Jo Ouenga qanday ta'sir qilish kerak. Yangi boshqaruv uslubi

Ta'sir qilish ishontirishdan farq qiladi. Nufuzli odamlar ishontirishdan foydalanadiganlarga qaraganda kattaroq o'yin o'ynashadi. Ishontirish - bu odamni bir kun kelib biror narsa sotib olishga yoki biror narsa qilishga ishontirish qobiliyatidir. Nufuzli odamlar bir martalik muvaffaqiyatga intilmaydilar - ular uzoq muddatli sodiqlikni xohlashadi. Ular dunyoni boshqa odamlarning ko'zlari bilan ko'rishadi va o'z takliflarini yoki xatti-harakatlarini mos ravishda moslashtiradilar. Ideal holda, ular nafaqat odamni ishontirishga, balki o'zaro ishonch va hurmat ittifoqini yaratishga intilishadi.

Ushbu kitob kuchli odamlar doimo foydalanadigan 60 dan ortiq ko'nikmalar, tamoyillar va xatti-harakatlarni o'rganadi. Har bir mahorat amaliy kuzatishlarga asoslanadi va misollar, hikoyalar va holatlar bilan birga keladi.

Kitob keng doiradagi...

• 2016 yil 3 dekabr, 21:17

Janr: ,

Boshqaruv - bu boshqa odamlarning yordami bilan maqsadlarga erishish qobiliyati. "Odamlarni qanday boshqarish kerak" kitobi barcha darajadagi menejerlar uchun amaliy qo'llanma. Ko'p yillik boshqaruv amaliyotiga asoslanib, muallif barcha keraksiz narsalarni kesib tashlaydi va menejerlarda muvaffaqiyatga olib keladigan fazilatlar va xatti-harakatlar turlarini qanday rivojlantirishi mumkinligini ko'rsatadi. Ushbu qayta ko'rib chiqilgan ikkinchi nashrda menejerlar o'z maqsadlariga erishish, shuningdek, moliyani boshqarish va odamlar bilan muloqot qilish muammolarini hal qilishlari uchun zarur bo'lgan barcha muhim ma'lumotlar mavjud. Muallif menejmentning eng muhim jihatlarini tanlab oldi va amalda nima samarali, eng muhimi, samarasiz ekanligini ko‘rsatdi. Kitob keng doiradagi...

Vaziyatni amalga oshirish san'ati

Rus nashrining ilmiy muharriri Valeriy Nikishkin, professor, Rossiya iqtisodiyot akademiyasi marketing fakulteti dekani. G. V. Plexanova

Nashriyot Yuliya Kurylenko, Anastasiya Kazakova va Roman Malaxovskiyga kitobni ilmiy tahrir qilishda yordam bergani uchun minnatdorchilik bildiradi.

© Jo Ouen 2006, 2009

© Studio Art. Lebedeva, qopqoq dizayni, 2010 yil

* * *

"Napoleon bir marta aytdi: "Boshqarish - bu oldindan ko'rishdir" va Jo Ouenning ta'kidlashicha, boshqarish nimanidir muvaffaqiyatli yakunlashdir. Asosiysi, faoliyat emas, yutuqlar. Ushbu hujumkor boshqaruv mafkurasi ko'plab savollarni tug'diradi. Qanday natijalarga erishmoqchiman? Mening sheriklarim va mijozlarim qanday natijalarni kutishadi? Buning uchun nima qilish kerak? O'zingizni va atrofingizdagilarni mo'ljallangan natijaga birgalikda harakat qilishga qanday undash mumkin? Kim bilan natijalarga erishish va yo'lda kimdan voz kechish kerak? Bugun kimga kerak? Ertaga kim kerak bo'ladi? Va ko'p, boshqalar. Ammo muallif bu savollarning hech birini javobsiz qoldirmaydi yoki hech bo'lmaganda uni qanday olish haqida maslahat beradi. Ouenning boshqaruv malakasi darajasi uning natijalarga erishish qobiliyati bilan belgilanadi.

Ushbu kitobni o'qing, Ouen tamoyillarini o'z biznesingizni boshqarishda qo'llashga harakat qiling - shunda ko'rasizki, faqat natijalarga e'tibor qaratish sizni kerakli natijalarga olib keladi”.

Vadim Marshev

Moskva davlat universitetining faxriy professori. M. V. Lomonosova, iqtisod fanlari doktori

Kirish
Haqiqiy sharoitlarda haqiqiy menejerlar

Bir paytlar menejment ancha sodda edi: menejerlar rahbarlik qilishdi va xodimlar ishladilar. Menejerlar miyalarini, ishchilar esa qo'llarini sotishdi. Fikrlar va ishlar ikkiga bo'lindi. Bu menejerlar uchun yaxshi vaqtlar, ammo ishchilar uchun yomon vaqtlar edi.

Ammo vaqt o'tishi bilan menejerlarda muammolar paydo bo'la boshladi. Ishchilar o'z huquqlarini kengaytira boshladilar va menejerlar o'z imtiyozlarini yo'qota boshladilar; ishchilar endi kamroq ishladilar va menejerlar kech qolishlari kerak edi. Xodimlarga barcha imtiyozlarni bergan ish vaqtining qisqarishi kompyuter, hujjatlar va telefonga bog'langan menejerlar uchun doimiy stressga aylandi. Boshqaruv nafaqat ancha qiyin, balki tushunarsiz bo'lib qoldi. Masalan, tashkilotingiz muvaffaqiyati va omon qolish siri haqida o'ylab ko'ring. Uning farovonligi uchun biron bir rasmiy mezon topa olmasligingiz dargumon.

Omon qolish uchun qanday tavakkal qilishim kerak va muvaffaqiyatga erishish uchun qanday tavakkal qilishim kerak?

Qanday loyihalar ustida ishlashingiz kerak va kim bilan?

Qachon o'z nuqtai nazaringizni himoya qilish yaxshiroq va qachon taslim bo'lish kerak?

Bu erda hamma narsa qanday sodir bo'ladi?

Qanday tuzoqlardan qochish kerak?

Hech bir kompaniya siyosati qo'llanmasi yoki o'quv dasturi bu savollarga javob bera olmaydi. Eng muhim narsalar haqida gap ketganda, siz o'zingizga qoldirasiz va qo'llanmada faqat kichik narsalar ko'rsatilgan.

