas“, išklausyti jų nuomones ir atsižvelgti į jų išsakytas idėjas, pasiūlymus ir problemas. Kad būtų išvengta formalaus požiūrio, tokiuose pokalbiuose tiesiogiai dalyvavo pakviestas konsultantas, kuris atliko fasilitatoriaus – konstruktyvaus vadovų ir darbuotojų dialogo generatoriaus – vaidmenį. Šiame etape prie kuriamos komandos savo noru prisijungė dar keli aukštos kvalifikacijos specialistai.

Toliau buvo įgyvendintas „Derybų“ etapas, kurio metu pats savininkas pakvietė ir konfidencialioje atmosferoje vedė pokalbius apie organizacijos plėtros perspektyvas su pagrindiniais vidutinio lygio darbuotojais. Tuo pačiu metu jis ne reikalavo, o prašė dalyvauti komandos veikloje.

Taip buvo suformuota komanda, kuri spręstų problemas, su kuriomis susidūrė organizacija. Ją sudarė gana nedidelė komanda (15 žmonių), aukštos kvalifikacijos specialistai iš visų pagrindinių veiklos sričių. Kadangi šioje struktūroje vadovų nebuvo ir ji buvo sukurta savanoriškais pagrindais, visi dalyviai jautėsi atsipalaidavę, o tai prisidėjo prie kūrybinio potencialo ugdymo. Savininkas surengė preliminarų pokalbį, kad dar kartą išsamiau apibūdintų esamą problemą, ir komanda pradėjo dirbti.

Dalyviai rinkosi visomis darbo valandomis ir aptarė savo problemos sprendimo viziją. Šiuo atveju pakviestas konsultantas veikė kaip pagalbininkas. Pasiekti rezultatai buvo periodiškai aptariami su įmonės savininku. Jei prisiminsime modelį, parodytą pav. 1, komandos darbas perėjo į pusiau autonominių darbo grupių fazę. Pusiau autonominiai – nes jų veiksmams vis tiek vadovavo pagalbininkas, o visus sprendimus šiame etape priimdavo savininkas.

Taip pat reikėtų pažymėti, kad trys pagrindinės problemos, kurioms spręsti ši grupė buvo sukurta, buvo tik problemų, susijusių su organizacijos vidiniais netobulumais, ledkalnio viršūnė. Todėl komandos veikla tęsėsi neribotą laiką, o jos galios laikui bėgant plėtėsi. Ne kiekvienas sprendimas turėjo būti derinamas su savininku, daug dalykų buvo nuspręsta ir sutvarkyta jam nedalyvaujant, o komandos atstovų iniciatyva. Šis darbas buvo atliktas nedalyvaujant tarpininkui, nes visi vaidmenys komandoje jau buvo atlikti.

Buvo atlikta komandinio darbo efektyvumo Roofing+ organizacijoje analizė, remiantis pagrindiniais Wageman sėkmės veiksniais. Tačiau ši analizė rodo, kad yra tam tikrų problemų (spragų) (žr. 2 lentelę):

2 lentelė

	vardas	Kliūtys (tarpai)
	Komandos raison d'être	Komandos darbo prasmė ne visada yra aiškiai įforminta. Tai veda prie to, kad kiekvienas dalyvis prideda savo reikšmę.
	Tikras iššūkis komandai	Būna, kad žodžiais sukuriama komanda (pvz., „sandėlio inventoriaus optimizavimo“ problemai išspręsti), tačiau dirba tik 1-2 žmonės. Likusieji iš tikrųjų nedalyvauja ir tiesiog švaisto laiką bendruose susitikimuose.
	Atlygis už puikų komandinį darbą	Joks finansinis atlygis neteikiamas. Neigiamų nematerialinių paskatų požiūriu galimi variantai, kai tikrieji kūrėjai ir atlikėjai lieka šešėlyje.
	Pagrindiniai materialiniai ištekliai	Beveik visada yra viskas, ko komandai reikia darbui.
	Darbo valdymo institucija	Įgaliojimai suteikiami.
	Komandos tikslai	Komandos kūrimo tikslus dalyviai interpretuoja skirtingai
	Komandos normos, skatinančios strateginį mąstymą	Komandos stebi išorinę aplinką, tiria kitų komandų patirtį ir kt.

Remiantis šia lentele matyti, kad pagrindinės problemos kuriant itin produktyvią Roofing+ organizacijos komandą slypi komandos kūrimo prasmės ir tikslų aiškaus įtvirtinimo srityje, taip pat motyvuoti darbuotojus šiam darbui. Atsižvelgiant į tai, kad trūksta papildomo užmokesčio už darbą komandoje, taip pat į tai, kad praktiškai nėra kitų nematerialinių paskatų, našumo didinimą patartina statyti remiantis darbuotojų įtraukimo ir įgalinimo principais. Kas buvo padaryta.

Kaip jau minėta, šios komandos veikla tapo nuolatine ir buvo skirta nenuilstamai tobulinti organizacijos darbą. Kalbant apie problemas, nuo kurių viskas prasidėjo, jas labai efektyvi komanda išsprendė taip:

• Rinkodaros specialistai kartu su techniniais specialistais sukūrė naujas stogo dangas, taip pat naują jų pristatymo ir montavimo sistemą. Visa tai lėmė, kad Roofing+ kompanija ne tik atgavo savo rinkos dalį, bet ir padidino ją 20%, aplenkdama savo federalinius konkurentus!
• Keičiantis stogo dangų gamybos technologijai, buvo atliktas techninis pertvarkymas, kurio metu akcentuojamas automatizavimo lygio didinimas. Dėl to sumažėjo rankų darbo ir atitinkamai dirbančio personalo skaičius. Taigi darbuotojų trūkumo problema buvo išspręsta.
• Didžiosios darbuotojų dalies įsitraukimas į įmonės veiklą padidino darbuotojų motyvaciją dirbti, dėl to produktyvumas (be automatikos) padidėjo 11%, o defektų sumažėjo 15%.
• Didindama pardavimus, organizacija sugebėjo padidinti savo darbuotojų atlyginimus, taip pat įvesti daugybę materialinių paskatų. Be to, komanda sukūrė darbuotojų lojalumo didinimo priemones, taip pat nefinansinio motyvavimo sistemą. Įgyvendinus šias priemones, per dvejus metus pavyko sumažinti darbuotojų kaitos lygį darbovietėje nuo 67% iki 12% per metus.

Istorija John Paradx of Control: Ugdymo metodas. pašalpa. 2 blokas: 4 knyga / vert. iš anglų kalbos – Žukovskis: MIM LINK, 2009. – 32 p.

John Story Darbuotojų įtraukimas ir įgalinimas: Proc. – metodas. Nauda. 2 blokas: 11 knyga / vert. iš anglų kalbos – Žukovskis: MIM LINK, 2009. – 36 p.

Fenton-O'Creevy Markas. Aukšto rezultatyvumo komandos: Ugdymo metodas. pašalpa. 2 blokas: 12 knyga / Trans. iš anglų kalbos – Žukovskis: MIM LINK, 2009 m