التقنيات الجديدة لإدارة شؤون الموظفين. التقنيات الحديثة لإدارة شؤون الموظفين في المؤسسات

التقنيات الحديثة لإدارة شؤون الموظفين.

مقدمة.

تعد إدارة شؤون الموظفين وظيفة استراتيجية حيوية، والتي تشكلت خلال القرن العشرين إلى هيكل مستقل في سياق تطور الأشكال المتنوعة للإدارة.

في سياق ظهور اقتصاد السوق في بلدنا، فإن قضايا التطبيق العملي للأشكال الحديثة لإدارة شؤون الموظفين، والتي تجعل من الممكن زيادة الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية لأي إنتاج، لها أهمية خاصة.

وبما أن جميع أهداف المنظمة يتم تحقيقها من خلال الأفراد، فيجب أن تكون إدارة شؤون الموظفين في المقام الأول بين المكونات الأخرى لإدارة المؤسسة. ومع ذلك، على الرغم من الأهمية الهائلة للاختيار الصحيح للموظفين لكل مؤسسة محددة، غالبا ما تواجه الإدارة الاختيار، من ناحية، لتوظيف موظف من ذوي الخبرة والمؤهلين، من ناحية أخرى، من خلال الروابط العائلية.

وهكذا، في الظروف الحديثة، يقلل العديد من المديرين من أهمية ومبدأ القرارات المتعلقة باختيار وتنسيب الموظفين، وإعطاء الأفضلية للمصالح الشخصية الضيقة.

أهمية تحسين تكنولوجيا العملية الإدارية لزيادة كفاءة الجهاز الإداري.

تزداد كفاءة جهاز الإدارة بشكل كبير عندما تعتني إدارة الشركة بالناس؛ ونتيجة لذلك تزداد حيويتهم ومناخهم النفسي في الفريق. يجب أن تساعد الإدارة الفعالة للموظفين الشركة من خلال تزويدها بالموظفين الأكفاء المهتمين بنتائج عملهم. ومن ثم، يجب أن يؤخذ العامل البشري في الاعتبار باستمرار في كل من الاستراتيجيات التكتيكية (قصيرة المدى) والطويلة المدى للشركة، وفي اقتصاد السوق، يعد البقاء مهمة بالغة الأهمية لأي شركة اقتصادية وتجارية (مؤسسة، منظمة). إن إدارة شؤون الموظفين هي نشاط مصمم ليكون بمثابة ضمان مهم بأن المؤسسة ستعمل بكفاءة، وإحدى مشاكل الإدارة العليا في مجال التخطيط الاستراتيجي، والتخطيط المتعلق بالأفراد، هي أنه يمكن تقييم جميع الموارد من الناحية النقدية، و فالموارد البشرية "لا يمكن ترجمتها إلى أموال". وتتمثل المهمة في الجمع بين تقييم الموارد المالية والمادية والبشرية للشركة، والتي يتم حلها إما عن طريق قسم الموارد البشرية أو عن طريق المديرين الأفراد (في الشركات الصغيرة). أهداف إدارة الموارد البشرية:

1) تزويد المنظمة بموظفين (تحفيزيين) مدربين تدريباً جيداً ومهتمين؛

2) إبلاغ كل موظف بنوايا (خطط) قسم إدارة شؤون الموظفين؛

3) الاستخدام الفعال للمؤهلات والخبرة العملية ومهارة وكفاءة الموظفين.

يمكن تحقيق أهداف إدارة شؤون الموظفين إذا اعتمدنا على كل موظف، ويجب تنفيذ العمل المضني مع كل موظف.

عناصر عملية التحكم وتقنيتها

العناصر المكونة لعملية الإدارة هي مجموعة معينة (مختارة ذاتيًا) من المتخصصين، والغرض منها هو زيادة الإنتاج والإنتاج الإبداعي ونشاط الموظفين، وتطوير وتنفيذ برنامج تطوير الموظفين للمنظمة. تقوم المنظمة بتطوير استراتيجية لإدارة الموارد البشرية: يتم تحديد مبادئ توجيهية طويلة المدى لاستخدام الموظفين وتجديدهم وتحسينهم وتطوير الدافع.

الخبرة العالمية في استخدام تقنيات الموظفين الحديثة

إن الإدارة العملية هي نتاج التطور التاريخي الطبيعي للمجتمع، وتعكس حالته الداخلية، وتعمم الرذائل والفضائل، وتصبح مرآة للصحة العامة.

قوانين الإدارة هي نفسها، ولكن كل دولة تنفذها على وجه التحديد، بناء على عقلية الناس، في إطار التقاليد الراسخة، بما يتماشى مع الثقافة الوطنية وعلم النفس للناس. ونتيجة لذلك، تنشأ العديد من ظلال الإدارة، ولكن العامل الرئيسي هو الأيديولوجية - الأفكار الرئيسية والمواقف الأساسية والأهداف وتوجهات القيمة التي تحدد مسار ونتائج الإدارة.

تعد فلسفة إدارة شؤون الموظفين جزءًا لا يتجزأ من فلسفة المنظمة، وهي العمود الفقري لها. ينبغي فهم فلسفة المنظمة على أنها مجموعة من المبادئ داخل المنظمة، والمعايير الأخلاقية والإدارية وقواعد علاقات الموظفين، ونظام القيم والمعتقدات التي ينظر إليها جميع الموظفين وتخضع للهدف العالمي للمنظمة. تعتمد فلسفة المنظمة على فلسفة إدارة شؤون الموظفين.

الجدول 1

خصائص أنواع فلسفة إدارة شؤون الموظفين

وفقا للخبراء الغربيين، فإن خدمة الموظفين في المرحلة الحالية هي نفس العمل المهني مثل الخدمات الأخرى في الإنتاج.

وبالتالي، في ظروف ظهور اقتصاد السوق في بلدنا، تصبح قضايا التطبيق العملي لتقنيات الموظفين الحديثة لإدارة شؤون الموظفين، والتي تجعل من الممكن زيادة الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية لأي إنتاج، ذات أهمية خاصة.

في نظام تدابير تنفيذ الإصلاح الاقتصادي، يتم إيلاء أهمية خاصة لرفع مستوى العمل مع الموظفين، ووضع هذا العمل على أساس علمي متين، واستخدام الخبرة المحلية والأجنبية المتراكمة على مدى سنوات عديدة.

وبما أن جميع أهداف المنظمة يتم تحقيقها من خلال الأفراد، فيجب أن تكون إدارة شؤون الموظفين في المقام الأول بين المكونات الأخرى لإدارة المؤسسة. ولكن إذا أخذنا في الاعتبار أن تحديد الأهداف بشكل غير صحيح يحكم على الشركة بالفشل بغض النظر عن الموظفين، فيجب إعطاء الأولوية للإدارة الإستراتيجية.

التقنيات الجديدة لإدارة شؤون الموظفين - التوظيف الخارجي والاستعانة بمصادر خارجية.

الاستعانة بمصادر خارجية هي نقل منظمة على أساس تعاقدي لأي وظائف غير أساسية إلى مقاول خارجي (منظمة أو فرد) متخصص في هذا المجال ولديه الخبرة والمعرفة والوسائل التقنية المناسبة. على سبيل المثال، في الاتحاد الروسي اليوم، أصبحت الاستعانة بمصادر خارجية للمحاسبة والاستعانة بمصادر خارجية لخدمات تكنولوجيا المعلومات شائعة. عند الاستعانة بمصادر خارجية، يعمل الموظفون ضمن موظفي الشركة المنفذة، ويكون تقديم الخدمات لشركة العميل مجرد جزء من وظيفتهم. في أغلب الأحيان، لا علاقة للعميل باختيار أولئك الذين سيؤدون العمل مباشرة، ولا بتنظيم عملهم. تقدم وكالة التوظيف خدمات موظفيها لأداء العمل للشركة. يكون الموظف ضمن موظفي الوكالة ويتلقى جميع الدفعات اللازمة من الوكالة بالطريقة التي ينص عليها القانون. لقد أصبح الاستعانة بمصادر خارجية منتشرًا على نطاق واسع مؤخرًا، ويلجأ المزيد والمزيد من الشركات إلى خدماته، خاصة أنه ينظمه القانون بشكل أو بآخر. وينطبق هذا بشكل خاص على الشركات ذات رأس المال الأجنبي، لأن الاستعانة بمصادر خارجية هي ظاهرة نموذجية في الغرب.

تلجأ الشركات في مختلف مجالات النشاط إلى خدمات التوظيف الخارجية: التصنيع وصناعات الخدمات والبنوك. غالبًا ما يتم استخدام التوظيف الخارجي من قبل شركات تجارة الجملة والتجزئة. يتم تحديد اختيار هذه الخدمة من خلال الأهداف التي تريد الشركة تحقيقها بمساعدة التوظيف الخارجي. يعد التوظيف الخارجي مناسبًا أيضًا للشركات التي تحتاج إلى موظفين لإكمال المشاريع قصيرة المدى، على سبيل المثال، لأتمتة نظام إدارة المؤسسة. اليوم، لا يتم استخدام أتمتة إدارة الشركة في البنوك فحسب - بل إنها "دخلت" إلى كل شركة تقريبًا، خاصة إذا كانت هذه الشركة شركة تجارية وتصنيعية. من أجل عدم زيادة عدد الموظفين، تلجأ الشركات التي تطبق نظام التشغيل الآلي إلى خدمات المزود. في هذه الحالة، غالبا ما يختار المزود نفسه الموظفين اللازمين، ويسجلهم في موظفيه، وفي الواقع، يعمل هؤلاء الموظفون من أجل العميل. وبالتالي، يتم تنفيذ خدمة تأجير الموظفين، وهي جزء لا يتجزأ من التوظيف الخارجي. يعد التوظيف الخارجي مناسبًا عندما تحتاج إلى توفير المال في قسم الموارد البشرية لديك أو "تفريغه" عند التعامل مع كميات كبيرة من العمل. تستخدم بعض الشركات هذه الخدمة لجذب متخصص عالي الجودة يطمح إلى الحصول على راتب "أبيض" كبير، على سبيل المثال، متخصص جيد في العمل مع عملاء الشركات. إن الراتب الكبير على خلفية الرواتب الرسمية الصغيرة لموظفي المؤسسة التي تقوم بمسك الدفاتر ذات القيد المزدوج يثير الشكوك المشروعة لدى مسؤولي الضرائب. تم إنشاء التوظيف الخارجي في البداية كتقنية للموظفين تفترض الالتزام الكامل بالتشريعات المحلية. تتم إضافة متخصص جديد مدفوع الأجر إلى موظفي المزود ويقوم ببيع السلع أو الخدمات الخاصة بصاحب العمل الفعلي لعملاء الشركات. تستخدم العديد من الشركات التوظيف الخارجي لتقليل المخاطر الإدارية والتكاليف المرتبطة بالموظفين.

كما ذكرنا سابقًا، فإن المهمة الرئيسية للمدير هي جعل العمل فعالاً، أي. تحقيق أقصى قدر من الربح عند المستوى الأمثل للتكاليف. تناولت هذه الدراسة طريقتين فعالتين وشائعتين للغاية في الدول الغربية والولايات المتحدة لتقليل أكبر بنود الإنفاق في ميزانية المؤسسة - أجور الموظفين والنفقات الإدارية. هذه الأساليب هي الاستعانة بمصادر خارجية والاستعانة بمصادر خارجية.

