Генераторите пристигнаха. „Същата цел“ в разработката по поръчка Определяне на скоростта на генериране на приходи

2.9. Оценка на доходността и рентабилността

Интензивността на използване на ресурсите на предприятието, способността за генериране на доходи и печалба се оценява от показателите за рентабилност. Те отразяват както финансовото състояние на предприятието, така и ефективността на управление на икономическите дейности, съществуващите активи и капитала, инвестиран от собствениците. Коефициентите на рентабилност показват колко рентабилни са дейностите на компанията и се изчисляват чрез съотношението на получената печалба към използваните източници на средства.

Възвръщаемост на общия капитал (R сов.к ).

Това е най-общият показател за рентабилност, определящ колко рубли (или други парични единици) трябва да похарчи една организация, за да получи една рубла нетна печалба, независимо от източника на набиране на тези средства:

Изчислява се по формулата:

В началото платно 2003 R сов.к. =-1989,7/19780,9*100%=-10,05%

В началото платно 2004 R сов.к. =-1707,0/18269,6*100%=-9,3%

В началото платно 2005 R сов.к. =-907,1/20540,8*100=-4,4%

Възвръщаемост на собствения капитал (R сън.к ).

Позволява ви да определите ефективността на използването на капитала, инвестиран от собствениците, и да сравните този показател с възможния доход от инвестиране на тези средства в други ценни книжа.

(2.26)

В началото платно 2003 R sob.k = -1989,7/10416,8*100%=-19,1%

В началото платно 2004 R sob.k = -1707.0/8718.9*100%=-19.6%

В началото платно 2005 R sob.k = -907.1/7811.8*100%=-11.6%

Възвръщаемост на продажбитепоказва колко печалба се натрупва на единица продадени продукти.

В началото 2003 R пр. =-1050,0/30179,0*100%=-3,5%

В началото 2004 R пр. =-723,8/13891,1*100%=-5,2%

В началото 2005 R пр. = -1511,2/16374,5*100% -9,2%

Коефициент на генериране на приходи (KY)показва колко ефективно една компания използва активите си. От инвестиционна гледна точка ви позволява да оцените възможната печалба, когато правите инвестиции.

(2.28)

В началото 2003 кг.д. =-1989,7/19780,9*100%=-10,05%

В началото 2004 Кг.д. =-1707,0/18269,6*100%=-9,3%

В началото 2005 Kg.d.=-907.1/20540.8*100%=-4.4%

Обобщаваме показателите в таблица 2.8.

Таблица 2.8

Показатели за рентабилност, рентабилност, %

Изчислението показва, че за анализирания период показателите за рентабилност са отрицателни, но се наблюдава тяхното подобрение. Възвръщаемостта на общия капитал намалява от началото на 2003 г. до края на 2004 г. с 5,65%. Изчислението на възвръщаемостта на собствения капитал също е със знак минус, но леко се подобрява със 7,5%. Показателят за възвръщаемост на продажбите, напротив, през 2004 г. се влошава в сравнение с 2003 г. с 5,7%. Коефициентът на генериране на доход намалява от -10.05% в началото на 2003 г. до -4.4% в края на 2004 г., което показва неефективност на инвестициите и нерационално използване на активите.

Тези показатели показват, че компанията не е печеливша, използва активите си неефективно.

Въз основа на резултатите от финансовия анализ могат да се направят следните изводи:

Компанията Khleb-Sol LLC е нерентабилно предприятие (нерентабилно). Това се потвърждава от всички направени оценки и изчисления.

Краткосрочните пасиви са 2 пъти по-високи от текущите активи. Делът на привлечените средства в този случай е нерационално висок, което е една от причините за финансовата нестабилност на предприятието и показва повишени финансови рискове, както и активно преразпределение на доходите от кредиторите към предприятието-длъжник.

Позицията на компанията е нестабилна - може да възникне ситуация, когато няма достатъчно пари, за да плати задълженията си.

Собственият капитал на това предприятие е минус, следва да се заключи, че предприятието се нуждае от дългосрочен заем; предприятието може да бъде обявено в несъстоятелност и финансовото му състояние - незадоволително. В това предприятие по-голямата част от собствения капитал се формира от допълнителен капитал - това е нерационално. Тя трябва да се формира чрез разпределение на нетната печалба.

Наличието на загуби в баланса показва отклоняване на средства от обръщение и част от нетната печалба за тяхното изплащане; това не позволява на предприятието да развива и увеличава производствения си потенциал в близко бъдеще.

В началото на 2004 г. компанията има отсрочени данъчни задължения в размер на 90,7 рубли. Това за пореден път доказва, че предприятието е в много тежко състояние и е необходимо да се вземат спешни мерки за излизането му от кризата.

Зая, повтори тази част.....

3. НАЧИНИ ЗА ПОДОБРЯВАНЕ НА ФИНАНСОВОТО СЪСТОЯНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО „ХЛЕБ-СОЛ” ООД

3.1. Характеристика на състоянието на пазара на цветни и черни метали

В момента металургичните предприятия в Русия изпитват затруднения, които се отразяват негативно на финансовото им състояние. Те са свързани не само с проблеми в страната, но и с проблеми в целия свят.

