جدول دورة حياة المنظمة. دورة حياة المنظمة

دراسة دورة حياة المنظمة واختيار أسلوب الإدارة الأمثل لتطورها

زوزولينا يوليا إيفجينييفنا

طالب ماجستير في السنة الأولى، اتجاه التدريب - الاقتصاد، جامعة سانت بطرسبرغ الحكومية الاقتصادية، الاتحاد الروسي، سانت بطرسبورغ

ه-بريد: يوليا- زوزولينا@ بريد. رو

داليسوفا ناتاليا أناتوليفنا

المشرف العلمي، دكتوراه. اقتصادي. العلوم، أستاذ مشارك كراسساو، الاتحاد الروسي، كراسنويارسك

يعد البحث في تطوير المنظمات ذا أهمية كبيرة في عصرنا. تحظى نظريات تطوير المنظمات في الاقتصاد الروسي بأهمية أقل بكثير مما هي عليه في الدول الغربية، لأن هذا أمر جديد بالنسبة لروسيا. ومع ذلك، فإن الاقتصاديين الروس يقومون بالفعل بإجراء أبحاث في هذا الاتجاه ويطبقون نماذج زملائهم الغربيين على الواقع الروسي

في عملية الحياة، تمر المنظمات، كقاعدة عامة، بمراحل قياسية من التطور، منذ البداية وحتى الموت، وهذا هو السبب في أن مفهوم دورة حياة المنظمة باعتبارها التغيرات التي يمكن التنبؤ بها مع تسلسل معين من الحالات مع مرور الوقت هو واسع الانتشار. يجب أن يعرف القائد مرحلة التطور التي وصلت إليها منظمته وأن يكون قادرًا على ربط أسلوب قيادته بها.

ترجع أهمية موضوع المقال إلى حقيقة أنه عند النظر في تطوير المنظمة، يمكننا الانتباه إلى مكونات مثل الثقافة الاجتماعية والهيكل التنظيمي والاستراتيجية التنظيمية والجوانب الأخرى التي تتغير في كل مرحلة من حياة المنظمة دورة. إذا قمت بإجراء بحث علمي وتحديد مرحلة تطور المنظمة قيد الدراسة، فسيتمكن المدير من تعديل استراتيجيته لتحقيق أفضل النتائج وتحديد المخاطر المحتملة.

دورة حياة المنظمة هي مجموعة من مراحل التطوير التي تمر بها الشركة خلال فترة وجودها. أحد أشهر مفاهيم دورة الحياة التنظيمية يعود إلى إسحاق أديزيز. تلفت نظريته الانتباه إلى معايير مهمة في حياة المنظمة مثل المرونة وإمكانية التحكم. تتمتع المنظمات الناشئة بالمرونة والتنقل، لكن التحكم فيها ضعيف؛ وفي المنظمات الناضجة، على العكس من ذلك، تزداد قابلية التحكم، ولكن تقل المرونة. مهمة المدير هي فهم أسباب انتقال منظمة معينة من مرحلة إلى أخرى.

يمكن تقسيم مراحل دورة حياة المنظمة إلى مجموعتين: النمو والشيخوخة. يوضح الشكل 1 تفاصيل كل مرحلة من مراحل دورة حياة المنظمة.

الشكل 1. منحنى دورة حياة المنظمة وفقًا لـ I. Adizes

دعونا نفكر بالتفصيل في جميع مراحل دورة حياة المنظمة:

المرحلة 1 - التمريض. هذه هي مرحلة ميلاد المنظمة، حيث يضع المؤسس الأساس "النظري" للمنظمة المستقبلية.

المرحلة 2 - الطفولة. وهنا ينتقل الاهتمام من الأفكار والفرص إلى نتائج الإنتاج، أي تلبية الاحتياجات التي أنشئت الشركة من أجلها. وفي هذه المرحلة، تتمتع المنظمة الفتية بهيكل غامض وميزانية متواضعة. بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما تكون المنظمة شخصية ولا توجد ثقافة عمل.

المرحلة 3 - "هيا، هيا" - مرحلة النشاط العالي للمنظمة. في هذه المرحلة، غالبًا ما يبالغ المديرون في تقدير قدراتهم ويبدأون في الإفراط في تنويع إنتاج المنتجات أو الخدمات. في هذه الحالة، ومن أجل الحفاظ على وجود المنظمة، يجب على المدير أن يفهم بوضوح ما يجب أن تفعله المنظمة وما لا يجب أن تفعله.

المرحلة 4 - الشباب. السمات المميزة للمنظمة في هذه المرحلة هي العديد من الصراعات والتناقضات، على سبيل المثال، "نحن وهم" (الموظفون القدامى والجدد)، وعدم توافق أهداف المنظمة، وعدم توافق نظام المكافآت والحوافز مع احتياجات الشركة.

المرحلة 5 - بلوم. وهذه هي النقطة المثالية على منحنى دورة الحياة عندما تحقق المنظمة التوازن بين ضبط النفس والمرونة. تتمتع المنظمة في هذه المرحلة بالسمات المميزة التالية: وجود أنظمة المسؤوليات الوظيفية والهيكل التنظيمي؛ التركيز الرئيسي للمنظمة على النتائج ورضا العملاء؛ نمو المبيعات والأرباح. توسيع المنظمة وإنشاء الفروع.

المرحلة 6 - الاستقرار. هذه هي المرحلة الأولى من شيخوخة المنظمة، والتي تتميز بالميزات التالية: انخفاض مستوى النمو المتوقع؛ السلبية في تطوير أسواق وتقنيات جديدة؛ تخفيض حجم نشاط الابتكار؛ في الفريق، تعتبر العلاقات الشخصية ذات أهمية أكبر من المخاطر المرتبطة بممارسة الأعمال التجارية.

المرحلة 7 - الأرستقراطية. تتميز مرحلة الأرستقراطية بالميزات التالية: إنفاق الأموال على تحسين نظام التحكم؛ أصبحت الشكلية في الملبس والعنوان أمراً مألوفاً؛ هناك تقاليد في المنظمة؛ يتم تقليل حجم نشاط الابتكار بشكل كبير؛ موارد مالية كبيرة.

المرحلة 8 - البيروقراطية المبكرة. السمات النموذجية للسلوك التنظيمي هنا هي: تطبيق مبدأ "لا يوجد شخص، لا مشكلة"؛ صراعات عديدة جنون العظمة من المديرين. لا يوجد تركيز كبير للمنظمة على المستهلك.

الفرق الرئيسي بين المنظمة الأرستقراطية والمنظمة في مرحلة البيروقراطية المبكرة هو جنون العظمة الإداري. تصبح الشركة متورطة بشكل مفرط في البيروقراطية. لم تعد مسألة تلبية احتياجات العملاء في مقدمة أولويات المنظمة.

المرحلة 9 - البيروقراطية والموت. في هذه المرحلة، لا تقوم الشركة بإنشاء الموارد اللازمة للحفاظ على نفسها. لدى المنظمة البيروقراطية العديد من الأنظمة ذات التوجه الوظيفي الضعيف. السمة المميزة الأكثر لفتًا للانتباه في البيروقراطية هي عبادة الكلمة المكتوبة. تنفصل المنظمة عن بيئتها ولا تنظر إلا إلى نفسها، ولا تتواصل مع العالم الخارجي إلا من خلال قنوات ضيقة.

تحدث وفاة المنظمة عندما لا تتمكن من الحفاظ على مزاياها التنافسية وتفقد عملائها. ولا يجوز أن تحدث الوفاة على الفور، بشرط أن تكون مدعومة من الدولة لسبب ما، على سبيل المثال، إذا كان هناك مسألة فصل عدد كبير من العمال.

نظرًا لأن التطوير الناجح للمنظمة يعتمد على العديد من العوامل، يمكن اعتبار أحد العوامل الرئيسية هو أسلوب القيادة الذي يختاره المديرون. إنه أسلوب القيادة الذي يعكس أساليب عمل المدير وتنظيم الأنشطة والعلاقات داخل الفريق والأولويات ونظام القيم. مع تطور المنظمة، فإنها تواجه تغييرات في حالاتها التنظيمية.

أحد عناصر القيادة هو الوجود الإلزامي لهدف مشترك تتجه نحوه الجهود المشتركة. الأهداف الشخصية للأفراد تجبر المدير إما على تحقيقها لتحقيق هدف مشترك، أو إخضاعهم لتحقيق هدف مشترك، أو لا ينبغي لهم التدخل في تحقيق الأهداف التنظيمية. لإخضاع أهداف الفرد لأهداف المجموعة، يجب على القائد أن يستخدم كل طاقته، وأحيانا السلطة. إن سلوك المدير وكذلك موقفه من العمل ومرؤوسيه يخلق جوًا اجتماعيًا ونفسيًا في مكان العمل. يمكن أن يكون هذا جوًا من الثقة والتماسك وحسن النية والنشاط التجاري الذي يساهم في تحقيق نتائج عالية ونجاح في أنشطة المنظمة. ويمكن أن يكون أيضًا جوًا من الخوف وعدم اليقين، مما يؤثر على جودة العمل ودوران الموظفين. كما أن هذا يمكن أن يؤدي على المدى الطويل إلى انهيار المنظمة.