لا تعمل هذه الأساليب على تبسيط عملية نشاط منظمة معينة فحسب، بل إنها أيضًا فعالة من حيث التكلفة، لأنها تسمح للمرء بتجنب العديد من المخاطر المرتبطة بالتكامل. وحتى لو حدث الاستعانة بمصادر خارجية والاستعانة بمصادر خارجية في الفترة الحالية من الاقتصاد غير المستقر تمامًا، فيمكننا أن نستنتج أنه مع مزيد من التطوير، سيصبحون جزءًا لا يتجزأ من الأنشطة المالية والاقتصادية للكيانات الاقتصادية.

خاتمة.

أدى الانتقال إلى علاقات السوق وأولوية قضايا جودة المنتج وضمان قدرته التنافسية إلى زيادة أهمية الموقف الإبداعي في العمل والكفاءة المهنية العالية. وهذا يشجعنا على البحث عن أشكال جديدة للإدارة، وتطوير القدرات المحتملة للموظفين، والتأكد من تحفيزهم لعملية العمل. تعد إدارة الموارد البشرية أحد أهم المجالات في أنشطة المنظمة وتعتبر المعيار الرئيسي لنجاحها الاقتصادي، حتى قبل تحسين العملية الفنية (من حيث الأهمية). يمكنك الحصول على تكنولوجيا ممتازة، ولكن مع وجود موظفين غير مؤهلين، سيتم تدمير العمل. وبالتالي، فإن العنصر الرئيسي في العمل هو إدارة شؤون الموظفين، وتكنولوجيا إدارة شؤون الموظفين.

فهرس.

1. أندريفا ف. العمل المكتبي في خدمة شؤون الموظفين – م., 2001.

2. بورودكين ر.م. انتباه: الصراع! - نوفوسيبيرسك 2000

3. فيخانسكي أو إس. الإدارة: الشخص، الإستراتيجية، العملية - م. 2001

4. فيسنين ف.ر. الإدارة للجميع - م، 2000.

5. فولكوفا ك. مؤسسة الدولة: الهيكل واللوائح المتعلقة بالإدارات والخدمات والوصف الوظيفي - م. ، 2001.

6. جروزيكوف ف.ب. ماجستير اقتصاديات المؤسسات وريادة الأعمال، 2000.

7. جوريلوف ن.أ. اقتصاديات موارد العمل م، 2001

13. كرافشينكو أ. منظمات العمل: الهيكل، الوظائف، السلوك، م، 2001.

18. فاتخوتدينوف ر.أ. تطوير قرار إداري م.، 2000.

المؤسسة التعليمية الحكومية الفيدرالية للتعليم المهني العالي

الأكاديمية الروسية للاقتصاد الوطني والخدمة العامة برئاسة رئيس الاتحاد الروسي

فرع في فولوغدا

قسم إدارة شؤون الموظفين

عمل الدورة

الانضباط: أساسيات إدارة شؤون الموظفين

الموضوع: تقنيات إدارة الموارد البشرية

طلاب السنة الرابعة

التخصص 080505 "إدارة الموارد البشرية"

ليفيتشيفا ناتاليا سيرجيفنا

المعلم: شيبوراكوف ايليا بوريسوفيتش

مقدمة

مفهوم الإدارة والتوظيف والاختيار والتنسيب للموظفين

خصائص المؤسسة وتحليل سياسة شؤون الموظفين

1 خصائص المنشأة

2 تحليل استخدام تقنيات إدارة شؤون الموظفين باستخدام مثال JSC "VPK"

خاتمة

الأدب

المرفق 1

الملحق 2

الملحق 3

الملحق 4

مقدمة

يمكن تعريف الإدارة بشكل عام على أنها نظام لإدارة الإنتاج الاقتصادي، والذي يتضمن مجموعة من المبادئ والأساليب والأشكال والتقنيات الإدارية. تتضمن الإدارة نظرية الإدارة وأمثلة عملية للقيادة الفعالة، والتي تشير إلى فن الإدارة.

لا يمكن تصور استراتيجية عمل وتطوير أي مؤسسة (منظمة) دون معالجة الموظفين. من أجل ضمان الأداء الفعال للمؤسسة، يجب أن يكون لديها فريق قوي قادر على الحفاظ على سلطتها المهنية العالية.

حتى وقت قريب، كان مفهوم "إدارة شؤون الموظفين" غائبا في ممارساتنا الإدارية. صحيح أن نظام إدارة كل منظمة كان لديه نظام فرعي وظيفي لإدارة شؤون الموظفين والتنمية الاجتماعية للفريق، ولكن معظم العمل في إدارة شؤون الموظفين تم تنفيذه من قبل المديرين التنفيذيين للإدارات.

الوحدة الهيكلية الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين في المنظمة هي قسم شؤون الموظفين، الذي يتولى مهام تعيين وفصل الموظفين، فضلا عن تنظيم التدريب والتدريب المتقدم وإعادة تدريب الموظفين. ولأداء الوظائف الأخيرة، غالبًا ما يتم إنشاء أقسام تدريب الموظفين أو أقسام التدريب الفني.

إن أقسام الموارد البشرية ليست مركزًا منهجيًا ولا معلوماتيًا ولا تنسيقًا لعمل الموظفين. وهي منفصلة هيكليا عن إدارات إدارة العمل والأجور، وإدارات الصحة والسلامة المهنية، والإدارات القانونية والإدارات الأخرى التي تؤدي وظائف إدارة الموارد البشرية. لحل المشاكل الاجتماعية، يتم إنشاء البحوث الاجتماعية وخدمات الخدمات في المنظمات.

تتمتع خدمات إدارة الموارد البشرية، كقاعدة عامة، بوضع تنظيمي منخفض وضعيفة من الناحية المهنية. ولهذا السبب، فإنهم لا يقومون بعدد من المهام لإدارة الموظفين وضمان ظروف العمل العادية. وأهمها: التشخيص الاجتماعي والنفسي؛ تحليل وتنظيم العلاقات الجماعية والشخصية، والعلاقات الإدارية؛ إدارة الصراعات والضغوط الصناعية والاجتماعية؛ دعم المعلومات لنظام إدارة شؤون الموظفين؛ إدارة التوظيف؛ تقييم واختيار المرشحين لشغل الوظائف الشاغرة؛ تحليل الموارد البشرية واحتياجات الموظفين؛ تسويق الموظفين؛ التخطيط الوظيفي والتحكم في الأعمال التجارية؛ التكيف المهني والاجتماعي والنفسي للعمال؛ إدارة دوافع العمل؛ القضايا القانونية لعلاقات العمل. الفيزيولوجيا النفسية وبيئة العمل وجماليات العمل.

الغرض من العمل: تحسين إدارة شؤون الموظفين في المنظمة.

الهدف من العمل: تحليل الأنشطة المتعلقة بإدارة شؤون الموظفين؛ إجراء الحسابات، وبناء الرسوم البيانية؛ تحسين إدارة شؤون الموظفين.

كموضوع للدراسة، سنأخذ منظمة الإنتاج والتجارة CJSC VPK.

كموضوع للدراسة، سنأخذ اختيار موظفي المؤسسة ZAO VPK.

1. مفهوم الإدارة والتعيين واختيار وتنسيب الموظفين

1 مفهوم الإدارة، جوهر الإدارة

الإدارة نشاط فكري بشري معقد يتطلب معرفة وخبرة خاصة.

جودة المدير الفعال:

معرفة النظرية؛

وجود الطاقة والنفسية الصحية.

القدرة على تطبيق المعرفة.

الرغبة في الإدارة بفعالية.

الإدارة - الإدارة في اقتصاد السوق تعني:

· توجيه الشركة نحو طلب واحتياجات السوق.

· الرغبة في تحسين كفاءة الإنتاج.

· الاستقلال الاقتصادي، وحرية اتخاذ القرار.

· التعديل المستمر للأهداف والبرامج تبعاً لظروف السوق.

· يتم الكشف عن النتيجة النهائية للنشاط في السوق أثناء عملية التبادل.

· ضرورة استخدام التكنولوجيا الحديثة عند اتخاذ القرارات.

في الوقت الحالي، ينتشر النهج العملي للإدارة على نطاق واسع في الفكر الإداري، الذي يعتبر الإدارة عملية تتكون من عدد من الخطوات المتسلسلة المحددة - وظائف الإدارة. جميع وظائف الإدارة مترابطة. تمثل كل وظيفة أيضًا عملية، لأن يتكون من سلسلة من الإجراءات المترابطة.

التخطيط هو عملية التحضير للقرارات المستقبلية حول ما يجب القيام به وكيف ومتى وماذا وكم عدد الموارد التي ينبغي استخدامها. تجيب وظيفة التخطيط على 3 أسئلة: أين تقع الشركة حاليًا؛ أين تريد أن تذهب؛ كيف ستقوم المنظمة بذلك.

مراحل التنظيم:

التنظيم الهيكلي (يشمل هيكل السلطة وهيكل الاتصالات؛

تنظيم عملية الإنتاج (يشمل تنظيم عمل الأفراد، العمل في الزمان، العمل في المكان).

الدافع هو أقصى قدر من الرضا لاحتياجات موظفي المنظمة مقابل عملهم الفعال.

المراحل: تحديد احتياجات الموظفين؛ إتاحة الفرصة للموظف لتلبية هذه الاحتياجات من خلال العمل الجيد.

السيطرة هي عملية التأكد من أن المنظمة تحقق أهدافها بالفعل.

المراحل: وضع المعايير؛ قياس ما تم تحقيقه بالفعل ومقارنة ما تم تحقيقه بالمعايير المقصودة؛ تحديد مصادر التناقضات والإجراءات اللازمة لتصحيح الخطط.

ينطبق مفهوم عملية الإدارة على جميع أنواع المؤسسات، حيث أن نهج العملية يحدد فقط الخطوات العامة الرئيسية في الإدارة ويوفر الفرصة لاستخدامها واختيار المحتوى وفقًا لظروف كل شركة محددة.

الإدارة هي عملية التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة اللازمة لصياغة وتحقيق أهداف المنظمة.

مبادئ وأهداف ووظائف الإدارة.

مبدأ الإدارة العلمية:

يجب أن تكون أنشطة الإدارة موضوعية بطبيعتها؛

استخدام أحدث الأساليب والأدوات؛

تتطور الأنشطة الإدارية وتتحسن تحت تأثير العلم.

مبدأ الاقتصاد.

تكاليف الإدارة الرئيسية هي مكافآت موظفي الإدارة.

مبدأ فعالية تكلفة الأنشطة الإدارية.

يجب ضمان ربحية عالية للمؤسسة. ويجب أن تكون التكاليف والنتائج متوازنة.

مبدأ التعقيد.

المحاسبة عن الأنشطة الإدارية لجميع العوامل.

مبدأ الإدارة المنهجية.

بالإضافة إلى التعقيد، فإنه يتطلب مراعاة تأثير جميع العوامل على بعضها البعض وعلى نتيجة أنشطة الإدارة.

مبدأ اللدونة.

المرونة وسهولة التكيف مع الظروف الخارجية المتغيرة.