Финансовият резултат в цветната металургия през 2004 г. намалява с 31.8%, в черната металургия - с 38.6%.

Причините за тази ситуация са:

1. Спад във вътрешното търсене на продукти. Търсенето на продуктите на металургичните предприятия в Русия е ниско, което се дължи на дълбоката криза в местното машиностроене, военно-промишления комплекс и самолетостроенето, която е малко вероятно да бъде преодоляна в близко бъдеще. Потребителят на продуктите на Vostokmetall LLC в Русия е заводът на името на. Ю. Гагарин в Комсомолск на Амур, занимаващ се с авиационно инженерство. Намаляването на дела на държавните поръчки за производство на самолети пряко влияе върху обема на доставката на алуминиеви прасета на LLC “ Хляб и сол” към това предприятие.

2. Падащи цени на световния пазар. Износът на продукти в чужбина не носи оправдани печалби, тъй като... цените на световния пазар падат. Забавянето на темповете на растеж (Европа), рецесията (САЩ) и продължаващата стагнация (Япония) доведоха до спад в цените на всички индустриални метали - стомана, алуминий, мед, никел, цинк. Кризата в западната алуминиева индустрия се влоши след септемврийските терористични атаки в Съединените щати. Тези страни представляват лъвския дял от световното потребление на всички видове алуминиеви полуготови продукти.

Ориз. 3.1. Световното потребление на алуминий през 2004 г.

3. Недостиг на суровини. Този проблем е следствие от ниската конкурентоспособност на значителна част от находищата на руди на цветни метали, стареенето на дълготрайните промишлени и производствени активи, ниската екологичност на използваните технологии, липсата на инвестиции и др. За получаване на суровини предприятията сключват договори за доставка на суровини от желязна руда и алуминиев оксид с Гвинея, Украйна, Казахстан и други страни.

Ориз. 3.2. Разработване на първичен алуминий в обращение

4. Нарастващи производствени разходи и нарастващи производствени разходи. Сегашната ситуация е свързана с рязко увеличение на тарифите за железопътен транспорт, покачване на цените на електроенергията и високи мита. Темпът на нарастване на цените на електронните медии и тарифите за железопътния транспорт значително надвишава поскъпването на продуктите на цветната и черната металургия.

5.Премахване на бюджетното финансиране.Отношенията между металургията и държавата се промениха. Ако във федералната целева програма за 1993-2000 г. делът на бюджетните средства е около 30% от инвестиционните инвестиции, в новия е под 5%. Усложняващ фактор в този проблем беше нуждата на Русия да изплати голяма част от външния си дълг през 2003 г.

6. Недостатъчен дял на инвестициите в металургията. Острата липса на инвестиции се дължи на спирането на държавната подкрепа за металургичните предприятия. Липсата на заеми и растящите цени на продуктите и услугите на монополните индустрии остават остри проблеми за предприятията. Очакваното увеличение на цените може да доведе много фирми до ръба на фалита.

1. Намаляване на персонала в промишленото производство;

2. Намаляване на разходите за труд;

Намалете разходите за управление;

Те отказват железопътни транспортни услуги, като прибягват до морски и речен транспорт. Цената на транспорта по този маршрут е намалена с 15-20% в сравнение с железопътния транспорт;

Намалете разходите за енергия;

Спират се инвестиционни проекти и др.

По този начин, когато се оценяват краткосрочните перспективи за развитие на металургията, е необходимо да се подчертае, че индустрията като цяло е в доста трудна ситуация поради ниската конкурентоспособност на значителна част от находищата на цветни и черни метали метални руди, стареенето на дълготрайни промишлени и производствени активи, ниската екологичност на използваните технологии и др.

Основният проблем на предприятието е увеличаването на производствените разходи и увеличаването на производствените разходи. Причините за това са: повишаване на тарифите за железопътен транспорт, поскъпване на електроенергията, инфлационни процеси, липса на суровини. Производството на едно предприятие може да бъде рентабилно само ако има доставка на суровини от поне 600 тона на месец. Днес Vostokmetall LLC обработва до 200 тона на месец.

Не е тайна, че в информационния бизнес можете да печелите пари, като продавате видео курсове, обучения, майсторски класове, консултации, коучинг и др.

Въпреки това, за да създадете поне един от тези продукти, е необходимо да предприемете поне няколко стъпки.

И едва след това можете да помислите „как да генерирате печалба“ във вашия информационен бизнес.

Много малко хора наистина искат да предприемат тези стъпки. В крайна сметка (според тях) е дълго, трудно, трудно...

Първата и много важна стъпка (и повечето хора не я предприемат) е да разберете за кого създавате своя „шедьовър“, т.е. определете вашата целева аудитория.

Да, отново всичко започва с избора и търсенето на вашата целева аудитория. Друг начин няма.

Ако не разбирате кой се нуждае от вашия продукт, тогава е малко вероятно той да се продаде.

Ще кажа повече - може изобщо да не се продава.

Ето защо, ако сте решени да запишете вашия информационен продукт, седнете и пишете на тези, които имат нужда от вашия продукт.

Опишете вашата целева аудитория възможно най-подробно.

