Moderna metoder för att hantera innovativa aktiviteter i ett företag. Utveckling av tillvägagångssätt för innovationshantering Stadier av innovationsaktivitet i ett företag

Moderna metoder för att hantera innovativa aktiviteter i ett företag

Tillvägagångssätt för innovationsledning övervägs, stadierna av innovationsledning karakteriseras och uppgifterna för företagets innovationsledningssystem definieras.

Den dynamiska utvecklingen av världsekonomin bestämmer intensifieringen av globaliseringsprocesser och behovet av att ständigt se över strategiska mål och anpassa affärsenheters aktiviteter för att snabbt och adekvat reagera på förändringar i den yttre miljön. Behovet av konstant uppdatering av utbudet av teknologier för dess produktion och försäljning, nya tillvägagångssätt för att organisera produktionen avgör behovet av att påskynda innovationsprocesser och förbättra tillvägagångssätt för att hantera innovativa verksamheter hos företag för att få konkurrensfördelar.

Frågor om att hantera innovationsaktiviteter är särskilt relevanta för inhemska företag där denna process befinner sig i bildandet

Detta beror till stor del på innovationens växande betydelse som en viktig faktor för att öka konkurrenskraften och säkerställa företagens framtida effektivitet under marknadsförhållanden. Samtidigt finns det för närvarande stor osäkerhet i implementeringen av innovationer, vilket är förknippat med behovet av att identifiera metoder och mekanismer för påverkan på företagens innovativa aktivitet. Detta förklaras för det första av närvaron av ett betydande antal faktorer som påverkar innovationsprocessen; för det andra bristen på en enhetlig innovationspolitik, som genomförs i systemet med statliga lagar och regleringar; För det tredje den låga tillförlitligheten och otillräckligheten i statistisk information om innovationsverksamhet. För det fjärde, instabiliteten i den ekonomiska miljön och otillräcklig erfarenhet hos högsta chefer och personal av att leda innovationsverksamhet i en marknadsekonomi.

Trots närvaron av ett stort antal vetenskapliga utvecklingar är problemen med att hantera företagens innovativa verksamhet fortfarande otillräckligt studerade. Moderna innovationsledningssystem kännetecknas av ett stort antal element, närvaron av flera kopplingar mellan dem, påverkan av många faktorer och en hög grad av dynamik, vilket gör det nödvändigt att förbättra metoder för innovationsledning.

Ekonomins svåra tillstånd och globaliseringsprocessernas inflytande bestämmer behovet av att utveckla kvalitativt nya tillvägagångssätt för att hantera innovationsaktiviteter som kan hjälpa inhemska företag att anpassa sig flexibelt, effektivt och i rätt tid till förändringar i den yttre och interna miljön.

Innovation i nuvarande skede av ekonomisk utveckling är det viktigaste sättet att upprätthålla konkurrenskraften och en integrerad del av affärsverksamheten

Innovationsstyrning bedrivs parallellt med styrning av befintlig traditionell produktion, men metoder för innovationsledning skiljer sig från traditionella produktionsstyrningsmetoder, eftersom innovativa processer syftar till att skapa tidigare obefintliga produkter, kvalitativ förnyelse av produktivkrafter och produktionsrelationer.

Man bör komma ihåg att innovationsverksamheten är komplex, består av många element som står i ett flexibelt förhållande, och den dynamiska externa och interna miljön kräver ständiga förbättringar av tillvägagångssätt för förvaltning och frigörande av företagens innovativa potential.

Dessutom har L.L. Antonyuk, A.M. Sekundlöjtnant, V.S. Savchuk noterar med rätta att "skapandet av ett effektivt innovationshanteringssystem kräver närvaron av lämpliga teoretiska utvecklingar som syftar till att klargöra den konceptuella apparaten och klassificeringen av innovationer, såväl som att studera uppkomsten av innovationer."

För att hantera innovation är det nödvändigt att studera innovationens natur och kunna skilja innovation från obetydliga modifieringar i produkter och tekniska processer (som lämnar designen oförändrad och inte nämnvärt påverkar funktionerna och egenskaperna); från strukturella nomenklaturförskjutningar i utvecklingen av produktionen av nya produkter från företaget, men redan kända på marknaden, för att möta nuvarande efterfrågan.

Studiet av principerna för innovationsledning i ett företag bör beaktas i deras evolutionära utveckling i enlighet med förändringar i affärsförhållanden och påverkan av omvandling av den yttre miljön på metoder för att fatta ledningsbeslut. Det bör noteras att komplexiteten i sätt att genomföra innovativa aktiviteter ökar i takt med att marknader och teknologier utvecklas.

Enligt forskning av ekonomer identifierar teorin om innovationsledning fyra utvecklingsstadier (generationer).

Den första generationens tillvägagångssätt för att hantera företagens innovationsverksamhet inkluderar att bedriva forskningsverksamhet under direkt överinseende av forskare som själva var ansvariga för urvalet och genomförandet av forskningsinnovationsprojekt.

Företagsledning av innovativa projekt anses vara en metod för att hantera den innovativa verksamheten i andra generationens företag

I detta skede insåg företagsledare behovet av att hantera forsknings- och utvecklingsaktiviteter och företag började fokusera på de projekt som uppfyllde deras övergripande affärsmål.

Med utvecklingen av vetenskapliga och tekniska framsteg blev det uppenbart att utsikterna för företagens ekonomiska prestationer alltmer beror på det framgångsrika arbetet från deras vetenskapliga och tekniska avdelningar, vilket ledde till ökad uppmärksamhet på deras funktion och ökade innovationskostnader. Under dessa förhållanden har den tredje generationens tillvägagångssätt för att hantera företags innovativa aktiviteter, baserade på konceptet strategisk planering, vuxit fram. Enligt detta tillvägagångssätt, för att minska risknivån och förkorta utvecklings- och implementeringstiden för nya typer av produkter, bildar företag en balanserad portfölj av innovationer och väljer innovativa projekt baserat på portföljanalys, med hänsyn till deras konkurrenskraft och livscykel .

Under de nuvarande ekonomiska förhållandena bildas den fjärde generationens tillvägagångssätt för att hantera företagens innovativa verksamhet, som är baserad på konceptet gemensamt beslutsfattande, enligt vilket, tillsammans med uppfinnare, forskare och tillverkare, konsumenter, leverantörer och andra intressenter är också involverade i utvecklingen av innovativa produkter. På detta sätt uppnås den närmaste approximationen av den tekniskt implementerade innovationen till konsumenternas behov.

I allmänhet syftar innovationshantering till att skapa en mekanism som skulle göra det möjligt att på ett övergripande sätt påverka innovationsverksamheten, rationellt använda den befintliga vetenskapliga och tekniska potentialen, budget- och egna medel för företag och få användbara resultat på kortast möjliga tid.
Kärnan i innovationsledning handlar om att etablera lovande utvecklingsområden och en lista över möjliga vetenskapliga och tekniska lösningar och att välja prioriterade bland dem.

Målen för innovationsledningssystemet kan övervägas:

– Utformning av mål för innovativ utveckling;
– Motivation för innovation;
– Planering av innovativa aktiviteter.
– Organisation av arbete relaterat till implementering av innovationer.
– Hantering av innovationsrisk;
– Införande av innovationer.
– Kontroll över implementeringen av innovationer.

I allmänhet är hantering av den innovativa utvecklingen av ett företag en uppsättning aktiviteter som orsakar olika transformationer och reformer i organisationssystemet, arbetsrelationer, relationer med leverantörer och konsumenter av produkter.

För att organisera innovationsledningsprocessen är det nödvändigt att tydligt formulera ledningsmål, bedöma befintliga och potentiella möjligheter, styrkor och svagheter, ledningsmetoder, utveckla en lämplig organisationsstruktur och lösa en rad andra frågor.

Ledningssystemet för ett företags innovativa verksamhet bildas under påverkan av miljöfaktorer och inkluderar: ledningsobjekt, ledningsorgan, ledningsmetoder och ledningsverktyg. Funktionen av ett sådant system måste stå under direkt inflytande av det styrande organet.

Samtidigt, under moderna förhållanden, även i företag med hög innovationspotential

Där innovationsverksamheten bedrivs ständigt och är ändamålsenlig finns det som regel inga avdelningar direkt involverade i innovationsverksamheten i den allmänna ledningsstrukturen.

Med tanke på att för framgångsrik drift och innovativ utveckling måste företagen självständigt och målmedvetet utforma och genomföra en innovationspolicy, inklusive utveckling av program och planer för innovationsaktiviteter, söka och strukturera idéer, övervaka utvecklingen av nya produkter och dess genomförande, samordna verksamhet av produktionsavdelningar, tillhandahålla finansiella och materiella resurser, skapa motivation för innovativa aktiviteter av högt kvalificerad personal, etc., vid inhemska företag är det tillrådligt att tillhandahålla en avdelning i den allmänna ledningsstrukturen som är direkt engagerad i innovativa aktiviteter, särskilt marknaden forskning för liknande produkter, särskilt konsumenternas behov av nya produkter och varor som nyligen har dykt upp på marknaden; utveckling och introduktion i produktion av nya typer av produkter, utrustning, teknologier; genomförande av tekniköverföring och innovativ utveckling; bedriva marknadsundersökningar av innovationsmarknaden m.m.

Baserat på förståelsen av innovationsledning som en ledningsaktivitet som syftar till att forma och uppnå målen för innovativ utveckling av ett företag genom effektiv användning av materiella, arbetskrafts- och ekonomiska resurser, kan huvudinriktningarna för denna verksamhet betraktas som hantering av huvudaspekterna innovation, som inkluderar: sökandet efter innovativa idéer; organisation av utveckling av innovationer; introduktion och spridning av innovation.

Det första steget är att söka efter möjligheter att skapa nya varor (tjänster). I detta fall syftar marknadsanalys till att identifiera befintliga och potentiella framtida behov, samt möjligheter att skapa nya konsumentbehov. Att generera idéer handlar om att hitta möjliga sätt att tillfredsställa identifierade behov.

Sökandet efter innovativa idéer bör utföras från både externa och interna källor

Externa källor inkluderar: vetenskaplig utveckling utförd av forskningsinstitut; resultat av marknadsundersökningar; utveckling som kommer genom kommersiella teknikutbyteskanaler; patentinformation; utveckling av potentiella konkurrenter etc. Informationskällor kan också vara olika tryckta publikationer, statistiksamlingar, referensböcker, rapporter från aktiebolag etc. Interna källor till innovativa idéer är bland annat: företagskunnande, rationaliseringsförslag inom området teknik, teknik, organisation av produktion och ledning m.m.

Att organisera utvecklingen av innovationer innebär att koncentrera chefernas ansträngningar på processerna för analys och urval av innovativa idéer; bedöma konkurrenskraften och utsikterna för olika alternativ för att genomföra innovativa projekt; riskanalys; planering av innovativa aktiviteter etc. Filtrering av idéer innebär ett preliminärt urval av idéer, med hänsyn till deras kommersiella attraktionskraft för tillverkaren och intresse från konsumenternas sida.

Ekonomisk analys innebär noggrann analys och urval av idéer med tanke på deras kommersiella genomförande. Samtidigt genomförs en detaljerad analys av ett potentiellt innovativt projekt, i synnerhet mål och förväntade slutresultat, stadier och deadlines för att slutföra arbetet, nödvändiga resurser bestäms och utförare väljs ut. Produktutveckling innebär direkt forskning och utveckling.

Nästa steg är att hantera implementering och spridning av innovation

Särskild uppmärksamhet i detta skede bör ägnas åt att uppnå det slutliga resultatet - kommersiell nytta. Innan en produkt skickas för massproduktion görs en prototyp och provmarknadsföring genomförs, vilket gör det möjligt att bedöma efterfrågan och möjligheten att marknadsföra produkten i liten skala. Detta gör att du inte bara kan introducera en ny produkt för konsumenten, utan också att utvärdera hans inställning till produkten och avsikter att göra ett köp. Testmarknadsföring ger ytterligare information före kommersiell implementering och kan avsevärt öka sannolikheten för framgång. Kommersialiseringen av en innovation innebär alltså att en ny produkt preliminärt släpps ut på marknaden för att locka potentiella konsumenter, och sedan sprids innovationen.

När man implementerar dessa områden av innovationsledning bör man ta hänsyn till innovationsprocessens specifika egenskaper, särskilt det faktum att framgångsrika idéer måste hittas i de tidiga stadierna av denna process, liksom det faktum att produktutvecklingsprocessen, som regel kräver betydande kostnader, så det är nödvändigt att bevisa endast de mest lovande idéerna. En annan egenskap hos innovation är att idéer som verkar lovande vid första anblicken kan visa sig vara betydligt mer framgångsrika än deras utvalda analoger. Därför, i processen att hantera innovationsprocessen, är det nödvändigt att tillhandahålla skapandet av en bank av idéer; de måste gå igenom flera stadier av övervägande och urval. När man fokuserar på de mest attraktiva idéerna bör man komma ihåg att innovationsprocessen måste uppfylla företagets strategiska mål, tekniska kapacitet och ekonomiska resurser.

