Klasifikimi i metodave moderne të vlerësimit të personelit. Metodat e vlerësimit të personelit
Vlerësimi i personelit është një sistem që ju lejon të matni rezultatet e punës dhe nivelin e kompetencës profesionale të punonjësve, si dhe potencialin e tyre në kontekstin e objektivave strategjikë të kompanisë.
Gjatë vlerësimit, punëdhënësi krahason punonjësin që zë një pozicion të caktuar me një specialist të përshtatshëm në mënyrë ideale për këtë pozicion.
Në Perëndim, vlerësimi i formalizuar u shfaq në kompanitë amerikane në fillim të shekullit të njëzetë.
Në vitet 1960, u shfaq një metodologji e re - menaxhimi sipas objektivave (MBO - Menaxhimi sipas objektivave) - u vlerësuan arritjet personale të secilit punonjës.
Në vitet 1980, u krijua një teknikë e quajtur Menaxhimi i Performancës (PM) - menaxhimi i performancës. Nuk vlerësohet vetëm rezultati, por edhe mënyrat për ta arritur atë. Përfshin reagime të gjera nga punonjësi. Mund të shërbejë si një mjet për parashikimin e zhvillimit të mëtejshëm profesional të një punonjësi dhe planifikimin e karrierës së tij në kompani.
Në vitet 1980 - 1990, objektiviteti i vlerësimit u rrit me ardhjen e teknologjisë së re - "360 gradë", e cila përfshin një studim sistematik të njerëzve (menaxher, vartës, kolegë dhe klientë) me të cilët punon punonjësi.
Në të njëjtën kohë, Qendra e Vlerësimit, e cila ofron një vlerësim gjithëpërfshirës të kompetencave, ka filluar të fitojë popullaritet. Ai është përdorur kryesisht në vlerësimin e menaxherëve të lartë për qëllime të emërimit në këto pozita dhe për përfshirjen në rezervën e personelit të kompanive.
Në Rusi, metoda tradicionale e vlerësimit është certifikimi.
Metodat moderne të vlerësimit në Rusi u shfaqën kohët e fundit, me ardhjen e kompanive perëndimore në tregun rus. Numri i kompanive që përdorin RM, Qendrën e Vlerësimit, duke përfshirë të brendshmen, "360 gradë" po rritet, por jo aq shpejt sa do të dëshironim. Pengesa kryesore është mentaliteti rus i vazhdimësisë së teknologjive perëndimore, mosbesimi ndaj tyre, si dhe dëshira për stabilitet dhe konservatorizëm.
Le të shqyrtojmë metodat kryesore të vlerësimit të personelit të përdorura në kompanitë ruse.
Certifikimi
Procedura për kryerjen e certifikimit përcaktohet në dokumentet e miratuara zyrtarisht. Nëse nuk ka asnjë të tillë, organizata duhet të ketë një “Rregullor për Certifikimin” të miratuar siç duhet të personelit të kompanisë. Procedura dhe të gjitha rregulloret bien dakord dhe miratohen nga zyrtarët më të lartë të kompanisë.
Certifikimi është një e drejtë e administratës së shoqërisë, e cila mund të ushtrohet në lidhje me të gjithë ose disa kategori punonjësish. Punonjësit që kanë punuar për më pak se një vit, gratë shtatzëna ose ato me fëmijë nën moshën tre vjeç, si dhe përfaqësuesit e menaxhmentit të lartë mund të përjashtohen nga vlerësimi.
Certifikimi kryhet një herë, dy ose tre herë në vit. Ai mund të jetë i rregullt ose i jashtëzakonshëm me vendim të administratës.
Certifikimi vlerëson kualifikimet, rezultatet e punës (fletë vlerësimi ose me rekomandim nga menaxheri), nivelin e njohurive dhe aftësitë praktike (në formën e një provimi standard), cilësitë e biznesit dhe ato personale.
Kriteri i vlerësimit është standardi profesional i specialiteteve dhe pozicioneve.
Një komision vërtetimi krijohet nga përfaqësues të menaxhmentit të mesëm, punonjës të shërbimit të personelit dhe anëtarë të sindikatave. Numri zakonisht përcaktohet nga një numër tek pjesëmarrësish që variojnë nga 5 në 11. Komisioni, në prani të punonjësit, shqyrton të gjitha të dhënat dhe merr një vendim për fatin e ardhshëm të punonjësit në organizatë.
Rezultatet mund të jenë arsye për largimin nga puna të një punonjësi në përputhje me Artin. 81 Kodi i Punës i Federatës Ruse.
Në rast mosmarrëveshjeje me vendimin e komisionit të certifikimit, punonjësi ka të drejtë të ankohet në komisionin e mosmarrëveshjeve të punës në ndërmarrje ose të shkojë në gjykatë. Komisioni duhet të japë arsyet për vendimin e tij.
Ai konsiston në vendosjen e përbashkët të detyrave nga menaxheri dhe punonjësi dhe vlerësimi i rezultateve të zbatimit të tyre pas periudhës raportuese (zakonisht në fund të vitit financiar).
Vlerësimi prek të gjitha kategoritë dhe pozicionet e kompanisë.
1) Përpilohet një listë detyrash:
a) menaxheri vendos vetë detyrat dhe më pas ua komunikon punonjësve. Më pas bëhen rregullime duke marrë parasysh sugjerimet e punonjësit;
b) menaxheri dhe punonjësi vendosin detyra në mënyrë të pavarur nga njëri-tjetri dhe më pas bien dakord për to gjatë intervistës.
2) Kriteret për kryerjen e detyrave përcaktohen (koeficienti, pesha si përqindje e suksesit të përgjithshëm për secilën detyrë) në përputhje me strategjinë e kompanisë.
3) Përcaktohet suksesi i detyrës. Mendimi i menaxherit konsiderohet si prioritet ose një menaxher më i lartë është i përfshirë në vendim.
4) Po përshkruhen masa për përmirësimin e cilësisë së punës.
Vlerëson rezultatet, metodat dhe kompetencat e punonjësve, identifikon fushat e zhvillimit dhe planifikon karrierën e punonjësit. Mund të marrin pjesë të gjitha kategoritë dhe pozicionet e kompanisë. Theksi vihet në reagimet nga menaxheri ndaj vartësit në formën e kontakteve të rregullta një herë në vit (formalisht) dhe më shpesh (sipas nevojës, joformale).
Intervistat për caktimin e detyrave dhe një intervistë përfundimtare (e realizuar bashkërisht nga menaxheri dhe vartësi) zhvillohen një herë në vit, ku punonjësit i jepet reagime për punën e tij dhe zhvillohen mënyrat për të zhvilluar suksesin dhe cilësinë e punës së tij. Vlerësohen rezultatet e punës për detyrat dhe kompetencat, identifikohen fushat dhe hartohen planet për trajnimin e punonjësve dhe zhvillimin e karrierës.
"360 gradë"
Një vlerësim i bazuar në kompetenca, i kryer nga njerëz që punojnë rregullisht me punonjësin.
Përdoret si për detyra individuale të personelit ashtu edhe si shtesë në sistemin kryesor. Vetë punonjësi mund të iniciojë këtë metodë vlerësimi për të identifikuar fushat e tij të zhvillimit.
Mendimet për një punonjës bëhen nga katër palë: menaxheri, vartësit, kolegët dhe klientët (sipër, poshtë, pranë dhe përreth) në masën 7 - 12 persona. Është e dëshirueshme që njerëzit të vlerësojnë jo vetëm pozitivisht, por edhe kritikisht.
Kompetencat e vlerësuara:
Lidershipi
Puna ekipore
Menaxhimi i njerëzve
Vetë-menaxhimi
Aftesi komunikimi
Vizioni
Aftësi organizative
Aftësitë e vendimmarrjes
Profesionalizmi
Iniciativa
Përshtatshmëria
Të dhënat nga anketat dhe pyetësorët e plotësuar mblidhen dhe dërgohen për përpunim te një ofrues i jashtëm (për të arritur konfidencialitet të plotë) ose përpunohen në internet (automatikisht). Vetëm menaxheri mund të tregojë vlerësimin e tij, duke dhënë kështu reagime.
Rezultatet e vlerësimit (zakonisht në një shkallë prej pesë pikësh) merren nga punonjësi dhe mbikëqyrësi i tij.
Qendra e Vlerësimit
1) Faza përgatitore:
- përcaktimi i qëllimeve të vlerësimit;
- zhvillimi (përditësimi) i një modeli kompetence. Modeli duhet të jetë në përputhje me strategjinë e përgjithshme të kompanisë dhe të përfshijë kompetencat e nevojshme për të kryer një detyrë specifike. Për të zhvilluar kompetencat, duhet të përfshihen liderët e biznesit dhe mundësisht personi më i lartë i kompanisë. Kompetencat përcaktohen sipas nivelit.
2) Zhvillimi i procedurës së Qendrës së Vlerësimit:
- zhvillimi i një plani skenari (koha dhe logjistika e ngjarjes);
- modelimi dhe/ose përshtatja e ushtrimeve;
- përcaktimi i grupit dhe sekuencës së metodave të vlerësimit;
- trajnimi i ekspertëve, trajnimi i vëzhguesve;
- njohja e pjesëmarrësve të vlerësuar me programin e Qendrës së Vlerësimit.
3) Kryerja e Qendrës së Vlerësimit:
- duke zhvilluar lojëra biznesi, raste, diskutime në grup, në të cilën manifestohen kompetencat e përzgjedhura. Tema mund të jetë çdo gjë, dhe nuk duhet domosdoshmërisht të korrespondojë me përmbajtjen e punës së punonjësit. Çdo rast ofron një mundësi për të vlerësuar disa kompetenca në kombinime të ndryshme. Ushtrimet kryhen në grup ose në çift. Sjellja e punonjësve monitorohet nga vëzhgues të trajnuar posaçërisht - konsulentë të jashtëm, punonjës të departamentit të burimeve njerëzore, përfaqësues të njësive të biznesit;
- intervista individuale, teste (inteligjencë, personalitet) me secilin pjesëmarrës bazuar në rezultatet e lojës;
- vlerësimi i përgjithshëm i pjesëmarrësit të lojës (sesioni i integrimit)- konsolidimi i vlerësimeve. Të gjithë vëzhguesit shprehin mendimin e tyre për sjelljen e personit gjatë lojërave të biznesit dhe diskutojnë vlerësimin e përgjithshëm të çdo kompetence;
- hartimin e një raporti bazuar në rezultatet e Qendrës së Vlerësimit;
- duke ofruar komente për pjesëmarrësit e Qendrës së Vlerësimit. Është shumë e rëndësishme që konsulentët/vëzhguesit që japin komente të jenë jashtëzakonisht të takt dhe të kujdesshëm. Punonjësit ambiciozë me vetëbesim të lartë vlerësohen shpesh në Qendrat e Vlerësimit. Pas dhënies së komenteve, atyre duhet t'u lihet një përshtypje pozitive.
Gjithashtu, metodat e vlerësimit mund të shoqërohen joformalisht stërvitje, e cila nuk është thelbësore, por ofron informacion më të detajuar për punonjësin - potencialin e tij, motivimet, synimet, aspiratat, pikat e forta dhe të dobëta. Trajnimi është një metodë e fuqishme që motivon dhe inicon përgjegjësinë e punonjësve për aktivitetet e tyre, prandaj, në të gjitha fazat e punës së një punonjësi, mund të përdoret si një metodë vlerësimi, si një metodë zhvillimi dhe si një mënyrë për të motivuar një punonjës.
Karakteristikat krahasuese të metodave të ndryshme, fazat e zbatimit të një sistemi vlerësimi në një kompani, si dhe vështirësitë që dalin në këtë rast.
Përcaktimi i nevojës për vlerësim të personelit
Kompania duhet të vlerësojë dhe konsulenti mund të ndihmojë me këtë duke informuar (të mirat dhe të këqijat e secilës metodë vlerësimi), cila metodë vlerësimi është e pranueshme për kompaninë dhe nëse është e nevojshme fare, bazuar në një analizë të faktorëve të mëposhtëm:
Data e ngjarjes së fundit të vlerësimit.
Mosha e kompanisë.
Sa e përgatitur financiarisht është kompania për të zbatuar ushtrimin e vlerësimit.
Të kesh një strategji dhe mision.
Sa e zhvilluar është kultura korporative e kompanisë dhe cilat janë karakteristikat e saj?
Madhësia e kompanisë.
Shtrirja e aktiviteteve të kompanisë, natyra e produkteve të prodhuara ose shërbimet e ofruara.
Atmosfera sociale dhe psikologjike në kompani.
Faza e punës së punonjësve që i nënshtrohen vlerësimit dhe faktorëve të tjerë.
Për të përcaktuar nevojën aktuale për një vlerësim, konsulenti dhe klienti duhet të kuptojnë arsyen e kontaktimit me një kompani konsulente, sepse dëshirat për një vlerësim mund të jenë shumë të ndryshme, nga një nevojë reale për të identifikuar nivelin e suksesit të kompanisë deri në kryerjen e një vlerësimi. si një haraç për modën. Dëshira e fundit nuk është nevoja për një vlerësim dhe zbatimi i saj mund të shkaktojë një proces të pakthyeshëm të kolapsit të kompanisë. Prandaj, procesi i përcaktimit të qëllimeve të vërteta, ku ndërtohet një qëllim i qartë, rezultat dhe objektiva specifike të kompanisë, është faza e parë dhe më e rëndësishme në kryerjen e vlerësimit aktual të personelit.
Çdo fazë e punës së një punonjësi në kompani përfshin përdorimin e metodave të caktuara të vlerësimit
Mund të përdoret vetëm në kombinim me metoda të tjera
+ - mund të përdoret veçmas
Në përfundim të periudhës së provës, përdoren intervistat vlerësuese dhe testet e njohurive për lëndën e veprimtarisë.
Përfitimet e kryerjes së një vlerësimi
Përfitimet e vlerësimit për një kompani
1. Përcaktimi i rezultateve të punës, nivelit të njohurive dhe aftësive të personelit të kompanisë.
2. Mundësia e rotacionit të personelit dhe krijimi i rezervës së personelit.
3. Krijimi i një programi të synuar të zhvillimit të personelit.
4. Motivimi i stafit.
5. Ndërtimi i një kulture të korporatës.
6. Zhvillimi organizativ.
Përfitimet e vlerësimit për një punonjës
1. Përcaktimi i vendit dhe rolit të çdo punonjësi në kompani - horizontalisht dhe vertikalisht.
2. Kuptimi i qartë i detyrave të caktuara, kriteret për suksesin e zbatimit të tyre dhe varësia e pagave dhe shpërblimeve nga rezultatet e punës.
3. Mundësia për të marrë reagime nga mbikëqyrësi juaj i menjëhershëm.
4. Garantoni që arritjet nuk do të shpërfillen (nëse sistemi funksionon në mënyrë efektive).
5. Mundësi për rritje profesionale dhe karrierë.
Vendi i vlerësimit të personelit në procesin e menaxhimit të personelit
Trajnimi. Vlerësimi i personelit ndihmon në identifikimin e nevojave për trajnim të punonjësve, si dhe në përcaktimin e efektivitetit të programeve të trajnimit të përdorura.
Planifikimi i personelit. Vlerësimi i treguesve të performancës na lejon të përcaktojmë si kërkesat sasiore dhe cilësore të personelit aktual dhe të ardhshëm.
Përzgjedhja e personelit. Informacioni mbi vlerësimin e performancës përdoret për të përmirësuar metodat e përdorura për tërheqjen dhe përzgjedhjen e personelit.
Zhvillimi i punonjësve dhe planifikimi i karrierës. Vlerësimi i treguesve të performancës ju lejon të vlerësoni potencialin e një punonjësi dhe të përshkruani mënyrat për të kryer punë më komplekse dhe më të përgjegjshme.
Stimulimi dhe motivimi i punës. Vlerësimi i performancës ndihmon në përmirësimin e efektivitetit të sistemit të motivimit dhe nxitjes duke u ofruar punonjësve reagime, duke vlerësuar kontributin e tyre në arritjen e qëllimeve të organizatës dhe departamentit.
Formimi i një rezerve personeli dhe puna me të. Vlerësimi i punës dhe sjelljes së punës së punonjësve është baza për formimin e rezervës dhe përcaktimin e efektivitetit të trajnimit të saj.
Zbatimi i një sistemi të vlerësimit të personelit në kompani
Zbatimi i një sistemi vlerësimi në një kompani ndodh në disa faza:
1) Marrja e një vendimi për krijimin e një sistemi vlerësimi në kompani nga menaxhmenti i lartë dhe departamenti i burimeve njerëzore të kompanisë. Veprimet në këtë fazë:
Përcaktoni qëllimet e vlerësimit dhe ndikimin e tij në motivimin e punonjësve (paraprakisht kryeni një anketë të punonjësve).
Funksioni i BNJ duhet t'i bëjë një prezantim menaxhmentit të lartë mbi avantazhet dhe disavantazhet e metodave të ndryshme të vlerësimit.
Marrja e një vendimi për zbatimin e një sistemi vlerësimi në kompani në tërësi dhe për mënyrën e zbatimit të tij.
Vendimi për krijimin e një grupi pune.
2) Krijimi i një grupi pune, i cili do të përfshijë përfaqësues të menaxhmentit të mesëm, departamentit të burimeve njerëzore, shërbimeve ligjore dhe PR, mundësisht konsulentë të jashtëm dhe punonjës të kompanisë. Grupi i siguron menaxhmentit të lartë një plan veprimi të detajuar për krijimin dhe zbatimin e sistemit, dhe një buxhet, nëse është e nevojshme.
3) Përzgjedhja e metodave të vlerësimit dhe zhvillimi i versionit të parë të sistemit. Fazat:
a) zhvillimi i një sistemi të kompetencave të korporatës.
b) qartësohen struktura organizative e shoqërisë dhe vartësia lineare për të qartësuar kaskadën e hierarkisë.
c) sistemi i vlerësimit lidhet me sistemin e planifikimit të biznesit të kompanisë dhe KPI-të
d) sistemi i vlerësimit duhet të përshtatet në të gjithë gamën e mjeteve të BNj.
e) shqyrton dhe sqaron përshkrimet e punës.
Rezultati është një vendim përfundimtar për metodën e vlerësimit, strukturën e sistemit të vlerësimit, një grup kompetencash, një shkallë vlerësimi, opsionet për format dhe format.
4) Finalizimi i sistemit dhe përgatitja e dokumenteve nga departamenti i burimeve njerëzore: rregulloret e vlerësimit, formularët e vlerësimit, udhëzimet për menaxherin dhe punonjësin.
5) Mbështetja e informacionit për sistemin brenda kompanisë, trajnimi për menaxherët (vlerësuesit) sipas planit: shpjegimi i përfitimeve të vlerësimit për kompaninë dhe punonjësit, një përshkrim i qartë i sekuencës së vlerësimit, struktura e formularëve të vlerësimit dhe si plotësimi i tyre, trajnimi në përcaktimin e detyrave dhe ndërlidhja e tyre me planin e biznesit, një histori për pasojat e rezultatit për punonjësit dhe kompaninë, trajnim në aftësitë për kryerjen e intervistave vlerësuese me punonjësit.
6) Përsosja e sistemit duke marrë parasysh dëshirat e menaxherëve të mesëm.
7) Kryerja e trajnimeve për stafin.
8) Kryerja e një vlerësimi.
9) Përmbledhja, analizimi i sukseseve dhe dështimeve.
Gabimet dhe vështirësitë në zbatimin e një sistemi vlerësimi
Mospërputhja e metodës për vlerësimin e shkallës së pjekurisë së kompanisë.
Qëndrimi negativ i punonjësve ndaj çdo vlerësimi të punës së tyre.
Vlerësimi i cilësive personale të punonjësve të veçuar nga përgjegjësitë dhe kompetencat e punës.
Sistemi i vlerësimit nuk është i lidhur me sistemin e motivimit material dhe jomaterial.
Menaxherët besojnë se nuk kanë kohë për të kryer vlerësime.
Pjesëmarrja e punonjësve në vendosjen e detyrave është minimale.
Menaxherët japin reagime të këqija dhe punonjësit nuk dinë si ta marrin atë.
Vetëvlerësim i ulët ose i lartë i punonjësve.
- Vlerësimi i personelit, vlerësimi
Fjalë kyçe:
1 -1
është një proces i qëllimshëm i vendosjes së përputhshmërisë së karakteristikave cilësore të personelit me kërkesat e pozicionit ose.
Objektivat e vlerësimit të personelit
Qëllimi administrativ arrihet duke marrë një vendim administrativ të bazuar mirë (ngritje në detyrë ose ulje, transferim në një punë tjetër, referim për trajnim, largim nga puna) bazuar në rezultatet e një vlerësimi të performancës së personelit.
Qëllimi i informacionitështë se si punonjësit ashtu edhe menaxherët kanë mundësinë të marrin informacion të besueshëm për aktivitetet. Një informacion i tillë është jashtëzakonisht i rëndësishëm për punonjësin në drejtim të përmirësimit të aktiviteteve të tij dhe u jep menaxherëve mundësinë për të marrë vendimin e duhur.
Qëllimi motivuesështë se vetë vlerësimi është mjeti më i rëndësishëm për motivimin e sjelljes së njerëzve, pasi kostot e punës të vlerësuara në mënyrë adekuate do të sigurojnë rritje të mëtejshme të punëtorëve, por vetëm nëse puna e një personi vlerësohet sipas pritshmërive të tij.
Detyrat e vlerësimit të personelit:- të vlerësojë potencialin për promovim dhe të zvogëlojë rrezikun e promovimit të punonjësve të paaftë;
- përcaktoni kostot e trajnimit;
- ruajtja e ndjenjës së drejtësisë midis punonjësve dhe rritja e motivimit të punës;
- organizoni reagime me punonjësit për cilësinë e punës së tyre;
- zhvillimin e programeve dhe zhvillimin e personelit.
Lëndët e vlerësimit të personelit:
- menaxherët e linjës. Si rregull, ata janë aktorët kryesorë në vlerësimin e biznesit të personelit. Përgjegjës për objektivitetin dhe plotësinë e bazës së informacionit për vlerësimin, zhvillon biseda vlerësuese;
- punëtorët;
- Kolegë dhe punonjësit që kanë marrëdhënie strukturore me ata që vlerësohen;
- personat që nuk lidhen drejtpërdrejt me punonjësin që vlerësohet. Midis tyre janë ekspertë të pavarur dhe qendra vlerësimi.
Të gjitha lëndët e vlerësimit ndahen në formale dhe joformale. TE lëndët formale të vlerësimit përfshijnë menaxherët dhe punonjësit e shërbimeve të menaxhimit të personelit. Janë ata që kanë të drejtë të marrin një vendim administrativ në bazë të rezultateve të vlerësimit.
Lëndët joformale të vlerësimit- kolegë, ekspertë të pavarur - japin vetëm mendimin e tyre, i cili merret parasysh nga subjektet formale të vlerësimit kur përmbledhin informacionin për marrjen e vendimeve të menaxhimit.
Kohët e fundit, në praktikë, shpesh përdoret një vlerësim i kombinuar, kur vlerësuesi nuk është një subjekt, por disa njëherësh.
Objekti i vlerësimit të personelit
Objekti i vlerësimit- ai që vlerësohet. Objekti i vlerësimit mund të jetë ose punonjës individualë ose një grup punonjësish të identifikuar sipas një karakteristike të caktuar (për shembull, në varësi të nivelit në strukturën organizative ose sipas karakteristikave profesionale).
Është mjaft e thjeshtë të vlerësohen rezultatet e punës së punëtorëve, veçanërisht të punëtorëve me copë, pasi rezultatet sasiore dhe cilësore të punës së tyre shprehen në sasinë e produkteve të prodhuara dhe cilësinë e tyre.
Është shumë më e vështirë të vlerësohen rezultatet e punës së menaxherëve dhe specialistëve, pasi ato karakterizojnë aftësinë e tyre për të ndikuar drejtpërdrejt në aktivitetet e çdo niveli të prodhimit ose menaxhimit.
Lënda e vlerësimit të personelit
Lënda e vlerësimit Rezultatet e punës së personelit janë cilësitë personale të punëtorëve dhe produktiviteti i punës.
Klasifikimi i faktorëve të marrë parasysh gjatë kryerjes së vlerësimit të personelit|
Natyrisht biologjike |
|
|
socio-ekonomike |
|
|
teknike dhe organizative |
|
|
Socio-psikologjike |
|
|
Tregu |
|
Kriteret e vlerësimit të personelit
Për të marrë informacion të besueshëm, është e nevojshme të identifikohen saktë dhe objektivisht treguesit me të cilët bëhet vlerësimi. Në këtë rast, është e rëndësishme të vendosen kritere të qarta dhe të menduara për vlerësimin e personelit.
Kriteri i vlerësimit personeli - pragu përtej të cilit gjendja e treguesit do të plotësojë ose jo kërkesat e vendosura (të planifikuara, të standardizuara).
Kritere të tilla mund të karakterizojnë si pika të përgjithshme që janë ekuivalente për të gjithë punonjësit e organizatës, ashtu edhe standarde specifike të punës dhe sjelljes për një vend pune ose pozicion specifik.