Ако въпросът: "Какво създавате?" Ако отговорите - видео курс (обучение, майсторски клас и т.н.), тогава най-вероятно няма да можете да го продадете.

Трябва ясно да разберете кой е вашият купувач и да отговорите на горния въпрос с нещо като: „Пиша продукт за жени, които са над четиридесет и които страстно искат да се научат как да създават уебсайтове“ - това, разбира се, е прост пример .

До коя точка „Б” ще стигне от точка „А”.

Седнете и запишете всичко.

Всеки информационен продукт е своеобразна трансформация на човек, който се учи от вашия продукт.

Животът му започва да се трансформира, променя към по-добро.

Човек научава нещо чрез вашите уроци, дейности и т.н. и по този начин променя живота си.

И ако зле структурирате учебния процес, тогава няма да сте много добър като автор.

Затова насочвам вниманието ви към първите две стъпки. Обмислете ги внимателно.

Малко отклонение за тези, които редовно четат моя сайт. Може би си мислите, че повтарям едно и също нещо отново и отново.

Изберете кой ще бъде ваш клиент, опишете го, помислете какви проблеми, трудности, затруднения има той (клиента) и т.н.

Но това се дължи на факта, че искам да ви предам една-единствена мисъл: „Именно разработването на портрет на вашия идеален клиент, именно разбирането какво ще получи този ваш клиент - това е в основата на основите на всеки успешен проект в интернет.”

Ако не искате да работите върху това, тогава е малко вероятно да успеете да постигнете поне някакви положителни резултати в информационния бизнес.

Това е като основата на къща - ако е здрава, тогава къщата ще стои на нея дълго време, но ако е обратното, тогава ... добре, разбирате.

Нека продължим нашия разговор.

В една от предишните си статии, за които вече говорих.

Сега ми отговорете, моля, бихте ли искали да работите само с тези, които ви ценят като експерт?

Само тези, които имат високо ниво на мотивация, за да получат резултатите, които искат?

Бихте ли искали да имате клиенти, които вече имат належащи проблеми и можете да им помогнете да ги решат?

Имате ли нужда от такива хора като клиенти, които разбират, че ще им отнеме много време, за да решат проблемите си сами или изобщо няма да могат да ги решат?

Искате ли да работите с тези, които са готови да ви платят парите, които заслужавате?

С тези, които разбират пълната стойност на това, което им давате (или ще им дадете)?

Искате ли вашите клиенти да са готови да говорят за вас или вашите услуги и да ви препоръчат?

Искате ли всички ваши клиенти да будят само симпатии у вас и да ви харесват като човек?

Интересувате ли се от решаване на проблемите на вашите клиенти?

Ако отговорите с „Да, искам“ на тези току-що изразени въпроси, тогава напишете на лист хартия кой е това, какъв човек (или малка група хора) е това, с когото ще ви е много приятно да работите и който ще те оцени.

Ето въпросите, на които трябва да отговорите, когато описвате своя идеален клиент:

Пол, възраст, доход, семейно положение, брой деца, образование, позиция, в кой град живее, какво кара, хобито му, как минава денят му (обикновено), как си почива и къде , какво е важно за него в живота като цяло, какви са неговите ценности, неговият (нейният) психологически портрет, какво чете и гледа, какво чува от хората около него постоянно, какъв минал опит има (свързано) към продукти, подобни на вашите), какви ТОП 5 желания има той (тя), какви тенденции има в живота му, какви ТОП 5 страхове има той (тя), които би искал да избегне, какви ТОП 5 проблема съществуват в неговия (нейния) (нейния) живот, какви преживявания има, от какви вярвания се ръководи, от какво се ръководи, когато взема решения в живота си, къде можете да намерите вашия клиент в Интернет и т.н.

И едва след всичко по-горе, започнете да мислите за вашия продукт и да го създавате.

Основната грешка и проблем на повечето начинаещи е именно това, че работят с всички.

И това води до факта, че трябва да „дърпате“ „трудни клиенти“ върху себе си.

И това се случва, защото от вашите уебсайтове, от вашите абонаментни страници, вие се обръщате не към най-добрия си клиент, а към всички подред.

Когато човек има, да речем, главоболие, няма нужда от лекарства за гъбички по ноктите на краката.

Само едно му трябва - главоболието да изчезне.

И вашата задача е да дадете това лекарство навреме и да го продадете правилно, за да спечелите максимума.

Когато наистина определите кой е вашият идеален клиент, какви проблеми има и как можете да му помогнете да ги реши, ще започнете да създавате информационни продукти, които ще бъдат „практически“.

Така че го направете веднага. Седнете и запишете всичко, което казах в тази статия.

Възможно най-подробно и ясно.

Ако сте мързеливи и не правите това, тогава не казвайте, че не сте знаели, че без това няма да имате добър бизнес и големи печалби.

И няма да можете да генерирате печалба в проектите си, колкото и да се опитвате.

Успех за вас и винаги страхотно настроение!

Осигуряване на финансовата устойчивост на развитието на предприятието, неговата платежоспособност в дългосрочен план и съответно намаляване на риска от фалит.

