Sigurimi i efektivitetit të menaxhimit të shkollës: menaxhimi i burimeve njerëzore. Menaxhimi strategjik i burimeve njerëzore të një organizate arsimore Ku jemi

http://vestnikpedagoga.ru/servisy/razmestit_publikaciyu/publ?nomer_scheta=24523

Certifikata e publikimit do të dërgohet të hënën, më 28 nëntor

UDC 378

Pluzhnikov O.V., Drejtor i shkollës së mesme MAOU me studim të thelluar të lëndëve individuale akademike nr. 124 në Chelyabinsk, këshilltar aktual komunal i klasës së parë, kandidat i shkencave historike, profesor i asociuar

Pavlova L.N., Profesor i Asociuar i Departamentit të Formimit të Mësimdhënësve të Arsimit Profesional dhe Metodologjive Lëndore, Kandidat i Shkencave Pedagogjike, Profesor i Asociuar,

Universiteti Humanitar dhe Pedagogjik Shtetëror i Uralit të Jugut

Sigurimi i efektivitetit të menaxhimit të shkollës:

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Rëndësia e artikullit tonë është për shkak të nevojës për menaxhim profesional të një organizate arsimore.

Ne kemi identifikuar detyrat e mëposhtme.

Së pari, merrni parasysh konceptin e "efektivitetit të menaxhimit të shkollës".

Së dyti, emërtoni mjetet që ju lejojnë të vlerësoni efektivitetin e menaxhimit.

Së treti, të karakterizohet efektiviteti i menaxhimit të shkollës në kuadër të zbatimit të Programit të Zhvillimit.

Programi i zhvillimit të Shkollës së Mesme Nr. 124 MAOU, fokusi i të cilit ishte ofrimi i arsimit cilësor dhe konkurrues në tregun e shërbimeve arsimore në kuadër të një institucioni arsimor që funksionon efektivisht, u zbatua gjatë pesë viteve.

Përcaktimi i cilësisë së zbatimit të detyrës së Programit Zhvillimor është sigurimi i efektivitetit të menaxhimit të shkollës. Objektivi i specifikuar i programit zhvillimor të institucionit në aspektin përmbajtjesor u përcaktua si “forcimi dhe zhvillimi i potencialit të burimeve njerëzore të shkollës” dhe “kënaqësia e të gjithë pjesëmarrësve në procesin arsimor me nivelin dhe cilësinë e shërbimeve arsimore”.

Tendencat që përcaktojnë detyra të reja për zhvillimin e organizatës më pas u bënë një ndryshim në llojin e institucionit arsimor (kalimi në statusin e një institucioni arsimor të përgjithshëm autonom) dhe zbatimi i kërkesave të shtetit federal për programin arsimor të arsimit parashkollor, zbatimin i Standardit Federal të Arsimit Shtetëror për arsimin fillor të përgjithshëm dhe bazë të përgjithshëm.

Programi i zhvillimit të organizatave arsimore identifikoi pozicionet e mëposhtme si parime kryesore dhe mekanizma zbatues. Ky është kompleksiteti, integrimi, tërheqja e burimeve të jashtme; mbështetja në interesat dhe iniciativat e studentëve; mbështetja në praktikën më të mirë pedagogjike në kuadrin e zbatimit të kërkesave të reja për rezultatet e procesit dhe kushteve të trajnimit dhe edukimit; aktivitet inovativ të orientuar nga praktika; mbështetja në aktivitetin familjar; mbështetje për drejtuesit e mësuesve dhe ndihmë për ata që "mbesin prapa".

Burimi i zhvillimit të institucionit ishte: krijimi i kushteve për zhvillimin e mundësive të mundshme për nxënësit dhe studentët e parashkollorëve; zhvillimi i kompetencës profesionale të mësuesve, duke siguruar suksesin e tyre në jetë dhe në punë; plotësimi i nevojave të prindërve (përfaqësuesve ligjorë) për shkollimin e fëmijëve të tyre në rreth, në formën e shkollimit me kohë të plotë.

Përcaktimi i qëllimit të menaxhimit na lejon të supozojmë rezultatin e aktiviteteve të menaxhimit në një mënyrë të caktuar si nevojë për të ruajtur funksionimin e një institucioni arsimor dhe / ose si nevojë për të zhvilluar procesin arsimor. .

Sistemi arsimor i një institucioni mund të funksionojë njëkohësisht në dy mënyra: funksionim dhe zhvillim. Rrjedhimisht, objektet e kontrollit do të jenë të ndryshëm. Ky aspekt vihet re në punime
S.A. Dneprova, G.N. Serikova, P.I. Tretyakova dhe të tjerët.

Në mënyrën e funksionimit, objekt kontrolli është procesi dhe kushtet programatike, metodologjike, personeli, materiale, teknike dhe rregullatore që e mbështesin atë.

Në mënyrën e zhvillimit, objekti i menaxhimit janë ndryshimet aktuale në përmbajtjen, organizimin dhe teknologjitë e procesit për të rritur potencialin arsimor dhe për të rritur menaxhimin efektiv të tij. .

Aktualisht, termi "efektivitet menaxherial" në fushën e menaxhimit të cilësisë përkufizohet si një burim i veçantë efikasiteti dhe interpretohet si "koha e shpenzuar për të arritur qëllimin kryesor". Koncepti i "efikasitetit" nënkupton gjithashtu një lidhje midis rezultatit të arritur dhe burimeve të përdorura.

Në teorinë e menaxhimitEfikasiteti i menaxhimit përkufizohet si një kategori specifike, “që pasqyron nivelin dhe dinamikën e zhvillimit të menaxhmentit, anën cilësore dhe sasiore të këtij procesi”. .

Kështu, efektiviteti i menaxhimit të shkollës është menaxhimi i një organizate arsimore, e cila karakterizohet nga ndryshime sasiore dhe cilësore në aktivitetet arsimore, pasqyron aftësinë (aftësinë) e menaxherit për të përdorur burimet e institucionit për të arritur rezultate të përcaktuara nga menaxhmenti. qëllimi.

Programi i zhvillimit të shkollës është një burim menaxhimi dhe një mjet për të siguruar suksesin e organizatës me ndihmën e të gjitha lëndëve të procesit arsimor.

Efektiviteti i menaxhimit përcaktohet nga fakti i zbatimit të këtij Programi. Për të vlerësuar efektivitetin e menaxhimit të shkollës, është e nevojshme të zhvillohet dhe të përdoret monitorimi i aktiviteteve gjatë zbatimit të Programit Zhvillimor si mjet për efektivitetin e menaxhimit të shkollës.

Ky monitorim përfshin një vlerësim të proceseve, projekteve, programeve - gjithçka që përfshihet në Programin e Zhvillimit të institucionit. Monitorimi i vlerësimit të cilësisë së zbatimit të Programit përcaktohet përmes mbështetjes së planifikuar psikologjike, pedagogjike dhe administrative dhe metodologjike. Për shembull, mund të bëhet një vlerësim i kushteve për zhvillimin e mundësive të mundshme për parashkollorët dhe studentët, një vlerësim i zhvillimit të kompetencës profesionale të mësuesve, një vlerësim i plotësimit të nevojave të prindërve, etj.

Konkluzione:

Softueri i menaxhimit përcakton efektivitetin e menaxhimit të shkollës.

Një vlerësim i efektivitetit të menaxhimit të shkollës formohet përmes monitorimit të zbatimit të Programit për Zhvillimin e Shkollës.

Efektiviteti i drejtimit të shkollës në kuadër të Programit të Zhvillimit karakterizohet nga tregues sasiorë dhe cilësorë, të cilët përcaktohen në bazë të përmbajtjes së dokumentit.

Bibliografi

GOST R ISO 9000 2008: Sistemet e menaxhimit të cilësisë.

Dneprov, S.A. Pedagogjia në terma dhe koncepte: një manual për vetë-edukim / S.A. Dneprov, V.M. Kadnevsky. – Omsk: Shtëpia Botuese e Universitetit Shtetëror Omsk, 2006. – 191 f.

Pavlova L.N. Menaxhimi pedagogjik: teori dhe praktikë /
L.N. Pavlova. - Chelyabinsk: Shtëpia Botuese Chelyab. shteti ped. Univ., 2012. – 207 f.

Serikov, G.N. Elemente të teorisë së menaxhimit të arsimit sistemik. Konceptet dhe detyrat bazë: Pjesa 2. / G.N. Serikov. – Chelyabinsk, Abris, 1995. – 236 f.

