المقارنة المرجعية: أمثلة. قياس أنشطة الشراء

تواصل الأعمال في روسيا تطوير وإتقان أدوات الإدارة الجديدة التي تتيح تحسين جودة العمليات التجارية وزيادة القدرة التنافسية للمؤسسات في السوق. تعتبر المقارنة المعيارية إحدى هذه الأدوات.

عزيزي القارئ! تتحدث مقالاتنا عن طرق نموذجية لحل المشكلات القانونية، ولكن كل حالة فريدة من نوعها.

إذا أردت أن تعرف كيفية حل مشكلتك بالضبط - اتصل بنموذج المستشار عبر الإنترنت الموجود على اليمين أو اتصل عبر الهاتف.

إنه سريع ومجاني!

تنظر المؤسسات الكبيرة الحديثة بالفعل إلى هذا التحليل كأداة استراتيجية مهمة لأعمالها التي تهدف إلى التنمية، وغالبًا ما لا تكون الشركات الصغيرة والمتوسطة على دراية بمفهوم المقارنة المرجعية ومعنى هذا المصطلح. لكن مثل هذا الجهل لا يعني أن هذه الأداة عديمة الفائدة، بل على العكس تماما، يمكن استخدام المقارنة المرجعية لزيادة القدرة التنافسية لبعض الشركات الصغيرة.

هناك العديد من التعريفات المختلفة لهذا المفهوم، ولكي تفهم بشكل كامل ما يحتوي عليه، يجب أن تتعرف على العديد منها.

يأتي اسم قياس الأداء نفسه من كلمتين باللغة الإنجليزية: فرع (ارتفاع) وعلامة (علامة).

هناك التعريفات التالية لهذا المفهوم:

1. المرجعية- عملية مقارنة أداء الشركة مع أفضل المؤسسات العالمية الموجودة في نفس قطاع السوق من أجل إجراء التغييرات المناسبة والحفاظ على نجاحها.
2. المرجعية– منهجية التحليل المقارن لغرض تطبيق البيانات التي تم الحصول عليها عمليا لتحسين كفاءة وجودة أنشطة الشركة.
3. المرجعية- عملية المراجعة الدقيقة للعمليات التجارية للمنظمات وإنتاجيتها، بهدف مقارنة أنشطتها مع أنشطة الشركات والمؤسسات الرائدة في صناعتها، من أجل استخدام البيانات التي تم الحصول عليها للاقتراب وحتى تجاوز الأفضل في - مؤسسات الطبقة.
4. المرجعية– البحث عن أفضل الأساليب العملية للمؤسسة مما يؤدي إلى زيادة الإنتاجية والتطوير.
5. المرجعية– معيار تطوير يجب من خلاله تحليل وقياس العمليات التجارية المماثلة.

يمكن أن تعني عبارة "قياس الأداء" ما يلي:

1. كن متعلمًا وحكيمًا بما يكفي لإدراك أن هناك دائمًا منافسًا متفوقًا في بعض النواحي.
2. امتلك ما يكفي من الحكمة ليس فقط للتعرف على المعرفة والمهارات من منافس مباشر، بل أيضًا لتبنيها من أجل اللحاق به، ومن ثم الالتفاف حوله.

إن القياس المعياري هو الذي يجعل من الممكن اليوم تحسين أنشطة المنظمات بسرعة كبيرة وبأقل تكلفة. ومن خلال فهم كيفية عمل المؤسسات الرائدة في الصناعة، يمكنك تحقيق نفس الارتفاعات، وربما حتى تجاوز منافسيك المباشرين. من خلال دراسة إنجازات وأخطاء الآخرين بعناية، يمكن لرجل الأعمال صياغة استراتيجية العمل الخاصة به، والتي ستكون أكثر فعالية على وجه التحديد لمشروعه.

هناك قاعدة غير معلنة في المقارنة المرجعية: "إذا كان لدى أحد رواد الأعمال فكرة ونجح، فهناك احتمال كبير لنجاح رائد أعمال آخر قام بتطبيق نفس الإستراتيجية في نفس الصناعة".

التصحيح التاريخي

بدأ استخدام أداة الأعمال هذه في الثمانينيات من القرن التاسع عشر. يعتبر الكثيرون أن شركة Xerox هي الشركة الرائدة أو المكتشفة لهذه التقنية، نظرًا لأنها، في مواجهة منافسين أجانب أكثر نجاحًا، قامت بنسخ إستراتيجيتهم وتمكنت من تجاوزهم في السوق.

ولتنفيذ خططهم، واجه ممثلو الشركة مهمة الإجابة على سؤالين بالتسلسل:

1. ما هي الشركة الرائدة؟
2. كيف عملت هذه الشركة لتحقيق النجاح؟

هذه الأسئلة هي أساس المقارنة المرجعية اليوم ولا تزال ذات صلة.

بعد شركة Xerox، كان هناك العديد من الأشخاص الآخرين الذين اختاروا استخدام هذه الطريقة أو طرق مشابهة، وبالتالي توسيع نطاق قياس الأداء وتحسين قوة هذه الأداة.

وقد أدى التوسع في أداة الأعمال هذه إلى أن البحث عن الشركات للتحليل لم يعد يقتصر على النظر في المنافسين المباشرين، بل يشمل أيضًا شركات أخرى في نفس مجال النشاط أو حتى في مجال مختلف. في الآونة الأخيرة، انخفض التحليل بشكل متزايد إلى البحث عن إجابات للسؤال الثاني فقط.

التحليل والبحث وتحديد الاستراتيجيات الناجحة للمنافسين ليس كل شيء. مهمة صعبة إلى حد ما من نوع مختلف هي إدخال مسار العمل هذا في منظمة معينة.