Grunden för utvecklingen av innovation i ett företag är sökandet och effektiv användning av mänskliga resurser, stärkande av motivationsprinciper, skapande av en kreativ affärsatmosfär, eftersom det är den aktiva aktiviteten hos kreativa individer och team som är grunden för skapandet och implementeringen av innovationer. En av huvuduppgifterna för innovationsledning är att stimulera den kreativa aktiviteten hos företagspersonal i riktning mot att generera extraordinära lösningar.

I samband med ekonomisk globalisering, trots nationella skillnader, är ett gemensamt drag för alla företags funktion fokus på innovativ utveckling, vilket säkerställer förmågan att snabbt anpassa sig till förändrade ekonomiska förhållanden.

Med hänsyn till detta bör filosofin för företagsverksamhet vara ett innovationsledningssystem, som bör inkludera:

– Utveckling av ett innovativt program för företagsutveckling.
– Sök och urval av idéer;
– Söka efter potentiella investerare för genomförandet av innovativa program och projekt;
– Ekonomiskt stöd till innovationsverksamhet.
– Kontinuerlig förbättring av företagets affärsprocesser och organisationsstruktur;
– Att motivera högkvalificerad personal till innovativ verksamhet.
– Utbildning och avancerad utbildning av personal.
– Utveckling av en handlingsplan för modernisering och återuppbyggnad av produktionen.
– Övervaka framstegen i innovativa projekt.
– Orientering av utvecklare och produktion för att möta konsumenternas behov av tillverkade produkter.

Så att förbättra befintliga metoder för att hantera företagens innovativa verksamhet kommer att bidra till att öka deras konkurrenskraft. utöka sortimentet och förbättra kvaliteten på produkterna; få nya konkurrensfördelar; konsolidering på befintliga marknader och marknadsföring till nya marknader; öka företagens effektivitet och förbättra den ekonomiska situationen i landet som helhet.

I kontakt med

Introduktion

KAPITEL 1. Teoretiska grunder för att hantera innovativa verksamheter i företag 11

1.1. Innovativ verksamhet som den viktigaste komponenten i företagets uppdrag och grunden för ekonomisk utveckling 11

1.2. Funktionalitet hos innovativ verksamhet som en primär del av innovationsledning 25

1.3. Företagets innovativa potential och dess plats i innovationsledningssystemet 33

1.4. Marknadsföringsfunktionalitet och dess plats i innovationsprocessens struktur 46

KAPITEL 2. De viktigaste faktorerna för extern påverkan på företagens ledningssystem för innovativ verksamhet 63

2.1. Bildande av ett integrerat innovationssystem som en faktor för attraktionskraften hos företagets innovativa miljö och en form för implementering av radikala innovationer 63

2.2. Utveckling av konceptet för affärsplanering av företags innovativa verksamhet i ljuset av den funktionella strategin för förvaltning 75

2.3. Huvudinriktningarna för statligt stöd till företags innovativa verksamhet 83

KAPITEL 3. Anvisningar för att förbättra hanteringen av innovativa verksamheter i företag 92

3.1 Bildande och användning av informationsstödjande funktioner i företagens innovativa verksamhet 92

3.2. Reserver för att bilda och öka effektiviteten i att använda intelligensfunktioner i företagens innovativa verksamhet 96

3.3. Utveckling av funktionalitet för riskredovisning i företagens innovativa verksamhet 111

Slutsats 128

Bibliografi

Funktionalitet hos innovativ verksamhet som en primär del av innovationsledning

Teorin och praktiken för produktionsledning gör det möjligt att identifiera specifika verksamhetsområden som har fått definitionerna av produktion, innovation, finansiell, personlig, information, marknadsföringsledning och riskhantering i den moderna vetenskapliga världen. Men oavsett verksamhetsområde måste forskare och praktiker arbeta med allmänna kategorier av ledning, som inkluderar grundläggande och specifika funktioner, principer, metoder, tekniker för att fatta och genomföra ledningsbeslut. De grundläggande begreppen innovation och innovation bör också betraktas som grundläggande kategorier.

Nyheter och innovationer, som tillhör samma klass av koncept, är relaterade som generella och specifika, det vill säga varje innovation är en innovation, men inte varje innovation kan klassificeras som en innovation. Det specifika innehållet i innovation är förändringens funktion. Ett exempel på innovation är förbättring av arbetsplatsens layout och underhåll, införande av avancerade tekniker och arbetsmetoder, nya former och ersättningssystem m.m. En innovation kännetecknas av närvaron av en initial (grundläggande) version och en ny (designad) version som ersätter den. Uppsättningen av innovationer ändrar smidigt den allmänna bakgrunden för produktionen. Innovationer leder till en plötslig ökning av effektiviteten i den sociala produktionen och bör främst inriktas på att möta framtida behov, och inte på nuvarande konsumtion. De bygger som regel på upptäckter och uppfinningar, både på det ekonomiska och sociala området.

Ofta blandas begreppen innovation och innovation ihop. För att skilja innovation från det övergående konceptet innovation är det nödvändigt att notera att innovationens egenhet är att den tillåter innovatören att få ytterligare värde under implementeringen. Enligt detta synsätt är en innovation inte en innovation förrän den har implementerats framgångsrikt och börjar ge fördelar.

Innovation är för närvarande grunden för ekonomiska, vetenskapliga, tekniska och sociala framsteg, och fungerar som den främsta formen av utveckling i det moderna samhället. Som den amerikanske ekonomen J. Bright konstaterar, "är innovationsprocessen en unik process som kombinerar vetenskap, teknik, ekonomi, entreprenörskap och management."

Drivkraften för innovativ utveckling är mänskliga behov, som interna drivkrafter för dess verksamhet. Behovens påverkan på produktionen sker i två huvudriktningar. Den första riktningen är att skapa nya behov genom att sprida befintliga behov i större skala, vilket leder till kvantitativa förändringar i produktivkrafterna. Den andra riktningen kännetecknas av produktionen av nya behov, skapandet av nya konsumentvärden. Det innebär kvalitativa förändringar i produktionen och sätt att möta behoven. I det här fallet kan vi prata om innovativa förändringar, innovationer.

Innovation, å ena sidan, bestäms av sammansättningen och strukturen av sociala behov, tjänar syftet att bättre tillfredsställa dem, och å andra sidan, under moderna förhållanden, direkt beroende av vetenskapens tillstånd och utveckling och dess omvandling till en direkt produktiv kraft, tillväxten av volymen och kvaliteten på vetenskaplig kunskap, vetenskaplig information . Denna fråga har ett mycket brett problemfält, som täcker nästan alla områden av mänsklig aktivitet och aspekter av det sociala livet. Men när man överväger innovationsprocesser absolutiseras ofta en av aspekterna av denna process, vilket enligt vår mening metodologiskt inte är helt korrekt.

Innovationsverksamhetens särdrag bestäms av innehållet i själva konceptet innovation, dess egenskaper och klassificeringar.

Innovation kan tolkas som en process, en förändring. Sålunda anser grundaren av innovationsteorin, J. Schumpeter, innovation är förändring med syftet att introducera och använda nya typer av konsumtionsvaror, nya produktionsmedel, marknader och organisationsformer inom industrin. syn, är den huvudsakliga källan till vinst som ett resultat av implementeringen av nya kombinationer. Hans forskning inspirerade andra forskares arbete inom innovationsområdet. B. Santo, innovation innebär en socioteknisk och ekonomisk process som leder till skapandet av produkter och teknologier som har bättre egenskaper. Dessutom kanske inte ekonomisk nytta eller vinst är resultatet av denna process. B. Twiss definierar innovation som en process där en uppfinning eller idé får ekonomiskt innehåll. Samma synvinkel delas av V.I. Gromeko, som definierar innovation som en process under vilken en vetenskaplig idé eller teknisk uppfinning förs till praktisk användning och börjar ge en ekonomisk effekt.

En annan grupp författare och forskare tolkar innovation som ett visst "objekt" (E. Utkin), "resultat av aktivitet" (I. Molchanov, L. Gokhberg), "uppsättning av aktiviteter" (F. Nixon). Ur deras synvinkel är innovation det formaliserade resultatet av grundläggande och tillämpad forskning, utveckling eller experimentellt arbete inom alla verksamhetsområden för att förbättra dess effektivitet.

De flesta forskare är alltså överens om att innovationens väsentliga egenskaper är:

I detta avseende är det tillrådligt att hålla med om följande definition: innovation är det slutliga resultatet av innovativ verksamhet, förkroppsligad i form av en ny eller förbättrad produkt som introduceras på marknaden, en ny eller förbättrad teknisk process som används i praktiska aktiviteter, eller ett nytt tillvägagångssätt för att göra affärer och tillhandahålla tjänster, sociala tjänster.

Det bör noteras att volymen och arten av innovationsledningsarbete beror på de allmänna egenskaper som ligger till grund för deras klassificering. I den tillgängliga vetenskapliga litteraturen har olika klassificeringar av innovation utvecklats av olika författare. Forskare som R.A. Fatkhutdinov, V.G. Medynsky, V.A. Shvandar, P.N. Zavlin, P.M. Begidzhanov, håller med om att innovationer i den mest allmänna formen kan vara produkt (inkludera användningen av nya material, nya halvfabrikat och komponenter, erhållande av fundamentalt nya produkter) och process (användningen av ny produktionsteknik, produktionsorganisation, etc., det vill säga den tekniska komponenten i innovationsprocessen). Processinnovation kan också förknippas med skapandet av nya organisationsstrukturer inom företaget.

Produktinnovationer delas vanligtvis in i grundläggande (implementering av stora uppfinningar, grunden för bildandet av nya generationer och teknikområden), förbättring (implementering av små och medelstora uppfinningar i faserna av spridning och stabil utveckling av den vetenskapliga och tekniska kretslopp) och rationalisering (delvis förbättring av föråldrade generationer av utrustning och teknik). Samtidigt är det speciella med grundläggande innovationer att de oftast dyker upp när konsumenternas preferenser ännu inte har fastställts.

Rationaliserande innovationer anses vara pseudo-innovationer av P.N. Zavlin, A.K. Kazantsev, L.E. Mindley, det vill säga estetiska, mindre tekniska eller externa förändringar i produkten, medan dess design förblir oförändrad och inte har en märkbar effekt på parametrarna, egenskaperna, kostnaden för produkten och dess ingående material och komponenter.

Det vetenskapliga teamet under ledning av S.D. Ilyenkova särskiljer klassificeringen av innovationer enligt två kriterier: typen av nyhet för marknaden (ny för industrin i världen, ny för industrin i landet, ny för ett visst företag) och djupet av de införda förändringarna (radikal) (grundläggande), förbättra, modifiera (privat)).

En detaljerad klassificering av innovationer enligt fem kriterier föreslogs av A.I. Prigogin: prevalens (enkel och diffus (spridning av en bemästrad innovation under nya förhållanden, på nya objekt för implementering, på grund av vilken det sker en övergång från en enda introduktion av innovation till innovation i ekonomiomfattande skala), plats i produktionen cykel (råvaror, utbud (bindande), livsmedel), kontinuitet (ersättning, avbrytande, återlämnande, öppnande, retrointroduktion), täckning (lokal, systemisk, strategisk), innovativ potential och grad av nyhet (radikal, kombinatorisk, förbättrande) .

Företagets innovativa potential och dess plats i innovationsledningssystemet

Basen för pyramiden av innovationsprioriteringar bör betraktas som genomförandet av många idéer som regelbundet tas emot både inifrån organisationer och utifrån (Fig. 2). Detta är resultatet av implementeringen av rationaliseringsidéer som introducerats för att förbättra teknologier, introducera nya material, tekniker och arbetsmetoder. Innovationspyramiden ska vara öppen, transparent och dynamisk. Dess ingående idéer rör sig i alla riktningar, antingen spontant eller på initiativ av anställda.

Men för att säkerställa kontinuiteten i innovativa affärsprojekt (för att bilda en viss innovativ kultur) är det nödvändigt att företaget verkar inom ramen för en tydligt definierad marknadsföringsstrategi. I den allmänt accepterade klassificeringen kan dessa vara de så kallade utvecklingsstrategierna enligt M. Porter – strategier för finansiellt ledarskap, differentiering eller koncentration på ett utvalt segment. Genomförandet av en strategi för finansiellt ledarskap (kostnadsminskning) belyser processinnovation. Differentieringsstrategin (produktlinjeutveckling) kräver aktivering i riktning mot produktinnovation. Koncentration på ett utvalt segment (specialiststrategi) bidrar mest till sökandet och utvecklingen av ledningsinnovationer som syftar till att identifiera och utveckla nya kundbehov.

För innovativ utveckling behöver ett företag alla komponenter i pyramiden. Samtidigt är särskilt framgångsrika, banbrytande (radikala) innovationer som utgör toppen av pyramiden inte bara resultatet av genomförandet av grundforskning, utan också gradvis radikala sådana, som är utvecklingen av huvuddelen av pyramid.

