Bygge et nettverksdiagram: et eksempel. Produksjonsprosessmodell
Nettverksplanlegging er et sett med metoder som er designet for å administrere en prosjektplan. Nettverksplanlegging lar deg bestemme, for det første, hvilke av de mange arbeidene eller operasjonene som utgjør prosjektet som er "kritiske" i deres innvirkning på den totale kalendervarigheten til prosjektet, og for det andre hvordan du bygger den beste planen for å utføre alle jobbe med dette prosjektet for å overholde spesifiserte tidsfrister til minimal kostnad. En nettverksplan er en grafisk representasjon av den teknologiske sekvensen av arbeid på et anlegg eller flere anlegg, som indikerer deres varighet og alle tidsparametere, samt den totale byggeperioden. Byggestyring bør baseres på en forhåndsutviklet modell av prosessen med bygge- og installasjonsarbeid, fra forberedende arbeid til igangkjøring av anlegget. Et nettverksdiagram er en informasjonsmodell som lar deg vise prosessen med å utføre et sett med arbeider rettet mot å oppnå et enkelt mål.
Karakteristiske trekk ved nettverksdiagrammet er:
- - tilstedeværelsen av et forhold mellom arbeidet og den teknologiske sekvensen av implementeringen;
- - evnen til å identifisere arbeid, hvis fullføring først og fremst bestemmer varigheten av byggingen av anlegget;
- - muligheten til å velge alternativer for sekvensen og varigheten av arbeidet for å forbedre nettverksplanen;
- - tilrettelegge for kontroll av byggefremdriften;
- - muligheten til å bruke datamaskiner til å beregne tidsplanparametere når du planlegger og administrerer konstruksjon.
Nettverksmodellen er avbildet som et nettverksdiagram (nettverk) bestående av piler og sirkler. En nettverksplan består av fire elementer: arbeid, hendelser, forventninger og avhengigheter.
- 1. Arbeid er en teknologisk prosess som krever tid, arbeidskraft og materielle ressurser og fører til oppnåelse av et bestemt planlagt resultat. Arbeid med tidsplanen er indikert med en solid pil, hvis lengde kanskje ikke er relatert til arbeidets varighet (hvis tidsplanen ikke er laget på en tidsskala). Under pilen kan du også vise de estimerte kostnadene for bygge- og installasjonsarbeid (tusen rubler), det fysiske arbeidsvolumet, utføreren av arbeidet osv. Avhengig av formålet med tidsplanen, kan innholdet i de gitte arbeidsparametrene endring, men varigheten og navnet på arbeidet er alltid angitt.
- 2. Å vente er en prosess som bare krever tid og ikke bruker noen materielle ressurser. Å vente er i hovedsak en teknologisk eller organisatorisk pause mellom jobber som umiddelbart utføres etter hverandre. (et eksempel på en teknisk forventning er forsterkning av betong; et eksempel på en organisatorisk forventning er hvis et team av snekkere er opptatt med annet arbeid, og det av denne grunn ikke arbeides med stripping av betongkonstruksjoner).
Venting er avbildet på samme måte som arbeid, med en solid pil som indikerer varigheten og navnet på ventetiden.
- 3. Avhengighet (fiktivt arbeid) introduseres for å gjenspeile det teknologiske og organisatoriske forholdet i arbeidet og krever verken tid eller ressurser. Avhengigheten er representert med en stiplet pil. Det bestemmer hendelsesforløpet.
- 4. En hendelse er det faktum at ett eller flere arbeider er fullført, som er nødvendig og tilstrekkelig for å starte neste arbeid. I enhver nettverksmodell etablerer hendelser den teknologiske og organisatoriske arbeidsrekkefølgen. Hendelser er avbildet av sirkler eller andre geometriske former, innenfor hvilke (eller ved siden av) et spesifikt tall er indikert - hendelseskoden. Arrangementer begrenser det aktuelle arbeidet og kan i forhold til det være innledende og endelige. Starthendelse - bestemmer begynnelsen av dette arbeidet og er den siste hendelsen for tidligere arbeider. Slutthendelse - bestemmer slutten på dette arbeidet og er den første hendelsen for påfølgende arbeider. En innledende hendelse er en hendelse som ikke har noen tidligere aktiviteter innenfor nettverksdiagrammet som vurderes. Den siste begivenheten er en begivenhet som ikke har noen påfølgende aktiviteter innenfor nettverksplanen som vurderes. En kompleks hendelse er en hendelse som inkluderer eller avslutter to eller flere aktiviteter.
Nettverksdiagramsymboler
Nettverksdiagram er en nettverksmodell som gjenspeiler de teknologiske og organisatoriske sammenhengene i bygge- og installasjonsarbeidsprosessen, med beregnede tidsindikatorer. Vises som en graf bestående av piler og sirkler. Konstruksjonen er basert på begrepene «arbeid» og «hendelse».
Ledelsens respons
Regnskap for eksternt arbeid
Regnskap for ressursperspektiver
Lett korrigert situasjon
Egenskaper:
Tilstedeværelsen av et forhold mellom arbeidet og den teknologiske sekvensen av implementeringen
Basert på tidsplanen er det mulig å identifisere arbeid med utførelse som i tide avhenger av varigheten av hele konstruksjonen
Mulighet for variantutvikling
Gjør det enklere å gjøre justeringer uten å endre sluttresultatet
Essensielle elementer:
Arbeid er selve prosessen, som krever tid, materielle ressurser og fører til oppnåelse av visse resultater.
Å vente er en prosess som bare krever tid (teknologisk og/eller organisatorisk pause)
Avhengighet – angis for å gjenspeile forholdet mellom arbeid (pil med stiplet linje)
Arrangement - selve gjennomføringen av en eller flere jobber, nødvendig og tilstrekkelig for oppstart av neste jobb
Sti – en bestemt sekvens fra en hendelse til en annen
Den kritiske banen er den komplette banen som har størst lengde (varighet).
№16 Grunnleggende bestemmelser for organisering av konstruksjonens materielle og tekniske grunnlag
Materiale og teknisk base for konstruksjon (MTB) - System av bedrifter for produksjon av konstruksjon. materialer, deler og strukturer, virksomheter for drift og reparasjon av konstruksjon. maskiner og transport, stasjonære og mobile produksjonsanlegg, energi- og lageranlegg, konstruksjon. organisasjoner, forskning, design og andre institusjoner og gårder som betjener bygging.
Leverandør av verktøy for konstruksjon er maskinindustrien Materialer, produkter, konstruksjoner for konstruksjon er levert av følgende virksomheter: bygg. industri, dvs. foretak i byggenæringen som står på en uavhengig industribalanse eller strukturbalanse. organisasjoner innen byggevareindustrien og annen industri - metallurgisk, kjemisk, skogbruk og trebearbeiding, etc.
Forsyningskilder MT-leveranser for konstruksjon utføres under direkte kontrakter med produsenter eller gjennom et mangfoldig nettverk av mellomliggende bransjeorganisasjoner. Byggeindustribedrifter inkluderer fabrikker og steder for produksjon av prefabrikkerte betong- og armerte betongkonstruksjoner (unntatt foretak som er underlagt byggevareindustrien) ; fabrikker og verksteder for konstruksjon og teknologiske metallkonstruksjoner, elektrisk og sanitærutstyr, beslag og innebygde deler for monolitisk armert betong; fabrikker og butikker av kommersielle blandinger I en byggefond bør det skilles mellom produksjon og produksjon og monteringsbaser. Den første er beregnet på produksjon av materialer og strukturer, den andre er for å øke fabrikkberedskapen til materialer og komponenter. Med små produksjonsvolumer har CMO en enkelt produksjons- og monteringsbase, og med store industrielle skalaer. aktiviteter, er begge komponentene i basen separert i separate strukturer.
Skoleball. bedrifter bygging organisasjoner (på stedet, lokale) er ment å forsyne byggeplasser fjernt fra hovedbasen. Disse inkluderer små testplasser (butikker) for betongarmert betongprodukter, stasjonære og mobile installasjoner av kommersielle blandinger, mekaniske verksteder og kjøretøyflåter.
Engroshandel med materialer og materialer utføres gjennom grossistbaser, varebørser og grossistmesser.
Territoriale forsyningsbaser utfører engroskjøp og leveranser av alle ressurser som trengs av byggeorganisasjoner, som regel på grunnlag av langsiktige direkte kontrakter.
Engros- og detaljhandelsbutikker fungerer som hovedforsyningskilden for individuelle utviklere og små byggeorganisasjoner.
Kostnader for materialer og utstyr:
1. kjøpesum;2. fraktkostnad; 3. lagringskostnad; 4. kostnadene ved mangel og tap.
TILFØRINGSSYKLUS:
1. Fastsettelse av behov i prosjekterings- og budsjetteringsperioden. 2. Utvikling av designegenskaper som kreves for et bestemt produkt, del, struktur. 3. Beregning av nødvendig antall elementer og utarbeidelse av spesifikasjoner. 4. Utarbeide søknad som angir kravene. 5. Be om tilbud til levering med prisantydning eller ved å organisere tilbud. 6. Mottak og behandling av forslag. 7. Utstede en innkjøpsordre, inngå leveringsavtale, underleverandør eller leasing. 8. Utarbeidelse og innlevering av selger eller underleverandør av butikktegninger eller prøver. 9. Gjennomgang og godkjenning av innsendte RF eller prøver av entreprenør og eiers representant (arkitekt eller ingeniør). 10. Produksjon av produktet av selger eller underleverandør. 11. Pakking, levering og kontroll av leverte produkter. 12. Aksept eller avslag på aksept av eieren (eller hans representant), utstedelse av garantier i tilfelle aksept, foreta nødvendige rettelser. 13. Lagring og klargjøring for bruk på byggeplassen. 14. Forberedelse for installasjon, installasjon og testing i designposisjon.
