Parimet themelore të menaxhimit të cilësisë totale. Abstrakt: Parimet themelore të sistemit të menaxhimit të cilësisë totale TQM Menaxhimi i cilësisë totale përfshin

BAZAT TEORIKE TË MENAXHIMIT TË CILËSISË TOTALE (TQM)

Si rezultat i studimit të Kapitullit 6, studenti duhet:

e di

parimet dhe konceptet TQM; qëllimet themelore TQM; elementet tqm;
veçoritë ndërkombëtare TQM dhe veçoritë e zbatimit të QMS në Rusi;
cili duhet të jetë orientimi i organizatës ndaj klientit? çfarë kanalesh "feedback" ka organizata me konsumatorin përdoren në praktikën e menaxhimit të cilësisë;
çmimet ekzistuese kombëtare dhe ndërkombëtare të cilësisë;

te jesh i afte te

të justifikojë fizibilitetin e kalimit nga kontrolli i cilësisë totale në menaxhimin e cilësisë totale;
të ofrojë mundësi për të gjithë që të marrin pjesë realisht në procesin e arritjes së qëllimit kryesor - plotësimin e nevojave të konsumatorëve;
të ndërtojë dhe menaxhojë procesin në përputhje me parimet dhe kërkesat TQM;
vënë në praktikë parimet TQM;
parashikojnë se çfarë problemesh mund të lindin gjatë zbatimit TQM;

vet

aftësia për të fokusuar të gjitha aktivitetet e kompanisë në nevojat dhe dëshirat e konsumatorëve të jashtëm dhe të brendshëm;
aftësi në ndërtimin e një sistemi për të arritur qëllimin kryesor - maksimizimin e vlerës së produktit për konsumatorin dhe minimizimin e kostos së tij, si për konsumatorin ashtu edhe për prodhuesin.

Parimet e TQM

Vitet e fundit ka pasur shumë zhvillime të reja teorike dhe praktike në fushën e cilësisë, nga të cilat mund të dallohen dy parime kryesore: çdo gjë duhet bërë në interes të klientëve, nevojat e të cilëve ju i dini; Është më e lirë ta bësh atë siç duhet herën e parë. Bazuar në këto dispozita, aktualisht modeli më efektiv i cilësisë është modeli i menaxhimit të cilësisë totale ( Menaxhimi i Cilësisë totale - TQM).

TQMështë një sistem gjithëpërfshirës që synon përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë së të gjithë organizatës, minimizimin e kostove të prodhimit dhe dërgimin e produkteve në kohë. Ideologjia kryesore e këtij sistemi bazohet në parimin "nuk ka kufi për përmirësim". Kjo ideologji ka termin e vet - "përmirësim i vazhdueshëm i cilësisë".

TQM pasi teknologjia është një qasje thelbësisht e re për menaxhimin e çdo organizate.

Mundësitë TQM shumë më e gjerë sesa thjesht sigurimi i cilësisë së një produkti ose shërbimi. Kjo teknologji menaxhimi, e bazuar në pjesëmarrjen e të gjithëve që punojnë në organizatë në të gjitha nivelet e strukturës organizative, synon arritjen e suksesit afatgjatë të ndërmarrjes përmes përmbushjes së kërkesave dhe përfitimeve të konsumatorëve, si për anëtarët e organizatës ashtu edhe për të gjithë. shoqëria.

Shpesh ka konfuzion në kuptimin e termave "menaxhimi i cilësisë" dhe "sigurimi i cilësisë".

Nëse sigurimi i cilësisë është një proces menaxhimi me qëllim të përmbushjes së kërkesave të vendosura, atëherë menaxhimi i cilësisë është gjithashtu menaxhim i qëllimeve dhe i vetë kërkesave.

Menaxhimi i cilësisë totale (Menaxhimi i cilësisë totale) është filozofia e një organizate që bazohet në ndjekjen e cilësisë dhe praktikave të menaxhimit që çojnë në cilësinë totale. Prandaj, cilësia nuk është diçka që duhet ta gjurmoni ose ta shtoni në një fazë të procesit të prodhimit, por është thelbi i organizatës.

Menaxhimi i cilësisë totale supozon se të gjithë punonjësit e kompanisë janë të përfshirë në krijimin e një produkti cilësor, dhe jo vetëm menaxherët e cilësisë ose menaxherët e besueshmërisë.

Menaxhimi i Cilësisë Totale është një sistem menaxhimi i fokusuar te njerëzit, qëllimi i të cilit është të përmirësojë vazhdimisht kënaqësinë e klientit duke reduktuar vazhdimisht kostot aktuale.

TQMështë një qasje në të gjithë sistemin (në vend se specifike për vendndodhjen ose programin) dhe një pjesë integrale e strategjisë së nivelit të lartë. Kjo strategji realizohet në një nivel horizontal, duke mbuluar të gjitha funksionet dhe divizionet e organizatës, duke përfshirë të gjithë punonjësit nga lart poshtë. Në të njëjtën kohë, proceset e furnizimit, si dhe konsumatorët, përfshihen në rrjetin e përgjithshëm të proceseve.

NË TQM Shumë vëmendje i kushtohet zotërimit të politikës së ndryshimit të vazhdueshëm dhe përshtatjes së saj, pasi këta komponentë konsiderohen si leva të fuqishme që ndikojnë ndjeshëm në suksesin e organizatës. Përshtatja e filozofisë TQM kërkon ndryshime të rëndësishme në strukturën e organizatës, proceset e saj të punës dhe kulturën e saj. Për të arritur këtë, organizatat përdorin një sërë qasjesh.

Disa mbështeten në mjete cilësore si Six Sigma pa bërë ndryshimet e nevojshme themelore në proceset dhe kulturën e tyre. Ndërsa është relativisht e lehtë të përqendrohesh te mjetet dhe teknikat, është shumë më e vështirë të kuptosh thelbin e ndryshimeve të nevojshme në qëndrimet dhe sjelljen njerëzore dhe t'i arrish ato në praktikë.

Të tjerët përqendrohen në një fokus të sjelljes dhe përpiqen t'i bëjnë njerëzit në organizatë të kuptojnë rëndësinë e një kulture që vendos konsumatorin dhe nevojat e tyre të parat. Megjithatë, ato nuk mund të parandalojnë gabimet, të arrijnë cilësinë e kërkuar të projektimit ose të bëjnë përpjekjet e nevojshme për t'u përmirësuar vazhdimisht.

Ka edhe kompani që fokusohen në përmirësimin e operacioneve, por nuk i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme asaj që ka vërtet rëndësi për klientin.

Përvoja tregon se qasjet me një bosht dhe jo-sistemi mund të çojnë në përmirësimin e rezultateve individuale për një periudhë të shkurtër kohore, por, si rregull, kjo nuk sjell përmirësime të rëndësishme në terma afatgjatë. Kështu, menaxhimi i cilësisë totale kërkon mbulim gjithëpërfshirës, një ndryshim të plotë në të menduar dhe jo vetëm aplikimin e disa grupeve të mjeteve.

Menaxhimi i cilësisë totale është një qasje thelbësisht e re për menaxhimin e çdo organizate, që synon cilësinë, bazuar në pjesëmarrjen e të gjithë anëtarëve të saj (stafi në të gjitha departamentet dhe në të gjitha nivelet e strukturës organizative) dhe synon arritjen e suksesit afatgjatë përmes kënaqësisë së klientit. dhe përfitime, si për punonjësit e organizatës ashtu edhe për shoqërinë në tërësi.

Në ditët e sotme, menaxhimi i cilësisë totale po bëhet gjithnjë e më shumë një ideologji që mbulon sektorë të ndryshëm të shoqërisë. TQMËshtë gjithashtu e nevojshme për ne nëse duam jo vetëm të dalim nga kriza, por edhe të fillojmë të konkurrojmë me vendet e zhvilluara ekonomikisht. Prandaj dituria TQM dhe zbatimi i tij në praktikë në të ardhmen e afërt do të bëhet i nevojshëm për menaxherët jo vetëm të ndërmarrjeve të mëdha por edhe të vogla.

Qëllimet kryesore TQM janë:

orientimi i sipërmarrësit drejt përmbushjes së kërkesave aktuale dhe potenciale të konsumatorëve;
ngritja e cilësisë në rangun e një qëllimi biznesi;
përdorimi optimal i të gjitha burimeve organizative.

Elementet bazë të modelit TQM janë paraqitur në Fig. 6.1.

Oriz. 6.1. Elementet kryesore të modelit të menaxhimit të cilësisë totale (TQM)

Siç mund të shihet nga figura, elementët më të rëndësishëm TQM janë.

Përfshirja e menaxhmentit të lartë: Strategjia e cilësisë në kompani (organizatë) duhet të sigurojë pjesëmarrje të vazhdueshme, të vazhdueshme dhe personale të menaxherit (menaxherit) të lartë të kompanisë në çështjet që lidhen me cilësinë. Ky është një nga kushtet kryesore dhe të detyrueshme për zbatimin e suksesshëm TQM i cili është çelësi i punës së suksesshme të kompanisë në çështjet e sigurimit të cilësisë.

Përqendrohuni te konsumatori : fokusojnë të gjitha aktivitetet e kompanisë në nevojat dhe dëshirat e konsumatorëve të jashtëm dhe të brendshëm.

Pjesëmarrja e përgjithshme në punë: ofrojnë mundësi për të gjithë që të marrin pjesë realisht në procesin e arritjes së qëllimit kryesor - plotësimin e nevojave të konsumatorëve.

Përqendrohuni në proceset : fokusimi në procese, duke i konsideruar ato si një sistem optimal për arritjen e qëllimit kryesor - maksimizimin e vlerës së produktit për konsumatorin dhe minimizimin e kostos së tij si për konsumatorin ashtu edhe për prodhuesin.

Përmirësim të vazhdueshëm : Përmirësoni vazhdimisht dhe vazhdimisht cilësinë e produktit.

Bazuar në fakte vendimet: bazoni të gjitha vendimet e kompanisë vetëm në fakte, dhe jo në intuitën ose përvojën e punonjësve të saj.

Menaxhimi i cilësisë është një koncept në zhvillim dinamik. Sot ka disa "shkolla" kryesore TQM(Japoneze, Amerikane, Evropiane). Ndoshta kjo është arsyeja pse nuk ka konsensus midis specialistëve për numrin e parimeve mbi të cilat TQM. Tetë parimet e mëposhtme njihen si themelore: TQM .

1. Fokusi i organizatës te konsumatori.
2. Roli i menaxhmentit.
3. Përfshirja e punonjësve.
4. Qasja e procesit.
5. Qasje sistematike ndaj menaxhimit.
6. Përmirësim të vazhdueshëm.
7. Vendimmarrja e bazuar në fakte.
8. Marrëdhënie reciproke të dobishme me furnitorët.

Organizata që zbaton konceptin TQM duhet të mbledhë dhe analizojë sistematikisht informacionin që vjen nga burime të ndryshme dhe të lejojë dikë që të nxjerrë përfundime të informuara në lidhje me nevojat aktuale dhe potenciale si të konsumatorëve individualë, ashtu edhe të segmenteve të tregut dhe të tregut në tërësi.

Për të zbatuar parimin e orientimit ndaj klientit, duhet të ndërmerren veprimet e mëposhtme:

studimi i kërkesës për të kuptuar plotësisht nevojat dhe pritshmëritë e konsumatorit në lidhje me mallrat, çmimet, dërgesat, etj.;
sigurimi i ekuilibrit në kërkesat e konsumatorëve dhe pjesëmarrësve të tjerë në transaksion me mallra (pronarët e biznesit, personeli i organizatës, furnizuesit e organizatës, shoqëria);
matja e kënaqësisë së konsumatorit për të korrigjuar aktivitetet e veta;
Menaxhim i mardhënieve me konsumatorë.

Kompania duhet të përpiqet të zbulojë mendimin e konsumatorit të saj dhe më pas, duke përdorur reagime, të rregullojë parametrat e cilësisë së produktit në mënyrë që ta përmirësojë atë për përdoruesit.

Nëse drejtuesi i kompanisë nuk është i mbushur me nevojë TQM Për sukses në luftën konkurruese për konsumatorin, atëherë, siç tregon praktika botërore, "lufta për cilësi" do të mbetet vetëm një slogan. Lideri duhet të përfshijë aspekte të cilësisë në qëllimet e kompanisë dhe të mbështesë aktivitetet e saj me financim cilësor, stimuj moralë dhe aftësi burimesh menaxhuese. Menaxheri gjithashtu duhet të marrë pjesë aktive në përmirësimin e procesit.

Nëse menaxhmenti nuk demonstron me veprimet e tij se cilësia është po aq e rëndësishme sa, të themi, kostoja ose koha e dorëzimit të një produkti, pjesa tjetër e ekipit në kompani nuk do ta konsiderojë çështjen e cilësisë si një nga kriteret kryesore në vlerësimin e menaxhmentit. puna e tyre dhe vëmendja ndaj saj do të dobësohet. Kështu, strategjia e cilësisë duhet të bazohet në pjesëmarrjen e drejtpërdrejtë të menaxhmentit të lartë në sigurimin e cilësisë, atëherë ajo do të jetë e suksesshme. Kjo është arsyeja pse përfshirja e menaxhmentit në procesin e sigurimit të cilësisë vihet në krye të elementëve më të rëndësishëm që përbëjnë bazën e strategjisë. TQM.

Në proces në TQM nuk kuptohet vetëm procesi i prodhimit të një produkti. Ekzistojnë dy këndvështrime se çfarë është një proces: një proces është një organizim i burimeve; një proces është një aktivitet i organizuar.

Koncepti TQM nis nga përkufizimi i dytë, duke e konsideruar një proces si çdo aktivitet të organizuar të planifikuar për të gjeneruar një output të paracaktuar për një përdorues specifik, duke siguruar njëkohësisht inputin e nevojshëm të procesit.

Çdo proces ka kufij të përcaktuar nga faza fillestare (input) dhe faza përfundimtare (output). Inputet shpesh shihen si burime procesi. Prodhimi i një procesi është rezultat i një transformimi ose grupi transformimesh. Një proces i kryen aktivitetet e tij duke përdorur burime. Nga ky këndvështrim, ne mund të përcaktojmë procesi, është një koleksion burimesh dhe aktivitetesh të ndërlidhura që i transformojnë inputet në outpute.

Praktika tregon se përdorimi i kualifikuar Metodologjia TQM i ofron organizatës përfitimet e mëposhtme:

– rritje e fitimit;
– sigurimin e qëndrueshmërisë ekonomike të kompanisë dhe shfrytëzimin racional të të gjitha llojeve të burimeve;
– përmirësimi i imazhit dhe reputacionit të kompanisë; 1
– përmirësimi i cilësisë së vendimeve të menaxhmentit;
– prezantimi i arritjeve më të fundit;
- rritja e produktivitetit të punës;
– përmirësimi i cilësisë dhe konkurrueshmërisë së produkteve;
– rritje e kënaqësisë së klientit.

Duhet të kihet parasysh se koncepti modern i menaxhimit të cilësisë është koncepti i menaxhimit të çdo lloj aktiviteti të qëllimshëm, i cili ju lejon të arrini sukses jo vetëm në sektorin e prodhimit, por edhe në administratën shtetërore dhe komunale, sektorin e shërbimeve dhe të tjera. zonave.

Komponentët e një sistemi të integruar të sigurimit të cilësisë bazuar në konceptin e menaxhimit gjithëpërfshirës të cilësisë janë paraqitur grafikisht në Fig. 6.2.

Oriz. 6.2. Komponentët e një sistemi të integruar të sigurimit të cilësisë bazuar në konceptin e menaxhimit gjithëpërfshirës të cilësisë ( TQM)

Parimi bazë mbi të cilin bazohet koncepti TQM- "Nuk ka kufi për përmirësim." Në sistemet e ndërtuara në bazë të këtij koncepti, zbatohen parametrat e mëposhtëm të synuar:

– përpjekje për zero defekte;
– përpjekje për zero kosto joprodhuese;
– angazhimi për dërgesat “vetëm në kohë”.

Me gjithë këtë, ekziston një vetëdije se arritja e këtyre qëllimeve është e pamundur, por është e nevojshme që vazhdimisht të përpiqemi për këtë. Ky qëndrim ideologjik në praktikën e huaj ka marrë një term të veçantë Përmirësimi i cilësisë (përmirësimi i vazhdueshëm i cilësisë) .