En analys av synpunkter på kärnan i innovationsverksamhet och befintliga klassificeringar av innovation gör det möjligt för oss att dra följande slutsatser: under moderna ekonomiska förhållanden, innovation, som ett resultat av innovationsaktivitet, med en triad av egenskaper - vetenskaplig och teknisk nyhet, industriell tillämplighet, kommersiell genomförbarhet, är grunden för vetenskapliga och tekniska framsteg, därför bestämmer företagens innovativa verksamhet till stor del dess takt. Av triaden av innovationsegenskaper är det möjligheten till dess kommersiella implementering som indikerar framgången för innovationsverksamheten och bestämmer dess effektivitet. Resultaten av innovationsverksamhet är tekniska (produkt, process) och icke-teknologiska (organisatoriska, marknadsföringsmässiga) innovationer, vilka uttrycks antingen i att fundamentalt nya eller förbättrade varor, processer, tjänster dyker upp på marknaden eller i förändringar i den finansiella och ekonomiska indikatorer för företaget. Det bör noteras att den innovativa verksamheten hos företag som affärsenheter (entreprenörsverksamhet inom området för materialproduktion), vars resultat är icke-tekniska innovationer, är dess organiska komponent, eftersom de ofta är baserade på idéer som uppstår inom företaget och inte kräver betydande investeringar. Men i sin kärna förlänger icke-tekniska innovationer bara livscykeln för befintliga produkter och teknologier. Ur denna synvinkel bör tekniska innovationer anses vara mer betydelsefulla för att påskynda takten i den vetenskapliga och tekniska utvecklingen. För innovativ utveckling av företag bör dock deras innovativa verksamhet baseras på både deras egen forskning och utveckling och resultat av grundforskning, och själva innovativa verksamheten bör syfta till att skapa både tekniska och icke-tekniska innovationer. Dessutom är innovativ utveckling av företag omöjlig utan en innovativ ideologi, uttryckt i deras tydligt definierade uppdrag, som en länk mellan den interna och externa miljön, som bör syfta till att stimulera kundernas innovativa aktiviteter på både konsument- och industrimarknader.

Med tanke på industriella företags innovativa verksamhet som en process förknippad med användning och kommersialisering av resultaten av vetenskaplig forskning och utveckling för att skapa och implementera tekniska och icke-tekniska innovationer, bör det noteras att deras kommersialisering börjar med industriella skedet. produktion. Samtidigt avgör möjligheten att kommersialisera en innovation innovationsverksamhetens framgång. Från denna position kan aktiviteter som syftar till att generera intäkter från införandet av innovationer, som ett resultat av innovativa aktiviteter, tolkas som en innovativ verksamhet. Således kan innovativa företag betraktas som det sista stadiet av innovationsverksamhet i samband med kommersialisering av innovation. Detta gör i sin tur att vi kan dra slutsatsen att innovativ verksamhet kan anses vara framgångsrik om den i slutändan omvandlas till formen av en innovativ verksamhet.

Valet av metod och riktning för innovativ verksamhet hos företag, såväl som innovativa projekt för genomförande, beror på egenskaperna hos deras typer av ekonomisk verksamhet, resurs, teknisk och vetenskaplig-teknisk potential, stadier av livscykeln för utrustning och teknik , företagets marknadsföringsstrategier och marknadens krav.

Effektiv ledning av företags innovativa verksamhet bör uttryckas, enligt vår mening, genom att fatta välgrundade förvaltningsbeslut som syftar till att säkerställa ständig uppdatering av produkter och teknologier, öppna nya marknader, öka effektiviteten i att använda produktionstillgångar och öka investeringarna i den innovativa delen av företaget. ekonomi. Samtidigt krävs gynnsamma externa förhållanden och innovativ potential för framgångsrika innovativa verksamheter för företag, som kan generera hög innovativ aktivitet som syftar till att skapa nya organisatoriska och ledande strukturer, teknologier, varor och tjänster på lång sikt.

Först och främst, när man fattar informerade, effektiva ledningsbeslut inom området för utveckling och implementering av innovationer, är det nödvändigt att ha en förståelse för strukturen för innovationsledningssystemet och dess delsystem, de viktigaste aspekterna av deras bildande, målkompetenser i utveckling och implementering av innovationer, och även kunna övervaka relationen ömsesidigt beroende och framsteg i implementeringen av ledningsfunktioner. Detta indikerar behovet av att använda ett komplex av vetenskapliga tillvägagångssätt. Utan att förneka betydelsen och fördelarna med befintliga vetenskapliga tillvägagångssätt för innovationsledning (system, projekt, programinriktade, etc.), ur synvinkeln av komplexiteten i att lösa problem som uppstår i processen att planera och utveckla innovationer, avslöja kärnan i ledningen som en process för att implementera allmänna och specifika ledningsfunktioner, verkar det funktionella tillvägagångssättet vara mest förenligt med detta mål.

Utveckling av konceptet för affärsplanering av innovativa företagsaktiviteter i ljuset av den funktionella strategin för förvaltning

Detta schema för innovationsprocessen korrelerar med schemat för den första generationen av innovationsprocessen enligt R. Roswell. Dessutom utesluter detta schema innovationsprocessens fokus på kunden.

Genom att analysera dessa modeller av innovationsprocessen och platsen för marknadsföring i dem, kan man notera deras gemensamma kännetecken - trots orienteringen av alla modeller mot marknadens behov är de baserade på konceptet "ekonomisk marknadsföring", som syftar till marknadsföringsaktiviteterna av ett företag med ökande vinster på grund av komponenterna i marknadsföringstrycket (komplex 4P), det vill säga i nästan alla ovanstående modeller, handlar marknadsföring om sökandet efter en fri marknadsnisch, ett otillfredsställt behov. Dessutom, i ingen modell är marknadsföringens roll i innovationsprocessen specificerad eller tilldelad scenen för kommersialisering av innovation, till ögonblicket för lansering av en pilotsats av produkter på marknaden.

Det bör noteras att efterfrågan på innovation bland slutkonsumenten beror på om han har tillräcklig information om egenskaperna hos den framtida produkten. Därför bör marknadsföringens roll i innovationsprocessen reduceras inte bara till marknadsundersökningar av den potentiella marknaden, utan också till utvecklingen av så kallad "säljinformation", som bör säkerställa bildandet av en konsument redo att köpa, att är effektiv kommersialisering av innovation. Kärnan i denna information är en lista över "säljande aspekter" av produkten, det vill säga allt som är en påtaglig och bevisbar fördel med produkten som utvecklas jämfört med konkurrenternas erbjudanden. Dessa aspekter är relaterade till produktens funktionalitet, dess leverans, installation, lagring, underhåll, personal, ekonomiskt system, etc. Uppenbarligen, om det finns en etablerad marknad för en given produktkategori, har konsumenten lämpliga köpkvalifikationer (konsumentkompetens) för att på ett lämpligt sätt uppfatta "säljaspekterna" av den nya produkten. De obligatoriska komponenterna för försäljningsinformation, i de aktuella marknadsförhållandena för en viss produktkategori, bör också inkludera företagets försäljningsaspekter och produktens tekniska egenskaper.

Det är mycket svårare att utveckla säljaspekter för projekt som involverar implementering av radikala innovationer, eftersom om produkten är innovativ har den potentiella konsumenten inte den lämpliga köpkompetensen, vilket leder till ineffektiva kostnader för den föreslagna innovationen. I detta fall måste konsumenten vara beredd att korrekt uppfatta försäljningsaspekterna.

Efter att ha sett till att säljaspekterna uppfattas av den potentiella konsumenten (med hjälp av marknadskommunikation), måste marknadsföraren formulera en marknadsföringsuppgift och sedan, utifrån den, en teknisk uppgift för utvecklarna av en innovativ produkt.

Behovet av att prioritera bildandet av säljinformation fokuserad på en potentiell kund kräver införandet av ett strategiskt marknadsföringsskede omedelbart efter utforskande forskning och utveckling innan FoU-start. G.M. Dobrov fick intressanta data som jämförde kostnadskostnader i olika skeden av processen att skapa och bemästra ny teknik. Om kostnaden för att bedriva grundforskning tas till en - 20, då blir kostnaden för att bedriva forskning - 2, kostnaden för att utföra FoU blir - 2 och kostnaden för utveckling blir - 2. Kostnaderna för storskalig utveckling av teknik för produktion av nya produkter överstiger vanligtvis investeringarna i FoU med 4-10 gånger, därför är det, för att klara innovationsprocessen redan på FoU-stadiet, nödvändigt att ha en tydlig prognos om effektiviteten hos nya produkter.

När innovationskraften avtar bör marknadsföringens funktion vara att förlänga innovationens livscykel. Bland de övervägda modellerna för innovationsprocessen, enligt vår mening, är den kundorienterade modellen implementerad i den japanska inställningen till innovationsprocessen.

Huvuduppgiften för kundmarknadsföring som ett steg i innovationsprocessen är att säkerställa bildandet av behovet av innovation genom bildandet av konsumentkompetenser (urvalskriterier i form av en lista över "säljaspekter" av innovation), och på detta grund för att fastställa innehåll och form av tekniska specifikationer för design av innovation. Innovationernas karaktär bestäms av marknadsföringsstrategier (ekonomiskt ledarskap - processinnovationer, differentiering - produktinnovationer, koncentration på segmentet - organisatoriska innovationer för att identifiera och utveckla nya kundbehov)

Huvuduppgiften för (ekonomisk-) marknadsföring är att förlänga innovationens livscykel genom implementering av ett 4P-komplex av marknadsföringsaktiviteter (produkt, prissättning, försäljning, kommunikationspolicy), som ett resultat tas information emot genom feedbackkanaler från konsumenter , på grundval av vilken ett beslut fattas antingen om behovet av modernisering av en innovativ produkt eller dess återlämnande för revision (FoU).

Återvinningsstadiet kännetecknar förlusten av innovationens egenskaper över tid (2-3 år) och vägran att fortsätta sin produktion, samtidigt kan det, beroende på den innovativa produktens egenskaper, betraktas som ett separat innovationsproblem, och följaktligen som en källa till innovation.

Reserver för att bilda och öka effektiviteten av att använda intelligensfunktioner i företagens innovativa verksamhet

De givna riskklassificeringarna är långt ifrån de enda och behöver i vissa fall justeras. Så bland risktyperna inom området för förekomsten av Tikhonov A.P. inkluderar kommersiella risker som uppstår i processen att sälja varor och tjänster som produceras eller köps av en ekonomisk enhet. Ur författarens synvinkel förefaller det mer korrekt att kalla denna risk för en handelsrisk (kommersialiseringsrisk). I detta fall kommer termen kommersiell risk att frigöras för en mer komplett uppsättning risker, tolkad som risken för affärsverksamheten som helhet. Tolkningen av kommersiell risk som presenteras i arbetet av Dmitriev Yu.A., Fedorov Yu.A. ser mer övertygande ut. . Enligt deras åsikt utgör kommersiella risker faran för förluster i processen för finansiell och ekonomisk verksamhet. Detta innebär att de inkluderar risker som uppstår inom alla områden (faser) av finansiell och ekonomisk verksamhet. Beroende på deras strukturella egenskaper delas kommersiella risker in i fastigheter, produktion, handel och finansiella. Enligt författaren kan sociala risker också inkluderas i deras sammansättning, eftersom tillståndet i den sociala sfären till stor del bestämmer resultaten av finansiella och ekonomiska (entreprenöriella) aktiviteter.

Med hänsyn till de kommentarer som framförts förefaller det lämpligt att uppehålla sig vid de viktigaste typerna av risker som presenteras i tabell 1 i bilaga B, med hänsyn till deras art, faktorer och möjligheter till minimering.

Övervägande av risker börjar vanligtvis med arten av de konsekvenser som de leder till. Ur denna synvinkel delas risker in i rena och spekulativa. Rena risker är förknippade med möjligheten till förluster eller noll resultat. Av detta följer att det planerade resultatet i bästa fall kan uppnås med stora förluster, i värsta fall kanske det inte uppnås alls. Den höga sannolikheten för rena risker tvingar organisationens ledning att vägra fatta beslut i denna situation.

Som tidigare nämnts inkluderar gruppen kommersiella (entreprenöriella) risker fastighets-, produktions-, handels-, finansiella och sociala risker:

Det uppenbara faktum är att huvuddelen av samhällets behov tillgodoses av varor och tjänster från etablerade industrier som inte är relaterade till innovativa produkter. Samtidigt gäller att ju mer aggregerad produkten används som grund för att identifiera en viss marknad, desto större andel har den traditionella produkten på marknaden och desto mindre är den innovativa. Ju mer differentierade marknader är efter produktgrupper, desto mer sannolikt är det att en marknad med en stor andel av en innovativ produkt kan identifieras bland dem. Därför ser problemet med att ta hänsyn till risker som i huvudsak är av samma karaktär olika ut i olika situationer. På en växande marknad för innovativa produkter ställs både tillverkare och konsumenter av produkter inför ett stort antal risker av nästan alla slag. Samtidigt är det mesta av teorin och praktiken kring riskredovisning relaterad till tillverkarnas risker. När det gäller konsumenter av produkter beaktas deras risk praktiskt taget inte. Även från listan som presenteras i tabell 1 i bilaga B är det tydligt att klassificeringen av risker har utvecklats utifrån ställningen för tillverkaren - säljaren av den innovativa produkten. Med tanke på problemet med risker kan vi anta att när man köper en ny produkt bland konsumenterna utsätter sig de första mottagarna för den största risken, sedan den tidiga majoriteten och först därefter den eftersläpande majoriteten. Mekanismen för att ta hänsyn till risker inom konsumtionssfären kan bestämmas av uttrycket "köpa en ny produkt efter att ha provat den med någon annan." Även de första mottagarna kan dock inte lämnas utan möjlighet att ta hänsyn till riskerna.