Ikke alle typer leveranser krever sekvensen som er oppført ovenfor. Etter å ha gitt for eksempel en ordre om levering av ferdigblandet betongblanding, er alt du trenger å gjøre for å motta neste batch å ringe leverandøren. Samtidig kan bestilling av komplekst utstyr ved bruk av for eksempel intermodal transport, inkludert for eksempel sjøfrakt, kreve en mer kompleks prosess enn de som er oppført ovenfor.
Leveringsplanlegging. Forsyning er et system som er koblet sammen med planleggingsarbeid og overvåking av gjennomføringen. Det er flere tekniske tilnærminger for å løse dette problemet.
Den første er å inkludere stadiene i forsyningsprosessen i den overordnede arbeidsplanen, CP eller SG. Vanskeligheten med dette alternativet er at en detaljert visning av alle trinnene (14 eller flere) for å gi selv et begrenset sett med ressurser vil dominere timeplanen og gjøre den vanskelig å lese.
Den andre tilnærmingen er å utvikle en egen forsyningsplan, men knyttet til tidspunktet for bygge- og installasjonsarbeid, den såkalte modulære tidsplanen (manuelt eller på en datamaskin). For eksempel, i SG for konstruksjon av et objekt, indikeres behovet for levering innen en bestemt dato av en hendelse eller en jobb "Levering av et sett med dører", der alle trinnene for å gi denne ressursen er skjult. Kun en tidlig (eller sen) dato kan angis. En detaljert tidsplan som angir hvert trinn bør utvikles separat i form av en CP eller SG, eller i form av en matrise på papir eller i elektronisk form, som viser produktet, leverandøren, kostnadene, starten og slutten av hvert trinn før du legger det iverksettelse, tidlig arbeidsstart og tidsreserve mellom levering til arbeidsstedet og utsettingsstedet. Men selv med den beste organiseringen kan det oppstå situasjoner som krever korrigerende tiltak, for eksempel hvis noe materiale kreves tidligere enn det som ble lagt til grunn i henhold til avtalt tidsplan. Det er her erfarne agenter spiller en avgjørende rolle for å finne måter og midler for å holde byggingen i rute. Slike alternative løsninger kan være: å tiltrekke seg flere leverandører, endre leveringsmetoder (i stedet for jernbanetransport, vei, fly osv.).
Ideelt sett bør en godt organisert flyt av materialer sikre at kjøretøyer leveres for lasting direkte til det punktet der det er nødvendig og til nøyaktig avtalt tid.
Aksept av materielle ressurser, en av de viktigste operasjonene i byggeforsyningsprosessen, utføres ved å nøye sjekke kvantiteten, fullstendigheten og kvaliteten på innkommende produkter, samt registrere dem med riktig regnskapsdokumentasjon på foreskrevet måte. Samsvar av alle materialer, produkter, strukturer og utstyr med kravene i statlige standarder (GOCT), tekniske spesifikasjoner (TU) og designdokumentasjon er obligatorisk for å sikre kvaliteten på byggeproduktene og holdbarheten til bygninger og strukturer.
Regnskap og kontroll i forsyning oppnås ved å registrere tilgjengelighet, mottak og forbruk av materielle ressurser ved bruk av gjeldende dokumentsystem. For å ha pålitelig informasjon om tilgjengeligheten av visse ressurser, er det nødvendig å raskt forberede og sende inn til regnskapsavdelingen i byggeorganisasjonen primære regnskapsdokumenter, mottaks- og utgiftsordrer, fakturaer, fakturaer osv. Det er etablert systematisk overvåking over bruk av materielle og energiressurser ved å sende inn statistiske rapporter om deres utgifter til høyere underordnede organer.
Frigjøring av materialer til bygge- og installasjonsarbeider skal utføres på grunnlag av et grensesystem. Dette systemet er basert på en foreløpig beregning basert på prosjekteringsanslag og godkjente forbruksstandarder for mengde materialer som kreves for bygging av anlegget. Ansatte i produksjons- og teknisk avdeling i byggeavdelingen legger inn disse dataene i et grensekort, som er et enkelt primært regnskapsdokument som regulerer frigjøring av materialer fra begynnelsen til slutten av byggingen av et gitt anlegg. Utgivelse av materialer utover den fastsatte grensen er kun tillatt med tillatelse fra sjefsingeniøren i byggeavdelingen. Å få en slik tillatelse er forbundet med å sjekke årsakene til å overvurdere grensen og om nødvendig komme seg fra personer som tillot et urimelig overforbruk av materiale.
№17 Organisering av produksjon og teknologisk utstyr for konstruksjon
Teknologisk kitting er prosessen med synkron komplett levering av gjenstander under konstruksjon med prefabrikkerte strukturer, deler, halvfabrikata og materialer i streng forbindelse med tempoet og den teknologiske sekvensen av arbeidet.
Den grunnleggende forskjellen mellom anskaffelsesorganer og forsyningsmyndighetene som opererer i de fleste byggeorganisasjoner er at anskaffelsesavdelingen er et kombinert organ hvis aktiviteter kombinerer tre hovedfunksjoner for materialstøtte: forsyning, prosessering, anskaffelse:
1 forsyningsaktivitet består i å skaffe alle materielle ressurser, uavhengig av mottakskilder;
2 industriell aktivitet består av bearbeiding av materialer og produkter for klargjøring for direkte bruk i byggearbeid og produksjon av ikke-standardiserte og ikke-serielle strukturer, deler og halvfabrikata;
3, tilførsel av materialer og produkter består av deres sentraliserte leveranse for bygging i samsvar med de godkjente arbeidsplanene, som den siste fasen av materialstøtte for bygging.
Settet stiller et spesielt krav til leveringsmetoden, som kan formuleres som prinsippet om losset levering av materiale til arbeidsplassområdet.
Bagging
Containerisering (og, som en konsekvens, introduksjon av tunge containere for å redusere transportkostnadene)
Samlet normativ og teknologisk dokumentasjon for emballasje ( UNTDK) byggeprosjekter som en del av PPR - dette er et sett med dokumenter som er et prosjekt for den teknologiske konfigurasjonen av anlegget. UNTDK utføres i løpet av forberedelsesperioden for bygging for hele anlegget som helhet eller for arbeidsvolumet for det planlagte året. Å ta hensyn til beslutningene tatt i PPR sikrer synkronisering av anskaffelsesprosessen med arbeidsplanen. Bindingen av en standard UNTDK til lokale forhold eller utvikling for et individuelt objekt utføres i avdelingene for forberedelse til produksjon av arbeid fra byggeorganisasjonen eller på ordre fra byggeorganisasjoner av spesialiserte firmaer innen teknologisk design av konstruksjon. Utviklingen av UNTD er assosiert med dannelsen av teknologiske, forsynings-, installasjons- og flysett.
UNTDK er et enhetlig regelverk for planlegging:
1. logistikk;
2. produsere produkter og øke konstruksjonsberedskapen til produkter i industrielle divisjoner av SMO;
3. organisere innkjøpsprosessen, inkludert sentralisert levering av ressurser til arbeidsområdet.
De første dataene for utvikling av UNTDK-systemet er:
1 designdokumentasjon;
2 viktigste PPR-beslutninger angående rekkefølgen og teknologien for arbeidsutførelse (CP og teknologiske seksjoner);
3 gjeldende standarder for forbruk av materielle ressurser;
4 informasjon om leverandører, transportmidler og containerflåte.
Typer sett:
Teknologisk (SC, produkter, etc., nødvendig for å utføre et visst sett med arbeider)
Levering (levert fra 1 anlegg til stedet i samsvar med tidspunkt og teknologi)
Montering (designet for montering av monteringsenheten)
Tur (del av enheten leveres på 1 kjøretøy - for 1 tur)
Konstruksjonsprinsippet: sammensetningen av utstyret er utformet slik at det er en nødvendig og tilstrekkelig del for å sikre den romlige stabiliteten til bygningen og dens deler.
Prinsippet om produksjonsevne: helheten av settets ressurser sikrer kontinuiteten i arbeidet i samsvar med PPR
Sammensetning og sekvens av utvikling av NTDC
Innholdet i UNTDK inkluderer følgende dokumenter:
1. objektdetaljer kort;
2. ordninger for dannelse av teknologiske sett;
3. montering og teknologiske kart; (sammensetning og tidspunkt for dannelsen av sett i samsvar med arbeidsplanen; utført på CL, CM, CD, armering, betong, etc.)
4. sammendrag komplett teknologisk kart;
5. tabell over kostnadene for teknologiske sett;
6. standard tidsplan for ferdigstillelse av anlegget av leverandører;
7. transportplukkingsplan; (inkludert i UNTDK bare når den er montert "fra hjul")
8. beregning av stål og betong;
9. teknologiske kart for å øke byggeberedskapen til produkter og materialer.
Fullføring og teknologisk kart (CPC) er hoveddokumentet til UNTDK, som bestemmer sammensetningen og tidspunktet for dannelsen av sett i samsvar med arbeidsplanen.