Fjalor-libër referues i termave të dokumentacionit normativ dhe teknik.

Tretyakov, P.I. Menaxhimi i një institucioni arsimor / P.I. Tretyakov, S.N. Mitin, N.N. Boyarintsev. – M.: Vlados, 2003. – 238 f.

Menaxhimi i burimeve njerëzore kryhet përmes një shoqate të koordinuar sistemet e burimeve njerëzore:

Filozofia e Republikës Çeke, i cili përshkruan vlerat e përbashkëta dhe parimet udhëzuese që ekzistojnë midis menaxherëve.

Strategjitë e BNJ që përcaktojnë drejtimin në të cilin do të veprojë MBNJ.

Politika e Republikës Çeke, të cilat janë udhëzime që përcaktojnë se si këto parime, vlera dhe strategji duhet të zbatohen dhe praktikohen në fusha specifike të MBNJ.

proceset e burimeve njerëzore, i përbërë nga procedurat dhe metodat formale të përdorura për të zbatuar planet strategjike të BNj dhe politikat e BNj.

Praktika e burimeve njerëzore, i cili përfshin qasjet joformale të përdorura nga menaxherët.

programet e burimeve njerëzore që mundësojnë zbatimin sistematik të strategjive, politikave dhe praktikave të BNJ.

Becker dhe Gerhart (1996) i ndanë të gjithë këta komponentë në tre nivele: arkitektura e sistemit(udhëzime), Opsionet dhe proceset dhe praktikat alternative të politikave(Fig. 1.2).

Oriz. 1.2 Llojet e aktiviteteve të MBNJ

Modelet e HRM

Sipas M. Armstrong, u bë një nga deklaratat e para të paqarta për konceptin e MBNJ Shkolla e Miçiganit(Fombrun, 1984). Ata besonin se sistemet e burimeve njerëzore dhe struktura e organizatës duhet të përshtaten për të qenë në përputhje me strategjinë organizative (prandaj emri "modeli i përshtatshëm"). Ata shpjeguan më tej se ekziston një cikël i burimeve njerëzore (Figura 1.3) i përbërë nga katër procese ose funksione kryesore të kryera në çdo organizatë. Kjo:

përzgjedhje - përputhja e burimeve njerëzore të disponueshme me vendet e punës;

certifikimit– menaxhimi i treguesve të performancës;

shperblim– “sistemi i shpërblimit është një mjet menaxhimi që përdoret për të stimuluar performancën organizative, shpesh në mënyrë të pamjaftueshme dhe të gabuar”; ai duhet të shpërblejë si arritjet afatshkurtra ashtu edhe ato afatgjata, duke pasur parasysh se “një sipërmarrje duhet të performojë sot për të pasur sukses në të ardhmen”;

zhvillimin– dëshira për të pasur punëtorë të kualifikuar.

Oriz. 1.3. Cikli i Burimeve Njerëzore

Etërit e tjerë themelues të HRM ishin përfaqësues të shkollës së Harvardit - M. Bier et al (1984), të cilët zhvilluan një skemë të quajtur më vonë Harvard nga P. Boxell (1992).

Shkolla e Harvardit besonte se MBNJ ka dy tipare karakteristike:

1) shumica e përgjegjësisë për sigurimin e një strategjie konkurruese dhe politikës së personelit i takon menaxherëve të mesëm;

2) punonjësit duhet të zhvillojnë rregulla që drejtojnë zhvillimin e aktiviteteve të personelit dhe të zbatohen në mënyrë të tillë që të forcojnë reciprokisht të dy nivelet.

Qarku i Harvardit, siç është modeluar nga Bier et al, është paraqitur në Fig. 1.4. P. Boxell (1992) besonte se avantazhet e këtij modeli janë se ai:

Merr parasysh interesat e të gjitha grupeve të presionit;

Njeh rëndësinë e kompromisit, të shprehur ose të nënkuptuar, midis interesave të pronarëve dhe punonjësve, si dhe midis grupeve të ndryshme të interesit;

Zgjeron kontekstin e MBNJ për të përfshirë ndikimin e punonjësve, organizimin e punës dhe çështjen e lidhur me stilin e lidershipit të nivelit të ulët;

Njeh gamën e gjerë të ndikimeve mjedisore në zgjedhjen e strategjisë nga menaxhmenti, duke integruar si aspektet e tregut ashtu edhe të produktit dhe aspektet socio-kulturore;

Thekson zgjedhjen strategjike - ky model nuk udhëhiqet nga determinizmi i situatës ose mjedisi.

Korniza e Harvardit pati një ndikim të rëndësishëm në teorinë dhe praktikën e MBNJ, veçanërisht në konceptin se MBNJ është një çështje e menaxherëve në tërësi, dhe jo një funksion privat i departamentit të personelit.

Oriz. 1.4 Korniza e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore të Harvardit

Qëllimet dhe objektivat e MBNJ

Gjatë zhvillimit të kibernetikës dhe biheviorizmit në filozofi dhe psikologji, imazhi i një kutie të zezë u përdor shpesh: ka të dhëna hyrëse dhe dalëse, por ajo që ndodh në "kutinë e zezë" nuk dihet, dhe ata e bënë pa këtë njohuri. Formula e njohur "stimul-përgjigje" bëri të mundur daljen nga kjo situatë e vështirë kur ndikoni një person.

Kohët e fundit, me sa duket për shkak të grumbullimit të disa njohurive (mund të përfshihen edhe pikëpamjet teorike të Z. Frojdit), ka filluar të përdoret imazhi i një ajsbergu. Të paktën ne e dimë se çfarë është në krye, dhe kjo përbën 20% të të gjithë informacionit. Dhe ju mund të merrni me mend se çfarë fshihet. Nëse kujtojmë pikëpamjet teorike të Z. Frojdit, mund të përkufizojmë pjesën e sipërme si të vetëdijshme, dhe pjesën e poshtme si të pavetëdijshme. Tani, nëse aplikojmë imazhin e një ajsbergu për të kuptuar proceset që ndodhin në një organizatë, marrim sa vijon (Fig. 1.5).

Oriz. 1.5 Organizimi si një ajsberg

Ato aspekte në funksionimin e organizatës që ndodhen në majë të ajsbergut i nënshtrohen ndikimit, kontrollit, zhvillimit të ndërgjegjshëm, etj. Si rezultat, organizata merr një strukturë organizative më të avancuar dhe moderne, teknologji, pajisje, produkte, etj.

Fundi i ajsbergut në fakt ka të bëjë me njerëzit - punonjësit e organizatës. Zhvillimi i mëtejshëm i organizatës kërkon menaxhim të vetëdijshëm të potencialit që shtrihet në fund të ajsbergut, pra menaxhimin e burimeve njerëzore.

Synimiështë një koncept sistem-formues për organizatën. Një organizatë, si një shoqatë specifike e njerëzve, ekziston për të arritur qëllime të caktuara.

Qëllimi më themelor i një kompanie është mbijetesa dhe fitimi. Por përveç kësaj, çdo organizatë identifikon grupin e saj, një grup qëllimesh në nivel vlerash, të cilat nga njëra anë do të përcaktojnë politikën e personelit dhe nga ana tjetër do të krijojnë një imazh të caktuar për konsumatorët. Këto qëllime kryesore paracaktojnë nënqëllimet, d.m.th. ato formojnë një holistik pema e qëllimit, të cilat ndikojnë në përcaktimin e objektivave strategjikë dhe planeve specifike për zbatimin e tyre.

Nevoja për të formuluar qëllimet e organizatës dhe rekomandimet se si të formulohen më mirë ato për të arritur rezultate është një temë e veçantë. Një aspekt tjetër i rëndësishëm është se punonjësit e organizatës që hyjnë në fuqinë punëtore kanë gjithashtu qëllimet e tyre. Dhe ato mund të ndryshojnë nga qëllimet organizative, në shkallë të ndryshme.

Analiza e marrëdhënies grafike midis qëllimeve të organizatës dhe punonjësve të saj zbulon një model të dukshëm: Sa më afër të jenë qëllimet e punonjësve me qëllimet e kompanisë, aq më i lartë është niveli i arritjeve të organizatës. Në mënyrë ideale, rastësia e tyre na jep nivelin maksimal të arritjeve, gjë që është e pamundur për arsye se personi dhe organizata nuk janë identike. Interesat dhe qëllimet e një individi mund të shkojnë përtej aftësive të organizatës. Një organizatë ka kufijtë dhe kufizimet e veta. Prandaj, ne mund të përpiqemi vetëm t'i afrojmë qëllimet e organizatës dhe punonjësve.