Në një sistem të sigurimit të cilësisë bazuar në konceptin TQM Përdoren metodat e menaxhimit kolegjial.

Një tipar karakteristik i sistemit është përdorimi i formave dhe metodave kolektive të kërkimit, analizimit dhe zgjidhjes së problemeve, pjesëmarrja e të gjithë ekipit në përmirësimin e cilësisë. Në këtë drejtim, roli i personit dhe i sistemit të trajnimit të personelit rritet ndjeshëm. Niveli i motivimit bëhet aq i fuqishëm sa njerëzit, të rrëmbyer nga puna, qëndrojnë vonë në punë, vazhdojnë të bëjnë punë në shtëpi dhe heqin dorë nga një pjesë e pushimeve të tyre. Ky nivel motivimi shpesh çon në formimin e një lloji të ri të punëtorëve, të cilët quhen me termin mjekësor "punëtorët".

Në një sistem të tillë të sigurimit të cilësisë arsimimi bëhet pjesë e motivimit të veprimtarisë dhe kryhet vazhdimisht gjatë gjithë jetës së punës. Transformimi i trajnimit në sistemin e trajnimit të personelit në një element motivimi i aktivitetit Kjo për faktin se një person i trajnuar mirë ndihet më i sigurt në një ekip, është në gjendje të marrë rolin e një drejtuesi dhe ka avantazhe të qarta në karrierën e tij. Sistemi i trajnimit të personelit përdor forma aktive dhe teknologji moderne të trajnimit: lojëra biznesi, seminare trajnimi, tryeza të rrumbullakëta, testime.

Veçoritë e marrëdhënieve me konsumatorët dhe furnitorët u ndikuan fuqishëm nga shfaqja e një sistemi certifikimi për sistemet e cilësisë për përputhjen me standardet ISO 9000.

Qëllimi kryesor i sistemeve të cilësisë të ndërtuara mbi konceptin e menaxhimit gjithëpërfshirës të cilësisë është të sigurojë cilësinë e produkteve të kërkuara nga konsumatori dhe t'i sigurojë atij dëshmi se ndërmarrja është në gjendje të sigurojë këtë nivel cilësie. Në përputhje me këtë qëllim, mekanizmat e sistemit, metodat dhe mjetet e përdorura janë të orientuara drejt arritjes së këtij qëllimi. Në të njëjtën kohë, qëllimi i efikasitetit ekonomik në sisteme të tilla është shprehur mjaft dobët, dhe qëllimi i ofrimit në kohë mungon plotësisht.

Por pavarësisht kësaj, popullariteti i sistemeve të sigurimit të cilësisë bazuar në konceptin TQM dhe standardi i serisë ISO 9000 është rritur dhe po rritet si një ortek. Dhe sot ajo zë një vend të fortë në mekanizmin modern të tregut. Prania e një sistemi të tillë në një ndërmarrje të caktuar konfirmohet nga një certifikatë për një sistem të sigurimit të cilësisë të lëshuar nga një palë e tretë e pavarur.

Në kushtet moderne, prania e një certifikate për një sistem të sigurimit të cilësisë në një ndërmarrje është një nga kushtet kryesore për pranimin e kësaj ndërmarrje në tenderë; merret mjaft gjerësisht në konsideratë në biznesin e sigurimeve kur përdoret praktika e ofrimit të kushteve preferenciale të sigurimit për ndërmarrjet. Prania e një certifikate tregon besueshmërinë e ndërmarrjes.

Rreth popullaritetit në botë të sistemeve të sigurimit të cilësisë bazuar në koncept TQM(menaxhimi gjithëpërfshirës i cilësisë) dhe standardet e serisë ISO 9000 tregojnë të dhëna për dinamikën e rritjes së numrit të sistemeve të certifikuara (sipas sistemit Mobil):

– në vitin 1993 – rreth 50 mijë sisteme;
– në vitin 1995 – rreth 100 mijë sisteme;
– në vitin 2000 – mbi 150 mijë sisteme;
– në vitin 2012 – mbi 300 mijë sisteme.

Në kushtet moderne të shfaqjes së një ekonomie tregu në Rusi, prania e sistemeve të sigurimit të cilësisë në ndërmarrje, të konfirmuara nga certifikatat e konformitetit, për funksionimin e tyre të suksesshëm është kusht. jo plotësisht e mjaftueshme, por absolutisht e nevojshme. Sot, dhjetëra ndërmarrje vendase kanë zbatuar standardet e serisë ISO 9000 dhe kanë krijuar dhe certifikuar sistemet e tyre të sigurimit të cilësisë.

Ku duhet të fillojë sot një organizatë ruse të prezantojë metodologjinë në aktivitetet e saj? TQM? Së pari, është e nevojshme të merren si bazë standardet e serisë ISO 9000, së dyti, të krijohet dhe më pas të përmirësohet një sistem i menaxhimit të cilësisë duke përdorur metoda TQM. Së treti, të kryhet në mënyrë sistematike vetëvlerësimi për të zvogëluar hendekun me drejtuesit - fituesit e konkursit për çmimin e cilësisë. Në këtë rast, kriteret mund të përdoren si tregues vlerësimi çmimet e cilësisë(shih paragrafin 6.5).

Problemet kryesore në zbatimin e konceptit të menaxhimit të cilësisë totale zakonisht lindin në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore. Çdo organizatë që vendos të angazhohet në përmirësimin e cilësisë përballet me të paktën katër pengesa:

1) rezistenca e stafit ndaj inovacionit;
2) kuptim i kufizuar nga menaxherët në nivele të ndryshme të marrëdhënies ndërmjet cilësisë së produktit dhe performancës organizative;
3) qasja ndaj përmirësimit të cilësisë si një ngjarje e vetme ose një fushatë tjetër e re;
4) duke i dhënë përmirësimit të cilësisë statusin e një ngjarje statistikore dhe jo menaxheriale.

Megjithëse cilësia totale është një mënyrë e re e të menduarit për menaxhimin organizativ, ai nuk është një model tërësisht i ri organizativ. Kur krahasohet me modelet e njohura organizative, është e qartë se kjo qasje përmban shumë aspekte të modeleve tashmë të testuara.

Në praktikë përdoren tre modele kryesore organizative: mekanike; organike; kulturore.

Një krahasim i cilësisë së përgjithshme dhe këtyre modeleve është përmbledhur në Tabelën. 6.1.

NË modeli mekanik e zhvilluar nga teoricienët klasikë të menaxhimit, organizata shihet si një mjet ose makinë e krijuar vetëm për fitimin e pronarit. Puna është e ndarë në detyra elementare dhe fokusi është te produktiviteti, pajtueshmëria dhe stabiliteti.

Tabela 6.1

Karakteristikat kryesore krahasuese të TQM dhe modelet organizative

Karakteristike		Koncepti TQM		Modeli mekanik	Model organik	Modeli kulturor
		Mbijetesë afatgjatë		Efektiviteti organizativ dhe performanca e lartë	Mbijetesa e organizatës	Kënaqja e kërkesave individuale, zhvillimi i stafit
Përkufizimi i cilësisë		Kënaqja ose tejkalimi i nevojave të konsumatorëve		Pajtueshmëria	Kënaqësi të konsumatorëve	Plotësimi i nevojave të grupeve individuale
Roli/natyra e mjedisit		Kufij të paqartë midis organizatës dhe mjedisit		Kufiri i jashtëm objektiv	Kufiri i brendshëm objektiv	Lloji/kufijtë e përcaktuar vendosen gjatë rrjedhës së marrëdhënies
Roli i menaxherëve		Përqendrohuni në përmirësimin dhe krijimin e një strategjie të aftë për të prodhuar rezultate me cilësi të lartë		Koordinimi dhe kontrolli i qartë	Koordinim dhe i fshehur kontroll përmes zhvillimit të vizionit dhe sistemit	Koordinimi dhe ndërmjetësimi i negociatave lidhur me vizionin dhe sistemin e shpërblimit
Roli i punëtorëve		Punëtorët janë të fuqizuar, të trajnuar dhe të përgatitur, kanë aftësitë dhe aftësitë e nevojshme		Duke ndjekur në mënyrë pasive udhëzimet	Reaktive – vetë-monitorim i bazuar në parametrat e sistemit	Aktiv - vetëkontroll, pjesëmarrje në formimin e një vizioni, sistemi
Racionaliteti strukturor	Proceset horizontale fillojnë nga furnitorët dhe përfundojnë tek klientët, ndërsa marrin mbështetje nga ekipet		Zinxhiri komandues (vertikal). Racionaliteti teknik		Rrjedhat e procesit (horizontale dhe vertikale). Racionaliteti organizativ	Korrigjimi i ndërsjellë kur ndodhin devijime në çdo drejtim. Racionaliteti politik
Qëndrimet ndaj ndryshimit	Ndryshimi, përmirësimi i vazhdueshëm, trajnimi dhe inkurajimi		Stabiliteti vlerësohet, mësimi vjen përmes specializimit		Ndryshimi dhe të mësuarit ndihmojnë përshtatjen	Ndryshimi dhe të mësuarit vlerësohen më vete

Megjithëse modeli mekanik, si teoria e cilësisë totale, supozon se një organizatë ekziston për të arritur një qëllim specifik, cilësia totale merr një qasje më të gjerë ndaj konceptit të cilësisë. Për ta bërë këtë, ai miraton një qasje të sistemeve të hapura në të cilën menaxherët shihen si liderë dhe analistë dhe jo si njerëz që planifikojnë, organizojnë, drejtojnë dhe kontrollojnë. Në TQM Rolet e punëtorëve zgjerohen gjithashtu, përdoret një organizim horizontal dhe jo vertikal i punës dhe fokusi është në përmirësimin e vazhdueshëm dhe jo në stabilitet. Menaxherët dhe kritikët mendjengushtë TQM Kjo filozofi e biznesit shpesh shihet në një kuptim të pastër mekanik dhe nuk arrin të shohë potencialin për aplikim më të gjerë.

Model organik i sheh sistemet organizative si organizma të gjallë që varen nga mjedisi nga i cili marrin burimet. Në këtë kuptim, këto sisteme duhet të rregullojnë sjelljen e pjesëve të tyre në mënyrë që të ruajnë vetitë e të gjithë strukturës brenda kufijve të pranueshëm. Ky model supozon se qëllimet e sistemit, siç është nevoja për të mbijetuar, zëvendësojnë qëllimet që lidhen me funksionimin (për shembull, realizimi i një fitimi). Cilësia totale në këtë drejtim ka të njëjtat udhëzime, pasi në një mjedis konkurrues mbijetesa shpesh bëhet nxitja kryesore për t'u përshtatur me këtë mjedis. Prandaj, kënaqësia e klientit si një nga përkufizimet e cilësisë është plotësisht në përputhje me këtë qasje.

Në modelin organik, njësitë organizative nuk janë autonome. Kjo është gjerësisht në përputhje me idenë e zhvillimit të partneriteteve të mbrojtura në qasjen e cilësisë totale. Në këtë rast, një vizion i përbashkët i misionit të organizatës zëvendëson frikën si një motivues dhe levë kontrolli, punonjësit punojnë në bazë të besimeve dhe vlerave të përbashkëta, komunikimet horizontale bëhen po aq të rëndësishme sa ato vertikale dhe organizata shkon drejt një koordinimi më të madh dhe racionalizimit organizativ. Përveç kësaj, organizata duhet të përshtatet me një gamë të gjerë të forcave të jashtme. Në këto fusha, cilësia totale ka shumë ngjashmëri me modelin organik.

Kjo ndihmon për të shpjeguar pse shumë praktikues e shohin cilësinë totale si diçka të re, ndërsa shumë shkencëtarë besojnë se rrënjët e saj në teorinë e sistemeve kanë qenë rreth e rrotull për dekada.

Modeli kulturor e konsideron një organizatë si një grup marrëveshjesh mbi ndërveprimet që individët kanë lidhur vullnetarisht. Kultura dhe mjedisi social i një organizate aktivizohen si rezultat i veprimeve të anëtarëve të organizatës ose formësohen prej tyre në formën që ata dëshirojnë. Nga këndvështrimi i këtij modeli, qëllimi i organizatës është t'u shërbejë nevojave të ndryshme të të gjithë atyre që ajo ndikon, d.m.th. të gjitha palët e interesuara të përfshira në audiencën e kontaktit.

Përkrahësit e cilësisë totale shpesh shprehin afërsisht të njëjtin këndvështrim. Por për shkak të diversitetit të palëve të interesuara, cilësia merr shumë kuptime, dhe për këtë arsye vlerat dhe misionet e organizatës duhet të përputhen. Megjithëse cilësia totale zakonisht supozon se organizatat duhet të përshtaten me pritjet e klientëve, idetë e fundit rreth partneriteteve dhe ndarjes së praktikave më të mira (madje edhe me konkurrentët) janë mjaft në përputhje me modelin kulturor.

Në modelin kulturor, menaxherët luajnë një rol më të qartë si udhëheqës, duke liruar kontrollin dhe duke transferuar autoritetin për të kënaqur nevojat e shumë individëve. Në të njëjtën kohë, punonjësit kanë më shumë mundësi në formulimin e qëllimeve organizative, dhe të gjitha vendimet strukturore bazohen në vlera dhe domosdoshmërisht marrin parasysh autonominë e individëve (racionaliteti politik). Nevojat për trajnim përcaktohen jo aq nga përshtatja ndaj forcave mjedisore, por nga kërkesat e individëve. Duhet të theksohet se shumë nga këto karakteristika karakterizojnë tendencat e fundit në evoluimin e komponentëve individualë të cilësisë totale, për të cilat përpiqen organizatat me performancë të lartë.

Për ta përmbledhur, mund të themi se cilësia totale ka evoluar dhe, duke u nisur nga kundërshtimi i modelit të menaxhimit mekanik, ka përthithur shumë nga tiparet e modelit organik. Megjithatë, tendencat e fundit tregojnë se idetë e modelit kulturor po fillojnë të ndikojnë gjithnjë e më shumë në filozofi TQM.

Dickenson R. R., Campbell D. R., Azarov V. N. Kuznetsov M. Yu.

Dickenson K. R ., Campbell D. R., Azarov V. N. Zbatimi i menaxhimit të cilësisë në strategjitë e ndryshimit në Rusi // Gazeta Ndërkombëtare e Menaxhimit të Cilësisë dhe Besueshmërisë. 2000. Vëll. 17. Nr.1; Kuznetsov M. Yu. Menaxhimi i cilësisë totale: tekst shkollor. kompensim. Tyumen: Shtëpia Botuese e Universitetit Shtetëror Tyumen, 2009.

Dickenson K. R., Campbell D. K., Azarov V. N. Zbatimi i menaxhimit të cilësisë në strategjitë e ndryshimit në Rusi // Gazeta Ndërkombëtare e Menaxhimit të Cilësisë dhe Besueshmërisë. 2000. Vëll. 17. Nr.1; Kuznetsov M. Yu. Menaxhimi i cilësisë totale: tekst shkollor. kompensim. Tyumen: Shtëpia Botuese e Universitetit Shtetëror Tyumen, 2009.

Mazur I. I., Shapiro V. D. Menaxhimi i cilësisë: tekst shkollor. kompensim. M.: Omega-L, 2011.

Cilësia në historinë e qytetërimit. Evolucioni, tendencat dhe perspektivat e menaxhimit të cilësisë / ed. J. Juran. M.: Standardet dhe Cilësia, 2004.

Kuznetsov M. Yu. Menaxhimi i cilësisë totale: tekst shkollor. kompensim. Tyumen: Shtëpia Botuese e Universitetit Shtetëror Tyumen, 2009; Sergeev I. V. Ekonomia e ndërmarrjes: tekst shkollor. kompensim. Botimi i 3-të, i rishikuar. dhe shtesë M.; Welby; Perspektiva, 2005.