من أجل تحقيق الهدف بسرعة، يحتاج الرأس إلى تنسيق عمل المرؤوسين، وكذلك تحفيزهم على إكماله. لتحفيز الموظفين بنجاح، من الضروري تحديد نظام القيمة لكل موظف، وكذلك وضعه الاجتماعي. مثل هذا الدافع يلزم المدير بمعرفة أنواع الشخصيات، والتمييز بين أنواع المزاجات، وكذلك القدرات والصفات الأخرى للموظفين. تعمل المجموعة التي يجمعها القائد بنجاح بفعالية وإبداع، ويهتم أعضاؤها بنتيجة العمل.

في مراحل مختلفة، تصبح المشاكل المختلفة ذات صلة بالمنظمة، والتي تحدد أسلوب الإدارة السائد. وفقًا لـ Adizes، يجب أن تلعب الإدارة أربعة أدوار رئيسية: منتج النتائج (P)، والمسؤول (A)، ورائد الأعمال (E)، والمتكامل (I). إن المزيج المتناغم بين الأدوار الأربعة هو مفتاح التطوير الناجح للشركة في جميع مراحل حياتها. ومع ذلك، فإن شخصًا واحدًا، مهما اجتهد في ذلك، لا يمكنه القيام بهذه الأدوار الأربعة جميعها في نفس الوقت. فإذا حاول القيام بذلك، ستكون النتيجة حتماً أخطاء إدارية. يمكن للمدير أن يجمع بين عدة أدوار بنجاح كبير، ولكن ليس الأربعة جميعًا في نفس الوقت. دعونا نلقي نظرة فاحصة على أدوار الإدارة في الشكل 2.

الشكل 2. أدوار الإدارة

الدور الأول الذي سننظر إليه يسمى رائد الأعمال ويتم تمثيله في الرسم البياني بالحرف E. للبقاء على قيد الحياة في بيئة متغيرة باستمرار، تحتاج المنظمة باستمرار إلى أفكار جديدة. يقوم شخص يقوم بدور رجل أعمال بتحليل بيئة المنظمة، ويحدد نقاط القوة والضعف فيها، وبناءً على تحليله، يحدد استراتيجية العمل.

الدور الثاني - الشركة المصنعة، يشار إليه في الرسم البياني بالحرف P. وهو متخصص في أنشطته وموجه نحو النتائج. إنه مجتهد بشكل عام ومخلص لعمله.

الدور الثالث - المسؤول، يشار إليه في الرسم التخطيطي بالحرف A. هذا هو الشخص الذي يتحكم في سير العمل. يدير النظام الذي يحافظ على ترتيب جميع العمليات داخل المنظمة. إنه منظم جيدًا ويهتم بالتفاصيل.

الدور الرابع هو المتكامل، المشار إليه في الرسم البياني بالحرف I. وهو قادر على الاستماع للآخرين ودمج أفكارهم، ويسعى إلى توضيح القضايا الخلافية، وتحديد وجهات النظر المشتركة، وتحليل القيم المتعارضة. التكامل ضروري للتشغيل الفعال على المدى الطويل لأي شركة.

الدور التالي هو المدير المحايد. هذا هو الشخص الذي يشغل منصبًا إداريًا، لكنه لا يؤدي الأدوار الكلاسيكية للمدير. مثل هذا الشخص عادة ما يكون لا مبالي. وهو ينظر إلى أي تغييرات وتغييرات على أنها تهديد خطير لمنصبه. عملية الإدارة هي مجرد طقوس بالنسبة له. مثل هذا المدير غير فعال. الخطر الأكبر المرتبط بالمدير المحايد هو أنه يسعى إلى جمع الآخرين مثله حوله.

المدير المثالي هو الشخص الذي يحقق النتائج، ويسعى باستمرار إلى التطوير الشخصي، وهو أيضًا رجل أعمال ممتاز ومتكامل. إنه منتبه لمرؤوسيه، ويدرك الحاجة إلى التغيير ويقدم الابتكارات بعناية ومنهجية في العمل، كما يبحث عن أشخاص جدد ذوي إمكانات وقادر على تمييزها. مرؤوسوه لا يخافون من الاعتراف بالأخطاء، فهو يعزز الموظفين ذوي الإمكانات الإدارية ويشجع الإبداع الذكي.

وفقًا لـ Adizes، لا يمكن لأي شخص أن يناسب النوع المثالي من المديرين، لذا فإن الحل الأمثل للمؤسسة هو اختيار فريق إداري حيث يكمل المشاركون بعضهم البعض. من المهم جدًا اختيار الأشخاص الأفضل أو الأسوأ في لعب جميع الأدوار المذكورة أعلاه والعمل بفعالية ضمن فريق. يجب أن يكون المدير قادرًا على رؤية تلك الصفات في أعضاء الفريق التي يمكن أن تعوض عن عيوبه.

في رأيي، فإن المنهجية المقدمة أكثر ملاءمة للمؤسسات التي يبلغ متوسط ​​عدد العاملين فيها أكثر من 10 أشخاص، لأنه في المنظمات الصغيرة، تختلف دورة حياة المؤسسة الصغيرة بشكل كبير عن المؤسسات الكبيرة. إنه يميز مراحل أقل من دورة الحياة، بالإضافة إلى ذلك، يمكن تأخير بعض المراحل بشكل كبير. في الأعمال التجارية الصغيرة، لا تختلف احتياجات التخطيط بشكل أساسي عن احتياجات التخطيط لمؤسسة كبيرة فحسب، بل تختلف أيضًا عن احتياجات التخطيط للشركات الصغيرة الأخرى. تمر معظم المنظمات الصغيرة في تطورها بالمراحل التالية: بداية التنظيم، البقاء، الاستقرار، التوسع، البحث عن ذاتها. وفي الوقت نفسه، التقدم ليس مضمونا فحسب، بل إنه غير مرجح أيضا. وتتميز كل مرحلة بصعوباتها الفريدة، وكلما ارتفعت مرحلة النمو قل عدد المنظمات التي تصل إليها.

وهكذا، فإن مفهوم دورة حياة I. Adizes مكتوب بالتفصيل وبلغة بسيطة إلى حد ما. يعرض المؤلف فيه المشاكل والأخطاء الشائعة للمنظمات في كل مرحلة يصفها.

من المستحيل الإجابة بشكل لا لبس فيه على السؤال عما إذا كانت نظرية أديز قابلة للتطبيق على الواقع الروسي أم لا، لأن بعض أنواع المنظمات الروسية لا يمكنها تطبيق الأحكام الأولية لهذه النظرية. لا تؤثر هذه النظرية على الشركات المملوكة للدولة، ولكن هناك عدد غير قليل منها في روسيا؛ ليس لدى هذه الشركات منشئ شخصي وتم تطويرها في ظل اقتصاد مخطط. بالإضافة إلى ذلك، فإن هذه النظرية لا تشرح الوضع مع المؤسسات المخصخصة، حيث أنه من الصعب للغاية معرفة أي مرحلة من منحنى Adizes يمكن أن تعزى المنظمة بعد الخصخصة، كما أن السؤال الذي يطرح نفسه هو تحديد منشئ المنظمة.

يختلف الوضع مع المنظمات الجديدة التي لديها مالكين محددين وقد أتيحت لها بالفعل الفرصة للتطور في ظروف السوق. بالنسبة لهم، هذه النظرية قابلة للتطبيق تماما. ومع ذلك، يتم إنشاء بعض المنظمات الجديدة في روسيا مع التركيز على الوجود "غير المحدد"؛ مثل "شركات اليوم الواحد" التي لم يتم وصفها في نظرية أديز.

بالنسبة لروسيا، تكمن قيمة نظرية أديز في حقيقة أنها تلفت الانتباه إلى نقاط لا تعتبرها إدارة الشركات الروسية في كثير من الأحيان أساسية، على سبيل المثال، الحاجة إلى إدخال الإدارة المنتظمة في الشركة أو سابق لأوانه. بالإضافة إلى ذلك، فإن تحديد ووصف مشاكل التطوير والنمو الموصوفة في نظرية Adizes من السهل جدًا على المديرين الروس استيعابها. لا يسمح منحنى I. Adizes بتحليل السيناريوهات المحتملة لتطوير المنظمة فحسب، بل يسمح أيضًا بتحديد احتمالات جذب بعض المديرين للعمل في الشركة. بالإضافة إلى ذلك، تتيح هذه النظرية تتبع ديناميكيات تطور المنظمة، وهو أمر مهم بالنسبة للأعمال التجارية الروسية.

فهرس:

1.أديز آي كيه، إدارة دورة حياة الشركة. مراجعات لكتاب "إدارة دورة حياة الشركات" ومنهجية إسحاق ك.أديز. - [المورد الإلكتروني] - وضع الوصول. - عنوان URL: http://lib.rus.ec/b/261313/read

2. أكولوف ف.ب.، روداكوف م.ن. نظرية التنظيم. درس تعليمي. بتروزافودسك بيترسو، 2002. - [المورد الإلكتروني] - وضع الوصول. - URL: http://www.aup.ru/books/m150/

3.أنتيبييف م. تحديد استراتيجية المؤسسة بناءً على التحليل المالي وتقييم دورة حياة المنظمة، 2009. - [المورد الإلكتروني] - وضع الوصول. - عنوان URL: http://www.finanalis.ru/litra/324/9705.html

4. أرتيشيف أ.ب. نظرية دورات الحياة التي أسسها I. Adzes والواقع الروسي، 2013. - [مصدر إلكتروني] - وضع الوصول. - عنوان URL: http://artishev.com

5. نائب أرخيبوف، غرفة العمليات فيرخوفسكايا. الإدارة الاستراتيجية. درس تعليمي. سانت بطرسبرغ: SPbGUEF، 2007. - 308 ص.