Ose mund të formulohet si më poshtë: ne duhet të përpiqemi të sigurojmë që, duke arritur (pasi arritur) qëllimet e organizatës, punonjësit të mund të arrijnë qëllimet e tyre personale, të kënaqin interesat dhe nevojat e tyre. Kjo mund të jetë Strategjia e BNJ.

Kur punonjësit e dinë se nëse arrijnë qëllimet e organizatës, nevojat/interesat e tyre do të plotësohen, atëherë interesi i punonjësve dhe motivimi i tyre i punës do të jetë i lartë. Në këtë rast vendoset problem qendror në menaxhimin e personelit - krijimin dhe rritjen e motivimit të punës.

Kështu, qëllimi kryesor i MBNJ në fakt qëndron në përdorimi efektiv i vetëdijshëm i potencialit, që ka personeli i organizatës, për të arritur qëllimet kryesore të organizatës, si dhe për të duke plotësuar njëkohësisht nevojat e punonjësve.

Le të shohim disa përkufizime.

“Menaxhimi i Personelit/Resurseve Njerëzore - Ky është një aktivitet i kryer në ndërmarrje që kontribuon në përdorimin më efektiv të punëtorëve për të arritur qëllimet organizative dhe personale” (Ivantsevich, Lobanov, 1993).

"Menaxhimi i Burimeve Njerëzore -është një qasje e veçantë për menaxhimin e njerëzve në një kompani, që synon arritjen e avantazhit konkurrues përmes vendosjes strategjike të personelit të kualifikuar dhe besnik, duke përdorur një grup holistik të teknikave kulturore, strukturore dhe të personelit” (Story, 1995).

Detyrat kryesore të menaxhimit të personelit(UP) janë:

1) ofrojnë organizim me punonjës të trajnuar mirë dhe të interesuar (të motivuar); Komunikoni punonjësve politikat e departamentit për MBNJ.

Në mënyrë tipike, menaxherët e lartë zhvillojnë një "Politikë të Burimeve Njerëzore të Kompanisë", e cila përcaktohet nga vlerat, strategjia, kultura organizative, faza e zhvillimit dhe madhësia e organizatës.

(Politika e kompanisë, sipas Mordovin, mund të adresojë çështjet e mëposhtme: menaxhimi i biznesit, pagat dhe shpërblimet, shtesat e udhëtimit, ditët e pushimit dhe pushimet, procesi i vlerësimit të performancës, mbulimi mjekësor, arsimi dhe trajnimi, orari fleksibël i punës, politika e dyerve të hapura, kompensimi, kontrolli i referencës, transferimet dhe kontraktimet e punëtorëve, konfidencialiteti profesional, rekrutimi dhe punësimi, praktikantët në kompani, puna jashtë orarit dhe puna në fundjavë, lejet e punës dhe regjistrimi, shpalljet e punës, aksidentet, çfarë duhet të dini për kompaninë).

2) përdorni në mënyrë efektive kualifikimet, përvoja praktike, aftësia dhe efikasiteti i personelit (Ivantsevich, Lobanov, 1993).

Mordovin (1999) identifikon sa vijon detyrat:

Zhvillimi dhe zbatimi i politikës së personelit të organizatës në përputhje me standardet e brendshme të kompanisë dhe konceptet moderne të menaxhimit të personelit;

Krijimi dhe mirëmbajtja e një baze informacioni dhe analitike për vendimmarrje për çështjet e menaxhimit të personelit;

Sigurimi i kushteve të sigurta të punës për punonjësit e kompanisë, stimuj materiale dhe morale për aktivitetet e tyre.

Pra, qëllimi i përgjithshëm i menaxhimit të burimeve njerëzore është t'i mundësojë organizatës të arrijë sukses përmes punonjësve të saj. Ulrich dhe Lake (1990) thonë këtë: "Sistemi HRM mund të bëhet një burim i aftësive organizative që u mundësojnë firmave të mësojnë dhe të përfitojnë nga mundësitë e reja".

Prandaj, HRM konsiderohet nga pikëpamja e zgjidhjes së sa vijon detyrat.

1) Strategjitë e MBNJ janë krijuar për të lehtësuar zbatimin e programeve për rritjen e efektivitetit organizativ përmes zhvillimit të politikave në fusha të tilla si menaxhimi i njohurive, menaxhimi i talenteve dhe krijimi i një “vendi të shkëlqyer për të punuar”. Kjo është "ideja e madhe" (Purcell et al., 2003) që përbëhet nga "një vizion i qartë dhe një grup vlerash të integruara". Më konkretisht, strategjitë e burimeve njerëzore duhet të shikohen në lidhje me zhvillimin e politikave të përmirësimit të vazhdueshëm dhe marrëdhënieve me klientët.

2) Kapitali njerëzor i një organizate përbëhet nga njerëzit që punojnë në të dhe nga të cilët varet suksesi i punëve të saj.

Kapitali njerëzor mund të konsiderohet si aseti kryesor i organizatës; kompanitë duhet të investojnë në këtë aset për të siguruar mbijetesën dhe rritjen e tyre.

3) MBNJ është krijuar për të siguruar që, kur është e nevojshme, organizata të marrë dhe të mbajë punonjës të aftë, të përkushtuar dhe të motivuar. Kjo nënkupton veprime që synojnë vlerësimin dhe plotësimin e nevojave të punonjësve të ardhshëm, si dhe zgjerimin dhe zhvillimin e aftësive të njerëzve– kontributi, potenciali dhe zbatueshmëria e tyre – nëpërmjet trajnimit dhe fuqizimit të vazhdueshëm.

Kjo përfshin "zbatimin e procedurave strikte të rekrutimit dhe përzgjedhjes, pagën stimuluese të bazuar në performancën dhe menaxhimin e zhvillimit dhe trajnimit bazuar në nevojat e kompanisë" (1997).

4) Kjo gjithashtu nënkupton menaxhimin e aftësive– cili është procesi përvetësimi dhe edukimi i talenteve aty ku ekzistojnë dhe nevojiten, nëpërmjet ndërlidhjeve të ndryshme ndërmjet politikave dhe praktikave të MBNJ në fushat e burimeve, trajnimit dhe zhvillimit, menaxhimit të cilësisë dhe planifikimit të vazhdimësisë.

Procesi i menaxhimit të kapitalit njerëzor (HCM) është i lidhur ngushtë me menaxhimin e burimeve njerëzore. Sidoqoftë, UCH vendos një theks më të fortë në duke përdorur tregues metrikë(dimensionet e HR dhe performancës së punonjësve) si një mjet për të udhëhequr strategjinë dhe praktikën e BNJ.

5) Menaxhimi i njohuriveështë "çdo proces ose praktikë e krijimit, përvetësimit, kapjes, ndarjes dhe përdorimit të njohurive nga çdo burim që synon përmirësimin e të mësuarit dhe përmirësimin e performancës së një organizate" (Scarborough et al., 1999). MBNJ është krijuar për të mbështetur zhvillimin e njohurive dhe aftësive specifike të firmës që rezultojnë nga proceset e të mësuarit organizativ.

6) HRM ka për qëllim rritje të motivimit dhe pasionit për punë nëpërmjet përdorimit të politikave dhe proceseve që i bëjnë njerëzit të ndiejnë se vlerësohen dhe shpërblehen për punën që bëjnë dhe nivelin e aftësive dhe kompetencës që arrijnë.

7) Në fushën e marrëdhënieve të punës, MBNJ e sheh qëllimin e saj krijimin klima, të favorshme për ruajtjen e marrëdhënieve produktive dhe harmonike nëpërmjet partneritetet ndërmjet menaxherëve, punëtorëve dhe sindikatave.

8) HRM ka për qëllim zhvillimin dhe zbatimin e politikave projektuar për të balancuar dhe përshtatur nevojat e grupeve të presionit, për t'u ofruar menaxherëve një fuqi punëtore të larmishme që merr parasysh dallimet individuale dhe grupore në nivelet e punësimit, nevojat dhe pritshmëritë personale dhe për të ofruar mundësi të barabarta për të gjithë punëtorët.

Hulumtimi i kryer nga Gratton et al (1999) tregoi se ka një hendek midis këtyre deklaratave retorike dhe jetës. Menaxherët mund të hyjnë në punë duke synuar të bëjnë disa ose të gjitha këto gjëra, por zbatimi i këtij qëllimi në praktikë - "përdorimi i teorisë" - shpesh është i vështirë.