أنواع رئيسية

يتم تمييز الأنواع التالية من القياس:

1. الداخلية.تحليل عملية محددة تتم داخل المنظمة نفسها، مما يسمح بتجميع مؤشرات العمليات المتشابهة أو المشابهة.
2. تنافسي.هي عملية مقارنة الخصائص الرئيسية للمنظمة ومقارنة هذه المعلمات مع معايير المنظمات المنافسة من أجل دراسة منتجات محددة والإمكانيات المتوقعة وأساليب إدارة العمل.
3. وظيفي.تحليل ومقارنة مؤشرات معينة لشركات (شركتين أو أكثر) لها نفس بيانات الأعمال الخاصة بمؤسسة هي الأفضل وتعمل في ظروف مماثلة.
4. عام.إنها مقارنة المؤشرات الرئيسية للإنتاج والمبيعات للشركة مع المؤشرات الرئيسية المشتركة بين عدد كبير من المنافسين الذين يقومون بأنشطة تجارية مماثلة. يتيح لك هذا النوع من المقارنة المرجعية تحديد مجالات الاستثمار الرئيسية.

المراحل

يمكن أن تتكون عملية التحليل التنافسي نفسها من 4 مراحل رئيسية، تتضمن كل منها خطوات معينة.

المرحلة رقم 1 – التحضير

1. الخطوة الأولى هي اتخاذ قرار بشأن موضوع عملية التحليل التنافسي.يتم قياس ودراسة قيمة ومستوى أهمية الشيء المخصص لأداء المهام والوظائف الرئيسية للمنظمة. تحدد هذه العملية المجالات ذات الصعوبة الكبيرة، وتستكشف الاختناقات، وتحدد المجالات ذات الأهمية الخاصة.
2. يتم تعيين قيم العتبة من أجل الحصول على تصنيف النجاح.سيتم النظر في الكائنات المختارة بشكل أكبر اعتمادًا على بعض أهم جوانب النشاط باستخدام الوحدات المالية. قد تشمل هذه الجوانب: التكاليف، والوقت، ومستوى الجودة، وما إلى ذلك.
3. ولإجراء التحليل الأكثر دقة وشمولاً، يتم استخدام موارد معلومات إضافية، مثل: المعارض والندوات والتقارير وخطط الأعمال واستطلاعات الجمهور المستهدف واستطلاعات الموردين وعمليات التبادل والتفتيش على مرافق الإنتاج والبيانات المرجعية وغرف التجارة والصناعة والمعلومات الإعلامية والأدبيات وما إلى ذلك.
4. البحث عن الشركات الرئيسية للتحليل المقارن.وينبغي أن يتم اختيار هذه المنظمات ليس فقط داخل منطقة السوق الخاصة بها. يمكن لقطاعات النشاط الأخرى أن تقدم الأساليب الأكثر حسمًا وابتكارًا، والتي تناسب أيضًا المؤسسات التي تعمل في أنشطة مختلفة تمامًا. ستكون الشركة التي ليست منافسًا مباشرًا أكثر استعدادًا لتقديم معلومات أكثر اكتمالاً لإجراء مقارنة وتحليل أكثر تفصيلاً.

المرحلة رقم 2 – التحليل

1. بناءً على قيم وعوامل عمل المنظمة المختارة في المرحلة الأولى، يتم تحديد العمليات والخدمات والمنتجات والتقنيات الأكثر عدم فعالية، وأداء المؤسسة الخاصة وأسباب عدم الكفاءة.
2. يتم اختيار الاتجاهات التي تجعل من الممكن تنظيم هذه العمليات والتقنيات بشكل أكثر فعالية. سيتعين علينا العثور على إجابة لسؤال لماذا تكون الشركات المتنافسة أفضل في هذا المجال.

المرحلة رقم 3 – التنفيذ

1. ومن الضروري في هذه المرحلة تحديد أهداف التغييرات المقترحة واستراتيجيات تنفيذها.يتم إجراء مناقشة تفصيلية للنتائج المتوقعة، والوعي الكامل بالحاجة إلى التغيير، ويتم تحديد الأهداف الدقيقة لعمل المنظمة، مع مراعاة إدخال معايير وأشكال جديدة للنشاط.
2. ويجري وضع خطة عمل مفصلةوحساب الموارد المنفقة على عملية إعادة التنظيم هذه، والإعلان عن الأشخاص المسؤولين عن التغييرات على كل مستوى، وتطوير تقويم إعادة التنظيم والتنبؤ بنتائج هذه الأنشطة.
3. يتم تنفيذ جميع التغييرات المتقدمةحسب الخطة والتقويم المرسوم.
4. وفي كل مرحلة من مراحل التغيير، تتم مراقبة التحول، والذي تم تصميمه لمقارنة فعالية هذه الابتكارات. ويتم أيضًا الالتزام بخطة إعادة الهيكلة المخطط لها والالتزام بالمواعيد النهائية المخطط لها.

المرحلة رقم 4 التكرار

تتطور أساليب وعمليات السوق الفعالة باستمرار وتخضع لتغييرات كبيرة، وما كان المنهجية الأكثر ابتكارًا بالأمس أصبح بسرعة هو المعيار. ولهذا السبب يجب أن تتضمن المرحلة الرابعة عملية مستمرة لتحسين أداء المنظمة. حسنًا، لكي نجعل العمل في هذا الاتجاه بسيطًا قدر الإمكان، يجب عليك استخدام توثيق تجربة قياس الأداء بأكبر قدر ممكن من التفاصيل.