Menaxhimi i cilësisë totale është një koncept që përfshin zbatimin e një zbatimi dhe aplikimi të koordinuar, të integruar dhe të synuar të sistemeve dhe metodave të menaxhimit të cilësisë. Në të gjitha fushat e veprimtarisë, nga faza e projektimit deri në fazën e shërbimit pas shitjes, me shfrytëzimin racional të potencialit teknik dhe pjesëmarrjen aktive të punëtorëve, punonjësve etj. shefat e të gjitha departamenteve dhe niveleve të qeverisjes. Menaxhimi i cilësisë totale është një teknologji për menaxhimin e procesit të përmirësimit të cilësisë.

Sistemi përbëhet nga: 1. Një sistem metodash dhe mjetesh të përdorura.

2. Sistemet e burimeve teknike (mjeteve).

3. Sistemet e zhvillimit të parimeve, përmbajtjes së kësaj teknologjie

______________________________________________________________________________

Menaxhimi i Cilësisë Totale- një filozofi e menaxhimit të cilësisë totale, e cila filloi me sukses shumë vite më parë në Japoni dhe SHBA me praktikën e ndarjes së çmimeve për kompanitë që kanë arritur cilësinë më të lartë të produkteve të tyre.

Ideja kryesore e TQM është që një kompani duhet të punojë jo vetëm në cilësinë e produktit, por edhe në cilësinë e organizimit të punës në kompani, duke përfshirë punën e stafit. Përmirësim i vazhdueshëm paralel i 3 komponentëve:

Kualiteti i produktit

· cilësinë e organizimit të procesit

· Niveli i kualifikimit të personelit

Ju lejon të arrini një zhvillim më të shpejtë dhe më efikas të biznesit.

· shkalla e zbatimit të kërkesave të klientit

· Rritja e performancës financiare të kompanisë

· rritja e kënaqësisë së punonjësve të kompanisë me punën e tyre

Parimi i TQM mund të krahasohet me mbajtjen e një topi në një plan të pjerrët. Për të mos lejuar që topi të rrotullohet, ai ose duhet të mbështetet nga poshtë ose të tërhiqet nga lart.

TQM përfshin 2 mekanizma:

· Sigurimi i cilësisë (QA) - kontrolli i cilësisë - ruan nivelin e kërkuar të cilësisë dhe përbëhet nga kompania që ofron garanci të caktuara që i japin klientit besimin në cilësinë e një produkti ose shërbimi të caktuar.

· Përmirësimet e cilësisë (QI) - përmirësimi i cilësisë - nënkupton që niveli i cilësisë jo vetëm duhet të ruhet, por edhe të rritet, duke rritur përkatësisht nivelin e garancive.

Dy mekanizma: kontrolli i cilësisë dhe përmirësimi i cilësisë - ju lejojnë të "mbani topin në lojë", domethënë të përmirësoni dhe zhvilloni vazhdimisht biznesin.

Ideologjia TQM është paraqitur qartë në një artikull nga specialisti i famshëm kanadez i cilësisë George Lazlo.

Çfarë është Menaxhimi i Cilësisë Totale

Menaxhimi i cilësisë totale është një sistem menaxhimi i bazuar në prodhimin e produkteve dhe shërbimeve cilësore nga këndvështrimi i klientit. TQM përkufizohet si një proces i përqendruar në cilësi, i përqendruar te klientët, i bazuar në prova, i drejtuar nga ekipi. TQM synon arritjen sistematike të qëllimit strategjik të një organizate përmes përmirësimit të vazhdueshëm. Parimet e TQM njihen gjithashtu si "përmirësimi i cilësisë totale", "cilësia e klasit botëror", "përmirësimi i vazhdueshëm i cilësisë", "cilësia totale e shërbimit" dhe "menaxhimi i cilësisë totale".

Fjala "total" në Menaxhimin e Cilësisë Totale do të thotë që të gjithë në organizatë duhet të përfshihen në proces, fjala "cilësi" do të thotë shqetësim për kënaqësinë e klientit dhe fjala "menaxhimi" u referohet njerëzve dhe proceseve të nevojshme për të arritur një niveli i cilësisë.

Menaxhimi i Cilësisë Totale nuk është një program; është një stil pune sistematik, i integruar dhe i organizuar që synon përmirësimin e vazhdueshëm. Ky nuk është një trill menaxherial; Është një stil menaxhimi i testuar me kohë që është përdorur me sukses nga kompanitë në mbarë botën për dekada.

TQM bazohet në parimet e mëposhtme:

· orientimi ndaj klientit

· përfshirja e punonjësve, e cila i lejon organizatës të përdorë me përfitim aftësitë e tyre

· Qasja ndaj sistemit të cilësisë si proces

· qasje sistematike ndaj menaxhimit

· përmirësim të vazhdueshëm

14 Parimet Universale të Edward Deming

1. Përafroni qëllimet me planin e përmirësimit të cilësisë. Menaxhmenti i lartë duhet të krijojë dhe publikojë për të gjithë punonjësit e kompanisë një letër qëllimi me një plan dhe një përcaktim të qartë të qëllimeve. Synimet duhet të arrihen.

2. Adoptoni një filozofi të re cilësore. Të gjithë, nga drejtuesit e lartë deri tek punonjësit e nivelit më të ulët, duhet të pranojnë sfidën e përmirësimit të cilësisë, të kuptojnë përgjegjësitë e tyre dhe t'u përmbahen kërkesave të filozofisë së re. Produktet me cilësi të dobët nuk duhet të arrijnë kurrë te klienti. Organizata duhet të pranojë si rregull që mund të ndodhin defekte në cilësinë e produktit, por produktet me defekt nuk duhet t'i ofrohen kurrë klientit.

3. Jepini fund mbështetjes negative ndaj inspektimeve shumë të shpeshta dhe auditimeve të cilësisë. Qëllimi i inspektimeve është përmirësimi i proceseve dhe reduktimi i kostove, jo vetëm gjetja e defekteve. Nevoja për inspektime të shpeshta mund të eliminohet duke siguruar cilësinë origjinale të punës.

4. Ndaloni praktikën e përzgjedhjes së furnitorëve bazuar vetëm në koston e mallrave dhe shërbimeve të tyre. Kontratat që premtojnë kostot më të ulëta (dhe nënkuptojnë rezultatet më të këqija) duhet të eliminohen; në vend të kësaj, duhet pasur kujdes për të minimizuar koston e përgjithshme të projekteve. Në vend që të kërkoni vazhdimisht shitësin më të lirë dhe më pas të keni probleme me produkte me cilësi të ulët, duhet të përpiqeni të punoni me një furnizues të rregullt. Atëherë mund të ndërtoni marrëdhënie afatgjata të bazuara në besnikëri dhe besim.

5. Identifikoni problemet dhe punoni vazhdimisht për të përmirësuar sistemin e kontrollit të cilësisë. Organizatat duhet të përmirësojnë vazhdimisht sistemet e tyre të menaxhimit dhe kontrollit të cilësisë. Shumë menaxherë priren të mendojnë se struktura e programeve të tilla ka një fillim, mes dhe fund. Menaxhimi total i cilësisë nuk ka fund, është një proces i vazhdueshëm. Shprehja "përmirësim i vazhdueshëm" duhet të bëhet një shqetësim i zakonshëm brenda organizatës.

6. Krijoni trajnime. Duhet të futen metoda moderne të trajnimit formal, veçanërisht për punonjësit e rinj. Trajnimi në punë nuk është i pranueshëm sepse punonjësi i ri ka të ngjarë të "mësojë" mënyrën e vjetër, duke punuar së bashku me "veteranët" e vjetër që mund të jenë rezistent ndaj inovacioneve TQM. Trajnimi është gjithashtu i mundur për klientët e jashtëm nëse i fokuson ata në qëllimet për të cilat kompania përpiqet. Më vonë, kur kompania pret një nivel të caktuar kërkesash cilësore nga këta klientë të jashtëm, trajnimi i tyre i mëparshëm do të jetë i dobishëm.

7. Trajnoni dhe krijoni lidership. Qëllimi i menaxhimit nuk duhet të jetë vetëm t'u tregojë njerëzve se çfarë pune duhet të bëjnë, por t'i ndihmojë ata ta bëjnë atë punë më mirë. Menaxhmenti duhet të trajnohet në zotërim dhe organizatat duhet t'i trajnojnë menaxherët e tyre që të jenë udhëheqës të mirë.

8. Eliminoni frikën në punë. Kompania duhet të krijojë një atmosferë besimi dhe inovacioni në mënyrë që çdo punonjës të mund të punojë në mënyrë efektive për të përmirësuar organizatën në tërësi. Shumë frikë në punë shkaktohen nga vlerësimet sasiore të cilësisë së punës. Punëtorët përpiqen të bëjnë atë që kërkohet për të marrë këto nota të mira, të cilat nuk kanë të bëjnë fare me cilësinë. Punonjësit nuk duhet të kenë frikë të sjellin ide të reja dhe organizata duhet të tolerojë dështimin kur punonjësit eksperimentojnë me ide të reja.

9. Hiqni barrierat midis departamenteve. Menaxhmenti i lartë duhet të krijojë bashkëpunim dhe jo konkurrencë ndërmjet departamenteve. Kjo duhet të optimizojë përpjekjet e ekipeve drejt synimeve dhe qëllimeve të organizatës në vend që të nxisë konkurrencën midis departamenteve.

10. Shmangni sloganet boshe në vendin e punës. Menaxhmenti duhet të përjashtojë sloganet dhe thirrjet për çrrënjosjen e plotë të defekteve dhe gabimeve, duke rritur produktivitetin pa i ofruar punonjësve mjetet dhe duke përshkruar metodat për arritjen e këtyre lartësive. Këshilla të tilla krijojnë vetëm marrëdhënie konfliktuale. Shumica e arsyeve për punë me cilësi të dobët dhe joproduktive në organizata lidhen me sistemin e menaxhimit dhe për këtë arsye tejkalojnë aftësinë e punonjësve për të ndryshuar diçka në lidhje me të.

11. Minimizoni (ose optimizoni) standardet dhe sasitë e punës në prodhim. Drejtimi i lartë duhet të ketë prioritet përmirësimin e cilësisë së shërbimit në vend të masave sasiore. Eliminoni sistemet individuale të kontrollit të ndëshkimit/shpërblimit si shpërblimet dhe gjobat. Eliminoni menaxhimin e bazuar në aspirata. Për të siguruar që arritja e qëllimeve të mos varet vetëm nga aspiratat, menaxherët duhet të zhvillojnë metoda për përmirësimin e cilësisë dhe gjithashtu të përfshijnë menaxhmentin për të ndihmuar punonjësit të arrijnë qëllimet e tyre personale.

12. Jepuni punonjësve mundësinë të jenë krenarë për mjeshtërinë e tyre. Organizatat duhet të heqin sistemet e vlerësimit të meritave dhe të mos fajësojnë punonjësit për dështimet e sistemeve që janë jashtë kontrollit të tyre.

13. Inkurajoni dhe stimuloni programe të gjera arsimore, programe trajnimi të ri- dhe të avancuara. Përfshini instruktorë specialistë kryesorë për të trajnuar dhe edukuar punonjësit. Prezantoni trajnime në lidhje me pamjen statistikore të organizatës dhe më pas zgjeroni atë në pamjen e përgjithshme të procesit. Kjo do të japë një ide të organizatës në tërësi, si një organizëm i vetëm.

14. Konverto. Synoni çdo punonjës që të bëjë ndryshime të vogla, megjithëse të vogla, për të përmirësuar të gjithë kompaninë. Transformimi është puna e çdo punonjësi, jo vetëm e menaxhimit. Krijoni një lloj kliningu për të mbajtur të gjithë punonjësit të informuar për këtë progres.

Këto 14 parime formojnë bazën e Menaxhimit të Cilësisë Totale. Janë kura për 5 sëmundje vdekjeprurëse që mund të shkatërrojnë një kompani.

[5 sëmundje vdekjeprurëse

Janë 5 sëmundje vdekjeprurëse që duhen eliminuar nga një organizatë për të zbatuar me sukses TQM. Nëse lihen të pakontrolluara, këto 5 sëmundje vdekjeprurëse jo vetëm që mund të pengojnë zbatimin e TQM, por edhe gradualisht të shkatërrojnë organizatën. Këto janë 5 sëmundjet vdekjeprurëse:

1. Vetëm kontrolli i linjës kryesore. Një organizatë që kujdeset vetëm për linjën kryesore të zhvillimit dhe menaxhon ekskluzivisht numrat, është e dënuar me dështim. Menaxhimi është punë e vështirë; një menaxher që mbështetet vetëm në numra e thjeshton detyrën e tij. Menaxherët duhet të njohin procesin, të përfshihen në të, të kuptojnë burimet e problemeve dhe të japin shembuj të zgjidhjeve të tyre për vartësit e tyre.

2. Vlerësimi i performancës bazuar në një sistem treguesish sasiorë. Vlerësimi që përdor metrikë, raporte, renditje ose rishikime vjetore të performancës ndonjëherë rezulton në klasifikime, kuota të detyruara dhe renditje të tjera që krijojnë konkurrencë të pashëndetshme dhe prishin punën ekipore brenda organizatës. Në vend që të përdorin sisteme të tilla, menaxherët duhet të japin reagime personale për performancën individuale të punonjësve për t'i ndihmuar ata të përmirësohen.

3. Përqendrohuni në përfitimet afatshkurtra. Nëse një punonjës ka pasur përvojën e fitimeve të shpejta në të kaluarën, ai do të përpiqet të vazhdojë të punojë në të njëjtën mënyrë. Menaxhmenti duhet t'i bindë punonjësit se organizata duhet t'i japë prioritet rritjes dhe përmirësimit afatgjatë, të qëndrueshëm mbi përfitimet afatshkurtra.

4. Mungesa e strategjisë. Nëse organizata nuk ka asnjë konsistencë në qëllimet që po realizohen, punonjësit e organizatës do të ndihen të pasigurt për mundësinë e rritjes së tyre të vazhdueshme profesionale dhe në karrierë. Organizata duhet të ketë një plan strategjik të zbatuar vazhdimisht, i cili duhet të përfshijë edhe çështje të përmirësimit të cilësisë.

5. Qarkullimi i personelit. Nëse një organizatë përjeton qarkullim të lartë të stafit, kjo tregon probleme serioze. Eliminimi i 4 sëmundjeve të para vdekjeprurëse mund të ndihmojë në kapërcimin e kësaj. Menaxhmenti duhet të marrë hapa për t'i bërë punonjësit të ndihen sikur janë një pjesë e rëndësishme e një ekipi të unifikuar dhe jo një organizatë e izoluar.

]Përfitimet e TQM

Ka përfitime afatshkurtra dhe afatgjata për çdo stil menaxhimi. Menaxhimi i cilësisë totale ofron disa përfitime afatshkurtra, megjithatë, shumica e përfitimeve të kësaj qasjeje janë afatgjata dhe efekti i tyre ndihet vetëm pas zbatimit të suksesshëm të tyre. Në organizatat e mëdha, mund të duhen disa vite që përfitimet afatgjata të hyjnë në fuqi.

Përfitimet afatgjata që priten nga aplikimi i Menaxhimit të Cilësisë Totale janë produktiviteti më i lartë, morali i përmirësuar i ekipit, kostot e reduktuara dhe rritja e besimit të klientit. Këto përfitime mund të çojnë në popullarizimin dhe rritjen e statusit të kompanisë në shoqëri.

Shmangia e gabimeve dhe marrja e veprimeve korrekte, para së gjithash, kursen kohë dhe burime, dhe më pas fondet dhe kursimet mund të shpenzohen për zgjerimin e gamës së shërbimeve (produkteve) ose t'u ofrohen punonjësve për punë që synojnë përmirësimin e cilësisë së shërbimeve.

Menaxhimi i Cilësisë Totale inkurajon krijimin e një atmosfere entuziazmi dhe kënaqësie me punën e kryer, me përdorimin e shpërblimeve dhe shpërblimeve për kreativitetin. Nëse dështimet nga eksperimentimi i punonjësve pranohen si pjesë e procesit të të mësuarit, punonjësit ngurrojnë të jenë krijues në zhvillimin e ideve të reja.

Në vend që t'i fshehin gabimet menaxhmentit ose të vonojnë publikimin e tyre, gjë që bën që gabimet e vogla të përshkallëzohen në probleme të mëdha, punonjësit u qasen problemeve me durim, duke u përpjekur t'i rregullojnë ato vazhdimisht. Nëse punonjësit ndihen sikur janë pjesë e organizatës, ata ndihen të nevojshëm dhe puna e tyre u sjell atyre kënaqësi, gjë që mund të përmirësojë cilësinë e saj.