В същото време има следното недостатъци:

Ограничен обем на привличане и следователно възможността за значително разширяване на оперативната и инвестиционната дейност на предприятието в периоди на благоприятни пазарни условия на определени етапи от неговия жизнен цикъл.

Висока цена в сравнение с алтернативни дългови източници на капиталообразуване.

Неизползвана възможност за увеличаване на коефициента на възвръщаемост на собствения капитал чрез привличане на заемни средства, тъй като без такова привличане е невъзможно да се гарантира, че съотношението на финансовата рентабилност на дейността на предприятието надвишава икономическата.

По този начин предприятие, което използва само собствения си капитал, има най-висока финансова стабилност (коефициентът му на автономност е равен на единица), но ограничава темпа на своето развитие (тъй като не може да осигури формирането на необходимия допълнителен обем активи в благоприятни периоди. пазарни условия) и не използва финансови възможности за увеличаване на печалбата от инвестирания капитал.

Заемният капитал се характеризира със следното положителни черти:

Доста широки възможности за привличане, особено при висок кредитен рейтинг на предприятието, наличие на обезпечение или гаранция от поръчител.

Осигуряване на растеж на финансовия потенциал на предприятието, ако е необходимо значително да разшири активите си и да увеличи темпа на растеж на обема на неговата икономическа дейност.

По-ниска цена в сравнение със собствения капитал поради осигуряването на ефект на „данъчен щит“ ​​(оттегляне на разходите за поддържането му от данъчната основа при плащане на данък върху дохода).

4. Способността да се генерира увеличение на финансовата рентабилност (коефициент на възвръщаемост на собствения капитал).

В същото време използването на заемен капитал има следното недостатъци:

Използването на този капитал генерира най-опасните инвестиционни рискове в стопанската дейност на едно предприятие – риска от намалена финансова стабилност и загуба на платежоспособност. Нивото на тези рискове нараства пропорционално на увеличаването на дела на използване на заемния капитал.

Активите, формирани от заемен капитал, генерират по-ниска (при равни други условия) норма на възвръщаемост, която се намалява с размера на платената лихва по заема във всичките й форми (лихва за банков заем; лизингова ставка; купонна лихва по облигации; лихва по сметки за търговски заем и др.).

Силна зависимост на цената на заемния капитал от колебанията в условията на финансовия пазар. В редица случаи, когато средният лихвен процент по заеми на пазара намалява, използването на предварително получени заеми (особено в дългосрочен план) става неизгодно за предприятието поради наличието на по-евтини алтернативни източници на кредитни ресурси.

4. Сложността на процедурата за привличане (особено в голям мащаб), тъй като предоставянето на кредитни ресурси зависи от решенията на други икономически субекти (кредитори), изисква в някои случаи подходящи гаранции или обезпечения от трети страни (в този случай, предоставят се гаранции от застрахователни компании, банки или други икономически субекти, обикновено на платена основа).

По този начин, предприятие, използващо заемен капитал, има по-висок финансов потенциал за своето развитие (поради формирането на допълнителен обем активи) и възможността за увеличаване на финансовата рентабилност на дейността си, но в по-голяма степен генерира финансов риск и заплаха от фалит (увеличава се с увеличаване на дела на заемните средства в общия използван капитал).

Проектно финансиране: концепция, условия и основни предимства.

Проектно финансиране е финансирането на инвестиционни проекти, при които източникът на обслужване на дълговите задължения са генерираните от проекта парични потоци. Спецификата на този вид инвестиция е, че оценката на разходите и приходите се извършва, като се вземе предвид разпределението на риска между участниците в проекта.

Проектното финансиране е метод за привличане на дългосрочно дългово финансиране за големи проекти, чрез финансов инженеринг, базиран на заем срещу парични потоци, създадени само от самия проект, и е сложно организационно и финансово събитие за финансиране и наблюдение на изпълнението на проект от неговите участници.

Финансирането на проекта трябва да бъде предмет на следните условия:

» динамиката на инвестициите трябва да осигури изпълнението на проекта в съответствие с времето и

финансови ограничения;

» трябва да се осигури намаляване на финансовите разходи и проектните рискове чрез

подходяща структура и източници на финансиране и определени организационни

мерки, включващи: данъчни облекчения, гаранции, различни форми на участие.

Проектното финансиране включва следните основни етапи:

» предварително проучване на жизнеспособността на проекта (определяне на осъществимостта на проекта според

разходи и планирани печалби);

» разработване на план за изпълнение на проекта (оценка на риска, ресурсно осигуряване и др.);

» организиране на финансиране, включително:

Оценка на възможните форми на финансиране и избор на конкретна форма;

Идентифициране на финансиращи организации;

Определяне на структурата на източниците на финансиране;

» наблюдение на изпълнението на плана и условията за финансиране.

Проектите могат да бъдат финансирани по следните начини:

» самофинансиране, т.е. използване на собствени средства като източник на финансиране

средства на инвеститорите (от бюджета и извънбюджетни средства - за държавата, от

собствени средства - за предприятието);

» използване на заемни и привлечени средства.

Системата за финансиране на инвестиционни проекти включва:

източници на финансиране;

» организационни форми на финансиране.

