Zabezpečenie efektívnosti riadenia školy: riadenie ľudských zdrojov. Strategické riadenie ľudských zdrojov vzdelávacej organizácie Kde sme

http://vestnikpedagoga.ru/servisy/razmestit_publikaciyu/publ?nomer_scheta=24523

Osvedčenie o zverejnení bude zaslané v pondelok 28. novembra

MDT 378

Pluzhnikov O.V., riaditeľ strednej školy MAOU s hĺbkovým štúdiom jednotlivých akademických predmetov č. 124 v Čeľabinsku, súčasný mestský poslanec I. triedy, kandidát historických vied, docent

Pavlova L.N., docent Katedry prípravy učiteľov odbornej výchovy a metodík predmetov, kandidát pedagogických vied docent,

Humanitárna a pedagogická univerzita štátu Južný Ural

Zabezpečenie efektívnosti riadenia školy:

Riadenie ľudských zdrojov

Relevantnosť nášho článku je daná potrebou profesionálneho vedenia vzdelávacej organizácie.

Identifikovali sme nasledujúce úlohy.

Najprv zvážte pojem „efektívnosť riadenia školy“.

Po druhé, vymenujte nástroje, ktoré vám umožnia posúdiť efektívnosť riadenia.

Po tretie, charakterizovať efektívnosť riadenia školy v rámci implementácie Programu rozvoja.

Rozvojový program SOŠ MAOU č. 124, ktorého zameraním bolo poskytovať kvalitné a konkurencieschopné vzdelávanie na trhu vzdelávacích služieb v rámci efektívne fungujúcej vzdelávacej inštitúcie, sa realizoval v priebehu piatich rokov.

Stanovením kvality plnenia úlohy Programu rozvoja je zabezpečiť efektívnosť riadenia školy. Špecifikovaný cieľ rozvojového programu inštitúcie z hľadiska obsahu bol definovaný ako „posilnenie a rozvoj potenciálu ľudských zdrojov školy“ a „spokojnosť všetkých účastníkov vzdelávacieho procesu s úrovňou a kvalitou vzdelávacích služieb“.

Trendmi definujúcimi nové úlohy pre rozvoj organizácie sa potom stala zmena typu vzdelávacej inštitúcie (prechod na autonómnu všeobecnovzdelávaciu inštitúciu) a realizácia požiadaviek federálneho štátu na vzdelávací program predškolského vzdelávania, implementácia federálneho štátneho vzdelávacieho štandardu pre základné všeobecné a základné všeobecné vzdelávanie.

Program rozvoja vzdelávacej organizácie identifikoval nasledujúce pozície ako kľúčové princípy a implementačné mechanizmy. Ide o komplexnosť, integráciu, príťažlivosť externých zdrojov; spoliehanie sa na záujmy a iniciatívu študentov; spoliehanie sa na najlepšiu pedagogickú prax v kontexte implementácie nových požiadaviek na výsledky procesu a podmienok prípravy a vzdelávania; inovačná činnosť orientovaná na prax; spoliehanie sa na rodinnú aktivitu; podpora vedúcich učiteľov a pomoc tým, ktorí „zaostávajú“.

Rozvojovým zdrojom inštitúcie bolo: vytváranie podmienok pre rozvoj potenciálnych príležitostí pre žiakov a študentov predškolského veku; rozvoj odbornej spôsobilosti učiteľov, zabezpečenie ich úspechu v živote a práci; uspokojovanie potrieb rodičov (zákonných zástupcov) pri vzdelávaní ich detí v okrese, a to formou denného vzdelávania.

Stanovenie cieľa riadenia nám umožňuje predpokladať výsledok riadiacej činnosti v danom režime ako potrebu zachovania fungovania vzdelávacej inštitúcie a/alebo ako potrebu rozvoja vzdelávacieho procesu. .

Vzdelávací systém inštitúcie môže fungovať súčasne v dvoch režimoch: fungovanie a rozvoj. V dôsledku toho budú ovládacie objekty odlišné. Tento aspekt je uvedený v prácach
S.A. Dneprová, G.N. Šeriková, P.I. Treťjakovej a ďalších.

V prevádzkovom režime je predmetom riadenia proces a programové, metodické, personálne, materiálne, technické a regulačné podmienky, ktoré ho podporujú.

V režime rozvoja sú predmetom riadenia aktuálne zmeny v obsahu, organizácii a technológiách procesu s cieľom zvýšiť vzdelávací potenciál a zvýšiť jeho efektívne riadenie. .

V súčasnosti je pojem „efektívnosť riadenia“ v oblasti manažérstva kvality definovaný ako špeciálny zdroj efektívnosti a interpretuje sa ako „čas strávený dosiahnutím hlavného cieľa“. Pojem „efektívnosť“ tiež znamená súvislosť medzi dosiahnutým výsledkom a použitými zdrojmi.

V teórii manažmentuefektívnosť riadenia je definovaná ako špecifická kategória, „odráža úroveň a dynamiku rozvoja riadenia, kvalitatívnu a kvantitatívnu stránku tohto procesu“ .

Efektívnosť riadenia školy je teda riadenie vzdelávacej organizácie, ktoré sa vyznačuje kvantitatívnymi a kvalitatívnymi zmenami vo výchovno-vzdelávacej činnosti, odráža schopnosť (schopnosť) manažéra využívať zdroje inštitúcie na dosahovanie výsledkov určených manažmentom. cieľ.

Program rozvoja školy je riadiacim zdrojom a nástrojom na zabezpečenie úspešnosti organizácie pomocou všetkých subjektov výchovno-vzdelávacieho procesu.

Efektívnosť riadenia je určená skutočnosťou implementácie tohto programu. Pre hodnotenie efektívnosti riadenia školy je potrebné rozvíjať a využívať monitorovanie aktivít počas implementácie Programu rozvoja ako nástroj efektívnosti riadenia školy.

Toto monitorovanie zahŕňa hodnotenie procesov, projektov, programov - všetko, čo je zahrnuté v Programe rozvoja inštitúcie. Sledovanie hodnotenia kvality implementácie Programu je určované prostredníctvom plánovanej psychologickej, pedagogickej a administratívnej a metodickej podpory. Môže sa napríklad urobiť hodnotenie podmienok rozvoja potenciálnych príležitostí pre žiakov a študentov predškolského veku, hodnotenie rozvoja odbornej spôsobilosti pedagógov, hodnotenie plnenia potrieb rodičov a pod.

Závery:

Manažérsky softvér určuje efektivitu riadenia školy.

Hodnotenie efektívnosti riadenia školy sa tvorí prostredníctvom monitorovania plnenia Programu rozvoja školy.

Efektívnosť riadenia školy v rámci implementácie Programu rozvoja charakterizujú kvantitatívne a kvalitatívne ukazovatele, ktoré sú stanovené na základe obsahu dokumentu.

Bibliografia

GOST R ISO 9000 2008: Systémy manažérstva kvality.

Dneprov, S.A. Pedagogika v pojmoch a konceptoch: príručka pre sebavzdelávanie / S.A. Dneprov, V.M. Kadnevského. – Omsk: Vydavateľstvo Omskej štátnej univerzity, 2006. – 191 s.

Pavlova L.N. Pedagogický manažment: teória a prax /
L.N. Pavlova. – Čeľabinsk: Čeljabské vydavateľstvo. štát ped. Univ., 2012. – 207 s.

Serikov, G.N. Prvky teórie riadenia systémového vzdelávania. Základné pojmy a úlohy: 2. časť. / G.N. Serikov. – Čeľabinsk, Abris, 1995. – 236 s.