Omon qolish va muvaffaqiyat qoidalari amaliyot bilan belgilanadi: biz muvaffaqiyatga erishgan va omon qolgan odamlarni qiyinchiliklarga duch kelganlar bilan taqqoslaymiz va keyin nima uchun muvaffaqiyatga erishgan yoki muvaffaqiyatsizlikka uchraganini tahlil qilamiz.

Tashkilotingizdagi muvaffaqiyatli odamlarni ko'rib chiqing. Umid qilamanki, ularning ba'zi yutuqlari bilan maqtana oladiganlar g'oliblar qatorida bo'lishdi. Ammo gorizontal tuzilishga ega bo'lgan tashkilotlarda kim nima uchun javobgar ekanligini bilish juda qiyin.

Ko'pgina reyting tizimlari ikkita xususiyatga tayanadi, ular butunlay boshqacha nomlanadi.

An'anaga ko'ra, menejerlar (miyasi bor) ishchilardan (qo'llari bor) aqlliroq deb taxmin qilingan. Yuqori IQ yoki intellekt koeffitsienti yordam berdi. Ko'pgina baholash tizimlari hali ham IQga qaratilgan: ko'plab biznes maktablari hali ham talabalarni GMAT (General Managerial Aptitude Test) shaklida IQ testi natijalariga ko'ra qabul qiladi. Yuqori IQ muammoni hal qilish, tahliliy qobiliyat, biznes fikrlash va bilim belgisidir.

Agar siz daho bo'lsangiz ham, bu odamlarni boshqarish uchun etarli emas. Boshqaruv - bu berilgan vazifalarni bajarish, ya'ni ishlarni bajarish qobiliyati. IQ darajasi yuqori bo'lgan ko'plab aqlli odamlar hech narsa qilish uchun juda aqlli. Aksariyat kompaniyalar menejerlardan yaxshi shaxslararo ko'nikmalarga yoki yaxshi EQ - hissiy koeffitsientga ega bo'lishni talab qiladi. Bu jamoada ishlash, moslashish, boshqalar bilan samarali muloqot qilish qobiliyatini, shuningdek, xarizma va xodimlarni rag'batlantirish qobiliyatini va boshqalarni o'z ichiga oladi.

Endi barcha menejerlaringizni ko'rib chiqing va tashkilotingizdagi ulardan qaysi biri muvaffaqiyatga erishgan va kimlar muvaffaqiyatga erisha olmaganini tekshirish uchun IQ va EQ dan foydalanishga harakat qiling. Yuqori IQ va EQga ega bo'lgan bir nechta menejerlar bo'lishi kerak: o'rnatilgan media stereotiplariga qaramay, aqlli (IQ) va yoqimli (EQ) menejerlar mavjud. Ammo siz kompaniyaning biron bir joyida o'rtacha natijalardan mamnun bo'lgan juda ko'p aqlli va yoqimli odamlarni topasiz: hamma ularni yaxshi ko'radi, lekin ular o'zlarining "botqoqligi" dan hech qaerga ketmaydilar. Biroq, ko'plab muvaffaqiyatli menejerlar bor, ehtimol unchalik aqlli va chiroyli bo'lmagan, ular intellektual menejerlarni ijroiya idorasiga boradigan yo'lda gilamcha sifatida ishlatib, yuqoriga ko'tariladi.

Bu yerda nimadir yetishmayapti. Yuqori IQ va EQ juda katta ortiqcha, ammo ular etarli emas. Menejerlarda yengish kerak bo'lgan yana bir to'siq bor. Ularning hayoti oson emas, balki ancha qiyinlashdi.

Yangi to'siq siyosiy tajribaga yoki PQ - siyosiy koeffitsientga tegishli bo'lib, u boshqa narsalar qatori hokimiyatga erishish qobiliyatini ham o'z ichiga oladi. Bundan tashqari, biz vazifalarni bajarish uchun kuch ishlatish qobiliyati haqida gapiramiz. Shunday qilib, PQ boshqaruvning asosiy jihati bo'lib, u odamlarning yordami bilan vazifalarni bajarishdir.

Albatta, menejerlar har doim ma'lum darajadagi PQga muhtoj bo'lgan. Ammo o'tmishdagi buyruq-nazorat ierarxiyasida topshiriqlarni bajarish uchun yuqori PQ talab qilinmas edi; Gorizontal, matritsali tashkilotlarning zamonaviy dunyosida kuch noaniq va aniqlanmagan tushunchadir. Menejerlar ittifoqchilarning yordamisiz, rasmiy mas'uliyatdan tashqariga chiqmasdan hech narsaga erisha olmaydi. Ularga kerak bo'ladigan ko'plab resurslar ularning tashkilotida mavjud emas. Shu sababli, bugungi kunda menejerlar o'z maqsadlariga erishish uchun har qachongidan ham yuqori PQga muhtoj.

Muvaffaqiyatli menejerlar uchta sifatga ega - IQ, EQ va PQ. Ularning har biri o'rganish mumkin bo'lgan ko'nikmalarni o'z ichiga oladi. Yaxshi menejer bo'lish uchun sizga aniq ilmiy bilim kerak emas (ko'pgina akademik muassasalar aqlli odamlar va yomon boshqaruv bilan to'la), ammo har kim egallashi mumkin bo'lgan EQ va PQ ko'nikmalari.

Ushbu kitob sizga IQ, EQ va PQ asosidagi qobiliyatlarni qanday rivojlantirishni o'rgatadi, bu sizga omon qolish va o'zgarishda muvaffaqiyatga erishishga yordam beradi. Menejmentning kundalik murakkabliklaridan va menejment nazariyasining suhbatlaridan o'zingizni mavhumlashtirib, siz menejer bo'lish uchun zarur bo'lgan muhim qobiliyatlarga e'tibor qaratishingiz mumkin. Kitob sizga har qachongidan ham qattiqroq va murakkabroq dunyoda nima qilish kerakligi va buni qanday qilish kerakligini aytadi.

Ushbu inqilobni tushunishning birinchi qadami uning sabablari va yakuniy maqsadini tushunishdir.