أمثلة على المقارنة الناجحة

معقل

ومن الأمثلة الجيدة على استخدام مثل هذا التحليل تاريخ شركة فورد. أجرى خبراؤها قياسًا مرجعيًا في التسعينيات، عندما اهتزت مكانة الشركة في السوق بشكل خطير. وتم خلال هذا التحليل إجراء دراسات على طرازات السيارات التي تجاوز عددها 50 سيارة.

وقد أجريت هذه الدراسات لتوضيح مزايا كل منها، وبالتالي عيوبها. وبناءً على هذا التحليل تم تحديد معايير السيارة الأفضل التي ستمكنها من تحقيق أداء الشركات المنافسة وحتى التفوق عليها.

وكانت نتيجة هذه الشركة سيارة توروس التي أصبحت سيارة العام. في وقت لاحق، فقد النموذج موقفه بسبب حقيقة أنه بدأ في إجراء تحسينات انحرفت عن مفهوم التطوير الأصلي، بناء على تحليل النماذج التنافسية.

نوكيا

لقد تم الاعتراف بهذه الشركة منذ فترة طويلة كمنظمة دولية تعمل في مجال إنشاء الأجهزة والخدمات المحمولة. تستخدم نوكيا قياس الأداء للحفاظ على مكانتها في السوق والتطور من خلال مراقبة الوقت والتقدم في جميع مجالات أنشطتها (اللوجستيات، البحث، التطوير، علاقات الشركاء، الفريق).

الجماعة الإسلامية المسلحة

هذه الشركة هي شركة استشارية تشارك في أبحاث السوق، وتحديد الاستراتيجيات المربحة وتقديم أنواع مختلفة من الخدمات التي تسمح للشركات بإنشاء عمليات تجارية. تنتج GIA باستمرار ندوات مختلفة حول قياس الأداء. يتضمن المشروع النموذجي لهذه الشركة ندوتين موضوعيتين حيث يمكن مناقشة مختلف قضايا الأعمال والتحليل.

يمكن تخصيص كل ندوة للموضوعات التالية:

1. التحسينات الاقتصادية على أساس الأمثلة.
2. التدريب على إدارة الأعمال المربحة بناءً على خبرة المنافسين.
3. تبادل الاستراتيجيات والأفكار الأساسية بين المتخصصين الأكفاء من مختلف مجالات النشاط التجاري.
4. التدريب المبني على الأخطاء التي ترتكبها الشركات الأخرى كفرصة لتجنب النفقات المالية غير الصحيحة وغير الضرورية في عملك الخاص.

ما الذي تتم مقارنته في عملية القياس؟

التحليل التنافسي ليس تحليلًا متخصصًا للغاية يقتصر على المنتجات أو العمليات التجارية الأساسية. واستنادًا إلى التجارب السابقة لدراسات مماثلة، يمكن القول أن الحملات أظهرت أصالة وبراعة لا تصدق في اختيار العوامل الرئيسية التي تم أخذها في الاعتبار في عملية المقارنة المرجعية.

ولكن مع كل هذا لا ينبغي للمرء أن يبتعد وينسى أن جوهر التحليل هو تحديد أسباب فعالية المنافسين. إذا بدأ التحليل بمجموعة عامة من المعلومات، فيجب أن ينتهي بتوضيح منهجية العمل. ويجب أن تكون نتيجة العمل ما يسمى بأداة التنفيذ، وهو عامل يقود الشركة إلى الكفاءة العالية في المجال المطلوب.

المرجعية– طريقة موثوقة تسمح لك بتحسين أنشطة عملك من خلال دراسة تجربة الشركات الأخرى الموجودة في السوق العالمية وفي منطقة معينة. ويصبح هذا التحليل أداة قوية تزيد من كفاءة الشركات وتتيح لها تقديم أساليب عمل متقدمة تؤدي إلى التطوير والربح.

مرحبًا! سنخبرك اليوم بكلمات بسيطة ما هو قياس الأداء وكيف تكون هذه الأداة مفيدة للأعمال.

حاليا، في أي مجال من مجالات النشاط يفترض نطاق عالمي. يدرك مديرو العديد من الشركات أنه من الضروري إجراء دراسة شاملة للتجربة الإيجابية للمنافسين من أجل التنبؤ بمستقبلهم الناجح. من أجل مواكبة المنافسين الأكثر نجاحًا، يستخدمون المقارنة المرجعية.

ما هو المعيار في كلمات بسيطة

مصطلح "القياس المرجعي" قريب جدًا من مفهوم "الذكاء التسويقي"، لكن الذكاء التسويقي هو جمع المعلومات السرية عمليًا، على عكس القياس المرجعي.

المرجعية هي طريقة لدراسة أنشطة الشركات المنافسة بهدف تبني تجربتها الإيجابية وتطبيق البيانات عنها في أنشطتها.

الغرض والأهداف من المقارنة المرجعية

الغرض الرئيسي من القياس هو تحديد مدى احتمالية نجاح نشاط معين.

لإلقاء الضوء بشكل كامل على هذا المفهوم، يجدر النظر بمزيد من التفصيل في المهام الرئيسية لقياس الأداء:

• تحديد مدى تنافسية الشركة وما هي نقاط الضعف فيها؛
• تحديد التغييرات التي يجب إجراؤها؛
• وضع خطة لتحسين أنشطة الشركة.
• تطوير أساليب جديدة لممارسة الأعمال التجارية؛
• حدد أهدافًا طويلة المدى تكون أكثر عالمية من الأهداف الحالية.