6. كيبانوف أ.يا. البقاء على قيد الحياة وتحقيق الاستقرار. م: كادروفيك، 2007. - 246 ص.

7. دستور الاتحاد الروسي: رسمي. نص. م: التسويق، 2001. - 39 ص.

8. فيلونوفيتش آر آر، إي.آي. Kushelevich نظرية دورات حياة المنظمة بقلم I. Adizes والواقع الروسي - [المورد الإلكتروني] - وضع الوصول. - URL: http://ecsocman.hse.ru/data/082/786/1219/008_Filonovichx2c_Kushelevich_63-71.pdf

مفهوم دورة حياة المنظمة. مراحله الرئيسية.

مراحل دورة حياة المنظمة.

إدارة المنظمة في مراحل مختلفة من دورة حياتها.

مفهوم دورة حياة المنظمة. مراحله الرئيسية.

تولد المنظمات وتتطور وتحقق النجاح وتضعف وتنتهي في النهاية من الوجود. قليل منهم موجود إلى أجل غير مسمى، ولا أحد منهم يعيش بدون تغيير. يتم تشكيل منظمات جديدة كل يوم. وفي الوقت نفسه، تتم تصفية مئات المنظمات كل يوم إلى الأبد. أولئك الذين يستطيعون التكيف يزدهرون، وأولئك الذين لا يتمتعون بالمرونة يختفون. تتطور بعض المنظمات بشكل أسرع من غيرها وتقوم بعملها بشكل أفضل من غيرها.

دورة حياة المنظمات- تغييرات يمكن التنبؤ بها مع تسلسل معين من الحالات مع مرور الوقت. ومن خلال تطبيق مفهوم دورة الحياة يتبين أن هناك مراحل متميزة تمر بها المنظمات وأن التحولات من مرحلة إلى أخرى تكون متوقعة وليست عشوائية.

ترتبط دورة حياة المنظمة ارتباطًا مباشرًا ووثيقًا دورة حياة المنتج– فترة زمنية تتضمن عدة مراحل تتميز كل منها بالطبيعة الخاصة لعملية تغير حجم الإنتاج مع مرور الوقت. من الضروري التمييز بين: دورة الحياة الكاملة للمنتجات؛ دورة حياة المنتج في قطاع التصنيع؛ دورة حياة المنتجات في القطاع الاستهلاكي. تتضمن دورة الحياة الكاملة للمنتج وقت الإنشاء ومدة الإنتاج ووقت استخدام المنتجات من قبل المستهلكين. يستخدم هذا المفهوم لتخطيط أنشطة التسويق والتوريد والمبيعات، وتنظيم خدمة ما بعد البيع للمنتجات، واختيار أشكال الإدارة المناسبة وإنشاء الروابط الهيكلية اللازمة.

لقد حظي مفهوم دورة الحياة باهتمام كبير في أدبيات أبحاث السوق. تُستخدم دورة الحياة لشرح كيفية مرور المنتج بمراحل الولادة أو التكوين والنمو والنضج والانحدار. تتمتع المنظمات ببعض الخصائص الاستثنائية التي تتطلب بعض التعديل في مفهوم دورة الحياة. يتضمن أحد الخيارات لتقسيم دورة حياة المنظمة إلى فترات زمنية مناسبة المراحل التالية.

1. مرحلة ريادة الأعمال.المنظمة في مهدها، ويتم تشكيل دورة حياة المنتج. لا تزال الأهداف غير واضحة، والعملية الإبداعية تتدفق بحرية، والتقدم إلى المرحلة التالية يتطلب إمدادات ثابتة من الموارد.

مرحلة الجماعية.يتم تطوير عمليات المرحلة السابقة، ويتم تشكيل مهمة المنظمة. يظل التواصل داخل المنظمة وهيكلها غير رسمي بشكل أساسي. يقضي أعضاء المنظمة الكثير من الوقت في تطوير الاتصالات الميكانيكية ويظهرون مستويات عالية من الالتزام.

مرحلة إضفاء الطابع الرسمي والإدارة.يتم استقرار هيكل المنظمة، ويتم تقديم القواعد، ويتم تحديد الإجراءات. يتزايد دور الإدارة العليا للمنظمة، وأصبحت عملية صنع القرار أكثر توازنا ومحافظة. ويتم توضيح الأدوار بحيث لا يشكل رحيل بعض أعضاء التنظيم خطراً جدياً عليه.

مرحلة تطوير الهيكل.تعمل المنظمة على زيادة إنتاج المنتج وتوسيع سوق الخدمات. يحدد القادة فرص التطوير الجديدة. يصبح الهيكل التنظيمي أكثر تعقيدًا ونضجًا. آلية اتخاذ القرار لا مركزية.

مرحلة التراجع.نتيجة للمنافسة وتقلص السوق، تواجه المنظمة انخفاضا في الطلب على منتجاتها أو خدماتها. يبحث القادة عن طرق للاحتفاظ بالأسواق واغتنام الفرص الجديدة. آلية التطوير واتخاذ القرارات مركزية.

يتم عرض المراحل الرئيسية لدورة حياة المنظمة بيانياً في الشكل. .1. وفي الشكل فإن الجزء الذي له ميل إيجابي يعكس مراحل إنشاء المنظمة ونموها ونضجها، والجزء الآخر الذي له ميل سلبي يعكس مرحلة تراجع المنظمة.

عند إنشاء منظمة، عندما تتدفق العملية الإبداعية بحرية، تتجلى الرغبة في التنمية المستقرة والمستدامة. في هذه الحالة، يتم حل مهمتين - توفير الوصول إلى الموارد اللازمة وإتقان آلية المنافسة. يتم لعب الدور الرئيسي هنا من خلال تحليل الموقف والحصول على معلومات موضوعية. لتحليل الوضع، يمكن استخدام الجدول 1. المعيار الرئيسي عند اختيار نوع الإدارة هو الحفاظ على توازن ثابت بين الاتساق والابتكار، وتنفيذ أنشطة فعالة في الوقت الحاضر مع التخطيط للمستقبل في نفس الوقت.

الجدول 1 - تحليل الوضع في مرحلة إنشاء المنظمة

الاتجاهات والمراحل			نتائج
1. اختيار المنتج أو الخدمة	تحديد مكانة في السوق	دراسة حجم المبيعات ومدى رضا الطلب (سعة السوق)، وكذلك إمكانية إخراج المنتج من السوق	حجم المبيعات المحتمل للمنتج
2. تقييم تصرفات المنافسين	تحديد إمكانية المنافسين لشغل هذا المكان	دراسة عمل المؤسسات المماثلة: التكنولوجيا، التنظيم، جودة المنتج، التكاليف، العرض،	عامل المنافسة المسيطر
3. تحليل مخطط العمل	تحديد الموارد المطلوبة وإمكانية الحصول عليها		تشكيل النظام بأكمله من الشروط الأولية والمتطلبات الأساسية
4. تحليل البيئة العامة	تحديد أهمية العوامل الخارجية		عدم اليقين في قيم العوامل. استقرار قيم العوامل. معدل التغير في العوامل

يتجلى نضج المنظمة في حقيقة أن التركيز ينصب على كفاءة الابتكار والاستقرار، ويزيد إنتاج المنتج ويتوسع سوق الخدمات، ويحدد المديرون فرصًا جديدة للتطوير التنظيمي. كل هذا يهدف إلى ضمان الجدوى الإستراتيجية للمنظمة، والحفاظ على مكانة مستقرة في السوق وتعزيزها. في مرحلة النضج، من المهم بشكل خاص تعديل الهيكل الإداري للمنظمة بشكل دوري وفي الوقت المناسب، وإلغاء الهيئات التي أكملت مهمتها، وإدخال أقسام جديدة في الهيكل في الوقت المناسب، وإنشاء وحدات هيكلية مستهدفة مؤقتة لحل بعض المشاكل، وتخصيص المتخصصين ل تحليل الوضع وتطوير آفاق التنمية وما إلى ذلك.

ويشير مفهوم دورة الحياة إلى أبرز أعراض الانهيار التنظيمي التي تظهر خلال مرحلة التراجع. وتشمل هذه على وجه الخصوص:

يؤدي انخفاض الطلب إلى تشديد المنافسة وتعقيد أشكالها؛

زيادة القوة التنافسية للموردين؛

ويتزايد دور السعر والجودة في المنافسة؛

ويتزايد تعقيد إدارة الزيادة في الطاقة الإنتاجية؛

تصبح عملية إنشاء ابتكارات المنتجات أكثر تعقيدا؛

تنخفض الربحية.

دورة حياة المنظمةتمثل فترة تمر خلالها بتسلسل معين من الحالات التي تحدد نشأتها وتطورها وركودها وانحدارها. هذه الشروط، كما تبين الممارسة، ليست شيئا عشوائيا. علاوة على ذلك، فإن تغيرهم طبيعي تمامًا، ويمكن التنبؤ به في معظم الحالات.

لذا، فإن أي منظمة، خلال سير أنشطتها، تخضع لسلسلة من التغييرات الشاملة، أو تغيير متتابع لمراحل مستقرة تمامًا. وقياسًا على حياة الإنسان، تُسمى هذه المراحل المتعاقبة عادة ميلاد المنظمة ونموها ونضجها وشيخوخة المنظمة. تسلط المصادر المختلفة الضوء على عدد مختلف من المراحل في تطوير المنظمة ويمكن تسميتها بشكل مختلف. على وجه الخصوص، حدد مؤسس نظرية دورة حياة المنظمة، إسحاق أديزيس، تسع مراحل من هذا القبيل.