IQ: oqilona boshqaruv

Menejment bizning tsivilizatsiyamizgacha mavjud bo'lgan - hatto buni ilgari hech kim anglamagan bo'lsa ham. Mustaqil intizom sifatida menejment sanoat inqilobi davrida paydo bo'lgan: keng ko'lamli faoliyat keng ko'lamli tashkil etishni talab qildi. Dastlab, boshqaruv harbiy strategiya va taktikaga asoslangan edi: klassik buyruqbozlik uslubi.

Asta-sekin sanoat boshqaruvi armiyadan ajralib chiqdi. Fizika qonunlarini kashf etgan Nyuton singari menejerlar ham biznes va boshqaruvda muvaffaqiyatga erishishning sirli formulasini izlashdi. Olimlar hali ham ushbu formulani izlamoqdalar, ammo muvaffaqiyatli tadbirkorlar nazariyasiz ham qila oladilar. Ilmiy boshqaruv mikroskop ostida muvaffaqiyatga erishish uchun birinchi urinish edi.

Ilmiy menejmentning etakchi arbobi Frederik Teylor bo'lib, uning ilmiy menejment tamoyillari. (Ilmiy boshqaruv tamoyillari) 1911 yilda nashr etilgan. Quyidagi iqtibos uning yondashuvini ko'rsatadi:

“Domna temirida ishlashga yaroqli odamga qo‘yiladigan asosiy talablardan biri shu qadar zerikarli va flegmatik bo‘lishi kerakki, uning aqliy qobiliyatlari hamma narsadan ko‘ra ho‘kizga o‘xshaydi. Shuning uchun ham aqli jonli, aqlli odam bunday monoton ishlarga mutlaqo yarashmaydi”.

Teylor, umuman olganda, ishchilarni yomon ko'rardi, agar ular jazolanmasa, yomon ishlaydi deb o'ylardi. Ammo uning kitobi nafaqat shaxsiy fikrga, balki bevosita kuzatishlarga ham asoslangan edi. Bu uni o'sha paytda inqilobiy deb hisoblangan ba'zi g'oyalarga olib keldi.

Ishchilarga dam olishlariga ruxsat berish kerak, shunda ular samaraliroq bo'lishlari mumkin.

Turli xil fazilatlarga ega odamlarga tegishli ishlarni berish kerak, chunki to'g'ri pozitsiyada ular yaxshiroq ishlaydi.

Murakkab ishni (masalan, avtomashinani yig'ish yoki tez tayyorlanadigan taomlarni) qismlarga ajratadigan mashina liniyasi unumdorlikni oshiradi va minimal qobiliyatga ega bo'lishi kerak bo'lgan ishchilar uchun mehnat xarajatlarini kamaytiradi.

Bu tamoyillar bugungi kungacha davom etmoqda.

Ilmiy yoki oqilona boshqaruv dunyosi avtomobillarni yig'ish uchun konveyerni taklif qilgan Genri Ford tufayli yaratilgan. 1908 yildan 1913 yilgacha u kontseptsiyani takomillashtirdi va Model T ni ishlab chiqarishni boshladi, uni katta mamnuniyat bilan "omma uchun yengil avtomobil" deb atadi. 1927 yilga kelib, taxminan 15 million Model T konveyerdan chiqib ketdi va juda yuqori narxlarda avtomobillarni yig'adigan yozgi sanoatni yo'q qildi.

Ratsional menejment bugun, 21-asrda tirik, u hali ham avtomobil yig'ish liniyalari va telefon stantsiyalarida, tez ovqatlanish restoranlarida mavjud, bu erda baxtsiz operatorlar mashina kabi ishlaydi. Biroq, ko'plab kompaniyalar allaqachon odamlarni butunlay yo'q qilib, o'z mijozlarini kompyuterlar bilan muloqot qilishga majburlab, keyingi, juda mantiqiy qadamni qo'yishdi.

EQ: hissiyotlarni boshqarish

Ratsional, ilmiy boshqaruv dunyosi nisbatan sodda edi: u kuzatish va sovuq hisob-kitoblarga tayangan.

Va keyin ishlar murakkablashdi.

Bir nuqtada, kimdir ishchilar shunchaki ishlab chiqarish birliklari yoki hatto iste'molchi birliklari emasligini aniqladi. Ularning umidlari, qo'rquvlari, his-tuyg'ulari va ba'zida hatto fikrlari bor. Ular, asosan, odamlardir. Bu menejerlarning kartalarini chalkashtirib yubordi. Ular nafaqat ishlab chiqarish muammolarini hal qilishlari, balki odamlarni boshqarishlari kerak edi.

Vaqt o'tishi bilan odamlarga rahbarlik qilish qiyinlashdi. Avvalgidan ko'ra ko'proq ma'lumotli va professional bo'lgan ishchilar endi ko'proq berishlari kerak edi, lekin bundan ham ko'proq kutishgan. Ular yanada boyib, mustaqil bo'lishdi. Hamma bir korxonada ishlagan monoshaharlarning kunlari sanoqli edi: ish topa olmagan yoki ish topa olmaganlar uchun yangi ish o'rinlari va ko'proq imtiyozlar paydo bo'ldi. Ish beruvchilar o'zlarining majburlash kuchlarini yo'qotdilar. Ular endi sadoqatni talab qila olmadilar, ular buni qozonishlari kerak edi. Bo'ysunish madaniyatidan qiziqish madaniyatiga bosqichma-bosqich o'tish sodir bo'ldi.

Menejerlar odamlarning qo'rquviga emas, balki umidlariga tegish orqali yuqori mahsuldorlik va band bo'lishlari uchun sharoit yaratishi kerak edi. Frederik Teylorning kitobi nashr etilganidan 44 yil o'tgach, Daniel Goleman o'zining "Hissiy intellekt: nega IQ dan muhimroq" asarini chiqardi ( Hissiy intellekt: Nima uchun u IQ dan ko'ra muhimroq bo'lishi mumkin?, 1995), hissiy boshqaruvning yangi dunyosining otasi bo'ldi. Aslini olganda, u o'nlab yillar davomida rivojlanib kelayotgan tamoyillarni ommalashtirdi. 1920 yilda Kolumbiya universitetidan E. L. Torndik "ijtimoiy intellekt" haqida yozgan. Mutaxassislar aql-zakovat (yuqori IQ) hayotdagi muvaffaqiyatga bevosita bog‘liq emasligini uzoq vaqtdan beri tushunishgan: boshqa jihatlar ham muhim. Kasbiy faoliyat doirasida hissiy intellekt (IQ emas, balki EQ) bilan tajribalar uzoq vaqtdan beri amalga oshirilgan. Xususan, yaponlar kayzen (doimiy takomillashtirish) deb nomlangan yangi harakat orqali, hatto avtomobil ishlab chiqarish liniyalarida ham xodimlarni samarali jalb qilishda katta muvaffaqiyatlarga erishdilar. Ajablanarlisi shundaki, ular buni amerikalik U.Eduards Demingdan ilhomlantirgan. Demingning gʻoyalari AQSHda yaponiyaliklar Amerika avtomobilsozlik sanoatini ularning yordami bilan yoʻq qila boshlaganidan keyingina tan olindi.