مبدأ التصحيح الذاتي.

يجب على نظام الإدارة نفسه تحديد عيوبه وتطوير التدابير المضادة.

مبدأ الكفاءة.

الاستجابة السريعة للمواقف المتغيرة.

مبدأ الحس السليم.

الأهداف هي الحالات النهائية أو النتائج المرغوبة التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها في عملية أعمالها. يجب أن تكون الأهداف واقعية (مبنية على قدرات الشركة نفسها) وقابلة للتنفيذ من وجهة نظر العاملين في الشركة.

تنشأ الأهداف العامة من المبادئ الأساسية للإدارة وتتكون من تنفيذ هذه المبادئ لصالح المجتمع وكل شخص.

يتم تحديد الأهداف المحددة حسب نطاق وطبيعة العمل.

الإستراتيجية - تحديد طبيعة أنشطة الشركات لفترة طويلة من الزمن. التنفيذ يتطلب موارد كبيرة. وهذا يتطلب دراسة متعمقة لخيارات الإستراتيجية الممكنة وتبريرًا شاملاً للبديل المختار. تعكس الأهداف الإستراتيجية جوهر إدارة الشركة وأهميتها الاجتماعية ودرجة التركيز على تلبية احتياجات موظفي الشركة والمجتمع.

الحالي - يتم تحديده بناءً على استراتيجية التطوير للشركة ويتم تنفيذه في إطار الأفكار الإستراتيجية والإعدادات الحالية.

تعبر الأهداف الإستراتيجية عن المعلمات النوعية لعمل الشركة، بينما تعبر الأهداف الحالية عن المعلمات الكمية لفترة معينة. لدى المنظمة دائمًا هدف مشترك واحد على الأقل. أثناء عملية التخطيط، تقوم الإدارة التنظيمية بتطوير الأهداف وإيصالها إلى أعضاء المنظمة. هذه العملية ليست من جانب واحد لأن يشارك جميع أعضاء المنظمة في تطوير الأهداف التكتيكية.

وظائف الإدارة هي نوع معين من النشاط الإداري، الذي يتم تنفيذه باستخدام تقنيات وأساليب خاصة، بالإضافة إلى تنظيم العمل المقابل. الوظائف العامة أو الشاملة متأصلة في إدارة أي عمل أو منشأة. يقومون بتقسيم الأنشطة الإدارية إلى عدد من المراحل أو أنواع العمل، مصنفة حسب ترتيب تنفيذها مع مرور الوقت من أجل الحصول على نتيجة. الوظائف العامة: تحديد الأهداف، التخطيط، التنظيم، التنسيق (التنظيم)، التحفيز، التحكم (المحاسبة، تحليل النشاط).

2 تكنولوجيا الاختيار والتوظيف

اختيار موظفي الإدارة

يتكون التوظيف من تكوين الاحتياطي اللازم من المرشحين لجميع المناصب والتخصصات، ومن ثم تختار المنظمة الموظفين الأكثر ملاءمة لها. يتم تنفيذ هذا العمل في جميع التخصصات حرفيًا - المكتبية والإنتاجية والتقنية والإدارية. يتم تحديد حجم أعمال التوظيف المطلوبة إلى حد كبير من خلال الفرق بين القوى العاملة المتاحة والطلب المستقبلي عليها. وهذا يأخذ في الاعتبار عوامل مثل التقاعد، ودوران الموظفين، والفصل من الخدمة بسبب انتهاء عقد العمل، وتوسيع نطاق أنشطة المنظمة.

يتم التوظيف عادة من مصادر خارجية وداخلية. تشمل وسائل التوظيف الخارجية: نشر الإعلانات في الصحف والمجلات المهنية، والاتصال بوكالات التوظيف والشركات التي توفر موظفين إداريين، وإرسال الأشخاص المتعاقدين إلى دورات خاصة في الكليات. تدعو بعض المنظمات الجمهور للتقدم إلى قسم الموارد البشرية لشغل الوظائف الشاغرة المحتملة في المستقبل.

تختار معظم المنظمات التوظيف بشكل أساسي داخل مؤسستها. إن ترقية موظفيك أقل تكلفة. بالإضافة إلى أنه يزيد من اهتمامهم ويحسن الروح المعنوية ويقوي ارتباط الموظفين بالشركة. من العيوب المحتملة للتعامل مع المشكلة حصريًا من خلال الاحتياطيات الداخلية هو عدم انضمام أشخاص جدد ذوي وجهات نظر جديدة إلى المنظمة، مما قد يؤدي إلى الركود.

إحدى الطرق الشائعة للتوظيف باستخدام الاحتياطيات الداخلية هي إرسال معلومات حول الوظيفة الشاغرة ودعوة العمال المؤهلين. تجعل بعض المنظمات من الممارسات إخطار جميع الموظفين بأي فرصة عمل، مما يتيح لهم الفرصة للتقدم قبل النظر في الطلبات الخارجية.

ترتبط إحدى المشاكل الرئيسية عند تعيين الموظفين برغبة صاحب العمل في "بيع" شركته بشكل أكثر ربحية. وقد يبالغ في الجوانب الإيجابية أو يقلل من صعوبات العمل في الشركة. ونتيجة لذلك، قد يكون لدى المرشح المحتمل توقعات غير معقولة. تظهر الأبحاث أن رفع هذه الأنواع من التوقعات أثناء التوظيف يؤدي إلى زيادة عدم الرضا الوظيفي وزيادة معدل دوران الموظفين. ولحل هذه المشكلة، قامت بعض الشركات بتطوير برامج تسمى “مقدمة واقعية لوظيفتك المستقبلية”، والتي تتيح للمستأجر رؤية الجوانب الإيجابية والسلبية. وقد أدى إدخال مثل هذه البرامج إلى تجنب الإحباط بشكل كبير وتقليل معدل دوران الموظفين.

هناك العديد من المصادر الخارجية للتوظيف، لكن أصحاب العمل عادة ما يستخدمون عددًا صغيرًا منها عند توظيف العمال لملف تعريف معين.

في الآونة الأخيرة، كانت دائرة التوظيف الحكومية نشطة للغاية، ولكن جنبا إلى جنب معها تم إنشاء وكالات التوظيف الخاصة. هذه طريقة فعالة إلى حد ما لتجنيد الموظفين، حيث يتم الاختيار على الفور على أساس الصفات المهنية.

التوظيف في المؤسسات التعليمية. باستخدام هذه الطريقة، ترسل المنظمة عاملاً يسمى "المجند" إلى المؤسسات التعليمية الذي يقوم بإجراء مقابلات مع المرشحين بينما يصف لهم حياة المنظمة. بعد المحادثات الأولية، يدعو مسؤول التوظيف المرشحين المختارين لزيارة الشركات في وقت لاحق. بعد ذلك، يتم التعامل مع الطالب بنفس الطريقة التي يتم بها التعامل مع المرشحين العاديين.

في إدارة تخطيط القوى العاملة، تختار الإدارة المرشحين الأكثر ملاءمة من المجموعة التي تم إنشاؤها أثناء التوظيف. وفي معظم الحالات، يجب اختيار الشخص الأكثر تأهيلاً للقيام بالعمل الفعلي للمنصب بدلاً من المرشح الذي يبدو أكثر ملاءمة للترقية. قد يعتمد القرار الموضوعي بشأن الاختيار، اعتمادًا على الظروف، على تعليم المرشح ومستوى المهارات المهنية وخبرة العمل السابقة والصفات الشخصية.

لكي يكون برنامج الاختيار فعالا، يجب صياغة صفات الموظف المطلوبة لنوع النشاط ذي الصلة بشكل واضح. يجب تشكيل المعايير بحيث تميز الموظف بشكل شامل: التعليم والخبرة والخصائص الطبية والصفات الشخصية.

يتكون قرار الاختيار عادةً من عدة خطوات يجب على المتقدمين اتباعها.

محادثة الاختيار الأولية. يمكن تنظيم العمل في هذه المرحلة بطرق مختلفة. في أغلب الأحيان، يتحدث أخصائي الموارد البشرية مع المرشح. في الوقت نفسه، تطبق المؤسسات بعض القواعد العامة للمحادثة التي تهدف إلى معرفة، على سبيل المثال، تعليم مقدم الطلب، وتقييم مظهره وتحديد الصفات الشخصية.

الخطوة 2. استمارة الطلب استمارة الطلب واستبيان السيرة الذاتية. يجب أن يبقى عدد عناصر الاستبيان عند الحد الأدنى ويجب أن يطلبوا معلومات لها أكبر الأثر على الأداء الوظيفي لمقدم الطلب في المستقبل. لاستخدام الاستبيان كوسيلة للاختيار، يجب على أخصائي الموارد البشرية مقارنة كل عنصر في الاستبيان مع المعايير المحددة للاختيار الفعال. يجب تجميع الاستبيان بشكل منفصل لكل نوع من أنواع العمل والتنظيم.

المرحلة 3. محادثة التوظيف. الغرض من مقابلة التوظيف هو مراجعة المتقدم للتوظيف. يتم تبادل المعلومات في شكل أسئلة وأجوبة. من الأفضل إعداد قائمة بالأسئلة مسبقًا، وفي المستقبل يمكنك الخروج عن القائمة، أو يمكنك اتباع القائمة بدقة.

المرحلة 4. اختبارات التوظيف. هذه إحدى الطرق التي تجعل قرارات الاختيار أسهل. الاختبار هو أداة تقيس بعض المؤشرات للشخص. يقوم علماء النفس وأخصائيو الموارد البشرية بتطوير هذه الاختبارات لتقييم القدرة أو العقلية اللازمة لأداء المهام بفعالية في المنصب المقترح.

الخطوة 5. التحقق من المراجعات والتوصيات. عند تقديم طلبات العمل، يمكن للمرشحين تقديم مراجع من المشرفين السابقين وغيرها من الوثائق المماثلة. من المستحسن التحقق منها. يمكن أن يكون هذا أحد أكثر أنواع المعلومات موضوعية للتنبؤ بسلوك مقدم الطلب المستقبلي في مكان العمل.

المرحلة 6. الفحص الطبي. أسباب إجراء الفحص الطبي هي كما يلي: في حالة شكاوى تعويضات العمال، من الضروري معرفة الحالة البدنية لصاحب الطلب وقت الاستئجار؛ ويجب منع تشغيل حاملي الأمراض المعدية؛ من الضروري تحديد ما إذا كان مقدم الطلب قادرًا جسديًا على أداء العمل المقترح.

تشمل الطرق الثلاثة الأكثر استخدامًا لجمع المعلومات المطلوبة لاتخاذ قرارات الاختيار الاختبارات والمقابلات ومراكز التقييم.

يتضمن أحد أنواع اختبارات الاختيار قياس القدرة على أداء المهام المتعلقة بالوظيفة المقترحة. تشمل الأمثلة الكتابة أو الاختزال، مما يدل على القدرة على تشغيل الآلة. وهناك نوع آخر من الاختبارات يقيم الخصائص النفسية مثل الذكاء والاهتمام والطاقة والصراحة والثقة بالنفس والاستقرار العاطفي والاهتمام بالتفاصيل. يجب على الإدارة تقييم ما إذا كان الأشخاص الذين يقدمون أداءً جيدًا في الاختبارات هم في الواقع أفضل أداءً من أولئك الذين يحصلون على درجات أقل.