№18 Organisering og drift av en flåte av anleggsmaskiner
Integrert mekanisering er en metode for fullstendig mekanisert implementering av visse teknologiske prosesser i konstruksjon, utført av en eller flere maskiner. For et stort antall operasjoner øker bruken av et sett med maskiner produktiviteten betydelig.
BEREGNING AV BEHOV FOR BYGGMASKINERI
På PIC-stadiet utføres beregninger i henhold til standardindikatorer for å bestemme behovet for anleggsmaskiner for 1 million rubler. estimert kostnad for bygge- og installasjonsarbeid. Kravstandarden inkluderer hovedtypene anleggsmaskiner for å utføre arbeid på egne ressurser til byggeorganisasjoner, og tar også hensyn til behovene til maskiner til produksjonsbedrifter som er på byggebalansen.
På PPR-stadiet bestemmes behovet for anleggsmaskiner basert på de fysiske (estimerte) arbeidsvolumene som skal utføres på en av to måter:
1 i henhold til normene for maskintidsforbruk av SNiP (Del IV "Estimerte normer");
2 i henhold til maskinproduksjonsstandarder etablert av de relevante avdelingene, tatt i betraktning lokale konstruksjonsforhold.
ORGANISATORISKE DRIFTSFORMER AV BYGGEMASKINPARKEN
Organisasjonsformene og strukturen til anleggsmaskinflåten avhenger av formen og strukturen til konstruksjons- og installasjonsorganisasjonen den betjener, typene og volumene av utført arbeid, og bestemmes av graden av territoriell konsentrasjon av konstruksjonen. De oppførte faktorene forhåndsbestemmer muligheten for spesialisering av driftsorganisasjoner og påvirker dybden av utviklingen.
Skjema I - anleggsmaskiner er på balansen til byggeorganisasjoner (SMU, PMK, etc.). Vedlikehold og drift av maskinene styres av sjefsmekanikertjenesten. Basert på forespørsler fra linjearbeidere tildeles maskiner til anleggene.
Form II - anleggsmaskiner er en del av og på balansen til spesialiserte mekaniseringsenheter underordnet konstruksjonsorganisasjoner. Operativ styring av distribusjon og bruk av utstyr og alle betalinger for driften utføres av CMO. Anleggsavdelinger mottar maskiner på service-, leie- eller kontraktsbasis. Beregninger gjøres til planlagte priser.
III form - anleggsmaskiner og utstyr er en del av og på balansen til tidligere mekaniseringsstiftelser eller uavhengige mekaniseringsforetak underordnet territorielle konstruksjonsforeninger, anlegg osv. Konsentrasjonen av anleggsutstyr til spesialiserte mekaniseringsbedrifter skaper de mest gunstige forholdene for vedlikehold av det. og service, sikrer muligheten til å maksimere bruken av maskiner i samsvar med deres tekniske parametere, og lar deg også konsentrere, om nødvendig, et stort antall maskiner i ønsket retning.
IV-skjema - leasing av anleggsmaskiner og utstyr De er på balansen til leasingselskaper som spesialiserer seg på å lease (leie) utstyret deres for kortsiktig eller langsiktig bruk på kontraktsbasis.
V-form - anleggsutstyr er i besittelse av en individuell privat entreprenør.
1. Mekaniseringsavdelingen
2. Byggmekaniseringsstiftelser
3. Midler for småskala mekanisering
BEREGNINGSFORMER OG FORHOLDET AV BYGGORGANISASJONER MED MEKANISERINGSAVDELINGER
I systemet med relasjoner mellom maskinførere og byggherrer er betalingsformene av avgjørende betydning. Mengden arbeid utført av maskinoperatører for byggherrer kan bestemmes på forskjellige måter:
i henhold til de faktisk fullførte volumene og i henhold til tiden maskinen sto til disposisjon for byggeorganisasjonen på stedet.
1. Ved beregning av faktisk utført arbeid tas naturlige indikatorer for arbeidsvolumet som måleenhet.
2. Beregning basert på maskindriftstid (per arbeidet tid). I tilfeller hvor nøyaktig registrering av volumet av utført byggearbeid er umulig eller vanskelig.
YTELSESINDIKATORER FOR BYGGEMASKINER
Betingelsen for å øke den årlige produksjonen er idriftsettelse av en listeført maskinpark. Dette avhenger av maskinenes operative beredskap, arbeidsomfanget og skiftet.
Kvaliteten på parkdrift er preget av en rekke spesifikke indikatorer.
Utnyttelsesgrad for anleggsbilflåte over tid k n
Maskinutnyttelsesgrad over tid k. mungbønne
Maskinutnyttelsesgrad etter produktivitet k np
Maskinforskyvningskoeffisient k.cm
Maskinutnyttelsesgrad over tid under et skift kusp.cm
№19 Indikatorer som karakteriserer graden av mekanisering av bygge- og installasjonsarbeid. Indikatorer for bruk av kjøretøyflåte.
Indikatorer for mekanisering av arbeid, som karakteriserer graden av mekaniseringsdekning av konstruksjons- og installasjonsarbeid, er nivå av mekanisering Og integrert mekanisering virker
Nivå av mekanisering av arbeidet: kmex = (Vmex /V)*100. (volum av mekanisert arbeid til volum av arbeid utført ved bruk av maskiner og manuelt), %
Nivå av kompleks mekanisering: kk.mex = (V k. mex / V mex) * 100. (integrert-mekanisert til kompleks), %
Indikatorer for mekanisk utstyr karakteriserer utstyret til konstruksjons- og installasjonsorganisasjoner med mekaniseringsmidler og er definert som en indikator på mekanisk utstyr for konstruksjon eller mekanisk utstyr for arbeidskraft.
Mekanisk styrke på konstruksjonen: Mstr = (C mech / C totalt) * 100. (bokført verdi av mekaniseringsutstyr til de totale kostnadene for konstruksjons- og installasjonsarbeid)
Mekanisk-til-arbeidsforhold: M tr = (C mech / Pr). (bokført verdi av anleggsmaskiner til gjennomsnittlig antall arbeidere sysselsatt i konstruksjon)
Indikatorer for kraft-til-vekt-forhold ligner i betydningen indikatorer for mekanisk-til-vekt-forhold. Forskjellen ligger i vurderingen av mekanisering i energiaspektet, preget av sammenhengen mellom en økning i maskiners strømforbruk og en økning i arbeidsproduktiviteten.
Energikapasitet for konstruksjon: E str = (N total / C). (total effekt av maskinmotorer for de årlige kostnadene for konstruksjons- og installasjonsarbeid). For eksempel, for tiden 200-300 kW per 1 million rubler
Energiproduksjon av arbeidskraft: E tr = (N o / Pr) . (total motoreffekt, per totalt antall arbeidere)
Indikatorer for flåteutnyttelse .
Hovedindikatoren for riktig drift av anleggsmaskinflåten er faktisk årlig produksjon i fysiske termer (fysisk arbeidsmengde), bestemt fra rapporteringsdata sammenlignet med det planlagte målet.
Betingelsen for å øke årlig produksjon er idriftsettelse av en børsnotert flåte biler Dette avhenger av maskinenes operative beredskap, arbeidsomfanget og skiftet.
Årsaker til maskinstans:
Manglende klargjøring av byggeplasser
Inkonsekvens mellom maskin- og transportytelse
Forsyningsavbrudd
Overdreven nedetid på tidligere stadier
Kvaliteten på parkdrift er preget av en rekke spesifikke indikatorer:
Brukskoeffisient for anleggsmaskinparken over tid: k n = T f /T k. (antall faktisk utførte maskindager til kalenderantall maskindager for samme periode)
Maskinutnyttelsesgrad i henhold til: k mesk = T f / T pl. (forholdet mellom faktisk maskintid og planlagt tid)
Maskinutnyttelsesgrad etter produktivitet: kpp = Vf / Vpl. (faktisk produksjon til planlagt)
Forskyvningskoeffisient for maskindrift: k cm == T f. h. /(T dag *t r.d.). (forholdet mellom antall maskintimer utført av maskiner av samme type i rapporteringsperioden og produktet av antall dager i arbeid og gjennomsnittlig varighet av en arbeidsdag)
Maskinutnyttelsesgrad over tid under et skift: k usp.cm==Tf.cm. / tcm. (antall maskinskift utført av maskinen ved tidspunktet for 1. skift)
Vurderingen av de gitte indikatorene gjøres ved å sammenligne rapporteringsdataene med regulatoriske data om produksjon av hovedmaskiner, bruken av dem osv.
№20 Organisering av veitransport. Beregning av kjøretøy.
Transporttyper:
Bil (hoved – 80 %)
Jernbane (opptil 15%)
Vann (opptil 5%)
ORGANISERING AV KJØRETØYTRANSPORT PÅ BYGG
Motortransport som betjener bygg og anlegg er en del av virksomheter med ulike typer eierskap og juridisk status, private, statlige, kommunale osv., inkludert byggeorganisasjoner, byggeindustrifabrikker og mekaniseringsorganisasjoner. De viktigste organisatoriske alternativene ligner de tidligere diskuterte formene for drift av en flåte av anleggsmaskiner.
Forholdet mellom transportarbeidere og byggherrer bestemmes av kontrakter som etablerer partenes rettigheter og plikter, og er basert på normene i sivil kode. I en markedsøkonomi har innholdet i kontraktsforhold endret seg. I tillegg til funksjonen for transport til bestemmelsesstedet, har transportselskapet økonomisk ansvar for den kvantitative og kvalitative sikkerheten til lasten, samt aktualiteten til leveringen. Ved ankomst til stedet skal entreprenøren kontrollere at den ankomne lasten er i samsvar med medfølgende dokumenter.