Kjo është për shkak të karakteristikave të proceseve: prioritete të ndryshme të kompanisë, afate të ngushta, mbështetje të kufizuar nga menaxherët e linjës, infrastrukturë joadekuate e procesit të mbështetjes, mungesë burimesh, rezistencë ndaj ndryshimit dhe mungesë besimi.

Qëllimi i përgjithshëm i MBNJështë të ndërtojmë një urë mbi këtë hendek, duke bërë gjithçka që është e mundur për të konfirmuar të gjitha pritshmëritë me veprime efektive. Për ta bërë këtë, stafi i BNJ duhet të kujtojë se është mjaft e lehtë të propozohen praktika dhe politika të reja dhe inovative.

Është shumë më e vështirë t'i shtysh ata të punojnë. Prandaj, punonjësit duhet ta kuptojnë këtë gjithçka vendoset nga menaxherët e nivelit të ulët zbatimin e politikave të BNJ dhe të veprojë në përputhje me rrethanat.

Bazuar në modelet e MBNJ dhe qëllimet dhe përkufizimet e listuara më parë të HRM, Caldwell (2004) identifikoi 12 objektivat politike:

1. Menaxhimi i njerëzve si një aset thelbësor për avantazhin konkurrues të një organizate.

2. Përafrimi i politikave të HRM me politikat e kompanisë dhe strategjinë e korporatës.

3. Zhvilloni përafrim të ngushtë ndërmjet politikave, procedurave dhe sistemeve të BNJ.

4. Krijimi i një organizate më fleksibël me më pak nivele hierarkike, të aftë për t'iu përgjigjur më shpejt ndryshimeve.

5. Inkurajimi i punës ekipore dhe bashkëpunimit përtej kufijve të brendshëm organizativ.

6. Zhvillimi i një filozofie të fokusuar tek klientët në të gjithë organizatën: "Klienti i pari".

7. Dhënia e punonjësve të drejtën për të menaxhuar zhvillimin dhe mësimin e tyre.

8. Zhvilloni strategji shpërblimi të dizajnuara për të përforcuar një kulturë të orientuar drejt performancës.

9. Forcimi i angazhimit të punonjësve nëpërmjet përmirësimit të komunikimit të brendshëm.

10. Zhvillimi i përkushtimit më të madh të punonjësve ndaj organizatës.

11. Forcimi i përgjegjësisë së menaxherëve të linjës për politikën e burimeve njerëzore.

12. Zhvillimi i rolit të menaxherëve si lehtësues.

Diversiteti;

Një strategji që thekson përfshirjen;

Fokusimi në përmbushjen e detyrimeve;

Theksimi i besimit se njerëzit duhet të trajtohen si një aktiv i kompanisë (kapitali njerëzor);

Një qasje unitare dhe jo pluraliste, individualiste dhe jo kolektive ndaj marrëdhënieve industriale;

Zbatimi i MBNJ është përgjegjësi e menaxherëve të linjës;

Theksimi në vlerat e kompanisë.

Por këto karakteristika të MBNJ nuk janë aspak universale. Ka shumë modele; Praktikat e organizatave të ndryshme ndryshojnë shumë nga njëra-tjetra dhe shpesh janë të krahasueshme vetëm në disa aspekte me versionin konceptual të MBNJ.

D. Storey (1989) dalluar versionet e forta dhe të buta të HRM.

Qasje e vështirë HRM thekson se njerëzit janë një burim i rëndësishëm përmes të cilit një organizatë arrin avantazh konkurrues. Prandaj, ky burim duhet të merret, zhvillohet dhe përdoret në mënyrë të tillë që organizata të mund të përfitojë. Theksi në aspektet sasiore, të matshme dhe të lidhura me strategjinë e biznesit të menaxhimit të burimeve njerëzore është po aq racional sa metodat e aplikuara për faktorë të tjerë ekonomikë.

Model i butë MBNJ e ka origjinën në shkollën e marrëdhënieve njerëzore; thekson komunikimin, motivimin dhe udhëheqjen. Siç përshkruhet nga D. Storey (1989), ai përfshin "trajtimin e punonjësve si asete të vlefshme, një burim avantazhi konkurrues nëse ata janë të përkushtuar, përshtatës dhe zotërojnë disa aftësi (aftësi, etj.) ose kanë arritur rezultate të caktuara (treguesit e performancës, etj. .)”

Prandaj, ky model i sheh punonjësit si një qëllim dhe jo një mjet. Modeli i butë HRM thekson nevojën për të fituar përkushtim - "zemrat dhe mendjet" e punonjësve - duke i përfshirë ata në aktivitete ose komunikime dhe duke zhvilluar nivele të larta përkushtimi ndaj organizatës në mënyra të tjera. Përveç kësaj, kultura organizative luan një rol kyç.

Në vitin 1998, Karen Legge përcaktoi një model rigoroz të MBNJ si një proces që thekson "integrimin e ngushtë të politikave të burimeve njerëzore me strategjinë e biznesit që i trajton punëtorët si një burim që duhet të menaxhohet me aq efikasitet sa çdo burim tjetër i përdorur për të marrë vlerën maksimale". ."

Në kontrast me këtë pikëpamje, HRM e butë i konsideron punonjësit "një aset të vlefshëm dhe një burim avantazhesh konkurruese për shkak të përkushtimit, përshtatshmërisë dhe niveleve të larta të aftësive dhe cilësisë së punës".

Ndoshta tipari më i spikatur i MBNJ është rëndësia e të qenit i lidhur me të integrimin strategjik, e cila buron nga vizioni dhe drejtimi i drejtuesve të lartë dhe kërkon angazhimin e plotë të punonjësve. D. Guest (1987, 1989, 1989, 1991) e konsideron këtë si një objektiv kyç të politikës së MBNJ, që lidhet me aftësinë e organizatës për të integruar çështjet e MBNJ në planet e saj strategjike, për të lidhur të gjitha aspektet e MBNJ dhe për të inkurajuar menaxherët e linjës që të marrin në konsideratë këto praktika gjatë marrjes së vendimeve.

Karen Legge (1989) argumenton se një tipar i përbashkët i përkufizimeve tipike të MBNJ është nevoja për të integruar strategjinë e burimeve njerëzore në planifikimin strategjik të biznesit.

Modeli i ri i MBNJ përbëhet nga strategji që inkurajojnë reciprocitetin - qëllimet reciproke, ndikimin, respektin, shpërblimin dhe përgjegjësinë. Teoria parashtron se politikat e reciprocitetit do të gjenerojnë angazhim, i cili nga ana tjetër do të çojë në rritjen e efikasitetit ekonomik dhe nivele më të larta të zhvillimit njerëzor.

Ideja qendrore e HRM – identifikimi i plotë i punonjësve me qëllimet dhe vlerat e kompanisë– pjesëmarrja e punonjësve, por sipas kushteve të kompanisë. Fuqia në sistemin HRM mbetet në duart e punëdhënësit. A mund të flasim vërtet për pëlqimin e plotë kur në fund të ditës punëdhënësi mund të vendosë në mënyrë të njëanshme ta mbyllë biznesin ose t'ia shesë dikujt tjetër?

HRM dhe menaxhimi i personelit

Debati nëse ka ndonjë dallim midis MBNJ dhe menaxhimit të personelit ka vazhduar për mjaft kohë. Ato kanë pushuar kohët e fundit pasi termat HRM dhe HR tani janë bërë gjerësisht të përdorura si më vete ashtu edhe si sinonime për menaxhimin e personelit. Por të kuptuarit e konceptit të MBNJ-së ndihmohet nga një analizë e dallimeve që ekzistojnë dhe se si praktikat tradicionale të burimeve njerëzore kanë evoluar në praktikat moderne të MBNJ.

Disa studiues (të diskutuar më herët) kanë këmbëngulur në natyrën revolucionare të MBNJ. Të tjerë mohuan se kishte ndonjë dallim midis koncepteve të menaxhimit të personelit dhe MBNJ. D. Torrington (1989) beson se “Menaxhimi i Burimeve Njerëzore ka evoluar për të përthithur një sërë idesh plotësuese për të ofruar një përzierje më të pasur përvojash... MBNJ nuk është një revolucion, por një dimension tjetër i rolit të tij të shumëanshëm”.