أنواع المقارنة المرجعية

يمكن تقسيم المقارنة المرجعية إلى عدة أنواع:

1. وظيفي - يسمح لك بمقارنة كيفية عمل الوظائف الفردية لمصنع أو بائع معين مع البائعين الأكثر نجاحًا، ولكنهم يعملون في ظروف مماثلة؛
2. المقارنة المرجعية العامة - يمثل تحليلاً مقارنًا لمؤشرات الإنتاج والمبيعات لسلع مصنع واحد مع مؤشرات مماثلة لمصنع آخر أكثر نجاحًا؛
3. تنافسي – المقارنة مع المنافسين الذين يعملون على مستوى أعلى من السوق. على سبيل المثال: شركة تعمل في السوق الإقليمية تختار للمقارنة شركة دخلت بالفعل المستوى الدولي. قد تعتبر هذه البيانات أكثر أهمية، ولكن ليس من السهل الحصول عليها؛
4. الداخلية – يتم إجراء المقارنة بين العمليات داخل الشركة الأقرب إلى بعضها البعض قدر الإمكان. في هذه الحالة، يكون من السهل جمع البيانات، لكن المعلومات متحيزة تمامًا؛
5. المقارنة المرجعية الاستراتيجية – إنه إجراء لإيجاد استراتيجية تطوير جديدة من شأنها أن تقود الشركة في النهاية إلى تحقيق أعلى مستوى من الأداء. وهو الذي يحدد الأهداف التي يتعين على الشركة تحقيقها؛
6. قياس التكلفة – عندما يتم تنفيذها بشكل صحيح، فإنها تسمح لك بتقليل التكاليف، وكذلك تحديد العوامل التي تؤثر على تكوينها.

يتم استخدام المنشورات والقوائم المختلفة للفائزين بالجوائز والفائزين في فئة "الجودة" لمختلف الجوائز، بالإضافة إلى قواعد البيانات المختلفة (التدقيق والاستشارات) كمصادر للمعلومات.

لإجراء القياس، عادة ما يتم إنشاء مجموعة عمل خاصة. من الأفضل ضم متخصصين من الأقسام الهيكلية المختلفة للشركة إلى مثل هذه المجموعة. وهذا يزيد من فرص إجراء تقييم موضوعي للمعلومات الواردة.

طرق ومراحل المقارنة

تشتمل منهجية المقارنة المرجعية على مراحل معينة:

1. يتم تحديد وظيفة عمل محددة للشركة المصنعة أو البائع؛
2. حدد المعلمات التي سيتم من خلالها إجراء المقارنة. قد يكون هذا معيارًا واحدًا، وقد يكون مجموعة؛
3. يتم جمع معلومات حول الشركات المصنعة أو البائعين المماثلين؛
4. يتم تحليل المعلومات الواردة بعناية؛
5. ويجري الآن وضع مسودة التغييرات التي سيتم إجراؤها على هذه الوظيفة؛
6. ويجري الآن إعداد مبرر اقتصادي للتغييرات المخطط لها.
7. يتم إدخال التغييرات على الأنشطة العملية للشركة؛
8. ويتم رصد التقدم المحرز في التغييرات المنفذة ويتم تقديم التقييم النهائي.

ستعتمد النتيجة إلى حد كبير على مدى جودة تنظيم جمع المعلومات الضرورية.

ما هي المؤشرات التي تتم مقارنتها أثناء عملية المقارنة المرجعية؟

يمكن أن يقارن:

• حجم المنتجات المنتجة أو الخدمات المقدمة؛
• الكفاءة المالية
• العمليات التجارية.

المقارنة المعيارية ليست تجسسًا صناعيًا

لا ينبغي الخلط بين المقارنة المعيارية والتجسس الصناعي. هذان مفهومان مختلفان ومختلفان تمامًا. تقوم المقارنة المعيارية بمقارنة منتجاتك أو خدماتك مع المنتجات المماثلة. تنشأ المواقف أيضًا عندما تتبادل الشركات المتنافسة الخبرات من خلال الرغبة المتبادلة.

بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما يستخدم قياس الأداء المعلومات المتاحة للجمهور، أي أنه يمكن الحصول عليها من خلال الدراسات الاستقصائية وتحليل سياسات التسعير.

يمكن تسمية الخط الرفيع بين التجسس الصناعي وإجراء الأبحاث بالذكاء التنافسي.

في بلدنا، غالبا ما تتحد العديد من الشركات من أجل مواجهة المنافسين باستخدام القياس. ومن الأمثلة على ذلك تجربة العديد من شركات الأدوية التي أسست لتبادل المعلومات فيما بينها، مع حرمان المنافسين الأجانب من الوصول إليها. أو نفس التعاون في القطاع المصرفي: لحل مشكلة الطوابير الطويلة، يتبنى بنك كبير تجربة بنك آخر (زيادة عدد أجهزة الصراف الآلي، وتخفيض رسوم استخدام الخدمات المصرفية عبر الإنترنت، وتطوير أتمتة العديد من العمليات).

عيوب المقارنة المرجعية

• من الضروري البحث عن شريك مرجعي؛
• في بعض الأحيان تكون خدمات الاستشاريين مطلوبة؛
• إذا لم يكن لدى المنظمة خبرة في المقارنة المرجعية، فستكون هناك حاجة إلى تكاليف كبيرة في المراحل المبكرة؛
• إن التغييرات الضرورية لا تحظى دائمًا بالترحيب والقبول من قبل موظفي المنظمة، على الرغم من أنها تهدف إلى زيادة مستوى الإنتاجية؛
• قد لا تنطبق جميع الأساليب العامة على منظمة معينة.

كيفية قياس أداء الشركة بنفسك

ببساطة لا يوجد إجراء يناسب كل شركة. وتقوم كل شركة بتطويره بنفسها.