لا تزال المقابلات هي الطريقة الأكثر استخدامًا لاختيار الموظفين. نادرًا ما يتم تعيين الموظفين غير الإداريين دون إجراء مقابلة واحدة على الأقل. وقد يتطلب اختيار مدير رفيع المستوى إجراء عشرات المقابلات، وتستغرق عدة أشهر.

قبل البدء بالمقابلة، يجب وضع برنامج يعتمد بشكل أساسي على عدد المرشحين وعلى أنواع المقابلات التي سيتم استخدامها.

بمجرد إعداد البرنامج، وتلقي المراجع الشخصية والمراجع من أصحاب العمل السابقين، ودعوة المرشحين، يمكن أن تبدأ عملية المقابلة.

ومع ذلك، حددت الأبحاث عددًا من المشكلات التي تقلل من فعالية المقابلات كأداة لاختيار الموظفين. أساس هذه المشاكل هو عاطفي ونفسي بطبيعته. على سبيل المثال، هناك ميل إلى اتخاذ القرارات بشأن المرشح بناءً على الانطباعات الأولى، دون النظر إلى ما يقال في بقية المقابلة.

تم إنشاء مراكز التقييم لأول مرة في الولايات المتحدة خلال الحرب العالمية الثانية لاختيار وتقييم عملاء الخدمة السرية، سلف وكالة المخابرات المركزية. كانت شركة I&T أول شركة خاصة تستخدم المركز لاختيار موظفي الإدارة والموظفين التجاريين.

3 تنسيب وتكييف الموظفين

إن تعيين الموظفين في منظمة ما يعني التوزيع السريع للموظفين المتاحين بين الإدارات والوظائف وفقًا لنظام تقسيم وتعاون العمل المعتمد في المنظمة من ناحية وقدرات العاملين من ناحية أخرى.

يجب أن يضمن تعيين الموظفين الأنشطة المنسقة للفريق، مع الأخذ في الاعتبار حجم وطبيعة وتعقيد العمل المنجز على أساس الامتثال للشروط التالية: عبء العمل الموحد والكامل للموظفين في جميع الخدمات والإدارات؛ استخدام الموظفين وفقًا لمهنتهم ومؤهلاتهم؛ ضمان قابلية التبادل الضرورية بين العمال بناءً على إتقانهم للمهن ذات الصلة؛ ضمان أن يكون الجميع مسؤولين مسؤولية كاملة عن القيام بعملهم، أي. المحاسبة الدقيقة لنتائجها الكمية والنوعية. تكليف المؤدي بعمل يتوافق مع مستوى معرفته ومهاراته العملية.

عند تعيين الموظفين، يجب مراعاة المبادئ التالية: الامتثال؛ الآفاق؛ دوران.

مبدأ المطابقة يعني امتثال الصفات الأخلاقية والتجارية للمتقدمين لمتطلبات الوظائف التي يتم شغلها.

ويقوم مبدأ الآفاق على مراعاة الشروط التالية:

· وضع حدود عمرية لمختلف فئات الوظائف.

· تحديد مدة فترة العمل في وظيفة واحدة، في نفس مجال العمل؛

· إمكانية تغيير المهنة أو التخصص، وتنظيم التدريب المتقدم المنهجي؛ الحالة الصحية.

مبدأ الدوران هو أنه ينبغي تسهيل الاستخدام الأفضل للموظفين من خلال الحركات العمالية داخل المنظمة، والتي تُفهم على أنها عمليات تغيير مكان العمال في نظام تقسيم العمل، وكذلك تغيير مكان تطبيق العمل داخل المنظمة. المنظمة، منذ ركود الموظفين المرتبط بالبقاء لفترة طويلة في نفس المنصب، له عواقب سلبية على أنشطة المنظمة.

يفترض وضع الموظفين في المنظمة، في المقام الأول، التوزيع الصحيح للعمال إلى فئات موظفي الإنتاج الصناعي (العمال والطلاب والمهندسين والموظفين). وفي الوقت نفسه، من الضروري تحقيق النسبة المثلى بين عدد هذه الفئات من خلال وضع معايير لعدد العمال والمهندسين والفئات الأخرى من الموظفين.

يتضمن التنسيب العقلاني للموظفين الالتزام بالنسب المحددة لشروط معينة من حيث المؤهلات والنشاط الاجتماعي والعمر والجنس.

يجب أن يتم توظيف الموظفين في الوظائف (المناصب) ليس فقط وفقًا للمتطلبات الكمية والنوعية والوقتية والإقليمية لعملية الإنتاج، ولكن أيضًا مع مراعاة مصالح العمال وميولهم.

يرتبط تعيين الموظفين في المؤسسة بحل مشكلتين رئيسيتين: مشكلة التكيف ومشكلة التوزيع.

المشكلة الأولى لها جانبان:

أولاً، نحن نتحدث عن تكيف العمل مع الشخص، أي. بشأن تنظيم أماكن العمل وفقًا للمتطلبات المريحة، والتوزيع الجديد لمهام العمل، والتغيرات التكنولوجية التي تساهم في تحسين ظروف العمل.

ثانياً، نعني تكيف الشخص مع العمل، والذي يجد تعبيراً ملموساً في التدابير الرامية إلى تحسين مهارات العمال أو إعادة تدريبهم.

الهدف من التنسيب العقلاني للموظفين هو توزيع العمال على الوظائف التي يكون فيها التناقض بين الصفات الشخصية للشخص ومتطلبات العمل الذي يؤديه في حده الأدنى، دون عبء عمل مفرط أو غير كاف.

يعد تكيف الموظف في المنظمة عملية متعددة الأوجه لتكيفه مع محتوى وظروف العمل، مع البيئة الاجتماعية المباشرة، وتحسين أعمال الموظف وصفاته الشخصية. هذه عملية تتطلب من الموظف والفريق أن يكونا نشطين ومهتمين ببعضهما البعض.

يغطي تكوين الروابط والعلاقات التكيفية جميع جوانب نشاط الفرد: المهنية والتنظيمية والمادية واليومية والاجتماعية والاجتماعية والنفسية. ويحدد إنشاء هذه الاتصالات حالة الموظف في الفريق. يجب عليه أن يتقن مهنة ما، وأن يكون منظمًا ومنضبطًا، وأن يصبح صديقًا جيدًا، وأن يتعلم تقاليد الفريق، وما إلى ذلك، وبعبارة أخرى، أن يدرك إمكانات عمله بالكامل.

تتميز الأنواع التالية من التكيف:

المهنية: المهن الرئيسية؛ إعادة التدريب؛ التنقل المهني.

الفيزيولوجية النفسية: الظروف الصحية والنظافة؛ وضع التشغيل؛ الراحة والراحة في مكان العمل؛ محتوى وطبيعة العمل.

الاجتماعية والنفسية: الدخول إلى طبقة، أو مجموعة اجتماعية، أو طبقة، أو بنية استيطانية، وما إلى ذلك.

كل هذه الأنواع من التكيف تعمل كجوانب لا يمكن فصلها عن عملية واحدة، حيث يكون التكيف المهني هو المحدد والقائد. وتكمن خصوصيتها في أن اتصالات التكيف موجهة بشكل أساسي من الإنتاج إلى الموظف الذي يضطر إلى التكيف مع متطلبات الإنتاج.

التكيف الاجتماعي للفرد في الفريق هو عملية تفاعل بين الفرد والفريق، والتي تتم على أساس تنسيق مصالحهم وتضمن الأداء الطبيعي وتطوير النظام "الشخصي الجماعي"، وكذلك باعتبارها تحقيق الأهداف الجماعية والفردية.

ويترتب على التعريف أعلاه أنه في سياق هذا التفاعل، لا يحدث فقط تكيف الفرد مع البيئة الجماعية (البيئة الاجتماعية)، ولكن أيضًا تكيف الجماعة مع احتياجات الفرد ومصالحه وأهدافه. هذه هي العملية التي يعمل فيها الفرد والفريق في نفس الوقت كموضوع وموضوع للتكيف.

2. خصائص المؤسسة وتحليل سياسة شؤون الموظفين

1 خصائص المنشأة

تم إنشاء شركة مساهمة مغلقة للإنتاج والمنظمة التجارية "VPK" (المشار إليها فيما يلي باسم المنظمة) لتلبية احتياجات السكان لمختلف الخدمات والسلع والمنتجات العلمية والتقنية.

موضوع النشاط هو :

· بناء المباني السكنية وغير السكنية، سواء لاحتياجاتنا الخاصة أو بأمر من المنظمات الخارجية؛

· تصميم المباني الصناعية السكنية.

· البناء الرأسمالي للمرافق الاجتماعية والثقافية.

· و اخرين.

أعلى هيئة إدارية للمنظمة هي اجتماع المشاركين فيها.

الهيئة التنفيذية هي إدارة المنظمة، ويرأسها مديرها. وتمارس صلاحيات العاملين في الشركة الجمعية العامة وهيئتها المنتخبة. يتم تنظيم العلاقات بين أعضاء المنظمة والقوى العاملة من خلال اتفاقية جماعية.

تعمل كل خدمة وموظفين على أساس اللوائح الخاصة بالإدارات والوصف الوظيفي للموظفين، والتي بموجبها يتم تحديد المكان والدور في نظام إدارة الشركة والمهام الرئيسية والواجبات والحقوق والمسؤولية عن العمل المنجز.

ويمكن تلخيص المهام الرئيسية للخدمات والإدارات بإيجاز على النحو التالي:

قسم الإنتاج والتقنية - ضمان تنظيم تدفق العمل والإيقاع وزيادة كفاءة إنتاج البناء، والتكليف بمشاريع البناء في الوقت المحدد، وتزويد مشاريع البناء بالوثائق الفنية في الوقت المناسب، وتحسين جودة البناء، وتنفيذ عقود البناء.

دعونا نفكر في الهيكل التنظيمي لشركة JSC "VPK" انظر: الملحق 1

ويرأس الهيئة التنفيذية المدير. تشمل واجبات المدير إدارة كافة هياكل وأقسام الشركة، وتنظيم العمل، وتحديد الأهداف، والتصرف في الممتلكات والأموال، وإبرام العقود وإنهائها، وفتح الحسابات المصرفية، وتحفيز المديرين المرؤوسين، واتخاذ القرارات، وكل ما يلزم لتحقيق ذلك. الأداء الفعال للمنظمة.

تحدد المنظمة الوظائف التالية لخدمات الموارد البشرية:

الأنشطة الإدارية. التطبيق العملي للأحكام التشريعية الأساسية في مجال تنظيم وأجور العمل والاتفاقيات الجماعية.

توظيف. التوظيف، والتعرف على مكان العمل وظروف العمل، وقضايا النقل إلى وظيفة أخرى داخل المؤسسة، والترقية إلى مناصب أعلى، والفصل.

التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين. ويشمل ذلك كافة المسائل المتعلقة بتحديد القدرات المحتملة للعاملين في الشركة، وتحديد مسارات تقدمهم على طول خط الإنتاج أو الخدمة.

المكافأة المادية. التصديق على الوظائف والمناصب، وهيكل الأجور مع مراعاة المزايا الاجتماعية، ودراسة سوق العمل، وتطوير المواد الفردية للاتفاقية الجماعية.