وسوف ننظر في دورة حياة المنظمة بشكل أكثر عمومية، في محاولة لتسليط الضوء على الفترات الرئيسية لعملها وخصائصها.

ولادة.في هذه المرحلة، يتم إنشاء كيان فعال للشركة فقط، يستهلك موارد معينة ويقدم نتائج لعدد محدود من العملاء. تدخل المنظمة مرحلة تكوينها حيث يتم تشكيل طرق وآليات تسويق منتجاتها. لا تبدو أهداف الشركة في هذه المرحلة واضحة تمامًا؛ حيث تسير العملية الإبداعية بشكل طبيعي. في هذه المرحلة، يتم حل مهمتين مهمتين - ضمان وصول المنظمة إلى الموارد اللازمة وإتقان آلية المنافسة. يتم لعب دور رئيسي في هذه المرحلة من عمل الشركة من خلال تحليل البيئة الخارجية والداخلية واستلام المعلومات الموضوعية في الوقت المناسب.

ارتفاع.بعد ولادتها، تبدأ المنظمة في التغيير. وتتطور العمليات الابتكارية التي أنشئت في المرحلة السابقة، وتتضح الأهداف، وتتشكل رسالة المنظمة. يتم استبدال الشغف بالعمليات المحفوفة بالمخاطر تدريجياً باستخدام إجراءات أكثر تنظيماً. يتم إنشاء عملية التخطيط والتنبؤ بالنتائج تدريجياً. وتتميز هذه المرحلة بتوسع القوى العاملة وتوظيف متخصصين جدد، مما يسبب بعض الاستياء بين الموظفين القدامى. يقوم مؤسسو الشركة بدور فعال في إدارة عملية الإنتاج وتنسيقها وإدارتها ومراقبتها.

نضج.وبعد أن تصل إلى مستوى الرضا الكامل للطموحات، أو بعد استنفاد إمكانيات التوسع الإضافي، تصبح المنظمة "ناضجة"، أي أنها تدخل مرحلة الاستقرار. ينصب التركيز الرئيسي في هذه المرحلة على تعزيز مكانة الشركة في السوق واستقرار العمليات الداخلية. يمكن للشركة زيادة حجم الإنتاج أو نطاقه؛ توسيع نطاق النشاط. وفي الوقت نفسه، تهدف الجهود الرئيسية إلى الحفاظ على مرونة المنظمة في مواجهة أنواع مختلفة من التأثيرات (الاقتصادية والسياسية والاجتماعية وغيرها). تصل دورة حياة المنظمة إلى ذروتها. يتم تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة بعناية؛ تم تعديل الهيكل الإداري - يتم إلغاء الأقسام التي أدت وظائفها ويتم إدخال أقسام مستهدفة جديدة ومؤقتة لحل مشاكل محددة. الأقسام الرائدة هي الخدمات المتعلقة بتطوير استراتيجيات جديدة وصنع القرار. تصبح أهمية فريق الإدارة العليا للمؤسسة في غاية الأهمية. ومع تحقيق النضج الكامل، يتم تحديد عملية اللامركزية في آلية صنع القرار تدريجياً. أصبحت العملية الاقتصادية تتضخم تدريجياً مع المعايير البيروقراطية. إن ما تم تفسيره في البداية على أنه إجراء لتوحيد عملية الإنتاج غالبًا ما يؤدي إلى بيروقراطية غير ضرورية بشكل واضح. وعلى الرغم من مستوى الدخل المقبول للشركة، إلا أن معدل نموها يتباطأ بشكل ملحوظ. أصبحت نقاط الضعف في المنظمة، والتي غالباً ما تتجاهلها الإدارة، واضحة. خلال هذه الفترة، على الرغم من كل الجهود المبذولة للحفاظ على الاستقرار، يمكن للشركة تعديل الأهداف الأولية بشكل كبير تحت تأثير البيئة الخارجية.

شيخوخة.ونتيجة لزيادة المنافسة وتقلص أسواق المبيعات، تواجه الشركة انخفاض الطلب على المنتجات أو الخدمات التي تنتجها. خلال هذه الفترة تشتد حاجة المنظمة للمتخصصين. قد يزيد عدد التناقضات والصراعات الداخلية. تنهار الشركة تدريجيًا وتفقد موظفين ذوي قيمة. تواجه الإدارة مسألة الحاجة إلى اعتماد استراتيجية جديدة. في غياب تدابير الطوارئ من الإدارة، سوف تتوقف المنظمة عن الوجود أو سيتم استيعابها من قبل شركة أقوى.
هناك خمس مراحل للتدهور التنظيمي:

1. التعمية - قيادة المنظمة لا تأخذ بعين الاعتبار علامات التراجع الواضحة؛ تعتمد استعادة الوضع المفقود على تحليل الوضع الحالي وتحديد أسبابه في الوقت المناسب.
2. التقاعس عن العمل - تدرك إدارة الشركة الحاجة إلى اعتماد استراتيجية جديدة، لكنها لا تفعل شيئًا؛ ويعتمد التعافي من التراجع في هذه المرحلة على اتخاذ الإجراءات المناسبة.
3. خطأ - إدارة المنظمة، إدراك الوضع، تتخذ تدابير غير كافية؛ لتصحيح الوضع، من الضروري ضبط تدابير جديدة مع مراعاة الأخطاء التي ارتكبت.
4. الأزمة - تدهور غير متوقع في وضع الشركة. وعلى الرغم من التراجع، إلا أن التنظيم لا يزال لديه القدرة على إيقاف هذه العملية من خلال إعادة التنظيم العاجلة والفعالة.
5. التفكك - الانهيار النهائي لمنظمة ما، أو إفلاسها أو استيعابها من قبل منافس أقوى؛ لم يعد هناك خيار آخر.

خلال فترة التراجع، لا يزال بإمكان المنظمة، على الرغم من انخفاض المؤشرات الاقتصادية، استعادة موقعها المفقود في السوق. ولتحقيق ذلك، غالبًا ما يلجأ الملاك إلى تغيير موظفي الإدارة من أجل إجراء عملية إعادة تنظيم صعبة وتنفيذ استراتيجية تطوير جديدة.

من خلال تحليل دورة حياة المنظمة، يمكن للمرء أن يرى أنه في السوق المتطور باستمرار، يحدث شيء مثل الانتقاء الطبيعي الدارويني، حيث تبقى الشركات الأكثر قدرة على التكيف مع الظروف البيئية، أو التغلب على قطاعها من السوق، أو كبح المنافسة بثقة. المنظمات غير القادرة على إجراء التغييرات في الوقت المناسب وفقًا للتغيرات في البيئة الخارجية محكوم عليها بالتدهور.

دورة حياة المنظمة -تغييراتها المتوقعة مع تسلسل معين من الحالات مع مرور الوقت. ومن خلال تطبيق مفهوم دورة الحياة يتبين أن هناك مراحل متميزة تنتقل من خلالها المنظمة وأن التحولات من مرحلة إلى أخرى تكون متوقعة وليست عشوائية.

دورة حياة المنظمة -مجموعة من المراحل والأطوار التي تمر بها المنظمة خلال فترة عملها: الولادة، الطفولة، المراهقة، النضج، الشيخوخة، الولادة من جديد.

تولد المنظمات وتتطور وتحقق النجاح وتضعف وتنتهي في النهاية من الوجود. قليل منهم موجود إلى أجل غير مسمى، ولا أحد منهم يعيش بدون تغيير. يتم تشكيل منظمات جديدة كل يوم. وفي الوقت نفسه، تتم تصفية مئات المنظمات كل يوم إلى الأبد. أولئك الذين يستطيعون التكيف يزدهرون، وأولئك الذين لا يتمتعون بالمرونة يختفون. تتطور بعض المنظمات بشكل أسرع من غيرها وتقوم بعملها بشكل أفضل من غيرها.

يجب أن يعرف المدير مرحلة التطور التي وصلت إليها المنظمة وأن يقيم مدى توافق أسلوب القيادة المعتمد مع هذه المرحلة. وهذا هو السبب في انتشار هذا المفهوم دورة حياة المنظماتكتغيرات يمكن التنبؤ بها مع تسلسل معين من الحالات مع مرور الوقت. ومن خلال تطبيق مفهوم دورة الحياة يتبين أن هناك مراحل متميزة تمر بها المنظمات وأن التحولات من مرحلة إلى أخرى تكون متوقعة وليست عشوائية.

ترتبط دورة حياة المنظمة ارتباطًا مباشرًا ووثيقًا دورة حياة المنتج -فترة زمنية تتضمن عدة مراحل، تتميز كل منها بالطبيعة الخاصة لعملية تغير حجم الإنتاج مع مرور الوقت. من الضروري التمييز بين: دورة الحياة الكاملة للمنتجات؛ دورة حياة المنتج في قطاع التصنيع؛ دورة حياة المنتجات في القطاع الاستهلاكي. تتضمن دورة الحياة الكاملة للمنتج وقت الإنشاء ومدة الإنتاج ووقت استخدام المنتجات من قبل المستهلكين. يستخدم هذا المفهوم لتخطيط أنشطة التسويق والتوريد والمبيعات، وتنظيم خدمة ما بعد البيع للمنتجات، واختيار أشكال الإدارة المناسبة وإنشاء الروابط الهيكلية اللازمة.