Slovník-príručka termínov normatívnej a technickej dokumentácie.

Treťjakov, P.I. Vedenie vzdelávacej inštitúcie / P.I. Treťjakov, S.N. Mitin, N.N. Bojarincev. – M.: Vlados, 2003. – 238 s.

Riadenie ľudských zdrojov sa vykonáva prostredníctvom koordinovaného združenia systémy ľudských zdrojov:

Filozofia Českej republiky, ktorá popisuje zdieľané hodnoty a hlavné princípy, ktoré existujú medzi manažérmi.

HR stratégie ktoré určujú smer, ktorým bude HRM pôsobiť.

politika Českej republiky, čo sú usmernenia definujúce, ako by sa tieto princípy, hodnoty a stratégie mali uplatňovať a praktizovať v konkrétnych oblastiach HRM.

HR procesy, ktorý pozostáva z formálnych postupov a metód používaných na implementáciu strategických HR plánov a HR politík.

HR prax, ktorý zahŕňa neformálne prístupy používané manažérmi.

HR programy ktoré umožňujú systematickú implementáciu HR stratégií, politík a praktík.

Becker a Gerhart (1996) rozdelili všetky tieto zložky do troch úrovní: architektúra systému(usmernenia), Alternatívne možnosti politiky, procesy a postupy(obr. 1.2).

Ryža. 1.2 Typy činností HRM

Modely HRM

Podľa M. Armstronga padlo jedno z prvých jednoznačných vyhlásení o koncepte HRM Michiganská škola(Fombrun, 1984). Verili, že HR systémy a organizačná štruktúra by mali byť upravené tak, aby boli v súlade s organizačnou stratégiou (odtiaľ názov „fit model“). Ďalej vysvetlili, že existuje cyklus ľudských zdrojov (obrázok 1.3), ktorý pozostáva zo štyroch hlavných procesov alebo funkcií vykonávaných v akejkoľvek organizácii. toto:

výber - zosúladenie dostupných ľudských zdrojov s pracovnými miestami;

certifikácia– riadenie ukazovateľov výkonnosti;

odmena– „systém odmeňovania je nástroj riadenia, ktorý sa používa na stimuláciu výkonnosti organizácie, často nedostatočne a nesprávne“; musí odmeňovať krátkodobé aj dlhodobé úspechy, pričom treba mať na pamäti, že „podnik musí fungovať už dnes, aby uspel v budúcnosti“;

rozvoj– túžba mať vysokokvalifikovaných pracovníkov.

Ryža. 1.3. Cyklus ľudských zdrojov

Ďalšími zakladateľmi HRM boli predstavitelia Harvardskej školy – M. Bier a kol. (1984), ktorí vyvinuli schému neskôr nazvanú Harvard od P. Boxella (1992).

Harvardská škola veril, že HRM má dve charakteristické črty:

1) väčšinu zodpovednosti za zabezpečenie konkurenčnej stratégie a personálnej politiky nesú strední manažéri;

2) zamestnanci musia vypracovať pravidlá, ktoré usmerňujú rozvoj personálnych činností a uplatňujú sa tak, aby vzájomne posilňovali obe úrovne.

Harvardský obvod modelovaný Bierom a kol. 1.4. P. Boxell (1992) veril, že výhody tohto modelu spočívajú v tom, že:

Zohľadňuje záujmy všetkých nátlakových skupín;

uznáva dôležitosť kompromisu, vyjadreného alebo predpokladaného, ​​medzi záujmami vlastníkov a zamestnancov, ako aj medzi rôznymi záujmovými skupinami;

Rozširuje kontext riadenia ľudských zdrojov tak, aby zahŕňal vplyv zamestnancov, organizáciu práce a súvisiaci problém štýlu vedenia na nižšej úrovni;

uznáva širokú škálu environmentálnych vplyvov na výber stratégie manažmentu, pričom integruje trhové a produktové aspekty a sociálno-kultúrne aspekty;

Zdôrazňuje strategickú voľbu – tento model sa neriadi situačným alebo environmentálnym determinizmom.

Harvardský rámec mal významný vplyv na teóriu a prax riadenia ľudských zdrojov, najmä na koncepciu, že riadenie ľudských zdrojov je záležitosťou manažérov ako celku a nie súkromnou funkciou personálneho oddelenia.

Ryža. 1.4 Harvardský rámec riadenia ľudských zdrojov

Ciele a zámery HRM

Počas vývoja kybernetiky a behaviorizmu vo filozofii a psychológii sa často používal obraz čiernej skrinky: existujú prichádzajúce a odchádzajúce údaje, ale to, čo sa deje v „čiernej skrinke“, nie je známe a urobili to bez týchto vedomostí. Známy vzorec „stimul-reakcia“ umožnil dostať sa z tejto ťažkej situácie pri ovplyvňovaní človeka.

V poslednej dobe sa zrejme v dôsledku nahromadenia niektorých poznatkov (možno zaradiť aj teoretické názory Z. Freuda) začal používať obraz ľadovca. Aspoň vieme, čo je navrchu, a to tvorí 20 % všetkých informácií. A môžete hádať, čo sa skrýva. Ak si pripomenieme teoretické názory Z. Freuda, môžeme hornú časť definovať ako vedomú, dolnú ako nevedomú. Ak teraz použijeme obraz ľadovca na pochopenie procesov prebiehajúcich v organizácii, dostaneme nasledovné (obr. 1.5).

Ryža. 1.5 Organizácia ako ľadovec

Tie aspekty vo fungovaní organizácie, ktoré sa nachádzajú na vrchole ľadovca, podliehajú vedomému ovplyvňovaniu, kontrole, rozvoju atď.. Výsledkom je, že organizácia dostáva vyspelejšiu a modernejšiu organizačnú štruktúru, technológiu, vybavenie, produkty, atď.

Spodná časť ľadovca sa v skutočnosti týka ľudí – zamestnancov organizácie. Ďalší rozvoj organizácie si vyžaduje vedomé riadenie potenciálu, ktorý leží na dne ľadovca, teda riadenie ľudských zdrojov.

Cieľ je systémotvorný koncept organizácie. Organizácia ako špecifické združenie ľudí existuje na dosiahnutie určitých cieľov.

Najzákladnejším cieľom firmy je prežitie a dosahovanie zisku. Okrem toho si však každá organizácia identifikuje svoj vlastný súbor, súbor cieľov na úrovni hodnôt, ktoré budú na jednej strane určovať personálnu politiku a na druhej strane vytvárajú určitý obraz pre spotrebiteľov. Tieto hlavné ciele predurčujú čiastkové ciele, teda tvoria holistický strom cieľov, ktoré ovplyvňujú definovanie strategických cieľov a konkrétnych plánov na ich realizáciu.

Osobitnou témou je potreba formulovať ciele organizácie a odporúčania, ako ich čo najlepšie formulovať na dosiahnutie výsledkov. Ďalším dôležitým aspektom je, že aj zamestnanci organizácie, ktorí vstupujú do pracovného procesu, majú svoje vlastné ciele. A môžu sa v rôznej miere líšiť od cieľov organizácie.

Analýza grafického vzťahu medzi cieľmi organizácie a jej zamestnancami odhaľuje zrejmý vzorec: Čím bližšie sú ciele zamestnancov k cieľom spoločnosti, tým vyššia je úroveň dosiahnutia organizácie. V ideálnom prípade nám ich náhoda dáva maximálnu úroveň úspechu, čo je nemožné z toho dôvodu, že osoba a organizácia nie sú totožné. Záujmy a ciele jednotlivca môžu presahovať možnosti organizácie. Organizácia má svoje hranice a obmedzenia. Preto sa môžeme len snažiť o zblíženie cieľov organizácie a zamestnancov.