Menaxhimi i Cilësisë Totale përdor gjerësisht një qasje ekipore, e cila, nga njëra anë, u jep punonjësve përvojën e zgjidhjes së problemeve me kolegët e tyre dhe, nga ana tjetër, i lejon ata të zbatojnë njohuritë dhe përvojën e tyre në përpjekje të përbashkëta. Ndërsa punonjësit fitojnë përvojë në zgjidhjen e problemeve ekipore, ata mund të marrin pjesë në mega-skuadra ndërseksionale që zgjidhin probleme përtej aftësive të ekipeve lokale. TQM i jep një organizate fleksibilitet më të madh në zgjidhjen e problemeve dhe përmirëson cilësinë e mjedisit të punës për të gjithë punonjësit.

Menaxhimi i cilësisë totale mund të jetë një “gjenerues fitimi” edhe për organizatat publike. Në fakt, vetë qasja nuk krijon fitime, por nëse ndiqet siç duhet, mund të identifikojë procese të kushtueshme dhe të gjejë mënyra për të kursyer para. Kostot e pashmangshme të TQM janë kostot e kryerjes së operacioneve rutinë. Në përgjithësi, për organizatat publike, burimet dhe fondet e kursyera mund të konsiderohen si “fitim”.

Në qendër të menaxhimit autoritar është një lider që përdor autoritetin, frikën dhe detyrimin për të ushtruar presion mbi njerëzit. Një menaxher autoritar i mungon humaniteti dhe atraktiviteti personal (dhe shpesh profesionalizmi). Menaxhimi i Cilësisë Totale është një ekip i orientuar drejt suksesit me liderë karizmatikë që ndikojnë te kolegët gjatë punës për të arritur rezultate cilësore; Në këtë mënyrë dhe vetëm në këtë mënyrë, ju mund të dilni nga rrethi vicioz i "kërkesës dhe fajit". TQM nuk fajëson askënd për problemet; në vend të kësaj, ai kërkon zgjidhje.

Është e qartë se këto stile menaxhimi janë të kundërta me njëri-tjetrin. Dallimet kryesore midis tyre janë dhënë më poshtë.

Sistemi i Menaxhimit të Cilësisë(QMS) - një grup i strukturës organizative, metodave, proceseve dhe burimeve të nevojshme për menaxhimin e përgjithshëm të cilësisë. Ka për qëllim përmirësimin e vazhdueshëm të aktiviteteve, rritjen e konkurrencës së organizatës në tregjet e brendshme dhe botërore dhe përcakton konkurrencën e çdo organizate. . Është pjesë e sistemit të menaxhimit të organizatës.

SMC moderne bazohen në parimet e TQM. Pjesët e ndryshme të sistemit të menaxhimit të një organizate mund të integrohen së bashku me sistemin e menaxhimit të cilësisë në një sistem të vetëm menaxhimi duke përdorur elementë të përbashkët. Kjo rrit efektivitetin e planifikimit, efikasitetin e përdorimit të burimeve dhe krijon një efekt sinergjik në arritjen e qëllimeve të përgjithshme të biznesit të organizatës.

Certifikimi SMC sipas ISO 9000 përdoret gjerësisht. Certifikimi i QMS bazohet në auditime të pavarura nga një palë e tretë (organ certifikues).

Themelimi i organizatës

Sistemet e menaxhimit të cilësisë drejtohen nga kërkesat e klientëve të organizatës. Konsumatorët kanë nevojë për produkte (shërbime) karakteristikat e të cilave do të plotësonin nevojat dhe pritshmëritë e tyre. Nevojat dhe pritjet e konsumatorëve po ndryshojnë vazhdimisht, duke bërë që organizatat të përjetojnë presion nga mjedisi konkurrues (tregu) dhe përparimet teknologjike. Për të ruajtur kënaqësinë e vazhdueshme të klientit, organizatat duhet të përmirësojnë vazhdimisht produktet dhe proceset e tyre. QMS e një organizate, si një nga mjetet e menaxhimit, i jep besim menaxhmentit të lartë të vetë organizatës dhe konsumatorëve të saj se organizata është në gjendje të furnizojë produkte që përputhen plotësisht me kërkesat (të cilësisë së kërkuar, në sasinë e kërkuar për një periudhë e caktuar kohore, duke shpenzuar burimet e vendosura për të). Ky mjet menaxhimi funksionon rreptësisht brenda të ashtuquajturit trekëndësh të hekurt të projektit.

SMC bazohet në tetë parime të menaxhimit të cilësisë:

1. Fokusi ndaj klientit- organizata duhet të bëjë atë që konsumatori dëshiron tani dhe do të dëshirojë në të ardhmen, edhe nëse ai nuk e kupton.

2. Udhëheqja Ekzekutive- meqenëse organizata operon gjithmonë brenda kornizës së burimeve të kufizuara dhe të dhënave hyrëse në një mjedis konkurrues, vetëm një lider me vizion dhe guxim është në gjendje të sigurojë arritjen e qëllimeve (misionit) të saj.

3. Përfshirja e stafit- meqenëse personeli i organizatës është burimi kryesor i saj dhe në të njëjtën kohë aktori më i ndjeshëm, mbështetja e liderëve tek ai është çelësi i suksesit.

4. Qasja e procesit- SMC e një organizate nuk është një entitet statik dhe elementët e tij janë procese përmes të cilave arrihen qëllimet, domethënë çdo ndryshim sigurohet përmes proceseve.

5. Qasje sistematike ndaj menaxhimit- nënkupton marrjen parasysh të të gjithë faktorëve që ndikojnë në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të organizatës.

6. Përmirësim të vazhdueshëm- baza e menaxhimit modern, e cila nënkupton përshtatje të vazhdueshme ndaj ndryshimeve ekzistuese dhe të pritshme në mjedis, dhe ndonjëherë i formëson ato.

7. Marrja e vendimeve të bazuara në fakte- një kujtesë se stabiliteti i funksionimit të një organizate është i mundur jo vetëm në bazë të intuitës, por edhe duke përdorur të dhënat e matjes.

8. Marrëdhënie reciproke të dobishme me furnitorët- së bashku me parimin orientimi ndaj klientit përfshin krijimin e zinxhirëve të furnizimit të qëndrueshëm të bazuar në bashkëpunim reciprokisht të dobishëm.

Arritja e suksesit afatgjatë duke maksimizuar kënaqësinë e klientit, punonjësit, pronarit dhe komunitetit. Qëllimi i SMC është të sigurojë që rezultatet e proceseve të kompanisë plotësojnë nevojat e konsumatorit, organizatës dhe shoqërisë. (përputhja me kërkesat e qarta dhe nevojat e nënkuptuara).

· Përmirësimi i vazhdueshëm i cilësisë së produktit dhe reduktimi i kostove të sigurimit të cilësisë nëpërmjet përdorimit të ciklit PDCA (cikli Deming), i përbërë nga: planifikimi, veprimi, analiza, rregullimi (eliminimi i shkaqeve të moskonformitetit, dhe jo vetëm korrigjimi i rezultateve të marra);

· Krijimi i besimit tek konsumatorët se nuk ka defekte nëpërmjet certifikimit të sistemit të menaxhimit të cilësisë.

Historia e zhvillimit

QMS u zhvillua në mënyrë aktive në shekullin e 20-të:

· nga cilësia në prodhim;

· cilësi në dizajn;

· Menaxhimi gjithëpërfshirës i cilësisë

1. Parandalimi i shkaqeve të defekteve.

2. Përfshirja e të gjithë punonjësve në aktivitetet e përmirësimit të cilësisë.

3. Menaxhimi strategjik aktiv.

4. Përmirësimi i vazhdueshëm i cilësisë së produktit dhe procesit nëpërmjet masave korrigjuese dhe parandaluese.

5. Përdorimi i qasjeve shkencore në zgjidhjen e problemeve.

6. Vetë-vlerësim i rregullt.

Mjetet metodologjike

1. Mjetet e mbledhjes së të dhënave.

2. Mjetet e sigurimit të të dhënave.

3. Metodat e përpunimit të të dhënave statistikore, për shembull, indekset e riprodhueshmërisë, grafikët e kontrollit të Shewhart.

4. Teoria e menaxhimit të përgjithshëm.

5. Teoria e motivimit dhe e marrëdhënieve ndërpersonale.

6. Llogaritjet ekonomike.

7. Analiza e sistemit të prodhimit, për shembull prodhimi i dobët.

8. Menaxhimi përmes planifikimit.

Komponentët

Komponentët kryesorë të sistemeve të menaxhimit të cilësisë:

1. Themelimi nevojat dhe pritjet konsumatorët dhe palët e tjera të interesuara të organizatës në fushën e cilësisë së produkteve apo shërbimeve.

2. Disponueshmëria politikat dhe synimet organizatë (ose një pjesë e dedikuar e organizatës) që korrespondon me plotësimin e nevojave të paracaktuara të konsumatorëve (të jashtëm dhe të brendshëm). (shih 1.).

3. Deklarata e shkollave shkencore dhe fushave të menaxhimit#Qasja procesore ndaj menaxhimit të """proceseve""" dhe përgjegjës për to të nevojshme për të arritur qëllimet e organizatës (ose të një pjese të dedikuar të organizatës). Zbatimi i një qasjeje procesi në arritjen e këtyre qëllimeve

4. Përcaktimi i nevojshëm burimet dhe sigurimin e tyre me ata që janë përgjegjës për proceset për të arritur qëllimet e organizatës (ose një pjese të caktuar të organizatës).

5. Zhvillimi dhe aplikimi metodat për matjen e efektivitetit dhe efikasitetitçdo proces bazuar në treguesit kryesorë të cilësisë

6. Përcaktimi i mekanizmave të nevojshëm për paralajmërime për mospërputhje Dhe eliminimin e shkaqeve të tyre. Dhe zbatimi i këtyre mekanizmave në proceset SMC

7. Zhvillimi dhe aplikimi i një procesi për përmirësimi i vazhdueshëm i të gjithë SMC-së

Siç mund të shihet nga përkufizimi, elementi kryesor i SMC-së janë nevojat dhe pritshmëritë e konsumatorëve (të brendshëm dhe të jashtëm) të produkteve ose shërbimeve, pronarëve të bizneseve, personelit dhe shoqërisë. Politikat dhe qëllimet e organizatës janë një përgjigje ndaj nevojave dhe pritjeve të palëve të interesuara. Dhe qasja pasuese e procesit plotëson përshkrimin e rrugës për arritjen e qëllimeve dhe zbatimin e politikave afatgjata. Secila nga pikat e përshkruara më sipër është kyçe për çdo SMC që është në ndërveprim të vazhdueshëm ciklik në rrugën drejt cilësisë jashtëzakonisht të lartë.

QMS e industrisë

Standardizimi i SMC bazuar në kërkesat e ISO 9001 ofron vetëm bazën për kënaqësinë e qëndrueshme të klientit, megjithatë, çdo industri ka kërkesat dhe specifikat e veta të veçanta. Për të siguruar më plotësisht kënaqësinë e klientit, industritë po krijojnë modelet e tyre të industrisë të sistemeve të menaxhimit të cilësisë në formën e standardeve të veçanta ose në formën e Rekomandimeve për zbatimin e ISO9001. Modelet më të zhvilluara të sistemeve të menaxhimit të cilësisë në industri janë:

· ISO/TS 16949 - furnizues të komponentëve të automobilave.

· ISO 13485 - prodhuesit e pajisjeve mjekësore.

· AS 9100 - furnizues të komponentëve të hapësirës ajrore.

· ISO 29001 - industria petrokimike dhe gazi.

· 9100 TL - ndërmarrje në industrinë e telekomunikacionit.

· IRIS - zinxhiri i furnizimit për produktet e industrisë hekurudhore.

· ISO 22000 - zinxhiri i furnizimit me ushqim.

· ISO 20000 - menaxhimi i shërbimit (ky standard nuk është bërë sipas strukturës së ISO 9001, por në përgjithësi plotëson frymën e TQM).

· IWA 1 - institucionet e kujdesit shëndetësor.

· IWA 2 - institucionet arsimore.

· Gjashte Sigma(anglisht) gjashte Sigma) është një koncept i menaxhimit të prodhimit i zhvilluar në Motorola Corporation në vitet 1980 dhe i popullarizuar në mesin e viteve 1990 pasi Jack Welch e përdori atë si një strategji kryesore në General Electric. Thelbi i konceptit zbret në nevojën për të përmirësuar cilësinë e rezultateve të secilit proces, për të minimizuar defektet dhe devijimet statistikore në aktivitetet operacionale. Koncepti përdor metoda të menaxhimit të cilësisë, duke përfshirë metodat statistikore, kërkon përdorimin e qëllimeve dhe rezultateve të matshme, dhe gjithashtu përfshin krijimin e grupeve speciale të punës në ndërmarrje që kryejnë projekte për të eliminuar problemet dhe për të përmirësuar proceset ("rripat e zinj", "të gjelbërt" rripa”).

· Emri vjen nga koncepti statistikor i devijimit standard, i shënuar me shkronjën greke σ . Pjekuria e procesit të prodhimit në këtë koncept përshkruhet si σ - vlerësimi i devijimit, ose përqindja e produkteve pa defekte në dalje, pra, cilësia e procesit 6 σ në dalje jep 99.99966% të outputeve pa defekte, ose jo më shumë se 3.4 outpute me defekt për 1 milion operacione. Motorola ka vendosur një objektiv për të arritur rezultatin e cilësisë 6 σ për të gjitha proceset e prodhimit, dhe ishte ky nivel që i dha emrin konceptit.

Parimet bazë

Metodologjia Six Sigma, si paraardhësit e saj, bazohet në parimet e mëposhtme:

· për biznes të suksesshëm është e nevojshme që vazhdimisht të përpiqemi për të vendosur procese të qëndrueshme dhe të parashikueshme;

· Treguesit (KPI) që karakterizojnë rrjedhën e proceseve të prodhimit dhe proceseve të biznesit duhet të jenë të matshëm, të kontrollueshëm dhe të përmirësuar, si dhe të pasqyrojnë ndryshimet në rrjedhën e proceseve;

· Për të arritur përmirësim të vazhdueshëm të cilësisë, është e nevojshme përfshirja e personelit të organizatës në të gjitha nivelet, veçanërisht menaxhmenti i lartë.

Përcaktohen gjithashtu parimet themelore të mëposhtme:

· interes i sinqertë për klientin [

· menaxhimi i bazuar në të dhëna dhe dëshmi;

· orientimi i procesit, menaxhimi i procesit dhe përmirësimi i procesit;

· menaxhim proaktiv (parashikues);

· ndërveprim pa kufij (transparenca e barrierave të brendshme të korporatës);

· përpjekje për përsosmëri plus tolerancë për dështim;

Gjatë zbatimit të projekteve të përmirësimit të procesit, shpesh përdoret sekuenca e hapave DMAIC. përcaktojnë, matin, analizojnë, përmirësojnë, kontrollojnë):

· përcaktimi i qëllimeve të projektit dhe kërkesave të klientëve (të brendshëm dhe të jashtëm);

· matjen e procesit për të përcaktuar ekzekutimin aktual;

· analiza dhe identifikimi i shkaqeve rrënjësore të defekteve;

· përmirësimi i procesit duke reduktuar defektet;

· kontrollin e ecurisë së mëtejshme të procesit.

]Origjina dhe aplikimet

Koncepti Six Sigma, i zhvilluar fillimisht nga punonjësi i Motorola Corporation, Bill Smith, ka gjetur aplikim të gjerë në shumë industri, madje edhe në sektorin e shërbimeve. Zhvillimi i konceptit u ndikua shumë nga metodologji të tilla si menaxhimi i cilësisë, menaxhimi i cilësisë totale, teoria e produkteve pa defekte, bazuar në veprat e Shewhart, Deming, Juran. Joseph M. Juran), Ishikawa, Taguchi.