Ekzistojnë katër grupe kriteresh që përdoren në çdo organizatë me disa rregullime:
- kriteret profesionale vlerësimet e personelit përmbajnë karakteristika të njohurive profesionale, aftësive, përvojës profesionale, kualifikimeve dhe rezultateve të punës së një personi;
- kriteret e biznesit vlerësimet e personelit përfshijnë kritere të tilla si përgjegjësia, organizimi, iniciativa, efikasiteti;
- kriteret morale dhe psikologjike vlerësimet e personelit, të cilat përfshijnë aftësinë për të vetëvlerësuar, ndershmërinë, drejtësinë, stabilitetin psikologjik;
- kritere specifike vlerësimet e personelit, të cilat formohen në bazë të cilësive të qenësishme të një personi dhe karakterizojnë gjendjen e tij shëndetësore, autoritetin dhe tiparet e personalitetit.
Vlerësimi i performancës së personelit
Vlerësimi i rezultateve të punës duhet të bëhet për të gjitha kategoritë e punëtorëve, por, siç u përmend më lart, është më e lehtë të vlerësohen rezultatet për kategorinë e punëtorëve dhe shumë më e vështirë për menaxherët dhe specialistët.
Dy grupe treguesish të përdorur në vlerësimin e produktivitetit të punës:
- tregues të drejtpërdrejtë(ose sasiore) janë lehtësisht të matshme, mund të kuantifikohen në mënyrë objektive dhe janë përcaktuar gjithmonë paraprakisht; në bazë të tyre përcaktohet shkalla e arritjes së qëllimeve të përcaktuara;
- tregues indirekt duke karakterizuar faktorët që indirekt ndikojnë në arritjen e rezultateve; ato nuk mund të përcaktohen sasiore, pasi ato "karakterizojnë një punonjës sipas kritereve që korrespondojnë me idetë "ideale" se si duhet të kryhen detyrat dhe funksionet e punës që përbëjnë bazën e këtij pozicioni".
|
Pozicionet |
Lista e treguesve për vlerësimin e rezultateve të punës |
|
Kreu i organizatës |
|
|
Menaxherët e linjës (drejtuesit e prodhimit, punëtoritë, punonjësit) |
|
|
Shefi i Shërbimit të Burimeve Njerëzore |
|
|
Menaxher i HR |
|
Hapat e vlerësimit:
- përshkrimi i funksioneve;
- përcaktimi i kërkesave;
- vlerësimi i bazuar në faktorë të një interpretuesi specifik;
- llogaritja e rezultatit të përgjithshëm;
- krahasimi me standardin;
- vlerësimi i nivelit të punonjësve;
- komunikimi i rezultateve të vlerësimit tek vartësit.
Personazhi kryesor në vlerësimin e personelit është menaxher linje. Ai është përgjegjës për objektivitetin dhe plotësinë e bazës së informacionit të nevojshëm për vlerësimin periodik të vazhdueshëm dhe zhvillon një bisedë vlerësimi me punonjësit.
Detyrë HR, i cili vlerëson kandidatët për punësim, në thelb konsiston në përzgjedhjen e një punonjësi që është në gjendje të arrijë rezultatin e pritur nga organizata. Në fakt, vlerësimi i pranimit është një nga format e kontrollit paraprak të cilësisë së burimeve njerëzore të një organizate.
Përkundër faktit se ekziston një numër i madh i qasjeve të ndryshme për vlerësimin, të gjitha ato vuajnë nga një pengesë e përbashkët - subjektiviteti, vendimi në masë të madhe varet nga kush e përdor metodën, ose kë përdor ai si ekspert.
Kushtet dhe kërkesat e nevojshme për teknologjinë e vlerësimit të personelit:- objektivisht- pavarësisht nga ndonjë opinion privat apo gjykime individuale;
- në mënyrë të besueshme- relativisht i lirë nga ndikimi i faktorëve të situatës (gjendja shpirtërore, moti, sukseset dhe dështimet e kaluara, ndoshta të rastësishme);
- të besueshme në lidhje me aktivitetet- Duhet të vlerësohet niveli real i aftësive - sa me sukses e përballon një person punën e tij;
- me mundësi parashikimi— vlerësimi duhet të sigurojë të dhëna se cilat lloje të aktiviteteve dhe në çfarë niveli një person është potencialisht i aftë;
- në mënyrë gjithëpërfshirëse- vlerësohet jo vetëm çdo anëtar i organizatës, por edhe lidhjet dhe marrëdhëniet brenda organizatës, si dhe aftësitë e organizatës në tërësi;
- procesi vlerësimet dhe kriteret e vlerësimit duhet të jenë të aksesueshme jo për një rreth të ngushtë specialistësh, por të kuptueshëm si për vlerësuesit, vëzhguesit dhe vetë të vlerësuarit (d.m.th., të kenë pronën e provave të brendshme);
- Kryerja e aktiviteteve të vlerësimit nuk duhet të çorganizojë punën e ekipit, por duhet të integrohet në sistemin e përgjithshëm të punës së personelit në organizatë në mënyrë të tillë që të kontribuojë realisht në zhvillimin dhe përmirësimin e tij.
Metodat e vlerësimit të personelit
Klasifikimi i metodave të vlerësimit:
- vlerësimi i potencialit të punonjësve;
- vlerësimi i biznesit.
Metodat për vlerësimin e potencialit të punonjësve
1. Qendrat e Vlerësimit të Personelit. Ata përdorin teknologji komplekse të ndërtuar mbi parimet e vlerësimit të bazuar në kritere. Përdorimi i një numri të madh metodash të ndryshme dhe vlerësimi i detyrueshëm i të njëjtave kritere në situata të ndryshme dhe në mënyra të ndryshme rrit ndjeshëm parashikueshmërinë dhe saktësinë e vlerësimit. Është veçanërisht efektive kur vlerësohen kandidatët për një pozicion të ri (promovimi) dhe kur vlerësohet personeli drejtues (më shumë detaje në pikën 8.3).
2. Testet e aftësisë. Qëllimi i tyre është të vlerësojnë cilësitë dhe aftësitë psikofiziologjike të një personi për të kryer aktivitete të caktuara. 55% e të anketuarve përdorin teste që janë në një farë mënyre të ngjashme me punën që kandidati do të kryejë.
3. Testet e aftësive të përgjithshme. Vlerësimi i nivelit të përgjithshëm të zhvillimit dhe karakteristikave individuale të të menduarit, vëmendjes, kujtesës dhe funksioneve të tjera më të larta mendore. Veçanërisht informuese kur vlerësohet niveli i aftësisë së të mësuarit.
4. Teste biografike dhe studime biografike. Aspektet kryesore të analizës: marrëdhëniet familjare, natyra e edukimit, zhvillimi fizik, nevojat dhe interesat kryesore, karakteristikat e inteligjencës, shoqërueshmëria. Përdoren edhe të dhënat e dosjes personale - një lloj dosjeje në të cilën futen të dhënat personale dhe informacionet e marra në bazë të vlerësimeve vjetore. Bazuar në të dhënat e dosjes personale, gjurmohet ecuria e zhvillimit të punonjësit, në bazë të të cilit nxirren përfundime për perspektivat e tij.
5. Testet e personalitetit. Testet psikodiagnostike për të vlerësuar nivelin e zhvillimit të cilësive individuale personale ose nëse një person i përket një lloji të caktuar. Përkundrazi, ata vlerësojnë predispozitën e një personi ndaj një lloji të caktuar sjelljeje dhe aftësive të mundshme. 20% e të anketuarve janë përgjigjur se përdorin lloje të ndryshme të testeve personale dhe psikologjike në organizatat e tyre.
6. Intervistë. Një bisedë që synon mbledhjen e informacionit për përvojën, nivelin e njohurive dhe vlerësimin e cilësive të rëndësishme profesionale të aplikantit. Një intervistë pune mund të japë informacion të thelluar për një kandidat, i cili, kur krahasohet me metodat e tjera të vlerësimit, mund të sigurojë informacion të saktë dhe parashikues.
7. Rekomandime. Është e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje se nga vijnë rekomandimet dhe si janë paraqitur ato. Kompanitë e njohura dhe me reputacion janë veçanërisht kërkuese në përgatitjen e këtij lloj dokumenti - për të marrë një rekomandim, kërkohet informacion nga mbikëqyrësi i menjëhershëm i personit të cilit i dërgohet ky rekomandim. Rekomandimet janë të dokumentuara me të gjitha detajet e organizatës dhe detajet e kontaktit për reagime. Kur merrni një rekomandim nga një person privat, duhet t'i kushtoni vëmendje statusit të këtij personi. Nëse një rekomandim për një profesionist bëhet nga një person shumë i njohur në rrethet e specialistëve, atëherë ky rekomandim do të jetë më i justifikuar.
8. Metodat jokonvencionale. 11% përdorin një poligraf (detektor gënjeshtre), test psikologjik stresi, teste ndershmërie ose teste qëndrimi të vendosura nga kompania. 18% përdorin testet e alkoolit dhe drogës për kandidatët. Në mënyrë tipike, këto teste bazohen në analizat e urinës dhe gjakut si pjesë e një ekzaminimi fizik rutinë para punësimit. Asnjë nga organizatat e anketuara nuk përdor teste për AIDS për kandidatët e tyre. 22% përdorin një formë të psikanalizës për të identifikuar aftësitë e kandidatëve për punë të mundshme në organizatat e tyre.
Rezultatet e efektivitetit krahasues të metodave të vlerësimit të kandidatëveEfektiviteti krahasues i metodave të vlerësimit të kandidatëve
Metodat e vlerësimit të biznesit të personelit
Vlerësimi i biznesit të personelit në procesin e punës mund të kryhet duke përdorur metodat e mëposhtme:
Metodat individuale të vlerësimit1. Pyetësorë dhe vlerësime krahasuese
2. Metoda e përzgjedhjes së paracaktuar— një pyetësor që specifikon karakteristikat kryesore dhe një listë të opsioneve të sjelljes për personin që vlerësohet. Shkalla e rëndësisë vlerëson në pika një grup karakteristikash se si punonjësi i vlerësuar e kryen punën e tij ose të saj.
3. Shkalla e vlerësimit të qëndrimeve të sjelljes— një pyetësor që përshkruan situatat vendimtare të veprimtarisë profesionale. Pyetësori i vlerësimit zakonisht përmban nga gjashtë deri në dhjetë situata vendimtare me një përshkrim të sjelljes. Personi që kryen vlerësimin shënon përshkrimin që përputhet më shumë me kualifikimet e personit që vlerësohet. Lloji i situatës lidhet me rezultatin në shkallë.
4. Metoda përshkruese e vlerësimitështë se vlerësuesit i kërkohet të përshkruajë avantazhet dhe disavantazhet e sjelljes së punonjësit. Shpesh kjo metodë kombinohet me të tjera, për shembull, me shkallët e vlerësimit të sjelljes.
5. Metoda e Vlerësimit të Situatës Kritike. Për të përdorur këtë metodë, specialistët përgatisin një listë përshkrimesh të sjelljes "korrekte" dhe "të pasaktë" të punonjësve në situata individuale (vendimtare). Këto përshkrime ndahen në kategori sipas natyrës së punës. Personi që kryen vlerësimin përgatit një ditar për çdo punonjës që vlerësohet, në të cilin fut shembuj të sjelljes për secilën rubrikë. Ky regjistër përdoret më pas për të vlerësuar performancën e punës. Si rregull, metoda përdoret për vlerësimet e dhëna nga menaxheri, dhe jo nga kolegët ose vartësit.
6. Shkalla e Vëzhgimit të Sjelljes, si metodë vlerësimi për një situatë vendimtare, fokusohet në regjistrimin e veprimeve. Për të përcaktuar sjelljen e punonjësit në tërësi, vlerësuesi regjistron në një shkallë numrin e rasteve kur punonjësi është sjellë në një mënyrë ose në një tjetër.
Metodat e vlerësimit në grupMetodat e vlerësimit në grup bëjnë të mundur krahasimin e performancës së punonjësve brenda një grupi dhe krahasimin e punonjësve me njëri-tjetrin.
1. Metoda e klasifikimit: personi që kryen vlerësimin duhet të renditë të gjithë punonjësit me radhë, nga më i miri tek më i keqi, sipas një kriteri të përgjithshëm. Megjithatë, kjo është mjaft e vështirë nëse numri i njerëzve në një grup i kalon 20, është shumë më e lehtë të identifikosh një punonjës të suksesshëm ose të pasuksesshëm sesa të renditësh një punonjës mesatar.
Një zgjidhje mund të gjendet nëse përdorim metoda alternative e klasifikimit. Për ta bërë këtë, personi që kryen vlerësimin duhet së pari të zgjedhë punonjësit më të mirë dhe më të këqij, më pas të zgjedhë ata të ardhshëm, etj.
2. Krahasimi sipas çifteve e bën klasifikimin më të lehtë dhe më të besueshëm - krahasimi i secilit me secilën bëhet në çifte të grupuara posaçërisht. Në kryqëzimin e mbiemrave në një palë, shënohet mbiemri i punonjësit që konsiderohet më efektivi në këtë palë. Pastaj shënohet numri i rasteve në të cilat punonjësi rezulton të jetë më i miri në çiftin e tij, dhe mbi këtë bazë ndërtohet një vlerësim i përgjithshëm. Vlerësimi mund të jetë i vështirë nëse numri i punonjësve është shumë i madh - numri i çifteve do të jetë shumë i madh dhe pyetësori do të bëhet i lodhshëm.
3. KTU (shkalla e pjesëmarrjes në punë) ishte e zakonshme në vitet 1980. Vlera e KTU bazë është e barabartë me një.
Në Shtetet e Bashkuara, metoda më e përdorur është shkalla e vlerësimit gjeografik. Përdoren gjerësisht metodat përshkruese dhe pyetësorët. Pjesa e metodave të tjera nuk është më shumë se 5%. Klasifikimi dhe krahasimi me çifte përdoret nga 10-13% e punëdhënësve.
PUNA KURSI
në disiplinën "Metodat e kërkimit në punën sociale"
Prezantimi................................................. .......................................................... ............. ..........3
1. Vlerësimi i personelit të një organizate si problem shkencor………………………………………
1.1. Analiza e konceptit të “vlerësimit të personelit” në literaturën vendase dhe të huaj…………………………………………………………………………… ..........6
1.2. Hulumtim mbi temën e vlerësimit të personelit në literaturën vendase dhe të huaj…………………………………………………………… ....... .............14
2. Klasifikimi dhe karakteristikat e metodave kryesore të vlerësimit të personelit…………………………………………………………..…………………..15
2.1. Klasifikimi i metodave të vlerësimit të personelit në literaturën e autorëve të huaj dhe vendas…………………………………………………………. 15
2.2. Analiza e përmbajtjes së certifikimit si metoda kryesore e vlerësimit të personelit në sferën sociale në literaturën e autorëve vendas…………………………………………………………………………… …………………… .....19
konkluzioni................................................ ................................................ ...... ..........23
Bibliografi................................................ . ......................................26
Prezantimi
Vlerësimi i personelit të një organizate, duke qenë sot një nga elementët kryesorë të menaxhimit të personelit, jo vetëm që ka një traditë të gjatë dhe të fortë në formimin dhe zhvillimin e praktikave të personelit, por vazhdon të zgjojë edhe interesin e studiuesve.
Për momentin, problemi i vlerësimit të personelit është duke u përditësuar për shkak të rritjes së rolit të burimeve njerëzore në sigurimin e konkurrencës së organizatës dhe për shkak të nevojës për të pasur
informacion objektiv për gjendjen dhe perspektivat e zhvillimit të këtyre burimeve. Vlerësimi i personelit është baza e informacionit për marrjen e vendimeve të menaxhimit jo vetëm për zhvillimin e personelit, por edhe gjatë zhvillimit të një strategjie për rritjen dinamike të organizatës. Në fund të fundit, vlerësimi bëhet një mjet kontrolli në rregullimin e proceseve menaxheriale, ekonomike, psikologjike, sociale dhe të punës që ndodhin në organizatë dhe që ndikojnë në ritmin dhe nivelin e cilësisë së funksionimit dhe zhvillimit të saj.
Për momentin ende nuk ka përfunduar procesi i institucionalizimit të aparatit konceptual dhe terminologjik për vlerësimin e personelit. Detyra kryesore është të konkretizojë thelbin e vlerësimit të personelit dhe ta pasqyrojë atë në kategoritë, konceptet dhe termat përkatëse që do të sistemoheshin, vendoseshin dhe pranoheshin përgjithësisht në teorinë dhe praktikën e vlerësimit.
Në dekadën e fundit, çështjet e vlerësimit të personelit janë mbuluar brenda fushës me zhvillim të shpejtë dhe relativisht të re për teorinë dhe praktikën e brendshme - menaxhimin e personelit. Janë zhvilluar dispozita bazë lidhur me statusin e vlerësimit të personelit në menaxhimin e personelit, janë zhvilluar qëllimet, lënda, funksionet, llojet, procedurat dhe mekanizmat e vlerësimit. Një kontribut të rëndësishëm në këto arritje dha T. Yu. Bazarov, E. A. Borisova, V. R. Vesnin, N. A. Volgin, N. A. Gorelov, I. B. Durakova, V. A. Dyatlov, P. V. Zhuravlev, V. V. Zaitsev, A. P. Egorshin, A. Ya Kibanov, R. P. Kolosova, E. V. Maslov, G. G. Rudenko dhe të tjerë. Krahas kërkimeve të shkencëtarëve rusë, kjo çështje është analizuar dhe studiuar thellësisht nga shkencëtarë të huaj, si M. Armstrong, P. Drucker, J. Carlson, R. Marr, Mondy Wayne R., Robert M. No, Shane R. Premo, N. Steinmann et al. Këta shkencëtarë prekin problemet moderne të zhvillimit të vlerësimit të personelit në vendet e huaja, përgjithësojnë qasjet ndaj terminologjisë, zbulojnë në mënyrë jokonvencionale disa çështje konceptuale të vlerësimit të personelit, për shembull, vlerësimi në menaxhimin e performancës, vlerësimi si element i menaxhimit strategjik, etj. .
Qëllimi i këtij kursi studimor është të përcaktojë shkallën e njohjes së konceptit të vlerësimit të personelit dhe metodave të vlerësimit të personelit.
Objektivat kryesore të punës së kursit janë:
- Të analizojë literaturën në fushën e vlerësimit të personelit nga autorë të huaj dhe vendas;
- Shqyrtimi i konceptit të vlerësimit të personelit të dhënë në literaturë nga autorë të huaj dhe vendas;
- Shqyrtimi i lëndës së vlerësimit të personelit të identifikuar në literaturën e autorëve të huaj dhe vendas;
- Studim i klasifikimit të metodave të vlerësimit të personelit, të dhëna në literaturën e autorëve vendas dhe të huaj.
Gjatë shkrimit të punës së kursit është përdorur literatura e autorëve të ndryshëm të huaj dhe vendas, duke pasur parasysh çështjet e vlerësimit të personelit. U përdorën artikuj dhe studime shkencore në këtë fushë, tekste universitare për menaxhimin. Punimet kryesore të përdorura në shkrimin e veprës u përkasin shkencëtarëve vendas si T. Yu Bazarov, E. A. Borisova, V. R. Vesnin, N. A. Volgin, N. A. Gorelov, I. B. Durakova, V. A. Dyatlov, P. V. Zhuravlev, V. V. Zaitsev, A. P. Egorshin. Kibanov, R. P. Kolosova, E. V. Maslov, G. G. Rudenko. U përdorën vepra të autorëve të huaj, si: Peter Reusch, G. Desler, Velgosh N.Z., Shane R. Premo, N. Steinmann, M. Armstrong, P. Drucker, J. Carlson, R. Marr.
Puna e kursit përbëhet nga një hyrje, dy kapituj dhe një përfundim. Kapitulli i parë shqyrton vlerësimin e personelit si një problem shkencor. Është analizuar koncepti dhe thelbi i vlerësimit të personelit të dhënë në literaturën vendase dhe të huaj. Janë marrë parasysh prioritetet, lëndët dhe format e organizimit të vlerësimit të personelit në literaturën vendase dhe të huaj. Në kapitullin e dytë jepen klasifikimet dhe karakteristikat e metodave kryesore të vlerësimit të personelit të dhëna në literaturën e autorëve të huaj dhe vendas. Është analizuar përmbajtja e certifikimit si metoda kryesore e vlerësimit të personelit në sferën sociale në literaturën e autorëve të huaj dhe vendas.
1 Vlerësimi i personelit organizativ si problem shkencor
1.1 Analiza e konceptit të “vlerësimit të personelit” në literaturën vendase dhe të huaj
Zhvillimi i ideve për nevojën, vendin dhe rolin e vlerësimit të personelit në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes ka kaluar historikisht në disa faza. Doktrinat e njëpasnjëshme të menaxhimit shkencor krijuan kërkesa të ndryshme për procesin e përzgjedhjes, vlerësimit dhe vendosjes së personelit. Kështu, faza e parë në zhvillimin e menaxhimit si shkencë ishte doktrina mbizotëruese e organizimit shkencor të punës në fillim të shekullit të 20-të, përfaqësues të së cilës ishin F.W. Taylor, F. Gilbert dhe L. Gilbert, G. Gantt. . Parimet e një kulture organizative burokratike u parashtruan, duke kërkuar që stafi të zhvillojë aftësinë për të punuar brenda një teknologjie dhe roli të përcaktuar rreptësisht. Në kushte të tilla, vlerësimi i personelit mund të kuptohet si procesi i identifikimit të përputhshmërisë së një punonjësi me kërkesat e vendit të punës ose pozicionit.
Doktrina e marrëdhënieve njerëzore, e cila zëvendësoi doktrinën e organizimit shkencor të punës, shënoi fazën tjetër në zhvillimin e menaxhimit. Themeluesit ishin E. Mayo dhe F. Roethlisberger. Kjo doktrinë korrespondon me një kulturë organizative organike, e cila kërkon përfshirjen e personelit në vlerat dhe normat e grupit, aftësinë për të nënshtruar interesat e tyre ndaj interesave të shumicës, zhvillimin e aftësive të komunikimit, aftësinë për t'u përshtatur në një ekipi, etj., i cili, në përputhje me rrethanat, ka vepruar si kriter vlerësimi.
Zhvillimi i teknologjisë dhe individualizimi i aktiviteteve kanë çuar në shfaqjen e konceptit të përgjegjësisë kontraktuale dhe kulturës organizative përkatëse sipërmarrëse, e cila kërkon që punonjësit të jenë në gjendje të punojnë në një mjedis konkurrues. Vendi i parë i jepet vlerësimit të aftësive individuale, potencialit të rritjes, orientimit drejt arritjes së rezultateve, fleksibilitetit në sjellje dhe të menduarit, zhvillimit të potencialit krijues etj.
Sot, koncepti i përgjegjësisë kontraktuese po zëvendësohet nga paradigma e menaxhimit të ekipit, e cila kërkon që punonjësi të jetë në gjendje të punojë me kolegët në një ekip të vetëm për të zgjidhur problemet jo standarde.
Sot, në literaturën shkencore dhe aktivitetet në menaxhimin e personelit, propozohen shumë përkufizime të ndryshme të konceptit të vlerësimit të personelit.
M. N. Berulava e përcakton vlerësimin e personelit si një grup masash për të identifikuar cilësitë tipologjike profesionale, biznesore dhe individuale të një punonjësi. E.V Maslov beson se vlerësimi i punonjësve është një procedurë e kryer për të identifikuar shkallën e përputhshmërisë së cilësive personale të punonjësit dhe rezultatet e aktiviteteve të tij me kërkesa të caktuara, dhe vetë kërkesat përcaktohen nga përmbajtja e punës së punonjësit dhe organizimi efektiv i. prodhimit. S. I. Samygin dhe L. D. Stolyarenko shkruajnë për vlerësimin e personelit nga pikëpamja e analizës së performancës, duke justifikuar nevojën për zbatimin e tij duke përmirësuar aktivitetet e performancës së punonjësve, duke përcaktuar shpërblimet për punën dhe planifikimin e karrierës. Sipas B.V. Prykin, vlerësimi i personelit është krijimi i potencialit të një individi, aftësia e tij profesionale individuale, e cila i lejon atij të realizojë njohuritë dhe përvojën e tij në një kohë të caktuar.
G. Desler e përcakton vlerësimin e personelit si një procedurë për përcaktimin e natyrës së punës dhe llojit të njerëzve (përsa i përket njohurive dhe aftësive) që kryejnë këto punë, e ndjekur nga një përfundim për përshtatshmërinë e punonjësit për vendin e punës. N.P Belyatsky, S.E. Velesko dhe Peter Reusch në punën e tyre të përbashkët, vlerësimi i personelit nënkupton një vlerësim të planifikuar, rreptësisht të formalizuar dhe të standardizuar të punonjësve si anëtarë të organizatës që zënë pozicione të caktuara. V. Yu. Kornyushin thotë se vlerësimi i personelit është procesi i përcaktimit të efektivitetit të punonjësve në zbatimin e detyrave të organizatës me qëllim të akumulimit të vazhdueshëm të informacionit të nevojshëm për vendimmarrjen e mëvonshme të menaxhimit. Gjithashtu, autori përcakton se për të kuptuar këtë koncept, duhet të dini se vlerësohet vetëm performanca e punonjësit, dhe jo vetë punonjësi, shpeshherë autorët thonë se koncepti i vlerësimit të personelit është mjaft i gjerë, dhe, për shembull, N. P. Belyatsky bën ndryshimin se do të ishte gabim të reduktohej një vlerësim i tillë në një vlerësim të shkallës së pajtueshmërisë së punonjësit me pozicionin e mbajtur.