Riskernas art, klassificering och redovisning förblir alltså desamma när man beaktar dem, både från tillverkaren och från konsumenten av produkten. Dessutom bör det noteras att innovativ verksamhet åtföljs av samma typer av risker som anges ovan som traditionell ekonomisk verksamhet, men på grund av de specifika egenskaperna hos den innovativa verksamheten i sig, vilket har ökat osäkerheten om den framtida utvecklingen av händelser, är bristen av en fullfjädrad grund för analys och approximation av data från den senaste perioden är föremål för också specifika. Ur denna synvinkel åtföljs innovativ verksamhet, enligt vår mening, av följande 6 huvudtyper av risk, som skiljer den från traditionell produktion och ekonomisk verksamhet:

1. Risk för originalitet (förknippad med investering i "banebrytande teknologier, fundamental vetenskap") 2. Risk för informationsbrist (förenad med ett försök att reproducera tekniker och prover som en gång utvecklades, men inte efterfrågades, under nya förhållanden) 3. Risk för teknisk otillräcklighet (förknippad med omöjlighet att implementera innovation industriellt, med teknologi som släpar efter på världsvetenskaplig och teknisk nivå) 4. Risk för juridisk otillräcklighet (förenad med otillräckligt rättsligt skydd för immateriella rättigheter, osäkerhet om rättigheter till utveckling och juridisk analfabetism). 5. Risk för ekonomisk otillräcklighet (inkonsekvens mellan innehållet i det innovativa projektet och de ekonomiska resurserna för dess genomförande). 6. Risk för ohanterlighet av projektet (relaterad till projektgruppens kvalifikationer, motivering av utvecklare). Klassificering av risker gör att vi kan utveckla verktyg för att hantera dem. Genom att sammanfatta de befintliga klassificeringarna av riskhanteringsmetoder kan de viktigaste, enligt vår mening, metoderna för att påverka riskerna med ett innovativt projekt presenteras i följande form (tabell 11).

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Postat på http://www.allbest.ru/

Ett systematiskt tillvägagångssätt för att hantera företagens innovativa verksamhet

Introduktion

1. Osäkerhet i innovationsledning

2. Tillämpning av modellering i innovationsverksamhet och dess metodologiska begränsningar

3. Anpassning och adaptivt förhållningssätt till företagsledning

Bibliografi

Introduktion

Ett systematiskt tillvägagångssätt för att studera företagens ledning av innovativa aktiviteter innebär att identifiera alla faktorer som påverkar denna process, alla kopplingar och beroenden som utgör förvaltningsprocessen, de specifika och obligatoriska villkoren för genomförandet av kontrollåtgärder. Detta kräver obligatoriskt övervägande, för det första, av osäkerhet som en avgörande faktor i hanteringen av innovation; för det andra, möjligheten att använda optimeringsmetoder och modellering som ett ledningsverktyg, inklusive deras metodologiska begränsningar, för det tredje, övervägande av möjliga tillvägagångssätt för förvaltning som tar hänsyn till särdragen och egenskaperna i innovationsprocessen.

anpassningsmodellering av innovativ förvaltning

1. Osäkerhet i innovationsledning

När det gäller hanteringen av innovationsaktiviteter möter företag oundvikligen ett antal svårigheter orsakade av den så kallade osäkerheten. Detta beror på bristen på korrekt och tillförlitlig information som krävs för att fatta ledningsbeslut. För närvarande har en betydande lucka uppstått i studiet av begreppet osäkerhet.

Enligt F.Z. Aralbaeva et al., ligger skillnaden mellan ekonomin som ett ekonomiskt system där ledningsbeslut fattas i det kontinuerliga uppkomsten av nya omständigheter som avsevärt påverkar de processer som sker i den, och ekonomisk praxis är sådan att en chef i de flesta ärenden måste möta en situation med flera alternativa beslut.

Nästan varje beslut fattas av en person under förhållanden av osäkerhet, det vill säga brist på information om befintliga fakta och troliga framtida händelser. Detta uttalande gäller även för företagets beslutsfattande. Osäkerheten ökar exponentiellt när den föreslagna händelsen flyttas bort i tiden. Och eftersom allt som rör företagets strategi avser ett långsiktigt intervall, får villkoren för osäkerhet vid tillämpning på strategi, som G. Schmalen menar, exceptionell betydelse. Ingen kan säga exakt vad parametrarna för företagets yttre miljö kommer att vara om tre år, men företaget måste börja anpassa sig till dem nu.

Men om det inte fanns några osäkerhetsförhållanden skulle en person inte behövas för att fatta beslut! Valet från befintliga alternativ, även de av probabilistisk men bestämd natur, skulle mycket väl kunna utföras av en dator baserad på den utvecklade algoritmen. En person övervinner villkoren för osäkerhet med ett frivilligt beslut, som ofta motsäger kända data, och ändå visar sig vara korrekt. Det är under osäkerhetsförhållanden, enligt B.M. Rappoport, som chefsegenskaper som konst och intuition kommer i första hand.

I tabell 7 baserat på typerna av situationer när man fattar ledningsbeslut. Begreppet "situation" kan definieras som en kombination, en uppsättning olika omständigheter och förhållanden som skapar en viss miljö för en viss typ av verksamhet. I detta fall kan situationen underlätta eller hindra genomförandet av denna åtgärd.

I ekonomisk teori ansågs osäkerhet oftast initialt vara inneboende i den verkliga miljön för hur det ekonomiska systemet fungerar. Ett av få fall av att använda kategorin osäkerhet för att förklara ekonomiska fenomen av ekonomiska teoretiker kan betraktas som tolkningen av fenomenet vinst av den amerikanske vetenskapsmannen F. Knight som en belöning som en entreprenör fått för att ha tagit risken att misslyckas med en kommersiell verksamhet. J. Schumpeter, som förklarade existensen av vinst som en entreprenörs belöning för innovativ verksamhet, kopplar ihop vinst med realekonomins dynamik, d.v.s. bara på ett mycket indirekt sätt talar om osäkerhet.

Tabell 7. Typer av situationer när man fattar ledningsbeslut Sammanställt på grundval av Aralbaeva F.Z., Karabanova O.G., Krutalevich-Levaeva M.G. Risk och osäkerhet i att fatta ledningsbeslut // Bulletin of OSU. 2002. Nummer. 4.

Typ av situation för beslutsfattande	Kort beskrivning av osäkerhet enligt den föreslagna egenskapen
1. Säkerhetssituation	Att välja en specifik handlingsväg från en mängd olika möjliga leder alltid till ett känt, exakt definierat resultat.
Risksituation	Valet av en specifik handlingsplan kan leda till vilket resultat som helst från en fast uppsättning av dem, sannolikheterna för att alla möjliga utfall inträffar är kända, varje plan kännetecknas av ett ändligt probabilistiskt schema: en diskret sannolikhetsfördelning av möjliga utfall.
3. Osäkerhetsläge	Valet av ett visst tillvägagångssätt kan leda till vilket resultat som helst från en fast uppsättning utfall, men sannolikheterna för att de inträffar är okända. Två fall bör lyftas fram här: sannolikheterna är inte kända på grund av bristen på nödvändig statistisk information; situationen är inte statistisk, och det är ingen mening att tala om objektiva sannolikheter alls. Detta är en situation av ren osäkerhet i snäv mening

Waltuch föreslog en tolkning av fenomenet värdet av en produkt som en funktion av mängden information som finns i en given produkt. I detta fall förstås information i vid mening, som ett mått på förekomsten av homogena objekt i ett visst utrymme i förhållande till fördelningen av andra objekt. Waltuch utgår ifrån det faktum att en person i produktionsprocessen "systematiskt skapar från föremål som finns i naturen sådana produkter som antingen inte genereras alls av spontan naturlig bildning, eller som genereras relativt sällan", det vill säga "produktion är produktion av information.” Information, i sin tur, definierad som ett mått på mångfald, relateras till osäkerhet dynamiskt genom förhållandet mellan antalet möjliga utfall av ett visst fenomen eller en viss process och sannolikheterna för att de inträffar.

I V.F. Kapustins arbete förstås osäkerhet som en uppsättning information som är nödvändig för att fatta ett ledningsbeslut i avsaknad av en kvantitativ sannolikhet för förekomsten av vissa händelser av beslutsfattaren.

Osäkerhet är alltså ett öppet problem där beslutsfattaren inte känner till helheten av de faktorer som spelar in och måste formulera många hypoteser innan han utvärderar dem. En situation av osäkerhet kännetecknas av att valet av en specifik handlingslinje kan leda till vilket resultat som helst från en fast uppsättning utfall, men sannolikheterna för deras genomförande är okända. I detta fall särskiljs två fall: 1) sannolikheterna är inte kända på grund av bristen på nödvändig statistisk information; 2) situationen är inte statistisk och det är ingen idé att prata om objektiva sannolikheter alls. Detta är en situation av ren osäkerhet i snäv mening.

Det är ren osäkerhet som man oftast möter inom ekonomi, eftersom beslut, särskilt strategiska, fattas av varje specifikt företag under unika förutsättningar.

I adj. 6 visar klassificeringen av osäkerheter som föreslagits av V.F. Kapustin i. Han ser osäkerhet som både ett fenomen och en process. Som ett fenomen är osäkerhet en uppsättning oklara eller vaga situationer, ömsesidigt uteslutande eller otillräcklig information. Detta fenomen inkluderar även force majeure-händelser som kan inträffa utanför en viss anställds vilja och medvetande och förändra det planerade händelseförloppet. Som process är osäkerhet aktiviteten hos en inkompetent anställd som fattar felaktiga beslut m.m.

I den ekonomiska litteraturen finns det uttalanden från enskilda forskare att risk och osäkerhet är samma kategorier, och mycket ofta ges inte skillnaden mellan dessa termer. Samtidigt som man håller med om att begreppen risk och osäkerhet hänger ihop, är det dock omöjligt att sätta ett likhetstecken mellan dem.

Risk avser en situation där människor inte vet exakt vad som kommer att hända, men de föreställer sig sannolikheten för vart och ett av dessa utfall. Osäkerhet innebär brist på information om sannolika framtida händelser. Dessutom kan samma situation för en person vara en risksituation, och för en annan - osäkerhet, och den kan mycket lätt förändras från en typ till en annan.

Risken att fatta ett suboptimalt beslut under förhållanden där alla initiala data och sambanden mellan dem är kända kan vara förknippad med:

Med fel i aggregeringen av dessa data;

Med en felaktigt konstruerad beslutsmodell;

Med en felaktig algoritm för att tillämpa beslutsmodellen.

Samma skäl för uppkomsten av risk gäller även i situationen för beslutsfattande i en probabilistisk situation. Till dessa bör läggas, som författaren påpekar i:

* ungefärlig bedömning av de verkliga värdena för de initiala uppgifterna för beslutsfattande;

* otillräcklighet hos sannolikhetsfördelningsmodellen till faktiskt förekommande processer.

Beslutsfattande under förhållanden av osäkerhet är det svåraste. Risken att fatta beslut under förhållanden av osäkerhet är förknippad med de skäl som anges ovan, men utöver dem bör du överväga:

Oförmågan att fastställa det exakta eller åtminstone det mest sannolika värdet av den information på grundval av vilken ett beslut fattas;

Multivariat initiala förutsättningar för beslutsfattande situationen;

Multivariansen av själva lösningarna, som var och en är den bästa för vissa förhållanden, vars förekomst inte kan förutsägas.

I teorin om allmän och organisatorisk ledning är användningen av kategorier av risker och osäkerheter som är förknippade med dem utbredd. Detta beror på behovet av att fatta vetenskapligt grundade beslut under förhållanden av osäkerhet. Behovet av att utveckla ett formaliserat tillvägagångssätt för att utveckla och fatta beslut under förhållanden av osäkerhet orsakade uppkomsten av inte bara en speciell apparat av kategorier, utan också en enhetlig teori - beslutsfattande teori, vars huvudsakliga bestämmelse är uttalandet att beslutsfattaren , baserat på den information som finns tillgänglig för honom, väljer det alternativet , vilket maximerar ett givet förhållande mellan egenskaperna hos detta alternativ och någon kvantitativ indikator som mäter dess användbarhet. Men under förhållanden av osäkerhet finns inte exakt information om det kontrollerade systemets framtida tillstånd, så beslutsfattaren modellerar osäkerheten för att skapa ett underlag för att fatta ett visst beslut.

Osäkerhet är således en oåterkallelig egenskap hos marknadsmiljön, förknippad med det faktum att marknadsförhållandena samtidigt påverkas av ett omätligt antal faktorer av olika karaktär och inriktning som inte är föremål för kumulativ bedömning. Men även om alla inblandade marknadsfaktorer togs med i modellen (vilket är osannolikt), skulle det finnas en oåterkallelig osäkerhet om karaktären av marknadens reaktioner på vissa influenser.