Ordninger for organisering av transport av byggevarer er knyttet til teknologien for byggeproduksjon: pendel, skyttel eller skyttelpendel.
På pendel ordningen er kjøretøyet (traktor med tilhenger eller bil uten tilhenger) på stedet frem til lossing.
Skyssordning gir muligheten til å betjene traktoren uten nedetid under lossing. For dette formålet, avhengig av varigheten av transporten som losses og lengden på transportarmen, er det tildelt flere tilhengere for hver traktor.
Shuttle-pendel ordningen er et spesialtilfelle av den forrige ordningen, når lossetiden er lik eller et multiplum av lastleveringstiden.
Skyttel og skyss-pendel er å foretrekke, pga dette lar deg redusere transportkostnadene (lossetid), så vel som ved transport av store SC-er (installasjon "fra hjulene", dvs. uten å organisere et lager)
BEREGNING AV ANTALL KJØRETØY
N= P\(T*n cm *P),
hvor N er antall maskiner, T er transporttidspunktet for en viss last, P er massen til en viss last, P er produktiviteten til maskiner, n cm er antall skift
På PIC-stadiet utføres beregninger i henhold til standardindikatorer for å bestemme behovet for kjøretøy for 1 million rubler. estimert kostnad for bygge- og installasjonsarbeid per år. Kravstandarden omfatter alle typer kjøretøy og tar hensyn til den totale etterspørselen etter kjøretøy, uavhengig av underordningen av kjøretøyparken.
På PPR-stadiet bestemmes behovet for transportmidler i følgende rekkefølge: transportbehovet identifiseres, fraktflytskjemaer utarbeides; beregne lastomsetning etter kalenderperioder med arbeid (skift, dag, uke, måned, etc.); velg typer kjøretøy; bestemme produktiviteten til transportenheten; beregne behovet for kjøretøy etter type og utarbeide en transport (montering og transport) tidsplan eller en forespørsel om transport.
Arbeidet med transport i bygg og anlegg er preget av transportvolumet og lastomsetning.
Transportvolum er mengden last som skal transporteres, i tonn per tidsenhet.
Godsomsetning er volumet av transportarbeid i tonn-kilometer (T-KM) per tidsenhet.
Godsflyt er en del av godsomsetningen i en bestemt retning.
Nettverksplanlegging Planlegging er en metode for planleggingsarbeid der operasjoner som regel ikke gjentas (for eksempel utvikling av nye produkter, bygging av bygninger, reparasjon av utstyr, utforming av nytt arbeid).
For å utføre nettverksplanlegging må du først dele prosjektet inn i en rekke separate arbeider og lage et logisk diagram (nettverksgraf).
Jobb- dette er alle handlinger, arbeidsprosesser, ledsaget av bruk av ressurser eller tid og som fører til visse resultater. På nettverksgrafer er arbeid angitt med piler. For å indikere at en jobb ikke kan utføres før en annen, introduseres fiktive jobber, som er representert med stiplede piler. Varigheten av det fiktive verket antas å være null.
Begivenhet- dette er det faktum å fullføre alt arbeidet som er inkludert i det. Det antas at det skjer umiddelbart. I en nettverksgraf er hendelser avbildet som hjørner av grafen. Ingen jobb som kommer ut av denne hendelsen kan begynne før alle jobber som er inkludert i denne hendelsen er fullført.
MED opprinnelig begivenhet(som ikke har noe tidligere arbeid) starter prosjektet. Den siste begivenheten(som ikke har noe senere arbeid) avsluttes prosjektet.
Etter å ha konstruert nettverksgrafen, er det nødvendig å estimere varigheten av hvert arbeid og identifisere arbeidene som bestemmer fullføringen av prosjektet som helhet. Det er nødvendig å vurdere ressursbehovet til hver jobb og revidere planen under hensyntagen til ressurstilførselen.
En nettverksgraf kalles ofte nettverksdiagram.
Regler for å lage nettverksdiagrammer.
1. Det er bare ett siste arrangement.
2. Det er bare én innledende hendelse.
3. Eventuelle to hendelser må være direkte forbundet med ikke mer enn ett pilarbeid. Hvis to hendelser er knyttet til mer enn én aktivitet, anbefales det å legge inn en ekstra hendelse og en dummy-aktivitet:
4. Det skal ikke være lukkede sløyfer i nettverket.
5. Hvis det for å utføre en av jobbene er nødvendig å få resultatene av alle jobbene som er inkludert i hendelsen før den, og for en annen jobb er det nok å få resultatene fra flere av disse jobbene, må du introdusere en tilleggsbegivenhet som gjenspeiler resultatene av kun disse siste jobbene, og et fiktivt verk som forbinder en ny hendelse med den forrige.
For eksempel, for å starte arbeid D, er det nok å fullføre arbeid A. For å starte arbeid C, må du fullføre arbeid A og B.
Kritisk vei metode
Den kritiske banemetoden brukes til å administrere prosjekter med en fast gjennomføringstid.
Den lar deg svare på følgende spørsmål:
1. Hvor lang tid vil det ta å fullføre hele prosjektet?
2. Når skal den enkelte starte og slutte?
arbeid?
3. Hvilket arbeid er kritisk og må gjennomføres til en presist definert tidsplan for ikke å gå glipp av fastsatte tidsfrister for prosjektet som helhet?
4. Hvor lenge kan ikke-kritisk arbeid utsettes slik at det ikke påvirker prosjektfristen?
Den lengste veien til nettverksdiagrammet fra den første hendelsen til den siste kalles kritisk. Alle hendelser og aktiviteter på den kritiske veien kalles også kritiske. Varigheten av den kritiske banen bestemmer varigheten av prosjektet. Det kan være flere kritiske veier på et nettverksdiagram.
La oss vurdere hovedtidsparametrene til nettverksdiagrammer.
La oss betegne t (i, j)- varighet av arbeidet med den første hendelsen Jeg og det siste arrangementet j.
Tidlig dato t p (j) for hendelse j- dette er det tidligste øyeblikket da alt arbeid som gikk forut for denne begivenheten er fullført. Regneregel:
t р (j) = maks ( t р (i)+ t (j))
hvor maksimum overtas alle arrangementer Jeg, rett før hendelsen j(koblet sammen med piler).
Sen dato t n (i) for arrangementet i- dette er et så begrenset øyeblikk, hvoretter det gjenstår nøyaktig så mye tid som er nødvendig for å fullføre alt arbeidet etter denne hendelsen.
Regneregel:
t n (i) = min ( t n (j)- t (i, j))
hvor minimum overtas alle arrangementer j, umiddelbart etter hendelsen Jeg.
Reserver R(i) arrangementer Jeg viser den maksimalt tillatte perioden som gjennomføringen av et arrangement kan utsettes for Jeg uten å bryte fristen for gjennomføringsarrangementet:
R(i)= t n (i) - t p (i)
Kritiske hendelser har ingen reserver.
Når vi beregner et nettverksdiagram, deler vi hver sirkel som viser en hendelse i 4 sektorer etter diameter:
Ledelse av prosjekter med usikre ledetider
I kritisk vei-metoden ble det antatt at vi vet tiden det tar å fullføre arbeidet. I praksis er disse begrepene vanligvis ikke definert. Du kan gjøre noen antagelser om tiden det tar å fullføre hver jobb, men du kan ikke forutse alle mulige vanskeligheter eller forsinkelser i fullføringen. For styring av prosjekter med ubestemt gjennomføringstid, den mest brukte prosjektevaluering og gjennomgangsmetode, designet for bruk av sannsynlige estimater av tiden som kreves for å fullføre arbeidet forutsatt av prosjektet.
For hver jobb legges det inn tre estimater:
- optimistisk tid- kortest mulig tid for å fullføre arbeidet;
- pessimistisk tid b- lengst mulig tid for å fullføre arbeidet;
- mest sannsynlig tid t- forventet tid til å fullføre arbeidet under normale forhold.
Av a, b Og T finne forventet gjennomføringstid:
Og varians av forventet varighet t:
Bruke verdier t,finn den kritiske banen til nettverksdiagrammet.
Optimalisering av nettverksdiagram
Kostnaden for å fullføre hver jobb pluss tilleggsutgifter bestemmer kostnadene for prosjektet. Ved hjelp av tilleggsressurser kan du oppnå en reduksjon i tiden det tar å fullføre kritisk arbeid. Da vil kostnadene for disse arbeidene øke, men den totale tiden for prosjektet vil avta, noe som kan føre til en nedgang i den totale kostnaden for prosjektet. Det forutsettes at arbeidet kan gjennomføres enten innenfor standard- eller minimumstiden, men ikke midt i mellom.
Gantt-diagram
Noen ganger er det nyttig å visuelt skildre den tilgjengelige tidsreserven. Til dette formålet brukes den Gantt-diagram. Hver jobb er på det ( jeg, j) er avbildet av et horisontalt segment, hvis lengde på passende skala er lik tiden det tar å fullføre det. Begynnelsen av hvert arbeid faller sammen med den tidligste datoen for fullføring av den første begivenheten. Gantt-diagrammet er veldig nyttig for å planlegge arbeid. Den viser arbeidstid, nedetid og relativ systembelastning. Ventende arbeid kan distribueres til andre arbeidssentre.