لقد حظي مفهوم دورة الحياة باهتمام كبير في أدبيات أبحاث السوق. تُستخدم دورة الحياة لشرح كيفية مرور المنتج بمراحل الولادة أو التكوين والنمو والنضج والانحدار. تتمتع المنظمات ببعض الخصائص الاستثنائية التي تتطلب بعض التعديل في مفهوم دورة الحياة.

يتضمن أحد الخيارات لتقسيم دورة حياة المنظمة إلى فترات زمنية مناسبة المراحل التالية:

1. مرحلة ريادة الأعمال.المنظمة في مهدها، ويتم تشكيل دورة حياة المنتج. لا تزال الأهداف غير واضحة، والعملية الإبداعية تتدفق بحرية، والتقدم إلى المرحلة التالية يتطلب إمدادات ثابتة من الموارد.

2. مرحلة الجماعية.يتم تطوير العمليات الابتكارية للمرحلة السابقة، ويتم تشكيل مهمة المنظمة. يظل التواصل داخل المنظمة وهيكلها غير رسمي بشكل أساسي. يقضي أعضاء المنظمة الكثير من الوقت في تطوير الاتصالات الميكانيكية ويظهرون مستويات عالية من الالتزام.

3. مرحلة إضفاء الطابع الرسمي والإدارة.يتم استقرار هيكل المنظمة، ويتم تقديم القواعد، ويتم تحديد الإجراءات. وينصب التركيز على كفاءة الابتكار والاستدامة. تصبح هيئات صنع القرار وصنع القرار هي المكونات الرئيسية للمنظمة. يتزايد دور الإدارة العليا للمنظمة، وأصبحت عملية صنع القرار أكثر توازنا ومحافظة. ويتم توضيح الأدوار بحيث لا يشكل رحيل بعض أعضاء التنظيم خطراً جدياً عليه.

4. مرحلة تطوير الهيكل.تعمل المنظمة على زيادة إنتاج المنتج وتوسيع سوق الخدمات. يحدد القادة فرص التطوير الجديدة. يصبح الهيكل التنظيمي أكثر تعقيدًا ونضجًا. آلية اتخاذ القرار لا مركزية.

5. مرحلة التراجع.نتيجة للمنافسة وتقلص السوق، تواجه المنظمة انخفاضا في الطلب على منتجاتها أو خدماتها. يبحث القادة عن طرق للاحتفاظ بالأسواق واغتنام الفرص الجديدة. تتزايد الحاجة إلى العمال، وخاصة التخصصات الأكثر قيمة. وكثيرا ما يتزايد عدد الصراعات. يأتي أشخاص جدد إلى الإدارة لمحاولة وقف الاتجاه الهبوطي. آلية التطوير واتخاذ القرارات مركزية.

يتم عرض المراحل الرئيسية لدورة حياة المنظمة بيانياً في الشكل. 1.10. وفي الشكل فإن الجزء الذي له ميل إيجابي يعكس مراحل إنشاء المنظمة ونموها ونضجها، والجزء الآخر الذي له ميل سلبي يعكس مرحلة تراجع المنظمة.

عند إنشاء منظمة، عندما تتدفق العملية الإبداعية بحرية، تتجلى الرغبة في التنمية المستقرة والمستدامة. في هذه الحالة، يتم حل مهمتين - توفير الوصول إلى الموارد اللازمة وإتقان آلية المنافسة. يتم لعب الدور الرئيسي هنا من خلال تحليل الموقف والحصول على معلومات موضوعية. لتحليل الوضع، يمكنك استخدام الجدول. 1.5.

بالانتقال إلى تهيئة الظروف للنمو الاقتصادي وضمان الجودة العالية للسلع والخدمات، يجب على المنظمة اختيار نوع الإدارة الذي يلبي خصائص وأهداف هذه المرحلة. يتم تحديد هذا الاختيار مسبقًا وفقًا للشروط الموضحة في الجدول. 1.5.

الجدول 1.5

تحليل الوضع في مرحلة إنشاء المنظمة

الاتجاهات والمراحل	هدف	طُرق	نتائج
1. اختيار المنتج أو الخدمة	تحديد مكانة في السوق	دراسة حجم المبيعات ورضا الطلب (سعة السوق)	حجم المبيعات المحتمل للمنتج
2. تقييم تصرفات المنافسين	التعرف على قدرات المنافسين	دراسة عمل المؤسسات المماثلة: التكنولوجيا والتنظيم وجودة المنتج والتكاليف والعرض والمبيعات	عامل المنافسة المسيطر
3. تحليل مخطط الأعمال	تحديد الموارد المطلوبة	استكشف إمكانيات إنشاء التكنولوجيا (أو شراء المعدات وتركيبها وإطلاقها	تشكيل النظام بأكمله من الشروط الأولية والمتطلبات الأساسية
4. تحليل البيئة العامة	تحديد أهمية الخارجية	دراسة حالة الدولة السياسية والاقتصادية والتكنولوجية وغيرها	عدم اليقين في قيم العوامل. استقرار قيم العوامل.

الجدول 1.6

شروط اختيار نوع الإدارة التي تلبي قدرات ومهام مرحلة دورة الحياة

صفة مميزة	نوع التحكم
التشغيل	استراتيجي
الغرض الرئيسى	تعظيم الربح	تعظيم الأرباح مع مراعاة مصلحة المجتمع
الطريقة الرئيسية لتحقيق الهدف	الاستخدام الأمثل للموارد الداخلية	إنشاء توازن ديناميكي مع بيئة غير مؤكدة وغير مستقرة
أهمية عامل الوقت	ليس العامل الأكثر أهمية في المنافسة	العامل الأكثر أهمية في المنافسة
تقييم الأداء على المدى القصير	الربحية	دقة التنبؤ بالتغيرات في البيئة الداخلية والوقت المناسب للتكيف مع التغيرات
الموقف تجاه الموظفين	الموظفون هم أحد موارد المنظمة	الموظفون هم أهم مورد للمنظمة

يجب أن يكون المعيار الرئيسي عند اختيار نوع الإدارة هو الحفاظ على توازن ثابت بين الاتساق والابتكار، والقيام بأنشطة فعالة في الوقت الحاضر مع التخطيط في نفس الوقت للمستقبل.

يتجلى نضج المنظمة في حقيقة أن التركيز ينصب على كفاءة الابتكار والاستقرار، ويزيد إنتاج المنتج ويتوسع سوق الخدمات، ويحدد المديرون فرصًا جديدة للتطوير التنظيمي. كل هذا يهدف إلى ضمان الجدوى الإستراتيجية للمنظمة، والحفاظ على مكانة مستقرة في السوق وتعزيزها.

في مرحلة النضج، من المهم بشكل خاص تعديل الهيكل الإداري للمنظمة بشكل دوري وفي الوقت المناسب، وإلغاء الهيئات التي أكملت مهمتها، وإدخال أقسام جديدة في الهيكل في الوقت المناسب، وإنشاء وحدات هيكلية مستهدفة مؤقتة لحل بعض المشاكل، وتخصيص المتخصصين ل تحليل الوضع وتطوير آفاق التنمية وما إلى ذلك.

ويشير مفهوم دورة الحياة إلى أبرز أعراض الانهيار التنظيمي التي تظهر خلال مرحلة التراجع.

وتشمل هذه على وجه الخصوص:

يؤدي انخفاض الطلب إلى تشديد المنافسة وتعقيد أشكالها؛

زيادة القوة التنافسية للموردين؛

ويتزايد دور السعر والجودة في المنافسة؛

ويتزايد تعقيد إدارة الزيادة في الطاقة الإنتاجية؛

أصبحت عملية إنشاء ابتكارات المنتجات أكثر تعقيدًا؛

الربحية آخذة في الانخفاض.

خذ بعين الاعتبار التصنيف التالي لدورة حياة المنظمة:

طفولة.وهذه فترة خطيرة لأن معظم حالات الفشل تحدث خلال السنوات الأولى بعد إنشاء المنظمة. من المعروف من الإحصائيات العالمية أن عددًا كبيرًا من المنظمات الصغيرة تفشل بسبب عدم الكفاءة وقلة الخبرة في الإدارة. تفشل كل ثاني شركة صغيرة في غضون عامين، وتفشل أربع من كل خمس شركات في غضون خمس سنوات من تأسيسها. هدف هذه الفترة هو تحقيق النجاح السريع، وأهدافها هي الوجود الصحي والتطور، وليس مجرد البقاء على قيد الحياة. في كثير من الأحيان يتم تنفيذ كل العمل في حدود الإمكانيات، حتى لا تفقد زخم النجاح المتزايد. تتم الإدارة من قبل قائد نشط ومدرب وفريقه الأولي.

مرحلة المراهقة.خلال هذه الفترة الانتقالية، يحدث نمو المنظمة، كقاعدة عامة، بشكل غير منهجي، على شكل طفرات. تكتسب المنظمة قوة متزايدة، لكن التنسيق أقل من المستويات المثلى. تحل الإجراءات الأكثر تنظيمًا محل الشغف المحفوف بالمخاطر لتحقيق النجاح تدريجيًا. ويجري وضع التخطيط وتطوير الميزانيات والتنبؤات. يتوسع تعيين المتخصصين الجدد، مما يسبب الاحتكاك مع الموظفين الحاليين. يضطر مؤسسو المنظمة إلى لعب دور المديرين المباشرين أكثر من دور رواد الأعمال، حيث يقومون بالتخطيط والتنسيق والإدارة والرقابة بشكل منهجي.