Det finns inte bara externa osäkerheter, utan också interna - företagets interna miljö. Bolaget självt innehåller osäkerhet om dess framtida parametriska och strukturella tillstånd. Till exempel, i uppgiften att operativa styra etablerad industriell produktion, uppstår alltid problem och tillhörande osäkerheter: kontinuitet i produktionsprocessen (särskilt i multi-artikelproduktion); med hänsyn till oegentligheten i denna process; kränkning av leveransens regelbundenhet; grundläggande oegentligheter i finansiella flöden; med hänsyn till snabbt föränderliga marknadsförhållanden, marknadsföringsdrag för produktion och försäljning, externa hot och gynnsamma möjligheter som strategiska bestämningsfaktorer för företagets beteende, den allmänna ekonomiska, tekniska och sociala situationen.

I en monografi ägnad åt luddiga uppsättningar och deras användning i beslutsfattande modeller föreslog A. O. Nedosekin en klassificering av typer av osäkerhet. Om vi projicerar denna klassificering på specifikationerna av innovationsprocesser, kan vi särskilja två förstorade typer av osäkerhet:

Osäkerhet (brist på exakt kunskap) om det framtida behovsläget och marknadsparametrar,

Osäkerhet (avsaknad av en fullständig vision av framtidsutsikter) för framtida FoU-resultat och möjligheterna för deras tillämpning.

I enlighet med T. P. Dankos logiska och metodologiska tillvägagångssätt förutsätter förståelsen av förhållandet mellan det nödvändiga och det oavsiktliga konsistensen i att spåra detta förhållande. Slumpmässigt betyder endast det underavslöjade, underkända inom den givna ramen för den nödvändiga manifestationen av yttre fenomens lagar. Företagets innovationspolicy syftar till att behålla och utöka det kontrollerade segmentet av konsumenter, d.v.s. har karaktären av en stokastisk massprocess. Således är all entreprenöriell verksamhet i ett företag, och särskilt dess innovativa komponent, förknippad med en situation av osäkerhet, som i slutändan kännetecknar slumpmässigt beteende på marknaden och i företagets aktiviteter.

Osäkerheter är en i grunden integrerad del av innovationsprocessen, eftersom innovation är oupplösligt kopplat till forskning och sökandet efter det nya och okända. Det är det stora antalet osäkerheter i innovation som avgör dess specificitet. Och dessa osäkerheter kan i princip inte elimineras.

Inom innovationsledning finns alla typer av osäkerheter som diskuteras i bilagan. 6, särskilt: prospektiva, retrospektiva, tekniska, stokastiska osäkerheter, osäkerhet i naturtillståndet, osäkerhet om riktad motverkan, osäkerhet om mål, osäkerhet om förhållanden, språklig (semantisk) osäkerhet samt osäkerhet om åtgärder.

Problemet med förvaltning under förhållanden av osäkerhet föreslås lösas genom att modellera det. Samtidigt är det objektiva tillvägagångssättet för att modellera osäkerhet mycket begränsad i omfattning, eftersom Det är inte alltid möjligt att få tillräcklig information om sannolikheterna för vissa händelser. Dessutom tar den inte hänsyn till mer subtila faktorer, såsom beslutsfattares inställning till risk. I många fall föredrar beslutsfattare att inte ta stora risker av rädsla för stora förluster vid misslyckanden. Detta fenomen med ett subjektivt förhållningssätt vid modellering av osäkerhet förklaras först och främst av faktorer som psykologisk riskbenägenhet, mängden tillgängliga medel vid beslutstillfället och möjligheten att upprepa en risksituation i framtida perioder. Dessa faktorer kombineras i kategorin nytta - en individuell, subjektiv bedömning av värdet av resurser som används med risken för förlust av dem, i förhållande till de förväntade fördelarna eller förlusterna från användningen och deras tillgängliga kvantitet.

Vid modellering av företagets verksamhet, inklusive modellering av osäkerhet, föreslås att man använder apparaten för sannolikhetsteori och matematisk statistik, samt teorin om fuzzy sets. Det preliminära skedet för detta är en prognos av värdena på indikatorn som studeras i framtida perioder, erhållen genom att använda matematiska prognosmetoder eller expertuppskattningar. Tillsammans med prognosvärdena för den studerade indikatorn är det nödvändigt att erhålla konfidensintervall för prognoser, som kommer att innehålla de verkliga värdena för den studerade indikatorn i framtida perioder med en given sannolikhet (tillförlitlighet). Konfidensintervall erhålls antingen med formella matematiska metoder eller expertuppskattningar.

Denna metod för att lösa osäkerhet är ganska komplex, har ett antal betydande begränsningar, är ganska svår att implementera och ger inte garanterade resultat.

2. Tillämpning av modellering i innovationsverksamhet och dess metodologiska begränsningar

För närvarande, bland ett ganska brett utbud av specialister, finns det en åsikt om modelleringens universalitet och allmakt. Därför, mycket ofta när de hanterar företag och ekonomiska produktionssystem (EPS), tillgriper de modellering och använder det som ett planeringsverktyg. Men, som många källor indikerar, bör modellering som en metod för optimeringshantering behandlas mer försiktigt i den praktiska ledningen av företag.

Enligt ett antal forskare kan ekonomisk-matematisk modellering som en disciplin som studerar processerna för att konstruera, tolka och tillämpa matematiska modeller av ekonomiska objekt för att lösa problem med analys, syntes och prognostisering av deras verksamhet för närvarande inte betraktas som oberoende. Enligt detta yttrande ingår den materiella delen av modelleringsprocessen (val av indikatorer, faktorer, beroenden) i ekonomisk teori och den tekniska delen (som i 9 av 10 fall innebär konstruktion av vissa statistiska modeller) ingår i ekonometri. Sålunda visar sig ekonomisk-matematisk modellering vara å ena sidan trasig, å andra sidan - trunkerad, och frågorna om förhållandet mellan alla modelleringsstadier, riktigheten av tolkningen av modelleringsresultaten och följaktligen värdet av rekommendationer baserade på modeller, verkar hänga i luften. Som ett resultat tas resultat baserade på tolkningen av otillräckligt adekvata modeller (till exempel regressionsberoenden där koefficienten för multipelbestämning R2 är lika med 0,03) på allvar. Ibland tillåts en alltför vid tolkning av vissa komponenter i modellen.

Anledningen till det försiktiga tillvägagångssättet i modelleringspraktiken är den välkända diskrepansen mellan ett objekt och dess modell: en modell är bara en förenklad representation av verkligheten. En modell är en teoretisk konstruktion som har en viss relation till verkligheten, som självständigt kan diskuteras och analyseras.

När man konstruerar en matematisk modell är det oundvikligen nödvändigt att införa olika antaganden och begränsningar, och från det totala antalet objektparametrar väljs endast ett fåtal, enligt utvecklarnas uppfattning, eftersom: för det första är det omöjligt att helt identifiera alla parametrar för objektet, och för det andra, om modellen tar hänsyn till Om det finns ett stort antal av dem, kommer det att bli mycket besvärligt och tekniskt svårt att implementera, och innehållet i modelleringen kommer att gå förlorat bakom en stor mängd av data. När man jämför ett objekt och en modell uppstår frågan om hur exakt den beskriver objektet. Det är uppenbart att för samma objekt, beroende på de uppgifter som ställts in och antalet parametrar som beaktas, kan många modeller föreslås, som var och en beskriver objektet med en viss noggrannhet (mer eller mindre adekvat) och använder en eller annan matematiska apparater. Det är uppenbart att de modeller som används eller utvecklas inte är identiska med verkliga objekt och pågående processer; studiet av modeller och dess egenskaper är inte studiet av ett verkligt föremål. Eftersom det är omöjligt att bygga en absolut adekvat modell (implementera den), uppstår frågan om dess optimalt acceptabla adekvans, vilket kommer att tillåta, under givna förhållanden och under en given tidsperiod, att försumma förändringar i objektet.

Den nuvarande utvecklingsnivån för matematisk modellering tillåter praktiskt taget inte någon adekvat modellering av verkliga objekt. Varje sådant föremål är oändligt komplext, och till och med dess verbala beskrivning, nödvändig på förmodellstadiet, skulle generellt sett kräva en text av gigantisk volym, praktiskt taget uteslutande möjligheten till användning. Dessutom är det ingen mening att räkna med att modellera ett objekt i form av vissa matematiska strukturer, dvs. element i någon fundamentalt annorlunda (matematisk) värld.

Problemet med modelllämplighet, som påpekats av G. Ya. Goldshtein, som går ut på att upprätta en kvantitativ bedömning av måttet på lämplighet för den antagna matematiska modellen för de verkliga objekt som studeras i allmänhet, är mycket komplext: dess lösning är associerad med matematiska, ekonomiska, expert-, tekniska och till och med filosofiska frågor. I själva verket, hur kan man lösa frågan om det kvantitativa måttet på skillnaden mellan en matematisk modell av ett objekt och det verkliga objektet i sig om den sanna (fullständiga) beskrivningen av ett sådant objekt aldrig är känd för forskaren?

Med tanke på att en modell är en förenklad representation av verkligheten är ett mycket viktigt problem att fastställa syftet med modelleringen. Att sätta upp ett mål bestämmer i sin tur en kvantitativ indikator på lämpligheten hos den modell som utvecklas. Generellt sett är syftet med modellering att få information om ett objekt över tid, med början i kognitiva syften och fram till att få specifik data för att fatta förvaltningsbeslut.

Faktum är att om ett kvantitativt mått på modellens lämplighet inte fastställs, så står inte hela idén om att utföra simuleringsmaskinexperiment upp för elementär kritik. Tills detta problem är löst förblir modellens värde försumbart, och maskinsimuleringsexperimentet blir en ren övning i deduktiv logik. Dessutom, som V.V. Olshevsky och andra specialister inom området simuleringsmodellering av komplexa system tror, kommer experiment på en dator med en otillräcklig modell att ge liten fördel, eftersom vi helt enkelt kommer att imitera vår egen okunnighet.

Av inte liten betydelse i praktiska termer är kostnaden för att få simuleringsresultat. Denna kostnad inkluderar både kostnaden för att utveckla modellen och kostnaden för dess implementering och att erhålla den information som krävs. Den höga kostnaden för att få fram modelleringsresultat väcker redan frågan om det är värt att använda modellering överhuvudtaget.

Om vi tar hänsyn till många exempel på framgångsrik modellering av en mängd olika fysiska, biologiska och ekonomiska objekt och processer, och samtidigt tittar på dem närmare, visar det sig att de direkta prototyperna för dessa modeller inte var specifika fragment av den verkliga världen, men deras systemiska representationer, de. resultaten av deras beskrivning i form av system som använder vissa systembildande funktioner. Dessa beskrivningar är ojämförligt enklare än objekt, och därför ligger de mellan objektet och dess modell.

Som kan ses i fig. 10 är kopplingen mellan ett objekt och dess modell indirekt, eftersom det mellan objektet och dess modell finns en systembeskrivning av objektet. I det här fallet kan gapet mellan objektet och dess systembeskrivning vara ganska betydande. Till exempel, i en systembeskrivning av ett företag, kan endast processen för produktion av produkter faktiskt återspeglas, medan processerna för reproduktion av resurser inte återspeglas, eftersom de ligger utanför forskarens intressen. Det är logiskt att anta att om en systembeskrivning av ett objekt S tillåter en att entydigt rekonstruera ett objekt Q, så kan modellen M som bygger på en sådan systembeskrivning kallas en systemmodell av objektet Q.

Ris. 10. Relation mellan ett objekt, dess systembeskrivning och modell Sammanställd av författaren på basis av Kleiner G. B. Modellering av beslutsfattande mekanismer i ett företag // Economics and Math. metoder. 2002. - Nr 3.

Att modellera företagens verksamhet har vissa särdrag. Dessa funktioner återspeglar:

Instabilitet av statistiska egenskaper hos beroenden, variation i sammansättning och icke-stationaritet i verkan av faktorer som påverkar karaktären och förloppet av processer modellerade på mikroekonomisk nivå;

Instabilitet i företagets yttre miljö;

Förekomsten av en betydande subjektiv komponent (påverkan av beslut som fattas på ett visst företag) som en del av faktorerna i mikroekonomiska processer;

Den problematiska karaktären av att använda statistiska metoder och tillvägagångssätt vid modellering av mikroobjekt, i synnerhet svårigheten att bilda en homogen population från liknande objekt;

Möjligheten att komplettera "extern" kvantitativ statistisk information om värdena för modellerade indikatorer med "intern" kvalitativ information om vilken typ av beroende som tas emot direkt från insiders;

Brist på kontinuitet i modellering, karakteristisk för modellering av makroobjekt, extremt begränsat antal (som regel, frånvaro) av publikationer om framstegen och resultat av modellering av en given process på ett givet mikroobjekt.

För att ta hänsyn till dessa egenskaper när man konstruerar en modell, för att säkerställa dess lämplighet som förmågan att återspegla de viktigaste sambanden i denna aspekt mellan komponenterna i systembeskrivningen av ett objekt och elementen i dess modell, är det nödvändigt att säkerställa maximal transparens och jämförbarhet av information om framstegen och resultaten av att modellera så många mikroekonomiska objekt som möjligt.

Komplexiteten i att modellera verksamheten i ett verkligt företag bestäms dessutom av ett antal faktorer: heterogenitet av tillverkade produkter; oregelbunden produktion; interna faktorer som destabiliserar produktionen; kränkningar av leveransens regelbundenhet; förseningar och oegentligheter i finansiella flöden; förändringar i marknadsförhållandena; marknadsföringsfunktioner för produkter; externa hot och möjligheter; den allmänna ekonomiska, tekniska och sociala situationen osv.