Alebo to môže byť formulované nasledovne: musíme sa snažiť zabezpečiť, aby dosiahnutím (dosiahnutím) cieľov organizácie mohli zamestnanci dosiahnuť svoje osobné ciele, uspokojiť svoje záujmy a potreby. Toto môže byť HR stratégie.

Keď zamestnanci vedia, že ak dosiahnu ciele organizácie, ich potreby/záujmy budú uspokojené, tak záujem zamestnancov a ich pracovná motivácia bude vysoká. V tomto prípade je rozhodnuté centrálny problém v personálnom manažmente - vytváranie a zvyšovanie pracovnej motivácie.

teda hlavný účel HRM v skutočnosti leží v vedomé efektívne využitie potenciálu, ktoré majú pracovníci organizácie, na dosiahnutie hlavných cieľov organizácie, ako aj na súčasne uspokojovať potreby zamestnancov.

Pozrime sa na niekoľko definícií.

"Personálny manažment/riadenie ľudských zdrojov - Ide o činnosť vykonávanú v podnikoch, ktorá prispieva k čo najefektívnejšiemu využívaniu pracovníkov na dosiahnutie organizačných a osobných cieľov“ (Ivantsevich, Lobanov, 1993).

"Riadenie ľudských zdrojov - je to osobitý prístup k riadeniu ľudí v spoločnosti, zameraný na dosiahnutie konkurenčnej výhody prostredníctvom strategického nasadenia kvalifikovaného a lojálneho personálu, s použitím holistického súboru kultúrnych, štrukturálnych a personálnych techník“ (Príbeh, 1995).

Hlavné úlohy personálneho manažmentu(UP) sú:

1) poskytnúť organizácia s dobre vyškolenými a zainteresovanými (motivovanými) zamestnancami; Informujte zamestnancov o zásadách riadenia ľudských zdrojov.

Vrcholoví manažéri zvyčajne vypracúvajú „podnikovú HR politiku“, ktorá je určená hodnotami, stratégiou, organizačnou kultúrou, stupňom rozvoja a veľkosťou organizácie.

(Politika spoločnosti, podľa Mordovina, môže riešiť tieto otázky: obchodný manažment, mzdy a prémie, cestovné náhrady, dni voľna a dovolenky, proces hodnotenia výkonu, zdravotné poistenie, vzdelávanie a školenia, flexibilný pracovný čas, politika otvorených dverí, odmeňovanie, kontrola referencií, presuny a outsourcing pracovníkov, služobné tajomstvo, nábor a nábor, stážisti vo firme, nadčasy a práce cez víkendy, pracovné povolenia a evidencia, pracovné inzeráty, úrazy, čo potrebujete vedieť o firme).

2) efektívne využívať kvalifikácia, praktické skúsenosti, zručnosť a výkonnosť personálu (Ivantsevich, Lobanov, 1993).

Mordovin (1999) identifikuje nasledovné úlohy:

Rozvoj a implementácia personálnej politiky organizácie v súlade s vnútropodnikovými normami a modernými koncepciami personálneho manažmentu;

Vytváranie a udržiavanie informačnej a analytickej základne pre rozhodovanie o otázkach personálneho manažmentu;

Zabezpečenie bezpečných pracovných podmienok pre zamestnancov spoločnosti, materiálne a morálne stimuly pre ich činnosť.

Celkovým cieľom riadenia ľudských zdrojov je teda umožniť organizácii dosiahnuť úspech prostredníctvom svojich zamestnancov. Ulrich a Lake (1990) hovoria: „Systém HRM sa môže stať zdrojom organizačných schopností, ktoré firmám umožnia učiť sa a využívať nové príležitosti.“

Preto sa o HRM uvažuje z hľadiska riešenia nasledovného úlohy.

1) Stratégie riadenia ľudských zdrojov sú navrhnuté tak, aby uľahčili implementáciu programov pre zvýšenie efektívnosti organizácie prostredníctvom rozvoja politiky v oblastiach, ako je manažment znalostí, manažment talentov a vytváranie „skvelého miesta na prácu“. Toto je „veľká myšlienka“ (Purcell a kol., 2003), ktorá pozostáva z „jasnej vízie a súboru integrovaných hodnôt“. Presnejšie povedané, HR stratégie by sa mali vnímať vo vzťahu k rozvoju politiky neustáleho zlepšovania a vzťahov so zákazníkmi.

2) Ľudský kapitál organizácie tvoria ľudia, ktorí v nej pracujú a od ktorých závisí úspech jej záležitostí.

Ľudský kapitál možno považovať za hlavné aktívum organizácie; spoločnosti musia investovať do tohto aktíva, aby zabezpečili svoje prežitie a rast.

3) HRM je navrhnuté tak, aby zabezpečilo, že v prípade potreby organizácia získa a udrží kvalifikovaných, angažovaných a motivovaných zamestnancov. To znamená akcie zamerané na posudzovanie a uspokojovanie potrieb budúcich zamestnancov, ako aj rozširovanie a rozvíjanie schopností ľudí– ich prínos, potenciál a uplatniteľnosť – prostredníctvom školenia a neustáleho posilňovania.

To zahŕňa „zavedenie prísnych náborových a výberových postupov, motivačné odmeňovanie na základe výkonu a riadenie rozvoja a školenia na základe potrieb spoločnosti“ (1997).

4) To tiež znamená riadenie schopností- aký je proces získavanie a pestovanie talentov tam, kde existujú a sú potrebné, prostredníctvom rôznych vzťahov medzi politikami a postupmi riadenia ľudských zdrojov v oblastiach zdrojov, školenia a rozvoja, riadenia kvality a plánovania nástupníctva.

Proces riadenia ľudského kapitálu (HCM) úzko súvisí s riadením ľudských zdrojov. UCH však kladie väčší dôraz na pomocou metrických ukazovateľov(dimenzie HR a výkonnosti zamestnancov) ako prostriedok vedenia HR stratégie a praxe.

5) Riadenie vedomostí je „akýkoľvek proces alebo prax vytvárania, získavania, zachytávania, zdieľania a používania vedomostí z akýchkoľvek zdrojov zameraných na zlepšenie učenia sa a zlepšenie výkonnosti organizácie“ (Scarborough et al., 1999). Riadenie ľudských zdrojov je navrhnuté tak, aby podporovalo rozvoj znalostí a zručností špecifických pre firmu, ktoré sú výsledkom procesov učenia sa organizácie.

6) HRM sa zameriava na zvýšená motivácia a chuť do práce prostredníctvom využívania politík a procesov, vďaka ktorým majú ľudia pocit, že sú oceňovaní a odmeňovaní za prácu, ktorú robia, a za úroveň zručností a kompetencií, ktoré dosahujú.

7) V oblasti pracovnoprávnych vzťahov vidí HRM svoj cieľ ako vytváranie podnebie, čo prispieva k udržaniu produktívnych a harmonických vzťahov prostredníctvom partnerstvá medzi manažérmi, pracovníkmi a odbormi.

8) HRM sa zameriava na rozvoj a implementácia politiky navrhnuté tak, aby vyvážili a prispôsobili potreby nátlakových skupín, poskytli manažérom rôznorodú pracovnú silu, ktorá zohľadňuje individuálne a skupinové rozdiely v úrovni zamestnanosti, osobných potrieb a očakávaní, a aby poskytovala rovnaké príležitosti všetkým pracovníkom.