النضج المبكر.السمات المميزة لهذه الفترة هي التوسع والتمايز وربما التنويع. يتم تشكيل الانقسامات الهيكلية، والتي تقاس نتائجها بالربح المستلم. يتم استخدام العديد من الأساليب المقبولة عمومًا لتقييم الأداء والتوصيف الوظيفي وتفويض السلطة ومعايير الأداء والفحص والتدريب والتطوير. ومع ذلك، بدأت تظهر اتجاهات نحو البيروقراطية والصراع على السلطة والمحلية والرغبة في تحقيق النجاح بأي ثمن.

ازدهار القوة.بوجود المساهمين في مجلس الإدارة، تحدد المنظمة هدف النمو المتوازن في هذه المرحلة. يجب أن يكون الهيكل والتنسيق والاستقرار والرقابة بنفس أهمية الابتكار وتحسين جميع أجزاء المنظمة واللامركزية. تم اعتماد مفهوم التقسيمات الهيكلية التي يقاس أدائها من خلال الربح المستلم. ويجب إدارة المنتجات والأسواق والتقنيات الجديدة، كما يجب تحسين مؤهلات موظفي الإدارة. مع تسارع النمو مقارنة بالمراحل السابقة، غالبًا ما تبالغ المنظمة في تقدير نجاحاتها وقدراتها.

النضج الكامل.نظرًا لوجود قيادة مختصة، ولكن ليست دائمًا مسؤولة، تعمل المنظمة عمليًا من تلقاء نفسها. في كثير من الأحيان يتم إنشاء حالة غير مرغوب فيها من الرضا العام. وعلى الرغم من أن مستويات الدخل مقبولة تماما، إلا أن معدلات النمو تتباطأ. قد تنحرف المنظمة عن أهدافها الأصلية تحت تأثير الرأي العام. وفي الوقت نفسه، فإن نقاط الضعف واضحة للغاية. غالبًا ما يتم تجاهل هذه الأعراض من قبل الإدارة.

شيخوخة.هذه المرحلة لم تكن لتحدث لو كانت قيادة المنظمة على وعي دائم بالحاجة إلى التجديد. يتنافس المتنافسون دائمًا على حصة المنظمة في السوق. الروتين البيروقراطي، والاستراتيجية غير المبررة دائمًا، ونظام التحفيز غير الفعال، ونظام التحكم المرهق، والقرب من الأفكار الجديدة - كل هذا معًا يخلق الظروف الملائمة لـ "انسداد الشرايين". كما تظهر الممارسة، من الصعب للغاية التوقف والتوقف عن القيام بعمل غير منتج. ونتيجة لذلك، يبدأ التنظيم بالتفكك تدريجياً. إنها مجبرة إما على قبول نظام صارم للتجديد، أو الهلاك كهيكل مستقل، والاندماج في الشركة التي تستحوذ عليه. يتراجع التنظيم ويبدأ النضال من أجل بقائه من جديد.

تحديث.المنظمة قادرة على النهوض من تحت الرماد مثل طائر الفينيق. ويمكن القيام بذلك عن طريق فريق إداري جديد مفوض للقيام بعملية إعادة التنظيم وتنفيذ برنامج مخطط للتطوير التنظيمي الداخلي. تظهر العديد من الدراسات أن المنظمات طوال دورة حياتها تكون واثقة يتطورون،وعندما يكون لديهم استراتيجية سليمة ويستخدمون الموارد بفعالية؛ يتم إعادة بنائها،عندما يتوقفون عن تحقيق الأهداف المختارة؛ موت،عندما يجدون أنفسهم غير قادرين على أداء مهامهم.

على مرحلة الخلقيجب على رئيس المنظمة:

إجراء دراسة شاملة لطلب المستهلكين على منتج أو خدمة معينة في أسواق محددة؛

جمع وتقييم المعلومات حول أنشطة ونوايا المنافسين، ومقارنتها مع القدرات والموارد المتاحة واستراتيجية الشركة؛

الموازنة بين ضرورة وجدوى زيادة إمكانات الشركة وإجراء التعديلات المناسبة على استراتيجيتها؛

اتخاذ التدابير اللازمة لجذب موارد إضافية من المصادر الداخلية والخارجية؛

تنظيم عملية الإدارة بشكل عقلاني، بما في ذلك تعيين الموظفين، وإنشاء نظام المسؤولية، وآلية موثوقة لصنع القرار، ونظام الدوافع والحوافز.

على مراحل النموالمنظمات التي تأتي في طليعة أنشطة القائد هي:

حل المشاكل الاجتماعية للفريق، مما يسمح بتعزيز وتطوير مصلحة الموظفين؛

ضمان التوازن بين الأنشطة الحالية والمستقبلية المبتكرة، بين تحسين جودة المنتجات والخدمات والبحث عن مجالات جديدة لاستثمار رأس المال؛

تحسين العلاقة بين المركزية واللامركزية في إدارة الشركة، وإدخال هياكل الإدارة التقدمية، وتقنيات المعلومات، وما إلى ذلك.

على مراحل النضجيجب على رئيس المنظمة:

مراقبة سلوك المنافسين بشكل منهجي وعلى سبيل الأولوية، وإجراء تغييرات على خطط المنظمة طويلة المدى إذا لزم الأمر؛

تحليل الحاجة والإمكانيات لإعادة التجهيز الفني للإنتاج، وزيادة مستوى الإعداد التكنولوجي والتصميمي للإنتاج؛

تحديد السياسة الإنتاجية والعلمية والتقنية للمنظمة بالتعاون مع المستهلكين؛

تهيئة الظروف اللازمة للحفاظ على الإمكانات الفكرية للمنظمة وتعزيزها، والعمل الفعال للفرق المستهدفة، واستخدام هياكل المصفوفة، وما إلى ذلك.

على مراحل التراجعيوجد في المنظمة مركزية معينة لإدارة الشركة وفي هذه الظروف يكون المدير:

يأخذ في الاعتبار إمكانية توفير جميع أنواع الموارد وتركيز أنشطة الشركة على المجال الذي يعد بأكبر عائد في أقصر وقت ممكن؛

يستكشف إمكانية الاندماج مع شركات أخرى، وتضييق نطاق المنتجات، إذا كان ذلك سيسمح بالحفاظ على الإمكانات الحالية واستخدامها بفعالية بأقل الخسائر؛

يبدأ في تنفيذ التغييرات في تنظيم وأساليب إدارة المشاريع، في إقامة علاقات مع الأسواق والموردين الجدد.

واليوم هناك أيضا نموذجين رئيسييندورة حياة المنظمة التي اقترحها لاري غرينر و إسحاق أديز.

جوهر هذه النماذج هو أن دورة حياة المؤسسة عبارة عن سلسلة من المراحل أو المراحل المتعاقبة التي لها خصائص معينة.

أحد نماذج دورة الحياة التنظيمية تم اقتراحه من قبل لاري جرينر. يحدد مؤلف النموذج باستمرار خمس مراحل، ويطلق عليها اسم "مراحل النمو".كل مرحلة هي في نفس الوقت نتيجة للمرحلة السابقة وسبب للمرحلة اللاحقة.

نموذج دورة الحياة التنظيمية لاري غرينر.

المرحلة الأولى: النمو من خلال الإبداع.يوفر رائد الأعمال الطموح مستوى قويًا جدًا من الدافع الإبداعي في محاولة جلب فكرة إلى الحياة وحث الآخرين على الإيمان بها. تبدأ المنظمة في النمو، وبمرور الوقت يفقد رجل الأعمال السيطرة المباشرة على أنشطة مرؤوسيه. فالقيادة المهنية مطلوبة؛ فالفكرة لم تعد كافية.

المرحلة الثانية: النمو من خلال القيادة التوجيهية.في هذه المرحلة، تقوم إدارة المؤسسة ببناء هيكل تنظيمي يتم فيه توضيح المهام الرئيسية ومجالات المسؤولية للمناصب الفردية. يظهر نظام المكافآت والعقوبات ونظام التحكم. يبدأ الهيكل الوظيفي القائم على الموقف الصارم في إظهار عيوبه. في المستويات الأدنى لا توجد حرية كافية للرد بسرعة على تغيرات السوق. وتترتب على ذلك أزمة الحكم الذاتي، والتي لا يمكن حلها إلا من خلال تفويض السلطة.

المرحلة الثالثة: النمو من خلال التفويض.أولا وقبل كل شيء، في منظمة متنامية، يتم تفويض السلطة إلى رؤساء الأقسام المختلفة لاختراق أسواق جديدة وتطوير منتجات جديدة. يظهر نظام جديد لتحفيز العمل، مثل المكافآت والمشاركة في أرباح الشركة. يركز كبار المديرين على التطوير الاستراتيجي الشامل ويفقدون تدريجياً السيطرة على المنظمة الأكبر والأكثر تعقيداً. غالبًا ما يقضي المديرون الميدانيون المزيد من الوقت والموارد في تحقيق أهداف المؤسسة، وعادةً لا يمكن استبدالهم بسهولة أو بسرعة. وتترتب على ذلك أزمة سيطرة يتم حلها من خلال تطوير برامج التنسيق.

المرحلة الرابعة: النمو من خلال التنسيق.تتكون أنشطة التنسيق من توحيد الأقسام غير المركزية بشكل كافٍ في مجموعات المنتجات وإدخال نظام معقد لتوزيع الأموال الاستثمارية للشركة بين وحدات أعمالها. تدريجيا، تواجه المؤسسة مشكلة نظام تخطيط وتوزيع الأموال المعقد للغاية، فضلا عن نظام التحكم الزائد. وتتباطأ استجابتها لتغيرات السوق بشكل كبير، مما يؤدي إلى انخفاض مستوى الفعالية التنظيمية.