القضايا الاجتماعية. التواصل مع المنظمات النقابية والمساعدة في إقامة المناسبات العامة وتحليل وتحديد أسباب التوتر الاجتماعي.

ظروف العمل واحتياطات السلامة.

وتتمثل مهام خدمة الموارد البشرية فيما يلي:

تخطيط شؤون الموظفين؛

تقليل معدل دوران الموظفين؛

خلق ظروف عمل جيدة؛

توفير وظيفة دائمة لكل موظف؛

تحفيز الموظفين؛

التعليم والتدريب المتقدم للموظفين المهتمين؛

التقدم الوظيفي؛

مكافأة على العمل الجيد، الخ.

خدمة العملاء، والعمل مع الموردين، وتحليل حجم المبيعات - هذه هي الوظائف الرئيسية التي يؤديها مدير المبيعات، الذي يحتل موقعًا متوسطًا في هيكل الإدارة. ويعتمد عليه إلى حد كبير عدد العملاء وحجم المبيعات وجودة الخدمة وتوسيع قاعدة العملاء. وهذا المنصب لا يقل مسؤولية عن منصب مدير الشركة، لذا يجب أن يتمتع بجميع الصفات اللازمة للعمل الناجح.

كبير المحاسبين - يضمن التنظيم العقلاني للمحاسبة وإعداد التقارير في المؤسسة على أساس الأشكال والأساليب التقدمية للمحاسبة والرقابة. كما تنظم تسويات الرواتب مع موظفي الشركة والحساب الصحيح وتحويل المدفوعات إلى ميزانية الدولة. يتخذ التدابير اللازمة لمنع الإنفاق غير القانوني للأموال وأصناف المخزون، وانتهاكات التشريعات المالية والاقتصادية. يضمن إعداد البيانات المالية في الوقت المناسب.

خبير اقتصادي رائد - يدير وينسق أنشطة جميع أقسام المؤسسة في وضع خطط طويلة المدى للتنمية الاقتصادية. يضمن التقيد الصارم بنظام توفير المواد والعمالة والموارد المالية في جميع مجالات الأنشطة الاقتصادية للمؤسسة. ينظم تطوير أساليب التقييم الاقتصادي للأنشطة التي تهدف إلى تحسين تنظيم الإنتاج. يتحكم في توقيت تقديم التقارير عن نتائج الأنشطة الاقتصادية إلى السلطات العليا.

كبير المهندسين - يدير تطوير خطط طويلة المدى لتطوير المؤسسة وإعادة الإعمار والتحديث، وتدابير لمنع الآثار الضارة للإنتاج على البيئة، والاستخدام الدقيق للموارد الطبيعية، وخلق ظروف عمل مواتية وآمنة. ينظم البحث العلمي والتجارب واختبار المعدات والتكنولوجيا الجديدة. يضمن التحسين المستمر للتدريب والتدريب المتقدم للموظفين وفقًا لمتطلبات العملية العلمية والتقنية.

عند تنظيم الحوافز المادية لعمل موظفي المؤسسة، يتم أخذ العوامل التالية بعين الاعتبار:

مستوى الأجور ونظام الدفع للأعمال المماثلة في المؤسسات الأخرى؛

مستوى المؤهلات للعمل المتعلق بالجزء الفني من المنتج؛

عامل المهلة الزمنية؛

عامل التشغيل المستمر للمعدات والتكنولوجيا التي تضمن عملية الإنتاج.

تقرر أنه سيكون من المناسب تطوير نظام مشترك للأجور:

مكافأة على أساس الوقت لأعمال صيانة المعدات والآلات؛

مكافآت العمل بالقطعة للوظائف التي يكون فيها تقنين العمل ممكنًا؛

الرواتب والمكافآت للمهندسين وغيرهم من فئات العمال.

2.2 تحليل استخدام تقنيات إدارة شؤون الموظفين باستخدام مثال JSC "VPK"

عند اتباع سياسة شؤون الموظفين في JSC VPK، يتم إعطاء الأولويات لمصالح الإنتاج، في حين لا يتم أخذ مصالح الموظف في الاعتبار تقريبًا.

في فرق العمل الأساسية، بالإضافة إلى المدير، يؤثر القائد على سلوك العمال. القيادة هي عملية القيادة التلقائية والتلقائية للفريق من الداخل، من قبل أعضاء الفريق الأكثر موثوقية. الموظفون الأكثر استباقية وحيوية واجتماعيين ومطلعين يصبحون قادة. في مواقف مختلفة من حياة الفريق، يمكن للعمال المختلفين أن يكونوا قادة.

تحدث القيادة فقط عندما يكون لدى الفريق موظفين لديهم ميل للقيادة. إذا لم يكن هناك مثل هؤلاء العمال في المنظمة، فسيظل الفريق بدون قائد. الفرق التي لا قائد لها تكون أقل فعالية وتتمتع بمستويات أقل من التماسك. يتم تحقيق أكبر قدر من كفاءة العمل والتماسك من خلال تلك الفرق التي يكون فيها المدير قائدًا أيضًا. في هذه الحالة، يمكنه التأثير على الفريق ليس فقط من خلال التدابير الإدارية، ولكن أيضًا باستخدام العقوبات الاجتماعية والنفسية. ومع ذلك، فإن الجمع بين المدير والقائد في شخص واحد ليس من الممكن دائمًا تحقيقه.

يجب على المتخصصين في اقتصاديات وعلم اجتماع العمل، الذين يدرسون الهيكل الاجتماعي والنفسي للفريق، تحديد القادة من أجل الاعتماد عليهم عند تنظيم الأنشطة الجماعية. يجب أن يتأثر الفريق أولاً وقبل كل شيء من خلال القادة. ومع ذلك، فإن المديرين الذين، لسبب ما، لا يتوافقون مع مواقفهم، يخافون من ظهور القادة في فرقهم، مع الأخذ في الاعتبار منافسيهم. المعارضة والمواجهة الخفية بين المدير والقائد يمكن أن تؤدي إلى صراعات في الفريق.

إن خصوصيات التفاعل بين أعضاء الفريق فيما يتعلق باعتماد القرارات وتنفيذها والتحكم في تنفيذها تشكل أسلوب القيادة.

يتم تحديد أسلوب القيادة من خلال خصائص العلاقات بين السلطة والإدارة ويتكون من عدد من العناصر. ومنها: توزيع الصلاحيات بين المديرين والمرؤوسين، ومنحهم الاستقلالية، والمشاركة في إعلام الفريق؛ موقف المدير من النصائح والتصريحات والانتقادات من المرؤوسين؛ والتكتيكات المستخدمة للتأثير على المرؤوسين؛ الأشكال السائدة لمخاطبة المرؤوسين؛ ميزات السيطرة الاجتماعية في الفريق؛ طبيعة التفاعلات مع المنظمات العامة، بما في ذلك مجلس العمل؛ موقف القائد في حالات الصراع.

اعتمادا على مزيج هذه العناصر، يتم التمييز بين ثلاثة أنواع رئيسية من أساليب القيادة: الإدارية؛ ديمقراطي؛ متآمر.

يتميز النمط الإداري للقيادة باستبعاد المرؤوسين من المشاركة في تطوير واتخاذ القرارات، وعدم إتاحة الفرصة للمرؤوسين لإظهار المبادرة والاستقلالية، وعدم وجود تفاهم متبادل بين القائد والمرؤوسين.

أسلوب القيادة الديمقراطي هو النقيض التام للأسلوب الإداري.

الأسلوب المتساهل يعني أن المدير، في جوهره، ينسحب من عملية القيادة، ويتركها تأخذ مجراها، حيث يتم تنفيذ كل العمل بشكل أساسي من قبل النواب.

إن الجمع بين الأساليب التآمرية والإدارية يؤدي إلى ظهور البيروقراطية، أي البيروقراطية. عدم تنظيم العمل، وعدم مسؤولية العمال، والتناقض بين القول والفعل.

في ZAO VPK، تم تفضيل الإدارة التي تهدف إلى الإنتاج بسبب الطبيعة الاستبدادية لرئيس المؤسسة.

3 تحليل الأساليب المستخدمة في تعيين واختيار الموظفين

بناءً على مقارنة خطة الموارد البشرية مع عدد الموظفين العاملين بالفعل في المنظمة، تحدد وظيفة الموارد البشرية الوظائف الشاغرة التي يجب شغلها. وفي حالة وجود مثل هذه الوظائف تبدأ عملية التوظيف، والتي تتكون من عدة مراحل: تفصيل متطلبات الوظيفة الشاغرة والمرشح لوظيفتها، واختيار المرشحين، واختيار المرشحين، والتوظيف. انظر: الملحق 1.

مخطط توظيف الموظفين الجدد.

يبدأ التوظيف بتعريف تفصيلي لما تحتاجه المنظمة. أساس هذه العملية في منظمة المجمع الصناعي العسكري هو إعداد التوصيف الوظيفي، أي. وثيقة تصف المهام الرئيسية للموظف الذي يشغل مكان العمل هذا. يتم إعداد الوصف الوظيفي من قبل خدمة إدارة شؤون الموظفين مع رئيس القسم الذي يوجد به المنصب الشاغر: يساهم رئيس خدمة إدارة شؤون الموظفين بمعرفته بعملية إنشاء الوصف الوظيفي، ويساهم رئيس القسم متطلبات مكان عمل معين.

لتسهيل اختيار المرشحين، تم إنشاء بطاقة تأهيل تصف الخصائص الرئيسية التي يجب أن يتمتع بها الموظف للعمل بنجاح في هذا المنصب. يتم إعداد البطاقة من قبل رئيس القسم وموظفي خدمة إدارة شؤون الموظفين على أساس الوصف الوظيفي وتمثل مجموعة من خصائص المؤهل (التعليم العام، التعليم الخاص، المهارات الخاصة - معرفة اللغات الأجنبية، مهارات الكمبيوتر، القدرة للرسم، وما إلى ذلك) الذي يجب أن يتمتع به الشخص "المثالي". » الموظف الذي يشغل هذا المنصب. مثال: انظر الملحق 2.

يتيح استخدام بطاقة التأهيل إجراء تقييم منظم للمرشحين (لكل خاصية) ومقارنة المرشحين مع بعضهم البعض.

بعد تحديد متطلبات المرشح، يبدأ موظفو الموارد البشرية في جذب المرشحين باستخدام عدة طرق:

البحث داخل المنظمة. قبل الدخول إلى سوق العمل، يحاولون أولاً البحث بين موظفيهم من خلال نشر إعلانات الوظائف الشاغرة على منصات الشركة، ومطالبة رؤساء الأقسام بتسمية المرشحين، وتحليل الملفات الشخصية من أجل اختيار الموظفين بالخصائص المطلوبة.

الإعلانات في وسائل الإعلام. لاستقطاب المرشحين يتم وضع إعلانات في الصحف والأعمدة المتخصصة. وتتمثل ميزة هذه الطريقة في التغطية الواسعة للسكان بتكاليف أولية منخفضة نسبيًا. لكن العيب هو الجانب الآخر من الميزة: تدفق أعداد كبيرة من المرشحين، ومعظمهم لا يتمتعون بالخصائص المطلوبة.