Siç mund ta shohim, shumë autorë, në përcaktimin e konceptit të "vlerësimit të personelit", përdorin termin procedurë, e cila karakterizon vlerësimin e personelit si një sekuencë të ndërlidhur veprimesh që synojnë studimin e objektit të vlerësimit. Vlerësimi i personelit nuk është vetëm një vlerësim i rezultateve të performancës dhe jo vetëm një identifikim i tipareve të personalitetit të një punonjësi individual.
Në menaxhimin modern të personelit, sipas një numri autorësh, vlerësimi i personelit është një aktivitet sistem-formues për të gjithë organizatën në tërësi, dhe vetë koncepti i vlerësimit ka tejkaluar kufijtë e studimit vetëm të një individi. Për të përcaktuar këtë koncept të zgjeruar në literaturë, ndonjëherë përdoret shprehja "diagnostikë socio-psikologjike" (me shtimin e llojit të objektit: person, grup, organizatë). S. A. Lipatov vëren në këtë drejtim se megjithëse psikodiagnostikët merren me dallimet midis individëve, personaliteti nuk ekziston pa mjedisin shoqëror dhe nuk mund të kuptohet jashtë kontekstit shoqëror. Duke përmbledhur pikëpamje të ndryshme për këtë çështje, ai e përkufizon diagnostikimin socio-psikologjik si "një vlerësim i proceseve socio-psikologjike, gjendjeve dhe vetive të një individi ose një grupi duke përdorur procedura, teknika dhe programe të veçanta diagnostikuese". Në literaturën vendase, ky lloj diagnoze u përshkrua për herë të parë nga I. G. Kokurina, duke vënë në dukje se treguesit e tij përdorin jo vetëm kritere objektive (qarkullimi i stafit, disiplina, produktiviteti i punës), por edhe parametra të tillë subjektiv si ideja e një personi për punën e tij, motivimi etj. . Sipas M. O. Kalashnikov, përveç marrjes parasysh të karakteristikave të punonjësve, është e nevojshme të formohet potenciali i personelit dhe të zhvillohen masa për zhvillimin e personelit në përputhje me qëllimet dhe parimet e politikës së korporatës së organizatës. Dhe me këtë kuptim, vlerësimi i personelit fillon të veprojë si një lloj pune i personelit "nga fundi në fund" për të marrë informacionin e nevojshëm për punonjësit e organizatës gjatë zhvillimit të programeve të personelit.
Në literaturën e huaj dhe vendase, krahas konceptit “vlerësim i personelit”, termi “vlerësim biznesi i personelit” gjendet dhe, i ndryshëm në detaje, kryesisht interpretohet dhe formulohet nga autorë të ndryshëm. A. Ya Kibanov thotë se vlerësimi i biznesit të personelit është "një proces i qëllimshëm i vendosjes së përputhshmërisë së karakteristikave cilësore të personelit ... me kërkesat e një pozicioni ose vendi të punës". Një përkufizim i ngjashëm i këtij termi është dhënë nga I. N. Butsenko dhe N. Z. Velgosh. Mund të vërehet se termi “vlerësim i personelit të biznesit” dhe termi “vlerësim i personelit” janë të ngjashëm në përkufizimin e tyre nga autorë të ndryshëm dhe përmbajnë konceptin e procedurës. Dallimet në këndvështrimet e studiuesve qëndrojnë në cilësitë e objektit që studiohen. Në konceptin e "vlerësimit të biznesit të personelit", autorët tregojnë një studim të cilësive të biznesit të punonjësit dhe një studim të përshtatshmërisë së tij për pozicionin e tij. Koncepti i "vlerësimit të personelit" në një kuptim më të gjerë nënkupton vlerësimin jo vetëm të cilësive të biznesit të një punonjësi, por edhe të cilësive dhe potencialit personal. Koncepti i "diagnostikës sociale dhe psikologjike" nënkupton vlerësimin e pikëpamjeve të tilla subjektive të punonjësit si ideja e punës dhe kolegëve të tij, etj.
Gjithashtu, termi "vlerësim i punës" përdoret shpesh në literaturë. T. Yu. Bazarov e përcakton përmbajtjen e këtij koncepti si më poshtë: "Masat e vlerësimit të punës për të përcaktuar përputhshmërinë e sasisë dhe cilësisë së punës me kërkesat e teknologjisë së prodhimit." të personelit dhe cilësive të tyre, megjithëse ka vend për të qenë.
Shumë autorë të huaj dhe vendas përmendin në veprat e tyre konceptin e sistemit të vlerësimit të personelit, por nuk e përcaktojnë atë. Duke analizuar referencat për sistemin e vlerësimit të personelit në literaturën e huaj dhe vendase, mund t'i kombinojmë ato dhe të themi se sistemi i vlerësimit të personelit është një seri e tërë veprimesh dhe aktivitetesh që synojnë vlerësimin e punonjësve dhe të një natyre të përhershme ose periodike.
Kështu, për momentin nuk ka konsensus në literaturë në lidhje me përcaktimin e konceptit të vlerësimit të personelit. Në varësi të qëllimeve të vlerësimit, autorë të ndryshëm citojnë koncepte të tilla si "vlerësimi i personelit të biznesit", "diagnostika sociale dhe psikologjike", "vlerësimi i punës", "sistemi i vlerësimit". Koncepti më i gjerë i "vlerësimit të personelit" nënkupton një procedurë, domethënë një sekuencë veprimesh të ndërlidhura që synojnë studimin e objektit të vlerësimit tërësi dhe vetë koncepti i vlerësimit i ka tejkaluar kufijtë e studimit vetëm një individ. Mund të thuhet se autorët e analizojnë këtë temë mjaft thellë në veprat e tyre. Ato japin një përkufizim të qartë të konceptit të vlerësimit të personelit dhe ofrojnë tregues të ndryshëm vlerësimi. Vlerësimi i personelit, sipas autorëve, ka një rëndësi të madhe në aktivitetet e organizatës, duke qenë pjesë përbërëse e saj.
1.2 Kërkime për lëndën e vlerësimit të personelit në literaturën vendase dhe të huaj
Një nga problemet më domethënëse në fushën e vlerësimit të personelit, siç theksohet nga T. Yu, është përcaktimi i listës së parametrave dhe karakteristikave që duhen vlerësuar. Prandaj, në përcaktimin e lëndës së vlerësimit, është e nevojshme të përcaktohet se cilat fusha të veprimtarisë do të vlerësohen dhe me cilat parametra do të vlerësohet efektiviteti i këtij aktiviteti. Dallimi ndërmjet objektit dhe subjektit të vlerësimit kontribuon në një kuptim më të qartë të përmbajtjes së lëndës që vlerësohet. Duke qenë se veprimtaria është një proces, është më e përshtatshme ta klasifikojmë atë si objekt vlerësimi, ku theksohen natyra, qëllimet dhe drejtimet e veprimtarisë. Në këtë rast, objekt vlerësimi janë parametrat dhe karakteristikat që pasqyrojnë rezultatin dhe cilësitë që kontribuojnë në arritjen e këtij rezultati.
Për shkak të vështirësive të përcaktimit të një kuptimi të përbashkët të konceptit të vlerësimit të personelit, nuk ekziston një qasje e vetme për përcaktimin e përmbajtjes së "subjektit të vlerësimit" të performancës së personelit. Për shembull, V. A. Dyatlov, V. T. Pikhalo, A. Ya Kibanov, Yu G. Odegov, shqyrtojnë veprimtarinë e punës së personelit si subjekt i vlerësimit. Në veprat e P. V. Zhuravlev, vlerësimi i rezultateve dhe efikasitetit të punës së punonjësve konsiderohet nga këndvështrimi i organizimit të një sistemi stimulimi të punës. P. B. Midler dhe G. G. Rudenko propozojnë që vlerësimi të konsiderohet si një element sistem-formues i menaxhimit të organizatës në tërësi.
Sipas S. N. Apenko, "lënda kryesore e vlerësimit, në formulimin më të përgjithshëm, është përputhja e karakteristikave dhe parametrave të personelit, produktiviteti i tyre i punës, puna, sjellja organizative dhe qëndrimi ndaj punës me kërkesat e profesionit, pozicionit. vendi i punës, puna, organizata " Nga ana tjetër, T. A. Berkutova, N. V. Kronikovskaya, I. A. Martyanova, A. M. Ponomarev e klasifikojnë aktivitetin si objekt vlerësimi, ku kriteret janë: kompleksiteti i tij, efikasiteti, cilësia, qëndrimi ndaj punës. Sipas V. S. Bereznyakovsky, "vlerësohen jo vetëm rezultatet e punës dhe aftësitë e mundshme të punonjësit, kompetenca e tij profesionale dhe cilësitë e biznesit, por edhe zbatimi i këtyre aftësive gjatë kryerjes së detyrave të caktuara, pajtueshmëria e punës së kryer. me kushtet konkurruese të prodhimit dhe rezultatet e punës me standardet rregullatore, treguesit e planifikuar, qëllimet e përcaktuara.”
- rezultatet e punës;
- mundësitë e mundshme;
- metodat për zbatimin e detyrave të punës;
- cilësitë personale.
Çështja qendrore e çdo lloj vlerësimi është vendosja e treguesve të tij. Analiza e botimeve kushtuar studimit të aspekteve të ndryshme të procesit të vlerësimit të biznesit të personelit të një organizate bëri të mundur përmbledhjen e mendimeve të autorëve individualë dhe identifikimin e tre grupeve të treguesve:
- treguesit e efikasitetit të punës;
- treguesit e sjelljes profesionale;
- treguesit e cilësive personale.
Gjatë vlerësimit të efikasitetit të punës, një numër autorësh (E. E. Starobinsky, A. Ya. Kibanov, I. A. Batkaeva, etj.) identifikojnë të ashtuquajturat tregues "të fortë" dhe "të butë". Treguesit "të vështirë" janë lehtësisht të matshëm dhe mund të kuantifikohen objektivisht (treguesit e planifikuar, standardet, vëllimet e prodhimit, rritja e fitimit, numri i klientëve, etj.). Treguesit "të butë" shoqërohen me mendimin subjektiv të një eksperti dhe përdoren në situata me aftësi të kufizuar për të matur një rezultat specifik.
Treguesit e sjelljes profesionale mbulojnë aspekte të tilla të veprimtarisë si bashkëpunimi, kolektivizmi në punë, pavarësia, gatishmëria për të pranuar përgjegjësi, etj. . Për më tepër, A. Ya. Treguesit e sjelljes profesionale përcaktohen kryesisht duke përdorur metoda të vlerësimit të ekspertëve.
Treguesit e cilësive personale maten duke përdorur metoda psikodiagnostike dhe vetë përzgjedhja dhe formulimi i këtyre cilësive përbëjnë një problem serioz. Kështu, T.Yu. Bazarov beson se sot nuk ka praktikisht asnjë studim, rezultatet e të cilave do të vërtetonin ekzistencën e një marrëdhënieje midis shkallës së zhvillimit të tipareve të caktuara të personalitetit dhe shkallës së suksesit në aktivitet. E. F. Kokhanov vëren se punëtorët me cilësi të ngjashme personale mund të sillen ndryshe në të njëjtat kushte dhe të marrin vendime të ndryshme. Prandaj, megjithë përdorimin e gjerë të teknikave psikodiagnostike në procesin e vlerësimit, çështja e marrëdhënies midis një grupi të caktuar cilësish të personalitetit dhe shkallës përkatëse të suksesit të veprimtarisë mbetet e pazgjidhur.
Kështu, mund të themi se për momentin në kërkimet vendase dhe të huaja, shumë autorë, të prirur drejt përcaktimit të përmbajtjes së konceptit të lëndës së vlerësimit, nxjerrin në pah komponentë të tillë si rezultatet e punës; mundësitë e mundshme; metodat për zbatimin e detyrave të punës; cilësitë personale. Në këtë drejtim, autorët identifikojnë tre grupe treguesish me të cilët është e nevojshme të vlerësohet personeli: treguesit e efikasitetit të punës; treguesit e sjelljes profesionale; treguesit e cilësive personale. Duke theksuar efikasitetin e punës si një nga parametrat për vlerësimin e personelit, autorët nuk japin një përkufizim të qartë të këtij koncepti. Edhe pse, nga ana tjetër, quhen tregues të performancës, siç janë treguesit e sjelljes profesionale dhe treguesit e cilësive personale.
2 Klasifikimi dhe karakteristikat e metodave kryesore të vlerësimit të personelit
2.1 Klasifikimi i metodave të vlerësimit të personelit në literaturën e autorëve të huaj dhe vendas
Duke marrë parasysh klasifikimin e metodave të vlerësimit të personelit nga pikëpamja shkencore, mund të identifikohen disa fusha të diferencimit të tyre.
Në literaturë, shpesh ka një diferencim të metodave të vlerësimit të personelit në metoda sasiore dhe cilësore. Karakteristikat kryesore të metodave sasiore janë "formalizmi" dhe "karakteri masiv". Variablat në studim specifikohen nga zhvilluesi paraprakisht dhe devijimi prej tyre në procesin e mbledhjes së të dhënave nuk është më i mundur, dhe grumbullimi masiv i të njëjtit lloj të dhënash i paraprin përpunimit sasior, dixhital të tyre. Në ndryshim nga metodat sasiore, metodat cilësore (jo të formalizuara) nuk fokusohen më në mbledhjen masive të të dhënave, por në një kuptim të thellë të fenomeneve socio-psikologjike në studim. Dhe, megjithëse numri i njësive të anketimit mund të reduktohet në minimum, humbja e gjerësisë së mbulimit kompensohet nga thellësia e studimit. Në punën e tij, D. E. Myakushkin ofron një analizë krahasuese të metodave cilësore dhe sasiore për vlerësimin e personelit, duke theksuar disavantazhet dhe avantazhet e përdorimit të një ose një metode tjetër në raste të ndryshme. Autori thotë se avantazhet e metodave cilësore janë: fleksibiliteti, thellësia e kërkimit dhe integriteti në përshkrimin e objekteve, përvetësimi i shpejtë i një sasie të pasur të dhënash, kompleksiteti. Autori i konsideron disavantazhet e këtyre metodave si probabilitetin e lartë të subjektivitetit në analizë dhe kompleksitetin e analizimit të të dhënave të marra. Duke theksuar avantazhet e metodave sasiore, emrat e autorit - mbulim i madh, mundësia e përgjithësimeve të mëdha, lehtësia relative e përpunimit të rezultateve, përsëritshmëria dhe verifikueshmëria e rezultateve dhe të tjera. Në ndryshim nga metodat cilësore, sipas autorit, metodat sasiore e bëjnë të pamundur kryerjen e një analize mjaft të thellë psikologjike. Zbulon mundësinë e përgjigjeve joadekuate nga subjektet, mungesën e fleksibilitetit të këtyre metodave.
Duke kuptuar kufizimet e përdorimit të metodave individuale të vlerësimit të personelit, shumë autorë në literaturë propozojnë përdorimin e vlerësimit gjithëpërfshirës të personelit. Ndër autorët që kanë studiuar këtë problem, ka ide të ndryshme në lidhje me drejtimet dhe parametrat e vlerësimit të përfshira në një vlerësim gjithëpërfshirës. Kështu, N. G. Rak kombinon në një vlerësim gjithëpërfshirës: vlerësimin e rezultateve të performancës, vlerësimin duke përdorur metoda psikodiagnostike, vlerësimin e ekspertëve, vlerësimin e programeve për zhvillimin socio-ekonomik të ekipit (në zhvillimin e të cilit ka marrë pjesë personi që vlerësohet), vlerësimi të zbatimit të progresit shkencor dhe teknologjik, vlerësimi i përmbajtjes së librave të punës, vlerësimi në bazë të rezultateve të studimit.
A. Ya. kriteret.
O. V. Bernovich, I. G. Dadiverin, M. D. Rosenbaum kuptojnë një qasje të integruar: vlerësimi i nivelit profesional të një punonjësi, vlerësimi i ashpërsisë së cilësive menaxheriale, vlerësimi i ekspertëve në formën e plotësimit të pyetësorëve me pyetje nga menaxherët në nivele të ndryshme, si dhe studime sociometrike të kryera duke përdorur pyetësorë me pyetje mbi llojet e mundshme të kontakteve profesionale dhe joprofesionale ndërmjet punonjësve të organizatës.
T. Yu. Bazarov, përveç përdorimit të teknikave të standardizuara psikodiagnostike, përfshin në një qasje gjithëpërfshirëse të vlerësimit një seri të tërë procedurash (ushtrimesh) që modelojnë momentet kryesore të aktiviteteve të atyre që vlerësohen, gjatë të cilave ata do të demonstronin cilësitë e tyre të rëndësishme profesionale.
Në shumicën e qasjeve të mësipërme për të kuptuar një vlerësim gjithëpërfshirës të personelit, ekziston njëkohësisht një analizë instrumentale, e cila e konsideron një person jashtë lidhjeve të tij me organizatën, dhe një vlerësim ekspert, i cili përfshin një pamje të personit si një element i organizata.
T. Yu. Bazarov dhe B. L. Eremina, në punën e tyre të përbashkët, duke folur për sistemin e vlerësimit të punës, identifikojnë tre nivele kryesore të vlerësimit të personelit dhe lidhin me këto nivele metodat që, sipas tyre, janë më të përshtatshmet, në një mënyrë të vetme. ose një rast tjetër.
Tabela 1 Nivelet kryesore të vlerësimit
|
Niveli i vlerësimit |
Periodiciteti |
Metoda |
Mundësia e përdorimit |
|
|
Vlerësimi i përditshëm i performancës profesionale (anët e forta dhe të dobëta) |
Një herë në ditë, një herë në javë |
Pyetësor mbi veprimet aktuale Diskutim |
Feedback për të vlerësuarin për modifikimin e sjelljes dhe të mësuarit |
|
|
Vlerësimi periodik i kryerjes së detyrave |
Një herë në gjashtë muaj, në vit |
Pyetësor për veprimet dhe rezultatet aktuale të punës Intervistë Diskutim |
Përcaktimi i perspektivës dhe zhvillimi i qëllimeve të përbashkëta |
|
|
Vlerësimi i mundshëm |
Një herë, e përhershme |
Duke testuar Qendra e Vlerësimit |
Ndërtimi i një parashikimi të personelit, planifikimi i karrierës |
T. Yu. Bazarov dhe B. L. Eremina, përveç klasifikimit të metodave të vlerësimit të personelit në varësi të nivelit të vlerësimit, i ndajnë metodat e vlerësimit në metoda individuale dhe grupore. Metoda e vlerësimit individual përfshin pyetësorë; metodat e tjera nuk janë të specifikuara. Këta autorë përfshijnë metodat e vlerësimit në grup: metodën e klasifikimit, krahasimin në çift, metodën e një shpërndarjeje të caktuar dhe metodën e klasifikimit alternativ. Sipas autorëve, metodat e vlerësimit në grup bëjnë të mundur krahasimin e performancës së punonjësve brenda një grupi dhe krahasimin e punëtorëve me njëri-tjetrin.
Duke analizuar literaturën në fushën e menaxhimit dhe vlerësimit të personelit në veçanti, mund të themi se për momentin ekzistojnë rreth 30, apo edhe më shumë, metodat më të zakonshme të vlerësimit të personelit, përkatësisht metoda e vlerësimeve standarde; pyetësor vlerësimi, pyetësor krahasues; metoda e zgjedhjes së detyruar; pyetësori i zgjedhjes së dhënë; metoda përshkruese; metoda e vlerësimit bazuar në një situatë vendimtare; metoda e gjyqtarëve të pavarur; metoda e shkallës së vlerësimit të sjelljes; vlerësimi me metodën e komisionit; Metoda e vlerësimit 360 gradë; metoda e klasifikimit; metoda alternative e klasifikimit; metodë pa vendosjen paraprake të treguesve të vlerësimit; metoda e krahasimit në dyshe, mënyra e shpërndarjes së dhënë; metoda e intervistës së vlerësimit; metoda e strukturuar e intervistës; metoda e intervistës situative; metoda e intervistimit; metoda e anamnezës; metoda e modelimit të situatës; metoda e diskutimit në grup.
Këto metoda të vlerësimit të personelit janë identifikuar në procesin e aktiviteteve praktike të shërbimeve të personelit dhe nuk janë konsideruar në literaturën shkencore. Në shumicën e rasteve, metodat paraqiten në publikimet e praktikuesve të menaxhimit.
Kështu, duke përmbledhur sa më sipër, mund të dallojmë disa lloje të klasifikimeve të metodave të vlerësimit të personelit: diferencimi i metodave në sasiore dhe cilësore, në varësi të nivelit të vlerësimit, në metodat e vlerësimit ditor, metodat e vlerësimit periodik të kryerjes së detyrave, dhe metodat e vlerësimit të potencialit. Gjithashtu në literaturë ka metoda të vlerësimit në grup dhe individual. Autorët, duke kuptuar kufizimet e përdorimit të një ose një tjetër metode vlerësimi individual, propozojnë përdorimin e një metode vlerësimi gjithëpërfshirës, përmbajtja e së cilës përfshin vlerësimin e nivelit profesional të punonjësit, vlerësimin e ashpërsisë së cilësive menaxheriale, vlerësimin e ekspertëve, vlerësimin. të rezultateve të performancës dhe më shumë. Duhet të theksohet se gjatë analizës së literaturës u zbulua si vijon: në shumicën e rasteve referenca për metodat e vlerësimit të personelit, fazat e vlerësimit dhe procedurat e vlerësimit u gjetën në botimet e studiuesve praktikantë, punonjësve të shërbimit të personelit, të cilët bazohen në aktivitetet e drejtpërdrejta të organizatës së tyre.
2.2 Analiza e përmbajtjes së certifikimit si metoda kryesore e vlerësimit të personelit në sferën sociale në literaturën e autorëve vendas
Certifikimi është metoda kryesore e vlerësimit të personelit në shërbimet publike dhe në shërbimet sociale gjithashtu.
Në veprën e tij "Vlerësimi dhe certifikimi i personelit", V. Yu. Kornyushin jep përkufizimin e mëposhtëm të konceptit të "certifikimit të personelit" - një vlerësim i përshtatshmërisë për një pozicion, një procedurë për vlerësim sistematik dhe të formalizuar në përputhje me kriteret e specifikuara për pajtueshmëria e aktiviteteve të një punonjësi të caktuar me standarde të qarta për kryerjen e punës në një vend të caktuar pune në një pozicion të caktuar për një periudhë të caktuar kohore. Duhet të theksohet se autori, kur përcakton konceptin e "certifikimit të personelit", thotë se certifikimi është një procedurë e formalizuar.
Certifikimi i personelit të shërbimeve sociale është zyrtarizuar aktualisht në përputhje me legjislacionin aktual. Certifikimi i nëpunësve civilë shtetërorë të Federatës Ruse kryhet në përputhje me rregulloret "Për certifikimin e nëpunësve civilë shtetërorë të Federatës Ruse". Procedura e tij përcaktohet me Dekret të Presidentit të Federatës Ruse "Për procedurën e dhënies së provimit të kualifikimit nga nëpunësit civilë shtetërorë të Federatës Ruse dhe vlerësimin e njohurive, aftësive dhe aftësive të tyre (niveli profesional)" dhe përcaktohet nga përkatësia. Dispozita "Për procedurën e dhënies së provimit të kualifikimit nga nëpunësit civilë shtetërorë të Federatës Ruse dhe vlerësimin e njohurive, aftësive dhe aftësive të tyre (niveli profesional). Një fletë provimi për një nëpunës civil shtetëror të Federatës Ruse i bashkëngjitet kësaj dispozite.
Çështja qendrore në certifikimin e nëpunësve civilë është problemi i metodave të vlerësimit. Përdorimi i çdo metode është i mundur vetëm me kritere të përcaktuara qartë që përbëjnë objektin e vlerësimit. Fatkeqësisht, ende nuk është zgjidhur çështja e lëndës së vlerësimit të nëpunësve civilë gjatë certifikimit. Ligji federal "Për Shërbimin Civil Shtetëror të Federatës Ruse" përcakton kërkesat e kualifikimit për nivelin e arsimit, kohëzgjatjen e shërbimit dhe përvojën e punës së nëpunësve civilë. Megjithatë, ligji nuk pasqyron kërkesat për cilësitë profesionale dhe afariste të nëpunësve civilë, për rezultatet e veprimtarisë së tyre dhe ende nuk ka kritere të unifikuara për vlerësimin e tyre. Ndërkohë nevoja për formimin e kritereve të tilla është e madhe. Kriteret e vlerësimit të biznesit formojnë "modelin e nëpunësit civil" - një standard për të cilin duhet të përpiqet ata të vendosin kërkesat që një punonjës duhet të plotësojë. Në bazë të kritereve të tilla duhet të merren vendimet për përshtatshmërinë e pozicionit, rotacionin dhe nevojën për trajnim të avancuar.