Shumë menaxherë të burimeve njerëzore e shohin HRM-në thjesht si akronime ose verë të vjetër të vendosur në shishe të reja. Në të vërtetë, mund të jetë vetëm një emër tjetër për menaxhimin e burimeve njerëzore. Por përgjithësisht ndihet se MBNJ ka të paktën një virtyt - thekson trajtimin e njerëzve si një burim kyç, menaxhimi i të cilit është shqetësim i menaxherëve të lartë dhe pjesë e procesit të planifikimit strategjik të ndërmarrjes. Edhe pse kjo ide nuk është asgjë e re, ajo ka marrë vëmendje të pamjaftueshme në shumë organizata.

Ngjashmëritë dhe ndryshimet midis MBNJ dhe menaxhimit të burimeve njerëzore janë përmbledhur në Tabelën. 1.4. Dallimet midis menaxhimit të personelit dhe menaxhimit të burimeve njerëzore mund të shihen më shumë si çështje theksimi dhe dallimesh në qasje sesa dallime në thelb.

Tabela 1.4 Ngjashmëritë dhe dallimet ndërmjet MBNJ dhe menaxhimit të personelit

Sipas H.T. Graham dhe R. Bennett Menaxhimi i personelitështë një element i rëndësishëm koncept më të gjerë - Menaxhimi i Burimeve Njerëzore, megjithëse në praktikë të dy termat shpesh përdoren në mënyrë të ndërsjellë, si sinonime. Kjo thekson faktin se njerëzit e punësuar si punëtorë janë burime që nuk janë më pak të rëndësishme se burimet financiare ose materiale dhe duhet t'u kushtohet e njëjta vëmendje dhe kujdes.

Punonjësit nuk do të nënshtrohen më në mënyrë pasive dhe nuk do të tolerojnë manipulimin ose diktaturën nga menaxhmenti, ata presin dhe kërkojnë gjithnjë e më shumë një qasje më të aftë për punësimin dhe menaxhimin e tyre.

Hulumtimi i sjelljes tregon se një përgjigje e zgjuar e menaxhimit ndaj kësaj kërkese do të përfitojë nga kompania. Teknologjia e menaxhimit të personelit, për shembull, në fushën e certifikimit të punonjësve, trajnimit profesional dhe vlerësimit të kompleksitetit të punës së tij, mund të zbatohet me sukses vetëm me ndihmën dhe mbështetjen e vetë personelit.

Graham dhe Bennett theksojnë sa vijon marrëdhëniet dhe dallimet ndërmjet menaxhimit të personelit dhe menaxhimit të burimeve njerëzore:

a) Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (HM) është një fushë praktike, utilitare dhe instrumentale, e fokusuar kryesisht në administratën dhe zbatimin e politikave.

Menaxhimi i burimeve njerëzore (HRM), nga ana tjetër, ka dimensione strategjike dhe shikon vendosjen e përgjithshme të burimeve njerëzore brenda një kompanie. Kështu, HRM do të shqyrtojë çështje të tilla si:

Madhësia e përmbledhur e fuqisë punëtore të organizatës në kontekstin e planit të përgjithshëm të korporatës (sa divizione dhe degë duhet të ketë kompania, dizajni i organizatës, etj.);

Shuma e fondeve që duhet të ndahen për trajnimin e fuqisë punëtore, duke marrë parasysh vendimet strategjike për nivelin e cilësisë, çmimin e produktit, vëllimin e prodhimit, etj.;

Thelbi i menaxhimit të burimeve njerëzore, f për mendimin e H.T. Graham dhe R. Bennett është një anëtar :

Vendosja e marrëdhënieve me sindikatat me qëllim të kontrollit efektiv të menaxhimit mbi organizatën në tërësi;

Kontabiliteti i kapitalit njerëzor, d.m.th. duke vlerësuar dhe analizuar në mënyrë sistematike kostot dhe përfitimet financiare të politikave alternative të burimeve njerëzore (p.sh., implikimet financiare të aktiviteteve të zhvillimit të personelit, implikimet e opsioneve të ndryshme të strukturës së pagave, etj.) dhe vlerësimi i vlerës njerëzore të punonjësve të kompanisë.

Qasja strategjike HRM përfshin integrimin e të gjitha fushave të menaxhimit të burimeve njerëzore, duke përfshirë personelin e kompanisë, në procesin e planifikimit të përgjithshëm të korporatës dhe procedurën për zhvillimin e strategjisë së kompanisë.

HRM karakterizohet nga aktiviteti, një dëshirë e vazhdueshme për të hapur drejtime të reja për përdorim më produktiv të punës, duke siguruar kështu konkurrencën e kompanisë.

Në praktikë, deklarimi i adoptimit të një qasjeje strategjike për MBNJ mund të përfshijë hapat e mëposhtëm:

Një përmbledhje e shkurtër e drejtimeve kryesore të politikës së HRM të kompanisë në deklaratën e misionit;

Paraqitja e konsideratave në lidhje me implikimet për punonjësit e kompanisë të secilës prej strategjive të saj dhe projekteve të reja drejtuese;

Zhvillimi i dizajnit të strukturës organizative në mënyrë të tillë që të plotësojë nevojat e punonjësve dhe të mos i detyrojë ata të përshtaten me formën fikse ekzistuese të organizatës;

Përfshirja e kreut të MBNJ në bordin e drejtorëve të kompanisë.

Tani më shumë se kurrë, menaxherëve të burimeve njerëzore u kërkohet të kontribuojnë në produktivitetin dhe përmirësimin e cilësisë, të stimulojnë të menduarit krijues, të udhëheqin dhe zhvillojnë aftësitë e korporatës.

b) MBNJ ka të bëjë me aspektet më të gjera të menaxhimit të ndryshimit, dhe jo thjesht me efektet e ndryshimit në praktikat operative të një kompanie. HRM është e përkushtuar për të inkurajuar në mënyrë aktive qasjet e shkathëta dhe adoptimin e praktikave të reja.

c) Aspektet e MBNJ-së ofrojnë materialin kryesor hyrës për ushtrimet e zhvillimit organizativ.

d) Menaxhimi i personelit (PM) është reaktive Dhe diagnostike karakter. Ai i përgjigjet ndryshimeve në legjislacionin e punës, kushteve të tregut të punës, veprimeve të sindikatave, kodeve të praktikës të rekomanduara nga qeveria dhe elementëve të tjerë të ndikimit të mjedisit të biznesit.

HRM (HRM), nga ana e saj, është urdhëruese strategjitë e natyrës dhe shqetësimeve, duke inicuar aktivitete të reja dhe duke zhvilluar ide të reja.

e) MBNJ përcakton drejtimet e përgjithshme të politikës së shoqërisë në fushën e marrëdhënieve në fushën e punës me qira brenda ndërmarrjes (kompanisë). Kështu, ekziston nevoja për të krijuar një kulturë të veçantë brenda organizatës që do të ishte e favorshme për bashkëpunimin dhe marrëdhëniet midis punonjësve. Menaxhimi i burimeve njerëzore, nga ana tjetër, është kritikuar se është më i shqetësuar për respektimin e rregullave dhe procedurave të punonjësve nga punonjësit sesa për zhvillimin e besnikërisë dhe angazhimit të tyre ndaj kompanisë.

f) Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (HM) karakterizohet nga perspektiva e tij afatshkurtër, ndërsa MBNJ ka një perspektivë afatgjatë, përpiqet të integrojë të gjitha aspektet e burimeve njerëzore të organizatës në një tërësi të vetme dhe të vendosë qëllime të larta për punonjësit.

g) Qasje specifike për HRM , thekson nevojën:

Komunikimi i drejtpërdrejtë me punonjësit, dhe jo vetëm me përfaqësuesit e tyre kolektivë;

Zhvillimi i një kulture organizative që do të ishte e favorshme për futjen e metodave fleksibël të punës;

Puna në grup dhe pjesëmarrja e punëtorëve në zhvillimin e vendimeve në grup;

Përmirësimi i aftësive afatgjata të punëtorëve, jo vetëm arritja e një niveli konkurrence në kryerjen e detyrave të tyre aktuale.

Një pikë e diskutueshme në krahasimin e MBNJ dhe menaxhimit të personelit është supozimi se ndërsa ky i fundit përfaqëson një qasje pluraliste, atëherë MBNJ bazohet në një qasje mjaft unike.

Makarova I.K. sheh ndryshimi midis PM dhe HRM si më poshtë (Tabela 1.5).