De flesta av dessa systemparametrar är probabilistiska till sin natur och, viktigast av allt, är icke-stationära. Planering och förvaltning baserat på genomsnittliga egenskaper ger inte önskad effekt, eftersom både själva systemet och dess miljö förändras under tiden det utförs. Allt detta förvärras av den icke-stationära naturen hos probabilistiska processer. Som ett resultat är det svårt att använda formella matematiska modeller på grund av EPS:s stora dimension, otillräcklig a priori-information, förekomsten av dåligt formaliserbara faktorer, oklara kriterier för att utvärdera fattade beslut, etc.

Det ekonomiska systemet, som ett objekt för forskning och tillämpning av ekonomiska och matematiska metoder, utvecklas kontinuerligt under icke-stationära förhållanden. Modeller för matematisk programmering, enligt vad V.A. Zabrodsky i , inte adekvat återspeglar villkoren för genomförandet av planer, inte fullt ut ta hänsyn till de förutspådda förlusterna som orsakas av behovet av att lokalisera interferens i tid och över hela ensemblen av delsystem. Ekonometriska modeller för sådana förhållanden har praktiskt taget inte utvecklats.

Ett realistiskt tillvägagångssätt för att lösa problemet med att hantera ett företags verksamhet, enligt I.B. Mockus, det kan finnas en vägran att söka och implementera en extremt optimal styrmodell och en övergång till användning av ungefärliga lösningar. I detta fall eftersträvas styralternativ som ligger nära det absoluta optimum, snarare än själva optimum. Vi kan anta att det i alla problem finns en viss tröskel för komplexitet, som endast kan passeras till bekostnad av att överge kraven på noggrannhet i lösningar. Om vi tar hänsyn till kostnaden för datorimplementering av lösningar, till exempel multiextremala problem, kan deras exakta metoder för att lösa dem visa sig vara olönsamma jämfört med enklare ungefärliga metoder. Effekten av att förtydliga lösningen kommer inte att återbetala merkostnaderna för att hitta den. Det bör noteras att problemets mycket multiparameterkaraktär "jämnar ut" lösningens optimum och gör det lättare för styrsystemet att falla in i en region nära det optimala. Dessutom blir detta mer och mer uppenbart med en ökning av antalet systemparametrar och deras probabilistiska karaktär.

Tillbaka på 60-talet. På 1900-talet uppmärksammade forskare det faktum att lagen om fördelningen av målfunktionen när man designar ett system med ett stort antal argument tenderar att konvergera till det normala om målfunktionen (eller dess monotona transformation) uttrycks av summan av termer, som var och en beror på ett begränsat antal variabler. Detta villkor är uppfyllt i de flesta verkliga fall av EPS-kontroll. Detta öppnar vägen för användningen av optimeringsmetoder för att hantera företagens aktiviteter som minimerar summan av den förväntade risken i samband med avvikelser i förvaltningen från att uppnå den optimala och genomsnittliga förlusten för att hitta en lösning (kostnaden för att designa ett kontrollsystem) .

Närvaron av många faktorer som bestämmer kontroll i en verklig EPS och deras probabilistiska natur, icke-stationaritet, villkorlighet i de använda ekonomiska och matematiska modellerna gör verklig kontroll endast ungefär optimal, vilket leder till behovet av ungefärlig optimering baserat på användningen av principen om "horisontell osäkerhet".

Ledningen av ett verkligt företags verksamhet i det allmänna fallet kan således av ovan angivna skäl i princip endast vara adaptiv. Detta förklaras för det första av den fundamentala omöjligheten av en matematiskt korrekt bestämning av styrobjektets initiala villkor, för det andra av den fundamentala omöjligheten av en matematiskt korrekt beskrivning av alla influenser som stör styrobjektet från den yttre miljön, för det tredje, av den grundläggande omöjligheten att beskriva alla ömsesidiga kopplingar mellan objektets element, för det fjärde, icke-stationäriteten hos egenskaperna hos den yttre miljön och systemets egenskaper , , .

Det visar sig att företagets aktivitetshanteringssystem i sig mestadels bygger på subjektiva bedömningar av parametrarna för systemet, miljön och relationerna för den verkliga EPS. För närvarande, enligt V.S. Pugachev och andra författare i , har ännu inte utvecklat (och kommer sannolikt inte att utvecklas) metoder för att studera kontrollprocesser samtidigt med ett stort antal objekt som har ett visst handlingsoberoende och beteendefrihet.

I praktiken av innovationsledning, som är en av företagets aktiviteter, uppstår frestelsen att använda traditionella ekonomiska och matematiska metoder för optimeringshantering mycket ofta. Men på grund av innovationsverksamhetens särart, som kännetecknas av en hög grad av osäkerhet och oförutsägbarhet, kan styrningen av innovationsverksamheten i princip endast vara adaptiv. Dessa slutsatser bekräftas i och.

Därför får avslöjandet av mekanismen för adaptiv förvaltning, såväl som skälen som genererar behovet av dess användning i innovationsledning och innovativ verksamhet, exceptionell betydelse och diskuteras vidare.

3. Anpassning och adaptivt förhållningssätt till företagsledning

Inom innovationsledning och innovationsverksamhet finns en missuppfattning om utvecklingsprocessen som en sekventiell procedur för att implementera enskilda steg. I fig. 11 och fig. Figur 12 visar två illustrationer från , som visar skillnaden mellan förmodade och faktiska innovationsprocesser. I fig. Figur 11 visar en idealisk version av ett kaskadschema, enligt vilket utformningen av informationssystem (IS) är tänkt att planeras. I fig. Figur 12 visar verkliga iterationer som tvingar dig att återgå till designstadierna och definiera krav även under komplex testning av IP.

Ris. 11. Idealiskt kaskadschema för att designa informationssystem Källa: Zinder E. Z. Ny systemdesign: informationsteknologi och affärsombyggnad. Metoder för ny systemdesign // DBMS. - 1996. - Nr 2.

Ris. 1 Den faktiska utvecklingen av informationssystemutveckling Ibid.

Tillvägagångssättet för att utveckla informationssystem skiljer sig lite från förfarandet för ett FoU-projekt, dessutom är utvecklingen av informationssystem dess specialfall. Därför är det schema som föreslås i fig. 12 gäller även för FoU-processen som helhet. I det här fallet kommer det allmänna schemat för innovationsförfarandet för FoU-projektet (se fig. 1) att ha den form som föreslås i fig. 13.

Ris. 13. Det faktiska förloppet av innovationshanteringsförfarandet Sammanställt av författaren baserat på verk av G.Ya. Goldstein.

En av uppgifterna för innovationsledning är att skapa och förvalta specifika (innovationsorienterade) typer av resurser, som till exempel specialister med relevanta kvalifikationer. I fig. Figur 14 visar den planerade fördelningen av specialister som skulle behöva arbeta i en sekventiell och transportörstil vid olika stadier av vattenfallsdesign när man utvecklar en IS.

Ris. 14. Pipelinefördelning av mänskliga resurser under systemdesign

I fig. Figur 15 visar motsvarande diagram av E. Ferentino, som återspeglar lastningsspecialisternas verkliga processer. Enligt detta schema arbetar gruppen som bestämmer användarkrav och utvecklar externa specifikationer för det informationssystem som designas kontinuerligt under hela systemets livscykel och utför både korrigerande och övervakningsfunktioner. I detta avseende har kraven på parallellitet och spiraldesign, för komplexiteten hos utvecklingsteam ökat. För FoU-processen, med hänsyn till dess särdrag, är det typiskt att hänvisa till tidigare steg för att förtydliga eller ändra inriktningen på arbetet. Detta kräver i sin tur ett konstant deltagande av specialister med alla kvalifikationer som är involverade i arbetet fram till dess slutförande.

Ris. 15. Verklig fördelning av mänskliga resurser under design Källa: Zinder E. Z. Ny systemdesign: informationsteknologi och affärsombyggnad // DBMS. - 1995. - Nr 4.

Med denna organisation omvandlas schemat för att distribuera designerresurser efter utvecklingsstadier från E. Ferentinos schema (Fig. 15) till schemat som visas i Fig. 16. Det föreslår fördelningen av resurser när man utvecklar en komponent.

Ris. 16. Schema för distribution av utvecklare när de arbetar med ett projekt Sammanställt av författaren baserat på Zinder E. Z. Ny systemdesign: informationsteknologi och affärsombyggnad // DBMS. - 1995. - Nr 4.

När flera projekt genomförs visas fördelningen av IS-utvecklare i fig. 17. Figuren visar att att i förväg planera behovet av specialister av olika kategorier verkar vara en mycket svår, praktiskt taget omöjlig uppgift.

Ris. 17. Schema för distribution av utvecklare när de arbetar med flera projekt Precis där.

Att hantera företagens innovationsaktiviteter, som tidigare nämnts, är förknippat med ett antal svårigheter på grund av innovationsprocessens särdrag: osäkerheten i den yttre miljön, osäkerheten i själva ledningssystemet, vilket är företaget, och osäkerheten av resultaten av dess FoU.

Baserat på den forskning som bedrivs i och kan vi dra slutsatsen att iterativa processer i förvaltningen, i synnerhet FoU-ledning (se fig. 11 - 13), är en objektiv realitet. Och fördelningen av utvecklare under genomförandet av designarbete (se fig. 14 - 17) indikerar tvetydigheten och förutsägbarheten av behovet av kvalificerade specialister vid implementering av innovationsförfarandet. Allt detta avgör vägran att använda optimeringshantering i företagens innovativa verksamhet och användningen av iterativ-adaptiva metoder.

Nedan föreslås ett generellt tillvägagångssätt för utveckling av adaptiva metoder för att hantera företagens innovativa verksamhet. Det är omöjligt att använda ett direkt tillvägagångssätt när man konstruerar. Detta beror på det faktum att dynamiken i förändringar i objektparametrar är mycket högre än anpassningstiden för algoritmer av denna typ. Moderna kontrollsystem kännetecknas av ett stort antal element och kopplingar mellan dem, en hög grad av dynamik, närvaron av icke-funktionella (algoritmiska och till och med subjektiva) kopplingar mellan element och påverkan av interferens av olika karaktär. Processerna som sker i dessa system är icke-triviala och svåra att formalisera. Därför, i motsats till enkla kontrollsystem, i enlighet med separerbarhetshypotesen av N. N. Moiseev, löses problemet med att syntetisera adaptiv kontroll i två steg: en program (planerad) bana konstrueras och kontrollåtgärden som implementerar programmet bestäms. Ur organisationstypsystems synvinkel kallas dessa två steg för planering och reglering. Planering tolkas som att man bestämmer den optimala programbanan för ett kontrollerat system under en viss tidsperiod, och reglering tolkas som att man finner kontrollåtgärder som syftar till att eliminera de destabiliserande effekterna av slumpmässiga störningar som avviker det kontrollerade systemet från den optimala programbanan.

Den mekaniska användningen av separerbarhetshypotesen i utvecklingen av produktionsstyrningsmetoder återspeglar dock inte följande särdrag hos ledningssystem. Vid planering vid tidpunkt t bestäms systemets bana och planerade uppgifter för resursanvändning över intervallet, vilka är gemensamma för både program- och korrigeringsstyrning. Och vid reglering inom ett intervall, baserat på aktuella störningar och systemets tillstånd, bestäms regelverkningar som består i att anpassa resursanvändningen inom intervallet, d.v.s. i kontrollstadiet ersätts den tidigare beräknade planerade banan på intervallet med den bana som erhålls som ett resultat av att lösa kontrollproblemet. Och den på detta sätt justerade banan accepteras som den planerade för intervallet.

Sålunda beror effektiviteten hos förvaltningen på planeringsstadiet i allmänhet av två komponenter: den plan som för närvarande antas och på framtida kontrollåtgärder som syftar till att eliminera eventuella avvikelser från planen. På liknande sätt beror regleringsåtgärdernas effektivitet också på två komponenter: den för närvarande antagna regleringsåtgärden och på framtida korrigerande åtgärder som syftar till att eliminera eventuella avvikelser från den givna banan.

För att formalisera mekanismerna för planering och reglering av produktion, som på ett adekvat sätt beskriver de verkliga mekanismerna för produktionsstyrning, baserat på beslutsfattarens erfarenhet och framsynthet, beaktas enheten i planerings- och regleringsprocesserna. I detta avseende innehåller styrsystem två samverkande delsystem. Dessutom ligger relationen mellan planerings- och regleringsdelsystemen i utbytet av in- och utdatainformation, och även i det faktum att båda delsystemen måste ha egenskapen att reflektera i förhållande till det andra delsystemet, dvs. måste känna till och kunna modellera mekanismerna för att fatta kontrollbeslut av ett annat delsystem. Behovet av att förse planerings- och regleringsdelsystemen med egenskapen reflektion beror på behovet av att anpassa styrsystemet inte bara till den tidigare produktionsförloppet utan också till dess framtida utveckling. Formellt tar sig detta uttryck i att såväl kontrollmålet som de relationer som styrbesluten tas fram har egenskapen att vara förutseende, till skillnad från adaptiva styrmekanismer i tekniska system.