Në kuptimin më të përgjithshëm, certifikimi i punonjësve është një procedurë e kryer për të përcaktuar shkallën e përputhshmërisë së cilësive personale të punonjësit, rezultateve sasiore dhe cilësore të aktiviteteve të tij me kërkesa të caktuara. Një përkufizim i ngjashëm i përmbahet A. Ya Kibanov, S. V. Shekshnya dhe një numër autorësh të tjerë. Por ky përkufizim e sheh certifikimin e personelit disi të njëanshëm, vetëm si një vlerësim i përshtatshmërisë së një punonjësi për pozicionin e zënë ose të dëshiruar. Në një kuptim më të gjerë, certifikimi i personelit nënkupton jo vetëm një vlerësim të një punonjësi për një pozicion të caktuar specifik, por edhe një vlerësim për të identifikuar potencialin e zhvillimit të punonjësit në mënyrë që të jetë e mundur të përdoren më tej aftësitë e tij në pozicione të tjera, më të larta ose në profesionet e lidhura.
T. Yu. Bazarov, nga ana tjetër, jep përkufizimin e mëposhtëm për konceptin e certifikimit të personelit - aktivitetet e personelit të krijuara për të vlerësuar përputhjen e nivelit të punës, cilësive dhe potencialit të një individi me kërkesat e aktiviteteve të kryera. Autori përcakton se qëllimi kryesor i certifikimit nuk është monitorimi i performancës, por identifikimi i rezervave për rritjen e nivelit të produktivitetit të punonjësve.
Shumë autorë janë unanim në mendimin se certifikimi i personelit shërben për të vlerësuar përshtatshmërinë e një punonjësi për pozicionin e mbajtur. Përveç kësaj, shumë autorë flasin për natyrën sistematike të vlerësimit dhe shpeshtësinë e tij. Kështu, E. A. Borisova, duke folur për certifikimin e personelit, do të thotë se certifikimi është një procedurë për vlerësimin sistematik të formalizuar sipas kritereve të specifikuara për përputhjen e aktiviteteve të një punonjësi të caktuar me standarde të qarta të performancës së punës në një vend pune të caktuar në një pozicion të caktuar për një të caktuar. periudhë kohore.
Problemi i certifikimit të nëpunësve civilë në përgjithësi, dhe të nëpunësve shtetërorë në veçanti, është përfshirë në literaturën shkencore dhe metodologjike. Problemet e certifikimit janë pasqyruar në veprat e D. M. Ovsyanko, Yu N. Starilov, G. V. Atamanchuk, D. N. Bakhrakh, A. F. Nozdrachev, V. M. Manokhin, Yu A. Tikhomirov, V. S. Nechiporenko, A. F. A. V. M. Gerasimov, V. A. Vorobyov, I. M. Guskova, V. N. Menshova, V. I. Kurilova, B. M. Lazarev, V. I. Matirko, G. Kh.
Punimet e këtyre autorëve zbulojnë çështjet e krijimit të një sistemi certifikimi në Rusi dhe jashtë saj, qëllimet dhe objektivat e certifikimit, fazat kryesore të tij dhe ofrojnë rekomandime për ndërtimin e një sistemi certifikimi për nëpunësit civilë.
Më pak të studiuara janë çështjet që lidhen me vetë konceptin e certifikimit; rrethi i personave që i nënshtrohen certifikimit; zhvillimi i rregulloreve lokale për zbatimin e tij; procedura për formimin dhe përbërjen e komisionit të certifikimit; objektiviteti, si dhe lënda dhe metodat e vlerësimit të veprimtarisë së nëpunësit civil shtetëror; kryerja e punës shpjeguese nga shërbimi i personelit të organit shtetëror përpara certifikimit; të drejtat e nëpunësit civil shtetëror gjatë kësaj procedure. E gjithë kjo e vështirëson zbatimin praktik të procedurës së certifikimit për nëpunësit civilë shtetërorë
Kështu, mund të konkludojmë se certifikimi është një formë e kërkuar ligjërisht e vlerësimit të personelit në qeveri dhe, në veçanti, në shërbimet sociale. Autorët nuk e trajtojnë mjaft gjerësisht këtë çështje, pasi rendi, forma, procedura dhe fazat e certifikimit janë të përcaktuara me ligj. Për më tepër, çështjet që lidhen me objektivitetin e vlerësimit, efikasitetin dhe parametrat e vlerësimit nuk janë studiuar fare. Autorët e reduktojnë konceptin e certifikimit në një procedurë për të identifikuar pajtueshmërinë me pozicionin e punonjësit. Çështja e lëndës së vlerësimit të nëpunësve civilë gjatë certifikimit është trajtuar dobët.
konkluzioni
Në botime të shumta kushtuar problemit të vlerësimit të personelit të një organizate, ekziston ekzistenca e ideve të përbashkëta nga autorët në lidhje me detyrat e zgjidhura përmes vlerësimit. Në terma të përgjithshëm, ne mund t'i formulojmë këto detyra si më poshtë:
- përcaktimi i shkallës së efikasitetit të aktiviteteve të punonjësit;
- përshtatshmëria për pozicionin e tij;
- identifikimi i aftësive të mundshme të punonjësve të organizatës;
- përcaktimi i drejtimeve për zhvillimin dhe zhvillimin e punonjësve
- programet e trajnimit;
- formimi i ekipeve menaxheriale;
- formimi i një rezerve për promovim në pozicione më të larta;
- ndërtimi i strukturave racionale të aparatit drejtues.
Sidoqoftë, pavarësisht nga rëndësia dhe rëndësia e dukshme e ngjarjeve të tilla, duhet thënë se shumica e autorëve, duke formuluar vetë përkufizimin e vlerësimit dhe kryesisht duke e ndarë atë, janë gjithsesi të kufizuar në kërkesat e doktrinës së organizimit shkencor të punës dhe parimeve burokratike. kultura organizative, brenda së cilës potenciali njerëzor i organizatës konsiderohet vetëm lehtësisht i zëvendësueshëm nëse është e nevojshme, burim material.
Gjatë hulumtimit të kursit u krye një studim mbi shkallën e njohjes së konceptit të vlerësimit të personelit dhe metodave të vlerësimit të personelit U analizua literatura në fushën e vlerësimit të personelit nga autorë të huaj dhe vendas, konceptet e vlerësimit të personelit, lënda. e vlerësimit të personelit, u mor në konsideratë klasifikimi i metodave të dhëna në literaturë nga autorë të huaj dhe vendas.
Për momentin, nuk ka konsensus në literaturë në lidhje me përcaktimin e konceptit të vlerësimit të personelit. Në varësi të qëllimeve të vlerësimit, autorë të ndryshëm citojnë koncepte të tilla si "vlerësimi i personelit të biznesit", "diagnostika sociale dhe psikologjike", "vlerësimi i punës", "sistemi i vlerësimit". Koncepti më i gjerë i "vlerësimit të personelit" nënkupton një procedurë, domethënë një sekuencë të ndërlidhur veprimesh që synojnë studimin e objektit të vlerësimit. Shumë autorë janë unanim në mendimin se vlerësimi i personelit është një aktivitet sistem-formues për të gjithë organizatën në tërësi, dhe vetë koncepti i vlerësimit ka tejkaluar kufijtë e studimit vetëm të një individi. Mund të thuhet se autorët e analizojnë këtë temë mjaft thellë në veprat e tyre. Ato japin një përkufizim të qartë të konceptit të vlerësimit të personelit dhe ofrojnë tregues të ndryshëm vlerësimi. Vlerësimi i personelit, sipas autorëve, ka një rëndësi të madhe në aktivitetet e organizatës, duke qenë pjesë përbërëse e saj.
Gjithashtu, shumë autorë, të prirur drejt përcaktimit të përmbajtjes së konceptit të lëndës së vlerësimit, identifikojnë komponentë të tillë si rezultatet e punës; mundësitë e mundshme; metodat për zbatimin e detyrave të punës; cilësitë personale. Në këtë drejtim, autorët identifikojnë tre grupe treguesish me të cilët është e nevojshme të vlerësohet personeli: treguesit e efikasitetit të punës; treguesit e sjelljes profesionale; treguesit e cilësive personale. Duke theksuar efikasitetin e punës si një nga parametrat për vlerësimin e personelit, autorët nuk japin një përkufizim të qartë të këtij koncepti. Edhe pse, nga ana tjetër, quhen tregues të performancës, siç janë treguesit e sjelljes profesionale dhe treguesit e cilësive personale.
Në literaturën e autorëve të huaj dhe vendas, tema e klasifikimit të metodave të vlerësimit të personelit është studiuar mjaft thellë. Ofrohen një numër i madh metodash të ndryshme vlerësimi. Duke përmbledhur materialin e përpunuar, mund të themi se llojet më të zakonshme të klasifikimeve të metodave të vlerësimit janë: diferencimi i metodave në sasiore dhe cilësore, në varësi të nivelit të vlerësimit në metoda të vlerësimit ditor, metodat e vlerësimit periodik të kryerjes së detyrave, dhe metodat e vlerësimit të potencialit. Gjithashtu në literaturë ka metoda të vlerësimit në grup dhe individual. Autorët, duke kuptuar kufizimet e përdorimit të një ose një tjetër metode vlerësimi individual, propozojnë përdorimin e një metode vlerësimi gjithëpërfshirës, përmbajtja e së cilës përfshin vlerësimin e nivelit profesional të punonjësit, vlerësimin e ashpërsisë së cilësive menaxheriale, vlerësimin e ekspertëve, vlerësimin. të rezultateve të performancës dhe më shumë. Duhet të theksohet se gjatë analizës së literaturës u zbulua si vijon: në shumicën e rasteve referenca për metodat e vlerësimit të personelit, fazat e vlerësimit dhe procedurat e vlerësimit u gjetën në botimet e studiuesve praktikantë, punonjësve të shërbimit të personelit, të cilët bazohen në aktivitetet e drejtpërdrejta të organizatës së tyre.
Në literaturë, autorët theksojnë certifikimin si një nga metodat kryesore për vlerësimin e personelit të shërbimit social, veçanërisht nëpunësve civilë. Kjo është një formë e kërkuar ligjërisht e vlerësimit të personelit. Autorët nuk e trajtojnë mjaft gjerësisht këtë çështje, pasi rendi, forma, procedura dhe fazat e certifikimit janë të përcaktuara me ligj. Për më tepër, çështjet që lidhen me objektivitetin e vlerësimit, efikasitetin dhe parametrat e vlerësimit nuk janë studiuar fare. Autorët e reduktojnë konceptin e certifikimit në një procedurë për të identifikuar pajtueshmërinë me pozicionin e punonjësit. Çështja e lëndës së vlerësimit të nëpunësve civilë gjatë certifikimit është trajtuar dobët.
Bibliografi
Monografi, studime
1. Zhuravlev, A.V. Karakteristikat sociale dhe psikologjike të aktiviteteve të përbashkëta të brigadës // Problemet sociale dhe psikologjike të formës së organizimit të punës / A. V. Zhuravlev. M.: Nauka, 1987. 237 f.
2. Myakushkin, D. E. Aspektet sociale dhe psikologjike të një vlerësimi gjithëpërfshirës të personelit të organizatës / D. E. Myakushkin. M.: Chelyabinsk, 2004. 75 f.
3. Tatarnikov, A. A. Menaxhimi i personelit në korporata në SHBA, Japoni, Gjermani / A. A. Tatarnikov. m.: infra, 2009. 384 f.
Artikuj
4. Bazarov, Qendra e Vlerësimit T. Yu si një metodë e përzgjedhjes dhe certifikimit të personelit (rreth rezultateve të seminarit në Qendrën e Personelit Veriperëndimor). / T. Yu. Bazarov // Buletini i Shërbimit Publik. 1992. Nr 12
5. Kokurina, I. G. Diagnostifikimi socio-psikologjik i një organizate: kriteret, parimet, metodat dhe disa rezultate. // Problemet sociale dhe psikologjike të veprimtarive të menaxhimit në kushtet e pavarësisë ekonomike të ndërmarrjeve: materialet e seminarit. M.: Shoqëria "Dituria" e RSFSR, 1989. F. 98-106.
6. Rybakova, O. V. et al. Përdorimi i teknikave të repertorit për të analizuar efektivitetin profesional të një punonjësi. / O. V. Rybakova, O. F. Tretyakova // Studime sociologjike. 1997. Nr 10
Tekste dhe mësime
7. Bazarov, T.Yu. Praktika e punës me personelin në organizata. Hyrje në psikologjinë sociale praktike: tekst shkollor. shtesa / Ed. Yu. M. Zhukova, A. A. Petrovskaya, O. V. Solovyova M.: Smysl, 1994. 255 f.
8. Bazarov, T. Yu. Teknologjia e qendrave të vlerësimit për nëpunësit civilë. Problemi i përzgjedhjes konkurruese: tekst shkollor. shtesa / T. Yu. - M.: IPK GS, 1995. 144 f.
9. Bazarov, T. Yu et al. Metodat për vlerësimin e personelit drejtues të strukturave qeveritare dhe tregtare. shtesa / T. Yu Bazarov, H. A. Bekov, E. A. Aksenova. - M.: IPK GS, 1995. 112 f.
10. Belova, O. V. Psikodiagnostika e përgjithshme: metoda. udhëzime / O. V. Belova. Novosibirsk: Qendra shkencore dhe arsimore e psikologjisë, NSU, 1996. 38 f.
11. Belyatsky, N. P. et al.: Menaxhimi i personelit. shtesa / N. P. Belyatsky, S. E. Velesko, P. Roysh. - Mn.: Interpressservice, Ecoperspective, 2002. 352 f.
12. Berulava, M. N. Psikologjia dhe pedagogjia e menaxhimit: tekst shkollor. shtesa / M. N. Berulava. Biysk: NITs, B dhe GPI, 1995. 115 f.
13. Borisova, E. A. Vlerësimi dhe certifikimi i personelit: tekst shkollor. shtesa / E. A. Borisova. Shtëpia botuese: Peter, 2002 - 256 f.
14. Vikhansky, O. S. Menaxhimi strategjik: një libër shkollor për studentë dhe studentë të diplomuar të universiteteve të specializuar në "menaxhimin" / O. S. Vikhansky. - M.: Shtëpia Botuese e Universitetit Shtetëror të Moskës, 1995. - 252 f.
15. Desler, G. Menaxhimi i personelit: tekst shkollor. shtesa / M.: BINOM, 1997. - 432 f.
16. Zazykin, V. G. Menaxher: sekretet psikologjike të profesionit: tekst shkollor / V. G. Zazykin, A. P. Chernyshev - M.: Intel-Sintez, 1992. - 168 f.
17. Kibanov, A. Ya. M.: Infra-M, 2005. - 304 f.
18. Kornyushin, V. Yu. Bazat e menaxhimit të personelit: libër shkollor. shtesa / V. Yu. Shtëpia botuese: MIEMP, 2010. 237 f.
19. Lipatov, S.A. Metodat e diagnostikimit socio-psikologjik të një organizate. // Hyrje në psikologjinë sociale të aplikuar: tekst shkollor. shtesa / Ed. Yu.M Zhukova, L.A. Petrovskaya, O.V. M.: Smysl, 1996. 315 f.
20. Maslov, E. V. Menaxhimi i personelit të një ndërmarrje: libër shkollor. shtesa / E. V. Maslov. - M.: Moskë Novosibirsk, 1998. 310 f.
21. Diagnostifikimi psikologjik në menaxhimin e personelit: një manual trajnimi për punonjësit e shërbimeve të personelit. / Ed. E. A. Klimova. M.: RPO, 1999. 183 f.
22. Prigozhin, A.I., Sociologjia e organizimit modern: tekst shkollor. manual / - M.: UNITI, 1995. 296 f.
23. Prykin, B.V., Prykina, L.V., Eriashvili, M.D., Usman, Z.A Kursi i përgjithshëm i menaxhimit: tekst shkollor / - M.: UNITI, 1998. 415 f.
24. Samygin, S. I., Stolyarenko, L. D. Menaxhimi i personelit: tekst shkollor / - Rostov-on-Don: Phoenix, 1977. 480 f.
25. Tikhonov R. E., Pishchulin N. P., Kovalevsky V. F. Personeli: çështje të teorisë, politikës shtetërore dhe praktikës. M.: RAU, 1993. 71 f.
26. Menaxhimi i personelit në organizatë. / Ed. A. Ya Kibanova. M.: Infra-M, 1977. 512 f.
27. Menaxhimi i personelit. / Ed. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. M.: UNITI, 1998. 423 f.
28. Shekshnya, E. V. Menaxhimi i personelit të një organizate moderne: libër shkollor. manual / - M.: Shkolla e Biznesit "Intel-Sintez", 1997. 337 f.
29. Shkatulla, V.I. Manual për Menaxher të Burimeve Njerëzore. M.: Norma-Infra, 1998. 527 f.
FAQJA \* SHKRIMI 1
Pse nevojitet vlerësimi i personelit dhe se si shërbimet e BNj mund të zbatojnë në mënyrë më efektive politikat e personelit. Artikulli flet për sistemet, metodat dhe kriteret për vlerësimin e personelit. Është përshkruar një algoritëm për ndërtimin e një sistemi vlerësimi të punonjësve. Cilat metoda të vlerësimit të personelit ekzistojnë, në cilat raste përdoren ato. Ky artikull do t'ju ndihmojë të kuptoni strukturën mjaft komplekse të sistemit të vlerësimit të personelit dhe do t'ju lejojë të kuptoni se si mund të merrni informacion të vlefshëm për një person për të marrë vendime që synojnë rritjen e performancës së vartësve.
Struktura e sistemit të vlerësimit
Shumë kompani herët a vonë përballen me problemin e vlerësimit të personelit. Në fund të fundit, për zhvillim të suksesshëm, çdo strukturë duhet të përmirësohet vazhdimisht, të njohë perspektivat e saj dhe të korrigjojë gabimet.
Vlerësimi i personelit i lejon menaxherët ose shërbimet e personelit të zbatojnë në mënyrë më efektive politikat e personelit, të përmirësojnë, të tërheqin punonjës të rinj në vend të atyre që nuk mund të përballojnë përgjegjësitë e tyre dhe, në këtë mënyrë, të bëjnë punë me cilësi më të lartë.
Vlerësimi i personelit është një sistem për identifikimin e disa karakteristikave të punonjësve, të cilat më pas ndihmojnë menaxherin në marrjen e vendimeve të menaxhimit që synojnë rritjen e performancës së vartësve.
Në mënyrë tipike, vlerësimi i personelit kryhet në tre fusha:
- vlerësimi i kualifikimeve të një punonjësi - kur karakteristikat e një standardi identifikohen dhe krahasohen me një person specifik;
- analiza e rezultateve të punës - këtu vlerësohet cilësia e punës së kryer;
- vlerësimi i punonjësit si individ - identifikohen karakteristikat personale dhe krahasohen me ato ideale për vendin e caktuar.
Nëse në përgjithësi flasim për ndërtimin e një sistemi vlerësimi në një kompani, është shumë e rëndësishme të mbani mend tre karakteristika kryesore, izolimi nga të cilat nuk do të japë rezultatin e kërkuar.
Së pari, vlerësimet duhet të kryhen rregullisht.
Së dyti, duhet të ketë një qëllim të përcaktuar qartë.
Dhe së treti, sistemi i vlerësimit duhet të jetë transparent për të gjithë dhe i bazuar në kritere të kuptueshme përgjithësisht.
Vetë sistemi i vlerësimit të personelit është një seri e tërë veprimesh dhe aktivitetesh që synojnë vlerësimin e punonjësve dhe të një natyre të përhershme.
Për të qenë efektiv, ky sistem duhet të bazohet në një skemë bazë dhe universale për kryerjen e këtij vlerësimi.
Gjëja e parë që duhet bërë është të identifikohet nevoja e kompanisë për vlerësimin e personelit dhe, bazuar në to, të formulohen qëllimet e qarta që do të ndiqen gjatë kryerjes së vlerësimit të punonjësve. Qëllimet kryesore zakonisht përfshijnë monitorimin e klimës sociale në ekip, vlerësimin e cilësisë së punës dhe shkallën në të cilën kualifikimet e një personi korrespondojnë me pozicionin e mbajtur.
Faza e dytë është përcaktimi i lëndës së vlerësimit, pra kush duhet vlerësuar. Në varësi të qëllimeve, përcaktohet audienca e synuar për të cilën ndërmarrja ka nevojë për informacion në radhë të parë.
Kjo pasohet nga përcaktimi i kritereve me të cilat do të kryhet vlerësimi.
Kjo kërkon profesionistë në industri të cilët mund të nxjerrin në pah karakteristikat më të përshtatshme për çdo pozicion specifik.
Pas përzgjedhjes së kritereve, është e nevojshme të zgjidhet një metodë vlerësimi në bazë të tyre. Zgjedhja e vetë metodës kryhet gjithashtu në varësi të kritereve të caktuara, duke përfshirë përputhshmërinë me qëllimet e vendosura në fillim, shkallën e kompleksitetit të një metode të veçantë të përshtatshme, objektivitetin, i cili shprehet më së miri në karakteristikat sasiore, kuptueshmërinë për ata që vlerësohen. , dhe rëndësinë, domethënë, rezultatet duhet të jenë vërtet të nevojshme.
Faza tjetër e sistemit të vlerësimit të personelit quhet faza përgatitore. Këtu ju duhet të kryeni një sërë veprimesh që do të ndihmojnë në kryerjen e vetë vlerësimit.
- krijimi i një kuadri të brendshëm rregullator për vlerësim - zhvillimi i rregulloreve, rregulloreve;
- trajnimin e personelit që do të kryejë drejtpërdrejt vlerësimin;
- informimi i stafit për vlerësimin e ardhshëm dhe përfitimet e tij.
Pas kësaj, sistemi i vlerësimit hyn në fazën e tij kryesore - vetë vlerësimi aktual, zbatimi i të gjithë projektit.
Pastaj është e nevojshme të analizohen të gjitha informacionet e mbledhura si rezultat i vlerësimit për rëndësinë e tij dhe cilësinë e vetë sistemit.
Faza përfundimtare e zbatimit të sistemit të vlerësimit është veprimi - marrja e vendimeve të menaxhimit në lidhje me ata njerëz që u vlerësuan - promovimi, gradimi, trajnimi.
Metodat e vlerësimit të personelit
Le të shqyrtojmë tani vetë metodat që mund të përdoren në vlerësimin e personelit.
Në bazë të fokusit të tyre, ato klasifikohen në tre grupe kryesore: cilësore, sasiore dhe të kombinuara.
Metodat cilësore janë metoda për identifikimin e punonjësve pa përdorimin e treguesve sasiorë. Ato quhen edhe metoda përshkruese.
- metoda e matricës - metoda më e zakonshme, përfshin krahasimin e cilësive të një personi të caktuar me karakteristikat ideale për pozicionin e mbajtur;
- metoda e sistemit të karakteristikave arbitrare - departamenti i menaxhimit ose personelit thjesht nxjerr në pah arritjet më të habitshme dhe gabimet më të këqija në punën e një personi, dhe duke i krahasuar ato nxjerr përfundime;
- Vlerësimi i performancës së detyrës është një metodë elementare kur vlerësohet puna e punonjësit në tërësi;
- Metoda "360 gradë" - përfshin vlerësimin e një punonjësi nga të gjitha anët - menaxherët, kolegët, vartësit, klientët dhe vetëvlerësimi;
- diskutim në grup - një metodë përshkruese - e cila përfshin një diskutim midis një punonjësi dhe menaxherëve të tij ose ekspertëve në industri për rezultatet e punës dhe perspektivat e tij.
Metodat e përziera janë një kombinim i metodave përshkruese duke përdorur aspekte sasiore.
- testimi është një vlerësim i bazuar në rezultatet e zgjidhjes së detyrave të paracaktuara;
- metoda e shumës së notave. Çdo karakteristikë e një personi vlerësohet në një shkallë të caktuar, dhe më pas shfaqet një tregues mesatar i krahasueshëm me idealin;
- një sistem grupimi në të cilin të gjithë punonjësit ndahen në disa grupe - nga ata që punojnë shkëlqyeshëm tek ata puna e të cilëve është e pakënaqshme në krahasim me të tjerët;
Metodat sasiore janë më objektive, pasi të gjitha rezultatet regjistrohen në numra;
- metoda e renditjes - disa menaxherë bëjnë një vlerësim të punonjësve, pastaj krahasohen të gjitha vlerësimet, dhe zakonisht ato më të ulëtat priten;
- metoda e pikëve - për çdo arritje, stafi merr paraprakisht një numër të caktuar pikësh, të cilat përmblidhen në fund të periudhës;
- vlerësimi i pikëve falas - çdo cilësi e një punonjësi vlerësohet nga ekspertë për një numër të caktuar pikësh, të cilat përmblidhen dhe shfaqet një vlerësim i përgjithshëm.