Tabela 1.5. Dallimet midis PM dhe HRM

Parimet e konceptit të MBNJ

· njerëzit janë një faktor vendimtar në efikasitetin dhe konkurrencën e një organizate, burimi kryesor i vlerës së shtuar;

· fokusimi në një qasje strategjike për menaxhimin e burimeve njerëzore;

· njohja e fizibilitetit ekonomik të investimit në formimin dhe zhvillimin e burimeve njerëzore;

· partneriteti social dhe demokratizimi i qeverisjes;

· pasurimi i punës dhe përmirësimi i cilësisë së jetës së punës;

· trajnimi dhe zhvillimi i vazhdueshëm i burimeve njerëzore;

· profesionalizimi i menaxhimit të burimeve njerëzore.

Kështu, në kushtet moderne ekonomike, konceptet tradicionale të shkencës dhe praktikës së menaxhimit, duke zbuluar rolin e një personi në një organizatë, janë bërë shumë të ngushta dhe të kufizuara.

Promovimi i punëtorit në qendër të sistemit ekonomik kërkon një zgjerim të konsiderueshëm të ideve për aspektet e veprimtarisë njerëzore. Prandaj, futja e një kategorie të re " burimet njerëzore» na lejon të pasqyrojmë idenë reale se njohuritë profesionale, përvoja, aftësitë krijuese, sipërmarrëse të punonjësve sigurojnë efiçencë ekonomike dhe avantazhe konkurruese të organizatës në mjedisin e tregut në procesin e transformimit të tyre, të dyja qëllimet e përgjithshme organizative (rritja e fitimit); dhe qëllimet personale (kënaqësia) janë arritur nevojat sociale të punëtorëve).

Pra, komponentët kryesorë të konceptit të menaxhimit të burimeve njerëzore janë

-integrimi i personelit dhe strategjive organizative,

- formimi i përkushtimit të punonjësve ndaj misionit dhe vlerave të kompanisë,

-investime në zhvillimin e burimeve njerëzore.

Deri tani, Perëndimi në thelb ka marrë formë Shkolla e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore. Ndërtimi i modeleve të menaxhimit të kësaj shkolle është bazuar në një qasje sistematike. Po bëhen përpjekje për të sintetizuar kërkesat e reja moderne për menaxhimin e burimeve njerëzore dhe për të nxjerrë në pah udhëzimet kryesore strategjike për përmirësimin e mëtejshëm të tij.

Punimet e përfaqësuesve të saj (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt, etj.) njohën ndryshimet që ndodhin në burimet njerëzore nën ndikimin e revolucionit shkencor dhe teknologjik dhe kushteve të jashtme të veprimtarisë së punës. Për të arritur efektivitetin organizativ, duhet të vihet në plan të parë kërkesa për gjithëpërfshirje në menaxhim dhe fokus në përdorimin maksimal të burimeve njerëzore dhe funksionimin normal të sistemit të menaxhimit të këtyre burimeve. Në të njëjtën kohë, vëmendje duhet t'i kushtohet faktorëve të menaxhimit të situatës, të jashtëm (presioni nga shteti dhe sindikatat, kushtet e tregut) dhe të brendshëm (filozofia e menaxhimit, pikëpamjet dhe pritshmëritë e punonjësve, teknologjia).

Koncepti i "burimeve njerëzore" ishte një pasqyrim teorik i situatës në të cilën faktori vendimtar i konkurrencës në shumë industri të ngopura teknologjikisht ishte sigurimi i personelit të kualifikuar, niveli i motivimit të tyre, format organizative dhe faktorë të tjerë që përcaktojnë efektivitetin e përdorimin e personelit. Në këtë drejtim, në shumë organizata, qasja për të punuar me BNJ bazuar në "minimizimin e kostove" ka rezultuar e paqëndrueshme. Një nga përfaqësuesit autoritativ të Shkollës së Menaxhimit të Burimeve Njerëzore (E. Shane) vuri në dukje funksionet e mëposhtme të "menaxhimit sistematik të burimeve njerëzore":

1. Kryerja e një analize të problemeve të punës, organizimi i punës dhe vlerësimi i aftësive potenciale të punëtorëve; zbatimi i përzgjedhjes, punësimi i personelit dhe krijimi i ekipeve të aftë.

2. Menaxhimi i drejtpërdrejtë i proceseve të punës: vlerësimi i përfundimit të detyrës, stimujt financiarë, promovimi dhe zhvendosja e personelit, planifikimi i karrierës, ofrimi i mundësive për trajnime të avancuara.

3. Përmirësimi i organizimit dhe menaxhimit të proceseve të punës, zhvillimi i opsioneve alternative për kryerjen e punës me shpërblim të duhur.

4. Parashikimi i ndryshimeve në fushën e punës, zbatimi i programeve të rikualifikimit të personelit nëse është e nevojshme, zbatimi i ndryshimeve cilësore në sistemin e menaxhimit të punës.

"Në mënyrë që menaxhimi të jetë efektiv, është e nevojshme që këto komponentë të lidhen në një sistem të vetëm holistik," vuri në dukje Shane. Kështu, kompleksiteti konsiderohet si kushti më i rëndësishëm për efektivitetin e sistemit të menaxhimit të punës.

Përfaqësues të tjerë të Shkollës së Menaxhimit të Burimeve Njerëzore (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt, etj.) më vonë theksuan gjithashtu natyrën integruese të vendimeve për çështjet e menaxhimit të burimeve njerëzore, marrëdhëniet si me strategjinë e organizatës ashtu edhe me të ndryshmet e saj. komponentët funksionalë.

Thelbi themelor i konceptit modern të burimeve njerëzore është njohja e fizibilitetit ekonomik të investimeve në tërheqjen e personelit, ruajtjen e aftësisë së tyre për të punuar, trajnimin dhe trajnimin e avancuar, krijimin e kushteve për një identifikim më të plotë të aftësive dhe aftësive të qenësishme të individit. . Konsiderimi i punëtorëve të punësuar si një burim kryesor i prodhimit dhe refuzimi i idesë së punës si pasuri e lirë, zhvillimi i së cilës nuk kërkon fonde dhe përpjekje organizative nga ana e punëdhënësit, është premisa kryesore teorike e konceptit. Burimet njerëzore janë në gjendje të krijojnë të ardhura për punëdhënësin, shuma e të cilave varet nga produktiviteti i punës, kohëzgjatja dhe efikasiteti i saj.

"Vlera" e një punonjësi për një firmë përcaktohet nga të ardhurat që sjell puna e tij/saj në firmë. Kjo qasje për përcaktimin e kostos së "inventarit" të personelit është më në përputhje me kërkesat e praktikës sesa ajo e përdorur nga teoria e konceptit të "kapitalit njerëzor". Karakteristikë e kësaj të fundit është një prirje e tepruar, në dëm të punës reale, drejt metodologjisë së kontabilitetit.

Karakteristikat e situatës sipas të cilave teoria e "burimeve njerëzore" vërteton vlefshmërinë e saj:

përdorimin e kritereve ekonomike në përcaktimin e qasjes ndaj çdo personi në prodhim dhe menaxhim;

zgjerimi i aftësisë së punonjësve për të ndikuar në rezultatet e aktiviteteve të biznesit përmes rritjes së fuqive të tyre individuale;

rritjen e nivelit të përgjegjësisë;

ndërgjegjësimi për burimet e kufizuara të kategorive të caktuara të personelit (specialistë të kualifikuar, menaxherë, punëtorë); konkurrenca për zotërimin e burimeve njerëzore, e cila i transferon ato nga kategoria e një burimi “falas” në një objekt investimi afatgjatë;

rritja e vazhdueshme e kërkesave për BNJ, duke shkaktuar një rritje të investimeve në arsim, trajnim profesional, trajnim sistematik të avancuar dhe rikualifikim në kohë.

Situatë e zakonshme?

• Përfshirja e ulët e stafit në punë.
• Mungesa e motivimit për rritje profesionale mes mësuesve dhe stafit administrativ.
• Plakja e fuqisë punëtore dhe rritja e moshës mesatare të mësuesve.
• Konkurs i ulët për vende të lira pune në departamentet e institucionit arsimor.
• Kontradikta midis qëllimeve personale të punonjësve dhe qëllimeve të organizatës arsimore.
• Mungesa e iniciativës kreative nga ana e mësuesve...

Nëse keni hasur të paktën një nga problemet e listuara më sipër, ndoshta keni menduar tashmë për rritjen e efikasitetit të sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës ose divizionit tuaj arsimor.

Programi ynë arsimor është krijuar për t'ju ndihmuar të zhvilloni dhe zbatoni një strategji të re të burimeve njerëzore që do të mbështesë ndryshimet e nevojshme në të ardhmen.