يمكننا تقديم بعض النصائح فقط التي يمكنك الاعتماد عليها في هذه العملية:

• حدد للمقارنة فقط تلك العمليات أو الخدمات التي يكون أداؤها غير مرضٍ. إن مقارنة المؤشرات التي يسير بها كل شيء على ما يرام لن يؤدي إلا إلى إضاعة الوقت والمال؛
• لا تقم باختيار قائمة واسعة جدًا من المؤشرات أو العمليات لتحليلها؛
• إعداد الشركة أو المؤسسة لحقيقة أن التغييرات في النشاط مخطط لها؛
• جمع مجموعة من المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا.
• استخدم البرنامج المناسب لتسهيل العملية.

مثال على المقارنة المرجعية في المؤسسة

ومثال شركة فورد للسيارات واضح للغاية. في التسعينيات من القرن الماضي، تم إجراء القياس من أجل تحسين وضع الشركة المهتز في السوق. وقام المختصون في الشركة بإجراء أبحاث داخلية على عدد كبير من موديلات السيارات لدراسة مميزات كل منها وتحديد الموديلات التي يفضلها المستهلكون.

ولكل معيار تم تحديد السيارة الأفضل في فئتها، وبناء على ذلك تم وضع استراتيجية لتجاوز أعلى مستويات الأداء.

وكانت نتيجة التحليل سيارة حصلت على لقب "سيارة العام". تدريجيا فقدت القمم التي تم تحقيقها مرة أخرى.

توصلت إدارة الشركة في النهاية إلى أن قياس الأداء هو عملية مستمرة ولا يمكن اعتباره عملية لمرة واحدة.

لتلخيص، أود أن أقول إن قياس الأداء يسمح لك بمعرفة سبب تحقيق شركة منافسة نجاحا كبيرا في مجال نشاطها، وما هي الإجراءات المحددة التي أدت إلى نتيجة إيجابية. إن تحليل واحد فقط من هذه المؤشرات لن يوفر صورة كاملة عن أنشطة الشركة. ويجب إجراء المقارنات على أساس مؤشرات مماثلة في مجالات نشاط مماثلة.

Sabatkoev T. R.، Sultanov R. R. اللوجستيات وإدارة سلسلة التوريد. 2012. رقم 2 (49). ص 25-32.

في هذه المقالة، نصف فوائد دمج الأطراف المقابلة ليس فقط ضمن سلسلة توريد واحدة، ولكن أيضًا بين الأطراف المقابلة في سلاسل التوريد المختلفة حول العالم. حتى الآن، لا يوجد نهج منهجي واحد للتكامل مع الشركات خارج سلسلة التوريد. ومع ذلك، من خلال اتباع نهج مدروس لتوفير المعلومات الخاصة بك، يتم تقليل جميع المخاطر الناجمة عن التكامل بين الأطراف المقابلة لسلاسل التوريد المختلفة، كما أن فوائد التكامل مع الأطراف المقابلة من سلاسل التوريد الأخرى تجعل من الممكن تحسين كفاءة كل شركة على حدة بشكل كبير، مما يزيد من قدرتها مزايا تنافسية. بعد ذلك، سنعرض المشكلات الأساسية التي يمكن للتكامل حلها على المستوى الكلي، وما هي الوحدات التي يجب أن يتكون منها النظام، وما هي المبادئ التي يجب أن يسترشد بها العمل.

Ermakov S. A. الأعمال العلمية لمختبر أبحاث سوق العمل. WP15. الجامعة الوطنية للبحوث المدرسة العليا للاقتصاد، 2011. رقم 01.

روسيا هي الرائدة عالميا في نسبة المدخنين بين السكان البالغين. ويعتقد أن التأثير السلبي للتدخين على الأجور يتجلى من خلال خسارة إضافية لوقت العمل وانخفاض إنتاجية العمل بسبب تدهور الصحة بين المدخنين. كشفت حساباتنا المستندة إلى بيانات من الرصد الروسي للوضع الاقتصادي وصحة السكان (RMES) أن الغرامات الشهرية على دخل المدخنين تساوي 4.3٪. تظهر النتائج التي تم الحصول عليها أن إدمان التدخين في جميع أنحاء البلاد يسبب أضرارًا للاقتصاد الوطني بمبلغ يزيد عن 183.6 مليار روبل. سنويًا من النقص المحتمل في إنتاج المنتج الإجمالي، والذي يرتبط إلى حد كبير بانخفاض الإنتاجية الناجم عن التدخين.

لأول مرة، يفهم الكتاب المدرسي بشكل منهجي الخبرة المحلية في تطوير الاستثمارات الاجتماعية والشراكات الاجتماعية، وتقييم فعاليتها، بما في ذلك استخدام النتائج التي توصل إليها المؤلف والتي تم الحصول عليها من المشاركة في تطوير وتنفيذ عدد من المشاريع والبرامج الفيدرالية والإقليمية؛ أنشطة المنظمات التي تضمن تنمية الاستثمارات الاجتماعية والشراكات الاجتماعية؛ المشاركة في فريق الخبراء التابع لوزارة التنمية الإقليمية بشأن المدن ذات الصناعة الواحدة. بعض هذه التطورات هي ذات أولوية وتم الحصول على شهادة التأليف لها. النص الرئيسي مصحوب بمواد مرجعية: قائمة بالمنظمات الدولية والمحلية المشاركة في الخبرة الاجتماعية والإنسانية؛ خصائص المعايير الدولية لإعداد التقارير الاجتماعية؛ وطرق تقييم فعالية الاستثمارات الاجتماعية والشراكات الاجتماعية؛ قائمة الأدبيات الموصى بها؛ قائمة المصطلحات. مصممة للمعلمين والطلاب في المرحلة الجامعية والدراسات العليا في كليات الإدارة وعلم الاجتماع والعلوم السياسية التطبيقية. يمكن استخدامها في الأنشطة العملية لتنظيم الاستثمارات الاجتماعية الفعالة والشراكات الاجتماعية، في تطوير وتنفيذ السياسة الاجتماعية على مستوى الشركات والإقليمية.