Výskum uskutočnený Grattonom a kol. (1999) ukázal, že medzi týmito rétorickými výrokmi a životom existuje určitá priepasť. Manažéri môžu ísť do práce s úmyslom urobiť niektoré alebo všetky tieto veci, ale uviesť tento zámer do praxe – „pomocou teórie“ – je často ťažké.

Je to spôsobené charakteristikami procesov: rozdielne priority spoločnosti, krátke termíny, obmedzená podpora zo strany líniových manažérov, nedostatočná infraštruktúra podporných procesov, nedostatok zdrojov, odpor voči zmenám a nedostatok dôvery.

Všeobecný účel HRM je postaviť most cez túto priepasť a urobiť všetko preto, aby sa všetky očakávania potvrdili účinnými opatreniami. Aby to dosiahli, personalisti si musia uvedomiť, že je celkom jednoduché navrhovať nové a inovatívne postupy a politiky.

Je oveľa ťažšie ich prinútiť pracovať. Zamestnanci to preto musia pochopiť o všetkom rozhodujú línioví manažéri na nižšej úrovni implementovať politiku ľudských zdrojov a podľa toho konať.

Na základe modelov riadenia ľudských zdrojov a vyššie uvedených cieľov a definícií riadenia ľudských zdrojov Caldwell (2004) identifikoval 12 politické ciele:

1. Riadenie ľudí ako základ pre konkurenčnú výhodu organizácie.

2. Zosúladenie politiky riadenia ľudských zdrojov s politikou spoločnosti a firemnou stratégiou.

3. Rozvinúť úzke prepojenie medzi politikami, postupmi a systémami ľudských zdrojov.

4. Vytvorenie flexibilnejšej organizácie s menším počtom hierarchických úrovní, schopnej rýchlejšie reagovať na zmeny.

5. Podpora tímovej práce a spolupráce cez vnútorné organizačné hranice.

6. Rozvíjanie filozofie prístupu zameranej na zákazníka v celej organizácii: „Zákazník na prvom mieste“.

7. Poskytnutie práva zamestnancom riadiť svoj vlastný rozvoj a vzdelávanie.

8. Vypracujte stratégie odmeňovania určené na posilnenie kultúry orientovanej na výkon.

9. Posilnenie angažovanosti zamestnancov prostredníctvom zlepšenej internej komunikácie.

10. Rozvíjanie väčšej angažovanosti zamestnancov voči organizácii.

11. Posilnenie zodpovednosti líniových manažérov za HR politiku.

12. Rozvíjanie úlohy manažérov ako facilitátorov.

Rôznorodosť;

Stratégia, ktorá kladie dôraz na inklúziu;

Zamerajte sa na plnenie povinností;

Dôraz na presvedčenie, že s ľuďmi by sa malo zaobchádzať ako s majetkom spoločnosti (ľudský kapitál);

Jednotný a nie pluralistický, skôr individualistický ako kolektívny prístup k pracovným vzťahom;

Za implementáciu HRM zodpovedajú línioví manažéri;

Dôraz na firemné hodnoty.

Ale tieto charakteristiky HRM nie sú v žiadnom prípade univerzálne. Existuje veľa modelov; Postupy rôznych organizácií sa od seba značne líšia a často sú len v niektorých aspektoch porovnateľné s koncepčnou verziou HRM.

D. Storey (1989) vyznamenal tvrdé a mäkké verzie HRM.

Tvrdý prístup HRM zdôrazňuje, že ľudia sú dôležitým zdrojom, prostredníctvom ktorého organizácia dosahuje konkurenčnú výhodu. Preto by sa tento zdroj mal získavať, rozvíjať a využívať takým spôsobom, aby z neho mohla mať úžitok organizácia. Dôraz na kvantitatívne, merateľné as obchodnou stratégiou súvisiace aspekty riadenia ľudských zdrojov je rovnako racionálny ako metódy aplikované na iné ekonomické faktory.

Mäkký model HRM má svoj pôvod v škole ľudských vzťahov; kladie dôraz na komunikáciu, motiváciu a vedenie. Ako opísal D. Storey (1989), zahŕňa „zaobchádzanie so zamestnancami ako s cenným majetkom, zdrojom konkurenčnej výhody, ak sú angažovaní, prispôsobiví a majú určité schopnosti (zručnosti atď.) alebo dosahujú určité výsledky (ukazovatele výkonnosti atď.). .)”

Preto tento model vníma zamestnancov skôr ako cieľ než prostriedok. Model mäkkého riadenia ľudských zdrojov zdôrazňuje potrebu získať oddanosť – „srdcia a mysle“ zamestnancov – tým, že ich zapojíte do aktivít alebo komunikácie a rozvíjaním vysokej úrovne oddanosti organizácii inými spôsobmi. Okrem toho hrá kľúčovú úlohu organizačná kultúra.

V roku 1998 Karen Legge definovala rigorózny model riadenia ľudských zdrojov ako proces, ktorý zdôrazňuje „úzku integráciu politík ľudských zdrojov s obchodnou stratégiou, ktorá zaobchádza s pracovníkmi ako so zdrojom, ktorý musí byť riadený rovnako efektívne ako akýkoľvek iný zdroj používaný na dosiahnutie maximálnej hodnoty ."

Na rozdiel od tohto pohľadu soft HRM považuje zamestnancov za „cenné aktívum a zdroj konkurenčnej výhody vďaka ich angažovanosti, prispôsobivosti a vysokej úrovni zručností a kvality práce“.

Snáď najvýraznejšou črtou HRM je dôležitosť prepojenia strategická integrácia, ktorá vyplýva z vízie a smerovania vrcholových manažérov a vyžaduje plné nasadenie zamestnancov. D. Guest (1987, 1989, 1989, 1991) to považuje za kľúčový politický cieľ HRM týkajúci sa schopnosti organizácie integrovať otázky HRM do svojich strategických plánov, prepojiť všetky aspekty HRM a povzbudiť líniových manažérov. zohľadňovať tieto praktiky pri rozhodovaní .

Karen Legge (1989) tvrdí, že spoločným znakom typických definícií HRM je potreba integrovať stratégiu ľudských zdrojov do strategického podnikového plánovania.

Nový model HRM pozostáva zo stratégií, ktoré podporujú reciprocitu – vzájomné ciele, ovplyvňovanie, rešpekt, odmeňovanie a zodpovednosť. Teória predpokladá, že politika reciprocity bude generovať záväzok, ktorý následne povedie k zvýšeniu ekonomickej efektívnosti a vyššej úrovni ľudského rozvoja.

Ústredná myšlienka HRM – plná identifikácia zamestnancov s cieľmi a hodnotami spoločnosti– účasť zamestnancov, ale za podmienok spoločnosti. Moc v systéme HRM zostáva v rukách zamestnávateľa. Môžeme naozaj hovoriť o úplnom súhlase, keď sa zamestnávateľ môže na konci dňa jednostranne rozhodnúť podnik zrušiť alebo predať niekomu inému?

HRM a personálny manažment

Debata o tom, či existujú nejaké rozdiely medzi HRM a personálnym manažmentom, pokračuje už pomerne dlho. Nedávno prestali, pretože termíny HRM a HR sa v súčasnosti začali používať samostatne aj ako synonymá pre personálny manažment. Pochopenie konceptu HRM však pomáha analýza rozdielov, ktoré existujú a ako sa tradičné postupy HR vyvinuli do moderných postupov HRM.