В момента има 16 гости и нито един регистриран потребител на сайта

JavaScript трябва да е активиран, за да можете да използвате Nurte Facebook Like Box. Изглежда обаче, че JavaScript е деактивиран или не се поддържа от вашия браузър. За да използвате Nurte Facebook Like Box, активирайте JavaScript, като промените опциите на браузъра си

„Управлението на предприятието трябва да може да генерира печалба и пари“

DipMgmt Open University Великобритания, бизнес консултант, бизнес треньор.

Какво означават термините „финансово състояние на предприятие“ и „ефективно предприятие“?

Терминът „финансово състояние на предприятието“ означава резултатите от оценката на способността на предприятието да генерира нетна печалба, положителен нетен паричен поток, да увеличи пазарната си стойност, своевременно и напълно да изплати своите краткосрочни и дългосрочни финансови задължения, и поддържа финансовата си независимост при привличане на заемен капитал.

Най-високите стратегически цели на предприятието са две цели в краткосрочен период на дейност (до 365 дни) и една цел в дългосрочен период на дейност (повече от 365 дни):

• (1) първата най-висока стратегическа цел на икономическата дейност на предприятието е оптималното увеличение на нетната печалба;
• (2) втората най-важна стратегическа цел на икономическата дейност на предприятието е оптималното увеличаване на положителния нетен паричен поток;
• (3) третата най-важна стратегическа цел на икономическата дейност е повишаването на пазарната стойност на предприятието.

Нетната печалба е превишението на общите приходи от стопанска дейност над общите разходи за стопанска дейност за определен период.

Положителният нетен паричен поток е превишението на общите входящи парични потоци над общите изходящи парични потоци за периода на дейност.

Връзката между трите висши стратегически цели на предприятието е следната: постигането на целта за нетна печалба създава необходимо условие за постигане на целта за положителен нетен паричен поток, което в дългосрочен план създава необходимо условие за увеличаване на пазарната стойност на предприятието чрез увеличаване на собствения капитал на предприятието.

Нетната печалба е показател, че едно предприятие може да печели пари, не да произвежда и продава продукти, което може да се прави на загуба, но да печели пари като резултат от икономическата дейност. Положителният нетен паричен поток е показател, че компанията знае как да живее със средствата, които печели, без да задлъжнява, които не може да изплати, а ако тегли заеми, ги изплаща своевременно и изцяло, като има достатъчно пари, за да продължи дейността си. Увеличаването на пазарната стойност на дадено предприятие е индикатор за увеличаването на богатството на неговите собственици, свързани с предприятието.

По този начин анализът на финансовото състояние на предприятието или неговата финансова диагностика е анализ на способността на предприятието да постигне своите най-високи стратегически цели. Следователно финансовата диагностика е определянето на причините за успеха или неуспеха на предприятието, положителните и отрицателните тенденции в способността за генериране на печалба и пари, в ликвидността и финансовата стабилност, както и разработването на проекти за решения за подобряване на финансовата състояние на предприятието. Съвсем очевидно е, че резултатите от финансовата диагностика на предприятието са област от най-голям интерес за собствениците на предприятието, които са създали предприятието за постигане именно на тези цели, за генералния директор (директор) на предприятие, което носи пълна отговорност за постигане на целите за нетна печалба и положителен нетен паричен поток. „Генералността“ на генералния директор се определя от факта, че той е отговорен за постигането на крайните резултати от икономическата дейност на предприятието, които са необходими на всички „групи акционери“ на предприятието: оптимално увеличена нетна печалба и оптимално увеличена положителна нетна парична наличност поток.

Терминът "ефективно предприятие" означава, че предприятието генерира едновременно нетен доход и положителен нетен паричен поток. Ако даден бизнес генерира нетна печалба и отрицателен нетен паричен поток, или генерира загуба и положителен нетен паричен поток, или дори по-лошо, генерира загуба и отрицателен нетен паричен поток, тогава бизнесът е неефективен. Аналог на неефективността на предприятието в областта на човешкото здраве може да бъде сериозно заболяване, което заплашва да превърне човек в инвалид или да го убие.

Основата на ефективната икономическа дейност на предприятието е неговата способност да произвежда и продава на потребителите продуктите, от които се нуждаят, способни да задоволят техните нужди по-добре и по-бързо, отколкото конкурентите са способни, което се проявява във високи приходи от продажби на продукти и направете това по най-икономичния начин, което се проявява в относително ниски разходи. В резултат на това разликата между високите приходи от продажби на продукти и относително ниските разходи, която е нетната печалба, става голяма, което след това се материализира в голям положителен нетен паричен поток.