Të gjitha metodat e mësipërme janë në gjendje të vlerësojnë në mënyrë efektive vetëm një aspekt të caktuar të punës së një personi ose karakteristikat e tij socio-psikologjike.
Prandaj, nuk është për t'u habitur që kohët e fundit është përdorur gjithnjë e më shumë një metodë universale gjithëpërfshirëse - metoda e qendrave të vlerësimit, e cila ka thithur elementë të shumë metodave për të arritur analizën më objektive të personelit.
Kjo metodë ka deri në 25 kritere me të cilat vlerësohet një person.
Midis tyre: aftësia për të mësuar, aftësia për të bërë përgjithësime me gojë dhe me shkrim, kontakti, perceptimi i mendimeve të të tjerëve, fleksibiliteti në sjellje, standardet e brendshme, karakteristikat krijuese, vetëvlerësimi, nevoja për miratim nga eprorët dhe kolegët, karrierist. motivet, realiteti i mendimeve, besueshmëria, diversiteti i interesave, qëndrueshmëria ndaj situatave stresuese, energjia, organizimi, aftësitë organizative dhe menaxhuese.
Kriteret kryesore të vlerësimit
Të gjitha kriteret për vlerësimin e personelit zakonisht ndahen në dy kategori kryesore - kriteret e performancës dhe kriteret e kompetencës.
Gjatë vlerësimit të performancës, treguesit e performancës së arritur të një personi të caktuar krahasohen me treguesit e planifikuar për një periudhë të caktuar pune. Për të arritur këtë, objektiva qartësisht të matshëm përcaktohen përpara fillimit të periudhës raportuese. Performanca shprehet në tregues specifikë: vëllimi i shitjeve, numri i projekteve të përfunduara, shumat e fitimit, numri i transaksioneve.
Kur vlerësohet kompetenca e një punonjësi, vlerësohen njohuritë dhe aftësia e tij për ta zbatuar atë në praktikë, cilësitë personale dhe sjelljen.
Një nga mënyrat më efektive të një vlerësimi të tillë është zgjidhja e problemeve të situatës duke marrë parasysh pozicionin që punonjësi zë ose për të cilin ai aplikon.
Këto detyra janë dy llojesh - përshkruese dhe praktike, dhe ndryshojnë në natyrën e veprimeve gjatë zgjidhjes së një problemi specifik.
Kështu, sistemi i vlerësimit të personelit është mjaft kompleks dhe ka shumë nuanca dhe aspekte që duhet t'i kushtohet vëmendje maksimale. Përndryshe, e gjithë puna e investuar në kryerjen e vlerësimit mund të rezultojë në mungesë të plotë të informacionit të kërkuar të prodhimit.
Prezantimi
Zotërimi i metodave moderne të menaxhimit për ndërmarrjet ruse nuk është vetëm një detyrë e rëndësishme dhe urgjente, por edhe komplekse. Vështirësia qëndron në papërsosmërinë e kushteve të aktivitetit tonë ekonomik, si dhe në ngecjen kronike dhe në rritje të shpejtë pas vendeve shumë të zhvilluara të botës në fushën e menaxhimit. Kjo është shfaqur më qartë vitet e fundit me forcimin e të ashtuquajturës vertikale të pushtetit, ose më thjesht, burokratizimin e pajustifikuar të të gjitha niveleve të qeverisjes në shtet dhe biznes. Fakti është se sistemet dhe metodat e menaxhimit të përdorura aktualisht në Rusi janë qasje të përdorura, në rastin më të mirë, në vendet shumë të zhvilluara, 50 - 60 vjet më parë, dhe përmirësimi në këtë situatë filloi mjaft kohët e fundit.
Konkurrenca e kompanive ruse të të gjitha madhësive dhe industrive pa përjashtim në lidhje me ndërmarrjet dhe firmat në vendet shumë të zhvilluara (duke gjykuar nga cilësia e mallrave dhe shërbimeve në kombinim me produktivitetin dhe efikasitetin e prodhimit të tyre) është jashtëzakonisht e ulët. Pa një rishikim rrënjësor të sistemeve të menaxhimit në të gjitha nivelet, edhe makineritë dhe pajisjet më të avancuara nuk do të jenë në gjendje të ofrojnë rezultate të përshtatshme ekonomike. Por jo gjithçka është mirë me teknologjitë moderne të menaxhimit në vend.
Në këtë drejtim, në punën time përvijova teknologjinë për kryerjen e vlerësimit të personelit, si një mjet kyç për menaxhimin e burimeve njerëzore të një ndërmarrje, planifikimin e një karriere profesionale, konsiderova automatizimin e vlerësimit të personelit dhe ofrova dokumente standarde metodologjike për certifikim.
1. Karakteristikat e përgjithshme të metodave të vlerësimit të personelit
Herët a vonë, menaxheri i burimeve njerëzore përballet me detyrën e kryerjes së certifikimit të personelit. Kur zgjidhni metodat për kryerjen e certifikimit të personelit, është e rëndësishme të mos harrojmë qëllimet e tij, përkatësisht: vlerësimin e performancës së punonjësve dhe përshtatshmërinë e tyre për pozicionet e tyre, si dhe identifikimin e punonjësve premtues për trajnimin dhe promovimin e tyre. Nga ky kuptim i qëllimeve të certifikimit, logjikisht rrjedh se procedurat e certifikimit ndahen në dy komponentë:
vlerësimi i punës
o vlerësimi i personelit.
Vlerësimi i punëssynon të krahasojë përmbajtjen, cilësinë, vëllimin dhe intensitetin aktual të punës së personelit me ato të planifikuara. Karakteristikat e planifikuara të punës së personelit, si rregull, paraqiten në planet dhe programet, hartat teknologjike dhe punën e ndërmarrjes. Vlerësimi i punës bën të mundur vlerësimin e:
·sasi
· cilësi
· intensiteti i punës.
Vlerësimi i personelitsynon të studiojë shkallën e gatishmërisë së një punonjësi për të kryer saktësisht llojin e aktivitetit në të cilin ai është i angazhuar, si dhe të identifikojë nivelin e aftësive të tij të mundshme për të vlerësuar perspektivat për rritje (rotacioni), si dhe zhvillimi i masave të personelit të nevojshëm për të arritur qëllimet e politikës së personelit.
Një analizë e praktikës së menaxhimit tregon se korporatat në shumicën e rasteve përdorin të dyja llojet e vlerësimit të performancës së punonjësve në të njëjtën kohë. Kështu, kryhen procedura që synojnë vlerësimin e rezultateve të punës dhe cilësive personale dhe të biznesit të punonjësve që ndikojnë në arritjen e këtyre rezultateve.
Duhet theksuar se në vlerësimin e personelit mund të përfshihen si mbikëqyrësit e menjëhershëm të të vlerësuarit, ashtu edhe eprorët e tjerë, kolegët, vartësit, specialistët e burimeve njerëzore, konsulentët e jashtëm dhe së fundi, vetë i vlerësuari (vetëvlerësimi). Kështu, njohja minimale me metodat e vlerësimit të personelit për të gjithë punonjësit është një garanci që metodat e përdorura do të japin efektin e pritur.
Të gjitha metodat e vlerësimit mund të ndahen në metoda vlerësim individual punonjësit, të cilat bazohen në studimin e cilësive individuale të punonjësit dhe metodave vlerësim në grup , të cilat bazohen në krahasimin e efektivitetit të punëtorëve brenda.
Shumë metoda vlerësimi që përdoren sot janë zhvilluar në shekullin e kaluar. Megjithatë, gjatë evolucionit të këtyre metodave, ato kanë pësuar një transformim domethënës.
Metodat më të zakonshme të vlerësimit të personelit janë:
Metoda e pyetësorit.
Pyetësori i vlerësimit është një grup specifik pyetjesh dhe përshkrimesh. Vlerësuesi analizon praninë ose mungesën e tipareve të specifikuara në personin që certifikohet dhe shënon opsionin e duhur.
Metoda përshkruese e vlerësimit.
Vlerësuesi duhet të identifikojë dhe përshkruajë tiparet pozitive dhe negative të sjelljes së personit që vlerësohet. Kjo metodë nuk parashikon regjistrim të qartë të rezultateve dhe për këtë arsye përdoret shpesh si një shtesë e metodave të tjera.
Metoda e klasifikimit.
Kjo metodë bazohet në renditjen e punëtorëve të certifikuar sipas një kriteri të caktuar nga më i miri tek më i keqi dhe caktimi i një numri të caktuar serik.
Metoda e krahasimit të çifteve.
Në këtë metodë, një grup i dëshmuarve në të njëjtin pozicion krahasohet, secili me njëri-tjetrin, dhe më pas numërohet numri i herëve që i dëshmuari rezultoi më i miri në çiftin e tij. Bazuar në rezultatet e marra, është ndërtuar një vlerësim i përgjithshëm për grupin
Ai bazohet në një vlerësim të përshtatshmërisë së punonjësit për pozicionin e mbajtur. Komponenti më i rëndësishëm i këtij lloj vlerësimi është lista e detyrave që punonjësi i certifikuar duhet të kryejë. Pas përpilimit të kësaj liste (mund të merret edhe nga përshkrimet e vendeve të punës), studiohen aktivitetet, duke marrë parasysh kohën e kaluar nga punonjësi në vendimmarrje dhe mënyrat e kryerjes së detyrave të caktuara. Ai gjithashtu merr parasysh se sa ekonomikisht punonjësi i përdor burimet materiale. Pastaj cilësitë e punonjësit të certifikuar të renditur në listë vlerësohen, për shembull, në një shkallë 7-pikëshe: 7 - shkallë shumë e lartë, 1 - shkallë shumë e ulët.
Analiza e rezultateve mund të bëhet ose nga korrespondenca e vlerësimeve të identifikuara me ato të referencës, ose duke krahasuar rezultatet e marra nga punonjësit e të njëjtit pozicion.
Metoda e specifikuar e shpërndarjes
Në këtë metodë, vlerësuesi udhëzohet të vlerësojë punonjësit brenda një shpërndarjeje të paracaktuar (fikse) të vlerësimit. Për shembull:
% - e pakënaqshme
% - të kënaqshme
% - mjaft e kënaqshme
% - Mirë
% - E shkëlqyeshme
total - 100%
E vetmja gjë që kërkohet nga punonjësi është të shënojë mbiemrin e punonjësit në një kartë të veçantë dhe t'i shpërndajë ato në grupe në përputhje me një kuotë të caktuar. Shpërndarja mund të kryhet mbi baza të ndryshme (kriteret e vlerësimit).
Metoda e Vlerësimit të Situatës Kritike
Për të përdorur këtë metodë, vlerësuesit përgatisin një listë të përshkrimeve të sjelljes "korrekte" dhe "të pasaktë" të punonjësve në situata tipike - "situata vendimtare". Këto përshkrime ndahen në kategori sipas natyrës së punës. Më pas, personi që kryen vlerësimin përgatit një ditar për çdo punonjës që vlerësohet, në të cilin fut shembuj të sjelljes për secilën rubrikë. Ky ditar përdoret më vonë për të vlerësuar cilësitë e biznesit të punonjësit.
Në mënyrë tipike, kjo metodë përdoret në vlerësimet e bëra nga menaxheri dhe jo nga kolegët dhe vartësit.
Ai bazohet në përdorimin e “situatave vendimtare”, nga të cilat rrjedhin cilësitë e kërkuara personale të biznesit dhe personale të punonjësit, të cilat bëhen kritere vlerësimi. Vlerësuesi lexon përshkrimin e çdo kriteri vlerësimi (për shembull, kompetenca inxhinierike) në pyetësorin e vlerësimit dhe vendos një shenjë në shkallë në përputhje me kualifikimet e vlerësuesit. Një metodë e shtrenjtë dhe intensive e punës, por e arritshme dhe e kuptueshme për punëtorët.
Metoda e shkallës së vëzhgimit të sjelljes
Ngjashëm me atë të mëparshëm, por në vend që të përcaktojë sjelljen e punonjësit në një situatë vendimtare të kohës aktuale, vlerësuesi regjistron në shkallë numrin e rasteve kur punonjësi është sjellë në një mënyrë specifike ose në një tjetër më parë. Metoda është punë intensive dhe kërkon kosto të konsiderueshme materiale.
Metoda e pyetësorëve dhe pyetësorët krahasues
Përfshin një grup pyetjesh ose përshkrimesh të sjelljes së punonjësve. Vlerësuesi vendos një shenjë pranë përshkrimit të tiparit të karakterit që, sipas tij, është e natyrshme tek punonjësi, përndryshe lë një hapësirë boshe. Shuma e notave jep vlerësimin e përgjithshëm të profilit të punonjësit. Përdoret për vlerësim nga menaxhmenti, kolegët dhe vartësit.
Intervistë.
Kjo teknikë është huazuar nga departamentet e HR nga sociologjia.
Këtu është një shembull i një plani interviste për vlerësimin e personalitetit. Në intervistë, është e rëndësishme të merrni informacion në lidhje me komponentët dhe karakteristikat e mëposhtme të personalitetit:
sfera intelektuale;
sfera motivuese;
temperamenti, karakteri;
përvojë profesionale dhe jetësore;
shëndeti;
qëndrimi ndaj veprimtarisë profesionale
vitet e hershme;
kopshti i fëmijëve;
formimi profesional (fillor, i mesëm, i lartë, profesional);
Shërbim ushtarak;
qëndrimi ndaj punës në kompani;
hobi;
vetëvlerësimi i aftësive, shëndeti;
statusi martesor, marrëdhëniet familjare;
format e kohës së lirë.
Metoda e “vlerësimit 360 gradë”.
Një punonjës vlerësohet nga menaxheri i tij, kolegët dhe vartësit e tij. Formularët specifikë të vlerësimit mund të ndryshojnë, por të gjithë vlerësuesit plotësojnë të njëjtin formular dhe rezultatet përpunohen duke përdorur kompjuterë për të siguruar anonimitetin. Qëllimi i metodës është të marrë një vlerësim gjithëpërfshirës të personit që certifikohet.
Metoda e gjyqtarëve të pavarur.
Anëtarët e pavarur të komisionit - 6-7 persona - i bëjnë personit që certifikohet një sërë pyetjesh. Procedura të kujton marrje në pyetje në fusha të ndryshme të veprimtarisë së personit që certifikohet. Përpara gjyqtarit ka një kompjuter në të cilin vlerësuesi shtyp tastin "+" në rast të një përgjigjeje të saktë dhe, në përputhje me rrethanat, tastin "-" në rast të një përgjigjeje të pasaktë. Pas përfundimit të procedurës, programi nxjerr një përfundim. Është gjithashtu e mundur që të përpunohen manualisht përgjigjet e punonjësit, atëherë korrektësia e përgjigjeve futet në një formë të përpiluar paraprakisht.
Duke testuar.
Teste të ndryshme mund të përdoren për të vlerësuar një punonjës. Sipas përmbajtjes së tyre, ato ndahen në tre grupe:
kualifikimi, duke lejuar përcaktimin e shkallës së kualifikimit të punonjësit;
psikologjike, duke bërë të mundur vlerësimin e cilësive personale të një punonjësi;
fiziologjike, duke zbuluar karakteristikat fiziologjike të një personi.
Aspektet pozitive të vlerësimit të testit janë se ju lejon të merrni karakteristika sasiore për shumicën e kritereve të vlerësimit, dhe përpunimi kompjuterik i rezultateve është i mundur. Sidoqoftë, kur vlerësohen aftësitë e mundshme të një punonjësi, testet nuk marrin parasysh se si këto aftësi manifestohen në praktikë.
Metoda e komisionit.
Vlerësimi kryhet nga një grup ekspertësh dhe ka për qëllim identifikimin e aftësive të kandidatit, duke i dhënë atij të drejtën të aplikojë për pozicione të tjera, veçanërisht për promovim.
Kjo teknikë përbëhet nga hapat e mëposhtëm:
aktivitetet ndahen në komponentë individualë;
efektiviteti i secilit lloj aktiviteti përcaktohet në pikë në një shkallë (për shembull, nga -10 në +10), dhe kështu përcaktohet shkalla e suksesit;
përpilohen tre lista pune: ato punë që mund të zgjidhen me sukses, ato që kanë sukses herë pas here dhe ato që nuk ia dalin kurrë;
o bëhet një vlerësim përfundimtar gjithëpërfshirës
o Vlerësimi në formën e tij më të përgjithshme përbëhet nga katër veprimet e mëposhtme:
përzgjedhja e cilësive të vlerësuara dhe treguesve të performancës së punonjësve;
duke përdorur metoda të ndryshme të mbledhjes së informacionit;
informacioni i vlerësimit duhet të sigurojë një pamje gjithëpërfshirëse të personit;
krahasimi i cilësive aktuale të punonjësit me ato të kërkuara.
Grupet e cilësive që studiohen zhvillohen duke marrë parasysh detyrat e kryera nga pozicioni. Në mënyrë tipike, ka nga 5 deri në 20 cilësi të tilla.
Metoda e qendrës së vlerësimit.
Kjo metodë zgjidh dy probleme:
përcaktohen cilësitë personale dhe të biznesit të punonjësit (zakonisht kjo metodë përdoret për të vlerësuar punonjësit e menaxhimit)
përcaktohet një program trajnimi individual për menaxherin, duke e lejuar atë të zhvillojë aftësitë dhe aftësitë e tij të sjelljes.
Testi merr kohë të ndryshme, për shembull, për të vlerësuar profesionalizmin e një masteri, mjaftojnë disa orë, për një menaxher të nivelit të ulët - një ditë, për menaxherët e mesëm - dy deri në tre ditë, pak më shumë për menaxherët dhe menaxherët e lartë. . Disa nga procedurat e përdorura për vlerësim janë:
*Kryer veprimet e menaxhimit. Gjatë dy orëve të caktuara për kryerjen e detyrës, subjekti duhet të njihet me disa udhëzime, dokumente biznesi, porosi dhe materiale të tjera të nevojshme për të dhënë urdhra për çështje specifike teknologjike, të prodhimit dhe të personelit. Kjo simulon aktivitetet reale të kompanisë. Pas përfundimit të dy orëve punë në detyrë, vlerësuesi intervistohet.
*Diskutimi i problemeve në një grup të vogël. Kjo procedurë ju lejon të identifikoni aftësinë për të punuar në grup. Anëtarëve të grupit u jepet materiali me të cilin duhet të njihen, të marrin në mënyrë të pavarur një vendim për një pyetje të caktuar dhe, gjatë një diskutimi në grup (40-50 minuta), të bindin të tjerët për korrektësinë e saj. Në të gjitha këto faza, subjekti vlerësohet nga vëzhguesit me pikë.
*Marrja e vendimeve. Lëndët ndahen në disa grupe (përfaqësues të firmave konkurruese). Puna e firmave është simuluar për disa vite (2-5 vjet). Çdo orë konsiderohet një vit, gjatë të cilit zgjidhen një sërë problemesh. Performanca e çdo lënde vlerësohet nga ekspertë.
*Zhvillimi dhe prezantimi i projektit. Është e nevojshme të hartohet një projekt-plan për zhvillimin e një lloj aktiviteti në 1 orë, i cili më pas mbrohet para ekspertëve.
*Përgatitja e një letre biznesi. Çdo subjekt përgatit letra biznesi për çështje të ndryshme dhe nga pozicione të ndryshme: refuzim, anulim vendimi, shprehje të informacionit negativ, etj. Veprimet vlerësohen nga ekspertët.
*Ndonjëherë praktikohet edhe krahasimi i rezultateve të vlerësimit ekspert të një punonjësi me vetëvlerësimin e tij për cilësitë e tij personale dhe të biznesit. Rezultatet e një krahasimi të tillë mund të jenë shumë zbuluese si për menaxhmentin ashtu edhe për vetë punonjësin.
Metoda e lojërave të biznesit.
Vlerësimi i personelit kryhet në kuadrin e lojërave të simulimit dhe zhvillimit të biznesit të krijuar posaçërisht. Në vlerësim janë të përfshirë edhe vetë pjesëmarrësit e lojërave të biznesit dhe vëzhguesit ekspertë. Lojërat e biznesit të certifikimit kryhen, si rregull, për rezultate, gjë që bën të mundur vlerësimin e gatishmërisë së stafit për të zgjidhur problemet aktuale dhe të ardhshme, si dhe kontributin individual të secilit pjesëmarrës në lojë. Kjo metodë vlerësimi mund të përdoret për të përcaktuar efektivitetin e punës ekipore të stafit.
Metoda për vlerësimin e arritjes së qëllimit.
Menaxheri dhe vartësi përcaktojnë së bashku qëllimet kryesore të aktiviteteve të punonjësit për një periudhë të caktuar (një deri në gjashtë muaj). Qëllimet duhet të jenë specifike, të arritshme, por sfiduese dhe duhet të jenë të rëndësishme si për zhvillimin profesional të punonjësit ashtu edhe për përmirësimin e aktiviteteve të organizatës. Qëllimet e përcaktuara përshkruajnë sferën e përgjegjësisë së punonjësit dhe gamën e përgjegjësive të tij për kornizën kohore specifike që është e nevojshme për të arritur rezultatin e synuar. Këto rezultate duhet të jenë të matshme të paktën si përqindje. Rezultatet vlerësohen së bashku nga menaxheri dhe punonjësi në bazë të standardeve individuale për arritjen e qëllimeve, por menaxheri ka një votë vendimtare në përmbledhjen e rezultateve.
Metoda e vlerësimit bazuar në modelet e kompetencave.
Modelet e kompetencës përshkruajnë cilësitë intelektuale dhe të biznesit të një punonjësi, aftësitë e tij të komunikimit ndërpersonal të nevojshëm për veprimtari të suksesshme profesionale brenda kornizës së kulturës ekzistuese të korporatës në organizatë. Hendeku midis nivelit të kërkuar dhe atij ekzistues të kompetencës bëhet baza për zhvillimin e planeve individuale të zhvillimit profesional. Zbatimi i këtyre planeve, i cili shprehet në rezultate specifike të veprimtarisë profesionale, është objekt vlerësimi dhe vetëvlerësimi, si dhe ekzaminimi i pavarur.
1.1 Tabela e balancuar e rezultateve
Me 10 vjet vonesë në krahasim me vendet shumë dhe mesatarisht të zhvilluara, ne filluam gjithashtu të promovojmë sistemin e balancuar të kartave të rezultateve (BSS), një teknologji vërtet moderne e menaxhimit që ka dëshmuar efektivitetin e saj në vende dhe industri të ndryshme. Biznesi rus u bind menjëherë se kjo ishte pikërisht teknologjia që do t'i lejonte kompanitë tona të "kërcejnë" në majat e standardeve të menaxhimit botëror dhe të renditen me liderët e biznesit botëror për sa i përket efikasitetit dhe cilësisë së menaxhimit. Është e pamundur të numërohet numri i konsulentëve që, në pafundësinë e Rusisë, "studojnë" strukturat e biznesit me synimin për të futur BSC në to. Është edhe më e vështirë të numërosh numrin e drejtuesve të kompanive ruse që i janë nënshtruar premtimeve për sukses mahnitës nga përdorimi i kësaj teknologjie në modë. Por nuk është kaq e thjeshtë.
BSC është realisht i mundur vetëm në organizatat në zhvillim dhe mësim, në kompani me struktura fleksibël të menaxhimit organizativ, brenda kuadrit të procedurave dhe rregulloreve të provuara për analizën organizative, formimin e ekipeve ndërfunksionale dhe grupeve të punës. Ka kuptim të zbatohet në mënyrë efektive BSC vetëm kur të gjitha teknologjitë e menaxhimit progresiv të zhvilluara më parë nga njerëzimi janë zotëruar. BSC nuk zëvendëson teknologjitë e tjera të menaxhimit, por është vetëm një nga format e rritjes së efikasitetit.
Në thelb, BSC është një format për të kuptuar pozicionin e një organizate në një mjedis të jashtëm gjithnjë e më kompleks dhe kushte të brendshme të veprimtarisë, një format për lidhjen e rezultateve afatgjata (strategjike) dhe afatshkurtra (operative) të ndërmarrjeve dhe firmave. është një qasje për përdorimin më efektiv të teknologjive të menaxhimit të zhvilluara dhe zbatuara më parë, më shumë kombinimin e tyre kompetent dhe sekuencën e përdorimit të tyre. Veçanërisht do të doja të theksoja marrëdhënien e ngushtë të BSC me menaxhimin e cilësisë dhe produktivitetin e të gjitha aspekteve të veprimtarisë së një ndërmarrje ose kompanie: cilësinë e produkteve, shërbimeve, produktivitetin e operacioneve, cilësinë dhe efikasitetin e menaxhimit, përfshirë personelin. Ashtu si në menaxhimin e efikasitetit dhe cilësisë së prodhimit brenda kornizës së BSC, theksi kryesor është në përcaktimin e saktë të sistemit të prioriteteve: parametrat strategjikë të biznesit, arritja e të cilave siguron zhvillimin e suksesshëm të biznesit. Nevoja për shfaqjen dhe zbatimin e BSC ishte kryesisht për shkak të rritjes së rolit të aktiveve jo-materiale në sigurimin e konkurrencës së biznesit. Në mënyrë tipike, aktivet jo-materiale përfshijnë vlerën e pronës intelektuale të biznesit (patentat, licencat, etj.), Markat e njohura (markat) dhe të ashtuquajturin "vullnet i mirë" - një grup shumë i paqartë dhe jo gjithmonë i qartë i gjithçkaje që zakonisht quhet vlera e kompanisë (kjo mund të përfshijë kontrata afatgjata, reputacionin e menaxherëve kryesorë të kompanisë dhe shumë më tepër). Në fakt, 90% e vlerës totale të aktiveve jomateriale të një kompanie moderne është potenciali i saj menaxhues (sistemet e menaxhimit, sistemet e vendimmarrjes, format e organizimit dhe stimulimit të punës, strukturat e menaxhimit organizativ, etj.), i cili sot është kryesori. faktor në sigurimin e konkurrencës së kompanisë në terma afatgjatë. Por nëse markat tregtare dhe pronësia intelektuale janë të paktën disi të përshtatshme për vlerësimin sasior, atëherë vlerësimi i potencialit të menaxhimit 90% është kuadri i menaxherëve dhe specialistëve, numri dhe proporcioni i tyre, përbërja dhe kualifikimet e tyre profesionale, aftësitë dhe njohuritë, përvoja, efikasiteti dhe cilesia e punes . Kompanitë amerikane sot kanë potencialin më të fuqishëm të menaxhimit në botë.