Teknika Six Sigma ka disa veçori dalluese nga teknikat e mëparshme të menaxhimit të cilësisë:

· rezultatet e çdo projekti duhet të jenë të matshme dhe të shprehura në terma sasiorë;

· Menaxhmenti i lartë shihet gjithnjë e më shumë si një lider i fortë dhe karizmatik, tek i cili mund të mbështetet;

· Krijimi i një sistemi të veçantë për caktimin e titujve për specialistët e teknikës në analogji me artet marciale - "kampion", "rrip i zi", i cili çon në asimilimin më të mirë të konceptit midis punëtorëve;

· marrjen e vendimeve vetëm mbi bazën e informacionit të verifikueshëm, pa supozime apo supozime.

« Gjashte Sigma" është një markë e regjistruar shërbimi dhe markë tregtare e Motorola. Kompani të tjera që ishin të parat që aplikuan konceptin dhe arritën rezultate pozitive përfshijnë Honeywell dhe General Electric. Në fund të viteve 1990, më shumë se 60% e organizatave të Fortune 500 filluan të përdorin Six Sigma në një formë ose në një tjetër.

Në vitet 2000, përdorimi i kombinuar i koncepteve Six Sigma dhe Lean Manufacturing u bë i përhapur. ligët gjashtë sigma).

Në vitin 2011, Organizata Ndërkombëtare për Standardizim lëshoi dy standarde të serisë 13053 kushtuar metodologjisë Six Sigma: ISO 13053-1:2011 " Metodat sasiore në proceset e përmirësimit. Gjashte Sigma. Pjesa 1: Metodologjia DMAIC"dhe ISO 13053-2:2011" Metodat sasiore në proceset e përmirësimit. Gjashte Sigma. Pjesa 2: mjetet dhe teknikat."

Ilustrim grafik

Prodhuesit përpiqen të arrijnë një proces të përshkruar nga një grafik blu, ndoshta i kuq, por jo i verdhë ose jeshil.

Kurba e ziles është një përafrim i modelit Six Sigma. Boshti i abshisës tregon vlerën e devijimit standard, të shënuar σ , e cila tregon distancën nga pritshmëria matematikore µ në pikën e lakimit të kurbës. Përhapja e vlerave të kurbës varet drejtpërdrejt nga vlera e devijimit standard - σ . Në shënimin e një grafiku të tillë, lind interpretimi i mëposhtëm: një produkt që plotëson kërkesat zë një pozicion në zero në boshtin e abscisës, nëse është më i mirë se sa kërkohet, është në të djathtë të zeros; është në të majtë. Ka raste kur një devijim në drejtimin më të madh është një disavantazh i produktit. Sa më shumë produkte në numrin total të produkteve që plotësojnë saktësisht kërkesat, aq më e lartë është kurba në zero.

____________________________________________________________________________________

ISO 9000- një sërë standardesh ndërkombëtare që përshkruajnë kërkesat për sistemin e menaxhimit të cilësisë së organizatave dhe ndërmarrjeve.

Seria e standardeve ISO 9000 u zhvillua nga Komiteti Teknik 176 (TC 176) i Organizatës Ndërkombëtare për Standardizim. Standardet bazohen në idetë dhe dispozitat e teorisë së menaxhimit të cilësisë totale (TQM).

Në përgjithësi pranohet se gjatë zhvillimit të versionit të parë të standardeve ISO 9000, TC 176 udhëhiqej nga standardi britanik BS 5750, i zhvilluar nga Instituti Britanik i Standardeve (BSI). Nga ana tjetër, besohet se standardi britanik bazohej në standardet e industrisë së kompleksit ushtarak-industrial.

Versionet e standardeve ISO 9000

Seria e standardeve ISO 9000 është rishikuar disa herë:

· versioni i parë u përgatit në vitin 1987;

· Versioni i dytë u lëshua në 1994 dhe ishte një version i rafinuar i versionit 1987.

· Versioni i tretë u zhvillua në vitin 2000 duke rishikuar rrënjësisht versionin e vitit 1994;

· Versioni i katërt i standardit u lëshua veçmas: në 2005 u lëshua standardi ISO 9000-2005, në 2008 dhe 2009 - standardet ISO 9001 dhe 9004 Pavarësisht rishikimit të plotë të pritshëm të versionit 2000, TK 176 vendosi të kufizojë veten te redaktimet "kozmetike" - korrigjimi i pasaktësive dhe mospërputhjeve. Arsyet e përmendura për refuzimin për të bërë ndryshime të rëndësishme dhe vonesën në lëshimin e një versioni të ri ishin dëshira për të zgjatur periudhën e vlefshmërisë së certifikatave ekzistuese për organizatat (d.m.th., për të ruajtur status quo-në në biznesin e certifikimit).

Standardet ISO 9000, të miratuara nga më shumë se 190 vende të botës si standarde kombëtare, janë të zbatueshme për çdo ndërmarrje, pavarësisht nga madhësia e tyre, forma e pronësisë dhe fusha e veprimtarisë.

Certifikimi kryhet sipas standardit të vetëm në këtë seri që përmban kërkesa - ISO 9001. Organizata ISO nuk kryen certifikimin sipas ISO 9001. Ekziston një sistem me dy nivele për konfirmimin e përputhshmërisë. Certifikimi i sistemeve të menaxhimit të cilësisë së organizatave individuale kryhet nga organizata të auditimit të formuara posaçërisht (organet e certifikimit). Ata, nga ana tjetër, janë të akredituar nga shoqëritë kombëtare të akreditimit. Ekzistojnë gjithashtu sisteme të pavarura akreditimi.

Rreth natyrës së standardeve ISO 9000

Qasja e procesit sipas ISO 9000

Zbatimi i standardeve ISO/TC 176 në një qasje procesi.

ISO 9000 nuk është një standard cilësie për vetë produktin dhe nuk garanton drejtpërdrejt produkte me cilësi të lartë.

Pajtueshmëria me kërkesat e ISO 9001 tregon një nivel të caktuar besueshmërie të furnizuesit dhe cilësinë e kompanisë së tij. Nga këndvështrimi i kompanive moderne, respektimi i kërkesave ISO 9001 është niveli minimal që bën të mundur hyrjen në treg. Certifikata e konformitetit ISO 9001 në vetvete është një konfirmim i jashtëm i pavarur i arritjes së kërkesave të standardit.

Qëllimi i serisë së standardeve ISO 9000 është funksionimi i qëndrueshëm i sistemit të menaxhimit të cilësisë së produktit të dokumentuar nga furnizuesi. Fokusi fillestar i serisë së standardeve ISO 9000 ishte pikërisht në marrëdhëniet ndërmjet kompanive në formën e konsumatorit/furnizuesit. Me miratimin e versionit të tretë të standardeve ISO 9000 në vitin 2000, vëmendje më e madhe iu kushtua aftësisë së organizatës për të kënaqur kërkesat e të gjithë palëve të interesuara: pronarëve, punonjësve, shoqërisë, konsumatorëve, furnitorëve. ISO 9004 fokusohet në arritjen e suksesit të qëndrueshëm. Këto standarde ndihmojnë ndërmarrjet të formalizojnë sistemin e tyre të menaxhimit duke futur koncepte të tilla sistem-formuese si auditimi i brendshëm, qasja e procesit, veprimet korrigjuese dhe parandaluese.

Standardi ISO 9000 është themelor dhe termat dhe përkufizimet e tij përdoren në të gjithë serinë e standardeve ISO 9000 Ky standard ofron bazën për të kuptuar elementet bazë të një sistemi të menaxhimit të cilësisë së produktit sipas standardeve ISO 9000 8 parimet e menaxhimit të cilësisë, si dhe përdorimi i qasjes së procesit për përmirësim të vazhdueshëm

Proceset e krijimit të produkteve përfshihen në zinxhirin "furnizues - organizatë - konsumator" dhe janë paraqitur në figurë si "lëshimi i produktit". Vetëm këto procese shtojnë vlerën sepse krijojnë atë që vendoset në kontratën me konsumatorin, pjesa tjetër janë procese ndihmëse, mbështetëse.

Standardet e përfshira në seri

· ISO 9000. Fjalor termash për sistemin e menaxhimit, grup parimesh të menaxhimit të cilësisë. Versioni aktual është ISO 9000:2005. Sistemet e menaxhimit të cilësisë. Bazat dhe fjalori."

· ISO 9001. Përmban një sërë kërkesash për sistemet e menaxhimit të cilësisë. Versioni aktual është “ISO 9001:2008 Sistemet e menaxhimit të cilësisë. Kërkesat".

· ISO 9004 Ofron udhëzime për çdo organizatë për të arritur sukses të qëndrueshëm në një mjedis kompleks, kërkues dhe vazhdimisht në ndryshim duke përdorur një qasje të menaxhimit të cilësisë. Versioni aktual është ISO 9004:2009 Menaxhimi për sukses të qëndrueshëm organizativ. Qasje e bazuar në menaxhimin e cilësisë."

· ISO 19011. Standardi që përshkruan metodat e auditimit në sistemet e menaxhimit, duke përfshirë menaxhimin e cilësisë. Versioni aktual është ISO 19011:2011 Udhëzimet për auditimin e sistemeve të menaxhimit.

Histori

Dëshira për të stimuluar prodhimin e mallrave që janë konkurruese në tregjet botërore inicioi krijimin e një metode të re në mbarë organizatën për përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë së të gjitha proceseve organizative, prodhimit dhe shërbimeve. Kjo metodë quhet menaxhimi i cilësisë totale.

Ideja kryesore e TQM është që një kompani duhet të punojë jo vetëm për cilësinë e produktit, por edhe për cilësinë e punës në përgjithësi, duke përfshirë punën e personelit të saj. Përmirësimi i vazhdueshëm paralel i këtyre tre komponentëve: cilësia e produktit, cilësia e organizimit të procesit dhe niveli i kualifikimit të personelit - na lejon të arrijmë një zhvillim më të shpejtë dhe më efikas të biznesit. Cilësia përcaktohet nga kategori të tilla si shkalla në të cilën përmbushen kërkesat e klientëve, rritja e performancës financiare të kompanisë dhe rritja e kënaqësisë së punonjësve të kompanisë me punën e tyre.

Parimi i TQM mund të krahasohet me mbajtjen e një topi në një plan të pjerrët. Për të mos lejuar që topi të rrotullohet, ai ose duhet të mbështetet nga poshtë ose të tërhiqet nga lart.

TQM përfshin dy mekanizma: Sigurimi i Cilësisë (QA) - kontrolli i cilësisë dhe Përmirësimet e Cilësisë (QI) - përmirësimi i cilësisë. E para - kontrolli i cilësisë - ruan nivelin e kërkuar të cilësisë dhe konsiston në ofrimin e garancive të caktuara nga kompania që i japin klientit besimin në cilësinë e një produkti ose shërbimi të caktuar. E dyta - përmirësimi i cilësisë - nënkupton që niveli i cilësisë jo vetëm duhet të ruhet, por edhe të rritet, duke rritur përkatësisht nivelin e garancive. Dy mekanizma: kontrolli i cilësisë dhe përmirësimi i cilësisë - ju lejojnë të "mbani topin në lojë", domethënë të përmirësoni dhe zhvilloni vazhdimisht biznesin.

Ideologjia TQM është paraqitur qartë në një artikull nga specialisti i famshëm kanadez i cilësisë George Lazlo.

Çfarë është Menaxhimi i Cilësisë Totale

Menaxhimi i cilësisë totale është një stil menaxhimi i bazuar në prodhimin e produkteve dhe shërbimeve cilësore nga këndvështrimi i klientit. TQM përkufizohet si një proces i përqendruar në cilësi, i përqendruar te klientët, i bazuar në prova, i drejtuar nga ekipi. TQM synon arritjen sistematike të qëllimit strategjik të një organizate përmes përmirësimit të vazhdueshëm. Parimet e TQM njihen gjithashtu si "përmirësimi i cilësisë totale", "cilësia e klasit botëror", "përmirësimi i vazhdueshëm i cilësisë", "cilësia totale e shërbimit" dhe "menaxhimi i cilësisë totale".

Parimet e TQM

1. Orientimi i organizatës drejt klientit.

Organizata është tërësisht e varur nga klientët e saj dhe për këtë arsye i kupton nevojat e klientit, përmbush kërkesat e tyre dhe përpiqet të tejkalojë pritshmëritë e tyre. Edhe një sistem cilësie që plotëson kërkesat minimale duhet të fokusohet kryesisht në kërkesat e konsumatorëve. Një qasje sistematike për fokusimin në nevojat e klientëve fillon me mbledhjen dhe analizën e ankesave dhe pretendimeve të klientëve. Kjo është e nevojshme për të parandaluar probleme të tilla në të ardhmen. Praktika e analizimit të ankesave dhe ankesave kryhet nga shumë organizata që nuk kanë një sistem cilësie. Por në kontekstin e aplikimit të TQM-së, informacioni duhet të merret sistematikisht nga shumë burime dhe të integrohet në një proces që mundëson marrjen e përfundimeve të sakta dhe të bazuara në lidhje me nevojat dhe dëshirat si të një klienti specifik, ashtu edhe të tregut në tërësi. Në organizatat që zbatojnë TQM, të gjitha informacionet dhe të dhënat duhet të shpërndahen në të gjithë organizatën. Në këtë rast, po zbatohen procese që synojnë përcaktimin e vlerësimit të konsumatorit për aktivitetet e organizatës dhe ndryshimin e perceptimeve të klientëve se si organizata mund të plotësojë nevojat e tyre.

2. Roli drejtues i menaxhmentit.

Drejtuesit e organizatës vendosin qëllime të përbashkëta dhe drejtime kryesore të veprimtarisë, si dhe mënyra për të arritur qëllimet. Ata duhet të krijojnë një mikroklimë në organizatë në të cilën punonjësit do të përfshihen maksimalisht në procesin e arritjes së qëllimeve të tyre.

Për çdo fushë të aktivitetit, ofrohet menaxhimi që siguron që të gjitha proceset të jenë të strukturuara në mënyrë të tillë që të marrin produktivitetin maksimal dhe të përmbushin më së miri nevojat e klientëve. Vendosja e qëllimeve dhe analizimi i zbatimit të tyre nga menaxhmenti duhet të jetë pjesë konstante e aktiviteteve të menaxherëve, ashtu si planet cilësore duhet të përfshihen në planet strategjike të zhvillimit të organizatës.

3. Përfshirja e punonjësve.

I gjithë personeli - nga menaxhimi i lartë te punëtorët - duhet të përfshihet në aktivitetet e menaxhimit të cilësisë. Personeli konsiderohet si pasuria më e madhe e organizatës dhe krijohen të gjitha kushtet e nevojshme për të maksimizuar dhe përdorur potencialin e tyre krijues.

Punonjësit e përfshirë në procesin e realizimit të qëllimeve të organizatës duhet të kenë kualifikimet e duhura për të kryer përgjegjësitë që u janë caktuar. Gjithashtu, menaxhmenti i organizatës duhet të përpiqet të sigurojë që qëllimet e punonjësve individualë të jenë sa më afër qëllimeve të vetë organizatës. Një rol të madh këtu luan inkurajimi material dhe moral i punonjësve. Personeli i organizatës duhet të jetë i aftë në teknikat e punës në grup. Aktivitetet e përmirësimit të vazhdueshëm organizohen dhe kryhen kryesisht në ekipe. Në këtë rast, arrihet një efekt sinergjik, në të cilin rezultati i përgjithshëm i punës së ekipit tejkalon ndjeshëm shumën e rezultateve të interpretuesve individualë.

4. Qasja e procesit.

Për të arritur rezultatet më të mira, burimet përkatëse dhe aktivitetet në të cilat ato përfshihen duhet të shihen si një proces.

Modeli i procesit të një ndërmarrje përbëhet nga shumë procese biznesi, pjesëmarrës në të cilat janë njësitë strukturore dhe zyrtarët e strukturës organizative të ndërmarrjes.

Një proces biznesi kuptohet si një grup aktivitetesh të ndryshme që së bashku krijojnë një rezultat që ka vlerë për vetë organizatën, konsumatorin, klientin ose klientin. Në mënyrë tipike, llojet e mëposhtme të proceseve të biznesit përdoren në praktikë:

kryesore, në bazë të së cilës kryhen funksionet e aktiviteteve aktuale të ndërmarrjes për prodhimin e produkteve ose ofrimin e shërbimeve;
servisimi, mbi bazën e të cilit mbështeten aktivitetet e prodhimit dhe menaxhimit të organizatës.