Niektorí výskumníci (diskutované skôr) trvali na revolučnom charaktere HRM. Iní popreli, že by existovali nejaké rozdiely medzi koncepciou personálneho manažmentu a HRM. D. Torrington (1989) verí, že „riadenie ľudských zdrojov sa vyvinulo tak, aby absorbovalo množstvo doplnkových myšlienok, aby poskytlo bohatšiu zmes skúseností... HRM nie je revolúcia, ale ďalší rozmer jeho mnohostrannej úlohy.“

Mnoho HR manažérov vníma HRM len ako skratky alebo staré víno plnené do nových fliaš. V skutočnosti to môže byť len iný názov pre riadenie ľudských zdrojov. Vo všeobecnosti sa však má za to, že riadenie ľudských zdrojov má aspoň jednu cnosť – zdôrazňuje zaobchádzanie s ľuďmi ako s kľúčovým zdrojom, o riadenie ktorého sa starajú vrcholoví manažéri a je súčasťou procesu strategického plánovania podniku. Hoci táto myšlienka nie je žiadnou novinkou, v mnohých organizáciách sa jej nevenovala dostatočná pozornosť.

Podobnosti a rozdiely medzi HRM a riadením ľudských zdrojov sú zhrnuté v tabuľke. 1.4. Rozdiely medzi personálnym riadením a riadením ľudských zdrojov možno vnímať skôr ako otázku dôrazu a rozdielov v prístupe než rozdiely v podstate.

Tabuľka 1.4 Podobnosti a rozdiely medzi HRM a personálnym manažmentom

Podľa H.T. Graham a R. Bennett personálny manažment je dôležitým prvkom širší pojem - Riadenie ľudských zdrojov, hoci v praxi sa oba pojmy často používajú zameniteľne, ako synonymá. To zdôrazňuje skutočnosť, že ľudia zamestnaní ako pracovníci sú zdroje, ktoré nie sú menej dôležité ako finančné alebo materiálne zdroje a mala by sa im venovať rovnaká pozornosť a starostlivosť.

Zamestnanci sa už nebudú pasívne podriaďovať a tolerovať manipuláciu alebo diktatúru zo strany vedenia, ktoré stále viac očakávajú a vyžadujú kvalifikovanejší prístup k ich prijímaniu do zamestnania a riadeniu.

Behaviorálny výskum ukazuje, že inteligentná reakcia manažmentu na tento dopyt bude spoločnosti prínosom. Technológiu personálneho manažmentu napríklad v oblasti certifikácie zamestnancov, odborných školení a posudzovania náročnosti jeho práce je možné úspešne aplikovať len za asistencie a podpory samotného personálu.

Graham a Bennett zdôrazňujú nasledovné vzťahy a rozdiely medzi personálnym riadením a riadením ľudských zdrojov:

a) Riadenie ľudských zdrojov (HM) je praktická, utilitárna a inštrumentálna oblasť zameraná predovšetkým na administratívu a aplikáciu politík.

Riadenie ľudských zdrojov (HRM) má na druhej strane strategické rozmery a zameriava sa na celkové rozmiestnenie ľudských zdrojov v rámci spoločnosti. HRM teda zváži otázky, ako sú:

Súhrnná veľkosť pracovnej sily organizácie v kontexte celkového podnikového plánu (koľko divízií a pobočiek by mala mať spoločnosť, dizajn organizácie atď.);

Množstvo finančných prostriedkov, ktoré by sa malo vyčleniť na školenie pracovnej sily, berúc do úvahy strategické rozhodnutia o úrovni kvality, cene produktu, objeme výroby atď.;

Podstatou riadenia ľudských zdrojov, s o názore H.T. Graham a R. Bennett je členom :

Nadväzovanie vzťahov s odbormi za účelom efektívnej manažérskej kontroly nad organizáciou ako celkom;

Účtovanie ľudského kapitálu, t.j. systematicky posudzovať a analyzovať náklady a finančné prínosy alternatívnych HR politík (napr. finančné dôsledky aktivít personálneho rozvoja, dôsledky rôznych možností mzdovej štruktúry atď.) a hodnotiť ľudskú hodnotu zamestnancov spoločnosti.

Strategický prístup HRM zahŕňa integráciu všetkých oblastí riadenia ľudských zdrojov, vrátane zamestnancov spoločnosti, do procesu všeobecného podnikového plánovania a postupu rozvoja stratégie spoločnosti.

HRM sa vyznačuje aktivitou, neustálou túžbou otvárať nové smery pre produktívnejšie využitie pracovnej sily, čím sa zabezpečuje konkurencieschopnosť spoločnosti.

V praxi môže deklarovanie prijatia strategického prístupu k HRM zahŕňať tieto kroky:

Stručné zhrnutie hlavných smerov politiky riadenia ľudských zdrojov spoločnosti vo vyhlásení o poslaní;

Prezentácia úvah týkajúcich sa dôsledkov každej z jej stratégií pre zamestnancov spoločnosti a vedenie nových projektov;

Vypracovanie návrhu organizačnej štruktúry tak, aby vyhovovala potrebám zamestnancov a nenútila ich prispôsobovať sa existujúcej pevnej forme organizácie;

Začlenenie vedúceho HRM do predstavenstva spoločnosti.

Od HR manažérov sa viac ako kedykoľvek predtým vyžaduje, aby prispievali k produktivite a zlepšovaniu kvality, stimulovali kreatívne myslenie, viedli a rozvíjali podnikové zručnosti.

b) Riadenie ľudských zdrojov sa zaoberá širšími aspektmi riadenia zmien, a nie jednoduchými účinkami zmien na prevádzkové postupy spoločnosti. HRM sa zaviazalo aktívne podporovať agilné prístupy a prijatie nových postupov.

c) Aspekty riadenia ľudských zdrojov poskytujú hlavný vstupný materiál pre cvičenia organizačného rozvoja.

d) Personálny manažment (PM) je reaktívny A diagnostické charakter. Reaguje na zmeny pracovnej legislatívy, podmienok na trhu práce, pôsobenie odborov, vládou odporúčané kódexy a ďalšie prvky vplyvu podnikateľského prostredia.

HRM (HRM) zo svojej strany je normatívne stratégie týkajúce sa prírody a záujmov, iniciovanie nových aktivít a rozvíjanie nových nápadov.

e) HRM určuje všeobecné smery politiky podniku v oblasti vzťahov v oblasti prenajímanej pracovnej sily v rámci podniku (spoločnosti). V rámci organizácie je teda potrebné vytvoriť osobitnú kultúru, ktorá by viedla k spolupráci a vzťahom medzi zamestnancami. Manažment ľudských zdrojov bol na druhej strane kritizovaný za to, že sa viac zaoberá dodržiavaním pravidiel a postupov zamestnancami ako rozvíjaním ich lojality a záväzku voči spoločnosti.

f) Riadenie ľudských zdrojov (HM) je charakteristické svojou krátkodobou perspektívou, kým HRM má dlhodobú perspektívu, snaží sa integrovať všetky aspekty ľudských zdrojov organizácie do jedného celku a stanovovať vysoké ciele pre zamestnancov.

g) Špecifický prístup HRM , zdôrazňuje potrebu:

Priama komunikácia so zamestnancami, nielen s ich kolektívnymi zástupcami;

Rozvoj organizačnej kultúry, ktorá by viedla k zavedeniu flexibilných pracovných metód;

Skupinová práca a účasť pracovníkov na tvorbe skupinových rozhodnutí;

Zlepšenie dlhodobých schopností pracovníkov, nielen dosiahnutie úrovne konkurencieschopnosti pri plnení ich súčasných povinností.

Kontroverzným bodom v porovnaní HRM a personálneho manažmentu je predpoklad, že zatiaľ čo personálny manažment predstavuje pluralitný prístup, potom je riadenie ľudských zdrojov založené na pomerne jednotnom prístupe.