ولكن لا توجد طريقة عالمية لاختيار المرشحين، لذلك يستخدم موظفو الموارد البشرية أساليب مختلفة حسب الوظيفة الشاغرة.

إن اختيار المرشحين هو أساس المرحلة التالية - اختيار موظفي المنظمة المستقبليين، والتي تبدأ بتحليل قائمة المرشحين من حيث مدى امتثالهم لمتطلبات المنظمة للموظفين المستقبليين.

الغرض من الاختيار الأولي هو تحديد عدد محدود من المرشحين الذين يمكن للمنظمة العمل معهم بشكل فردي. في هذه المرحلة، يقوم موظفو الموارد البشرية بإجراء مقابلات فردية مع المرشحين المختارين. الغرض من هذه المقابلات هو تقييم مدى مطابقة المرشح لصورة الموظف "المثالي"، وقدرته على تلبية متطلبات الوصف الوظيفي، وقدرته على التكيف مع المنظمة، وما إلى ذلك.

بناءً على المقابلات (مع موظف الموارد البشرية ثم مع رئيس القسم)، يتم اختيار المرشح الأكثر ملاءمة لهذا المنصب.

بعد ذلك، يتم تعيين الموظف المختار لفترة اختبار (من 1 إلى 3 أشهر)، مما يتيح للإدارة فرصة تقييم المرشح مباشرة في مكان العمل دون تحمل التزامات وظيفته الدائمة. إذا لم يكن لدى الإدارة، بعد فترة الاختبار، أي شكاوى ضد الموظف الجديد، يتم قبوله للعمل الدائم.

دعونا نحلل نتائج تنفيذ مفهوم سياسة شؤون الموظفين لمنظمة "VPK". بادئ ذي بدء، دعونا نحلل استخدام موارد العمل في المؤسسة.

نقوم بتحليل التغييرات في عدد وهيكل موظفي الإنتاج الصناعي في JSC "VPK" للفترة 2010 - 2011. في الطاولة.

المؤشرات متوسط ​​عدد الموظفين (الأشخاص) الفترة السابقة فترة التقرير الانحراف (+، -) 1. العمال1014+42. القادة9903. المتخصصين1821+3المجموع3744+7

كما يتبين من البيانات المقدمة، ارتفع عدد موظفي الإنتاج الصناعي في JSC "VPK" من 37 إلى 44 شخصًا، أي بمقدار 7 أشخاص، وهو ما يفسره نمو المؤسسة وزيادة حجمها. عمل. لقد تغير هيكل موظفي الإنتاج الصناعي خلال الفترة المشمولة بالتقرير - فقد زادت نسبة العمال، وانخفضت نسبة المتخصصين بشكل طفيف، وظل عدد المديرين على حاله.

يمكن أيضًا تقييم سياسة شؤون الموظفين في JSC VPK باستخدام مؤشرات أداء الموارد البشرية.

يمكن تحديد حالة الموظفين في المؤسسة باستخدام المعاملات التالية:

) معدل الاستنزاف. يتم تحديد Kvk من خلال نسبة عدد الموظفين المفصولين لجميع الأسباب لفترة معينة Ruv. إلى متوسط ​​عدد الموظفين لنفس الفترة P:

كفك = روف/ ف * 100%

بناءً على البيانات المتوفرة، نقوم بحساب معدل التقاعد لعام 2011:

رو = 4 أشخاص

كفك = 4/44*100 = 9.1%

وتشير هذه النسبة البالغة 9.1% إلى أن استنزاف الموظفين ليس كبيراً.

) يتم تحديد معدل توظيف Kpk من خلال نسبة عدد الموظفين المعينين لفترة معينة من Rpk. ومتوسط ​​عدد العاملين لنفس الفترة P:

Kpk = Ppk/P*100%

كبك = 37 شخصا في البداية الفترة - 4 تسريح العمال = 33 شخصا؛ 44-33=11 شخص

كبك =11/44*100=25%

وبلغ معدل التوظيف لعام 2011 25%.

Ksk = 1 - (Ruv/R) * 100%،

حيث Rv = 4 - عدد الموظفين الذين تركوا المؤسسة بناء على طلبهم وبسبب انتهاك انضباط العمل خلال الفترة المشمولة بالتقرير؛

P = 44 - متوسط ​​عدد الموظفين في هذه المؤسسة في الفترة السابقة لفترة التقرير؛

كسك = 1 - (4 / 44) * 100 = 90.91%

وكان معامل الثبات 90.91%. يشير هذا المعامل إلى مستوى عالٍ إلى حد ما من تنظيم إدارة المؤسسة. ومن الناحية المثالية، يجب أن يكون معامل استقرار الموظفين قريبا من 90-95٪.

بشكل عام، في ZAO VPK، الوضع فيما يتعلق بالموظفين طبيعي، وكان معدل التقاعد 9.1٪، وكان معدل التوظيف 25٪، وهي مؤشرات جيدة.

قامت الشركة أيضًا بتطوير تدابير لتطوير الموظفين وتحسين مؤهلاتهم.

4 تحسين سياسة شؤون الموظفين لمنظمة ZAO "VPK"

لتحسين سياسة شؤون الموظفين في JSC VPK، وتحديدًا التوظيف والاختيار، يمكن اقتراح استخدام مجموعة كاملة من الأساليب المستخدمة في التوظيف والاختيار على نطاق أوسع. يمكنك توسيع تلك المستخدمة بالفعل وتطبيق أساليب جديدة مثل:

مزيج من المهن. في هذه الحالات، يُنصح باستخدام مجموعة من الوظائف من قبل موظفي الشركة أنفسهم (إذا كان المؤدي مطلوبًا لفترة قصيرة، لأداء كمية صغيرة من العمل).

إذا كان الموظف مطلوبًا لوظيفة مؤقتة، فليست هناك حاجة لبدء العمليات المتعلقة بتعيين واختيار الموظفين، وإنفاق الوقت الثمين والموارد المالية على ذلك. من خلال الجمع بين المهنة، يمكن للموظف أن يساعد مؤسسته على توفير الأموال المرتبطة بعدم أداء العمل اللازم حتى يتم تعيين موظف جديد. ولهذا الغرض يقترح تعيين شخص من مؤسستك، خاصة أنه إذا أصبح المكان شاغرا تماما وأثبت الموظف نفسه بشكل جيد، فمن الممكن الاحتفاظ به في هذا المنصب بشكل دائم.

بالنسبة لبعض المنظمات، وخاصة تلك التي تمر بمرحلة النمو المكثف، فإن استخدام المصادر الداخلية لموظفي الإدارة، مثل نقل المديرين، يعتبر فعالا للغاية. الخيارات التالية لنقل المديرين ممكنة:

الترقية إلى منصب مع توسيع (أو نقصان) في نطاق مسؤوليات الوظيفة وزيادة (نقصان) في الحقوق وزيادة (نقصان) في مستوى النشاط. تحفز الترقية الشخص على أداء واجباته بشكل أكثر شمولاً وكفاءة، وتثير اهتمامه، وقد تكون لديه رغبة في تحقيق ارتفاعات أكبر في منصبه؛

زيادة في مستوى المؤهلات، مصحوبة بتكليف المدير "بمهام أكثر تعقيدًا، والتي لا تستلزم ترقية، ولكنها تكون مصحوبة بزيادة في الراتب". لا يضر أبدًا أن يكون لديك مستوى عالٍ من المعرفة والمؤهلات الجيدة في منظمة ما؛

تغيير في نطاق المهام والمسؤوليات لا ينجم عن التدريب المتقدم ولا يستلزم ترقية أو زيادة في الراتب (التناوب). يمكن أن يؤدي تغيير نطاق المهام إلى زيادة الإنتاجية نظرًا لحقيقة أن الشخص يتعب من عمله اليومي المتكرر والرتيب.

يؤدي هذا النوع من التناوب، كقاعدة عامة، إلى توسيع الآفاق، وزيادة المؤهلات الإدارية، وفي نهاية المطاف، يرافقه النمو الوظيفي لموظفي المنظمة.

يساهم التوسع في مصادر التوظيف الخارجية في توظيف الموظفين المطلوبين بشكل أسرع، مما يغطي جميع الأماكن التي يمكن للأشخاص الضروريين للمنظمة التقديم فيها، وأخيرًا، سيسمح بالاختيار من بين عدد أكبر من الأشخاص الذين مستوى مؤهلاتهم وتعليمهم وخبرتهم الخ ضروري .

تشمل المصادر الخارجية لاختيار الموظفين كل هذا العدد غير المحدد من الأشخاص القادرين على العمل في المنظمة، ولكنهم لا يعملون فيها حاليًا. قد يكون من بينهم أشخاص سبق أن التقى بهم مديرو المنظمة وموظفوها بشأن مسألة التوظيف (من قائمة الانتظار المزعومة)، بالإضافة إلى المتخصصين الذين لم تأت معهم مثل هذه الاجتماعات بعد.

مراكز التوظيف. تستخدم العديد من الشركات والشركات مراكز التوظيف المحلية كمصدر لتوظيف الأشخاص. يمكن أن تساعدك هذه الخدمات في العثور على موظفين أقل تأهيلاً (للعمل الروتيني البسيط، الذي قد يتطلب العمل بدوام جزئي). كقاعدة عامة، يتم توظيف المتخصصين الذين فقدوا وظائفهم بسبب إفلاس مؤسساتهم السابقة وأجبروا على الخضوع لإعادة التدريب (إعادة التدريب) لإتقان تخصص جديد، من خلال خدمة التوظيف.

وكالات التوظيف (وكالات التوظيف). يستخدم العديد من مديري الموارد البشرية خدمات وكالات التوظيف لتوفير الوقت وتجنب الصعوبات عند البحث عن موظفين جدد. يتم تقديم طلب للوكالة للمتخصصين يشير إلى المنصب والراتب ومحتوى الأنشطة ومعايير البحث والاختيار الإرشادية. كقاعدة عامة، تقدم الوكالة التي تعمل بشكل جيد العديد من المرشحين حتى يتمكن صاحب العمل من اختياره بنفسه. يجوز منح الأخصائيين الممثلين "ضمانًا" يدخل حيز التنفيذ في حالة فصل الأخصائي بناءً على طلبه أو عدم كفاءته خلال الفترة المتفق عليها. وفي هذه الحالة، تكون الوكالة ملزمة بتقديم مرشحين آخرين لهذا المنصب مجانًا.

يجب صياغة الإعلان المعلوماتي بشكل صحيح لجذب انتباه المرشحين الأكثر تأهيلاً. يُنصح بالإشارة في الإعلان إلى بعض ميزات الموظفين الذين تهتم بهم (قيود التوظيف)، على سبيل المثال، التعليم أو الخبرة العملية الخاصة أو على العكس من ذلك نقص الخبرة العملية.

السفر إلى المعاهد والمؤسسات التعليمية الأخرى. غالبًا ما يستخدم مسؤولو الموارد البشرية هذه الطريقة لجذب المهنيين الشباب. لتوضيح فعالية استخدام الطرق، انظر الملحق 3.

لتحسين جودة الموظفين في منظمة ZAO VPK وتقليل معدل دوران الموظفين، يمكن استخدام التوظيف التنافسي للموظفين.