Gantt-diagrammet brukes til å administrere arbeid som pågår. Den angir hvilket arbeid som kjører i henhold til tidsplanen og som ligger foran eller etter planen. Det er mange muligheter for å bruke Gantt-diagrammet i praksis.
Det er verdt å merke seg at Gantt-diagrammet ikke tar hensyn til mangfoldet av produksjonssituasjoner (for eksempel sammenbrudd eller menneskelige feil som krever gjentakelse av arbeidet). Gantt-planen bør regelmessig beregnes på nytt når nytt arbeid dukker opp og når arbeidets varighet revideres.
Gantt-diagrammet er spesielt nyttig når du arbeider med et prosjekt med ikke-relatert arbeid. Men når man analyserer et prosjekt med nært beslektede aktiviteter, er det bedre å bruke kritisk vei-metoden.
Ressursfordeling, ressursplaner
Til nå har vi ikke tatt hensyn til ressursbegrensninger og antatt at alle nødvendige ressurser (råvarer, utstyr, arbeidskraft, midler, produksjonsplass osv.) er tilgjengelig i tilstrekkelige mengder. La oss vurdere en av de enkleste metodene for å løse problemet med ressursallokering - "prøve- og feilmetoden".
Eksempel. La oss optimalisere nettverksdiagrammet for ressurser. Den tilgjengelige ressursen er 10 enheter.
Det første tallet som er tildelt grafbuen betyr tiden det tar å fullføre arbeidet, og det andre tallet betyr den nødvendige ressursen for å fullføre arbeidet. Arbeidet tillater ikke avbrudd i utførelsen.
Å finne den kritiske veien. Vi bygger et Gantt-diagram. I parentes for hver jobb angir vi nødvendig ressursmengde. Ved å bruke Gantt-diagrammet bygger vi en ressursplan. Vi plotter tid på x-aksen, og ressursbehov på y-aksen.
Vi mener at alt arbeid starter på et tidligst mulig tidspunkt for ferdigstillelse. Ressurser legges sammen for alt arbeid som utføres samtidig. Vi vil også tegne en grenselinje for ressursen (i vårt eksempel er dette y = 10).
Fra grafen ser vi at på intervallet fra 0 til 4, når arbeid B, A, C utføres samtidig, er det totale ressursbehovet 3 + 4 + 5 = 12, som overskrider grensen på 10. Siden arbeid C er kritisk, så må vi flytte fristene for enten A eller B.
Vi planlegger å fullføre arbeid B fra 6. til 10. dag. Dette vil ikke påvirke tidspunktet for hele prosjektet og vil gjøre det mulig å holde seg innenfor ressursbegrensninger.
Arbeidsparametere
La oss huske notasjonen: t (i, j)- arbeidets varighet ( jeg, j); t r (i)- tidlig dato for arrangementet Jeg; tn(i)- sen dato for gjennomføring av arrangementet /.
Hvis det bare er én kritisk bane i nettverksdiagrammet, kan den lett bli funnet av kritiske hendelser (hendelser med null tidsslakk). Situasjonen blir mer komplisert hvis det er flere kritiske veier. Tross alt kan både kritiske og ikke-kritiske veier gå gjennom kritiske hendelser. I dette tilfellet må du bruke kritiske jobber.
Tidlig startdato (i, j) sammenfaller med den tidlige datoen for arrangementet i: t p n (i, j) = t p (i).
Tidlig ferdigstillelsesdato (jeg, j) er lik summen t r (i) og T (i, j):t p o (i, j) = t p (i) + t (i, j).
Sen startdato (i, j) lik forskjellen tn(j)(siste dato for arrangementet j) Og t (i, j): t pn (i, j) = t p (j) - t (i, j).
Sen dato for ferdigstillelse av arbeidet (jeg, j) sammenfaller med t n (j): t ved (i, j) = t p (j).
Fulltidsreserve Rn( i, j) fungerer (jeg, j) er den maksimale tiden som oppstarten av arbeidet kan forsinkes eller varigheten kan økes, forutsatt at hele arbeidskomplekset er fullført innen den kritiske perioden:
Rn( i, j)= t n (j) - t p (i) - t (i, j) = t ved (i, j) - t p o (i, j).
Fritidsreserve R c ( i, j) arbeid (i, j)- dette er den maksimale tidsmarginen man kan utsette eller (hvis det begynte på et tidlig tidspunkt) øke varigheten med, forutsatt at de tidlige tidsfristene for alt etterfølgende arbeid ikke brytes: R med ( i, j) = t p (j) - t p (i) - t (i, j) = t p (j) - t p o (i, j).
Kritiske jobber, som kritiske hendelser, har ikke reserver.
Eksempel. La oss se hva arbeidsreservene er for nettverksplanen.
Vi finner t r (i), t n (i) og lag et bord. Vi tar verdiene til de fem første kolonnene fra nettverksdiagrammet, og beregner de resterende kolonnene ved å bruke disse dataene.
| Jobb (i, j) | Varighet t (i, j) | t r (i) | t r (j) | tn(j) | Startdato | |
| t p n (i, j) = t p (i) | t pn (i, j) = t p (j) - t (i, j) | |||||
| (1,2) | 6-6 = 0 | |||||
| (1,3) | 7-4 = 3 | |||||
| (1,4) | 8-2 = 6 | |||||
| (2,4) | 8-2 = 6 | |||||
| (2,5) | 12-6 = 6 | |||||
| (3,5) | 12-5 = 7 | |||||
| (4,5) | 12-4 = 8 |
| Jobb (i, j) | Fullføringsdato | Arbeidstidsreserver | ||
| t p o (i, j) = t p (i)+ t (i, j) | t ved (i, j) = t p (j) | Full Rn ( i, j)= = t ved (i, j) - t p o (i, j) | Gratis R med ( i, j)= = t p (j) - t p o (i, j) | |
| (1,2) | 0 + 6 = 6 | 6-6 = 0 | 6-6 = 0 | |
| (1,3) | 0 + 4 = 4 | 7-4 = 3 | 4-4 = 0 | |
| (1,4) | 0 + 2 = 2 | 8-2 = 6 | 8-2 = 6 | |
| (2,4) | 6 + 2 = 8 | 8-8 = 0 | 8-8 = 0 | |
| (2,5) | 6 + 6= 12 | 12-12 = 0 | 12-12 = 0 | |
| (3,5) | 4 + 5 = 9 | 12-9 = 3 | 12-9 = 3 | |
| (4,5) | 8 + 4=12 | 12-12 = 0 | 12-12 = 0 |
Kritisk arbeid (arbeid med null reserver): (1, 2), (2,4), (2, 5), (4, 5). Vi har to kritiske veier: 1 - 2 - 5 og 1 - 2 - 4 - 5.
Nettverksplanlegging og styringsmetoder lar deg fokusere på de viktigste aspektene for prosjektgjennomføring. I dette tilfellet kreves det at arbeidet er gjensidig uavhengig, det vil si at innenfor en viss arbeidssekvens er det mulig å starte, pause, eliminere arbeid og også utføre ett arbeid uavhengig av et annet arbeid. Alt arbeid må utføres i en bestemt rekkefølge. Derfor er nettverksplanlegging og styringsmetoder mye brukt i konstruksjon, fly og skipsbygging, så vel som i industrisektorer med raskt skiftende trender.
Skepsis til nettverksplanlegging og -styringsmetoder er ofte basert på kostnadene deres, som kan utgjøre ca. 5 % av den totale prosjektkostnaden. Men disse kostnadene kompenseres vanligvis fullt ut av besparelsene oppnådd gjennom mer nøyaktige og fleksible tidsplaner, samt kortere prosjektgjennomføringstider.
Mer informasjon om dette emnet HER.
Arbeidsplan (plan), selvfølgelig, er nøkkeldokumentet til PPR. Suksessen til prosjektgjennomføringen avhenger i stor grad av kvaliteten på utviklingen. Tidsplanen er en modell for byggeproduksjon der en rasjonell rekkefølge, prioritering og tidspunkt for arbeidet på stedet er etablert.
Planlegging
Essensen av planlegging, dens rolle i konstruksjonen
Planlegging er et integrert element i organisering av byggeproduksjon på alle stadier og nivåer. Den normale fremdriften av konstruksjonen er bare mulig når det er tenkt ut på forhånd i hvilken rekkefølge arbeidet skal utføres, hvor mange arbeidere, maskiner, mekanismer og andre ressurser som kreves for hvert arbeid. Å undervurdere dette medfører inkonsekvens i utøvernes handlinger, avbrudd i deres arbeid, forsinkelser i tidsfrister og naturligvis økte byggekostnader. For å forhindre slike situasjoner utarbeides det en kalenderplan som fungerer som en arbeidsplan innenfor den aksepterte byggevarigheten. Det er klart at den endrede situasjonen på en byggeplass kan kreve betydelige justeringer av en slik plan, men i enhver situasjon må byggelederen tydelig forstå hva som må gjøres i de kommende dagene, ukene og månedene.
Byggevarighet tildeles som regel i henhold til standarder (SNiP 1.04.03-85* Byggevarighetsstandarder...) avhengig av størrelsen og kompleksiteten til gjenstandene under bygging, for eksempel området med vanningssystemer, typer og kapasiteter til industribedrifter mv. I noen tilfeller kan byggevarigheten planlegges å avvike fra standarden (oftest i retning av innskjerping av frister), dersom det kreves av produksjonsbehov, spesielle forhold, miljøprogrammer mv. For anlegg bygget under vanskelige naturforhold er en økning i byggevarighet akseptabel, men dette bør alltid begrunnes.