Makarova I.K. vidí rozdiel medzi PM a HRM nasledovne (tabuľka 1.5).

Tabuľka 1.5. Rozdiely medzi PM a HRM

Princípy koncepcie HRM

· ľudia sú rozhodujúcim faktorom efektívnosti a konkurencieschopnosti organizácie, hlavným zdrojom pridanej hodnoty;

· zamerať sa na strategický prístup k riadeniu ľudských zdrojov;

· uznanie ekonomickej realizovateľnosti investovania do tvorby a rozvoja ľudských zdrojov;

· sociálne partnerstvo a demokratizácia riadenia;

· obohatenie práce a zlepšenie kvality pracovného života;

· neustále vzdelávanie a rozvoj ľudských zdrojov;

· profesionalizácia riadenia ľudských zdrojov.

V moderných ekonomických podmienkach sa tak tradičné koncepcie manažérskej vedy a praxe, odhaľujúce rolu človeka v organizácii, príliš zužujú a obmedzujú.

Povýšenie robotníka do centra ekonomického systému si vyžaduje výrazné rozšírenie predstáv o aspektoch ľudskej činnosti. Preto zavedenie novej kategórie „ ľudské zdroje» nám umožňuje reflektovať reálnu predstavu, že odborné znalosti, skúsenosti, tvorivé, podnikateľské schopnosti zamestnancov poskytujú ekonomickú efektívnosť a konkurenčné výhody organizácie v procese ich transformácie, oba všeobecné organizačné ciele (zvýšenie zisku); a osobné ciele (spokojnosť) sú dosahované sociálne potreby pracovníkov).

Takže hlavné zložky koncepcie riadenia ľudských zdrojov sú

- integrácia personálnych a organizačných stratégií,

- formovanie záväzku zamestnancov k poslaniu a hodnotám spoločnosti,

-investície do rozvoja ľudských zdrojov.

Západ sa už v podstate formoval Škola riadenia ľudských zdrojov. Konštrukcia modelov riadenia tejto školy je založená na systémovom prístupe. Uskutočňujú sa pokusy o syntézu nových moderných požiadaviek na riadenie ľudských zdrojov a zdôraznenie kľúčových strategických smerníc pre jeho ďalšie zlepšovanie.

Práce jej predstaviteľov (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt a i.) uznávali zmeny, ku ktorým dochádza v ľudských zdrojoch pod vplyvom vedecko-technickej revolúcie a podmienok mimo pracovnej činnosti. Pre dosiahnutie organizačnej efektívnosti by mala byť do popredia kladená požiadavka na komplexnosť riadenia a zameranie sa na maximálne využitie ľudských zdrojov a bezproblémové fungovanie systému riadenia týchto zdrojov. Zároveň treba venovať pozornosť situačným faktorom riadenia, vonkajším (tlak zo strany štátu a odborov, podmienky na trhu) a interným (filozofia riadenia, názory a očakávania zamestnancov, technológie).

Pojem „ľudské zdroje“ bol teoretickou reflexiou situácie, v ktorej rozhodujúcim faktorom konkurencieschopnosti v mnohých technologicky nasýtených odvetviach bolo zabezpečenie kvalifikovaného personálu, úroveň jeho motivácie, organizačné formy a ďalšie faktory, ktoré determinujú efektivitu využitie personálu. V tomto smere sa v mnohých organizáciách prístup k práci s HR založený na „minimalizácii nákladov“ ukázal ako neudržateľný. Jeden z autoritatívnych predstaviteľov School of Human Resource Management (E. Shane) poukázal na nasledujúce funkcie „systematického riadenia ľudských zdrojov“:

1. Vykonávanie analýzy pracovných problémov, organizácie práce a hodnotenia potenciálnych schopností pracovníkov; realizácia výberu, náboru personálu a vytváranie schopných tímov.

2. Priame riadenie pracovných procesov: hodnotenie dokončenia úloh, finančné stimuly, povýšenie a premiestnenie personálu, plánovanie kariéry, poskytovanie príležitostí na ďalšie vzdelávanie.

3. Zlepšenie organizácie a riadenia pracovných procesov, vypracovanie alternatívnych možností výkonu práce s primeranou odmenou.

4. Prognózovanie zmien v oblasti práce, v prípade potreby realizácia programov rekvalifikácie personálu, realizácia kvalitatívnych zmien v systéme riadenia práce.

„Aby bol manažment efektívny, je potrebné prepojiť tieto komponenty do jedného integrovaného systému,“ poznamenal Shane. Komplexnosť sa teda považuje za najdôležitejšiu podmienku efektívnosti systému riadenia práce.

Ďalší predstavitelia School of Human Resource Management (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt a i.) neskôr poukázali aj na integratívny charakter rozhodovania o otázkach riadenia ľudských zdrojov, vzťah ako so stratégiou organizácie, tak s jej rôznymi funkčné komponenty.

Základnou podstatou modernej koncepcie ľudských zdrojov je uznanie ekonomickej uskutočniteľnosti investícií do získavania personálu, udržiavania jeho schopnosti pracovať, školenia a ďalšieho vzdelávania, vytvárania podmienok pre úplnejšiu identifikáciu schopností a schopností, ktoré sú vlastné jednotlivcovi. . Hlavným teoretickým predpokladom koncepcie je považovať najatých pracovníkov za kľúčový výrobný zdroj a odmietnutie myšlienky práce ako voľného bohatstva, ktorého rozvoj si nevyžaduje finančné prostriedky a organizačné úsilie zo strany zamestnávateľa. Ľudské zdroje sú schopné vytvárať príjmy pre zamestnávateľa, ktorých výška závisí od produktivity práce, jej trvania a efektívnosti.

„Hodnota“ pracovníka pre firmu je určená príjmom, ktorý firme prináša jeho práca. Tento prístup k určovaniu nákladov na „zásoby“ zamestnancov je viac v súlade s požiadavkami praxe ako prístup používaný teóriou pojmu „ľudský kapitál“. Charakteristickou črtou toho druhého je prílišný, na úkor reálnej práce, príklon k účtovnej metodike.

Situačné charakteristiky, podľa ktorých teória „ľudských zdrojov“ dokazuje svoju platnosť:

využitie ekonomických kritérií pri určovaní prístupu ku každému človeku vo výrobe a manažmente;

rozširovanie možností zamestnancov ovplyvňovať výsledky podnikateľskej činnosti prostredníctvom rastu ich individuálnych právomocí;

zvýšenie úrovne zodpovednosti;

uvedomenie si obmedzených zdrojov určitých kategórií personálu (vysokokvalifikovaní odborníci, manažéri, pracovníci); súťaž o držbu ľudských zdrojov, ktorá ich presúva z kategórie „voľného“ zdroja do predmetu dlhodobého investovania;

neustály rast požiadaviek na HR, čo spôsobuje zvýšenie investícií do vzdelávania, odbornej prípravy, systematického zdokonaľovania a včasnej rekvalifikácie.

Bežná situácia?

• Nízka účasť zamestnancov na práci.
• Nedostatok motivácie k odbornému rastu medzi učiteľmi a administratívnymi pracovníkmi.
• Starnúca pracovná sila a rastúci priemerný vek učiteľov.
• Nízka konkurencia na voľných miestach v oddeleniach vzdelávacej inštitúcie.
• Rozpor medzi osobnými cieľmi zamestnancov a cieľmi vzdelávacej organizácie.
• Nedostatok tvorivej iniciatívy zo strany učiteľov...

Ak ste sa stretli aspoň s jedným z vyššie uvedených problémov, pravdepodobne ste už premýšľali o zvýšení efektivity systému personálneho manažmentu vašej vzdelávacej organizácie alebo oddelenia.