Ett adaptivt produktionsledningssystem består av två sammanlänkade system: ett adaptivt planeringssystem och ett adaptivt reglersystem. Strukturellt är de separerade systemen nästan identiska. Den funktionella strukturen för var och en av dem består av följande sammanlänkade delar: planeringsmodeller (respektive reglering); simuleringsmodell för systemets funktion; intern (imitation) adapter; extern (objekt) adapter.

Den externa adaptern, baserat på en analys av objektets och den yttre miljöns egenskaper, väljer en modell av planeringsuppgiften, samt en simuleringsmodell, och utför därigenom strukturell anpassning av styrsystemet. Sedan, baserat på resultaten av genomförandet av planer för tidigare perioder och tidigare störande influenser, justerar han parametrarna i planerings- (reglerings)modellen och simuleringsmodellen, inklusive simuleringsmodeller av objektet, miljön och regelsystemet. I ett adaptivt planeringssystem, baserat på de erhållna parametrarna, bestäms planen och potentiell effekt med hjälp av planeringsmodellen. Planen betraktas som en bana definierad av en sekvens av planeringstillstånd fördelade över tiden. Med hjälp av simuleringsmodellen simuleras genomförandet av planen och förluster som inte tillåter att den potentiella effekten uppnås bedöms. Simulering av planimplementering utförs flera gånger för att få statistiskt signifikanta uppskattningar av planindikatorer. Baserat på resultaten av beräkningen av planen och simuleringen av dess genomförande genomförs en bedömning och analys av planens acceptans. Om planen, med hänsyn till dess eventuella genomförande, är acceptabel, accepteras den för genomförande. Annars justerar den interna adaptern, baserat på simuleringsresultaten, parametrarna för planeringsmodellen och styrmodellen, och driften av kretsen upprepas, med början med omräkning av planen med nya parametrar. Driften av den interna adaptern är baserad på en av optimeringsmetoderna i närvaro av störningar.

Det föreslagna tillvägagångssättet tillåter oss ganska framgångsrikt att lösa de problem som hanteringen av innovationsaktiviteter står inför, tillåter oss att ta hänsyn till alla osäkerheter som följer med innovationsprocessen, förenkla själva ledningssystemet och avsevärt öka effektiviteten hos stora och globala företag.

Användningen av heuristiska iterativ-adaptiva hanteringsmetoder för att framgångsrikt driva utländska stora företag kräver noggranna studier för omvandling till de ekonomiska förhållandena i Ryssland och vidare användning i ryska företags verksamhet. Detta kräver övervägande i studiet av den mest framgångsrika och effektiva erfarenheten av stora och globala företag.

Att studera framgångsrika företags erfarenheter är viktigt och användbart ur flera synvinklar. För det första kommer detta att möjliggöra spårning av utvecklingen av moderna metoder och algoritmer för att hantera stora företag; för det andra, identifiera dina huvudsakliga konkurrenter: lär känna dina "fiender" inte bara genom synen, utan också från insidan; för det tredje att fastställa sätt för vidareutveckling av moderna ledningsverktyg, framtida problem och sätt att lösa dem.

Slutsatser

1. Osäkerheter är en integrerad del av företagens innovativa verksamhet. Detta beror på bristen på nödvändig statistisk information om tillståndet för kontrollobjektet och dess miljö, eller omöjligheten att använda någon statistisk information överhuvudtaget på grund av det faktum att situationen inte är statistisk och det är meningslöst att tala om objektiv sannolikheter överhuvudtaget. Osäkerhet är en irreducerbar egenskap hos marknadsmiljön, förknippad med det faktum att marknadsförhållandena samtidigt påverkas av ett omätligt antal faktorer av olika karaktär och inriktning som inte är föremål för kumulativ bedömning.

I innovationsprocessen särskiljs följande osäkerheter och tillhörande risker: felaktigt val av ett innovativt projekt, brist på tillräcklig finansieringsnivå, brist på regelbundna löpande leveranser, brist på planerad försäljning, underlåtenhet att uppfylla kontrakt, uppkomsten av oförutsedda kostnader och minskade inkomster, ökad konkurrens, olösta frågor om äganderätt med behov av upprepade återgångar till tidigare stadier och stadier av forskning och utveckling. Dessutom kännetecknas innovationsverksamheten av marknadsmässiga osäkerheter, såsom: osäkerhet om det framtida behovsläget och marknadsparametrar samt osäkerhet om utsikterna för framtida FoU-resultat och möjligheterna för deras tillämpning. Det är förekomsten av ett stort antal osäkerheter som bestämmer särdragen för innovationsledning.

Problemet med kontroll under osäkerhetsförhållanden löses vanligtvis genom modellering. Detta tillvägagångssätt för att hantera innovation och innovativ verksamhet är ganska komplext, har ett antal betydande metodologiska begränsningar, är ganska svår att implementera och ger inte garanterade resultat.

En väg ut ur denna situation kan vara att överge sökandet och implementeringen av optimal kontroll och gå över till att använda ungefärliga lösningar. I detta fall eftersträvas styralternativ som ligger nära det absoluta optimum, snarare än själva optimum. Vi kan anta att det i alla problem finns en viss tröskel för komplexitet, som endast kan passeras till bekostnad av att överge kraven på noggrannhet i lösningar. Om vi tar hänsyn till kostnaden för datorimplementering av lösningar, till exempel multiextremala problem, kan deras exakta metoder för att lösa dem visa sig vara olönsamma jämfört med enklare ungefärliga metoder. Det bör noteras att problemets mycket multiparameterkaraktär "jämnar ut" lösningens optimum och gör det lättare för styrsystemet att falla in i en region nära det optimala.

Detta motiverar det oundvikliga att använda adaptiva heuristiska metoder för att hantera företags innovativa aktiviteter.

3. Moderna styrsystem kännetecknas av ett stort antal element och kopplingar mellan dem, en hög grad av dynamik, närvaron av icke-funktionella kopplingar mellan element, påverkan av störningar av olika karaktär, och de processer som förekommer i dem är icke -trivial och dåligt formaliserad. Kontrollproblemet i sådana system löses genom att använda en adaptiv styrmodell och består av två steg: en programbana för det kontrollerade systemet konstrueras för en specifik tidsperiod och kontrollåtgärder bestäms som syftar till att eliminera destabiliserande slumpmässiga störningar som avviker det styrda systemet från den optimala programbanan.

Ur organisationstypsystems synvinkel kallas dessa två steg för planering och reglering. Styrningens effektivitet på planeringsstadiet beror i allmänhet på två komponenter: den plan som för närvarande antas och på framtida kontrollåtgärder som syftar till att eliminera eventuella avvikelser från planen. På liknande sätt beror regleringsåtgärdernas effektivitet också på två komponenter: den för närvarande antagna regleringsåtgärden och på framtida korrigerande åtgärder som syftar till att eliminera eventuella avvikelser från den givna banan.

Bibliografi

1. Akmaeva, R.I. Innovativ ledning av ett litet företag verksamt inom det vetenskapliga och tekniska området: Lärobok / R.I. Akmaeva. - Rn/D: Phoenix, 2012. - 541 sid.

2. Belyaev, Yu.M. Innovativ förvaltning: lärobok för ungkarlar / Yu.M. Belyaev. - M.: Dashkov och K, 2013. - 220 sid.

3. Vishnyakov, Ya.D. Innovationshantering. Workshop: Lärobok / Ya.D. Vishnyakov, K.A. Kirsanov, S.P. Kiseleva. - M.: KnoRus, 2013. - 326 sid.

4. Golubkov, E.P. Innovativ förvaltning: Lärobok / E.P. Golubkov. - M.: NIC INFRA-M, 2013. - 184 sid.

5. Gorfinkel, V.Ya. Innovativ förvaltning: Lärobok / V.Ya. Gorfinkel, A.I. Bazilevich, L.V. Bobkov. - M.: Universitetets lärobok, INFRA-M, 2012. - 461 sid.

6. Gribov, V.D. Innovativ förvaltning: Lärobok / V.D. Gribov, L.P. Nikitina. - M.: NIC INFRA-M, 2013. - 311 sid.

7. Darmilova, Zh.D. Innovativ förvaltning: Lärobok för kandidater / Zh.D. Darmilova. - M.: Dashkov och K, 2013. - 168 sid.

8. Kozhukhar, V.M. Innovativ förvaltning: Workshop / V.M. Kozhukhar. - M.: Dashkov och K, 2013. - 200 sid.

9. Kuznetsov, B.T. Innovativ förvaltning: Lärobok för universitetsstudenter / B.T. Kuznetsov, A.B. Kuznetsov. - M.: UNITY-DANA, 2013. - 367 sid.

10. Medynsky, V.G. Innovativ förvaltning: Lärobok / V.G. Medynsky. - M.: NIC INFRA-M, 2013. - 295 sid.

11. Mukhamedyarov, A.M. Innovativ förvaltning: Lärobok / A.M. Mukhamedyarov. - M.: INFRA-M, 2013. - 176 sid.

12. Sokolova, O.N. Innovativ förvaltning: Lärobok / O.N. Sokolova. - M.: KnoRus, 2013. - 208 sid.

13. Tebekin, A.V. Innovativ förvaltning: Lärobok för kandidater / A.V. Tebekin. - M.: Yurayt, 2013. - 476 sid.

14. Ukolov, V.F. Innovativ förvaltning i det offentliga rummet och näringslivet: lärobok / V.F. Injektioner. - M.: Ekonomi, 2009. - 400 sid.

15. Fatkhutdinov, R.A. Innovativ förvaltning: Lärobok för universitet / R.A. Fatkhutdinov. - St Petersburg: Peter, 2013. - 448 sid.

16. Yakobson, A.Ya. Innovativ förvaltning: Lärobok / A.Ya. Jacobson. - M.: Omega-L, 2013. - 176 sid.

17. Yakobson, A.Ya. Innovativ förvaltning: Lärobok / A.Ya. Jacobson. - M.: Omega-L, 2014. - 176 sid.

Postat på Allbest.ru

...

Liknande dokument

Systematiskt förhållningssätt till ledning och dess ljuskällor. Modern idé om ett systemupplägg. Konceptet med en systemansats, dess huvuddrag och principer. Skillnader mellan traditionella och systemiska metoder för förvaltning. Vikten av ett systemtänkande i förvaltningen.

kursarbete, tillagd 2008-10-21

Kärnan i systemansatsen som grund för komplex analys. Grundläggande principer för systemansatsen. Systematiskt förhållningssätt till organisationsledning. Vikten av ett systemtänkande i en förvaltningsorganisation. Systematiskt förhållningssätt till driftledning.

kursarbete, tillagd 2008-11-06

Modern tolkning av innovativ verksamhet i en organisation, dess komponenter och stadier, organisationsprinciper. Utövandet av innovationsledning i företag i Japan, USA och Ryssland. Organisations- och ledningsbeslut i innovationsverksamhet.

kursarbete, tillagd 2013-12-14

Effektiv ledning av innovationsaktiviteter. Funktioner i dess kontrollsystem. Rollfunktioner för specialister i innovationsprocessen. Huvuddeltagarna i innovationsprojektet, deras funktioner, graden av deltagande och graden av ansvar för dess öde.

abstrakt, tillagt 2015-05-23

Ämnet för innovativ förvaltning och dess plats i ledningssystemet. Huvudtrender inom organisation och ledning av innovationsaktiviteter (världserfarenhet). Vitrysslands vetenskaps- och innovationspolitik. De viktigaste målen för statens vetenskapliga och tekniska politik.

abstrakt, tillagt 2011-03-02

Den ekonomiska kärnan i innovationer, deras klassificering och sorter, ledningsmetoder på företaget. Analys av företagets ekonomiska tillstånd baserat på tekniska och ekonomiska indikatorer, sätt att förbättra hanteringen av innovationsaktiviteter.

avhandling, tillagd 2009-11-09

Företagens kvalitetsledning som en faktor för att öka dess konkurrenskraft och innovativa verksamhet. System för professionell utveckling av företagets personal. Innovationsriskhantering. Marknadsföring av innovationer i företaget.

kursarbete, tillagt 2014-09-05

Studie av innovativ verksamhet i ett företag: essens, typer och problem med utveckling. Resultatet av projektet att skapa en onlinebutik för Zazerkalye LLC. Schemaplan, kostnadskalkyl för att skapa ett projekt. Bedöma risken med att skapa innovativa aktiviteter.

kursarbete, tillagd 2010-12-20

Produktionsinnovationer som ett förvaltningsobjekt. Bedöma effektiviteten av produktionsinnovationer inom modern maskinteknik. Problem med att hantera den innovativa verksamheten i en produktionsenhet med exemplet på verkstad 490 av JSC NPK Uralvagonzavod.

avhandling, tillagd 2012-04-13

Kärnan och grundläggande principer för systemansatsen i studiet av organisatoriska ledningssystem. Tillämpning av ett systematiskt tillvägagångssätt för att analysera med exemplet från industriföretaget Bumkar Trading LLP.

Utomlands förändras och utvecklas rollen och förhållningssätten till innovationsledning ständigt. Utvecklingen av tillvägagångssätt för innovationsledning i västerländska managementskolor presenteras i fig. 1,28.