المرحلة الخامسة: النمو من خلال التعاون.تدرك المنظمة بيروقراطية نظام الإدارة والهيكل التنظيمي وتبدأ في جعله أكثر مرونة تدريجيًا. يتم تقديم فرق داخلية من الاستشاريين الذين لا يديرون الأقسام، لكنهم يساعدون المديرين بالمشورة المهنية. ويتم تشجيع أي أفكار جديدة وانتقادات للنظام القديم.

يلاحظ L. Greiner أن الأزمة التنظيمية، كقاعدة عامة، تتميز بانخفاض كفاءة الأنشطة إلى ما دون حدود الربحية، وفقدان المكان في السوق، وإمكانية وفاة المنظمة.

نموذج دورة حياة المنظمة من تأليف إسحاق أديزيس.تطوير أفكار غرينر، I. اقترح Adizesأن ديناميكيات التطوير التنظيمي دورية بطبيعتها. لقد وضع هذه الفكرة كأساس لنظرية دورات الحياة التنظيمية. وفقا لنموذج أديز يمكن تمييز عشر مراحل منتظمة ومتتابعة في حياة المنظمة.

أرز. 1.12. مراحل دورة حياة المنظمة

المرحلة الأولي. التمريض.لا توجد شركة بعد، ولكن هناك فكرة. ولا يتخيل المؤسس إلا في أحلامه مشروعه الجديد وما يمكن أن يخرج منه. إنه يجمع من حوله أشخاصًا يفهمون فكرته تدريجيًا ويقبلونها ويوافقون على المخاطرة ومحاولة إحياءها.

المرحلة الثانية. الطفولة.في هذه المرحلة، لا يوجد لدى الشركة بعد هيكل ونظام واضح لتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات؛ وربما يعمل المؤسس أكثر من أي شخص آخر. ولا يزال عمله المرهق وعدم رغبته أو عدم قدرته على تقاسم السلطة، فضلاً عن التركيز على النتائج قصيرة المدى، من أهم العوامل لبقاء المنظمة. يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لنتائج الإنتاج وتلبية احتياجات المستهلكين النهائيين. في هذه المرحلة هناك نقص كبير في المال - وهذا، بالمناسبة، أمر طبيعي تماما.

المرحلة الثالثة. الطفولة ("هيا، هيا").في مرحلة الطفولة، تسير أعمال الشركة بشكل جيد، وتبدأ في العمل بشكل أكثر إنتاجية، والتغلب على العقبات الأولى. يدرك الناس أن الفكرة بدأت تنجح ويمكن أن تكون فعالة من حيث التكلفة. تتغير أفكار الموظفين حول مستقبل الشركة - فالرؤية تتوسع وتغطي آفاقًا لا حدود لها تقريبًا. لا تزال الشركة لا تمتلك هيكلًا إداريًا واضحًا ومسؤوليات وظيفية محددة.

المرحلة الرابعة. شباب.تتغير الشركة كثيرًا في هذه المرحلة. حتى لو كان كل شيء على ما يرام في المراحل السابقة، فقد تأتي لحظة يصبح فيها التطوير مستحيلًا بدون نظام ونظام وانضباط. يحتاج مؤسس الشركة إلى تغيير هيكل الشركة وتفويض السلطة. يتبين أن التفويض أمر صعب، لأنه محفوف بأخطاء المرؤوسين، ولكن لا توجد طريقة بدونه. يظهر المديرون المحترفون في الشركة ويبدأون في تغيير الهيكل والتحفيز وأنظمة التحكم. وصول عمال جدد، يؤدي حتما إلى صراع بين ثقافتين: "العمود الفقري القديم" و"المتخصصون الجدد". يفقد الناس طاقتهم في الحروب الداخلية، والطاقة التي كانت تستخدم سابقا للترقية في السوق تذهب الآن إلى الاشتباكات الداخلية.

المرحلة الخامسة. يزدهر.في مرحلة الازدهار، تكون المنظمة مرنة ويمكن التحكم فيها. ولها هيكل واضح نسبيًا، ووظائف محددة، وأنظمة للمكافآت والعقاب. الموظفون هم الأصل الرئيسي في الشركة، فهم يستمتعون بالعمل في مثل هذه الظروف، وهم موهوبون ومتواضعون، ويشكلون أعضاء فريق ممتازين. يتم تقييم نجاح المنظمة من خلال عاملين، مثل تلبية احتياجات العملاء وتحقيق الأهداف المحددة. في كثير من الأحيان، في هذه المرحلة، تفتح المنظمة العديد من الشركات التابعة، والتي ستمر بنفس الطريقة منذ البداية بجميع مراحل التطوير.

المرحلة السادسة. الاستقرار (زهرة متأخرة).في هذه المرحلة، يبدأ الشكل بالغلبة على المحتوى. هذه هي المرحلة الأولى من شيخوخة المنظمة، عندما تبتعد الشركة تدريجياً عن سياسة التطور السريع، وتستحوذ على أسواق جديدة وتوسع وجودها في الأسواق الحالية. لا تسعى الشركة جاهدة من أجل التغيير، مع إيلاء اهتمام أكبر للعلاقات الشخصية في الفريق أكثر من المخاطر المرتبطة بممارسة الأعمال التجارية. ولكن إذا كان لدى الشركة موظفون قلقون بشأن مستقبل الشركة، فإنهم يحاولون أن يسمعهم الزملاء والإدارة. إنهم يسعون جاهدين لإيقاظ الرغبة في الإبداع لدى الآخرين. لديهم فرصة لمنع المزيد من شيخوخة المنظمة.

المرحلة السابعة. الأرستقراطية.تمتلك الشركة موارد مالية كبيرة، يتم إنفاقها على تطوير أنشطتها الخاصة وتعزيز نظام الرقابة الحالي. تظهر قواعد رسمية غير معلنة، تتعلق في المقام الأول بأسلوب الملابس والتقاليد الأخرى. تحاول الشركة أن تكون مبتكرة وتنتج منتجات وأفكار جديدة من خلال الاستحواذ على (استيعاب) شركات أخرى في مراحل مبكرة من التطوير.

المرحلة الثامنة. البيروقراطية المبكرةفي هذه المرحلة، تتلاشى وظيفة التكامل: تغرق المنظمة تدريجياً في سلسلة من الصراعات الهيكلية المعقدة وغير القابلة للحل في بعض الأحيان، والتي يتم حلها عن طريق فصل الموظفين، ولكن دون تغيير الهيكل نفسه. وتدريجيًا، تعمل السياسات الداخلية على إبعاد الشركة بشكل متزايد عن تلبية احتياجات المستهلك النهائي.

المرحلة التاسعة. البيروقراطية المتأخرةتركز الشركة بشكل كامل على نفسها وعلى المشاكل الداخلية. أصبح التنظيم الداخلي للعمليات مشوشًا بشكل متزايد. ليس هناك ميل لتحسين الكفاءة أو التغيير أو التركيز على احتياجات العميل. يتم الحفاظ على نظام مرهق ومعقد للتحكم في الأنشطة الحالية للشركة، الأمر الذي يتطلب من الموظفين الالتزام بمجموعة من القواعد والإجراءات، ولكن ليس العمل بكفاءة.

المرحلة العاشرة. موت.يحدث موت المؤسسة التي تركز على العملاء مباشرة بعد توقف العملاء عن استخدام خدمات المؤسسة بشكل جماعي. إذا لم يحدث هذا لأن المنظمة توفر منتجًا احتكاريًا أو مدعومة من الدولة، فقد يتأخر موتها في الوقت المناسب. في هذه الحالة، ستزداد درجة البيروقراطية وتصل في النهاية إلى ذروتها، الأمر الذي سيقود المنظمة إلى الموت الحتمي.

في الممارسة العملية، نظرية Adizes وله نموذج دورة الحياة التنظيمية ينتج عنه نتائج ملموسة للغاية.يتيح لك النموذج التنبؤ بتطور الأحداث وحدوث المواقف الحرجة، وبالتالي يجعل من الممكن الاستعداد لها بشكل صحيح.

أسئلة للاختبار الذاتي ومناقشة الموضوع

1. ما هي "نظرية التنظيم"؟ هل هو علم أم مجال من مجالات المعرفة العلمية؟ إعطاء أسباب إجابتك.

2. شرح مساهمات العلوم في دراسة التنظيم.

3. ما هو موضوع وطريقة ومهمة نظرية التنظيم؟

4. ما هي المنظمة؟ اذكر المتطلبات الأساسية للمنظمة. تعريف المنظمة كعملية. ملامح تعريف التنظيم كظاهرة.

5. الإشارة إلى السمات والخصائص الرئيسية للمنظمة. ما هي السمات المشتركة للمنظمات؟

6. ما هي المعايير التي يتم تصنيف المنظمات بها؟

7. ما هي قوانين المنظمة التي تصنف على أنها ثابتة وأيها ديناميكية؟

8. وصف جميع قوانين المنظمة.

9. ما هو المبدأ؟ كيف يتم تصنيف المبادئ التنظيمية؟

10. تسمية ووصف المبادئ الأساسية للمنظمة.