Nëse jeni duke planifikuar trajnime, ju lutemi merrni anketën.

Gjatë trajnimit do të jeni në gjendje të:

SE BASHKË DO TË ZHVILLOJMË PËR JU:

• Dokumenti i lëshuar Certifikata e trajnimit të avancuar
• Zbatimi i ndarjes
• Drejtimi i trajnimit
• Vendndodhja e klasës Moskë, korsia Potapovsky, 16, ndërtesa 10. (metro Kitay-Gorod; Turgenevskaya/Chistye Prudy/Bulevardi Sretensky).

Pranimi

Grupi i synuar

Dokumentet për pranim

Origjinali dhe kopja e pasaportës ose dokumentit që e zëvendëson atë

Origjinali dhe kopja e një dokumenti mbi arsimin dhe kualifikimet ose një certifikatë trajnimi për personat që marrin arsim të lartë

Origjinali dhe kopja e dokumentit për ndryshimin e mbiemrit, emrit, patronimit (nëse është e nevojshme)

1. Menaxhimi i burimeve njerëzore si funksion strategjik i një organizate arsimore

• Misioni dhe qëllimet e organizatës arsimore. Roli dhe vendi i strategjisë së personelit në strategjinë e përgjithshme të menaxhimit të një organizate/divizioni.
• Dizajni organizativ. Struktura organizative e institucionit arsimor
• Format moderne fleksibël të strukturave organizative

2. Kultura e korporatës, marka e organizatës arsimore dhe drejtuesi i saj

• Formimi i kulturës së korporatës së një organizate arsimore.
• Ndërtimi i ekipit dhe udhëheqja.
• Kapitali social i organizatës dhe drejtuesi i saj. Marka personale e drejtuesit të një organizate arsimore
• Formimi i një marke HR të një institucioni arsimor.

3. Metodat moderne të rekrutimit në arsim dhe shkencë

• Planifikimi për kërkesat e personelit.
• Teknologjitë moderne të rekrutimit. Burimet e tërheqjes së personelit në një organizatë arsimore.
• Përzgjedhja e personelit. Mjetet për vlerësimin e kandidatëve për pozita
• Teknologjitë dhe metodat e marrjes së vendimeve për personelin
• Përshtatja e personelit. Mentorim dhe këshillim për punonjësit e rinj.

4. Motivimi dhe zhvillimi i personelit. Menaxhimi i talenteve.

• Motivimi i stafit. Mjetet dhe metodat e stimulimit material dhe jomaterial të personelit mësimor dhe personelit drejtues
• Zhvillimi i personelit: trajektoret e karrierës dhe mundësitë për rritje profesionale në një organizatë arsimore. Programet e mbajtjes së talenteve.
• Angazhimi i stafit. Vlerësimi i angazhimit.
• Vlerësimi gjithëpërfshirës i personelit. Vlerësimi i brendshëm dhe i jashtëm i punës së stafit mësimdhënës.
• Formimi i rezervës së personelit. Programet e mbajtjes së talenteve.

5. Formimi i një strategjie personeli për një organizatë arsimore

• Politika e personelit dhe strategjia e menaxhimit të personelit të një organizate arsimore.
• Formimi i një buxheti për menaxhimin e personelit. Kostot bazë të personelit dhe kthimi i tyre.
• Shenja e efikasitetit. KPI.

6. Menaxhimi i një organizate arsimore në epokën e dixhitalizimit

• Ndryshimi i qasjeve ndaj menaxhimit të personelit në epokën e transformimit dixhital
• Ndikimi i dixhitalizimit në tendencat, nevojat dhe teknologjitë arsimore
• Ndryshimi i kërkesave për personelin mësimor në kushtet e reja

7. Certifikimi përfundimtar. Përgatitja dhe mbrojtja e punës përfundimtare duke përdorur shembullin e një organizate arsimore të studentëve

Formati i klasës:

Klasat zhvillohen si në formën klasike të leksioneve dhe seminareve, ashtu edhe duke përdorur teknologji inovative arsimore: studim rasti, lojëra biznesi dhe formate trajnimi që synojnë zhvillimin e aftësive praktike. Disa klasa do të zhvillohen në laboratorin e kompjuterave.

Mësuesit

Borisov Alexey

themelues dhe drejtues i universitetit të korporatës "Alfa-Experience" (Alfa-Bank), fitues i çmimit HR "Piramida Kristal" në kategorinë "Trajnimi i Korporatës i Vitit" (Samiti vjetor i Drejtorëve të Burimeve Njerëzore të Rusisë dhe CIS, 2016)

Koçarova Tamara

ekspert në fushën e burimeve njerëzore dixhitale, drejtor zhvillimi në OblakoGroup, më parë kreu i Universitetit të Korporatës së BCS Premier.

Mbështetja e vendit:
Sistemi operativ: Windows
Familja: Sistemi Universal i Kontabilitetit
Qëllimi: Automatizimi i biznesit

Menaxhimi i burimeve shkollore

Karakteristikat kryesore të programit:

Ju do të keni një bazë të dhënash të vetme të klientit me të gjitha informacionet e nevojshme të kontaktit

Ju mund të ruani një foto të secilit klient në program

Kartat e klubit mund të përdoren për të identifikuar klientët

Nga çdo pagesë, një përqindje e caktuar mund të kreditohet në kartën e klientit në formën e bonuseve, të cilat mund të përdoren edhe për të paguar në të ardhmen.

Ambjentet tuaja do t'i përdorni në mënyrë racionale duke i caktuar orët e mësimit në mënyrë elektronike

• Nëse i shisni ose lëshoni diçka klientëve gjatë rrugës, do të jeni gjithashtu në gjendje të mbani shënime të sakta për këtë

  Një sistem modern për të punuar me klientët do t'i ndihmojë punonjësit të kryejnë të gjitha detyrat e rëndësishme në kohë

  Nëse keni menaxherë shitjesh, puna dhe performanca e tyre do të mbulohen gjithashtu nga programi ynë

• Ju do të jeni në gjendje të shikoni se sa shpejt rritet baza e klientëve tuaj dhe të tërheqni vizitorë të rinj duke përdorur veçoritë moderne të programit

  Do të zbuloni se në cilat ditë të javës ose ditë të muajit keni më shumë klientë, kjo do ta bëjë të lehtë menaxhimin e ngarkesës së punës së çdo dege.

  Sistemi do të tregojë se cilët klientë ju kanë sjellë më shumë fitim dhe ju lehtë mund t'i shpërbleni këta vizitorë me një listë çmimesh personale ose bonuse

  Çdo vendim marketingu që merrni do të merret parasysh dhe analizohet në bazë të numrit të klientëve të rinj dhe pagesave

  Raporti do të tregojë se cilët klientë nuk kanë paguar plotësisht për blerjet e tyre ose cilët furnitorë nuk i keni paguar ende plotësisht

  Menaxherët do të jenë në gjendje të zbulojnë lehtësisht se cilët klientë nuk i keni pasur për një kohë të gjatë dhe t'i kontaktojnë menjëherë

  Statistikat mbi arsyet e largimit do t'ju ndihmojnë të shmangni daljen e bazës së klientëve tuaj

  Mësuesit dhe menaxherët tuaj mund të krahasohen lehtësisht bazuar në kritere të ndryshme: numri i klientëve, klasat e mësuara, fitimi dhe produktiviteti

  Do të zbuloni se me cilët mësues riregjistrohen klientët më shpesh dhe cilët mund të humbasin vizitorët tuaj

  Pagat e mësuesve llogariten lehtësisht automatikisht duke marrë parasysh tarifat personale

  Për çdo punonjës ose degë, mund të zbuloni dinamikën e rritjes së vizitave dhe shitjeve të abonimeve për çdo periudhë

• Ju mund të zbuloni të gjitha statistikat për klientët, abonimet dhe mësuesit për çdo periudhë të përshtatshme kohore dhe të vlerësoni dinamikën duke përdorur raporte vizuale

  Ju do të merrni statistika të plota për mallrat e shitura ose të lëshuara për klasa

  Programi do të tregojë çdo lëvizje të mallrave dhe bilanceve për çdo magazinë dhe degë për periudhën e specifikuar

  Do të zbuloni se cilat produkte janë në kërkesë të lartë

  Sistemi do t'ju ndihmojë të analizoni fitimin nga shitja e secilit produkt

  Të dhënat për të gjitha kthimet për çdo periudhë do të jenë gjithmonë në majë të gishtave