Способността на предприятието да генерира нетна печалба и положителен нетен паричен поток е следствие, от една страна, на управленската компетентност на неговото ръководство, а от друга страна, влиянието на външната среда на предприятието върху резултатите от неговия бизнес операции, които могат да бъдат благоприятни или неблагоприятни. Външната среда на предприятието е потребители на продуктите на предприятието, доставчици на ресурси, конкуренти, политическа ситуация, икономическа ситуация, технологична ситуация, социална и екологична ситуация. Ръководството на предприятието е длъжно да организира бизнес процесите на предприятието по такъв начин, че в условията на съществуващата (благоприятна или неблагоприятна) външна среда предприятието да е ефективно, т.е. генерирана нетна печалба и парични средства. Ако това не се случи, тогава собствениците на предприятието трябва да бъдат диагностицирани с „Управленска некомпетентност на ръководството“ или на себе си, ако собствениците на предприятието заемат ключови позиции в предприятието, или на наети мениджъри. Това означава, че съществуващите специфични личностни характеристики, знания и умения за управление на предприятието са недостатъчни за постигане на най-високите стратегически цели на предприятието. Проблемът с недостатъчната управленска компетентност на ръководството е традиционен проблем за онези предприятия, които не инвестират достатъчно финансови ресурси за нейното повишаване. Поставянето на такава диагноза означава необходимостта от организиране на подходящо за тази диагноза управленско лечение под формата на специализирано обучение за това, което е основно необходимо в бизнеса за оптимално увеличаване на нетната печалба, положителния нетен паричен поток и пазарната стойност на предприятието или смяна на ръководството ако се окаже, че не може да се обучава.

Кой за какво и защо носи отговорност във финансовото състояние на предприятието?

Организационната и функционална структура на всяко предприятие е сложна, тъй като всяко предприятие трябва да задоволява нуждите на пет основни „групи акционери“, които консумират резултатите от неговата икономическа дейност: група „Инвеститори“, която включва собствениците на предприятието, външни инвеститори , кредитни организации, предоставящи заемен капитал, група „Инвеститори“, Потребители на продукти“, включително потребители-предприятия, потребители-физически лица и посредници, група „Доставчици“, която включва доставчици на всички видове ресурси, група „Персонал на предприятието“ , група „Държавни регулаторни органи”. Необходимостта да се задоволят нуждите на тези „групи акционери“ на определено ниво или дори по-добре и по-бързо, отколкото могат да направят конкурентите, налага да се присвоят на тези „групи акционери“ специални основни структурни връзки в организационната структура на предприятието и да им се присвоят функции (работа), свързани за задоволяване на техните нужди: финансовият отдел (отдел), ръководен от финансовия директор, маркетинговият отдел (отдел), ръководен от маркетинговия директор, производственият отдел (отдел), ръководен от производствения директор, логистичният отдел ( отдел), ръководен от производствения директор, логистика, отдел (отдел) по персонала, ръководен от директора по човешки ресурси. Терминът "основна структурна връзка" трябва да се разбира буквално: основната, която е в основата на организационната структура, която оказва голямо влияние върху финансовото състояние на предприятието.

„Генералността“ на генералния директор (председател на борда, президент и др.) се определя и от факта, че функционалните директори на предприятието трябва да са пряко подчинени на него: маркетинг директор, производствен директор, логистичен директор, финансов директор, директор по персонала, който има голямо влияние върху финансовото състояние на предприятието чрез управлението на онези бизнес операции, които се извършват в подразделенията на предприятието, които са им подчинени.

Наред с делегирането на правомощия за управление на една от основните области на икономическата дейност на предприятието на функционалния директор, той трябва да носи отговорност за финансовите резултати от дейностите в управляваната функционална област. Тази отговорност се формализира чрез определяне на цели за финансовото представяне на предприятието, за което функционалният директор носи определената финансова и административна отговорност. Финансовите показатели на икономическата дейност на предприятието, за които трябва да отговарят функционалните директори, са следните:

• (1) маркетинг директор: приходи от продажби на продукти, разходи за преки материали като част от готови продукти, работи, услуги, брутна печалба, общи маркетингови разходи на предприятието, размер и оборот на вземанията за стоки, работи, услуги, оперативни печалба;
• (2) производствен директор: производствени разходи, брутна печалба;
• (3) логистичен директор: общи логистични разходи на предприятието, себестойност на готовите продукти и продадени стоки, брутна печалба, оперативна печалба;
• (4) Финансов директор: финансови разходи, т.е. разходи, свързани с финансиране на стопанската дейност на предприятието, печалба преди данъци, нетен паричен поток на предприятието.
• (5) HR директор: годишна нетна печалба, годишен нетен паричен поток.

Изпълнението на финансовата отговорност на функционалния директор се осигурява от връзката между променливия компонент на неговото парично възнаграждение и успеха при постигане на целите според фиксирани финансови показатели.

По този начин, за да не се превърне в един воин на полето в борбата за постигане на най-високите стратегически цели на предприятието и да спечели битката, генералният директор трябва да притежава управленска компетентност в оптимизирането на организационната и функционалната структура на предприятието, определяйки ключовите резултати показатели в маркетинга, производството, логистиката, финансовия мениджмънт и управленския персонал и поставянето на SMART цели за тях, в организирането на ефективна система за материално възнаграждение. Главният изпълнителен директор трябва да има и управленска компетентност в анализирането на финансовото състояние на предприятието, за да взема квалифицирани решения по въпроса „Кой е виновен?“ или „Кой осигури успех?“ и „Какво трябва да направя?“ Без дълбоки познания по финансово управление, той не е в състояние да разбере тълкуването на резултатите от процедурите за финансова диагностика, причините, довели до промяна във финансовото състояние на предприятието и да вземе информирано решение за подобряването му. В този случай изпълнителният директор обикновено търси убежище в област, в която се смята за компетентен. Това е или област на дейност, в която е бил успешен, преди да стане главен изпълнителен директор, или желание да делегира на подчинените си всичко, което го кара да се чувства неудобно. По същество това означава, че капитанът напуска мостика. По аналогия с Титаник остава само предприятието да попадне в неблагоприятна външна среда (корабът се удря в айсберг), за да започне да генерира първо отрицателен нетен паричен поток, а след това загуба (потъване).