11. ما هي دورة حياة المنظمة؟

12. ما هي تصنيفات دورة حياة المنظمة الموجودة؟

13. ما هي المراحل الرئيسية لدورة حياة المنظمة؟

تولد المنظمات وتتطور وتحقق النجاح وتضعف وتنتهي في النهاية من الوجود. قليل منهم موجود إلى أجل غير مسمى، ولا أحد منهم يعيش بدون تغيير. يتم تشكيل منظمات جديدة كل يوم. وفي الوقت نفسه، تتم تصفية مئات المنظمات كل يوم إلى الأبد. أولئك الذين يتكيفون ينجحون، وأولئك الذين لا يتمتعون بالمرونة يختفون. تتطور بعض المنظمات بشكل أسرع من غيرها وتقوم بعملها بشكل أفضل من غيرها. يجب أن يعرف المدير مرحلة التطور التي وصلت إليها المنظمة وأن يقيم مدى توافق أسلوب القيادة المعتمد مع هذه المرحلة.

هذا هو السبب في انتشار مفهوم دورة حياة المنظمات باعتبارها تغيراتها المتوقعة مع تسلسل معين من الحالات بمرور الوقت. وبتطبيق مفهوم دورة الحياة يمكننا أن نرى أن هناك مراحل متميزة تمر بها المنظمات، وتكون الانتقالات من مرحلة إلى أخرى متوقعة وليست عشوائية.

لقد حظي مفهوم دورة الحياة باهتمام كبير في أدبيات أبحاث السوق. تُستخدم دورة الحياة لشرح كيفية مرور المنتج بمراحل الولادة أو التكوين والنمو والنضج والانحدار. تتمتع المنظمات ببعض الخصائص الاستثنائية التي تتطلب بعض التعديل في مفهوم دورة الحياة.

يتضمن أحد الخيارات لتقسيم دورة حياة المنظمة إلى فترات زمنية مناسبة المراحل التالية.

1. مرحلة ريادة الأعمال.المنظمة في مهدها. لا تزال الأهداف غير واضحة، والعملية الإبداعية تتدفق بحرية، والتقدم إلى المرحلة التالية يتطلب إمدادات ثابتة من الموارد.

2. مرحلة الجماعية.يتم تطوير العمليات الابتكارية للمرحلة السابقة، ويتم تشكيل مهمة المنظمة. يبقى التواصل والبنية داخل المنظمة غير رسميين بشكل أساسي.

3. مرحلة إضفاء الطابع الرسمي والإدارة.يتم استقرار هيكل المنظمة، ويتم تقديم القواعد، ويتم تحديد الإجراءات. وينصب التركيز على كفاءة الابتكار والاستدامة. تصبح هيئات صنع القرار وصنع القرار هي المكونات الرئيسية للمنظمة. يتزايد دور الإدارة العليا للمنظمة، وأصبحت عملية صنع القرار أكثر توازنا ومحافظة. ويتم توضيح الأدوار بحيث لا يشكل رحيل بعض أعضاء المنظمة تهديدًا خطيرًا.

4. مرحلة تطوير الهيكل.تعمل المنظمة على زيادة إنتاج منتجاتها وتوسيع السوق لتقديم الخدمات. يحدد القادة فرص التطوير الجديدة. يصبح الهيكل التنظيمي أكثر تعقيدًا ونضجًا. آلية اتخاذ القرار لا مركزية.

5. مرحلة التراجع. نتيجة للمنافسة وتقلص السوق، تواجه المنظمة انخفاضًا في الطلب على منتجاتها أو خدماتها. يبحث القادة عن طرق للاحتفاظ بالأسواق واغتنام الفرص الجديدة. تتزايد الحاجة إلى العمال، وخاصة أولئك الذين يتمتعون بالمهارات الأكثر قيمة. غالبًا ما يزداد عدد الصراعات. ويأتي أشخاص جدد إلى القيادة لمحاولة وقف هذا التدهور. آلية التطوير واتخاذ القرارات مركزية.

بيانياً، يتم عرض المراحل الرئيسية لدورة حياة المنظمة، ويوضح الشكل، على طول خط تصاعدي، إنشاء المنظمة ونموها ونضجها، فضلاً عن تراجعها، الذي يشير إليه منحنى تنازلي.

استناداً إلى البحث المستمر وتعميم الخبرات المتراكمة، يمكن عرض مراحل دورة حياة المنظمة بمزيد من التفصيل، كما هو موضح في الجدول:

- مجموعة من المراحل التي تمر بها المنظمة أثناء عملها: الولادة، الطفولة، المراهقة، النضج المبكر، مقتبل العمر، النضج الكامل، الشيخوخة، التجديد.

ولادة. يحدد مؤسسو المنظمة متطلبات المستهلك أو الاحتياجات الاجتماعية غير الملباة. إن التصميم والمخاطرة والتفاني هي سمات هذه المرحلة. غالبًا ما يتم استخدام الأسلوب التوجيهي للقيادة،

طفولة. وهذه فترة خطيرة لأن معظم حالات الفشل تحدث خلال السنوات الأولى بعد إنشاء المنظمة. من المعروف من الإحصائيات العالمية أن عددًا كبيرًا من المنظمات الصغيرة تفشل بسبب عدم الكفاءة وقلة الخبرة في الإدارة. تفشل كل ثاني شركة صغيرة في غضون عامين، وتفشل أربع من كل خمس شركات في غضون خمس سنوات من تأسيسها. الهدف من هذه الفترة هو النجاح السريع. الأهداف هي الوجود الصحي والتنمية، وليس مجرد البقاء على قيد الحياة. في كثير من الأحيان يتم تنفيذ كل العمل في حدود الإمكانيات، حتى لا تفقد زخم النجاح المتزايد. تتم الإدارة من قبل قائد نشط ومدرب وفريقه الأولي.

مرحلة المراهقة. خلال هذه الفترة الانتقالية، يحدث نمو المنظمة، كقاعدة عامة، بشكل غير منهجي، على شكل طفرات؛ تكتسب المنظمة قوة متزايدة، لكن التنسيق أقل من المستويات المثلى. تحل الإجراءات الأكثر تنظيمًا محل الشغف المحفوف بالمخاطر لتحقيق النجاح تدريجيًا. ويجري وضع التخطيط وتطوير الميزانيات والتنبؤات. الاستعانة بالمتخصصين آخذة في التوسع مما يسبب احتكاكاً بالتشكيلة السابقة. يضطر مؤسسو المنظمة إلى لعب دور المديرين المباشرين أكثر من دور رواد الأعمال، حيث يقومون بالتخطيط والتنسيق والإدارة والرقابة بشكل منهجي.

النضج المبكر.السمات المميزة لهذه الفترة هي التوسع والتمايز وربما التنويع. يتم تشكيل الانقسامات الهيكلية، والتي تقاس نتائجها بالربح المستلم. يتم استخدام العديد من الأساليب المقبولة عمومًا لتقييم الأداء والتوصيف الوظيفي وتفويض السلطة ومعايير الأداء والفحص والتدريب والتطوير. ومع ذلك، بدأت تظهر اتجاهات البيروقراطية، والصراع على السلطة، والمحلية، والرغبة في تحقيق النجاح بأي ثمن.

ازدهار القوة. بوجود المساهمين في مجلس الإدارة، تحدد المنظمة هدف النمو المتوازن في هذه المرحلة. يجب أن يكون الهيكل والتنسيق والاستقرار والرقابة بنفس أهمية الابتكار وتحسين جميع الأجزاء واللامركزية. تم اعتماد مفهوم التقسيمات الهيكلية التي يقاس أدائها من خلال الربح المستلم. ويجب إدارة المنتجات وأسواق المبيعات والتقنيات الجديدة، كما يجب تحسين مؤهلات موظفي الإدارة. مع تسارع النمو مقارنة بالمراحل السابقة، غالبًا ما تبالغ المنظمة في تقدير نجاحاتها وقدراتها.

النضج الكامل.نظرًا لوجود قيادة مختصة، ولكن ليست دائمًا مسؤولة، تعمل المنظمة عمليًا من تلقاء نفسها. في كثير من الأحيان يتم إنشاء حالة غير مرغوب فيها من الرضا العام. وبينما تبدو صورة الأرباح صحية، فإن النمو يتباطأ. قد تنحرف المنظمة عن أهدافها الأصلية بسبب الضغوط الخارجية. وفي الوقت نفسه، فإن نقاط الضعف واضحة للغاية. غالبًا ما يتم تجاهل هذه الأعراض من قبل الإدارة.

شيخوخة. وهذا النوع لم يكن ليحدث لو كانت قيادة المنظمة على وعي دائم بالحاجة إلى التجديد. يتعدى المنافسون دائمًا على حصة المنظمة في السوق. الروتين البيروقراطي، والاستراتيجية غير المبررة دائمًا، ونظام التحفيز غير الفعال، ونظام التحكم المرهق، والقرب من الأفكار الجديدة - كل هذا معًا يخلق الظروف الملائمة لـ "انسداد الشرايين". كما تظهر الممارسة، من الصعب للغاية التوقف والتوقف عن القيام بعمل غير منتج. ونتيجة لذلك، يبدأ التنظيم بالتفكك تدريجياً. إنها مجبرة إما على قبول نظام صارم للتجديد، أو الهلاك كهيكل مستقل، والاندماج في الشركة التي تستحوذ عليه. يتراجع التنظيم ويبدأ النضال من أجل بقائه من جديد.

تحديث. المنظمة قادرة على النهوض من تحت الرماد مثل طائر الفينيق. ويمكن القيام بذلك عن طريق فريق إداري جديد مفوض للقيام بعملية إعادة التنظيم وتنفيذ برنامج مخطط للتطوير التنظيمي الداخلي.