Roli i potencialit menaxherial, efikasiteti, rezultatet përfundimtare të punës së menaxherëve dhe specialistëve, rëndësia e tyre në rritje për rritjen e konkurrencës së ndërmarrjeve dhe firmave në kushtet moderne çojnë në faktin se roli i certifikimit dhe vlerësimit të personelit po rritet vazhdimisht. Për aplikimin e suksesshëm të BSC, është e nevojshme, para së gjithash, që kompanitë të përdorin teknologji moderne për certifikimin dhe vlerësimin e personelit, duke i drejtuar ata në drejtimin e duhur dhe të jenë në gjendje të lidhin përpjekjet aktuale me rezultatet afatgjata. Arsyet për këtë janë si më poshtë:
Puna menaxheriale (puna e menaxherëve dhe specialistëve, si një lloj pune mendore) është shumë më e vështirë për t'u vlerësuar në terma sasiorë ose në tregues të tjerë objektivë në krahasim me punën fizike, pasi nuk ka standarde të prodhimit ose vëllime të prodhimit direkt në vendin e punës. në fushën e punës menaxheriale.
Ndërsa thellohet specializimi dhe ndarja e punës, është jashtëzakonisht e vështirë të vlerësohet performanca e një menaxheri ose specialisti individual, efikasiteti i një njësie strukturore funksionale dhe kontributi i tyre i drejtpërdrejtë në arritjen e rezultateve të përgjithshme të kompanisë pa përdorimin e procedurave të veçanta dhe metodat e vlerësimit.
Pjesa e menaxherëve dhe specialistëve në numrin total të njerëzve të punësuar në industri të ndryshme në vendet shumë të zhvilluara është vazhdimisht në rritje. Puna mendore po bëhet një faktor më i rëndësishëm i prodhimit (ose burimi i vlerës së tepërt) sesa puna e punëtorëve të prodhimit dhe procedurat e vlerësimit të personelit po luajnë një rol gjithnjë e më të rëndësishëm.
Lidhja midis rezultateve të punës së një punonjësi individual dhe rezultateve të përgjithshme përfundimtare në kontekstin e një ndarjeje të thelluar të punës po bëhet gjithnjë e më e vështirë për t'u gjurmuar. Duke kaluar nëpër zinxhirë të shumtë të procesit të zhvillimit dhe marrjes së vendimeve të menaxhimit, rezultatet e veprimtarive të një menaxheri ose specialisti individual janë të vështira për t'u identifikuar dhe vlerësuar. Kërkohet një arsenal gjithnjë e më i fuqishëm, i zbatuar në kuadër të procedurave të certifikimit dhe vlerësimit të personelit.
Kostot e kapitalit njerëzor po bëhen një pjesë gjithnjë e më e rëndësishme e aktiviteteve investuese të një kompanie.
Suksesi në konkurrencë sot nuk varet kryesisht nga niveli teknik i prodhimit dhe jo nga madhësia e investimeve apo niveli i teknologjisë së përdorur, por nga faktori i menaxhimit, nga përsosja e sistemeve dhe strukturave drejtuese që ka një organizatë e caktuar. Dhe sa më i përsosur të jetë sistemi i menaxhimit të organizatës, aq më me sukses funksionon në mjedisin ekonomik më dinamik dhe më të ashpër. Jo pa arsye, në kompanitë lider në vendet e industrializuara, investimet në kapital fiks, makineri dhe pajisje korrelojnë me koston e kapitalit njerëzor si 1: 2. Në vendin tonë tradicionalisht ka ndodhur raporti i kundërt.
Vështirë se është e mundur të vlerësohet saktë efektiviteti i këtij lloj investimi në mungesë të sistemeve të vlerësimit të personelit.
Kushtet e jashtme të biznesit (mjedisi ekonomik) dhe kushtet konkurruese po ndryshojnë. Nga njëra anë, ekonomitë e vendeve shumë dhe mesatarisht të zhvilluara (të cilat sot përfshijnë, për shembull, Kinën) po bëhen gjithnjë e më të ngopura me industri të teknologjisë së lartë. Këtu ka gjithnjë e më pak varësi nga lëndët e para dhe bizneset me përqindje të ulët të produkteve të pastra me kusht në vëllimin e shitjeve dhe gjithnjë e më shumë nga kostot e punës intelektuale dhe aplikimi i rezultateve në prodhim. Dhe format e produktivitetit të punës intelektuale dhe punës mbizotëruese fizike (punëtorët) janë rrënjësisht të ndryshme nga njëra-tjetra. Nga ana tjetër, me uljen e peshës së lëndëve të para, ndryshojnë kushtet dhe format e konkurrencës. Konkurrenca mbizotëruese e çmimeve po zëvendësohet nga lloje të ndryshme të konkurrencës pa çmim. Konkurrueshmëria e një biznesi përcaktohet gjithnjë e më shumë nga cilësia dhe avantazhet krahasuese të produktit, diferencimi i tij, thellësia e diversifikimit dhe saktësia e synimit të segmenteve të tregut të synuar, dhe jo nga niveli i çmimit. Prandaj, kriteret për vlerësimin e performancës së kompanisë në tërësi dhe punonjësve të saj (veçanërisht personelit drejtues dhe specialistëve) ndryshojnë ndjeshëm. Vlerësimi i performancës së personelit vetëm sipas kritereve tradicionale (për shembull, fitimi, vëllimi i shitjeve, etj.) në kushtet moderne mund të mos jetë mjaft i saktë. Kriteret jofinanciare ose përgjithësisht jo sasiore fillojnë të luajnë një rol të rëndësishëm (për shembull, aktiviteti investues, fleksibiliteti dhe përshtatshmëria e sistemeve dhe strukturave të menaxhimit, etj.).
Kompleksiteti i punës menaxheriale (bollëku dhe shumëllojshmëria e funksioneve, diferencimi profesional, etj.) sugjeron një rol në rritje për vlerësimin e menaxherëve dhe specialistëve.
Kompleksiteti i vlerësimit të efektivitetit të punës menaxheriale kërkon zhvillimin e procedurave të përshtatshme. Çështja është se ku drejtohen përpjekjet e vlerësimit dhe cilat janë kriteret. Në vendin tonë kriter për vlerësimin e një lideri janë më së shpeshti qëllimet dhe objektivat që ai vendos, d.m.th. synimet dhe premtimet e tij, aftësia për të paraqitur gjendjen aktuale të punëve si rezultate reale, me fjalë të tjera, gjëja kryesore për udhëheqësin tonë në pothuajse çdo nivel është marrëdhëniet e mira me publikun (PR). Sigurisht që PR është i rëndësishëm për çdo menaxher, por jo vetëm si një nga kriteret.
Në organizatat dhe firmat në vendet shumë të zhvilluara, kriteri kryesor është lidhja e rezultateve të punës së një menaxheri ose specialisti individual me rezultatet përfundimtare të kompanisë në tërësi.
BSC u ngrit për shkak të nevojës për të vlerësuar kthimin në punën e menaxhimit të kompanisë, në atë pjesë të aktiveve jo-materiale, efikasiteti i përdorimit dhe zhvillimit (rritja) e të cilave është më e vështira për t'u llogaritur. Dhe potenciali i menaxhimit të çdo kompanie është, para së gjithash, personeli i saj drejtues në kuptimin e gjerë të këtij koncepti, kualifikimet, aftësitë, përvoja dhe parametrat e tjerë të tyre. BSC u ngrit si një mjet për vlerësimin e rolit të aktiveve jo-materiale të llojeve të ndryshme në rritjen e konkurrencës së kompanisë, ndërsa u zhvillua, në mënyrë organike erdhi në nevojën për të rindërtuar të gjithë sistemin e vlerësimit të personelit mbi parime, kritere dhe metoda të reja. Por thelbi i BSC ka mbetur përgjithësisht i pandryshuar: për të përcaktuar sasinë e asaj që, në parim, nuk mund të përcaktohet saktë.
Problemi është se me përdorimin analfabet të BSC (ngushtimi i pajustifikuar i tij me lidhjen e strategjisë dhe taktikave për të rritur konkurrencën), me një keqkuptim ose nënvlerësim të faktit se i gjithë BSC nevojitet kryesisht për të vlerësuar efektivitetin e potencialit të menaxhimit të kompanisë. dhe kontributi i tij në rritjen e konkurrueshmërisë, në rezultatet më të rëndësishme përfundimtare që karakterizojnë arritjen e kësaj konkurrence shumë më të lartë, as BSC si e tillë dhe as vetë sistemi i vlerësimit të personelit në kompani nuk do të japin rezultatin e dëshiruar.
Por në kushtet moderne, përdorimi i kësaj qasjeje shpesh nuk është mjaft efektiv për të ndërtuar një sistem holistik të vlerësimit të personelit. Në kushtet moderne, vlerësimi i efektivitetit të kostos së zhvillimit të personelit, d.m.th., po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm. përzgjedhja e personelit, zhvillimi profesional, përmirësimi i motivimit dhe stimujve të stafit. Për më tepër, është e nevojshme të vlerësohet efektiviteti i investimeve në zhvillimin e personelit (nuk është e mundur të vlerësohen ato duke përdorur procedura standarde të analizës së investimeve, qoftë në terma të periudhave të shlyerjes ose në vlerësimin e kontributit në përmirësimin e performancës financiare të kompanisë, pasi jo -Rezultatet financiare kanë një rëndësi të madhe këtu).
Dhe pjesa e tyre në vëllimin e përgjithshëm të investimeve në zhvillimin e biznesit po rritet gjithnjë e më shumë, veçanërisht në kompanitë e teknologjisë së lartë. Për të vlerësuar efektivitetin e aktiviteteve të një kompanie në përgjithësi dhe për të vendosur qëllime në fushën e certifikimit dhe vlerësimit të personelit në veçanti, aktualisht janë teknologjitë e tjera të menaxhimit, një nivel i ndryshëm i mjeteve metodologjike dhe organizative që korrespondojnë me natyrën e detyrave me të cilat përballet biznesi. nevojshme.
2. Roli i sistemeve të vlerësimit dhe certifikimit të personelit
Për të kuptuar vendin e teknologjive moderne të vlerësimit të personelit në sistemin e brendshëm të menaxhimit të kompanisë, është e nevojshme, para së gjithash, të merret parasysh ndryshimi i rolit të shërbimit të personelit në tërësi. Në vendet shumë të zhvilluara të botës, në dekadat e fundit, puna e shërbimeve të personelit dhe shërbimeve të menaxhimit të personelit është ristrukturuar intensivisht drejt krijimit të shërbimeve të integruara të personelit, gjë që shoqërohet me një ndryshim në grupin e funksioneve, statusin e personelit. shërbimi në strukturën e menaxhimit organizativ dhe roli në procesin e vendimmarrjes së menaxhmentit. Aktualisht, shërbime të tilla janë tipike për kompanitë me një nivel të lartë konkurrence.
Në teorinë moderne të menaxhimit është zakon të dallohen katër nivele ose faza të konkurrencës.Dhe secila prej tyre ka qasjet e veta për organizimin e menaxhimit në përgjithësi dhe shërbimeve të personelit në veçanti.
Nuk ka kuptim të merren parasysh kompanitë me nivel zero të konkurrencës, nga të cilat ka shumë në Rusinë moderne. Atje, roli i shërbimit të personelit reduktohet në kontabilitet të pastër (mirëmbajtja e dosjeve personale, evidencave të personelit, regjistrimi dhe zbatimi i vendimeve të personelit). Mundësia e mbijetesës së shoqërive të tilla në kushtet e tregut nuk shoqërohet me ristrukturimin e drejtimit, por me ripërdorimin ose likuidimin e këtyre shoqërive.
Për punonjësit e ndërmarrjeve ose firmave të nivelit të parë të konkurrencës, faktori i menaxhimit është, si të thuash, "neutral nga brenda". Ata besojnë se nëse kompanitë e tyre dikur kishin menaxhim të rregullt, atëherë menaxhimi nuk ndikon më në konkurrencë. Këta menaxherë e shohin rolin e tyre vetëm si sigurimin e stabilitetit të prodhimit, nxjerrjen e produkteve pa shumë bujë, pa u shqetësuar për përmirësimin e prodhimit dhe menaxhimit, apo për “surprizat” për konkurrentët dhe konsumatorët. Ata janë të bindur se cilësia e produkteve të tyre është e mjaftueshme për konsumatorin dhe çdo përpjekje shtesë në prodhim ose menaxhim konsiderohet e panevojshme. Funksionet e shërbimeve të personelit janë përzgjedhja, trajnimi dhe zhvillimi profesional i personelit.
Kjo qasje mund t'i sjellë sukses kompanisë nëse mund të gjejë një vend në treg që është i lirë nga konkurrenca. Kjo është zakonisht tipike për një ndërmarrje të vogël ose të mesme që synon një treg të veçantë. Por ndërsa shkalla e biznesit rritet, mund të ndodhë që kompania ose ta tejkalojë këtë kamare ose të hyjë në konkurrencë në një segment të ri tregu, ose segmenti i ngrohtë të bëhet një treg në rritje tërheqës për prodhuesit e tjerë. Si rezultat, konkurrenca herët a vonë kalon nga e largëta dhe e paqartë në e mbyllur dhe e dukshme. Aftësia për të prodhuar produkte të cilësisë së duhur dhe për të vendosur menaxhim të rregullt nuk është e mjaftueshme. Duhet pasur kujdes që të tejkalohen standardet e ofruara nga konkurrentët në fushat e çmimeve, kostove të prodhimit, cilësisë, saktësisë së dërgesës, nivelit të shërbimit etj.
2.1 Karakteristikat karakteristike të menaxhimit të personelit të ndërmarrjeve të niveleve të ndryshme të konkurrencës.
treguesi i certifikimit të vlerësimit të personelit
Karakteristikat karakteristike të menaxhimit të personelit të një ndërmarrje ruse niveli i parë i konkurrencës janë karakteristikat e mëposhtme:
A) të kuptuarit se funksionet e shërbimit të personelit nuk kufizohen vetëm në funksionet e kontabilitetit dhe mund të zgjerohen brenda kuadrit të statusit të mëparshëm dhe nivelit të personelit të këtij shërbimi.
Gjatë rekrutimit të personelit për pozicionet e menaxherëve dhe specialistëve, konsiderohet e mjaftueshme që kandidatët të kenë një historik që korrespondon me pozicionin (kryesisht përvojën e mëparshme të punës), pa organizuar një përzgjedhje konkurruese ose testim të plotë dhe gjithëpërfshirës të kandidatit.
I kushtohet vëmendje e pamjaftueshme kualifikimeve dhe motivimit të punonjësve dhe çështjeve të menaxhimit të personelit në përgjithësi. Në këtë rast, si rregull, shohim qarkullim të lartë të stafit. Besohet se nëse është e nevojshme të rritet vëllimi i prodhimit, mund të punësohet lirisht personel shtesë, pa menduar se një qasje e tillë ka shumë të ngjarë të ndikojë negativisht në cilësinë e produktit, dhe rrjedhimisht konkurrencën e tij. Një qëndrim shumë i qetë ndaj lëvizjeve të stafit buron nga besimi se nuk ka njerëz të pazëvendësueshëm. Prandaj investimi i kufizuar në kapitalin njerëzor. Pse të shpenzoni përpjekje dhe para për zhvillimin e burimeve njerëzore, trajnimin e personelit të kualifikuar nga banka e institutit, kur mund të rekrutoni punëtorët e nevojshëm nga jashtë?
Fjala përfundimtare për emërimin në një pozicion u takon drejtpërdrejt drejtuesve, vendimi merret nga ata në mënyrë të pavarur, pa një mendim eksperti ose pa koordinim me shërbimin e personelit.
B) moskuptimi i rolit të faktorit menaxhues në përgjithësi.
Në të njëjtën kohë, çështjet e përmirësimit të strukturave dhe sistemeve, formave dhe metodave të menaxhimit konsiderohen të panevojshme. Basti është mbi atë që ka qenë praktike ose ka funksionuar mirë në të kaluarën.
Dominimi i kompanive në nivelin e parë të konkurrencës i detyrohet, nga njëra anë, dobësisë së konkurrencës në tregun e brendshëm, dhe nga ana tjetër, lidhjeve të ngushta të ndërmarrjeve që kanë mbijetuar në treg me vendor ose federal. autoritetet dhe paratë e buxhetit.
Kompanitë e nivelit të dytë të konkurrencës përpiqen t'i bëjnë sistemet e tyre të prodhimit dhe menaxhimit "nga jashtë neutrale". Kjo do të thotë që ndërmarrje të tilla duhet të jenë plotësisht në përputhje me standardet e vendosura nga konkurrentët e tyre kryesorë në një treg të caktuar (industri apo rajon). Ata përpiqen të riprodhojnë atë që bëjnë firmat kryesore: ata përpiqen të marrin hua sa më shumë që të jetë e mundur teknikat teknike, teknologjitë dhe metodat e organizimit të prodhimit nga ndërmarrjet kryesore në industri; blejnë lëndë të para, produkte gjysëm të gatshme dhe përbërës nga të njëjtat burime si konkurrentët e tyre kryesorë; ndjekin të njëjtat parime dhe qasje në menaxhimin e cilësisë së produktit dhe efikasitetit të prodhimit (qasja e procesit), vendosja e marrëdhënieve të ngjashme me punonjësit në prodhimin e tyre (përfshirë sistemet për organizimin dhe stimulimin e punës); fillojnë të zbatojnë sistemet e certifikimit dhe vlerësimit të personelit.
Sidoqoftë, shpesh huamarrja e metodave dhe sistemeve të avancuara të menaxhimit kryhet zyrtarisht, pa një analizë të plotë të thelbit të një teknologjie të veçantë të menaxhimit, pa kushtet për përshtatjen e saj me specifikat e një ndërmarrje ose firme. Si rezultat, departamentet e burimeve njerëzore krijohen vetëm sepse pritet që drejtuesit e biznesit ta kenë tashmë atë. Sistemet e certifikimit dhe vlerësimit të personelit zbatohen pa një rishikim serioz të funksioneve, statusit dhe kompetencave të shërbimeve të personelit. Disa ndërmarrje tashmë kanë arritur në fazën e dytë dhe po përpiqen të aplikojnë qasjet më moderne për të punuar me personelin.
Karakteristikat e ndërmarrjeve të nivelit të dytë të konkurrencës përfshijnë si më poshtë:
A) zgjerimi i mëtejshëm i funksioneve të shërbimit të personelit dhe rritja e rolit të tij në përgatitjen dhe justifikimin e të gjitha vendimeve të personelit.
B) dëshira për të krijuar një shërbim të integruar të personelit, duke përfshirë ndryshimin e statusit të menaxhimit të personelit në organizatë.
C) Ndryshimet në politikën e personelit. Theksi nuk vihet te menaxheri apo specialisti në përgjithësi, por të merren parasysh kualifikimet dhe aftësia e tij për t'i dhënë shtysë të re zhvillimit të biznesit të kompanisë. Kompani të tilla përpiqen, nëse është e nevojshme, të ftojnë menaxherë dhe specialistë nga kompanitë më të mira të së njëjtës industri për të punuar për to, duke u mbështetur kryesisht në kualifikimet e tyre të larta dhe cilësitë profesionale, pa marrë parasysh specifikat e një ndërmarrjeje ose prodhimi të caktuar.
D) fokusimi në teknologjitë standarde më të zakonshme të menaxhimit që sot sigurojnë sukses në treg për konkurrentët kryesorë. Këtu, përmirësimi i organizimit dhe stimulimi i sistemeve të punës dhe menaxhimit kryhet sipas parimit të "mjaftueshmërisë së arsyeshme".
D) sistemet e certifikimit dhe vlerësimit të personelit bazohen në një analizë të përshtatshmërisë së pozicionit dhe rezultateve të performancës së tij për një punonjës individual, në mënyrë që të justifikohen shkurtimet e stafit dhe zhvendosjet e punonjësve brenda kompanisë. Këtu forma kryesore e punës është puna e komisionit të certifikimit.
Duhet mbajtur mend se çdo kopje është gjithmonë më e keqe se origjinali. Në një fazë të caktuar, huamarrja e drejtpërdrejtë e praktikave më të mira nuk i shton më konkurrencën një kompanie. Menaxhmenti i kompanive të tilla përballet me pyetjen: nëse ndërmarrjet e tyre kanë avantazhe të ndryshme krahasuese në konkurrencë në treg sesa konkurrentët e tyre kryesorë, atëherë pse duhet t'u përmbahen standardeve të përgjithshme të prodhimit dhe menaxhimit të vendosura në industri? Ata që gjejnë përgjigjet e sakta për këtë pyetje zakonisht "rriten" në ndërmarrje të nivelit të tretë të konkurrencës dhe bëhen në të njëjtin nivel me drejtuesit e industrisë.
Prodhimi në kompanitë që kanë arritur niveli i tretë i konkurrencës , bëhen, si të thuash, "të mbështetur nga brenda". Të gjitha divizionet e tjera të organizatës janë të përqendruara në zhvillimin e saj. Theksi vihet në zhvillimin e organizatës, përmirësimin e vazhdueshëm të të gjitha sistemeve të menaxhimit, përfshirë shërbimin e personelit. Këtu tashmë po flasim për formimin e një shërbimi të integruar të personelit të plotë, tiparet kryesore të të cilit janë si më poshtë:
A) gama e funksioneve të shërbimit të personelit është më e gjera. Për më tepër, fushat tradicionale të veprimtarisë (kontabiliteti, mbajtja e dosjeve personale, regjistrimi) nuk përcaktojnë përmbajtjen kryesore të punës së tyre.
B) çdo punonjës, veçanërisht ata që kanë punuar në kompani për një kohë të gjatë, konsiderohet si një vlerë për kompaninë, humbja (kujdesi, largimi nga puna) e të cilit nuk është fitimprurëse nga pikëpamja thjesht ekonomike (kostot e trajnimi i tij dhe trajnimi i avancuar, kompetenca e tij, njohja e specifikave të biznesit të kompanisë janë jashtëzakonisht të rëndësishme). Kështu, qarkullimi i stafit është reduktuar në minimum.
C) fokusimi në përmirësimin e vazhdueshëm të teknologjive më të zakonshme të menaxhimit. Këtu, përmirësimi i organizimit dhe stimulimi i sistemeve të punës dhe menaxhimit nuk kryhet më sipas parimit të "mjaftueshmërisë së arsyeshme", por bëhet komponenti më i rëndësishëm i kulturës së korporatës.
D) sistemet e certifikimit dhe vlerësimit të personelit kanë për qëllim zhvillimin e potencialit të një punonjësi individual, planifikimin e karrierës së tij dhe ndihmën për të siguruar që çdo punonjës i organizatës mund të zbulojë plotësisht potencialin e tij personal dhe kualifikues.
D) rritet statusi i funksionit të integruar të burimeve njerëzore në organizatë. Udhëheqësi i saj jo vetëm që bëhet i përgjegjshëm drejtpërdrejt ndaj shefit ekzekutiv të kompanisë, por gjithashtu integron një sërë funksionesh dhe shërbimesh të ndërlidhura të raportuara më parë tek drejtuesit e tjerë të lartë të kompanisë.
Në biznesin rus ka shumë pak kompani që kanë arritur në të vërtetë nivelin e dytë të konkurrencës. Prandaj, detyra për periudhën e ardhshme është të ngrihemi në nivelin e tretë të konkurrencës, d.m.th. përpiquni të ndërtoni menaxhimin në Rusi ashtu siç bëjnë kompanitë më të mira në botë, dhe në të njëjtën kohë të shihni drejtimin e përgjithshëm të zhvillimit të sistemeve efektive të menaxhimit.