Директорът на функционалната област на икономическата дейност на предприятието също трябва да бъде компетентен в процедурите за финансова диагностика на предприятието, за да може да разбере неговите резултати, да разбере къде е виновен или какъв е успехът му, да разбере съдържанието на решението на генералния директор за подобряване на финансовото състояние на предприятието и определяне на начините за подобряване на финансовото състояние на предприятието чрез оптимизиране на дейностите в неговата функционална област. Симптом за липса на управленска компетентност на функционалния директор е поведението му на среща, проведена от генералния директор с дневен ред за подобряване на финансовото състояние на предприятието, когато функционалният директор се държи пасивно, т.е. не прави конструктивни предложения или не е готов да поеме отговорност за подобряване на стойностите на възложените му финансови показатели на предприятието. Като всеки некомпетентен мениджър, той се стреми да се занимава само с онези аспекти от задълженията си, в които е бил компетентен в предишна успешна работа, и с радост делегира на подчинените си правомощията да се справят с аспекти от задълженията си, които са неудобни за него самия.

Отговорността за финансовото състояние на предприятието по отношение на съответните ключови показатели за ефективност трябва да бъде възложена на функционалните директори поради факта, че те пряко управляват активите на предприятието, чието качество на управление определя финансовите резултати от икономическата дейност на предприятието. и финансовото му състояние:

• (1) маркетинговият директор управлява маркетинговите продукти на предприятието, включително ценообразуването на продуктите, част от нетекущите активи (марки), част от текущите активи (вземания за стоки, работи, услуги);
• (2) производственият директор управлява значителна част от нетекущите активи (производствено оборудване, производствени сгради), значителна част от текущите активи (материални запаси в процес на производство);
• (3) директорът по логистиката управлява значителна част от нетекущите активи (складови сгради, транспорт, манипулационни машини в складове, оборудване за съхранение на инвентар) и значителна част от текущите активи (запаси от материални ресурси за производство, готова продукция, стоки) ;
• (4) финансовият директор управлява пари, които са вид текущи активи;
• (5) директорът по човешки ресурси управлява повишаването на управленската компетентност на ръководството на предприятието, което е нематериален актив.

Как да анализираме финансовото състояние на предприятието, кой трябва да го направи и кой е потребител на резултатите от финансовата диагностика на предприятието?

Във функционалното направление на стопанската дейност на предприятието „Финансово управление” следва да се определят три функции по финансово управление, които са функция „Управление на инвестиции и реинвестиране”, функция „Управление на финансиране на активи” и функция „Управление на активи”. Функцията „Управление на активи” включва, наред с други, функцията „Финансова диагностика (анализ на финансовото състояние) на предприятието”.

Функцията „Финансова диагностика (анализ на финансовото състояние) на предприятието“ се състои от финансови диагностични процедури, чийто състав и съдържание трябва да бъдат разработени в резултат на организационно-функционалното проектиране на функционалното направление „Финансово управление“ от финансов директор и одобрен от генералния директор на предприятието.

По този начин финансовото състояние на предприятието трябва да се анализира в строго съответствие със съдържанието на функцията „Финансова диагностика (анализ на финансовото състояние) на предприятието“. Правилният начин да разберете как да направите това е да изучавате финансовата диагностика като област на знанието чрез специализирано обучение в академичен стил.

Функцията „Финансова диагностика (анализ на финансовото състояние) на предприятието“ по правило може да се изпълнява от един квалифициран специалист по финансово управление, независимо от мащаба на икономическата дейност на предприятието.

Когато се използва технологията за бюджетно управление на ефективността на предприятието, тази функция се изпълнява от специалист по бюджетно управление на финансовия отдел (отдел) на предприятието.

Информационният резултат от финансовата диагностика е обобщение на финансовата диагностика, което трябва да опише подробно метода за получаване на тези резултати, използваните данни, да предостави интерпретация на резултатите в стила на „Това означава, че ...“, да идентифицира положителни и негативни тенденции в промените във финансовото състояние на предприятието, идентифицират виновните функционални директори или функционални директори, които са осигурили необходимия принос за доброто финансово състояние на предприятието, разработени са проекти на решения за подобряване на финансовото състояние на предприятието или предпазете го от ненужни промени.

Потребителите на резултатите от финансовата диагностика на предприятието са генералният директор и функционалните директори на предприятието.

Какво трябва да бъде обучено ръководството на предприятието и кой трябва да организира такова обучение?

Въз основа на най-високите стратегически цели на предприятието, генералният директор, маркетинг директорът, производственият директор, логистичният директор, финансовият директор и човешкият директор трябва да бъдат обучени в това, което е основно необходимо в бизнеса за оптимално увеличаване на нетната печалба и положителния нетен паричен поток и пазарна стойност на предприятието.