20-asrning oxiriga kelib, menejerning ishi 19-asr oxiriga qaraganda ancha qiyinlashdi. 20-asr menejerlari 100 yil avvalgi o'zlaridan oldingilari kabi aqlli bo'lishlari kerak edi. Ular ishlab chiqarish muammolarini hal qilish uchun IQ qanchalik zarur bo'lsa, odamlar bilan muloqot qilish uchun EQ kerak edi. Aksariyat menejerlar bir narsada yaxshi ekanliklarini aniqladilar: bir nechtasi ham yuqori IQ, ham EQ darajasiga ega. Samarali boshqaruv uchun bar yuqori ko'tarildi.

PQ: siyosiy boshqaruv

Multfilmlardan tashqari ikki o'lchovli menejerlar yo'q. Haqiqiy odamlar va haqiqiy menejerlar uch o'lchovli. Yuqori IQ va EQ katta plyus, ammo ular turli menejerlarning muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligini tushuntirish uchun etarli emas. Nima yetmayapti? Yo'qolgan elementni topishning birinchi qadami tashkilotlarning nizolar uchun mo'ljallanganligini tan olishdir. Bu hamkorlik qilish uchun mo'ljallangan deb hisoblaydigan ba'zi olimlar uchun vahiy. Aslida, menejerlar o'z tashkilotining vaqti, puli va byudjeti uchun raqobatlashishi kerak, bu juda cheklangan. Har doim resurslardan ko'ra ko'proq ehtiyojlar mavjud. Ichki qarama-qarshilik ustuvorliklarni belgilash usuli bilan bog'liq - marketing, ishlab chiqarish, xizmat ko'rsatish, inson resurslari va turli mahsulotlar va mintaqalar kattaroq qismni egallash uchun bir-biri bilan kurashmoqda.

Ko'pgina menejerlar uchun bozorda haqiqiy raqobat bo'lmaydi. Haqiqiy raqobat keyingi stolda o'tirib, ular kabi bir xil promosyonlar va bonuslar uchun kurashmoqda.

Ikkinchi qadam - byudjet, vaqt, ish haqi va lavozimga ko'tarilish bo'yicha ushbu korporativ kurashda kim g'olib va ​​kim yutqazayotganini aniqlash. Agar siz yuqori IQ va EQ tushunchasiga ishonsangiz, unda barcha aqlli va yaxshi odamlar muvaffaqiyatga erishishlari kerak. Biroq, aslida bu holatdan uzoqdir. Aqlli va xushmuomalalar har doim ham g'alaba qozonmaydi: ularning ko'plari korporativ radarlardan g'oyib bo'lishadi yoki o'z salohiyatiga erisha olmagan odamlarning tinch hayotida yashashadi. Shu bilan birga, ko'pchiligimiz top-menejerlarni bilamiz, ularni aqlli yoki yoqimli deb atash qiyin, ammo ular qandaydir mistik tarzda kuch va e'tirofga erishadilar.

Shubhasiz, IQ va EQdan tashqari nimadir bor.

Suv sovutgichidagi qisqa suhbat odatda nima etishmayotganini tushunish uchun etarli. U erda ular ko'pincha martaba zinapoyasida ko'tarilgan yoki tushib ketganlar, kim nima va kim uchun qilayotgani, istiqbolli imkoniyatlar, halokatli loyihalar va ulardan qochish qobiliyati haqida gapirishadi. Bu kabi suhbatlar insonning nafaqat ijtimoiy, balki siyosiy hayvon ham ekanligini ko‘rsatadi.

Har qanday tashkilotda siyosat muqarrar. Va bu yangilik emas. Shekspirning “Yuliy Tsezar” asari siyosat haqidagi spektakldir. Makiavellining "Shahzoda" asari Uyg'onish davridagi muvaffaqiyatli siyosiy boshqaruv uchun qo'llanma. Siyosat har doim mavjud bo'lgan, ammo u ilmiy tahlil va korporativ trening uchun juda iflos deb hisoblangan. Qaysarning o'ldirilishi siyosatni yaxshi tushunmasangiz nima bo'lishini ko'rsatadi. Kimdir Brutus Qaysarga: "Men sizning orqangizdaman" deganini eslatganda, hushyor menejerlar ularning orqa qismiga pichoq urishi mumkinligini bilishadi.

Bunday siyosatni tushunish uchun IQ va EQ etarli emas. Nazorat va hokimiyat uchun doimiy kurash bor. O'zgarishlarning cheksiz ehtiyoji nafaqat odamlarga, balki tashkilotdagi kuchlar muvozanatiga ham tegishli. Bu muvaffaqiyatli menejerdan yaxshi siyosiy va tashkiliy ko'nikmalarga ega bo'lishi kerak bo'lgan siyosiy faoliyat.

MQ: Boshqaruvni rivojlantirish koeffitsienti

Haqiqiy menejerlar uch o'lchovli ekanligini tan olish vaqti keldi. IQ va EQdan tashqari, ular yuqori PQga muhtoj. Agar menejmentda muvaffaqiyatga erishish formulasi mavjud bo'lsa, u quyidagicha ko'rinishi mumkin:

bu erda MQ - boshqaruv koeffitsienti.

MQni oshirish uchun IQ, EQ va PQni rivojlantirish kerak. Muvaffaqiyat formulasini shakllantirish oson, lekin amalga oshirish qiyin. MQ (1-rasm) boshqaruv nazariyasidan ko'ra amaliyot bilan bog'liq. Ushbu kitob MQ dan qanday foydalanishni aniqlaydi:

O'zingizning boshqaruv salohiyatingiz darajasi;

Jamoa a'zolarining qobiliyatlari va ularni yaxshilashga yordam berish qobiliyati;

Muvaffaqiyatga erishish uchun zarur bo'lgan asosiy ko'nikmalar va ularning keyingi rivojlanishi; tashkilotingizda omon qolish va muvaffaqiyat uchun qoidalar.