Megjithatë, ka kompani që e gjejnë veten përpara konkurrentëve të tyre për shumë vite. Këto janë kompanitë që kanë arritur të arrijnë niveli i katërt i konkurrencës , një kompani me prodhim të klasit botëror. Ata nuk kërkojnë të kopjojnë përvojën e firmave më të mira në industri, por duan të tejkalojnë standardet më të rrepta ekzistuese. Ata kanë krijuar tashmë shërbime të integruara të plotë të personelit që kryejnë një gamë të gjerë funksionesh dhe janë përgjegjëse për të gjitha aspektet e politikës së personelit. Këtu, zhvillimi i burimeve njerëzore shihet si një nga aspektet më të rëndësishme të sigurimit të suksesit konkurrues afatgjatë. Karakteristikat kryesore të menaxhimit të personelit në nivelin e katërt janë si më poshtë:
A) përmirësimi i teknologjive të menaxhimit fokusohet në arritjen e standardeve më të larta të efikasitetit në drejtim të arritjes së qëllimeve kryesore të kompanisë. Përmirësimi i organizimit dhe stimulimit të punës, sistemet e menaxhimit kryhen në drejtim të tejkalimit të të gjitha më të mirave që kanë konkurrentët.
B) sistemet e certifikimit dhe vlerësimit të personelit synojnë zhvillimin e potencialit jo të një punonjësi individual, por të një ekipi drejtuesish dhe specialistësh. Gjithçka që lidhet me metodat e planifikimit dhe vlerësimit të karrierës kryhet duke marrë parasysh këtë drejtim.
Pra, mund të vërejmë se me ndryshimin e organizatës ka ndryshim edhe në departamentin e personelit. Sa më i madh të jetë niveli i konkurrencës së një organizate, aq më i rëndësishëm do të jetë roli që shërbimi i personelit fillon të luajë në të. Mirëqenia e të gjithë organizatës në tërësi varet më pas nga shkalla e efektivitetit të punës së saj.
.3 Qasjet për vlerësimin e personelit
Në shkencën e menaxhimit të personelit, mund të dallohen dy qasje për vlerësimin e personelit.
Qasja e parë është tradicionale dhe përfshin vlerësimin e personelit të fokusuar në rezultatet e punës së bërë. Qasja e dytë është moderne dhe përfshin vlerësimin e personelit të fokusuar në zhvillimin e kompanisë.
Qasja tradicionale për vlerësimin e personelit ka këto qëllime:
promovimi i punonjësve të kompanisë ose marrja e vendimeve për transferimin e tyre në një departament tjetër;
informimi i punonjësve se si menaxhmenti i kompanisë vlerëson punën e tyre;
vlerësimin e kontributit të secilit punonjës individual, si dhe të njësive strukturore në tërësi, në arritjen e qëllimeve të kompanisë;
marrjen e vendimeve në lidhje me nivelin dhe kushtet e shpërblimit;
zgjidhjet e testimit dhe diagnostikimit në lidhje me trajnimin dhe zhvillimin e personelit.
Qasja tradicionale bazohej në faktin se certifikimi i personelit lidhej kryesisht me vlerësimin e punës së kryer, me kontrollin e përshtatshmërisë së punonjësit për pozicionin e mbajtur duke identifikuar aftësinë e tij për të kryer detyrat e punës.
Është e nevojshme të bëhet dallimi midis qasjes tradicionale - vendase dhe të huaja. Këto dallime qëndrojnë në qëllimet, metodat dhe rezultatet e certifikimit dhe vlerësimit të personelit. Qasja tradicionale e brendshme ishte kryesisht e një natyre më formale, u pranua që të justifikonte vendime të caktuara të personelit. Sistemi tradicional i huaj i certifikimit dhe vlerësimit të personelit konsiderohet kryesisht brenda kuadrit të menaxhimit sipas objektivave. Në mënyrë tipike, një teknologji e tillë kontrolli përfshin komponentët e mëposhtëm:
përcaktimin e misionit të kompanisë, qëllimet e saj dhe strategjinë për zbatimin e tyre;
vendosja e qëllimeve individuale për punonjësit dhe menaxherët e organizatës bazuar në qëllimet e përcaktuara më parë të kompanisë;
vlerësimi periodik i shkallës në të cilën janë arritur qëllimet individuale;
trajnim dhe ndihmë për punonjësit;
përcaktimin e shpërblimit për punonjësit për arritjen me sukses të qëllimeve dhe kryerjen e detyrave të caktuara.
Vlerësimi i personelit, i ndërtuar mbi menaxhimin tradicional sipas objektivave, ju lejon të rritni kontrollin mbi punën dhe rezultatet e saj, të lidhni qëllimet e kompanisë me qëllimet individuale të punonjësve, të vlerësoni punonjësit mbi një bazë objektive dhe jo në opinionin subjektiv të menaxherëve të linjës, dhe krijojnë një bazë objektive për përcaktimin e shpërblimit për rezultatet e arritura dhe marrjen e vendimeve për promovim.
Në të njëjtën kohë, përvoja e përdorimit të sistemit tradicional të vlerësimit të personelit në shumë kompani perëndimore doli të ishte joefektive ose plotësisht e pasuksesshme. Problemi është se megjithëse ky sistem është mjaft logjik dhe duhet të prodhojë rezultate, ai është ndërtuar mbi një numër supozimesh që nuk janë gjithmonë të zbatueshme në praktikë.
Së pari, sistemi tradicional i vlerësimit të performancës supozon se performanca e një kompanie është një shumë e thjeshtë e performancës së çdo punonjësi në kompani.
Praktika moderne tregon se rezultatet e punës së një kompanie varen drejtpërdrejt nga ndërveprimi midis punonjësve, nga puna ekipore dhe jo vetëm nga sukseset individuale. Ndërveprimi ndërmjet punonjësve, duke qenë një faktor kyç në efektivitetin e organizatës, bie jashtë sistemit tradicional të menaxhimit sipas objektivave.
Së dyti, brenda sistemit tradicional të menaxhimit sipas objektivave, theksi kryesor është në arritjen e rezultateve përfundimtare. Një punonjësi i jepet një qëllim i orientuar drejt rezultateve, për shembull, të marrë një sasi të caktuar të ardhurash dhe supozohet se punonjësi, i cili e kupton qartë se çfarë kërkohet prej tij, do të gjejë një mënyrë për ta përmbushur atë.
Së treti, sistemi tradicional i menaxhimit sipas objektivave përfshin përfshirjen e vetë punonjësve në përcaktimin e qëllimeve individuale. Punonjësit duan të kenë shumë kontroll mbi punën e tyre dhe sigurimi i këtij kontrolli, brenda arsyes, sigurisht, do të jetë sigurisht një nxitje shtesë.
Por në fakt, vendosja e qëllimeve nga vetë punonjësit nuk është efektive në të gjitha rastet. Teoria dhe praktika moderne e menaxhimit të burimeve njerëzore tregojnë se thjesht përfshirja e punonjësve në përcaktimin e qëllimeve individuale nuk mjafton. Kjo ndodh sepse punonjësit nuk janë të përfshirë në procesin e përcaktimit të qëllimeve të përgjithshme të organizatës, në bazë të të cilave duhet të formohen qëllimet individuale të punonjësve.
Procesi i vlerësimit të personelit, i fokusuar në zhvillimin e organizatës, duhet të kontribuojë në rritjen dhe zhvillimin profesional të punonjësve, dhe jo vetëm të fokusohet në vlerësimin e performancës së personelit gjatë periudhës së kaluar. Për më tepër, do të ishte gabim të konsiderohej vlerësimi si bazë për reduktimin e stafit. Nëse një punonjës konsiderohet si "kapital njerëzor", atëherë do të ishte gabim të "fshiheshin" fondet që organizata ka investuar tashmë tek ai. Ne duhet të mendojmë për mënyrat për të rritur kthimin e kapitalit njerëzor të investuar (krijuar) në një organizatë. Teknologjitë moderne për vlerësimin dhe certifikimin e personelit janë, para së gjithash, mënyra për të rritur kthimin e këtij kapitali, duke kërkuar mënyra për të menaxhuar sa më mirë këto burime të korporatës. Kjo nuk do të thotë që pas përfundimit të vlerësimit dhe certifikimit, punonjësit mbeten gjithmonë vendet e punës, që në rastin më të keq, gjithçka kufizohet në rotacionin e personelit, zgjedhjen e një pozicioni tjetër brenda kompanisë. Por një qëndrim i kujdesshëm ndaj personelit shumë profesional, për trajnimin dhe edukimin e të cilit mund të shpenzohen burime të rëndësishme korporative, dhe ndaj personelit që gjithashtu kanë përvojë pune në një kompani të caktuar, po bëhet tendenca dominuese e menaxhimit modern të korporatës.
Një proces vlerësimi i personelit i fokusuar në zhvillimin e kompanisë është shumë më efektiv. Kompanitë perëndimore më të suksesshme vendosin kërkesa dhe qëllime më të rrepta për punonjësit e tyre dhe lidhin drejtpërdrejt dhe në mënyrë domethënëse shpërblimin e punonjësve dhe menaxherëve të tyre me shkallën në të cilën këto qëllime janë arritur. Në këto kompani, procesi i vlerësimit të personelit synon të ardhmen e kompanisë, në zbatimin e planeve jo vetëm afatshkurtra, por edhe afatgjata.
Së katërti, vlerësimi tradicional i personelit synohet në të kaluarën, ndërsa me qasjen moderne, vlerësimi i personelit që synon zhvillimin është projektuar për të ndihmuar punonjësit të kuptojnë drejtimin e zhvillimit të kompanisë, qëllimet e saj dhe si t'i arrijnë ato. Kështu, në vlerësimin tradicional të personelit theksi vihet në përcaktimin e asaj që ndodhi, dhe në moderne - në pse ndodhi dhe çfarë duhet korrigjuar
Procesi i vlerësimit të personelit, i fokusuar në zhvillimin e organizatës, përfshin tre karakteristika kryesore:
vendosjen e qëllimeve dhe standardeve për monitorimin e zbatimit të tyre;
rishikimi i punës së kryer;
përmirësimi i punës, zhvillimi i kompanisë dhe vlerësimi i kontributit në këtë zhvillim të çdo punonjësi individual.
Motivimi dhe performanca e një punonjësi mund të përmirësohet vetëm nëse punonjësi e kupton qartë se çfarë saktësisht duhet të arrihet.
.4 Qëllimi, parimet e organizimit dhe qëllimet e vlerësimit modern të personelit
Para fillimit të organizimit të certifikimit të personelit, menaxhmenti i shërbimit të personelit duhet të kuptojë qartë qëllimet e përgjithshme dhe specifike, kryesore dhe ndihmëse (shtesë) të certifikimit dhe vlerësimit të personelit, si dhe aftësitë teknike dhe organizative të kompanisë.
Certifikimi dhe vlerësimi i personelit është një teknologji menaxhimi që synon arritjen e qëllimeve të kompanisë dhe zbatimin e strategjisë së saj, si dhe rritjen e efikasitetit të aktiviteteve të organizatës në funksionet kryesore të menaxhimit.
Procesi i vlerësimit në vetvete mund të jetë formal ose joformal. Në çdo rast, vlerësimi i personelit ndikon drejtpërdrejt në rritjen e pagave, ngritjen në detyrë ose ngritjen në detyrë, largimin nga puna, trajnimin dhe zhvillimin e karrierës së punonjësve.
Certifikimi dhe vlerësimi gjithëpërfshirës i personelit janë pjesë përbërëse e një shërbimi të mirëorganizuar të personelit të çdo organizate moderne. Ky është një lloj kriteri dhe garancie për konkurrencën dhe stabilitetin e tij në treg, tregues i cilësisë së menaxhimit - faktori më i rëndësishëm i suksesit në konkurrencë sot. Një sistem certifikimi dhe vlerësimi i personelit i ndërtuar siç duhet është treguesi i parë i nivelit dhe cilësisë së punës së personelit në një kompani.
Në Perëndim, sipas teorisë së menaxhimit, CERTIFIKIMI është një përmbledhje e punës së një punonjësi në fund të afatit të kontratës së tij të punës, një vlerësim i rezultateve të punës së tij për të gjithë periudhën e vlefshmërisë së kontratës, duke përcaktuar shkallën. për pajtueshmërinë e punonjësit me kërkesat e vendosura për pozicionin e tij, kërkesat e përshkrimit të punës që ishin bazë e kontratës së punës.
Vlerësimi i personelit në shkencën e menaxhimit është një sistem i vlerësimit periodik të rezultateve të punës së një punonjësi ose aftësive të demonstruara, qasjeve për kryerjen e punës (për një muaj, tremujor, vit) në përputhje me qëllimet (standardet) dhe objektivat (rezultatet) e aktiviteteve të përcaktuara për një pozicion të caktuar.
Certifikimi dhe vlerësimi i personelit në një organizatë moderne duhet domosdoshmërisht të ndjekë një sërë qëllimesh të ndërlidhura.
Për të kuptuar pse një organizatë ka nevojë për certifikim dhe vlerësim të personelit, është e nevojshme të përcaktohen qëllimet (sasiore dhe cilësore) që duhet të realizohen gjatë kryerjes së procedurave të certifikimit dhe vlerësimit.
2.5 Qëllimet e certifikimit dhe vlerësimit të personelit
Qëllimet bazë Kjo:
përcaktimi i performancës së personelit;
ndryshimet në paga dhe stimuj në bazë të performancës;
zhvillimi i punonjësve;
Objektivat shtesëpërfshijnë:
kontrollimi i përputhshmërisë së punonjësit me ekipin;
kontrollimi i motivimit për të punuar, për të punuar në një pozicion të caktuar;
përcaktimi i perspektivës së zhvillimit të karrierës së punonjësit.
Janë të zakonshme qëllimet:
përmirësimi i menaxhimit të personelit dhe rritja e efikasitetit të punës së personelit;
rritjen e përgjegjësisë dhe disiplinës së performancës.
Specifike:
përcaktimin e gamës së punonjësve dhe listës së pozicioneve që i nënshtrohen shkarkimit ose uljes;
përmirësimi i klimës morale dhe psikologjike të organizatës.
Duhet theksuar se përdorimi i certifikimit si mjet për reduktimin e stafit konsiderohet i papranueshëm.
Le të shqyrtojmë në detaje qëllimet kryesore të certifikimit dhe vlerësimit të personelit.
Përcaktimi i performancës së personelit.
Vlerësimi i personelit ju lejon të dalloni punonjësit efektivë nga ata joefektivë. Një menaxher duhet të jetë në gjendje të përcaktojë se cilët punonjës po kontribuojnë në qëllimet strategjike të organizatës dhe cilët jo. Në një organizatë të orientuar nga performanca, nuk ka vend për "barazim": puna e bërë keq nuk duhet të kalojë pa u vënë re. Ata punonjës që nuk mund të kryejnë detyrat që u janë ngarkuar duhet t'u jepet ndihma e nevojshme dhe t'u jepet mundësia për të përmirësuar performancën e tyre. Nëse performanca e punonjësit ende nuk i plotëson kriteret e nevojshme, atëherë ndaj tij duhet të ndërmerren veprime korrigjuese: transferim, ulje në detyrë dhe, në raste ekstreme, shkarkim. Udhëheqësit efektivë të biznesit nuk hezitojnë kurrë nëse janë të nevojshme pushimet nga puna. Mbajtja e punonjësve që nuk po performojnë mirë do të dërgojë mesazhin e gabuar për punonjësit që po e bëjnë mirë punën e tyre. Për shembull, kompania amerikane Microsoft pushon çdo vit rreth 5% të punonjësve të saj bazuar në rezultatet e certifikimit të personelit.
Një qëndrim i butë ndaj një sistemi të pasaktë të vlerësimit të personelit "çon" në një problem afatgjatë. Punonjësit që arrijnë rezultate të larta duan që puna e tyre të vihet re dhe të shpërblehet. Për të motivuar stafin për të punuar në mënyrë efektive, është e nevojshme të theksohen punonjësit më premtues dhe puna e tyre duhet të paguhet në përputhje me kontributin e tyre. Rritja e pagës nuk duhet të jetë e njëjtë, por duhet të ndryshojë në varësi të rezultateve që ka arritur një punonjës i caktuar. Efektiviteti i pagës si motivues varet tërësisht nga sa saktë mund të matet performanca dhe nga aftësia për të dalluar punonjësit efektivë dhe joefektivë.
Ndryshimet në shpërblim dhe stimuj në bazë të performancës.
Për të promovuar performancën e punonjësve, puna e bërë mirë duhet të shpërblehet. Punonjësit që japin kontributin më të madh në arritjen e qëllimeve strategjike të organizatës meritojnë shpërblimet më të mëdha.
Zhvillimi i punonjësve.
Detyra e menaxherit është të ndihmojë punonjësin të sigurojë rritjen dhe zhvillimin e tij profesional. Për të arritur këtë, vlerësimi dhe certifikimi i personelit duhet të jetë një proces konstruktiv dhe dinamik, i fokusuar në arritjet e ardhshme.
Fatkeqësisht, vlerësimi dhe certifikimi i personelit është një proces strategjik në shumë organizata. Ato janë të lidhura me performancën e kaluar në vend që të synojnë përmirësimin e performancës së ardhshme. Pa një theks në zhvillimin e ardhshëm të punonjësve, vlerësimi i personelit mund të çojë në rezultate negative, punonjësit do ta shohin vlerësimin e performancës si një raport mbi punën e bërë. Kjo është një nga arsyet kryesore të qëndrimit negativ ndaj certifikimit të punonjësve dhe drejtuesve.
3. Teknologjitë e vlerësimit të personelit
Certifikimi i personelit mund të kryhet në mënyra të ndryshme, bazuar në specifikat dhe traditat, dhe në karakteristikat e kulturës së menaxhimit në organizatë. Zgjedhja e një sistemi vlerësimi është funksion i menaxhmentit të lartë. Ai përcaktohet kryesisht nga niveli i menaxhimit të personelit në organizatë: sa më i lartë të jetë niveli, aq më e madhe është nevoja për tregues objektivë dhe procedura formale për vlerësimin e personelit, aq më shumë kohë dhe burime kompania është e gatshme të shpenzojë për këto qëllime.
Vlerësimi i personelit mund të bëhet në bazë të dy drejtime kryesore: vlerësimi i rezultateve të punës dhe vlerësimi i aftësive dhe qasjeve profesionale për kryerjen e punës.
Vlerësimi i performancës.
Një nga metodat më të thjeshta dhe më efektive të vlerësimit është vlerësimi i rezultateve përfundimtare të punës. Para së gjithash, kjo ka të bëjë me tregues të tillë si vëllimi i punës së kryer, shuma e të ardhurave të marra nga punonjësi dhe numri i klientëve të shërbyer.
Vlerësimi i rezultateve të punës ju lejon të "lidhni" drejtpërdrejt performancën e punonjësit me performancën e departamentit dhe organizatës në tërësi. Përcaktimi i rezultateve të punës, si rregull, nuk është veçanërisht i vështirë dhe nuk ka asnjë subjektivitet. Nëse, kur vlerësoni cilësitë e biznesit të një punonjësi, menaxheri që kreu vlerësimin mund të vazhdojë nga gjykimet e tij personale, subjektive, atëherë kur vlerësoni, për shembull, numrin e produkteve të shitura, raportet për punën e bërë do të flasin vetë.
Vlerësimi i aftësive profesionale dhe qasjeve në kryerjen e punës.
Si rregull, puna vlerësohet sipas rezultatit të marrë. Por nuk është praktike të mbështetesh vetëm në rezultatet e punës ose vetëm në to. Është e nevojshme të vlerësohet kontributi i çdo punonjësi në arritjen e qëllimeve, d.m.th. përcaktoni se si ai e zgjidh problemin. Është e nevojshme të vlerësohet qasja ndaj kryerjes së punës, niveli i aftësive në aftësi të caktuara dhe të vendosen standardet e performancës në këtë fushë. Në teorinë e menaxhimit të burimeve njerëzore, termi "kompetencë" përdoret për të përcaktuar aftësi të tilla. Më saktësisht, kompetenca është sjellja e punës, qëndrimi, njohuria dhe aftësia që kërkohet për të kryer punën në një nivel të pranueshëm ose të lartë dhe për të arritur me sukses qëllimet për periudhën që vlerësohet.
Problemi më i madh me vlerësimin e niveleve të aftësive është subjektiviteti. Së pari, të gjithë mund të kenë një kuptim të ndryshëm të asaj që është "e mirë" dhe çfarë është "e keqe", ose cila qasje për të bërë punën do të konsiderohet efektive dhe çfarë do të jetë joefektive. Së dyti, kur vlerësohet i njëjti punonjës, disa do të besojnë se punonjësi tregoi qasjen optimale për zgjidhjen e detyrës që i ishte caktuar, ndërsa të tjerët do të besojnë se punonjësi ka punuar shumë dobët dhe ka përdorur një qasje krejtësisht të gabuar për zgjidhjen e detyrave që i janë caktuar. Nëse këto çështje lihen pa mbikëqyrje, efektiviteti i vlerësimit të aftësive dhe qasjeve ndaj punës do të reduktohet praktikisht në zero.
Teoria dhe praktika moderne ofrojnë zgjidhje mjaft efektive, por jo gjithmonë të njohura, aq më pak të aplikuara në Rusi, për çështjet e ngritura. Së pari, para kryerjes së një vlerësimi, përcaktohen paraprakisht opsionet për një qasje efektive dhe joefektive për kryerjen e punës ose niveli i aftësisë në ndonjë aftësi (si rregull, kjo bëhet nga një komision i veçantë ekspertësh). Me fjalë të tjera, identifikohen modele të sjelljes efektive dhe joefektive në punë. Së dyti, vlerësimi nuk bazohet në opinionin e vlerësuesit, por në bazë të dëshmive të performancës së mirë ose të keqe, ose më saktë, në bazë të shembujve të sjelljes në punë që punonjësi ka demonstruar gjatë periudhës që vlerësohet. Kështu, çdo vlerësim duhet të justifikohet dhe të mbështetet me shembuj realë.
Vlerësimi i zotërimit të një aftësie ose qasjeje në kryerjen e punës ka një avantazh tjetër themelor mbi vlerësimin e rezultateve përfundimtare të punës, gjë që nuk është gjithmonë e mundur ose e përshtatshme. Edhe nëse rezultatet përfundimtare janë të lehta për t'u matur dhe vëzhguar, vlerësimi i tyre nuk do të përcaktojë pse janë arritur rezultate të caktuara. Kjo do të thotë, nëse një punonjës nuk ishte në gjendje të arrinte vlerën e planifikuar të treguesit të vlerësuar, atëherë nuk është e qartë pse ndodhi kjo dhe çfarë saktësisht duhet të përmirësojë ky punonjës në punën e tij. Në të njëjtën kohë, vlerësimi i aftësive dhe qasjeve për kryerjen e punës vë theksin në arsyet për arritjen e një rezultati të veçantë dhe, në përputhje me rrethanat, bën të mundur përcaktimin e drejtimeve për zhvillimin dhe trajnimin e personelit.
Teknologjitë moderne të vlerësimit bazohen në një qasje sistematike që merr parasysh veprimin e shumë faktorëve të ndërlidhur.
3.1 Metodat për marrjen e informacionit në lidhje me punën e një punonjësi
Kur merren parasysh metodat për marrjen e informacionit, duhet të theksohet se gjëja kryesore këtu është marrja e të dhënave për vlerësimin e punonjësve nga këndvështrime të ndryshme, përkatësisht: vëzhgimi, informacioni i marrë nga kolegët e punonjësit që vlerësohet, informacioni i marrë nga konsumatorët, raportet.
Vrojtim.
Kjo metodë është mënyra më e besueshme për të marrë informacion për performancën e personelit të kompanisë, por edhe më e vështira për t'u zbatuar. Për më tepër, vështirësia lind jo vetëm nga mundësia e keqkuptimit të veprimeve të punonjësit që vlerësohet. Problemi më i madh me përdorimin e metodës së vëzhgimit të performancës është mungesa e kohës që vlerësuesi të vëzhgojë vazhdimisht se si po performon secili vartës. Por duhet të theksohet se për shkak të faktit se vetë menaxheri monitoron punën e punonjësve të tij, kjo metodë është një nga më të besueshmet. Vlerësuesi merr informacion në lidhje me performancën e mirë (ose të keqe) drejtpërdrejt, dhe jo nga palët e treta, shpesh bazuar në thashetheme ose keqkuptime.
Aspektet negative të kësaj metode përfshijnë faktin se vlerësimi i punës mund të jetë i shtrembëruar ose i njëanshëm. Për të shmangur këtë, është e nevojshme të vlerësohet puna e personelit bazuar vetëm në fakte reale, d.m.th. kur përcaktoni një vlerësim, arsyetoni atë me shembuj specifik të sjelljes së saktë ose të pasaktë në punë të punonjësit.
Informacion nga kolegët e punës.
Punonjësit e të njëjtit departament ose anëtarët e të njëjtit ekip që punojnë së bashku çdo ditë priren të kenë më shumë informacion për punën e njëri-tjetrit sesa mbikëqyrësi i tyre i menjëhershëm. Ky është informacion në lidhje me punën e punonjësit me klientët, marrëdhëniet brenda ekipit të punës dhe me departamentet e tjera të kompanisë. Përdorimi i kësaj metode mund të ndihmojë një menaxher të zbulojë problemet që nuk janë të dukshme në shikim të parë dhe pengesat që pengojnë arritjen e qëllimeve të kompanisë. Mendimet e punonjësve për performancën e bashkëpunëtorëve mund të bazohen në paragjykime ose keqkuptime, kështu që punonjësit duhet të ofrojnë dëshmi ose shembuj të qasjeve të sakta ose të pasakta për të kryer punën.