تعني المنافسة عادةً منافسة بين اثنين أو أكثر من المرشحين لملء منصب شاغر. تساهم الإجراءات التنافسية في: رفع هيبة المنصب؛ جذب المزيد من المرشحين؛ زيادة موضوعية قرارات التوظيف؛ الديمقراطية والانفتاح في مجال إدارة شؤون الموظفين؛ إدخال تقنيات جديدة للموارد البشرية؛ تكثيف جمع المعلومات الشخصية لتخطيط العمل مع المرشحين المعينين؛ تشكيل الفريق.

العناصر الضرورية للإجراءات التنافسية هي:

). توفر المتقدمين الذين يرشحون أنفسهم للمسابقة؛

). لجنة المنافسة، التي يحق لها، بناءً على لوائح المنافسة، اختيار تقنيات وطرق إجرائها؛

). آليات تقييم مزايا المتنافسين واتخاذ القرارات بناء على نتائج المنافسة؛

). آليات إعلام المشاركين والمهتمين الآخرين بسير المسابقة ونتائجها.

كانت هناك عدة طرق لتنظيم وإجراء مسابقة للتوظيف وملء الوظيفة الشاغرة.

الانتخابات هي الطريقة الأبسط والأكثر تقليدية، وغالبًا ما تستخدم عند إجراء منافسة لملء منصب إداري شاغر. يأخذ هذا الإجراء في الاعتبار رأي الأغلبية ولا يجري اختبارات أولية خاصة للمرشحين. يتم تحديد مدى ملاءمتها أو عدم استيفائها للوظيفة الشاغرة من قبل لجنة المنافسة بناءً على دراسة الوثائق الرسمية وغير الرسمية. يتم إرسال معلومات حول المرشحين إلى الفريق، وقبل ذلك يتحدث المتقدمون برسائلهم. يتم إعطاء الأفضلية لمرشح أو آخر عن طريق التصويت، ويتم الاتفاق على إجراءاته مسبقًا.

وتتمثل مزايا الطريقة الانتقائية في سرعتها وقدرتها على مراعاة آراء أعضاء الفريق. تشمل العيوب الذاتية وعدم القدرة على التأمين ضد الخطأ، حيث يتعين على الأغلبية المصوتة أن تثق بالمعلومات التي يتم الحصول عليها من خصائص المرشح أو، في أحسن الأحوال، رأيهم الشخصي المبني على ملاحظة سلوك المرشح وكلامه وإجاباته على الأسئلة، إذا الخطاب منظم.

الاختيار - يتم اتخاذ القرار بشأن مدى ملاءمة المرشح من قبل لجنة شؤون الموظفين برئاسة مدير أعلى مباشرة أو شخص يعينه. تُستخدم طريقة الاختيار أيضًا في المناصب الإدارية رفيعة المستوى، حيث، إلى جانب الكفاءة المهنية، تُعلق أهمية كبيرة على قدرة المرشح على إقامة علاقات مع شركاء على مستويات مختلفة والتوافق مع الإدارة العليا والمرؤوسين.

عند تقييم المرشحين المختارين، تقوم لجنة المنافسة، بالإضافة إلى تحليل الوثائق والخصائص، بإجراء مقابلات، وفي بعض الأحيان مقابلات منظمة واختبار نفسي للمرشحين.

تتمثل مزايا طريقة الاختيار في النهج الفردي وفرصة الحصول على معلومات أكثر موثوقية حول الصفات المهنية والشخصية للمرشحين، أما العيوب فهي البطء النسبي ودرجة عالية من الذاتية، وهي ذات طبيعة عاطفية ونفسية. يحدث الخطأ غالبًا بسبب الرغبة الذاتية في تقييم المرشح مقارنة بالانطباع الذي تركه المرشح السابق. يؤثر على تقييم الشخص ومظهره وحالته الاجتماعية وأخلاقه وما إلى ذلك.

الاختيار هو طريقة تسمح، في أي ظرف من الظروف، بتنفيذ الإجراء التنافسي الأكثر ديمقراطية والخالي إلى حد كبير من الذاتية.

تتمثل مزايا طريقة الاختيار في دراسة شاملة وشاملة وموضوعية للخصائص الفردية لكل مرشح والتنبؤ المحتمل بفعاليتها، أما العيوب فهي المدة والتكلفة العالية للإجراءات المستخدمة.

خاتمة

تتمثل المهمة المحددة لأي تحليل لموارد العمالة في المؤسسة في العثور على نقاط الضعف المرتبطة باستخدام العمالة، وهدفها هو وضع توصيات لن تسمح للمؤسسة بتقليل حجم وجودة منتجاتها التجارية.

بعد تحليل أساليب ومبادئ الحفاظ على سياسة شؤون الموظفين في JSC VPK، يمكننا أن نستنتج أنه لا يتم استخدام جميع طرق التوظيف واختيار الموظفين في المؤسسة.

تكوين الموظفين في المؤسسة مستقر، وهو ما يظهر بوضوح من خلال حساب مؤشر (معامل) استقرار الموظفين والذي بلغ 90.91٪.

التركيز على العمل عالي الجودة مع موظفي منظمة JSC "VPK" سيؤدي إلى زيادة إنتاجية العمل، وتحسين المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق، ويساهم في التكيف بشكل أفضل مع الموظفين الجدد في الفريق.

إلا أنه لا بد من اتخاذ الإجراءات اللازمة لتفعيل الموظفين وتحفيزهم على العمل، لأن إن اهتمام كل موظف بالقضية المشتركة للشركة غير ملحوظ. تحتاج المنظمة إلى إجراء شهادة الموظفين لتحديد مدى ملاءمة الموظفين لمناصبهم من أجل تحديد الاحتياطي داخل المنظمة لقدرة الموظفين على الجمع بين المهن. إحدى المهام الفرعية لسياسة شؤون الموظفين هي اختيار الأساليب الأكثر فعالية لتحفيز الموظفين. التحفيز يعني التأثير على اهتماماتهم الأكثر أهمية، ومنحهم فرصة لتحقيقها في عملية العمل.

لإدارة الموظفين بشكل فعال، تحتاج المؤسسة إلى نظام شامل للعمل مع الموظفين يسمح بإدارتهم من لحظة التوظيف حتى نهاية حياتهم المهنية.

الأدب

1. بيزيوكوفا آي.في. موظفي الإدارة: الاختيار والتقييم. - م: دار النشر الاقتصاد، 1998. 6-13 ص.

جلوخوف ف. إدارة. - سانت بطرسبورغ: الأدب الخاص، 1999.

جورفينكل في.يا.، كوبرياكوف إي. إم. اقتصاد المؤسسات. - م: الوحدة، 1996 ص 43-72 ص.

4. إيجورشين أ.ب. إدارة شؤون الموظفين. - ن. نوفغورود: نيمب، 2001.

إيفانتسيفيتش ج.، لوبانوف أ.أ. إدارة الموارد البشرية. - م: ديلو، 1993. ص. 74

كيبانوف أ.يا. إدارة شؤون الموظفين في المنظمة: كتاب مدرسي / إد. البروفيسور و انا. كيبانوفا. - إد. الثالث، إضافة. ومعالجتها - م: إنفرا-م، 2005.

7. كيبانوف أ.يا.، دوراكوفا آي.بي. إدارة شؤون الموظفين التنظيمية: الاختيار والتقييم أثناء التوظيف، وإصدار الشهادات: كتاب مدرسي لطلاب الجامعة. - الطبعة الثانية. - م: "الامتحان"، 2005.

8. ليتفينتسيفا ن. الجوانب النفسية لاختيار الموظفين واختبارهم. - م: JSC "مدرسة الأعمال "إنتل-سينتيز"، 1997.

9. ماجورا م. البحث واختيار الموظفين - م: 2001.

مازمانوفا بي جي إدارة الأجور. - م.، 2001.

موندي آر دبليو، نو آر إم، بريمو إس آر إدارة شؤون الموظفين. - سانت بطرسبورغ: نيفا، 2004.

موزيتشينكو ف. إدارة شؤون الموظفين. المحاضرات: كتاب مدرسي للطلاب. الجامعات - م: "الأكاديمية"، 2003.

علم نفس الإدارة: كتاب مدرسي / حرره جي إس نيكيفوروف. - سانت بطرسبرغ : دار النشر بجامعة سانت بطرسبورغ 2000 .

14. Pugachev V. P. إدارة شؤون الموظفين في المنظمة: كتاب مدرسي. - م: مطبعة آسبكت، 1999. - 279 ص.

روزانوفا ف. سيكولوجية الإدارة. - م: JSC "مدرسة الأعمال "إنتل-سينتيز"، 1998.

ترافين ف.ف.، دياتلوف ف.أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. 2001.

إدارة شؤون الموظفين في نظام الخدمة العامة / شركات. في و. دانيلوف، أ. كيتين، أ. نخفيادوفيتش. حررت بواسطة نائب الرئيس. فيرشل. - سانت بطرسبرغ 1997.

18. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي / عام. إد. منظمة العفو الدولية. تورشينوفا. - م: دار النشر RAGS، 2002.

إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي/إد. تي يو. بازاروفا. - م: الوحدة، 2005.

20. إدارة شؤون الموظفين. إد. T. Yu.Bazarova، B. L. Eremina؛ موسكو، الوحدة، 2000؛

شكشنيا إس. إدارة شؤون الموظفين في منظمة حديثة: دليل تعليمي ومنهجي. - م.، 1996.

شيبونوف ف.جي.، كيشكيل إ.ن. أساسيات الأنشطة الإدارية. - م: الثانوية العامة 1996 10-16 ص.

المرفق 1

الهيكل التنظيمي.

الملحق 2

تصميم استمارة مقابلة لوظيفة مدير

تعليقات ________________________________________

التي أجراها _______________________________________

للوظيفة الشاغرة ___________________________________

الاسم الكامل. تاريخ الميلاد

العنوان، رقم الهاتف

هل تعمل الان؟ إذا كانت الإجابة بنعم، متى يمكنك أن تبدأ واجباتك؟ ما هي علاقتك بالشركة التي تعمل بها حاليا؟

لماذا تريد أن تأخذ هذا المنصب الشاغر؟ (ما هو العامل السببي الرئيسي - المكانة، الأمن، الأرباح؟)

خبرة.

مكان العمل الأخير أو الحالي:

شركة.

من ____ إلى ____ (ساعات العمل)

كيف تحصل على وظيفة؟ (هل أعرب مقدم الطلب عن ثقته في الحصول على عمل؟)

جوهر العمل في البداية؟ (هل من الممكن الاستفادة من خبرة عمل المرشح في أماكن العمل السابقة للعمل في هذا المنصب؟) ما الراتب الذي كنت تتقاضاه في البداية؟

كيف تغير العمل مع مرور الوقت؟ (ما هو التقدم الذي أحرزه مقدم الطلب في تلك الوظيفة؟)

ماذا كنت تفعل في العمل وقت إقالتك؟ (ما هي المسؤولية التي يتحملها مقدم الطلب؟) الراتب وقت الفصل؟

الرئيس __________ منصبه __________ كيف يبدو؟ (كيف كانت علاقة المرشح برؤسائه؟) إلى أي مدى كان يراقبك عن كثب؟ ما هي القوة التي كانت لديك (هل لديك)؟

كم عدد الأشخاص الذين كانوا تحت قيادتك؟ ماذا كانوا يفعلون؟ (هل مقدم الطلب قائد؟)

إلى أي مدى كنت قادرًا على استخدام مبادرتك وحكمك؟ (هل سعى المرشح بنشاط إلى تحمل المسؤولية؟)

الملحق 3

الملف المهني لمدير الموارد البشرية

المسمى الوظيفي: مدير الموارد البشرية وإنتاجية العمل.