Náš vzdelávací program je navrhnutý tak, aby vám pomohol vytvoriť a implementovať novú HR stratégiu, ktorá bude základom budúcich potrebných zmien.

Ak plánujete školenie, zúčastnite sa prieskumu.

Počas školenia budete vedieť:

SPOLOČNE PRE VÁS VYVINÍME:

• Vydaný doklad Osvedčenie o pokročilom školení
• Realizačná divízia
• Smer tréningu
• Umiestnenie triedy Moskva, Potapovský pruh, 16, budova 10. (metro Kitay-Gorod; Turgenevskaja/Chistye Prudy/Sretensky Boulevard).

Vstupné

Cieľová skupina

Dokumenty na prijatie

Originál a kópia pasu alebo dokumentu, ktorý ho nahrádza

Originál a kópia dokladu o vzdelaní a kvalifikácii alebo osvedčenia o odbornej príprave pre osoby s vysokoškolským vzdelaním

Originál a kópia dokumentu o zmene priezviska, mena, priezviska (ak je to potrebné)

1. Riadenie ľudských zdrojov ako strategická funkcia vzdelávacej organizácie

• Poslanie a ciele vzdelávacej organizácie. Úloha a miesto personálnej stratégie v celkovej stratégii riadenia organizácie/divízie.
• Organizačný dizajn. Organizačná štruktúra vzdelávacej inštitúcie
• Moderné flexibilné formy organizačných štruktúr

2. Firemná kultúra, značka vzdelávacej organizácie a jej vedúci

• Formovanie firemnej kultúry vzdelávacej organizácie.
• Budovanie tímu a vedenie.
• Sociálny kapitál organizácie a jej vodcu. Osobná značka vedúceho vzdelávacej organizácie
• Formovanie HR značky vzdelávacej inštitúcie.

3. Moderné metódy náboru vo vzdelávaní a vede

• Plánovanie personálnych požiadaviek.
• Moderné náborové technológie. Zdroje prilákania personálu do vzdelávacej organizácie.
• Výber personálu. Nástroje na hodnotenie kandidátov na pozície
• Technológie a metódy prijímania personálnych rozhodnutí
• Personálne prispôsobenie. Mentoring a mentoring pre nových zamestnancov.

4. Motivácia a rozvoj personálu. Talentový manažment.

• Motivácia zamestnancov. Nástroje a metódy materiálnej a nemateriálnej stimulácie pedagogických zamestnancov a riadiacich pracovníkov
• Personálny rozvoj: kariérne dráhy a príležitosti na profesionálny rast vo vzdelávacej organizácii. Programy na udržanie talentov.
• Angažovanosť zamestnancov. Hodnotenie angažovanosti.
• Komplexné personálne hodnotenie. Interné a externé hodnotenie práce pedagogických zamestnancov.
• Tvorba personálnej rezervy. Programy na udržanie talentov.

5. Tvorba personálnej stratégie vzdelávacej organizácie

• Personálna politika a stratégia personálneho manažmentu vzdelávacej organizácie.
• Tvorba rozpočtu pre personálny manažment. Základné osobné náklady a ich návratnosť.
• Značka účinnosti. KPI.

6. Manažment vzdelávacej organizácie v ére digitalizácie

• Meniace sa prístupy k personálnemu manažmentu v ére digitálnej transformácie
• Vplyv digitalizácie na vzdelávacie trendy, potreby a technológie
• Meniace sa požiadavky na pedagogických zamestnancov v nových podmienkach

7. Záverečná certifikácia. Príprava a obhajoba záverečnej práce na príklade výchovno-vzdelávacej organizácie študentov

Formát triedy:

Kurzy prebiehajú ako klasickou formou prednášok a seminárov, tak s využitím inovatívnych vzdelávacích technológií: prípadové štúdie, obchodné hry a školiace formáty zamerané na rozvoj praktických zručností. Niektoré hodiny budú prebiehať v počítačovej učebni.

Učitelia

Borisov Alexej

zakladateľ a vedúci korporátnej univerzity „Alfa-Experience“ (Alfa-Bank), víťaz ocenenia HR „Crystal Pyramid“ v kategórii „Corporate Training of the Year“ (výročný summit riaditeľov ľudských zdrojov Ruska a SNŠ, 2016)

Kocharová Tamara

expert v oblasti digitálneho HR, riaditeľ rozvoja v OblakoGroup, predtým riaditeľ Corporate University of BCS Premier.

Podpora krajiny:
Operačný systém: Windows
rodina: Univerzálny účtovný systém
Účel: Obchodná automatizácia

Riadenie školských zdrojov

Hlavné vlastnosti programu:

Budete mať jednu databázu zákazníkov so všetkými potrebnými kontaktnými informáciami

V programe môžete uložiť fotografiu každého klienta

Na identifikáciu klientov možno použiť klubové karty

Z každej platby je možné pripísať určité percento na kartu klienta vo forme bonusov, ktoré je možné použiť aj pri platbe v budúcnosti

Efektívne využijete svoje priestory vďaka elektronickému rozvrhovaniu vyučovania

• Ak po ceste niečo predáte alebo vydáte klientom, budete o tom vedieť aj presné záznamy

  Moderný systém práce s klientmi pomôže zamestnancom splniť všetky dôležité úlohy včas

  Ak máte obchodných manažérov, ich prácu a výkon bude pokrývať aj náš program

• Budete môcť sledovať, ako rýchlo rastie vaša klientska základňa a prilákať nových návštevníkov pomocou moderných funkcií programu

  Dozviete sa, v ktoré dni v týždni alebo v ktoré dni v mesiaci máte najviac klientov, uľahčí vám to zvládanie záťaže každej pobočky

  Systém ukáže, ktorí klienti vám priniesli najväčší zisk a takýchto návštevníkov môžete jednoducho odmeniť osobným cenníkom alebo bonusmi

  Každé vaše marketingové rozhodnutie bude brané do úvahy a analyzované podľa počtu nových klientov a platieb

  Správa ukáže, ktorí zákazníci úplne nezaplatili za svoje nákupy alebo ktorým dodávateľom ste ešte úplne nezaplatili

  Manažéri budú môcť jednoducho zistiť, ktorých klientov ste už dlho nemali a okamžite ich kontaktovať

  Štatistiky o dôvodoch odchodu vám pomôžu vyhnúť sa odlivu vašej klientskej základne

  Vaši učitelia a manažéri môžu byť jednoducho porovnávaní na základe rôznych kritérií: počet klientov, vyučované hodiny, zisk a produktivita

  Dozviete sa, u ktorých učiteľov sa klienti preregistrujú častejšie a kto môže prísť o vašich návštevníkov

  Mzdy učiteľov za prácu za prácu sa jednoducho vypočítavajú automaticky s prihliadnutím na osobné sadzby

  U každého zamestnanca alebo pobočky môžete zistiť dynamiku rastu návštevnosti a predaja predplatného za ľubovoľné obdobie

• Môžete zistiť všetky štatistiky o klientoch, odberoch a učiteľoch za akékoľvek vhodné časové obdobie a vyhodnotiť dynamiku pomocou vizuálnych správ

  Dostanete kompletné štatistiky o predaných alebo vydaných tovaroch pre triedy

  Program zobrazí prípadné pohyby tovaru a zostatky pre každý sklad a pobočku za zadané obdobie

  Zistíte, ktoré produkty sú veľmi žiadané

  Systém vám pomôže analyzovať zisk z predaja každého produktu

  Údaje o všetkých výnosoch za akékoľvek obdobie budete mať vždy na dosah ruky

  Vďaka štatistike dopytov na produkty, ktoré nie sú v sortimente, sa budete vedieť informovane rozhodnúť o rozšírení sortimentu