I byggepraksis brukes ofte forenklede planleggingsmetoder, når det for eksempel kun utarbeides en liste over arbeider med frister for gjennomføring uten riktig optimalisering. Slik planlegging er imidlertid kun tillatt ved løsning av små strømproblemer under bygging. Når du planlegger store arbeidsprosjekter for hele byggeperioden, kreves det nøye arbeid for å velge den mest hensiktsmessige sekvensen av bygge- og installasjonsarbeid, deres varighet, antall deltakere, og det er nødvendig å ta hensyn til de mange faktorene nevnt ovenfor. Av disse grunner brukes ulike former for planlegging i konstruksjonen, som på sin egen måte tillater å optimalisere den planlagte fremdriften av arbeidet, muligheten for manøvrer, etc.
- lineære kalenderdiagrammer
- nettverksdiagrammer
I tillegg er det, avhengig av bredden på oppgavene som løses og nødvendig detaljeringsgrad i løsningene, ulike typer kalenderplaner som brukes på ulike planleggingsnivåer.
Ved utvikling av tidsplaner i PIC og PPR oppnås de beste resultatene når flere alternativer for tidsplanen er utarbeidet og den mest effektive velges.
Typer kalenderplaner (tidsplaner)
Det er fire typer kalenderplaner, avhengig av bredden av oppgaver som skal løses og typen dokumentasjon de inkluderer. Alle typer kalenderplaner må være nært knyttet til hverandre.
Konsolidert kalenderplan (plan) i PIC bestemmer rekkefølgen av konstruksjon av objekter, dvs. start- og sluttdatoene for hvert prosjekt, varigheten av forberedelsesperioden og hele konstruksjonen som helhet. For forberedelsesperioden utarbeides det som regel en egen kalenderplan. Eksisterende standarder (SNiP 12-01-2004 for å erstatte SNiP 3.01.01-85) sørger for utarbeidelse av kalenderplaner i monetær form i POS, dvs. i tusen rubler med fordeling på kvartaler eller år (for forberedelsesperioden - etter måned).
For komplekse objekter, spesielt vannhåndtering og vannteknikk, utarbeides ytterligere oppsummerende tidsplaner med fokus på fysiske volumer.
Når du utarbeider kalenderplaner for bygging av hydrauliske konstruksjoner og vannforvaltningsstrukturer, er det som allerede nevnt påkrevd å nøye koble fremdriften av anleggsarbeidet med tidspunktet for vannstrømmene i elven, tidspunktet for blokkering av kanalen og fylling reservoaret. Alle disse fristene skal tydelig gjenspeiles i kalenderplanen Ved ombygging av slike anlegg skal det sikres minimale avbrudd i driften av vannkraftanlegget eller hydraulisk konstruksjon.
På stadiet med å utvikle en konsolidert tidsplan løses problemene med å dele konstruksjon i køer, oppstartskomplekser og teknologiske enheter. Tidsplanen signeres av sjefsingeniøren for prosjektet og kunden (som godkjennende myndighet).
Objektkalenderplan PPR bestemmer prioriteringen og tidspunktet for hver type arbeid ved et spesifikt anlegg fra begynnelsen av konstruksjonen til idriftsettelse. Vanligvis er en slik plan brutt ned etter måneder eller dager, avhengig av størrelsen og kompleksiteten til objektet. Objektkalenderplanen (planen) er utviklet av kompilatoren av PPR, dvs. hovedentreprenøren eller en spesialisert designorganisasjon engasjert for dette formålet.
Ved utvikling av kalenderplaner for gjenoppbygging eller teknisk omutstyr til en industribedrift, er det nødvendig å avtale alle tidsfrister med denne bedriften.
Arbeidskalenderplaner vanligvis satt sammen av produksjons- og teknisk avdeling i en byggeorganisasjon, sjeldnere av linjepersonell under konstruksjons- og installasjonsarbeid. Slike tidsplaner er ikke utviklet før en uke, en måned eller flere måneder. Ukentlig-daglige tidsplaner er mest brukt. Arbeidsplaner er et element i driftsplanleggingen som skal gjennomføres fortløpende gjennom hele byggeperioden.
Hensikten med arbeidsplaner er på den ene siden å detaljere tidsplanen på stedet og på den andre å gi en rettidig respons på alle slags endringer i situasjonen på en byggeplass. Arbeidsplaner er den vanligste typen planlegging. Som regel kompileres de veldig raskt og har ofte en forenklet form, dvs. som praksis viser, er de ikke alltid riktig optimalisert. Likevel tar de vanligvis bedre hensyn til den faktiske situasjonen på en byggeplass enn andre, siden de er satt sammen av personer som er direkte involvert i denne konstruksjonen. Dette gjelder spesielt å ta hensyn til værforhold, særegenheter ved samhandling mellom underleverandører, gjennomføring av ulike rasjonaliseringsforslag, d.v.s. faktorer som er vanskelig å redegjøre for på forhånd.
Timediagrammer (minutter). i teknologiske kart og arbeidsprosesskart kompileres av utviklerne av disse kartene. Slike tidsplaner er vanligvis nøye gjennomtenkt og optimalisert, men de er kun fokusert på typiske (mest sannsynlige) driftsforhold. I spesifikke situasjoner kan de kreve betydelige justeringer.
Forenklede planleggingsskjemaer
I kortsiktig planlegging, som allerede nevnt, brukes i byggepraksis ofte en forenklet form for planlegging i form av en liste over arbeider med frister for gjennomføring. Dette skjemaet er ikke visuelt og er ikke egnet for optimalisering, men når du løser aktuelle problemer for de kommende dagene eller ukene, er det akseptabelt på grunn av enkelheten og hastigheten til forberedelsen. Vanligvis er dette et resultat av en avtale om tidspunkt for arbeid mellom utøverne, som registreres i form av referater fra et teknisk møte, en ordre fra hovedentreprenøren eller et annet aktuelt dokument.
Et forenklet skjema bør også omfatte byggeplanlegging i pengeform. I dette tilfellet er noe optimalisering mulig, men det løser slike problemer bare i en ekstremt generell form, siden det først og fremst gjelder byggefinansiering. Tidsplanen i pengemessige termer er vanligvis utarbeidet for spesielt store arbeidsmengder, når planleggingselementet er et helt objekt eller kompleks av objekter. Slike planer er typiske for eksempel for PIC.
Lineære kalenderdiagrammer
Et lineært kalenderdiagram (Ganga-diagram) er en "arbeid (objekter) - tid"-tabell der arbeidets varighet er avbildet som horisontale linjesegmenter.
En slik tidsplan gir muligheter for å optimalisere konstruksjons- og installasjonsarbeid i henhold til en lang rekke kriterier, inkludert ensartet bruk av arbeidskraft, maskineri, byggematerialer, etc. Fordelen med linjegrafer er også deres klarhet og enkelhet. Utviklingen av en slik tidsplan inkluderer følgende trinn:
- å sette sammen en liste over arbeider det er laget en tidsplan for
- fastsettelse av deres produksjonsmetoder og volumer
- bestemme arbeidsintensiteten til hver type arbeid ved beregninger basert på eksisterende tidsstandarder, aggregerte standarder eller lokale erfaringsdata
- utarbeide den originale versjonen av timeplanen, dvs. foreløpig fastsettelse av varighet og kalenderfrister for fullføring av hvert arbeid med visning av disse fristene på diagrammet
- optimalisering av kalenderplanen, dvs. sikre et enhetlig behov for ressurser, primært innen arbeidskraft, sikre rettidig ferdigstillelse av bygging etc., fastsettelse av endelige kalenderdatoer for arbeid og antall utførende.
Resultatene av hvert utviklingstrinn og tidsplan må verifiseres nøye, fordi feil som regel ikke blir kompensert for påfølgende stadier. For eksempel, hvis volumet av ethvert arbeid er estimert feil i den første fasen, vil både varigheten og fristene være feil, og optimaliseringen vil være imaginær.
Når du bestemmer arbeidsintensiteten til arbeidet, er det nødvendig å være spesielt oppmerksom på realiteten til beregningene som utføres og ta hensyn til spesifikke arbeidsforhold. Sistnevnte kan avvike betydelig fra de som er vedtatt i standardene, så plandesigneren må være godt kjent med de faktiske byggeforholdene.
Den største ulempen med lineære tidsplaner er vanskeligheten med å justere dem hvis de opprinnelige fristene for arbeid brytes eller betingelsene for implementeringen endres. Disse manglene elimineres med en annen form for planlegging - nettverksplaner.
Nettverksgrafer
Et nettverksdiagram er basert på bruk av en annen matematisk modell - en graf. Matematikere kaller grafer (foreldede synonymer: nettverk, labyrint, kart, etc.) "et sett med toppunkter og et sett med ordnede eller uordnede par av toppunkter." I mer kjent (men mindre presist) språk for en ingeniør, er en graf et sett med sirkler (rektangler, trekanter, etc.) forbundet med rettede eller urettede segmenter. I dette tilfellet vil sirklene i seg selv (eller andre figurer som brukes), i henhold til grafteoriens terminologi, bli kalt "vertekser", og de ikke-rettede segmentene som forbinder dem vil bli kalt "kanter", og de rettede (piler) ) vil bli kalt "buer". Hvis alle segmenter er rettet, kalles grafen rettet; hvis alle segmenter er urettet, kalles den urettet.