Proceset e biznesit zbatohen përmes zbatimit të funksioneve të biznesit. Gjatë aplikimit të qasjes së procesit, struktura e menaxhimit të ndërmarrjes përfshin dy nivele:

menaxhimin brenda secilit proces biznesi;
menaxhimi i një grupi procesesh biznesi në nivelin e të gjithë organizatës.

Baza për menaxhimin e një procesi biznesi individual dhe një grup procesesh biznesi janë treguesit e performancës, ndër të cilët janë:

kostot e zbatimit të një procesi biznesi
llogaritja e kohës për zbatimin e një procesi biznesi
treguesit e cilësisë së procesit të biznesit.

Bazuar në këtë parim, organizata duhet të përcaktojë proceset për projektimin, prodhimin dhe ofrimin e një produkti ose shërbimi. Nëpërmjet menaxhimit të procesit arrihet kënaqësia e klientit. Si rezultat, menaxhimi i rezultateve të procesit kthehet në menaxhim të vetë procesit. ISO 9001 sugjeron gjithashtu futjen e disa proceseve të tjera (analiza e menaxhimit, veprimet korrigjuese dhe parandaluese, auditimet e sistemit të brendshëm të cilësisë, etj.) Hapi tjetër në rrugën drejt TQM është optimizimi i përdorimit të burimeve në çdo proces të dedikuar. Kjo nënkupton kontroll të rreptë mbi përdorimin e çdo lloj burimi dhe kërkim të mundësive për të ulur kostot e prodhimit të produkteve ose ofrimit të shërbimeve.

5. Qasja sistematike ndaj menaxhimit.

Vetëm me një qasje sistematike ndaj menaxhimit do të jetë e mundur të përdoret plotësisht reagimi nga klienti për të zhvilluar plane strategjike dhe plane cilësore të integruara në to.

6. Përmirësim i vazhdueshëm.

Në këtë fushë, organizata duhet jo vetëm të monitorojë problemet e shfaqura, por gjithashtu, pas shqyrtimit të kujdesshëm nga menaxhmenti, të ndërmarrë veprimet e nevojshme korrigjuese dhe parandaluese për të parandaluar shfaqjen e problemeve të tilla në të ardhmen. Qëllimet dhe objektivat bazohen në rezultatet e vlerësimit të shkallës së kënaqësisë së klientit (të marrë përmes reagimeve) dhe në performancën e vetë organizatës. Përmirësimi duhet të shoqërohet me pjesëmarrjen e menaxhmentit në këtë proces, si dhe sigurimin e të gjitha burimeve të nevojshme për të arritur qëllimet e përcaktuara.

7. Qasja e bazuar në prova ndaj vendimmarrjes.

Vendimet efektive bazohen vetëm në të dhëna të besueshme. Burimet e të dhënave të tilla mund të jenë rezultatet e auditimeve të brendshme të sistemit të cilësisë, veprimet korrigjuese dhe parandaluese, ankesat dhe dëshirat e klientëve, etj. Informacioni mund të bazohet gjithashtu në analizën e ideve dhe propozimeve që vijnë nga punonjësit e organizatës dhe synohen në rritjen e produktivitetit, uljen e kostove, etj. d.

8. Marrëdhëniet me furnitorët.

9. Minimizimi i humbjeve që lidhen me punën me cilësi të dobët.

Minimizimi i humbjeve që lidhen me punën me cilësi të dobët bën të mundur ofrimin e produkteve me një çmim më të ulët, duke qenë të gjitha gjërat e tjera të barabarta. Standardi i punës është zero defekte, ose "bëje siç duhet herën e parë".

Katërmbëdhjetë Parimet Universale të Edwards Deming

Përafroni qëllimet me planin e përmirësimit të cilësisë. Menaxhmenti i lartë duhet të krijojë dhe publikojë për të gjithë punonjësit e kompanisë një letër qëllimi me një plan dhe një përcaktim të qartë të qëllimeve. Synimet duhet të arrihen.
Adoptoni një filozofi të re cilësore. Të gjithë, nga drejtuesit e lartë deri tek punonjësit e nivelit më të ulët, duhet të pranojnë sfidën e përmirësimit të cilësisë, të kuptojnë përgjegjësitë e tyre dhe t'u përmbahen kërkesave të filozofisë së re. Produktet me cilësi të dobët nuk duhet të arrijnë kurrë te klienti. Organizata duhet të pranojë si rregull që mund të ndodhin defekte në cilësinë e produktit, por produktet me defekt nuk duhet t'i ofrohen kurrë klientit.
Jepini fund varësisë negative nga inspektimet shumë të shpeshta dhe auditimet e cilësisë. Qëllimi i inspektimeve është përmirësimi i proceseve dhe reduktimi i kostove, jo vetëm gjetja e defekteve. Nevoja për inspektime të shpeshta mund të eliminohet duke siguruar cilësinë origjinale të punës.
Ndaloni praktikën e përzgjedhjes së furnitorëve bazuar vetëm në koston e mallrave dhe shërbimeve të tyre. Kontratat që premtojnë kostot më të ulëta (dhe nënkuptojnë rezultatet më të këqija) duhet të eliminohen; në vend të kësaj, duhet pasur kujdes për të minimizuar koston e përgjithshme të projekteve. Në vend që të kërkoni vazhdimisht shitësin më të lirë dhe më pas të keni probleme me produkte me cilësi të ulët, duhet të përpiqeni të punoni me një furnizues të rregullt. Atëherë mund të ndërtoni marrëdhënie afatgjata të bazuara në besnikëri dhe besim.
Identifikoni problemet dhe punoni vazhdimisht për të përmirësuar sistemin e kontrollit të cilësisë. Organizatat duhet të përmirësojnë vazhdimisht sistemet e tyre të menaxhimit dhe kontrollit të cilësisë. Shumë menaxherë priren të mendojnë se struktura e programeve të tilla ka një fillim, mes dhe fund. Menaxhimi total i cilësisë nuk ka fund, është një proces i vazhdueshëm. Shprehja "përmirësim i vazhdueshëm" duhet të bëhet një shqetësim i zakonshëm brenda organizatës.
Krijoni trajnime. Duhet të futen metoda moderne të trajnimit formal, veçanërisht për punonjësit e rinj. Trajnimi në punë nuk është i pranueshëm sepse punonjësi i ri ka të ngjarë të "mësojë" mënyrën e vjetër, duke punuar së bashku me "veteranët" e vjetër që mund të jenë rezistent ndaj inovacioneve TQM. Trajnimi është gjithashtu i mundur për klientët e jashtëm nëse i fokuson ata në qëllimet për të cilat kompania përpiqet. Më vonë, kur kompania pret një nivel të caktuar kërkesash cilësore nga këta klientë të jashtëm, trajnimi i tyre i mëparshëm do të jetë i dobishëm.
Trajnoni dhe krijoni lidership. Qëllimi i menaxhimit nuk duhet të jetë vetëm t'u tregojë njerëzve se çfarë pune duhet të bëjnë, por t'i ndihmojë ata ta bëjnë atë punë më mirë. Menaxhmenti duhet të trajnohet në zotërim dhe organizatat duhet t'i trajnojnë menaxherët e tyre që të jenë udhëheqës të mirë.
Eliminoni frikën në punë. Kompania duhet të krijojë një atmosferë besimi dhe inovacioni në mënyrë që çdo punonjës të mund të punojë në mënyrë efektive për të përmirësuar organizatën në tërësi. Shumë frikë në punë shkaktohen nga vlerësimet sasiore të cilësisë së punës. Punëtorët përpiqen të bëjnë atë që kërkohet për të marrë këto nota të mira, të cilat nuk kanë të bëjnë fare me cilësinë. Punonjësit nuk duhet të kenë frikë të sjellin ide të reja dhe organizata duhet të tolerojë dështimin kur punonjësit eksperimentojnë me ide të reja.
Hiqni barrierat midis departamenteve. Menaxhmenti i lartë duhet të krijojë bashkëpunim dhe jo konkurrencë ndërmjet departamenteve. Kjo duhet të optimizojë përpjekjet e ekipeve drejt synimeve dhe qëllimeve të organizatës në vend që të nxisë konkurrencën midis departamenteve.
Shmangni sloganet boshe në vendin e punës. Menaxhmenti duhet të përjashtojë sloganet dhe thirrjet për çrrënjosjen e plotë të defekteve dhe gabimeve, duke rritur produktivitetin pa i ofruar punonjësve mjetet dhe duke përshkruar metodat për arritjen e këtyre lartësive. Këshilla të tilla krijojnë vetëm marrëdhënie konfliktuale. Shumica e arsyeve për punë me cilësi të dobët dhe joproduktive në organizata lidhen me sistemin e menaxhimit dhe për këtë arsye tejkalojnë aftësinë e punonjësve për të ndryshuar diçka në lidhje me të.
Minimizoni (ose optimizoni) standardet dhe sasitë e punës në prodhim. Drejtimi i lartë duhet të ketë prioritet përmirësimin e cilësisë së shërbimit në vend të masave sasiore. Eliminoni sistemet individuale të kontrollit të ndëshkimit/shpërblimit si shpërblimet dhe gjobat. Eliminoni menaxhimin e bazuar në aspirata. Për të siguruar që arritja e qëllimeve të mos varet vetëm nga aspiratat, menaxherët duhet të zhvillojnë metoda për përmirësimin e cilësisë dhe gjithashtu të përfshijnë menaxhmentin për të ndihmuar punonjësit të arrijnë qëllimet e tyre personale.
Jepuni punonjësve mundësinë të jenë krenarë për mjeshtërinë e tyre. Organizatat duhet të heqin sistemet e vlerësimit të meritave dhe të mos fajësojnë punonjësit për dështimet e sistemeve që janë jashtë kontrollit të tyre.
Inkurajoni dhe stimuloni programe të gjera arsimore, programe rikualifikimi dhe trajnimi të avancuara. Përfshini instruktorë specialistë kryesorë për të trajnuar dhe edukuar punonjësit. Prezantoni trajnime në lidhje me pamjen statistikore të organizatës dhe më pas zgjeroni atë në pamjen e përgjithshme të procesit. Kjo do të japë një ide të organizatës në tërësi, si një organizëm i vetëm.
Transformoni. Synoni çdo punonjës që të bëjë ndryshime të vogla, megjithëse të vogla, për të përmirësuar të gjithë kompaninë. Transformimi është puna e çdo punonjësi, jo vetëm e menaxhimit. Krijoni një lloj kliningu për të mbajtur të gjithë punonjësit të informuar për këtë progres.

Këto katërmbëdhjetë parime formojnë bazën e Menaxhimit të Cilësisë Totale. Ato janë kura për pesë sëmundje vdekjeprurëse që mund të shkatërrojnë një kompani.

Pesë sëmundje vdekjeprurëse

Janë pesë sëmundje vdekjeprurëse që duhet të eliminohen nga një organizatë për të zbatuar me sukses TQM. Nëse lihen të pakontrolluara, këto pesë sëmundje vdekjeprurëse jo vetëm që mund të pengojnë zbatimin e TQM, por edhe gradualisht të shkatërrojnë organizatën. Këto pesë sëmundje vdekjeprurëse janë:

Vetëm kontrolli i linjës kryesore. Një organizatë që kujdeset vetëm për linjën kryesore të zhvillimit dhe menaxhon ekskluzivisht numrat, është e dënuar me dështim. Menaxhimi është punë e vështirë; një menaxher që mbështetet vetëm në numra e thjeshton detyrën e tij. Menaxherët duhet të njohin procesin, të përfshihen në të, të kuptojnë burimet e problemeve dhe të japin shembuj të zgjidhjeve të tyre për vartësit e tyre.
Vlerësimi i performancës bazuar në një sistem treguesish sasiorë. Vlerësimi që përdor metrikë, raporte, renditje ose rishikime vjetore të performancës ndonjëherë rezulton në klasifikime, kuota të detyruara dhe renditje të tjera që krijojnë konkurrencë të pashëndetshme dhe prishin punën ekipore brenda organizatës. Në vend që të përdorin sisteme të tilla, menaxherët duhet të japin reagime personale për performancën individuale të punonjësve për t'i ndihmuar ata të përmirësohen.
Theksi në përfitimet afatshkurtra. Nëse një punonjës ka pasur përvojën e fitimeve të shpejta në të kaluarën, ai do të përpiqet të vazhdojë të punojë në të njëjtën mënyrë. Menaxhmenti duhet t'i bindë punonjësit se organizata duhet t'i japë prioritet rritjes dhe përmirësimit afatgjatë, të qëndrueshëm mbi përfitimet afatshkurtra.
Mungesa e strategjisë. Nëse organizata nuk ka asnjë konsistencë në qëllimet që po realizohen, punonjësit e organizatës do të ndihen të pasigurt për mundësinë e rritjes së tyre të vazhdueshme profesionale dhe në karrierë. Organizata duhet të ketë një plan strategjik të zbatuar vazhdimisht, i cili duhet të përfshijë edhe çështje të përmirësimit të cilësisë.
Qarkullimi i personelit. Nëse një organizatë përjeton qarkullim të lartë të punonjësve, kjo tregon probleme serioze. Eliminimi i katër sëmundjeve të para vdekjeprurëse mund të ndihmojë në kapërcimin e kësaj. Menaxhmenti duhet të marrë hapa për t'i bërë punonjësit të ndihen sikur janë një pjesë e rëndësishme e një ekipi të unifikuar dhe jo një organizatë e izoluar.

Përfitimet e TQM

TQM kundrejt stilit të menaxhimit autoritar

Është e qartë se këto dy stile menaxhimi janë diametralisht të kundërta me njëri-tjetrin. Dallimet kryesore midis tyre janë dhënë më poshtë.

Menaxhimi autoritar është në kërkim të “rregullimeve të shpejta” TQM është në kërkim të zgjidhjeve afatgjata.
Menaxhimi autoritar vazhdon të ndjekë rrugën e vjetër - TQM thekson inovacionin dhe kreativitetin.
Menaxhimi autoritar kontrollon burimet përmes ndarjes së funksioneve - TQM optimizon burimet në kontekstin e të gjithë organizatës.
Menaxhimi autoritar mbështetet në kontrollin mbi njerëzit - TQM fuqizon njerëzit.

Shiko gjithashtu

Lidhjet

Menaxhimi i cilësisë totale në Rusi - rruga drejt përsosmërisë është e vështirë
Artikuj mbi menaxhimin e cilësisë Seksioni "Menaxhimi i cilësisë" në Bibliotekën e Artikujve të Përzgjedhur mbi Menaxhimin

Zhvillimi i softuerit
Hapat e procesit	Analiza e kërkesave Projektimi i softuerit Programimi Metodat formale Testimi i softuerit Zbatimi i softuerit Mirëmbajtja e softuerit
Konceptet	Modelimi i të dhënave Specifikimi funksional Gjuha e modelimit Paradigma e programimit Arkitektura e softuerit Metodologjia e zhvillimit të softuerit Cikli i zhvillimit të softuerit Cilësia e softuerit Sigurimi i cilësisë së softuerit Analiza strukturore e softuerit

Prezantimi

Një nga detyrat e veprimtarive të menaxhimit është vlerësimi sasior dhe cilësor dhe llogaritja e rezultateve të punës së organizatës. Për ta bërë këtë, menaxheri krahason treguesit e planifikuar dhe aktual dhe identifikon koincidencën ose mospërputhjen e tyre.

Menaxherët fillojnë të ushtrojnë funksionin e kontrollit që nga momenti kur ata formulojnë qëllimet dhe objektivat dhe krijojnë një organizatë. Kontrolli është shumë i rëndësishëm për funksionimin e suksesshëm të një organizate. Pa kontroll, fillon kaosi dhe bëhet jashtëzakonisht e vështirë të bashkohen aktivitetet e çdo grupi. Kontrolli është kështu një element integral i vetë thelbit të organizatës.

Kontrolli është i nevojshëm për të rregulluar aktivitetet e organizatës, format e zbatimit të këtij funksioni janë duke u përmirësuar dhe zhvilluar vazhdimisht. Në organizatat udhëheqëse, risitë në kontroll zbatohen me sukses, dhe fusha të tilla kryesore inovative në kontroll janë TQM - menaxhimi i cilësisë totale, kontrolli dhe vetëkontrolli i menaxherëve.