Gorshenin V.P.، Molodchik A.V.، Sviridova L.V. وآخرون.نيجني نوفغورود: كتاب الجامعة، 2005.

المقال مخصص لإحدى الأدوات الشائعة للتحليل الاستراتيجي - القياس الذي يهدف إلى إيجاد مصادر لزيادة كفاءة الأعمال من خلال تحليل أنشطة الشركة مقارنة بالإدارة المتقدمة والممارسات التكنولوجية. على مدى السنوات الثلاث الماضية، كانت المقارنة المرجعية رائدة في الشعبية بين أدوات الإدارة.

مشكلة تحسين جودة الخدمات وتوافرها هي مشكلة نظامية. يعتمد مستوى جودة الخدمات وتوافرها على عوامل كثيرة تتعلق، في المقام الأول، برضا متلقي الخدمة، والامتثال للمتطلبات التنظيمية لتقديم الخدمات، ووجود التوجه نحو تفضيلات متلقي الخدمة، فضلا عن كفاءة السلطات التنفيذية والحكومات المحلية والمنظمات ذات العلاقة بتقديم الخدمات. يعد ضمان النمو المستدام في جودة تقديم الخدمات الحكومية والبلدية مهمة ذات أولوية لحكومة منطقة ياروسلافل. تحلل الورقة تجربة تنفيذ نظام قياس جودة الخدمات العامة في منطقة ياروسلافل في عام 2010. ويُفهم قياس جودة الخدمات العامة في منطقة ياروسلافل على أنه آلية من شأنها أن تسمح بتقييم مستوى الخدمات العامة بشكل مستمر. جودة تقديم الخدمة، بما في ذلك رضا متلقي الخدمة، وتحديد أوجه القصور الموجودة في تقديم الخدمات، واتخاذ الإجراءات التي تهدف إلى تحسين جودتها.

إحدى المهام الرئيسية لأي مؤسسة صناعية هي تحقيق الربح على أساس إنتاج منتجات عالية الجودة وتنافسية. بالنسبة للجزء الأكبر، فإن شركات الإنتاج في صناعة اللحوم ليست شركات دورة كاملة، أي. وتنقسم إلى مزارع تعمل في تربية الماشية والدواجن الحية والمجازر ومصانع تجهيز اللحوم ومصانع تجهيز اللحوم. وهذه الأخيرة هي الحلقة الأخيرة في سلسلة توريد المواد الخام ذات الأصل الحيواني. بالنسبة لمثل هذه الشركات، من المهم تنظيم عملية الشراء بطريقة توفر باستمرار كمية كافية من موارد اللحوم عالية الجودة للإنتاج وتقليل الخسائر المرتبطة بالبيع القسري، غالبًا بسعر مخفض، للكميات الزائدة من اللحوم. تم حساب المواد الخام وشراؤها بشكل غير صحيح من أجل منع تلفها، وكذلك تجنب التكاليف غير الضرورية المرتبطة بتخزينها. نلفت انتباهكم إلى أحد الخيارات لحل هذه المشكلة.

Sabatkoev T. R.، Sultanov R. R. في كتاب: المرونة والقدرة على التكيف في سلاسل التوريد العالمية. سانت بطرسبرغ: 2012. ص 147-153.

سنصف في هذه المقالة نظامًا يسمح لك بتنظيم إدارة فعالة للمخزون لـ 40 موردًا لمختلف المنتجات القابلة للتلف. يتكون النظام المقدم من وحدات يمكن تحسينها بشكل فردي: تخطيط الطلب وإدارة المخزون وتخطيط المشتريات وإعداد تقارير مؤشرات الأداء الرئيسية. تم تنفيذ النظام الموصوف في شركة توزيع حقيقية متخصصة في المنتجات الغذائية القابلة للتلف لـ 600 وحدة SKU، مما جعل من الممكن زيادة معدل دوران المخزون بنسبة 7٪ مع الحفاظ على مؤشر جودة خدمة العملاء عند نفس المستوى.

يُفهم المعيار على أنه مقارنة منهجية للعمليات التنظيمية والكفاءة التشغيلية، يتم تنفيذها على أساس مؤشرات محددة مسبقًا (الشكل 1). الغرض من المقارنة المرجعية هو تحديد الفجوة بين أفضل النتائج التي تم تحقيقها وتلك التي تنفذها الشركة حاليًا من أجل تطوير معايير جديدة و/أو تحسين العمليات.

هناك أربعة أنواع من القياس.

1. داخلي - مقارنة نتائج الأداء والتقنيات المستخدمة في الأقسام المختلفة للشركة، أي في وحدات الأعمال.
2. التنافسية - مقارنة أداء الشركة وأدائها مع أداء وأداء منافسيها المباشرين.
3. وظيفية - مقارنة المؤشرات ونتائج أداء الشركات من نفس الصناعة.
4. عام - مقارنة المؤشرات ونتائج أداء الشركات من مختلف الصناعات، والتي يتم إجراؤها للعثور على أساليب العمل الأكثر فعالية.

يمكن أن تكون جميع أنواع المقارنة المرجعية مفيدة، لأنها تسمح للشركة بفهم نقاط القوة والضعف لديها بشكل أفضل، وتحديد المشكلات والطرق الممكنة للقضاء عليها؛ كما أنهم يضعون المعايير، ويحددون اتجاهات جديدة، ويولدون أفكارًا جديدة تهدف إلى تحسين أداء الشركة.