Guruch. 1. MQ komponentlari

MQ formulasini qo'llash va muvaffaqiyatli yoki muvaffaqiyatsiz bo'lishning ko'plab usullari mavjud. Har bir inson vaziyatga qarab IQ, EQ va PQ ni turlicha rivojlantiradi va qo'llaydi. Har bir inson, xuddi o'zining DNKsi kabi, o'ziga xos boshqaruv uslubiga ega. Ushbu kitobda siz boshqaruv klonlarini ishlab chiqarish usulini topa olmaysiz. Siz bundan yaxshisiga loyiqsiz. Biz umumiy boshqaruv muammolarini tushunish va hal qilishda yordam beradigan asosiy tamoyillar va vositalarni taklif etamiz.

Ba'zi odamlar asoslarni qamoqxona deb o'ylashadi: ular har bir vaziyatga bir xil formulani qo'llaydilar. Boshqalar o'zlarining noyob boshqaruv uslublarini yaratish uchun asos sifatida printsiplardan foydalanadilar. Amaliy menejer sifatida ming yillik tajribaga asoslangan ushbu kitob nafaqat nazariya haqida, balki muayyan usullarning haqiqiy samaradorligi yoki samarasizligi (bu muhimroq) haqida gapiradigan vositalar va asosiy tamoyillarni moslashtirishga yordam beradi. Biz hammamiz tajribadan o'rganamiz - ijobiy va salbiy. Ushbu kitob yordamida siz muvaffaqiyatga erishish uchun MQ ni rivojlantirishingiz mumkin - o'zingizning shartlaringiz asosida.

1-bob
IQ qobiliyatlari: muammolar, vazifalar va pul

Aqlli menejer bo'lish intellektual bo'lishni anglatmaydi. Zo'r olimlar kamdan-kam hollarda buyuk menejerlarni yaratadilar. Aksincha, bugungi kunda ko'plab buyuk tadbirkorlar o'zining konformistik tafakkuri bilan MBA uchun pul va vaqtni behuda sarflamadi: masalan, Bill Geyts, Uorren Baffet, Richard Branson va Stiv Jobs.

Muvaffaqiyatli menejerlardan ularni eng muvaffaqiyatli qiladigan narsa nima ekanligini so'rash, xushomadgo'ylik va xushomadgo'ylikni mashq qilish bilan bir xil. Bu faqat oddiy javoblar va narsisizmga olib keladi. Men harakat qildim va buni qilishga arzimasligini tushundim. Menejerlar asosan "tajriba" va "sezgi" haqida gapirishadi. Va bu mutlaqo foydasiz. Sezgini o'rganish mumkin emas. Va tajriba - bu boshqaruv klubiga qo'shilish uchun etarli darajada kulrang sochlarga ega bo'lgunga qadar menejer yordamchilarini yordamchi lavozimlarda ushlab turish usulidir. Menejerlar qanday fikrda ekanligini aniqlash uchun boshqa yo'ldan borishim kerak edi. Men ularning ishini kuzatishga qaror qildim.

Odamlarning ishini tomosha qilish har doim o'zingiz qilishdan ko'ra yoqimliroq.

Har bir inson noyobdir va har kuni boshqacha.

Ba'zi odamlar elektron pochta yozishmalaridan ko'ra yuzma-yuz muloqotni afzal ko'rishadi; Ba'zi kunlar muhim uchrashuvlar bilan ortiqcha yuklanadi, kimdir ko'proq ishlaydi, kimdir kamroq ishlaydi. Ammo agar siz ushbu farqlarning barchasini olib tashlasangiz, menejerlar uchun umumiy narsani aniqlashingiz mumkin:

Vaqtning keskin bo'linishi;

Bir vaqtning o'zida bir nechta vazifalarni bajarish;

Turli odamlar guruhlarini va raqobatdosh loyihalarni boshqarish;

Javob berish, o'zgartirish, moslashishni talab qiladigan yangi ma'lumotlarning uzluksiz oqimi;

Yolg'iz ishlash uchun vaqt yo'qligi.

Ko'pchilik menejerlarga tanish bo'lgan misol bor - to'plarni jonglyor qilishga urinish va shu bilan birga bitta to'pni tashlamasdan yuz metrga yugurish. Bu band bo'lish oson, lekin biror narsaga erishish juda qiyin bo'lgan dunyo. Faol bo'lish muvaffaqiyatga kafolat bermaydi. Bugungi kunda menejerlar eng kam harakat bilan eng katta natijalarga erishish muammosiga duch kelishmoqda. Keling, qisqa tanaffus qilaylik va menejerning kundalik rejimida nima etishmayotgani haqida o'ylaymiz:

Bayes tahlili va qaror daraxtlari kabi rasmiy usullardan foydalangan holda qaror qabul qilish;

Faqatgina chuqur mulohaza yuritgandan so'ng yoki rasmiy muammolarni hal qilish usullaridan foydalangan holda guruhda ishlash orqali muammolarni hal qilish;

Rasmiy strategik biznes tahlili.

Ko'pgina MBA usullari ko'pchilik menejerlarning kundalik amaliyotida yo'qligi bilan ajralib turadi: tashkiliy va strategik nazariya yo'qoldi; moliyaviy va buxgalteriya vositalari faqat moliya va buxgalteriya hisobi bilan bog'liq; Marketing ishlab chiqarish va IT xodimlari uchun mutlaqo sirli soha bo'lib qolmoqda.

Aksariyat menejerlarning o'z ishlarida ushbu vositalardan foydalanmasliklari ularning ahamiyatini kamaytirmaydi. Ulardan ehtiyotkorlik bilan, eng muhim daqiqalarda foydalanish mumkin. Agar ularning barcha menejerlari doimiy ravishda strategik biznes tadqiqotlari bilan shug'ullansa, aksariyat tashkilotlar uzoq vaqt yashay olmaydilar. Ammo bosh direktor tomonidan har besh yilda bir marta o'tkaziladigan yaxshi strategik tahlil kompaniyani o'zgartirishi mumkin.