Ris. 1,28.

Tillvägagångssätten för att organisera ledningen av innovationsaktiviteter på företag har också förändrats. Till en början sågs innovation som separata funktionella områden i företaget. (funktionellt tillvägagångssätt), och processerna för att organisera och hantera innovativa aktiviteter koncentrerades till separata funktionella enheter som sysslade med forskning, design, design och teknisk beredning av produktion. Denna modell gav en hög specialisering, vilket ökade den tekniska utvecklingsnivån, vilket bidrog till att förbättra kvaliteten och förbättringen av produkter och teknologier. Men i processen att bemästra produktionen av nya produkter och tekniker uppstod konflikter ständigt mellan funktionella tjänster. Till exempel krävde teknologer att förenkla designen av en framtida produkt eller ersätta material med hänsyn till den befintliga tekniska basen, vilket i slutändan försämrade produktens strukturella egenskaper.

Som ett resultat av detta skedde ett paradigmskifte inom innovationsledning från funktionell till projekt tillvägagångssätt. Hantering av innovativa projekt började separeras i separata "tvärfunktionella" projekt, och företagsledningsstrukturer från linjär-funktionella började omvandlas till matris- eller projektbaserade programinriktade (Fig. 1.29). Förekomsten av horisontella kopplingar och en gemensam vision av slutresultatet bland alla projektdeltagare bidrog till att undvika konflikter. Dessutom gjorde projektansatsen det möjligt att koncentrera resurserna, kontrollera tidpunkten för enskilda arbeten och etapper och öka effektiviteten i innovativa projekt. Detta tillvägagångssätt tog dock dåligt hänsyn till konsumenternas behov, dynamiken i marknadsförhållandena, konkurrenternas prestationer etc.

Som ett resultat blir processmetoden för närvarande mer utbredd, som betraktar innovationsaktiviteter som komplexa, som täcker alla divisioner av företaget och representerar ett komplex av affärsprocesser för att skapa, utveckla, främja och underhålla innovationer. Å ena sidan bevaras den djupgående specialiseringen av deltagare i innovationsprocessen, som är karakteristisk för det funktionella tillvägagångssättet och säkerställer en hög teknisk utvecklingsnivå, å andra sidan säkerställer affärsprocesser integreringen av deltagarna och koncentrationen av resurser och deras reglering, som i projektansatsen, säkerställer att deadlines följs och möjligheten till samordningsåtgärder i innovationsprocessen. Dessutom förutsätter processansatsen att innovativ verksamhet blir en permanent form av företagsutveckling och inte slutar med genomförandet av enskilda projekt. Men för individuella innovationer eller i små innovativa företag används projektansatsen för innovationsledning framgångsrikt.

Stadier av innovationsaktivitet på ett företag

Innovativ verksamhet på företag inkluderar följande stadier (enligt den typiska livscykeln för en produkt eller teknik), som bestämmer graden av innovationsmognad.

Ris. 1,29.

1. Forskningsarbete, som ett resultat av vilket vetenskaplig dokumentation genereras (vanligtvis en rapport om resultaten av forskningsarbete). Utifrån den dokumentation som skapats under forskningsprocessen formuleras en teknisk specifikation (TOR) för experimentell designutveckling (FoU) och utformning av dokumentation för teknisk beredning av produktion (TPP). Ett självständigt resultat av forskningsarbete är skyddsbara immateriella objekt med hög kommersiell potential, som kan överföras till andra företag på kommersiell eller icke-kommersiell basis enligt ett överlåtelseavtal (licensavtal). För marknadsföring och organisatoriska innovationer kan detta skede omvandlas till utveckling av organisatoriska projekt. Organisationen av forskningsarbete regleras av GOST-standarden 15.101-98 "System för utveckling och lansering av produkter i produktion. Förfarandet för att utföra vetenskapligt forskningsarbete." Följande steg urskiljs som en del av forskningsarbetet::
- utveckling av tekniska specifikationer för forskning (patentforskning, analys av vetenskaplig och teknisk information, analys av samhällets problem och mönster för dess utveckling, bedömning av forskningens omfattning och tidpunkt);
- utveckling av ett tekniskt förslag (forskningskällor och verktyg, metoder och krav på forskningsresultat, inklusive sammansättning av rapporteringsdokumentation);
- genomföra teoretisk och experimentell forskning (hypotes, experimentell planering, experiment, utveckling av teori och metodologi);
- registrering av forskningsresultat;
- acceptans och leverans av forskningsarbete, inklusive försvar av vetenskapliga resultat.
2. Experimentellt designarbete i processen med designförberedelse för produktion(KPP), som ett resultat av vilket en uppsättning arbetsdokumentation bildas (skiss och detaljerade konstruktioner av produkten), såväl som prototyper och industriella prover av produkter produceras, på grundval av vilka de tekniska specifikationerna för Chamber of Handel och industri formuleras. Ett oberoende resultat av FoU är skyddsbara immateriella objekt med hög kommersiell potential, som kan överföras till andra företag på kommersiell och icke-kommersiell basis enligt ett överlåtelseavtal (licensavtal). För marknadsföring och organisatoriska innovationer kan detta skede uteslutas. Organisationen av FoU regleras av Unified System of Design Documentation (ESKD). Kontrollpunktens huvudstadierär:
- tekniska specifikationer (produktens syfte, huvudsakliga prestandaindikatorer, bedömning av efterfrågan, bedömning av produktions- och konsumtionseffektivitet);
- tekniskt förslag (möjlighet och metoder för att uppfylla kraven i de tekniska specifikationerna, begränsningar och ytterligare produktionsvillkor, uppdaterad bedömning av effektiviteten);
- preliminär design (huvuddiagram över produktens funktion, specifikationer, layouter, förtydligande av effektivitetsindikatorer och operativa indikatorer);
- teknisk design (konstruktionsdokumentation av enskilda komponenter och delar, hållfasthetsberäkningar, bedömning av uppnåendet av målprestandaindikatorer);
- utveckling av arbetsdokumentation (för produktion av en prototyp, provserie, serietillverkning).
3. Teknisk beredning av produktion, som ett resultat av vilket en uppsättning teknisk dokumentation bildas (inklusive tekniska kartor, arbetsdokumentation för icke-standardiserad utrustning, verktyg och enheter, layout av produktionslokaler med utrustningsplacering, etc.). Ett oberoende resultat av Handels- och industrikammaren är skyddsbara immateriella objekt med hög kommersiell potential, som kan överföras till andra företag på kommersiell och icke-kommersiell basis enligt ett överlåtelseavtal (licensavtal). För marknadsföring och organisatoriska och administrativa innovationer kan detta stadium uteslutas. Organisationen av handelskammaren och industrikammaren regleras av standarden för Unified System of Technological Preparation of Production (USTPP) och i enlighet med Unified System of Technological Documentation (USTD).
4. Utveckling av produktion, under vilka nödvändiga konstruktions- och installationsarbeten utförs, teknisk utrustning köps/tillverkas, installeras, sätts upp och tas i drift, leveranser av råvaror, material, komponenter, verktyg och utrustning, hjälptillsatser organiseras, produktionsbestämmelser är införs (arbetsproduktionsplan (WPR) ), tekniska standarder etc.), ytterligare arbetstagare rekryteras och (eller) utbildas och annat arbete som är nödvändigt för produktion av en ny produkt och (eller) tillämpning av ny teknik utförs1. För marknadsföring och organisatoriska och administrativa innovationer kan detta skede omvandlas till utveckling av nya metoder och tillvägagångssätt för att organisera produktfrämjande och support, hantera produktion och försäljning av produkter.
5. Försäljning och stöd för produktion och drift (konsumtion) produkt/teknik, vilket innebär utveckling av en uppsättning åtgärder för att säkerställa rytmisk (i enlighet med produktleveransschemat) produktion, marknadsföringsstöd, logistik, interaktion (inklusive utbildning och rådgivning) med konsumenten, organisation av garanti och eftergaranti reparationer och underhåll av produkten. Detta stadium kan representera separata möjliggörande innovationer eller vara oberoende marknadsförings- eller organisatoriska innovationer.
6. Organisation av verksamhet för bortskaffande av produkter(bearbetning, bortskaffande etc.). Scenen kan vara frånvarande för immateriella produkter eller tjänster, såväl som för marknadsföring och organisatoriska och administrativa innovationer. Det kan representera separata möjliggörande innovationer eller vara oberoende marknadsföring eller organisatoriska innovationer.

Stadierna av innovationsaktivitet kan genomföras både inom ett företag och fördelade på flera deltagande företag, beroende på hur innovationsprocessen är utformad. Om sammansättningen av företag som deltar i innovationsprocessen är förutbestämd och strikt begränsad, då sluten innovationsmodell. Om sammansättningen av företag i innovationsprocessen är okänd och obegränsad i förväg, då modellen öppen innovation.

Moderna metoder för att hantera innovativa aktiviteter i ett företag. Utveckling av tillvägagångssätt för innovationshantering Stadier av innovationsaktivitet i ett företag

Frågor om att hantera innovationsaktiviteter är särskilt relevanta för inhemska företag där denna process befinner sig i bildandet

Innovation i nuvarande skede av ekonomisk utveckling är det viktigaste sättet att upprätthålla konkurrenskraften och en integrerad del av affärsverksamheten

Enligt forskning av ekonomer identifierar teorin om innovationsledning fyra utvecklingsstadier (generationer).

Företagsledning av innovativa projekt anses vara en metod för att hantera den innovativa verksamheten i andra generationens företag

Målen för innovationsledningssystemet kan övervägas:

Samtidigt, under moderna förhållanden, även i företag med hög innovationspotential

Sökandet efter innovativa idéer bör utföras från både externa och interna källor

Nästa steg är att hantera implementering och spridning av innovation

Med hänsyn till detta bör filosofin för företagsverksamhet vara ett innovationsledningssystem, som bör inkludera:

Funktionalitet hos innovativ verksamhet som en primär del av innovationsledning

Företagets innovativa potential och dess plats i innovationsledningssystemet

Utveckling av konceptet för affärsplanering av innovativa företagsaktiviteter i ljuset av den funktionella strategin för förvaltning

Reserver för att bilda och öka effektiviteten av att använda intelligensfunktioner i företagens innovativa verksamhet

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Ett systematiskt tillvägagångssätt för att hantera företagens innovativa verksamhet

1. Osäkerhet i innovationsledning

2. Tillämpning av modellering i innovationsverksamhet och dess metodologiska begränsningar

3. Anpassning och adaptivt förhållningssätt till företagsledning

Liknande dokument

Stadier av innovationsaktivitet på ett företag

Vem är Stakhanov och vad gjorde han?

Projektledning inom den sociala sfären

Förbjuden reklam Presentation om ämnet social reklam

Kategorier

Senaste artiklarna

Vinterfågelmatare - PowerPoint PPT-presentation "Meny" i fågel-"caféet"

Presentation om ämnet "Implementering av federala statliga utbildningsstandarder"

Flyttfågelprojekt (seniorgrupp) på ämnet

Frågor om kompetenser Intervju om kompetensexempel

Vi anställer en anställd

Historik om DLT-varuhusets byggnadsintensitetsmodulerade strålterapi

Vem har strejkrätt och hur garanteras den?

Grundare av Wildberries Tatyana Bakalchuk: foto, biografi, personligt liv

Den största delägaren i Sibur överlät hälften av aktierna till fyra bolag

Reklam

Moderna metoder för att hantera innovativa aktiviteter i ett företag. Utveckling av tillvägagångssätt för innovationshantering Stadier av innovationsaktivitet i ett företag

Frågor om att hantera innovationsaktiviteter är särskilt relevanta för inhemska företag där denna process befinner sig i bildandet

Innovation i nuvarande skede av ekonomisk utveckling är det viktigaste sättet att upprätthålla konkurrenskraften och en integrerad del av affärsverksamheten

Enligt forskning av ekonomer identifierar teorin om innovationsledning fyra utvecklingsstadier (generationer).

Företagsledning av innovativa projekt anses vara en metod för att hantera den innovativa verksamheten i andra generationens företag

Målen för innovationsledningssystemet kan övervägas:

Samtidigt, under moderna förhållanden, även i företag med hög innovationspotential

Sökandet efter innovativa idéer bör utföras från både externa och interna källor

Nästa steg är att hantera implementering och spridning av innovation

Med hänsyn till detta bör filosofin för företagsverksamhet vara ett innovationsledningssystem, som bör inkludera:

Funktionalitet hos innovativ verksamhet som en primär del av innovationsledning

Företagets innovativa potential och dess plats i innovationsledningssystemet

Utveckling av konceptet för affärsplanering av innovativa företagsaktiviteter i ljuset av den funktionella strategin för förvaltning

Reserver för att bilda och öka effektiviteten av att använda intelligensfunktioner i företagens innovativa verksamhet

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Ett systematiskt tillvägagångssätt för att hantera företagens innovativa verksamhet

1. Osäkerhet i innovationsledning

2. Tillämpning av modellering i innovationsverksamhet och dess metodologiska begränsningar

3. Anpassning och adaptivt förhållningssätt till företagsledning

Liknande dokument

Stadier av innovationsaktivitet på ett företag

Du kanske är intresserad:

Kategorier

Senaste artiklarna

Reklam