Informacion nga konsumatorët.
Për të marrë informacion objektiv, është e nevojshme të vlerësohet puna jo vetëm nga këndvështrimi i punonjësit që e kryen atë, por edhe nga këndvështrimi i konsumatorit. Për më tepër, konsumatori kuptohet jo vetëm si klientë të kompanisë (konsumatorë të jashtëm), por edhe si personel (konsumatorë të brendshëm). Kryerja e kërkimeve dhe anketave midis konsumatorëve të brendshëm të kompanisë do të sigurojë informacion në lidhje me problemet që lindin midis punonjësve. Anketa të tilla mund të kryhen duke përdorur pyetësorë që përmbajnë pyetje në lidhje me punën e punonjësve të caktuar që ata hasin në punën e tyre.
Për të anketuar klientët e kompanisë, mund të përdorni pyetësorë të veçantë që ju kërkojnë t'i përgjigjeni një numri pyetjesh në lidhje me cilësinë e shërbimeve të ofruara. Klientëve, ndryshe nga punonjësit e kompanisë, nuk u kërkohet të plotësojnë pyetësorët. Prandaj, të gjitha pyetjet duhet të jenë specifike, dhe numri i tyre nuk duhet të jetë i madh. Përdorimi i kësaj metode për anketa është i kufizuar, por informacioni i marrë nga klientët është më domethënës se mendimi i punonjësve, dhe në raste të caktuara, sesa mendimi i menaxherit të linjës.
Një burim i rëndësishëm informacioni për performancën e personelit të kompanisë janë ankesat e marra nga klientët. Për shembull, numri minimal (ose mungesa) e ankesave nga klientët mund të shërbejë si kriter i performancës. Për më tepër, me ndihmën e këtij informacioni, mund të mësoni për gabimet kur punoni me klientët dhe të merrni masa për t'i eliminuar ato.
Raportet.
Kjo metodë e marrjes së informacionit është e nevojshme, para së gjithash, për të përcaktuar rezultatet aktuale të punës dhe shkallën në të cilën janë arritur qëllimet individuale të punonjësit. Burimet e informacionit mund të jenë jo vetëm raportet financiare, por edhe çdo tjetër, për shembull, një raport mbi numrin e transaksioneve të përfunduara ose produkteve të shitura (në terma fizikë). Vlerësimet e marra në bazë të këtij informacioni janë më të përshtatshmet për llogaritjen e bonuseve dhe ndryshimeve në shpërblim bazuar në performancën e personelit. Nga ana tjetër, informacioni i marrë nga raportet mbi performancën e një kompanie (ose departamenti) thotë pak për arsyet e dështimit për të arritur qëllimet e përcaktuara; Prandaj, ky informacion është i vështirë për t'u përdorur për të përcaktuar drejtimet për zhvillimin dhe trajnimin e personelit.
3.2 Metodat për vlerësimin e personelit të organizatës
Kur zgjidhni një sistem për vlerësimin e performancës së personelit, është e nevojshme të vazhdohet nga qëllimet e organizatës dhe detyra e menjëhershme e vlerësimit (për shembull, zhvillimi dhe trajnimi i personelit, ndryshimet në shpërblim). Sistemi i vlerësimit i zgjedhur duhet gjithashtu të jetë në përputhje me kulturën e organizatës.
Ju mund të zgjidhni tre grupe metodash: metodat e përgjithshme; vlerësimi i sjelljes në punë; vlerësimi i rezultateve të punës.
Le të hedhim një vështrim më të afërt në metodat e përgjithshme të vlerësimit të personelit të një organizate.
Metodat e përgjithshme.
Metoda e Karakteristikave të Shkruara- një nga metodat më të thjeshta të vlerësimit të personelit. Një menaxher mund të vlerësojë punën e një vartësi duke e përshkruar punën e tij me fjalët e tij. Një vlerësim i tillë mund t'i jepet rezultateve të punës së punonjësit (të ardhurat, vëllimi i produkteve të shitura, cilësia), cilësitë e biznesit dhe qasjet për kryerjen e detyrave të caktuara. Vlerësuesi gjithashtu mund të bëjë rekomandime për zhvillimin e punonjësit.
Një shembull i një formulari vlerësimi për metodën e karakteristikave të shkruara jepet në Shtojcën 1.
Rangimi- metoda më e vjetër dhe më e thjeshtë, nga pikëpamja teknike, e vlerësimit të personelit. Sipas kësaj metode krahasohet performanca e punonjësve dhe menaxheri vlerësues i rendit të gjithë vartësit e tij nga më i miri tek më i keqi. Kjo metodë supozon se ai i kupton plotësisht përgjegjësitë e punës së vartësve të tij dhe mund të krahasojë performancën e tyre në të njëjtën kohë bazuar në faktorë të përbashkët. Lehtësia e dukshme e përdorimit të kësaj metode është mashtruese.
Renditja është e përshtatshme vetëm në rastin kur një numër i vogël punonjësish vlerësohen, me kusht që përgjegjësitë e tyre të punës të jenë pothuajse të njëjta. Por edhe në këtë rast, përdorimi i renditjes në vlerësimin e personelit mund të jetë një qasje shumë subjektive dhe të çojë në vështirësi të mëdha në vlerësimin e punonjësve me rezultate mesatare.
Gradim.
Sistemi i gradimit parashikon nivele specifike të efikasitetit të punës, për shembull, shumë efektiv, efikas, i pranueshëm, joefektiv, i papranueshëm. Rezultatet e punës së secilit punonjës të vlerësuar krahasohen me përshkrimet e secilit nivel dhe më pas punonjësit i caktohet niveli që përshkruan më mirë punën e tij.
Ky sistem mund të përmirësohet me para-shpërndarje, d.m.th. Për çdo nivel, një përqindje fikse përkatëse e punonjësve përcaktohet paraprakisht. Kjo metodë quhet "metoda e specifikuar e shpërndarjes".
Ka disa argumente shumë bindëse për përdorimin e kësaj metode, sepse ajo kapërcen problemin e menaxherëve që mbivlerësojnë ose nënvlerësojnë vartësit e tyre, si dhe caktojnë vlerësime mesatare për secilin vartës. Për më tepër, kjo teknologji i detyron menaxherët të marrin më seriozisht procesin e vlerësimit të personelit, gjë që rrit shumë gjasat për të identifikuar ata punonjës që kryejnë mirë punën e tyre dhe ata që nuk plotësojnë kriteret e nevojshme.
Megjithatë, teknologjia e shpërndarjes së paracaktuar sipas niveleve të performancës mund të hasë në rezistencë brenda organizatës. Nëse përdoret gabimisht, kjo teknologji mund të çojë në rritje të konkurrencës, gërryerje të besimit dhe përkeqësim të atmosferës së punës në ekip. Nga ana tjetër, standardet absolute për përcaktimin e nivelit të efikasitetit vendosin qëllime specifike për personelin, pa çuar në rritjen e konkurrencës në ekip, d.m.th. është ende e nevojshme të vlerësohen kushtet për përdorimin e metodës.
Shkalla e vlerësimit (ose grafike).- një nga metodat moderne më të njohura të vlerësimit të personelit. Një shkallë vlerësimi identifikon nivele të ndryshme të performancës në një punë ose aftësi dhe cakton një pikë specifike për secilin prej këtyre niveleve. Në mënyrë tipike, një menaxher mund të zgjedhë një nga disa (zakonisht nga 5 në 10) nivele për çdo kriter specifik. Në parim, kriteret e vlerësimit në shkallën e vlerësimit mund të jenë çdo. Duke përdorur këtë metodë, ju mund të vlerësoni rezultatet e punonjësve, shkallën në të cilën janë arritur qëllimet individuale, si dhe shkallën e aftësisë në çdo aftësi ose cilësi biznesi të punonjësit. Një shembull i një shkalle vlerësimi është dhënë në Shtojcën 2.
Kjo metodë ofron një qasje të unifikuar (të bazuar në një shkallë të përbashkët) për vlerësimin e punonjësve të ndryshëm, duke siguruar kështu një bazë të vetme për vlerësimin e personelit në të gjitha departamentet e organizatës. Për më tepër, metoda e shkallës së vlerësimit është mjaft e lehtë për t'u përdorur dhe nuk kërkon ndonjë përpjekje të madhe nga ana e menaxherit vlerësues, shpenzime të mëdha financiare ose kohore.
Problemi kryesor me përdorimin e kësaj metode është pasiguria në zgjedhjen e vlerësimeve. Për shembull, çfarë do të thotë një vlerësim 3 ("i pranueshëm") ose një vlerësim 5 ("i shkëlqyer")? Cili është ndryshimi midis tyre dhe në çfarë duhet të bazohet kur zgjidhni një ose një vlerësim tjetër? Për të shmangur pyetje të tilla, metoda e shkallës së vlerësimit nuk duhet të përdoret në mënyrë të pavarur, por në kombinim me metoda të tjera vlerësimi që lejojnë përcaktimin dhe dallimin më të saktë midis niveleve të ndryshme të efektivitetit.
.3 Organizimi i procesit të vlerësimit periodik të personelit
Procesi i vlerësimit (certifikimit) periodik të personelit shërben për arritjen me sukses të qëllimeve të kompanisë. Kjo ju lejon të lidhni planin e biznesit të kompanisë me punën dhe planet e zhvillimit të punonjësve të saj. Kohëzgjatja e procesit të vlerësimit (cikli i vlerësimit të personelit) është zakonisht 1 vit, megjithëse mund të jetë më i gjatë (deri në 18 muaj). Procesi periodik i vlerësimit është një proces ciklik, d.m.th. Kur të përfundojë cikli i vlerësimit, procesi përsëritet përsëri.
Një kërkesë e rëndësishme gjatë kryerjes së certifikimit është respektimi i rreptë i fazave të organizimit të kësaj pune. Kompleksiteti dhe cilësia e procedurave të certifikimit duhet të korrespondojnë me statusin, kualifikimet dhe përvojën në kryerjen e certifikimeve të specialistëve të shërbimit të personelit. Kjo është arsyeja pse futja e skemave dhe procedurave komplekse në praktikën e punës me personelin që në fillim është e pajustifikuar. Hapat e parë drejt certifikimit duhet të jenë të thjeshtë, të kuptueshëm për punonjësit e organizatës dhe të lehtë për t'u përdorur për drejtuesit e divizioneve strukturore dhe specialistët e burimeve njerëzore.
Fazat më të preferuara të ndërtimit të një sistemi gjithëpërfshirës të certifikimit dhe vlerësimit të punonjësve, që synojnë rritjen e ndjeshme të efikasitetit të menaxhimit të personelit, janë të paktën si më poshtë:
) prezantimi i certifikimit (zakonisht 2 herë në vit) periodik (zakonisht 2 herë në vit) i personelit bazuar në intervistat (intervistat) dhe pyetësorët (plotësimi i formularëve të hartuar posaçërisht) të punonjësve të ndërmarrjes për të kontrolluar cilësitë e tyre afariste dhe personale. Kohëzgjatja e skenës: 1 - 2 vjet;
) plotësimi i intervistave dhe pyetjeve me një sistem fletësh certifikimi dhe vlerësimi, të përdorura jo më shumë se një herë në vit, për të rritur objektivitetin e vlerësimit dhe verifikimit, krahas rezultateve të tjera të punës së punonjësit në këtë pozicion, shkallën e respektimit të kërkesat e tij të punës. Kohëzgjatja e skenës: 2 - 3 vjet;
) kalimi në një sistem të menaxhimit të personelit bazuar në qëllimet me vlerësimin më objektiv të kontributit të secilit punonjës të ndërmarrjes në rezultatet e punës së njësisë së tyre strukturore dhe organizatës në tërësi. Kohëzgjatja e fazës: të paktën 2 vjet;
Kështu, kalimi në një sistem të plotë të vlerësimit dhe certifikimit të plotë të personelit bazuar në kërkesat moderne të shkencës së menaxhimit nuk mund të zgjasë gjithsej më pak se 5 vjet.
Procedura për organizimin dhe kryerjen e certifikimit kërkon një përshkrim të qartë: kohën (frekuencën) e certifikimit të teknologjisë së certifikimit, format (procedurat) e saj, shpërndarjen e fushave të përgjegjësisë për zhvillimin dhe zbatimin e aktiviteteve të certifikimit, procedurën për zbatimin e rezultatet (rezultatet) e certifikimit.
Futja e një sistemi të vlerësimit dhe certifikimit të personelit duhet të paraprihet nga një fazë paraprake, përmbajtja e së cilës është si më poshtë: drejtuesit e lartë të organizatës, me urdhër të veçantë, duhet të njoftojnë drejtuesit e divizioneve strukturore dhe punonjësit e ndërmarrjes për koha dhe qëllimi i certifikimit të personelit, çfarë synimesh dhe objektivash ndjek, çfarë përfundimesh do të sjellë për organizatën në tërësi dhe për çdo punonjës individualisht.
Menaxhmenti duhet të ketë në dispozicion:
të shpallë se kush do të përgatisë mbështetje metodologjike për certifikim, d.m.th. zhvillojnë qëllimet, objektivat, procedurat e certifikimit, etj.
të përcaktojë listën e dokumenteve që duhet të zhvillohen përpara fillimit të certifikimit;
të përcaktojë kohën e përafërt të certifikimit të parë dhe periudhën gjatë së cilës të gjithë pjesëmarrësit e certifikimit duhet të familjarizohen me procedurat dhe dokumentet e certifikimit dhe të bëjnë komente dhe sugjerime të motivuara.
3.4 Fazat e vlerësimit periodik të personelit
Procesi i vlerësimit periodik të personelit synon të kontribuojë në objektivat e mëposhtëm:
*Përcaktimi i planeve individuale të punës për punonjësit e organizatës për periudhën e ardhshme;
*Përcaktimin, në kuadër të planit të punës, me marrëveshje të ndërsjellë me punonjësin, qëllimet dhe objektivat kryesore individuale;
*Monitorimi i progresit në arritjen e detyrave të caktuara përmes mini intervistave dhe një interviste më formale të vlerësimit të ndërmjetëm;
*Vlerësimi i performancës së punonjësve dhe identifikimi i nevojave individuale të trajnimit të nevojshëm për të përmirësuar performancën e punonjësve;
*Përmirësimi i marrëdhënieve të punës ndërmjet vlerësuesve dhe vlerësuesve;
*Përcaktimi i shumave të shpërblimit dhe ndryshimet në paga në varësi të performancës dhe kontributit të punonjësit në arritjen e qëllimeve të kompanisë.
Fazat kryesore të vlerësimit periodik të personelit:
Planifikimi i punës;
vendosja e qëllimeve, zhvillimi i kritereve dhe vlerësimeve të vlerësimit;
sistemi i treguesve individualë të synuar;
Plani i veprimit;
identifikimi i qëllimeve dhe aftësive kryesore;
intervistë e ndërmjetme ose mini-intervistë;
intervistë vlerësimi;
përcaktimi i vlerësimit;
planifikimi i punës.
Cikli i vlerësimit periodik të personelit fillon me përcaktimin dhe diskutimin e planit të punës së çdo punonjësi dhe drejtuesi për periudhën e ardhshme. Qëllimi kryesor i këtij diskutimi është krijimi i një plani pune që identifikon qëllimet dhe objektivat kryesore individuale për vitin e ardhshëm, si dhe një numër të vogël synimesh më pak të rëndësishme.
Vlerësimi i performancës së personelit në një kompani kryhet duke përdorur vlerësime të drejtpërdrejta (ose vlerësime të rezultateve të punës) dhe vlerësime indirekte (ose vlerësime të performancës së punonjësve bazuar në cilësi) që ndikojnë në arritjen e këtyre rezultateve. Vlerësimet plotësojnë njëra-tjetrën dhe kanë qëllime të ndryshme të menjëhershme.
Grupi i vlerësimeve të drejtpërdrejta përfshin vlerësimet e arritjes së qëllimeve dhe vlerësimet e nivelit të kontributit të dhënë nga punonjësi në aktivitetet e organizatës dhe departamentit. Nëse qëllimet përcaktohen rreptësisht individualisht, atëherë përshkrimet për vlerësimin e nivelit të kontributit zhvillohen jo për secilin interpretues individualisht, por për grupet e punës së punonjësve.
Vlerësimet indirekte lidhen me faktorët që karakterizojnë vetë punonjësin, aftësitë, aftësitë dhe njohuritë e tij profesionale. Këto karakteristika lidhen me performancën e punonjësit nga varësia funksionale.
Vlerësimet direkte dhe indirekte përdoren së bashku si elementë të një sistemi të përgjithshëm vlerësimi që përmbushin qëllime të ndryshme në punën me personelin.
Vështirësia më e madhe në zbatimin e menaxhimit sipas objektivave qëndron pikërisht në përcaktimin e një sistemi të treguesve individualë të synuar. Procesi i vlerësimit më pas reduktohet në një operacion mjaft të thjeshtë të krahasimit të rezultateve aktuale me ato të vendosura përpara fillimit të periudhës së vlerësimit.
Gjithashtu, vlerësimi i personelit përforcon mekanizmin tradicional të menaxhimit të personelit bazuar në një sistem të rreptë të përgjegjësisë individuale dhe stimujve për menaxherët. Kjo do t'ju lejojë të maksimizoni potencialin e secilit punonjës në organizatë.
Përzgjedhja e formularëve për vlerësimin e rezultateve. Vlerësimi i rezultateve, d.m.th. Vlerësimi aktual i një punonjësi për arritjen e qëllimeve konsiston në krahasimin e rezultateve aktuale me një nivel të caktuar.
Pas një krahasimi të tillë, nuk është e vështirë për menaxherin të përcaktojë vlerësimin e përgjithshëm të rezultateve të punës së punonjësit që vlerësohet për periudhën kohore në shqyrtim. Në këtë rast, vlerësimi mund të devijojë pak nga mesatarja aritmetike për faktin se një ose një qëllim tjetër është paksa i ndryshëm në rëndësi. Për më tepër, menaxheri mund të marrë parasysh rrethana të veçanta të jashtme që ndikuan në rezultatet dhe ishin jashtë kontrollit të punonjësit që vlerësohej. Në një rast të tillë, këto rrethana duhet të shpjegohen në detaje në kolonën e komenteve.
Kriteret për zgjedhjen e një formulari vlerësimi. Zhvillimi i kritereve të vlerësimit është procesi i zgjedhjes së një sistemi faktorësh që ndikuan në arritjen e qëllimeve nga pikëpamja se si ato ndikuan në aktivitetet e punonjësit dhe ndikuan në rezultatet e tij në një periudhë të caktuar kohore. Për më tepër, nuk vlerësohen aftësitë (potencialet) e punonjësit, por manifestimet aktuale të cilësive profesionale gjatë periudhës kohore të konsideruar gjatë vlerësimit.
Duhet të zgjidhen kriteret që janë më të rëndësishmet dhe më të zbatueshmet për një pozicion specifik ose grup pozicionesh me të njëjtin emër.
Sistemi i faktorëve përbëhet nga tre grupe kryesore:
Njohuritë dhe aftësitë teknike;
aftësi për zgjidhjen e problemeve;
Aftësitë e menaxhimit (ose aftësitë ndërpersonale në mungesë të përgjegjësisë menaxheriale)
Njohuritë dhe aftësitë teknike nënkuptojnë që një punonjës ka një nivel të caktuar njohurish në fushën e përgjegjësisë së drejtpërdrejtë.
Aftësitë për zgjidhjen e problemeve nënkuptojnë aftësinë për të identifikuar se cilat të dhëna i nevojiten një punonjësi për të zgjidhur problemet, për të përcaktuar burimin e tyre dhe, bazuar në këtë, për të arritur në përfundime logjike. Secili nga grupet kryesore mund të vlerësohet në formën më të thjeshtë nga një vlerësim i vetëm, por në shumicën e rasteve supozohet një analizë më kuptimplotë brenda secilit prej grupeve kryesore.
Zhvillimi i një sistemi faktorësh duhet të kryhet nga specialistë të burimeve njerëzore drejtpërdrejt në ndërveprim me menaxherët nën vartësinë e të cilëve ndodhen pozicionet e këtij grupi profesional.
Aftësitë e menaxhimit mund të shpalosen si "aftësi komunikuese", "koordinim i përpjekjeve", "përfaqësim". Ashtu si "konsiderimi i vartësve" është një karakteristikë e liderëve, ata janë një pjesë integrale e njohurive dhe aftësive të një drejtuesi efektiv.
konkluzioni
Vlerësimi i personelit të një kompanie me 30 - 50 persona (për të mos përmendur korporatat me mijëra punonjës) mund të jetë një proces mjaft i mundimshëm dhe që kërkon kohë. Dhe kjo ndodh jo vetëm për shkak të kompleksitetit teknik të analizimit të të gjithë grupit të vlerësimeve për secilin punonjës dhe hartimit të të gjitha dokumenteve të nevojshme të vlerësimit. Është praktikisht e pamundur të llogariten “manualisht” skenarë të ndryshëm të vlerësimit të personelit, d.m.th. përcaktimi i vlerësimit të përgjithshëm të integruar të punonjësve të kompanisë me vlera të ndryshme të koeficientëve të peshimit të treguesve të vlerësimit, megjithëse një detyrë e tillë është e rëndësishme gjatë marrjes së vendimeve të menaxhimit.
Është e qartë se pa një program kompjuterik të përshtatshëm që do të kujdesej për të gjitha vështirësitë teknike, vlerësimi dhe certifikimi i personelit, në vend të teknologjisë efektive të menaxhimit, mund të shndërrohet në një procedurë rutinë, formale që nuk shpërblen mundin dhe kohën e investuar në të. . Për të zgjidhur në mënyrë efektive problemet me të cilat përballet vlerësimi i personelit, programi duhet të ofrojë mundësinë për:
rregullim fleksibël i sistemit të treguesve të vlerësuar në specifikat e aktiviteteve të kompanisë;
përgatitja e automatizuar e dokumenteve të vlerësimit;
përcaktimi i koeficientëve të ndryshëm të peshimit për treguesit e vlerësuar.
Në Perëndim, firma të shumta kompjuterike dhe kompani konsulence ofrojnë të gjitha llojet e produkteve softuerike për automatizimin e vlerësimeve të personelit.
Në Rusi për momentin ka jo vetëm mungesë të softuerit të vlerësimit të personelit, por edhe mungesë të plotë të programeve kompjuterike për të mbështetur vendimmarrjen e menaxhimit në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore. Programe të tilla si "1C - Personeli", "BOSS - Menaxher Personeli", etj. në fakt, ato synojnë zgjidhjen e problemeve thjesht kontabël dhe ligjore, por jo çështjet e menaxhimit. Një arsye e mundshme për këtë problem është një nënvlerësim i fortë në vendin tonë i rëndësisë së kapitalit njerëzor si faktori më i rëndësishëm i prodhimit dhe konkurrencës së një ndërmarrje në një shoqëri post-industriale.
Një nga mjetet e pakta të automatizimit të vlerësimit të personelit në praktikën vendase është sistemi kompjuterik "Vlerësimi i personelit", i zhvilluar nga kompania konsulente "TOR - Consultant". Ky program përmban një kombinim jashtëzakonisht të suksesshëm të aftësisë për të kryer vlerësime sipas skenarëve të ndryshëm, ndërtimin e formularëve të vlerësimit të raportimit, nga njëra anë, dhe lehtësinë maksimale të përdorimit, nga ana tjetër. Përveç kryerjes së një vlerësimi ekspert, programi ofron mundësinë e vlerësimit duke përdorur testimin, d.m.th. në fakt, sigurohet zbatimi i një prej metodave më të avancuara të vlerësimit të personelit - shkalla e vëzhgimit të sjelljes në punë.
Bibliografi
- E.V. Maslov. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes. - M.: Infra-M, 1999, 295 f.
- Bazat e organizimit shkencor të punës në një ndërmarrje: Një libër shkollor për arsimin e lartë. Ed. NË TË. Polyakova. - M.: Profizdat, 1987, 2875 pp.
- Vlerësimi i personelit. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmaçev. - Botimi i dytë, i rishikuar. Dhe shtesë - M.: Financa dhe statistika, 2007. - 224 f., ill.
- Menaxhimi i personelit të organizatës. V.P. Peraçev. - Moskë, 1998, 447 f.
- Shekshnya S.V. Menaxhimi i personelit të një organizate moderne - M.: 2002, 355 f.
- Travin V.V., Dyatlov V.A. Bazat e menaxhimit të personelit - M.: 1995, 205 f.
- Menaxhimi i personelit organizativ. Libër mësuesi / redaktuar nga A.Ya. Kibanova 2nd edition, plotësuar dhe rishikuar - M.: - INFRA - M. 2002, 636 pp.
Tutoring
Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?
Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë.
Paraqisni aplikacionin tuaj duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.
Po ngarkohet...