Резултатите от анализа на финансовото състояние на предприятието, който винаги отразява текущото ниво на управленска компетентност на ръководството на предприятието, трябва да помогнат за определяне на списъка с въпроси за обучение за всеки от тях. Например, ако едно предприятие е диагностицирано с отрицателна низходяща тенденция или проблем с ниска възвръщаемост на капитала, който се установява чрез намаляваща или ниска стойност на съотношенията на възвръщаемост на собствения капитал ROCE, ROTA, ROE и ROI, тогава основните проблеми на предприятието са свързани с недостатъчна управленска компетентност в следните области на управление: управление на продуктите, управление на разходите за произведени продукти, управление на цените, управление на запасите, управление на складиране и съхранение, управление на транспортиране, управление на вземания, управление на текущи задължения. Във всяка от тези области, въз основа на резултатите от финансовата диагностика, е възможно точно да се определи списъкът с въпроси в програмата за обучение на генералния или функционален директор или няколко функционални директори, които трябва да преминат обучение по такава програма. В анализирания случай маркетинг директорът, производственият директор и логистичният директор трябва да преминат обучение по различни програми за обучение: маркетинг директор - в програмата за управление на продукти на предприятието, управление на цените, управление на вземания за стоки, работи и услуги, производствен директор - в програма за управление на себестойността на произведените продукти, директор по логистика - за програмата за управление на запасите, програма за управление на складиране и съхранение, програма за управление на транспорта, програма за управление на задълженията за стоки, работи, услуги.

Отговорността за организирането на ефективно обучение на персонала е на директора по човешки ресурси, който е длъжен да организира обучение за това, което е основно необходимо в бизнеса за оптимално увеличаване на нетната печалба, положителния нетен паричен поток и пазарната стойност на предприятието. Резултатът от такова обучение трябва да бъде повишено ниво на управленска компетентност на обучаваните, което винаги може да се определи чрез измерване на нивото на знания и умения в конкретни аспекти на дейността.

Коефициент на генериране на приходи, или базов коефициент на възвръщаемост на активите(BER - Basic Earning Power) - финансов показател, характеризиращ способността на активите да генерират доход. Съотношението BER показва колко конвенционални единици оперативна печалба се отчитат за всяка конвенционална единица, инвестирана в активите на компанията.
В общата структура на различни финансови коефициенти, които отразяват определени аспекти от дейността и финансовото състояние на предприятието, основният коефициент на рентабилност на активите принадлежи към групата коефициенти, които отразяват капиталовата структура на компанията. Тази група включва коефициенти, които работят върху съотношението на собствения капитал и привлечените средства. Те показват от какви източници се формират активите на компанията и колко финансово предприятието зависи от кредиторите.

Как се изчислява основният коефициент на възвръщаемост на активите?

Резултатът от основното съотношение на силата на печалба е коефициентът на нетната печалба, разделен на общите активи на компанията, с изключение на ефектите от данъците и ливъриджа (EBIT). Под формата на формула изчислението може да се изобрази като:

BEP = EBIT\A x 100%

където EBIT е печалба преди лихви и данъци (оперативна печалба);
A е оценката на общите активи на компанията (нетен общ баланс на актива).

Резултатът се представя като процент.

Коефициентът показва каква печалба биха генерирали активите на компанията в хипотетична ситуация без данъци и лихви. Също така си струва да се има предвид, че стойността на показателя BER се влияе от коефициента на оборот и коефициента на възвръщаемост на продажбите.

Производителността на ресурсите чрез оперативната печалба (а не чрез обема на продажбите) е основната характеристика на съотношението BEP. В крайна сметка стойността на оперативната печалба зависи от размера на средните текущи разходи, присъщи на определен вид бизнес. Поради това се препоръчва да се сравнява BEP стойността за всяка компания със средните за индустрията. Динамичният растеж на BEP се счита за положителна тенденция.

Цел на основната сила за печелене

1) Коефициентът е полезен за сравняване на представянето на компании, които са в различни данъчни режими и имат различни капиталови структури (съотношението на собствен капитал и привлечени средства) - степента на зависимост от дълга.
2) Позволява ви да съпоставите размера на печалбата с количеството ресурси, необходими за дейността на предприятието, с помощта на които се „спечели“ печалбата. Разходите, които осигуряват печалба, се отразяват не в баланса, а в отчета за доходите. Следователно оценката на активите ви позволява да видите мащаба на средствата, участващи в дейностите на компанията.

3) Оценката на активите позволява те да бъдат сравнени с оценката на печалбата, което прави съотношението „икономически логично“.
4) Редовното изчисляване на финансовите коефициенти, включително съотношението на основната рентабилност на активите, е удобен инструмент за наблюдение на текущото състояние на предприятието, което елиминира влиянието на различни фактори, които изкривяват абсолютните стойности на отчетните показатели.

Това е предварителна енциклопедична статия по тази тема. Можете да допринесете за развитието на проекта, като подобрите и разширите текста на публикацията в съответствие с правилата на проекта. Можете да намерите ръководството за потребителя