Shunday qilib, menejerlar uchun fikrlash tamoyillarini izlash ularning odatiy kunini to'ldiradigan faoliyat girdobida to'xtab qoldi. Ko'rinib turibdiki, muvaffaqiyatli menejerlar buyuk intellektual bo'lishlari va tegishli adabiyotlarda va maxsus kurslarda taqdim etilgan standart intellektual va tahliliy vositalarni o'zlashtirishlari shart emas. Ammo Bill Geyts va Richard Brensonni ahmoqlikda ayblash uchun siz juda jasur odam bo'lishingiz kerak. Biz suhbatlashgan barcha rahbarlar va menejerlar kuch va ta'sirga erishish uchun etarlicha aqlli edilar. Ular aqlli, ammo an'anaviy maktab ma'nosida emas. Boshqaruv intellekti ilmiy razvedkadan farq qiladi.

Biz oltin qoidani buzgan holda chuqurroq qazishga qaror qildik: "Agar siz teshikka tushib qolsangiz, qazishni to'xtating". Umid qilamanki, biz o'zimizga teshik qazmadik. Biz shunchaki boshqaruv tafakkurining asosiy tamoyillarini ochishga harakat qilmoqdamiz. Va nihoyat, biz ushbu bobda muhokama qilinadigan, har qanday menejer egallashi mumkin bo'lgan ushbu asosiy tamoyillarni topdik.

1. Oxirini yodda tutib boshlang: Natijaga e'tibor qarating.

2. Natijalarga erishish: mehnat va tushunish.

3. Qaror qabul qiling: intuitivlikni tezda rivojlantiring.

4. Masalalarni yechish: usullar, sxemalar va vositalar.

5. Strategik fikrlash: asoslar, xususiyatlar va klassik yondashuv.

6. Byudjetni aniqlang: maqsadga erishish siyosati.

7. Byudjetni boshqarish: yillik jang.

8. Xarajatlarni boshqarish: minimal xarajatlar bilan.

9. Elektron jadvallar va hisob-kitoblar: matematika emas, balki taxminlar.

10. Ma'lumotlaringizni biling: raqamlarni manipulyatsiya qilish.

Agar biz aniq va ehtiyotkor bo'lganimizda, bu ko'nikmalarning hammasi ham IQ boshqaruvi bo'limiga kiritilmagan bo'lardi. Ammo ko'rinadigan tasodifiylikning orqasida ma'lum bir usul bor. Natijalarga e'tibor va natijalarga erishish ushbu bobga kiritilgan, chunki bu tamoyillar samarali boshqaruvning asosini tashkil qiladi. Samarali menejerni natijalarga erishish va maqsadlarga erishish istagi boshqaradi. Bu ma'lum bir fikrlash uslubini yaratadi - juda pragmatik, shijoatli va kitoblarda tasvirlangan va institutlarda o'rganilganidan butunlay farq qiladi. Asosiysi, faoliyat emas, yutuqlar.

Qaror qabul qilish, muammolarni hal qilish va strategik fikrlash klassik IQ qobiliyatlaridir. Darsliklarning menejerlarga fikrlash tarzini o'rgatishlari bilan ularning aslida fikrlash tarzi o'rtasida katta farq bor. Darsliklar mukammal javob izlaydi. Lekin ideal yechim amaliy yechimning dushmanidir. Ideal izlash harakatsizlikka olib keladi. Amaliy qarorlar yaxshi menejerlar kerak bo'lgan narsaga olib keladi: harakat. Ko'pgina menejerlar uchun haqiqiy muammo javob topish emas, balki savol berishdir. Darhaqiqat, muvaffaqiyatli menejerlar pragmatik javob izlashdan ko'ra savol izlashga ko'proq vaqt sarflashadi.

Byudjetni belgilash, byudjet va xarajatlarni boshqarish, hisob-kitob hujjatlarini tayyorlash va raqamlarni bilishni FQ - moliyaviy koeffitsient deb atash mumkin. Biz moliya va buxgalteriya 100 foiz IQ ko'nikmalari ekanligiga ishondik. Va ular 100 foiz noto'g'ri bo'lib chiqdi. Nazariy jihatdan, moliyaviy menejment ob'ektiv va intellektual faoliyat bo'lib, unda ikki xil javob mavjud - to'g'ri va noto'g'ri: hamma narsa mos keladi yoki mos kelmaydi. Ammo menejerlar uchun intellektual vazifa haqiqiy vazifaning faqat kichik bir qismidir. Asosiy qiyinchilik intellektual qobiliyat bilan bog'liq emas: bu siyosiy. Aksariyat moliyaviy munozaralar va muzokaralar pul, kuch, resurslar, majburiyatlar va umidlar haqidagi siyosiy munozaralardir. Ko'p jihatdan moliyaviy menejment PQ (siyosiy razvedka) bo'limiga tegishli. Moliyaviy nazariyaga hurmat tufayli biz uni IQ bo'limiga kiritdik.

Keyingi bo'limlarda biz nazariyani to'g'rilaymiz. Uning afzalliklaridan xoli emas: yaxshi nazariya tuzilmagan va murakkab masalalarni tizimlashtirish va tushunish uchun asos yaratadi. Biroq, asosiy e'tibor IQ qobiliyatlarini rivojlantirish va qo'llashning amaliy tomoniga qaratilishi kerak.

Bayes ehtimollik nazariyasi elementar ehtimollar nazariyasining asosiy teoremalaridan biri bo'lib, u noto'g'ri bo'lishi mumkin bo'lgan faqat bilvosita dalillarga (ma'lumotlarga) ega bo'lgan biron bir hodisaning (gipotezaning) sodir bo'lish ehtimolini belgilaydi.

Qanday ta'sir qilish kerak

Narsalarni amalga oshirish san'ati

Rus nashrining ilmiy muharriri Valeriy Nikishkin, professor, Rossiya iqtisodiyot akademiyasi marketing fakulteti dekani. G. V. Plexanova

Nashriyot Olga Kotovaga kitobni ilmiy tahrir qilishda yordam bergani uchun minnatdorchilik bildiradi.