تختلف طرق قياس الأداء اعتمادًا على الخصائص الظرفية و/أو العوامل التفسيرية التي تساعد في تفسير الاختلافات في الأداء بين الشركات التي تتم مقارنتها. علاوة على ذلك، تحدد بعض تقنيات المقارنة الاتجاهات المتوقعة وكيف سيتم تطوير الممارسات الأكثر فعالية. ويمكن استكشاف قضايا عملية أخرى خلال هذا التحليل.

متى يتم استخدام النموذج

يعتمد اختيار نوع القياس على الهدف. مع الأخذ في الاعتبار أن ما يتم تصوره وتنفيذه عمليًا لا يكون عادةً مصادفة بنسبة 100٪، يمكننا صياغة الغرض من المقارنة المرجعية على النحو التالي: إنها طريقة للحصول على إجابة لأحد الأسئلة التالية.

• ما مدى جودة ما نقوم به؟
• هل نحن جيدون في ما نفعله مثل الآخرين؟
• كيف يمكننا تحسين أدائنا؟

يتم تحديد نطاق مشروع المقارنة المرجعية من خلال التأثير المحتمل على الشركة، ومدى حرية توصيل النتائج التي تم الحصول عليها منه بشكل مفتوح إلى جميع أصحاب المصلحة لزيادة احتمالية النجاح في مشاريع التحسين، والجهد المطلوب لتحقيق ذلك. تحقيق النتائج التي تلعب دورا هاما في الممارسة العملية.

كيفية استخدام النموذج

من الناحية المثالية، يجب على الشركات (أو أي هياكل أخرى مماثلة) المشاركة في المقارنة المرجعية أن تظهر نتائج أعلى أو على الأقل نفس النتائج التي تظهرها الشركة (الهيكل) قيد الدراسة، والتي تسمى في هذه الحالة الهدف. يمكنك العثور على مثل هذه الشركات بمساعدة الخبراء ومن خلال المنشورات المتخصصة. ومع ذلك، فإن الاختلافات في المنتجات أو العمليات أو الهياكل أو أساليب القيادة والإدارة يمكن أن تجعل من الصعب مقارنة الشركات.

يمكن التغلب على هذه الصعوبة باستخدام تقنية عملية واحدة. تظهر الأبحاث أنه من الممكن مقارنة الشركات المشمولة في العينة باستخدام عوامل توضيحية. وبالتالي، فإن موثوقية تسليم البضائع إلى المستهلك تعتمد، من بين أمور أخرى، على مدى تعقيد المنتج. ولذلك، فإن عددا من الشركات التي لديها نفس التعقيد تقريبا للمنتجات سيكون لها مؤشرات مماثلة لهذه الجودة، مما يجعل من الممكن تشكيل مجموعة متجانسة لقياس موثوقية التسليم (الشكل 2 و 3).

قد تكون الافتراضات المقدمة حول أداء الشركة المستهدفة أكثر دقة إذا تم تطبيق المقارنة المرجعية على مؤشر ما (على سبيل المثال، موثوقية التسليم) مع الأخذ في الاعتبار العديد من العوامل التفسيرية.

تتطلب قياس الأداء الخطوات التالية (المتداخلة في بعض الأحيان).

1. تحديد نطاق المشروع.
2. حدد شريكك (شركاءك) في قياس الأداء.
3. تحديد التقييمات والمؤشرات وطريقة جمع البيانات المطلوبة.
4. اجمع بيانات.
5. تحليل الاختلافات وتحديد الحقائق وراء الأرقام.
6. عرض نتائج التحليل ومناقشة آثارها على الأهداف (الجديدة).
7. تتبع ديناميكيات الحدث (الشاشة) باستخدام القياس المستمر.

الاستنتاجات

المقارنة المرجعية ليست سهلة على الإطلاق. في كثير من الأحيان، يلجأ المديرون أو المستشارون إلى المقارنة المرجعية من تلقاء أنفسهم، متناسين الاختيار المسبق للمؤشرات أو الأدوات اللازمة لإجراء تحليل مفصل جاد وعرض نتائجه. من الصعب الجدال مع حقيقة أن العديد من مشاريع القياس تنتهي بالفشل. تشبه مقارنة العمليات التنظيمية وأداء الشركات التي يتم إجراؤها في المقارنة المرجعية ممارسة غير مجدية مثل مقارنة الأشياء المتباينة مثل التفاح والكمثرى. وحتى لو تم إجراء المقارنة المرجعية بشكل صحيح، يمكن تفسير الاختلافات الكبيرة في الأداء بحقيقة أننا "لسنا مثلهم"، وتمنع "متلازمة الاغتراب" هذه استخدام المقارنة المرجعية كآلية للمساعدة في وضع الشركة على طريق التغيير. لتحقيق نتائج أفضل. بالإضافة إلى ذلك، فإن وجود المنافسة قد يعيق التدفق الحر للمعلومات؛ يحدث هذا أحيانًا حتى داخل الشركة.

باستخدام العوامل التوضيحية، يساعد قياس الأداء الشركة في الحصول على بيانات مقارنة تسمح للمديرين والمديرين التنفيذيين ليس فقط بتحسين الأداء (في الواقع، الإشارة إلى فرص التحسين)، ولكن أيضًا لإظهار الحلول الأصلية والمثبتة في نفس الوقت والتي يمكنها التغلب على الصعوبات الصعبة للغاية مشاكل.مشاكل. ولذلك فإننا نرى أننا ينبغي لنا أن نشجع الاختلافات بين الشركات ضمن مجموعة متجانسة بدلاً من محاولة استبعاد الأعضاء "المختلفين" على أساس أن منتجاتهم أو عملياتهم "غير قابلة للمقارنة" بمنتجات أو عمليات أخرى.