TQM - menaxhimi i cilësisë totale

TQM (Menaxhimi i Cilësisë Totale) - Ky është menaxhimi i cilësisë së aktiviteteve të një organizate në kushte moderne të konkurrencës më të ashpër dhe luftës për besnikërinë e konsumatorit..

Menaxhimi i Cilësisë Totale (TQM) është një sistem në zhvillim praktikash, teknikash dhe metodash për prodhimin e produkteve cilësore të krijuara për të menaxhuar kompanitë për të përmbushur nevojat e konsumatorëve në një botë që ndryshon me shpejtësi. Menaxhimi i cilësisë totale përmirëson performancën e kompanive në disa fusha: eliminimi i defekteve të produktit, rritja e tërheqjes së dizajnit të produktit, përshpejtimi i dorëzimit dhe reduktimi i kostove.

Kompanitë janë përgjegjëse për cilësinë e produkteve të tyre. Ata furnizojnë konsumatorët përmes kanaleve të furnizimit të produkteve, të cilët në fund vlerësojnë cilësinë e produkteve të ndërmarrjes. Pavarësisht se sa pozitivisht një organizatë vlerëson produktet ose shërbimet e saj, nëse konsumatori e vlerëson cilësinë negativisht, atëherë rezultati është i qartë. Rezultati i vlerësimit të konsumatorit të cilësisë së produktit në formën e reagimeve ndikon në kompani dhe ndikon në ekzistencën e saj.

Cilësia e produktit përcakton besnikërinë e konsumatorit.

Cilësia është shkalla në të cilën karakteristikat e qenësishme të një produkti plotësojnë kërkesat, nevojat dhe pritshmëritë e konsumatorëve.

Cilësia nuk është një veti e qenësishme e një produkti - është një karakteristikë në ndryshim. Cilësia bie gjithmonë në kategorinë e krahasimit. I njëjti produkt vlerësohet pozitivisht në disa kushte dhe negativisht në të tjera. Rrobat e punës që janë komode për të punuar në vend do të perceptohen negativisht në zyrë.

Kontrolli i cilësisë së produkteve dhe proceseve teknologjike në mënyrë tradicionale për shekullin e njëzetë në kushtet e reja të globalizimit të ekonomisë botërore është i pamundur. Prandaj, jo kontrolli episodik i produktit, por kontrolli i vazhdueshëm i cilësisë së punës dhe proceseve teknologjike u transferohet drejtpërdrejt punonjësve të organizatës.

Nëse më parë në ndërmarrje kontrolli i cilësisë kryhej vetëm nga menaxheri i prodhimit, tani, përveç këtij departamenti të menaxhimit të prodhimit, për funksionimin efektiv të ndërmarrjes është e pamundur të bëhet pa funksionimin e pavarur të kontrollit të cilësisë së produktit.

Çfarë përcakton cilësinë e aktiviteteve të një organizate? Sigurisht, siç kemi përcaktuar tashmë, cilësia e produktit.

Si përcaktohet cilësia e produktit? Çfarë i lejon kompanisë të prodhojë gjithmonë produkte me cilësi të lartë? Vetëm një proces prodhimi me cilësi të lartë siguron gjithmonë cilësi të lartë. Për shembull, makinat vendase nuk janë të cilësisë së lartë për shkak të cilësisë së dobët të prodhimit.

Megjithatë, vetë cilësia e procesit të lëshimit të produktit është e paracaktuar nga cilësia e procesit të menaxhimit.

Nëse cilësia e menaxhimit është e papërshtatshme, rezultati do të merret "si gjithmonë" dhe jo "siç dëshirohet". Prandaj, për të vendosur procese menaxhimi me cilësi të lartë në organizata dhe për të marrë cilësi gjithëpërfshirëse, janë zhvilluar standarde ndërkombëtare të cilësisë, sipas të cilave ndërmarrjet certifikojnë sistemet e tyre të menaxhimit të cilësisë.

Nëse shikoni historinë e menaxhimit të cilësisë, atëherë deri në mesin e viteve '60. shekulli XX Fokusi kryesor i organizatave ishte sigurimi i cilësisë së produktit. Roli kryesor iu caktua kontrollit dhe refuzimit të produkteve me defekt, i cili kryhej nga shërbimet e kontrollit. Kontrolli dhe refuzimi në praktikën e prodhimit u zbatuan me metoda të ndryshme, të cilat u zhvilluan dhe u përmirësuan nën ndikimin e arritjeve të procesit shkencor dhe teknik. Organizativisht, sistemi i kontrollit të cilësisë korrespondonte me strukturën e procesit të prodhimit dhe plotësonte kërkesat e tij. Për më tepër, nëse procesi i prodhimit (nga blerja e lëndëve të para deri në prodhimin e produkteve të gatshme) u zhvillua në një ndërmarrje, atëherë kontrolli i cilësisë së pranimit u krye përpara se ta dërgonte atë te konsumatori. Teknologjia për prodhimin e produkteve mund të përbëhet nga një numër i madh operacionesh dhe të jetë komplekse. Në këtë rast, kontrolli i pranimit ishte i kombinuar me kontrollin operacional. Një rol të rëndësishëm iu caktua kontrollit në hyrje të lëndëve të para të blera. Sistemi i kontrollit është ndërtuar mbi parimin e mëposhtëm: zbulimi i një defekti dhe heqja e një produkti me defekt nga procesi i prodhimit duhet të bëhet sa më shpejt që të jetë e mundur. Kjo për faktin se përpunimi i mëvonshëm i një produkti me defekt çoi në humbje serioze dhe rritje të pajustifikueshme të kostove të prodhimit. Një qasje për sigurimin e cilësisë vetëm nga pikëpamja e kontrollit kërkon (me kontroll 100% të parametrave të çdo pjese ose produkti) shumë inspektorë të kualifikuar. Në kompanitë e mëdha industriale në Shtetet e Bashkuara, numri i kontrollorëve është bërë i krahasueshëm në numër me personelin e prodhimit.

Arritja më e rëndësishme në këtë fazë në zhvillimin e strukturave të sigurimit të cilësisë ishte aplikimi i metodave të statistikave matematikore. Metodat e statistikave matematikore bënë të mundur vlerësimin e cilësisë së produkteve me një probabilitet të caktuar duke përdorur kontrollin e kampionimit. Ato kontribuan në reduktimin e kohës së shpenzuar për operacionet e kontrollit dhe rritjen e efikasitetit të kontrollit. Më pas, kushtet e reja të prodhimit kërkuan kërkimin e metodave më të avancuara dhe efektive të sigurimit të cilësisë. Përmirësimi i metodave të sigurimit të cilësisë është ndikuar nga fusha të tilla të njohurive shkencore si kërkimi i operacioneve, kibernetika, inxhinieria e sistemeve dhe teoria e përgjithshme e sistemeve. Qasja kibernetike shërbeu si bazë për shfaqjen e konceptit të menaxhimit të cilësisë, i cili zëvendësoi konceptin tradicional të kontrollit të cilësisë së produktit. Ky koncept u shfaq pas Luftës së Dytë Botërore dhe shërbeu si burimi i "mrekullisë japoneze", kur Japonia filloi të fitonte konkurrencën ndërkombëtare me ndihmën e produkteve me cilësi të lartë dhe të lira.

Për të siguruar cilësinë e produktit në përputhje me konceptin e ri, është marrë parasysh çdo fazë në procesin e krijimit të një produkti (dhe jo vetëm rezultati përfundimtar i tij). Një analizë e tillë bëri të mundur që të mos kufizohemi në identifikimin e defekteve, por të identifikojmë dhe analizojmë shkaqet e shfaqjes së tij dhe të zhvillojmë masa për të stabilizuar nivelin e cilësisë. Kështu, u bë e mundur të menaxhohej cilësia.

Ky koncept i ri sqaroi vendin e kontrollit të produktit në sigurimin e cilësisë. Kontrolli vazhdoi të ishte një operacion i rëndësishëm dhe i domosdoshëm, por si një nga hallkat e sistemit të përgjithshëm të sigurimit të cilësisë. Qëllimi kryesor i këtij sistemi është të sigurojë nivelin e kërkuar të cilësisë dhe ta ruajë atë (dhe shpesh ta rrisë) gjatë gjithë procesit të krijimit të produktit.

Zhvillimi i kësaj ideje çoi në një kuptim të rëndësisë së natyrës së proceseve të menaxhimit në marrjen e produkteve cilësore dhe në postulatin që të gjithë në kompani duhet të përfshihen në çështjet e sigurimit të cilësisë: nga lart poshtë dhe nga poshtë lart. Fusha e menaxhimit të cilësisë është përhapur në të gjithë elementët e organizatës, duke marrë një karakter total.

Është e pamundur të përcaktohet saktësisht data e krijimit të konceptit TQM - ishte një proces i përhershëm që nuk ka përfunduar deri më sot. Kjo dëshmohet nga historia e certifikimit të sistemeve të menaxhimit të cilësisë. Standardet ndërkombëtare të serisë ISO 9000 përmirësohen periodikisht për të siguruar zhvillimin e menaxhimit të cilësisë dhe të drejtën e konsumatorit për informacion rreth cilësisë së produktit.

Suksesi fenomenal global i serisë së standardeve ISO 9000 është për shkak të disa arsyeve:

· rëndësinë e temës së cilësisë totale;

· prania e konsensusit global mbi standardet;

· skema e shpërndarjes shumëzuese.

Rrethana e fundit është se kërkesat e standardit zbatohen për furnitorët e organizatës, të cilët nga ana e tyre kërkojnë certifikim nga nënkontraktorët, etj.

Është vërtetuar se i gjithë sistemi i menaxhimit funksionon më mirë nëse organizata shihet si një e tërë e vetme, një sistem i vetëm. Në menaxhimin e cilësisë, për të përmirësuar efikasitetin operacional dhe për të optimizuar proceset, është e nevojshme të pajtohen me parimet bazë të TQM, siç janë përcaktuar në versionin ISO 9000:2000:

1. Fokusi ndaj klientit.

Një organizatë është tërësisht e varur nga klientët e saj dhe për këtë arsye duhet të kuptojë nevojat e klientëve, të përmbushë kërkesat e tyre dhe të përpiqet të tejkalojë pritshmëritë e tyre. Edhe një sistem cilësie që plotëson kërkesat minimale duhet të fokusohet kryesisht në kërkesat e konsumatorëve. Një qasje sistematike për fokusimin në nevojat e klientëve fillon me mbledhjen dhe analizën e ankesave dhe pretendimeve të klientëve. Kjo është e nevojshme për të parandaluar probleme të tilla në të ardhmen.

Praktika e analizimit të ankesave dhe ankesave kryhet nga shumë organizata që nuk kanë një sistem cilësie. Por në kontekstin e aplikimit të TQM, informacioni duhet të merret sistematikisht nga shumë burime dhe të integrohet në një proces që lejon dikë të marrë konkluzione të sakta dhe të arsyeshme në lidhje me nevojat dhe dëshirat e një klienti specifik dhe të një klienti potencial.

2. Udhëheqja e menaxhmentit.

Në çdo fushë të veprimtarisë së organizatës, është e nevojshme të ushtrohet një udhëheqje e tillë që garanton organizimin me cilësi të lartë të të gjitha proceseve në mënyrë që të arrihet produktiviteti maksimal dhe të plotësohen plotësisht nevojat e klientëve. Menaxheri duhet të krijojë kushtet e nevojshme për zbatimin e suksesshëm të të gjitha parimeve të menaxhimit sistematik të cilësisë.

3. Përfshirja e punonjësve.

I gjithë personeli - nga menaxhimi i lartë te punëtorët - duhet të përfshihet në aktivitetet e menaxhimit të cilësisë. Personeli konsiderohet në konceptin TQM si pasuria më e madhe e organizatës dhe është e nevojshme të krijohen të gjitha kushtet për të maksimizuar dhe përdorur potencialin e tyre krijues.

Personeli i organizatës duhet të jetë i aftë në teknikat e punës në grup. Aktivitetet e përmirësimit të vazhdueshëm organizohen dhe kryhen kryesisht në ekipe. Në këtë rast, arrihet një efekt sinergjik, në të cilin rezultati i përgjithshëm i punës së ekipit tejkalon ndjeshëm shumën e rezultateve të interpretuesve individualë.

4. Qasja e procesit.

Për të arritur rezultatet më të mira, burimet përkatëse dhe aktivitetet në të cilat ato përfshihen duhet të konsiderohen si një proces i vetëm. Modeli i procesit të një ndërmarrje përbëhet nga shumë procese biznesi, pjesëmarrës në të cilat janë njësitë strukturore dhe zyrtarët e strukturës organizative të ndërmarrjes.

ISO 9000 sugjeron të theksohen këto procese dhe të futen disa të tjera shtesë (rishikimi i menaxhimit, veprimet korrigjuese dhe parandaluese, auditimet e brendshme të sistemit të cilësisë, etj.). Kjo kryhet për të optimizuar përdorimin e burimeve në çdo proces të dedikuar, që nënkupton kontroll të rreptë mbi përdorimin e secilit lloj burimi dhe kërkimin e mundësive për të ulur kostot e prodhimit të produkteve ose ofrimit të shërbimeve.

5. Qasja sistematike ndaj menaxhimit.

Efektiviteti dhe efikasiteti i një organizate, në përputhje me parimet e TQM, mund të rritet përmes krijimit, ofrimit dhe menaxhimit të një sistemi procesesh të ndërlidhura. Kjo do të thotë që organizata duhet të përpiqet të integrojë proceset për krijimin e produkteve ose shërbimeve me proceset për monitorimin e përputhshmërisë së produktit ose shërbimit me nevojat e klientit. Praktika ka treguar se vështirësitë dhe problemet e shkaktuara nga fakti se proceset e unifikuara shërbehen nga njësi të veçanta organizative, të cilat mund dhe duhet të eliminohen duke përdorur një qasje sistematike.

Vetëm me një qasje sistematike ndaj menaxhimit do të jetë e mundur të përdoret plotësisht reagimi i klientit për të zhvilluar plane strategjike dhe plane të menaxhimit të cilësisë.

6. Përmirësim i vazhdueshëm.

Në fushën e cilësisë, organizata duhet jo vetëm të monitorojë problemet e shfaqura, por gjithashtu, pas shqyrtimit të kujdesshëm nga menaxhmenti, të ndërmarrë veprimet e nevojshme korrigjuese dhe parandaluese për të parandaluar probleme të tilla në të ardhmen.

Qëllimet dhe objektivat e organizatës duhet të bazohen në rezultatet e vlerësimit të shkallës së kënaqësisë së klientit (të marrë përmes reagimeve) dhe në performancën e vetë organizatës. Përmirësimi duhet të shoqërohet me pjesëmarrjen e menaxhmentit në këtë proces, si dhe sigurimin e të gjitha burimeve të nevojshme për të arritur qëllimet e përcaktuara. Përvoja e industrisë japoneze, dhe më pas amerikane dhe evropiane, ka treguar se është e papranueshme të vendosen kufij për përmirësimin në vetvete, duhet të jetë një sistem dhe një pjesë integrale e sistemit të menaxhimit.

7. Qasja e bazuar në prova ndaj vendimmarrjes.

Vendimet efektive bazohen vetëm në të dhëna të besueshme. Burimet e të dhënave të tilla mund të jenë rezultatet e auditimeve të brendshme të sistemit të cilësisë, veprimet korrigjuese dhe parandaluese, ankesat dhe dëshirat e klientëve, etj. Informacioni mund të bazohet edhe në analizën e ideve dhe propozimeve që vijnë nga punonjësit e organizatës dhe që synojnë rritjen e produktivitetit, uljen e kostove, etj.

8. Marrëdhënie reciproke të dobishme me furnitorët.

Meqenëse organizata është e lidhur ngushtë me furnitorët e saj, është e këshillueshme që të vendosen marrëdhënie reciproke të dobishme me ta në mënyrë që të zgjerojë më tej aftësitë e saj të biznesit. Është e nevojshme të vendosen procedura të dokumentuara që duhet të ndiqen nga furnizuesi në të gjitha fazat e bashkëpunimit. Ky parim, thelbi i të cilit është i dukshëm në rastet më të thjeshta, duhet të zbatohet në lidhje me furnizuesit e jashtëm dhe të brendshëm.