Den vanligste typen arbeidsnettverksdiagram representerer et system av sirkler og rettede segmenter (piler) som forbinder dem, hvor pilene representerer selve verket, og sirklene ved deres ender ("hendelser") representerer begynnelsen eller slutten av disse verkene.
Figuren viser på en forenklet måte bare en av de mulige konfigurasjonene av nettverksdiagrammet, uten data som karakteriserer selve det planlagte arbeidet. Faktisk gir nettverksdiagrammet mye informasjon om arbeidet som gjøres. Over hver pil er det skrevet navnet på verket, under pilen er varigheten av dette arbeidet (vanligvis i dager).
Selve sirklene (delt i sektorer) inneholder også informasjon, hvis betydning vil bli forklart senere. Et fragment av et mulig nettverksdiagram med slike data er presentert i figuren nedenfor.
Stiplede piler kan brukes i grafen - dette er såkalte "avhengigheter" (fiktivt arbeid) som verken krever tid eller ressurser.
De indikerer at "hendelsen" som den stiplede pilen er rettet til, kun kan skje etter at hendelsen som pilen stammer fra har skjedd.
Det skal ikke være noen blindveier i nettverksdiagrammet; hver hendelse skal være forbundet med en solid eller stiplet pil (eller piler) med tidligere (en eller flere) eller etterfølgende (en eller flere) hendelser.
Hendelser er nummerert omtrent i den rekkefølgen de vil finne sted. Den første hendelsen er vanligvis plassert på venstre side av diagrammet, den siste hendelsen til høyre.
En sekvens av piler der begynnelsen av hver påfølgende pil faller sammen med slutten av den forrige kalles en bane. Banen er angitt som en sekvens av hendelsesnumre.
I et nettverksdiagram kan det være flere baner mellom start- og slutthendelsene. Banen med lengst varighet kalles kritisk. Den kritiske banen bestemmer den totale varigheten av aktiviteten. Alle andre stier har kortere varighet, og derfor har arbeidet som utføres i dem tidsreserver.
Den kritiske banen er indikert på nettverksdiagrammet med tykke eller doble linjer (piler).
To konsepter er spesielt viktige når du skal lage et nettverksdiagram:
Tidlig arbeidsstart er en periode før dette arbeidet ikke kan startes uten å bryte den aksepterte teknologiske rekkefølgen. Det bestemmes av den lengste veien fra den første hendelsen til begynnelsen av dette arbeidet
For sen avslutning av arbeid er siste frist for å fullføre arbeid, der den totale varigheten av arbeidet ikke øker. Det bestemmes av den korteste veien fra en gitt hendelse til fullføring av alt arbeid.
Når du vurderer tidsreserver, er det praktisk å bruke ytterligere to hjelpekonsepter:
Tidlig ferdigstillelse er en frist før som arbeidet ikke kan fullføres. Det er lik tidlig start pluss varigheten av dette arbeidet
Sen start - en periode etter at arbeidet ikke kan startes uten å øke den totale varigheten av bygget. Det er lik den sene finishen minus varigheten av dette arbeidet.
Hvis en hendelse er slutten på bare én jobb (dvs. bare én pil er rettet mot den), så faller den tidlige slutten av denne jobben sammen med den tidlige starten av den neste.
Generell (full) reserve er den maksimale tiden som fullføringen av et gitt arbeid kan forsinkes uten å øke den totale varigheten av arbeidet. Det bestemmes av forskjellen mellom sen og tidlig start (eller sen og tidlig målgang - som er det samme).
Privat (gratis) reserve er den maksimale tiden som utførelsen av en gitt jobb kan forsinkes uten å endre den tidlige starten av den neste. Denne reserven er kun mulig når arrangementet inkluderer to eller flere jobber (avhengigheter), dvs. to eller flere piler (heltrukkede eller prikkete) er rettet mot den. Da vil kun én av disse jobbene ha en tidlig avslutning som faller sammen med tidlig start på neste jobb, men for resten vil dette være forskjellige verdier. Denne forskjellen for hver jobb vil være dens private reserve.
I tillegg til den beskrevne typen nettverksgrafer, der toppunktene på grafen ("sirkler") viser hendelser, og pilene representerer aktiviteter, er det en annen type der toppunktene er aktiviteter. Forskjellen mellom disse typene er ikke grunnleggende - alle de grunnleggende konseptene (tidlig start, sen finish, generelle og private reserver, kritisk bane, etc.) forblir uendret, bare måtene å registrere dem på er forskjellige.
Konstruksjonen av denne typen nettverksplan er basert på det faktum at den tidlige starten av påfølgende arbeid er lik den tidlige avslutningen av den forrige. Hvis en gitt jobb innledes med flere jobber, må den tidlige avslutningen være lik maksimal tidlig avslutning av de tidligere jobbene. Beregningen av sene datoer utføres i omvendt rekkefølge - fra den endelige til den innledende, som i nettverksdiagrammet "vertekser - hendelser". For en etterbehandlingsaktivitet er den sene og tidlige finishen den samme og gjenspeiler varigheten av den kritiske banen. Den sene starten av neste jobb er lik den sene avslutningen av den forrige. Hvis en gitt jobb følges av flere jobber, så er minimumsverdien fra de siste oppstartene avgjørende.
Nettverksgrafer "vertices - aktiviteter" dukket opp senere enn grafer "vertices - events", derfor er de noe mindre kjente og er relativt sjeldnere beskrevet i utdannings- og referanselitteratur. Imidlertid har de sine fordeler, spesielt er de lettere å bygge og lettere å justere. Når du justerer "fullførte - arbeid"-grafer, endres ikke konfigurasjonen deres, men for "vertex - hendelse"-grafer kan ikke slike endringer utelukkes. Men for tiden er kompilering og justering av nettverksgrafer automatisert, og for brukeren som er bare interessert i å vite arbeidsrekkefølgen og deres tidsreserver, det spiller ingen rolle hvordan tidsplanen er laget, dvs. hvilken type det er. I moderne spesialiserte pakker med dataprogrammer for planlegging og operasjonell ledelse, typen "top-work" brukes hovedsakelig.
Nettverksdiagrammer justeres både på stadiet av utarbeidelse og bruk. Den består i å optimalisere byggearbeid med tanke på tid og ressurser (spesielt bevegelse av arbeidskraft). Hvis for eksempel nettplanen ikke sikrer fullføring av arbeid innenfor den påkrevde tidsrammen (standard eller fastsatt i kontrakten), justeres den i tide, d.v.s. Varigheten av den kritiske banen reduseres. Dette gjøres vanligvis
på grunn av tidsreserver for ikke-kritisk arbeid og tilsvarende omfordeling av ressurser
ved å tiltrekke seg ekstra ressurser
på grunn av endringer i den organisatoriske og teknologiske rekkefølgen og arbeidsforholdet.
I det sistnevnte tilfellet må "vertex-hendelse"-grafene endre konfigurasjonen (topologi).
Ressursjustering gjøres ved å konstruere lineære kalendergrafer basert på tidlige starter, tilsvarende et eller annet alternativ i nettverksplanen, og justere dette alternativet.
Automatiserte byggestyringssystemer inkluderer vanligvis dataprogrammer som i en eller annen grad automatiserer nesten alle stadier av utarbeidelse og justering av nettverksplaner.
Referanser
- SNiP 1.04.03-85 "Normer for byggevarighet og etterslep i bygging av bedriftsbygninger og strukturer";
- MDS 12-81.2007 "Metodologiske anbefalinger for utvikling og gjennomføring av et byggeorganisasjonsprosjekt og et arbeidsutførelsesprosjekt."
Optimalisering av arbeidet til et selskap, spesielt en produksjonsbedrift, er en av de viktigste betingelsene for eksistensen av et selskap. Det er ikke bare konkurranse som krever uavbrutt flyt i produksjonsprosessen. Moderne trender for å minimere kostnadene for produserte produkter involverer først og fremst eliminering av nedetid og konsistens i driften.
For å løse disse problemene brukes en metodikk for å optimalisere aktiviteter og beregne tidsfrister for å fullføre arbeid. Den utviklede nettverksplanen lar deg bestemme den logiske sekvensen av individuelle operasjoner, muligheten for å kombinere dem i tide, samt tidspunktet for hele produksjonssyklusen.
Hva er dette?
En av metodene for å effektivt planlegge aktivitetene til en produksjonsbedrift er konstruksjonen av et nettverksdiagram. Opprinnelig ble det brukt i konstruksjon og bestemte ikke så mye arbeidssekvensen som tidspunktet for team av arbeidere fra forskjellige spesialiteter som kom inn på byggeplassen. Det kalles en "planlagt arbeidsplan."
I moderne forhold, når store bedrifter masseproduserer produkter, for å lette og øke produktiviteten, er hele prosessen delt inn i enkle operasjoner. Derfor "migrerte" nettverksdiagrammet fra bygg til nesten alle bransjer.
Så hva viser dette dokumentet? For det første er alle operasjoner som er nødvendige for produksjon av varer (produksjon av tjenester) oppført i detalj. For det andre bestemmes den logiske gjensidige avhengigheten mellom dem. Og til slutt, for det tredje, beregnes ikke bare fristene for å fullføre hver spesifikke jobb, men også tiden som kreves for å fullføre produksjonsprosessen.