باستخدام خبرة القادة في مجال عملك، مع التركيز على تطوراتهم المثبتة في التنظيم والإنتاج والإدارة وما إلى ذلك، من الأسهل تحقيق مستوى مماثل لشركتك وحتى الحصول على ميزة. تسمى الطريقة التي تعتمد على التحليل الدقيق لتجربة الآخرين، مع تقديم أفضل الممارسات، والغرض منها تحسين وزيادة كفاءة أعمال الفرد.

كيفية استخدام تحليل المنافسين بشكل فعال (والمزيد)

قبل البدء في البحث، فإن الخطوة الأولى هي اختيار معيار لا شك في تشغيله الفعال ونجاحه التجاري. يمكن استخدام المنافسين المباشرين، والمؤسسات في نفس الصناعة، وحتى الشركات العاملة في مجالات مختلفة تمامًا، ولكنها الأكثر تقدمًا من حيث تنظيم الإنتاج والإدارة والتسويق، كمعيار.

هناك عدة أنواع من المقارنة المرجعية:

تنافسي. يتضمن تحليلًا مقارنًا للمنافسين (المنتجات المماثلة، والعمليات التجارية المنفذة، والمزايا التنافسية).

عام. يتم دراسة واعتماد أفضل ممارسات الشركات في أي صناعة غير تلك التي تعمل بها الشركة باستخدام المقارنة المرجعية.

وظيفي. تتم مقارنة عمل الأقسام الفردية، وأداء وظائف محددة (إدارة شؤون الموظفين، والمشتريات، والخدمات اللوجستية، وما إلى ذلك) لشركات مماثلة، وليس بالضرورة المنافسين.

وبطبيعة الحال، في حالة المنافسين المباشرين، لن يكشف أحد عن أوراقه طوعا. يتم استخدام العديد من تقنيات التحليل هنا: شراء سلع المنافس ودراسة مزاياها، واستبيان موظفي الشركات ذات الصلة (الموردين المشتركين، على سبيل المثال)، والشراء المباشر للمعلومات، وجذب الموظفين الرائدين لدى المنافس للعمل في عملك. الشيء الأكثر أهمية ليس فقط دراسة وفهم إيجابيات وسلبيات الآخرين، ولكن تحديد أخطائك وعيوبك وتقديم الأفضل في عملك.

لماذا لا ينجح التقليد الأعمى

ومن خلال المقارنة المعيارية، يتم تصميم أمثلة للحلول والممارسات الأفضل والأكثر كفاءة لتناسب أعمالًا محددة. من المهم عدم استخدام النسخ المباشر، ولكن تجميع شيء خاص بك، لأن مجرد نسخ القائد الذي يتم أخذه كمعيار، يضع عملك حتما في دور اللحاق بالركب الأبدي. من المهم أن نفهم الغرض من تقديم تجربة شخص آخر، لمقارنة تكلفة الابتكار وحجم النتيجة المحققة. على سبيل المثال، ليس هناك حاجة لنظام إدارة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) لشركة صغيرة.

يجب إجراء المقارنة المعيارية بشكل مستمر حتى لا تتعرض للركود ولا تفقد الميزة التنافسية وتظل في المقدمة باستمرار. إنها عملية مستمرة لتحسين أداء الأعمال بناءً على تقييم المنتجات والخدمات والأداء لأقوى الشركات. هذا هو التحليل المستمر والتطوير وتنفيذ التحسينات وتحسين الأعمال.

أمثلة على المقارنة الناجحة

أحد الأمثلة على الطريقة الكلاسيكية للتحليل والتنفيذ هو تطوير شركة XEROX، والذي يتضمن 10 خطوات مقسمة إلى أربع مراحل:

تحضير. يتم تحديد هدف القياس، وتقييمه بشكل شامل من حيث المال، ويتم تحليل جميع المعلومات المتاحة، ويتم اختيار المؤسسة للمقارنة.

تحليل. تتم مقارنة المعايير الرئيسية (الجودة، وتكاليف الوقت والمال، ورضا العملاء)، ويتم تحديد العوامل غير الفعالة، ويتم تحديد الأسباب التي تجعل الآخرين يقومون بعمل أفضل.

تطبيق. يتم تحديد الأهداف وتحديد استراتيجيات التحسين، وتحقق المؤسسة الوعي بالحاجة إلى التغييرات، ويتم وضع خطة لها. يتم تنفيذ التغييرات من خلال مراقبة الفعالية الإلزامية.

تكرار. بمرور الوقت، تصبح جميع الابتكارات قياسية في السوق وتتطلب التحديث. ولذلك، يتم إجراء المقارنة المرجعية وفقا لدورة جديدة.

في سياق تحليل فعالية الشركات الأخرى، غيرت XEROX إجراءات تخزين المنتجات النهائية، وأطلقت التوزيع على مستويين (بالمناسبة، لأول مرة في روسيا)، وتسريع تجميع المنتجات في المناطق التي تتطلب العمل اليدوي ، إلخ. إن دراسة وتنفيذ أفضل الممارسات للعديد من الشركات قد أتاح لشركة XEROX ميزة تنافسية.

ومن الأمثلة على ذلك المقارنات المعيارية التي أجرتها شركة فورد. تم إجراء المقارنة المعيارية في التسعينيات من أجل تحسين وضع الشركة المهتز. تم إجراء دراسة عالمية لأكثر من 50 موديل من السيارات لدراسة فوائدها وتفضيلات المستهلكين. يتم تحديدها لكل خاصية جذابة