© Jo Ouen, 2010

© Studio Art. Lebedeva, qopqoq dizayni, 2010 yil

"Bu dunyoda ko'p narsa, deyarli hammasi bo'lmasa ham, odamlarning o'zaro munosabatiga, ularning shaxsiy fazilatlariga, har bir aniq vaziyatda o'zini adekvat tutish va tezda eng to'g'ri va ko'pincha yagona to'g'ri qaror qabul qilish qobiliyatiga bog'liq.

Ehtimol, har qanday faoliyat sohasida insonning muvaffaqiyati, birinchi navbatda, uning aql-zakovati, irodasi, ko'proq narsaga erishish istagi, ikkinchidan, professionallik - mavzuni bilish, strategik qobiliyatga asoslangan ma'lum bir yadro mavjudligi bilan belgilanadi. fikrlash va o'sish imkoniyatlari.

Rudolf Zagainov

Sankt-Peterburg politexnika universiteti professori, psixologiya fanlari doktori, Rossiya olimpiya qo‘mitasi psixologi

O'ttiz yil oldin kulrang paypoqlar haqiqiy inqilobni yaratdi. Procter&Gamble top-menejerlari kompaniya konferentsiyasiga kelishdi. Ular o'z o'rinlariga o'tirganlarida, yig'ilganlarning barchasi g'azab bilan indamay qoldilar, chunki top-menejerlardan biri qoidalarni buzganiga ishonishdi: u qora paypoq emas, to'q kulrang. U nafaqat inqilobiy, balki vatanparvarlikda ham gumon qilingan.

30 yil o'tgach, Skypening barcha top-menejerlari Estoniyada bo'lib o'tgan konferentsiyada to'planishdi. Hamma, shu jumladan bosh direktor ham belgilangan "forma" - jinsi shimlar va futbolkalarda edi. Xo'sh, deyarli hamma narsa. Men o'sha konferentsiyada nutq so'zlayotgan edim va o'zimni oddiy ko'ylak va shim kiygandek his qildim. Ajablanarlisi shundaki, hozir bo'lganlar turli xil rangdagi paypoq kiyishgan va bunda hech qanday inqilobiy narsa yo'q edi. Ba'zilar hatto tayt kiyishgan - ayollar kiyimiga bo'lgan muhabbat uchun emas, balki ular ayol bo'lganligi uchun. O'rta yoshli oq tanli bo'lish endi muvaffaqiyat uchun shart emas.

Bir avlodda kiyim kodi, omon qolish va muvaffaqiyat qoidalari tanib bo'lmas darajada o'zgardi. Ilgari aniq ierarxiya mavjud edi va hokimiyatning atributlari juda aniq edi. Bu kasta tizimi bo'lib, unda yuqori tabaqadagi odamlar o'zlarining avtoturargohlari, kafeteryadagi o'z xonasi va shaxsiy liftlari, eng katta stol va ofislari, eng yangi gullari va yumshoq gilamlari bo'lgan. Bu so'zsiz kelishuv bo'lib, uni butun tashkilotlarning yuqori qismi mamnuniyat bilan qabul qildi.

Ierarxiya dunyosi ham nazorat va boshqaruv dunyosi edi. Ishchilar ishladi va menejerlar boshqardi. Ishchilar aytganlarini bajarishlari kerak edi. Eng yaxshi holatda firmalar va hukumatlar ishchilar va saylovchilarga otalar o‘z farzandlariga qanday g‘amxo‘rlik qilganidek g‘amxo‘rlik qildilar, eng yomoni, tizim hamma narsaga ega bo‘lganlar bilan hech narsasi yo‘qlar o‘rtasida ish tashlashlar, tortishuvlar va nizolarga olib keldi.

Eski dunyo ketmoqda. Qora paypoqlar endi bo'lishi kerak bo'lgan narsa emas va ierarxiyaga hurmat yo'qoladi. AQSh va Buyuk Britaniyadagi so'rovlarga ko'ra, jamoatchilikning siyosatchilar, biznes rahbarlari, jurnalistlar, kasaba uyushmalari rahbarlari va huquqshunoslarga bo'lgan ishonchi eng past darajada. O'zini elita deb e'lon qilganlar hali ham o'zlariga ishonishlari mumkin, ammo boshqa hech kim bu e'tiqodga ega emas. Biz kostyumli odamlarga qaraganda sevimli musiqiy guruhimizga yoki sevimli brendimizga ko'proq ishonamiz.

Hatto tashkilotlar ichida ham boshqaruvning eskirgan ma’muriy-buyruqbozlik uslubi eskirib bormoqda. Itoat davri o‘z o‘rnini sadoqat va sadoqat davriga bo‘shatib bormoqda: odamlarga sadoqatli bo‘lishni buyurib bo‘lmaydi. Sodiqlik va ixtiyoriy majburiyatga bosqichma-bosqich erishish kerak. Va ixtiyoriy majburiyat, nazoratdan farqli o'laroq, ikki tomonlama ko'chadir.

Qadimgi buyruq va boshqaruv dunyosi odamlarga kuch berdi va shu bilan birga ularni chekladi. Kuch va mavqei yonma-yon yurardi. Muvaffaqiyatga asta-sekin martaba zinapoyasiga ko'tarilish orqali erishildi. Quvvat yangi lavozimlarga mos ravishda o'sib bordi, lekin ayni paytda mavqei bilan cheklangan edi. Bu tizim kuch, obro' va ta'sirga erishish uchun 30 yil davomida martaba qurishga tayyor bo'lgan sabrli odamlarga bo'ysundi. Biroq, bu tamoyil bugungi kunda mehnat dunyosiga kirayotganlar uchun mutlaqo qabul qilinishi mumkin emas. O'ttiz yil oldin, "kulrang paypoq inqilobi" boshida, qirolichadan Freddi Merkuri: "Men hammasini xohlayman va hozir buni xohlayman" deb kuyladi. Bu inqilobiy rok edi. Farqi shundaki, bugungi kunda biz imkon qadar tezroq ko'proq narsani xohlaymiz.