  Program vám povie, aký tovar je potrebné zakúpiť a umožní vám automaticky vygenerovať požiadavku

  Analýzou nepredaného tovaru môžete optimalizovať skladové zdroje

  Prognóza zásobovania tovarom vám pomôže mať vždy správne množstvo najobľúbenejších položiek

  Prehľad kúpnej sily zobrazí finančné možnosti vašich zákazníkov v závislosti od každej pobočky

  Všetky finančné pohyby budete mať plne pod kontrolou. Môžete jednoducho sledovať, na čo míňate najviac peňazí za akékoľvek obdobie

  Analýza platieb podľa hodnôt, ktoré potrebujete, vám pomôže pri rozhodovaní o zvýšení alebo znížení cien za predplatné a tovar

  Jasná vizualizácia dynamiky zisku vám pomôže ľahko analyzovať aktivity a ziskovosť spoločnosti

  Integrácia s najnovšími technológiami vám umožní šokovať vašich klientov a zaslúžene získať povesť najmodernejšej spoločnosti

  stupeň
  kvalitu

  Platba
  terminály

  Rezervovať
  kopírovanie

  Aplikácia
  pre personál

  Aplikácia
  pre klientov

  Môžete rýchlo zadať počiatočné údaje potrebné na fungovanie programu. To sa vykonáva pomocou pohodlného manuálneho zadávania alebo importovania údajov.

  Rozhranie programu je také jednoduché, že ho dokáže rýchlo zistiť aj dieťa.

Jazyk základnej verzie programu: RUSKÁ

Objednať si môžete aj medzinárodnú verziu programu, do ktorej zadáte informácie v AKEJKOĽVEK JAZYKU sveta. Rozhranie môžete dokonca ľahko preložiť sami, pretože všetky názvy budú umiestnené v samostatnom textovom súbore.

Riadenie školských zdrojov je neoddeliteľnou súčasťou riadenia kvality vzdelávania a pracuje so všetkými kategóriami zdrojov, ktoré sa podieľajú na organizácii efektívneho vzdelávacieho procesu. Ľudské zdroje sú jedným z najvýznamnejších typov zdrojov v škole a vo všeobecnosti sú jej nehmotným majetkom. Preto sa aj riadenie ľudských zdrojov školy často považuje za jeden z typov riadenia školy, za samostatnú funkciu, ktorej náplňou je zachovávanie a zvyšovanie schopností ľudských zdrojov a ako prvok efektívneho riadenia školy, povzbudzovania zamestnancov školy. k sľubnému rozvoju s cieľom zlepšiť výsledky vzdelávania.

Program „Efektívne riadenie zdrojov školy“ je jedným z informačných zdrojov na riadenie zdrojov v škole (ospravedlňujeme sa za tautológiu!) a zabezpečuje nielen správnosť a úplnosť ich riadenia, ale aj rýchle dosiahnutie plánovaných výsledkov.

Efektívne riadenie zdrojov školy znamená kvantitatívne a kvalitatívne zmeny, ku ktorým dochádza počas vyučovacieho procesu, a znamená kvalitu riadenia, vďaka ktorej boli všetky zdroje dostupné v škole zamerané na dosahovanie vzdelávacích výsledkov, ktoré boli skutočne dosiahnuté v určenom časovom období. .

Program „Efektívne riadenie školských zdrojov“ bol vyvinutý spoločnosťou „Univerzálny účtovný systém“ (USU), v kompetencii ktorej je tvorba špecializovaného softvéru a monitoruje činnosť všetkých zdrojov vrátane ľudských zdrojov a procesov vrátane vzdelávacích. .

Efektívne riadenie zdrojov školy je automatizovaný účtovný systém, ktorého kľúčovou funkciou je riadenie vnútorných procesov v škole a kontrola plnenia všetkých povinností a záväzkov. Okrem toho Efektívna správa školských zdrojov vedie účtovnú evidenciu, kontroluje pohyb inventára vrátane práce knižničného fondu – reguluje načasovanie vydávania a vracania vzdelávacích a názorných pomôcok, riadi aj prácu skladu a poskytuje neoceniteľné pomoc pri auditoch a inventarizačných činnostiach.

Efektívne hospodárenie s prostriedkami školy zabezpečuje finančné hospodárenie - kontroluje aj ich pohyb, rozdeľuje účtenky medzi účty a rozlišuje ich podľa spôsobu platby, ktorý je možné realizovať vkladom hotovosti v pokladni, cez banku alebo cez Qiwi terminál.

Efektívne riadenie školských zdrojov poskytuje automatizovanú pokladňu na prijímanie platieb a analyzuje výdavkovú časť, pričom osobitnú pozornosť venuje veľkým nákladovým položkám – nakoľko boli opodstatnené.

Efektívne hospodárenie s prostriedkami školy vykonáva pedagogický zbor vo formáte sledovania svojich každodenných činností – vypĺňanie relevantných elektronických dokumentov, časopisov, výkazov za predmety, triedy, konkrétnych žiakov.

Efektívna správa školských zdrojov zjednodušuje a zrýchľuje proces udržiavania takéhoto vykazovania tým, že každému učiteľovi poskytuje pohodlné elektronické dokumenty, pričom riaditeľ má plné právo ich prezerať, komentovať atď.

Efektívny manažment školských zdrojov organizuje riadenie študentov, sleduje ich pokrok a dochádzku na vyučovanie a odráža výsledky v elektronických časopisoch, ktoré vypĺňajú učitelia.

Efektívne riadenie zdrojov školy generuje informačné a analytické správy, ktoré umožňujú rýchlo zhodnotiť aktuálnu situáciu v škole - pri akomkoľvek type činnosti, ale hlavne odzrkadľujú stav vzdelávacieho procesu v ktoromkoľvek bode a mieru zhody vzdelávacie výsledky s plánovanými alebo stanovenými vzdelávacími štandardmi.

Táto funkcia Efektívneho riadenia školských zdrojov vám umožňuje rýchlo vykonať zmeny v procese učenia, aby ste ho napravili, aby ste získali to, čo sa vyžaduje, a umožňuje manažmentu školy prijímať rozhodnutia primerané situácii pri riadení zdrojov.

Program môžu používať:

Vzdelávacie a
vzdelávacie
stred

akýkoľvek
školenia

MATERSKÁ ŠKOLA,
predškolský systém
vzdelávanie a predškolské vzdelávacie inštitúcie

Detské centrum
zábava a
skorý vývoj

Súkromní učitelia,
učiteľov a lektorov

Lýceum, vysoká škola
a škola

Kreatívne štúdio,
kruh

Stredisko a kurzy
pokročilý výcvik

Vzdelávacie
nadácia a agentúra

univerzita,
fakulta, univerzita,
inštitútu a akadémie

Poradenstvo
a vzdelávanie a poradenstvo
stred

agentúra
komunikatívny
zvládanie

Technická Univerzita,
vysoká škola a odborná škola

Školenie
spoločnosť a centrum

centrum
rozvoj podnikania
a školenia

organizácie
vyššie a
profesionálny
vzdelanie

Akýkoľvek iný
Organizácia

Video programy pre správu školských zdrojov

Sledovaním nasledujúceho videa sa môžete rýchlo zoznámiť s možnosťami programu USU - Univerzálny účtovný systém. Ak nevidíte video nahrané na YouTube, určite nám napíšte, nájdeme iný spôsob, ako ukázať demo video!

Možnosti monitorovania a riadenia riadenia zdrojov v škole