Parimet e menaxhimit të cilësisë përfaqësojnë një sistem të vetëm të ndërlidhur. Është e pamundur të sigurohet cilësia e aktivitetit duke zbatuar disa nga parimet. Vetëm përdorimi i të gjithëve së bashku në një qasje të vetme është efektiv dhe çon në cilësi të përgjithshme të garantuar. Në të njëjtën kohë, minimizimi i humbjeve të lidhura me punën me cilësi të dobët bën të mundur ofrimin e produkteve me një çmim më të ulët, duke qenë të gjitha gjërat e tjera të barabarta. Standardi për një sistem të menaxhimit të cilësisë është mungesa e defekteve, ose parimi "bëje siç duhet herën e parë".

Përgatitja dhe zbatimi i një sistemi të menaxhimit të cilësisë kryhet në përputhje me parimet e mësipërme dhe, si rregull, përbëhet nga disa faza:

Analiza e nevojave dhe pritshmërive të konsumatorëve dhe palëve të interesuara;

Zhvillimi i politikës dhe qëllimeve të cilësisë së organizatës;

Identifikimi i proceseve dhe përgjegjësive për të siguruar cilësi;

Alokimi i prioriteteve dhe burimeve për sigurimin e cilësisë;

Përcaktimi i metodave për vlerësimin e cilësisë në çdo fazë të prodhimit dhe shitjes;

Aplikimi i metodave të vlerësimit të cilësisë për të analizuar efikasitetin dhe efektivitetin;

Analiza e mospërputhjeve, shkaqet e mospërputhjeve dhe eliminimi i tyre, parandalimi i mospërputhjeve;

Organizimi i sistemit të kontrollit, menaxhimit dhe përmirësimit të cilësisë.

Kjo qasje është gjithashtu e zbatueshme për ruajtjen dhe përmirësimin e sistemit ekzistues të menaxhimit të cilësisë. Një organizatë që zbaton qasjen e mësipërme për menaxhimin e cilësisë krijon besim në aftësitë e proceseve të saj dhe cilësinë e produkteve të saj dhe siguron një bazë për përmirësim të vazhdueshëm. Kjo çon në rritjen e kënaqësisë së klientëve, palëve të tjera të interesuara dhe suksesin e organizatës.

Menaxhimi i Cilësisë Totale ose TQM (Menaxhimi i Cilësisë Totale) filloi në vitet '60 për t'iu referuar qasjes japoneze ndaj menaxhimit të kompanisë. Kjo qasje supozonte përmirësim të vazhdueshëm të cilësisë në fusha të ndryshme të veprimtarisë - prodhim, blerje, shitje, organizim të punës, etj. Në kuptimin modern, TQM konsiderohet si një filozofi e menaxhimit të një organizate, as një sistem, as një mjet, as një proces menaxhimi. Menaxhimi i cilësisë totale përfshin parime të ndryshme teorike dhe metoda praktike, mjete të analizës sasiore dhe cilësore të të dhënave, elemente të teorisë ekonomike dhe analizës së procesit, të cilat synojnë një qëllim - përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë.

TQM mund të përkufizohet si një qasje për menaxhimin e një organizate që fokusohet në cilësi. Cilësia arrihet përmes përfshirjes së të gjithë personelit në aktivitetet e përmirësimit të performancës. Qëllimi i përmirësimit të cilësisë është kënaqësia e klientit dhe përfitimet për të gjithë palët e interesuara (punonjësit, pronarët, nënkontraktorët, furnitorët) dhe shoqërinë në tërësi.

Bazuar në filozofinë TQM, shumë organizata ndërtojnë sistemet e tyre të cilësisë, të cilat quhen sisteme të cilësisë TQM. Megjithatë, duhet bërë një dallim ndërmjet filozofisë TQM dhe sistemeve të cilësisë të ndërtuara mbi bazën e saj.

Parimet kryesore të TQM

Filozofia e menaxhimit të cilësisë totale bazohet në disa parime bazë. Kuptimi i tyre dhe zbatimi i tyre në praktikë i lejon organizatat të bëjnë gjërat "e duhura" "siç" herën e parë.

Fokusi ndaj klientit— Parimi themelor i TQM është se është konsumatori ai që vendos nivelin e cilësisë. Pavarësisht se çfarë veprimesh ndërmerr një organizatë për të përmirësuar cilësinë—trajnimi i stafit, ndërtimi i menaxhimit të cilësisë në procese, përmirësimi i softuerit dhe harduerit, ose blerja e mjeteve të reja të kontrollit dhe matjes—vetëm klienti përcakton nëse paratë dhe përpjekja e shpenzuar do të çojnë në sukses.
Përfshirja e stafit– parimi TQM siguron bashkëpunimin e vazhdueshëm të të gjithë punonjësve të organizatës për të arritur qëllimet. Përfshirja e stafit mund të arrihet vetëm pasi punonjësit të mos kenë më frikën e humbjes së vendit të punës, kur ata kanë besim në ndryshimet dhe u jepet autoriteti për t'i zbatuar ato, dhe kur menaxhmenti krijon mjedisin e nevojshëm për këtë.
Qasja e procesit– TQM e konsideron çdo aktivitet të një organizate si një proces. Një proces është një grup aktivitetesh që transformojnë objektet nga furnizuesit (inputet) në disa rezultate (outpute) dhe i transmetojnë këto rezultate te konsumatorët. Si furnitorët ashtu edhe klientët mund të jenë të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës. Grupi i aktiviteteve të procesit duhet të përcaktohet saktësisht dhe të gjitha aktivitetet duhet të jenë të ndërlidhura. Ekzekutimi i procesit duhet të monitorohet vazhdimisht në mënyrë që të zbulohen devijimet nga procedura e vendosur.
Uniteti i sistemit– një organizatë mund të përbëhet nga njësi të ndryshme të specializuara që kanë një hierarki vertikale të vartësisë. Këto njësi janë të lidhura me procese që mundësojnë ndërveprim horizontal. Çdo departament mund të ketë proceset e veta. Ato janë pjesë e proceseve të përgjithshme të organizatës. Kështu, proceset e departamenteve individuale integrohen në procese më të mëdha të të gjithë organizatës, gjë që i lejon asaj të arrijë qëllimet strategjike. Çdo organizatë ka kulturën e saj unike të punës. Për të arritur rezultate të larta në produktet e prodhuara apo shërbimet e ofruara, është e nevojshme të kultivohet një kulturë e cilësisë në organizatë në të gjitha departamentet në të njëjtën kohë.
Qasje strategjike dhe sistematike– një nga parimet më domethënëse të TQM. Përmirësimi i vazhdueshëm i cilësisë duhet të jetë pjesë e planit strategjik të organizatës. Për të arritur qëllimet e vendosura për përmirësimin e cilësisë, është e nevojshme të kryhet një punë sistematike dhe e vazhdueshme.
Përmirësim të vazhdueshëm– ky parim është baza e TQM. Përmirësimi i vazhdueshëm i lejon një organizate të përdorë metoda analitike dhe krijuese për të gjetur mënyra për të përmirësuar konkurrencën dhe efikasitetin e saj.
Vendimmarrja e bazuar në fakte– Për të kuptuar se si funksionon një organizatë, nevojiten të dhëna për matjen e performancës. Për të bërë përmirësime, është e nevojshme që vazhdimisht të mblidhen dhe analizohen të dhënat e performancës. Vetëm në bazë të të dhënave faktike mund të merren vendime të sakta të menaxhimit.
Komunikimet– Gjatë kohës së ndryshimit, komunikimet efektive luajnë një rol të madh në ruajtjen e moralit dhe motivimit të punonjësve në të gjitha nivelet e menaxhimit. Është e nevojshme që komunikimi për çështjet e ndryshimeve të vazhdueshme të bëhen veprime të përditshme, njëlloj si proceset e zakonshme.

Në një formë pak të modifikuar, këta elementë u bënë pjesë e parimeve të sistemit të menaxhimit të cilësisë të paraqitur në serinë e standardeve ISO 9000.

Strategjia për përdorimin e TQM

Disa strategji mund të përdoren për të zhvilluar një sistem të menaxhimit të cilësisë bazuar në filozofinë TQM. Një organizatë mund të zgjedhë strategjinë më të përshtatshme bazuar në kushtet e saj aktuale të funksionimit.

Strategjia për zbatimin element pas elementi të TQM. Zbatimi i kësaj strategjie përfshin përdorimin e mjeteve të ndryshme të menaxhimit të cilësisë për të përmirësuar proceset kryesore të biznesit dhe performancën e departamenteve. Kjo strategji përdoret më shpesh nga organizatat kur ato janë duke zbatuar filozofinë TQM ndërsa mësojnë pjesë të saj. Shembuj të zbatimit të mjeteve të tilla janë përdorimi i rrethit të cilësisë, kontrolli statistikor i procesit, metodat Taguchi (6 sigma), vendosja e funksioneve të cilësisë ("shtëpia e cilësisë").

Strategjia për aplikimin e teorisë TQM. Kjo strategji bazohet në futjen në praktikë të dispozitave TQM të zhvilluara nga specialistë dhe guru të menaxhimit të cilësisë si Deming, Crosby, Juran, etj. Organizata studion teoritë dhe parimet e zhvilluara nga këta specialistë për të përcaktuar se çfarë mangësi ekzistojnë në praktikë në krahasim me këto teoritë. Pas kësaj ndërmerren veprime për eliminimin e këtyre mangësive. Një shembull i zbatimit të TQM bazuar në këtë strategji është përdorimi i modelit 14 pikave të Deming-ut dhe 7 sëmundjeve vdekjeprurëse të Juran-it ose Triadave të Cilësisë.

Strategjia për përdorimin e një modeli për krahasim (benchmarking). Në këtë opsion, ekipi ose individët e një organizate vizitojnë një organizatë tjetër që po merr një rol udhëheqës në zbatimin e TQM dhe studiojnë proceset dhe faktorët e tyre për zbatimin e suksesshëm. Bazuar në informacionin e marrë, menaxhmenti i organizatës zhvillon një model menaxhimi të përshtatur me kushtet e saj të funksionimit.

Strategjia për aplikimin e kritereve të dhënies së cilësisë. Për të zhvilluar një sistem cilësie të bazuar në TQM, zbatohen kriteret e çmimeve të ndryshme të cilësisë. Këto kritere përdoren për të identifikuar fushat për përmirësim në punën tuaj. Shembujt përfshijnë Çmimin Deming, Çmimin Evropian të Cilësisë (EFQM) dhe kritere të ngjashme.

Metodologjia e zbatimit të TQM

Çdo organizatë është unike për sa i përket kulturës, praktikave të menaxhimit dhe proceseve të përdorura për të krijuar produkte ose për të ofruar shërbime. Prandaj, nuk ka asnjë qasje të vetme për zbatimin e TQM. Ai ndryshon nga organizata në organizatë. Megjithatë, disa elementë kyç të metodologjisë së zbatimit të TQM mund të identifikohen:

Drejtimi i lartë duhet të studiojë TQM dhe të vendosë të ndjekë filozofinë e TQM. Filozofia TQM duhet të pozicionohet si një pjesë integrale e strategjisë operative të organizatës.
Organizata duhet të vlerësojë nivelin aktual të kulturës së saj të punës, nivelin e kënaqësisë së klientit dhe të vlerësojë gjendjen e sistemit të menaxhimit të cilësisë.
Menaxhmenti i lartë duhet të identifikojë parimet dhe prioritetet kryesore të funksionimit dhe t'ia komunikojë këtë informacion të gjithëve në organizatë.
Është e nevojshme të zhvillohet një plan strategjik për futjen e filozofisë TQM në punën e organizatës.
Organizata duhet të identifikojë kërkesat prioritare të klientëve dhe t'i harmonizojë produktet ose shërbimet e saj me këto kërkesa.
Është e nevojshme të hartohen proceset përmes të cilave organizata mund të plotësojë kërkesat e klientëve.
Menaxhmenti i organizatës duhet të sigurojë krijimin dhe funksionimin e ekipeve të përmirësimit të procesit.
Duhet të inkurajohet krijimi i ekipeve të përmirësimit të procesit vetë-menaxhues.
Menaxhmenti në të gjitha nivelet duhet, nëpërmjet shembullit të tyre personal, të kontribuojë në zbatimin e filozofisë TQM.
Është e nevojshme të kryhet menaxhimi i vazhdueshëm, i përditshëm i proceseve të biznesit dhe normalizimi i tyre. Normalizimi i referohet ekzekutimit të qëndrueshëm të proceseve me devijime minimale nga kërkesat e vendosura.
Është e nevojshme që rregullisht të vlerësohet progresi në zbatimin e planit për zbatimin e filozofisë TQM në punën e organizatës dhe të rregullohet nëse lind nevoja për ndryshim.
Informoni vazhdimisht stafin për ndryshimet në procese dhe inkurajoni iniciativën e punonjësve për të bërë sugjerime për përmirësimin e punës.

Problemet tipike të zbatimit të TQM

Futja e filozofisë TQM në punën e një organizate shpesh has një sërë problemesh që reduktojnë ndjeshëm efektivitetin e ndryshimeve. Problemet më të zakonshme përfshijnë sa vijon.

Mungesa e përfshirjes së menaxhmentit

Në këtë rast, menaxhmenti i organizatës flet për TQM, por veprimet bien ndesh me filozofinë e përmirësimit të vazhdueshëm të cilësisë. Kjo çon në kolapsin e pritjeve të punonjësve për efektin e TQM. Bërja e një përpjekjeje tjetër për të zbatuar parimet TQM bëhet shumë e vështirë. Për të arritur qëllimin, menaxhmenti duhet të komunikojë qartë dhe rregullisht përfitimet e TQM për të gjithë, të jetë konsistent në zbatimin e parimeve të TQM dhe të mos përdorë TQM si një modë për të përfituar përfitime të shpejta.

Asnjë ndryshim në kulturën e organizatës

Ndryshimi i kulturës organizative është një proces jashtëzakonisht kompleks dhe i gjatë. Stafi shpesh dyshon se ndryshimet e procesit mund të çojnë në një ndryshim në kulturën e punës dhe shumë prej tyre hezitojnë të ndryshojnë punën e tyre. Prandaj, nëse motivimi për të ndryshuar veprimet e zakonshme në punë është i pamjaftueshëm, atëherë pas njëfarë kohe futja e TQM do të fillojë të shkaktojë një qëndrim negativ midis punonjësve.

Përgatitja e dobët e ndryshimeve

Përpara zbatimit të TQM, menaxhmenti duhet të komunikojë me stafin dhe të shpjegojë vizionin e tij për përfitimet e TQM, të shpjegojë misionin dhe qëllimet e zbatimit. Nëse një përgatitje e tillë paraprake nuk kryhet, stafi nuk do të ketë besim në ndryshimet që po bëhen. Kjo do të bëjë që stafi të mos përfshihet në procesin e përmirësimit të operacioneve.

Mungesa e informacionit dhe e të dhënave objektive

Zbatimi i TQM kërkon mbështetje në të dhëna objektive gjatë marrjes së vendimeve. Për të zbatuar dhe mbështetur TQM, të dhënat e performancës duhet të mblidhen dhe analizohen rregullisht dhe në kohën e duhur. Nëse nuk ka të dhëna të mjaftueshme ose nuk merren rregullisht, atëherë bëhet e vështirë marrja e vendimeve të duhura dhe përfundimisht kjo mund të çojë në dështimin e zbatimit të mëtejshëm të TQM.

Përveç sa më sipër, shpesh lindin probleme të tjera që komplikojnë ndjeshëm zbatimin e TQM.

Shikime: 14409

Parimet themelore të menaxhimit të cilësisë totale. Abstrakt: Parimet themelore të sistemit të menaxhimit të cilësisë totale TQM Menaxhimi i cilësisë totale përfshin

BAZAT TEORIKE TË MENAXHIMIT TË CILËSISË TOTALE (TQM)

Parimet e TQM

Histori

Çfarë është Menaxhimi i Cilësisë Totale

Parimet e TQM