Odamlar boshqaruvning ma'muriy-buyruqbozlik uslubi cheklovlaridan xalos bo'lishni xohlaganidek, tashkilotlarga ham boshqaruvning buyruqbozlik uslubidan tashqariga chiqa oladigan odamlar kerak. Ma'muriy va qo'mondonlik tuzilmalari asosan funktsional silos edi. Endi korporativ tuzilma ancha tekis va parchalangan. Bunday murakkab tashkilotlarda yashirish oson, lekin porlash qiyin. Va maqsadlaringizga erishish yanada qiyinroq. Yassi tashkilotlarda siz ko'p nazorat qila olmaysiz, chunki odamlarni nazorat qilish har doim ham mumkin emas: ular turli lavozimlarda yoki hatto turli filiallarda ishlaydi. Hokimiyatdan foydalanish o'rniga siz ta'sirdan foydalanishingiz kerak: koalitsiyalar qurish, sodiq tarafdorlarni qozonish, to'g'ri harakat rejasini yaratish, ishonch va qo'llab-quvvatlash tarmoqlarini mustahkamlash. Bu nafaqat ma'muriy-buyruqbozlik uslubidan farqli ko'nikmalar, balki boshqa dunyoqarashdir.

Ta'sir qilish yoshi juda katta imkoniyatlarni ochadi. Bu bizni ierarxik qaramlikdan xalos qiladi. Muvaffaqiyat uchun o'zimizning aloqalarimiz va sharoitlarimizni yaratib, biz xohlagan narsaga erishishimiz, rejalarimizni amalga oshirishimiz va ambitsiyalarimizni qondirishimiz mumkin. Biz o'z taqdirimizni boshqarishimiz mumkin. Buning uchun biz mutlaqo yangi san'at - ta'sir qilish san'atini egallashimiz kerak bo'ladi.

Qudrat atributlari ko'rinsa, ta'sir qilish qobiliyatlari yashiringan bo'ladi. Biz ba'zi odamlarning ta'siri borligini ko'ramiz. Ammo ular bu ta'sirga qanday erishganlari va undan qanday foydalanishlari unchalik aniq emas. Nufuzli odamlarning belgilarini aniqlash oson: ularning sodiq ittifoqchilari bor, ular doimo kerakli joyda, kerakli vaqtda; inqirozni mojaroga, muxolifatni esa tarafdorga aylantiradi. Nazoratning yo'qligi taraqqiyotning etishmasligiga olib kelmaydi: ulanishlar tarmog'i ularga hamma narsani o'zi qilishga urinayotgan yolg'iz qahramondan ko'ra ko'proq narsaga erishishga imkon beradi.

Bir qarashda, ta'sir qilish xarizma yoki ilhom kabi aql bovar qilmaydigan fazilatlardan biri bo'lib tuyuladi: sizda bor yoki yo'q. Yaxshiyamki, bunday emas. Nufuzli odamlar ma'lum ko'nikmalarga ega va har kim o'zlashtirishi mumkin bo'lgan muayyan turdagi xatti-harakatlar bilan shug'ullanadi. Bunday xatti-harakatlarning orqasida o'ziga xos dunyoqarash yotadi: bu ta'sir qilishning ko'rinmas kalitidir. Odamlar nima deb o'ylashini bilmaymiz. Ammo ular qanday fikrlashlarini tushunsak, biz bir xil fikrlash uslubidan foydalanishimiz va bir xil natijalarga erishishimiz mumkin. Kuchli odamlarning fikrlash tarzi ko'p jihatdan "oddiy" fikrlashdan farq qiladi. Masalan, nufuzli odamlar:

Ular do'stlikni emas, balki ishonchni, do'stlarni emas, balki ittifoqchilarni afzal ko'radilar;

Boshqaruv - bu boshqa odamlarning yordami bilan maqsadlarga erishish qobiliyati. "Odamlarni qanday boshqarish kerak" kitobi barcha darajadagi menejerlar uchun amaliy qo'llanma. Ko'p yillik boshqaruv amaliyotiga asoslanib, muallif barcha keraksiz narsalarni kesib tashlaydi va menejerlarda muvaffaqiyatga olib keladigan fazilatlar va xatti-harakatlar turlarini qanday rivojlantirishi mumkinligini ko'rsatadi. Ushbu qayta ko'rib chiqilgan ikkinchi nashrda menejerlar o'z maqsadlariga erishish, shuningdek, moliyani boshqarish va odamlar bilan muloqot qilish muammolarini hal qilishlari uchun zarur bo'lgan barcha muhim ma'lumotlar mavjud. Muallif menejmentning eng muhim jihatlarini tanlab oldi va amalda nima samarali, eng muhimi, samarasiz ekanligini ko‘rsatdi. Kitob keng omma uchun mo'ljallangan.

• Ism: Odamlarni qanday boshqarish kerak. Boshqalarga ta'sir qilish usullari
• Muallif:
• Yil:
• Janr:

• Yuklab oling
• Ko'chirma

Odamlarni qanday boshqarish kerak. Boshqalarga ta'sir qilish usullari
Jo Ouen

Boshqaruv - bu boshqa odamlarning yordami bilan maqsadlarga erishish qobiliyati. "Odamlarni qanday boshqarish kerak" kitobi barcha darajadagi menejerlar uchun amaliy qo'llanma. Ko'p yillik boshqaruv amaliyotiga asoslanib, muallif barcha keraksiz narsalarni kesib tashlaydi va menejerlarda muvaffaqiyatga olib keladigan fazilatlar va xatti-harakatlar turlarini qanday rivojlantirishi mumkinligini ko'rsatadi. Ushbu qayta ko'rib chiqilgan ikkinchi nashrda menejerlar o'z maqsadlariga erishish, shuningdek, moliyani boshqarish va odamlar bilan muloqot qilish muammolarini hal qilishlari uchun zarur bo'lgan barcha muhim ma'lumotlar mavjud. Muallif menejmentning eng muhim jihatlarini tanlab oldi va amalda nima samarali, eng muhimi, samarasiz ekanligini ko‘rsatdi. Kitob keng omma uchun mo'ljallangan.

Jo Ouen

Odamlarni qanday boshqarish kerak. Boshqalarga ta'sir qilish usullari

Vaziyatni amalga oshirish san'ati

Rus nashrining ilmiy muharriri Valeriy Nikishkin, professor, Rossiya iqtisodiyot akademiyasi marketing fakulteti dekani. G. V. Plexanova

Nashriyot Yuliya Kurylenko, Anastasiya Kazakova va Roman Malaxovskiyga kitobni ilmiy tahrir qilishda yordam bergani uchun minnatdorchilik bildiradi.

© Jo Ouen 2006, 2009

© Studio Art. Lebedeva, qopqoq dizayni, 2010 yil