Ved å avsløre de interne avhengighetene til prosjektoperasjoner, blir nettverksplanen grunnlaget for å planlegge arbeidsmengden av utstyr og arbeidskraft.
Konseptet "operasjon" i nettverksplanlegging
I nettverksdiagrammet kan du estimere start (fullføring) perioder med arbeid, tvungen nedetid og følgelig maksimal forsinkelsestid for visse operasjoner. I tillegg identifiseres kritiske operasjoner - de som ikke kan utføres forsinket.
Når du forstår planleggingsterminologi, må du tydelig forstå hva en operasjon er. Oftest forstås dette som en udelelig del av arbeidet som krever tid å gjennomføre. Videre forstår vi at det er kostnader forbundet med å utføre en operasjon: tid og ressurser (både arbeid og materiell).
I noen tilfeller krever det ikke ressurser å utføre noen handlinger, bare tid kreves, som tar hensyn til nettverksplanen. Et eksempel på dette er å vente på at betongen herder (i konstruksjon), kjøletid for valsede deler (metallurgi), eller rett og slett godkjenne (signere) en kontrakt eller tillate dokumentasjon.
Oftest gis operasjoner i planlegging navn i imperativ stemning (utvikle en spesifikasjon); noen ganger brukes verbale substantiv for navn (spesifikasjonsutvikling).
Typer operasjoner
Når du lager en nettverksplan, er det flere typer arbeid:
- slå sammen - denne operasjonen innledes umiddelbart med mer enn én jobb;
- parallelle operasjoner utføres uavhengig av hverandre og, på forespørsel fra designingeniøren, kan utføres samtidig;
- En splittingsoperasjon forutsetter at flere ikke-relaterte jobber kan utføres på en gang etter at den er fullført.
I tillegg er det flere andre konsepter som er nødvendige for planlegging. Banen er utførelsestiden og sekvensen av gjensidig avhengige operasjoner. Og den kritiske veien er den lengste veien i hele arbeidssystemet. Hvis noen operasjon langs denne banen ikke fullføres i tide, vil fristene for gjennomføring av hele prosjektet bli overskredet.
Og til slutt: arrangementet. Dette begrepet betegner vanligvis begynnelsen eller slutten av en operasjon. Arrangementet krever ikke ressurser.
Hvordan ser grafen ut?
Enhver graf som er kjent for oss er representert av en kurve plassert på et plan (sjeldnere i verdensrommet). Men typen nettverksplan er vesentlig forskjellig.
Nettverksdiagrammet til et prosjekt kan se ut på to måter: en teknikk innebærer å utpeke operasjoner i nodene til blokkskjemaet (DC), den andre bruker tilkoblingspiler (OS) for dette. Det er mye mer praktisk å bruke den første metoden.
Operasjonen er indikert med en rund eller rektangulær blokk. Pilene som forbinder dem bestemmer forholdet mellom handlinger. Siden titlene på verket kan være ganske lange og omfangsrike, legges operasjonsnummer inn i blokkene, og det utarbeides en spesifikasjon for tidsplanen.
Regler for å utvikle en tidsplan
For å planlegge riktig, må du huske noen få regler:
- Grafen utfolder seg fra venstre mot høyre.
- Piler indikerer sammenhenger mellom operasjoner; de kan overlappe hverandre.
- Hver enkel jobb må ha sitt eget serienummer; enhver påfølgende operasjon kan ikke ha et tall lavere enn den forrige.
- Det kan ikke være noen løkker i grafen. Det vil si at enhver looping av produksjonsprosessen er uakseptabel og indikerer en feil.
- Du kan ikke bruke betingelser når du bygger et nettverksdiagram (et eksempel på en betinget ordre: "hvis operasjonen er fullført.., utfør arbeidet... hvis ikke, ikke ta noen handling").
- For å indikere begynnelsen og slutten av arbeidet, er det mer praktisk å bruke en blokk som definerer de første (endelige) operasjonene.
Grafkonstruksjon og analyse
For hver jobb må du finne ut tre ting:
- En liste over operasjoner som må utføres før dette arbeidet. De kalles forutgående i forhold til den gitte.
- En liste over operasjoner som utføres etter en gitt handling. Slike verk kalles følgende.
- En liste over oppgaver som kan utføres samtidig med den gitte. Dette er parallelle operasjoner.
All informasjon som mottas gir analytikere det nødvendige grunnlaget for å bygge logiske sammenhenger mellom operasjonene som er inkludert i nettverksdiagrammet. Et eksempel på å konstruere disse relasjonene er gitt nedenfor.
En realistisk tidsplan krever en seriøs og objektiv vurdering av produksjonsplaner. Å bestemme tiden og legge den inn i tidsplanen gjør det mulig ikke bare å beregne varigheten av hele prosjektet, men også å identifisere de viktigste nodene.
Grafberegning: direkte analyse
Tiden brukt på å utføre én operasjon er estimert på grunnlag av standard arbeidskostnader. Takket være den direkte eller omvendte beregningsmetoden kan du raskt navigere i arbeidsrekkefølgen og identifisere kritiske trinn.
Direkte analyse lar oss bestemme tidlige startdatoer for alle operasjoner. Omvendt - gir en ide om senere datoer. I tillegg, ved å bruke begge analyseteknikkene, er det ikke bare mulig å etablere den kritiske banen, men også å identifisere tidsintervaller som fullføringen av individuelle arbeider kan forsinkes uten å forstyrre de overordnede prosjektfristene.
Direkte analyse undersøker prosjektet fra begynnelse til slutt (hvis vi snakker om den kompilerte tidsplanen, skjer bevegelse langs den fra venstre til høyre). Mens du beveger deg gjennom alle operasjonskjeder, øker tiden som kreves for å fullføre hele arbeidskomplekset. Direkte beregning av nettverksplanen forutsetter at hver påfølgende operasjon begynner i det øyeblikket alle forgjengerne slutter. Det er nødvendig å huske at neste jobb starter i det øyeblikket den lengste av de umiddelbart foregående avsluttes. Ved hvert trinn i direkte analyse legges utførelsestiden til beregningsoperasjonen til. Slik får vi verdiene tidlig start (ES) og tidlig målgang (EF).
Men du må være forsiktig: den tidlige slutten av forrige operasjon blir den tidlige starten av den påfølgende bare hvis det ikke er en sammenslåing. I dette tilfellet vil starten være den tidlige fullføringen av det lengste tidligere arbeidet.
Omvendt analyse
I omvendt analyse tas følgende parametere i nettverksplanen i betraktning: sen ferdigstillelse og sen start på arbeidet. Selve navnet antyder at beregningen utføres fra siste operasjon av hele prosjektet mot den første (fra høyre til venstre). Når du går mot starten av arbeidet, bør du trekke fra varigheten av hver handling. På denne måten fastsettes siste start (LS) og sluttdato (LF) for arbeidet. Hvis prosjekttidsrammen ikke er spesifisert i utgangspunktet, begynner beregningen fra slutten av den siste operasjonen.
Beregning av slakk
Etter å ha beregnet nettverksplanen for arbeid i begge retninger, er det enkelt å bestemme midlertidig nedetid (noen ganger brukes begrepet "fluktuasjon"). Den totale tiden for mulig forsinkelse i utførelsen av en operasjon er lik forskjellen mellom tidlig og sen start av en bestemt handling (LS - ES). Dette er tidsreserven som ikke vil forstyrre de samlede prosjektfristene.
Etter å ha beregnet alle svingningene, begynner de å bestemme den kritiske banen. Den vil gå gjennom alle operasjoner der det ikke er nedetid (LF = EF; og følgelig LF - EF = 0 eller LS - ES = 0).
Selvfølgelig ser alt i teorien enkelt og greit ut. Det utviklede nettverksdiagrammet (et eksempel på konstruksjonen er vist i figuren) overføres til produksjon og implementeres. Men hva ligger bak tallene og beregningene? Hvordan bruke mulig teknologisk nedetid eller omvendt unngå force majeure-situasjoner.
Ledelseseksperter foreslår å tildele de mest erfarne ansatte til å utføre kritiske operasjoner. I tillegg, når du vurderer prosjektrisiko, må du være spesielt oppmerksom ikke bare på disse trinnene, men også til de som direkte påvirker den kritiske banen. Hvis det ikke er mulig å kontrollere fremdriften av arbeidet som helhet, er det nødvendig å finne tid til å innhente primærinformasjon spesifikt fra kritiske baneoperasjoner. Poenget er å snakke direkte med utøverne av slikt arbeid.
Nettverksdiagram - et verktøy for å optimalisere selskapets aktiviteter
Når det gjelder bruk av ressurser (inkludert arbeidskraft), er det mye lettere for en leder å administrere dem hvis det er en arbeidsplan for nettverket. Den viser all nedetid og travelhet for hver enkelt ansatt (team). Ved å bruke en ledig ansatt ved ett anlegg for å implementere et annet, kan du optimalisere selskapets aktiviteter som helhet.
Et mer praktisk råd bør ikke neglisjeres. I virkeligheten står prosjektledere overfor "ønsker fra høyere ledelse" om å se arbeidet fullført "i går." For å unngå panikk og frigjøring av defekter, er det nødvendig å styrke ressursene ikke så mye på operasjonene til den kritiske banen, men på de som direkte påvirker den. Hvorfor? Ja, for det er allerede ingen nedetid på den kritiske banen, og det er ofte umulig å redusere produksjonstiden.
Laster inn...