  Falë statistikave të kërkesave për produkte që nuk janë në asortiment, do të jeni në gjendje të merrni një vendim të informuar për zgjerimin e gamës së produkteve tuaja

  Programi do t'ju tregojë se cilat mallra duhet të blihen dhe do t'ju lejojë të gjeneroni automatikisht një kërkesë

  Duke analizuar mallrat e pashitura, ju mund të optimizoni burimet e magazinës

  Parashikimi i furnizimit të mallrave do t'ju ndihmojë të keni gjithmonë sasinë e duhur të artikujve më të njohur

  Raporti i fuqisë blerëse do të tregojë aftësitë financiare të klientëve tuaj në varësi të secilës degë

  Të gjitha lëvizjet financiare do jenë nën kontrollin tuaj të plotë. Mund të gjurmoni lehtësisht se për çfarë shpenzoni më shumë para për çdo periudhë

  Analiza e pagesave sipas vlerave që ju nevojiten do t'ju ndihmojë të merrni një vendim për rritjen ose uljen e çmimeve për abonimet dhe mallrat

  Një vizualizim i qartë i dinamikës së fitimit do t'ju ndihmojë të analizoni lehtësisht aktivitetet dhe përfitimin e kompanisë

  Integrimi me teknologjitë më të fundit do t'ju lejojë të tronditni klientët tuaj dhe të fitoni me meritë reputacionin e kompanisë më moderne

  Gradë
  cilësisë

  Pagesa
  terminalet

  Rezervë
  kopjimi

  Aplikacion
  për stafin

  Aplikacion
  për klientët

  Mund të futni shpejt të dhënat fillestare të nevojshme për funksionimin e programit. Kjo bëhet duke përdorur futjen e përshtatshme manuale të të dhënave ose importimin.

  Ndërfaqja e programit është aq e lehtë sa që edhe një fëmijë mund ta kuptojë shpejt.

Gjuha e versionit bazë të programit: RUSISHTE

Ju gjithashtu mund të porosisni një version ndërkombëtar të programit, në të cilin mund të futni informacione në ÇDO GJUHË të botës. Ju madje mund ta përktheni lehtësisht ndërfaqen vetë, pasi të gjithë emrat do të vendosen në një skedar teksti të veçantë.

Menaxhimi i burimeve shkollore është një pjesë integrale e menaxhimit të cilësisë së arsimit dhe punon me të gjitha kategoritë e burimeve të përfshira në organizimin e një procesi arsimor efektiv. Burimet njerëzore janë një nga llojet më të rëndësishme të burimeve në një shkollë dhe, në përgjithësi, janë asetet e saj jo-materiale. Prandaj, menaxhimi i burimeve njerëzore të shkollës shpesh konsiderohet gjithashtu si një nga llojet e menaxhimit të shkollës, si funksion më vete, fushëveprimi i të cilit përfshin ruajtjen dhe rritjen e aftësive të burimeve njerëzore, dhe si element i menaxhimit efektiv të shkollës, inkurajimin e personelit të shkollës. zhvillimi premtues për të përmirësuar rezultatet arsimore.

Programi "Menaxhimi efektiv i burimeve shkollore" është një nga burimet e informacionit për menaxhimin e burimeve në një shkollë (kërkojmë falje për tautologjinë!) dhe siguron jo vetëm korrektësinë dhe plotësinë e menaxhimit të tyre, por edhe arritjen e shpejtë të rezultateve të planifikuara.

Menaxhimi efektiv i burimeve shkollore nënkupton ndryshime sasiore dhe cilësore që ndodhin gjatë procesit mësimor, dhe nënkupton cilësinë e menaxhimit, falë të cilit të gjitha burimet e disponueshme në shkollë janë fokusuar në arritjen e rezultateve arsimore që janë arritur realisht gjatë periudhës së caktuar kohore. .

Programi "Menaxhimi efektiv i burimeve shkollore" u zhvillua nga kompania "Universal Accounting System" (USU), kompetenca e së cilës përfshin krijimin e softuerit të specializuar dhe monitoron aktivitetet e të gjitha burimeve, përfshirë burimet njerëzore dhe proceset, përfshirë ato arsimore. .

Menaxhimi efektiv i burimeve të shkollës është një sistem i automatizuar kontabiliteti, funksioni kryesor i të cilit është të menaxhojë proceset e brendshme në shkollë dhe të kontrollojë përmbushjen e të gjitha detyrave dhe detyrimeve. Për më tepër, Menaxhimi Efektiv i Burimeve të Shkollës mban të dhënat e kontabilitetit, kontrollon lëvizjen e inventarit, duke përfshirë punën e fondit të bibliotekës - rregullon kohën e lëshimit dhe kthimit të mjeteve edukative dhe vizuale, dhe gjithashtu menaxhon punën e magazinës dhe ofron vlera të paçmueshme asistencë gjatë auditimeve dhe aktiviteteve të inventarit.

Menaxhimi efektiv i burimeve të shkollës siguron menaxhimin financiar - gjithashtu kontrollon lëvizjen e tyre, shpërndan faturat midis llogarive dhe i diferencon ato sipas mënyrës së pagesës, e cila mund të bëhet duke depozituar para në arkë, përmes një banke ose përmes një terminali Qiwi.

Menaxhimi efektiv i burimeve të shkollës siguron një stacion arkëtar të automatizuar për pranimin e pagesave dhe analizon pjesën e shpenzimeve, duke i kushtuar vëmendje të veçantë zërave të shpenzimeve të mëdha - sa të justifikuara ishin ato.

Menaxhimi efektiv i burimeve të shkollës kryhet nga personeli mësimor në formatin e monitorimit të aktiviteteve të tyre ditore – plotësimi i dokumenteve përkatëse elektronike, revista, deklarata për lëndë, klasa, nxënës të veçantë.

Menaxhimi efektiv i burimeve të shkollës thjeshton dhe përshpejton procesin e mbajtjes së një raportimi të tillë duke ofruar dokumente elektronike të përshtatshme për secilin mësues, ndërkohë që drejtori ka të drejta të plota për t'i parë, komentuar ato, etj.

Menaxhimi efektiv i burimeve shkollore organizon menaxhimin e nxënësve, duke monitoruar përparimin e tyre dhe frekuentimin e klasës dhe duke pasqyruar rezultatet në revista elektronike të plotësuara nga mësuesit.

Menaxhimi efektiv i burimeve shkollore gjeneron informacione dhe raporte analitike që ju lejojnë të vlerësoni shpejt situatën aktuale në shkollë - në çdo lloj aktiviteti, por, më e rëndësishmja, pasqyroni gjendjen e procesit arsimor në çdo moment dhe shkallën e pajtueshmërisë së rezultate arsimore me standarde arsimore të planifikuara ose të specifikuara.

Ky funksion i Menaxhimit Efektiv të Burimeve të Shkollës ju lejon të bëni shpejt ndryshime në procesin e të mësuarit për ta korrigjuar atë në mënyrë që të merrni atë që kërkohet, dhe lejon menaxhmentin e shkollës të marrë vendime të përshtatshme për situatën kur menaxhon burimet.

Programi mund të përdoret nga:

Edukative dhe
arsimore
qendër

Çdo
kurse trajnimi

kopshti i fëmijëve,
sistemi parashkollor
arsimi dhe institucionet arsimore parashkollore

Qendra e Fëmijëve
argëtim dhe
zhvillimi i hershëm

Mësuesit privatë,
mësuesit dhe pedagogët

Liceu, fakulteti
dhe shkolla

Studio kreative,
rrethi

Qendra dhe kurset
trajnim i avancuar

arsimore
fondacioni dhe agjencia

Universiteti,
fakulteti, universiteti,
institut dhe akademi

Konsulencë
dhe edukative dhe këshilluese
qendër

Agjencia
komunikues
menaxhimi

Kolegj teknik,
kolegj dhe shkollë profesionale

Trajnimi
kompania dhe qendra

Qendra
zhvillim i biznesit
dhe trajnimi

Organizatat
më të larta dhe
profesionale
arsimimi

Dikush tjeter
organizimi

Programe video për menaxhimin e burimeve shkollore

Duke parë videon e mëposhtme, mund të njiheni shpejt me aftësitë e programit USU - Sistemi Universal i Kontabilitetit. Nëse nuk e shihni videon e ngarkuar në YouTube, sigurohuni që të na shkruani, ne do të gjejmë një mënyrë tjetër për të shfaqur videon demo!

Mundësitë për monitorimin dhe menaxhimin e menaxhimit të burimeve në shkollë