وصف عام لعملية العمل. يقوم المدير بأعمال إدارية مسؤولة لإدارة أنشطة موظفي منظمة ZAO VPK. وهو مسؤول عن تخطيط وإدارة برامج شؤون الموظفين، والتي تشمل التوظيف والمقابلات التنافسية وتقييم الموظفين وتنسيبهم والترقية والنقل إلى المناصب، وتقديم توصيات للتغييرات في حالة موظفي المنظمة، وإنشاء نظام لتوزيع المعلومات على الموظفين. . يعمل المدير تحت الإشراف العام للإدارة التنفيذية، في حين أنه يستطيع المبادرة ويكون له رأي مستقل في تنفيذ المهام الموكلة إليه.

الإجراءات الملازمة لعملية عمل المدير:

يشارك في التخطيط الشامل واتخاذ القرار لإنشاء وظيفة موارد بشرية موحدة وفعالة.

يشرح سياسات المنظمة على مختلف المستويات من خلال توزيع النشرات الإخبارية وتنظيم الاجتماعات والاتصالات الشخصية.

إجراء المقابلات مع المرشحين للمناصب وتقييم مؤهلاتهم ومدى امتثالهم للطلبات.

التشاور مع رؤسائه بشأن القضايا المتعلقة بأنشطته، بما في ذلك مشاكل التعيين؛ يستأجر الموظفين الذين أكملوا فترة الاختبار في المناصب؛ نقل وفصل الموظفين الدائمين.

ينظم اختبار الموظفين.

تطوير أنظمة تدريب الموظفين.

تطوير نظام تقييم الأداء وتدريب المديرين على أساليب تقييم أداء المرؤوسين.

يحافظ على وثائق الموظفين.

يؤدي واجبات أخرى تتعلق بأنشطته.

مواصفات مكان عمل المدير

على سبيل المثال، إليك مواصفات سير العمل لمدير الموارد البشرية:

التدريب والخبرة في العمل. يجب أن يكون لديك خبرة واسعة في هذه المهنة. الحد الأدنى ست سنوات من الخبرة في العمل.

تعليم. كلية أو جامعة مدتها أربع سنوات تتخصص في الموارد البشرية أو إدارة الأعمال أو علم النفس الصناعي.

المعرفة والمهارات والقدرات. يجب أن يكون لديك معرفة بنظرية وممارسة إدارة شؤون الموظفين، بما في ذلك اختيار وتعيين وتقييم الموظفين.

درجة المسؤولية. يدير قسماً يتكون من ثلاثة موظفين متخصصين في إدارة الموارد البشرية.

الملحق 4

مصادر التوظيف المستخدمة في أقسام الموارد البشرية ونسب كفاءتها.

التدريس

هل تحتاج إلى مساعدة في دراسة موضوع ما؟

سيقوم المتخصصون لدينا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبكمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.

كما هو موضح في القاموس الموسوعي، التكنولوجيا هي فن، مهارة، مهارة، مجموعة من أساليب المعالجة والتصنيع وتغيير الحالة والخصائص وشكل المواد الخام أو المواد أو المنتجات شبه المصنعة في عملية الإنتاج. تتمثل مهمة التكنولوجيا كعلم في تحديد الأنماط الفيزيائية والكيميائية والميكانيكية وغيرها من الأنماط من أجل تحديد عمليات الإنتاج الأكثر فعالية واستخدامها عمليًا.

تحت تكنولوجيافي نشاط الإنتاج، نفهم محتوى وطريقة وتسلسل التفاعل بين الموظفين وآلات العمل في عملية تصنيع المنتجات وأداء العمل وتقديم الخدمات، مع مراعاة متطلبات السوق. في الإنتاج الحديث، تكنولوجيا إدارة شؤون الموظفين هي علم وفن إدارة الأفراد، وآلية العلاقة بين الموضوع والموضوع في إدارة شؤون الموظفين، ونظام التفاعل بين المدير والموظف، واستراتيجية تطوير الحلول والتكتيكات لتنفيذها في مجال التوظيف الفعال للعاملين في إدارة موظفي المؤسسة.

من وجهة نظر علمية عامة، تعد تكنولوجيا الموظفين آلية للتفاعل بين المديرين على جميع مستويات الإدارة وموظفيهم بهدف تحقيق الاستخدام الأكثر اكتمالا وفعالية للموارد الاقتصادية المحدودة المتاحة في الإنتاج، وفي المقام الأول القوى العاملة. ، إمكانات العمل لجميع فئات العمال.

في سياسة شؤون الموظفين الحديثة، تتميز تكنولوجيا إدارة شؤون الموظفين، أو تكنولوجيا شؤون الموظفين، بالعلاقات الوظيفية التنظيمية المتعددة الأطراف.

وظيفيا تتضمن إدارة شؤون الموظفين تنفيذ الأنشطة التالية:

تحديد الاستراتيجية الشاملة لتطوير الموظفين؛

تخطيط احتياجات العاملين في المؤسسة.

توظيف واختيار وتقييم الموظفين؛

تحسين مؤهلات العمال وإعادة تدريبهم؛

الحركة المهنية للموظفين في المؤسسة؛

إدارة الحياة المهنية للموظفين؛

إطلاق سراح موظفي الشركة، الخ.

تنظيميا تغطي إدارة شؤون الموظفين ضمان علاقات العمل والتفاعل بين جميع الموظفين وجميع الأقسام الهيكلية للمؤسسة في عملية إنتاج وبيع المنتجات، والتي تشمل:

تخطيط شؤون الموظفين وتنسيب الموظفين؛

تحسين عدد وهيكل الموظفين؛

تقنين عمل الموظفين.

تنظيم الدفع والحوافز المادية؛

تشكيل ثقافة العمل ، إلخ.

في إدارة شؤون الموظفين هناك أنواع متعددة تقنيات الموظفين: متعددة المستويات، الاتصالات، الفردية، إلخ. تتضمن تقنيات الموظفين متعددة المستويات تنفيذ سلسلة من المهام المترابطة المتسلسلة، الاتصالات - إقامة علاقات عمل بين الموظفين الفرديين وإدارات الإنتاج في المؤسسة، الفردية - المواصفات إجراءات الإدارة فيما يتعلق بموظف معين.

يمكن توجيه التأثير الإداري لتكنولوجيا شؤون الموظفين إلى موظف فردي، ومجموعة من العمال متحدين بمهمة عمل مشتركة، وكذلك إلى عوامل البيئة الداخلية والخارجية التي تعمل فيها المؤسسة ويتم تنفيذ عملية العمل.

عند تطوير تكنولوجيا شؤون الموظفين بهدف تحسين سياسة شؤون الموظفين في المنظمة، من الضروري مراعاة العوامل الخارجية والداخلية التالية:

متطلبات السوق لتطوير الإنتاج؛

الأهداف الاستراتيجية والتكتيكية.

الإمكانيات المالية المتوفرة؛

موظفون محترفون ومؤهلون؛

الوضع في سوق العمل في المنطقة؛

مستوى توظيف الموظفين؛

إنتاجية الموظف؛

المستوى الحالي لرواتب الموظفين، وما إلى ذلك.

يتضمن تطوير وتنفيذ تكنولوجيا الموظفين للعمل مع الموظفين في المنظمة سبع مراحل نموذجية:

تشخيص حالة الموظفين.

إجراء تعديلات على الأحكام الحالية؛

الإعداد والموافقة على المشروع التكنولوجي؛

الموافقة على التكنولوجيا المتقدمة؛

نشر آلية تنفيذ الأنشطة؛

تدريب الموظفين على التكنولوجيا الجديدة؛

تحديد المسؤولين عن تطبيق التقنية.

تعتمد طرق تطوير وتقييم تقنيات موظفي الإدارة التطبيقية على ظروف الإنتاج المحددة والعوامل الخارجية. كقاعدة عامة، يتم تطوير تقنيات الموظفين للفترة الحالية، وفي كثير من الأحيان، للتطوير المستقبلي للمؤسسة. كلما اتسع أفق التخطيط للحلول التكنولوجية، كلما زاد عدم اليقين في النتائج. وهذا هو السبب في أن عملية تطوير تقنيات الموظفين الحديثة معقدة بسبب وجود عناصر عدم اليقين ونقص المعلومات الاجتماعية والاقتصادية الدقيقة.

يعود تاريخ ظهور وتطور الأفكار المتعلقة بإدارة شؤون الموظفين إلى عدة آلاف من السنين. تتضمن حياة المجتمع في فترة تاريخية معينة تغييراً في المناهج والأفكار حول جوهر الإدارة وأهدافها.

وترتبط الفترة القديمة (7 آلاف قبل الميلاد - نهاية القرن الثامن عشر) بظهور الكتابة في سومر القديمة. أدى هذا الإنجاز، الذي غير حياة البشرية إلى الأبد، إلى تشكيل طبقة خاصة من رجال الأعمال الكهنة الذين كانوا مسؤولين عن تحصيل الضرائب، وشؤون الملكية، وإدارة الخزانة. لقد أصدروا الأوامر وأجروا الحسابات التجارية.

كان حمورابي ملك بابل (1792-1750 ق.م.) سياسياً ماهراً، ويعتبر حاكماً عادلاً، وأولى العدالة اهتماماً كبيراً. تتكون شريعة حمورابي من 285 قانونًا. وينصب الاهتمام على العلاقات التجارية والاقتصادية والعائلية.

كان الحاكم الشهير التالي، نبوخذنصر 2 (605-562 قبل الميلاد)، يعتبر موهوبا ليس فقط في الشؤون العسكرية، ولكن أيضا في السياسة. تميز عهده بالازدهار الاقتصادي والانتعاش الثقافي لبابل. لقد جمع بين أساليب الدولة لإدارة ومراقبة الأنشطة في مجال الإنتاج والبناء، وأصبح مؤسس جذب الشهود وعدم مقبولية تحويل المسؤولية.

تبدأ الفترة الصناعية (1776-1890) بالثورة الصناعية الكبرى وتطور الرأسمالية، مما يضمن الانتقال التدريجي من العمل اليدوي إلى إنتاج المصانع ويؤدي إلى فصل الإدارة عن الملكية (رأس المال) وظهور الإدارة المهنية. كانت مهمة الإدارة الصناعية هي تحقيق عوائد عالية من عمل العمال. وفي هذه المرحلة من التطور الإداري، لم يكن هناك سوى اتجاه للانتقال من مبدأ الإشراف على العاملين إلى مبدأ تنظيم العمل على أساس علمي.

أعطت الثورة الصناعية زخما لتطوير البحث النظري والممارسة الإدارية.

ظهرت المدارس الأولى للتدريب المهني للمديرين، وذلك بسبب تطوير المجمعات الصناعية الكبيرة، الأمر الذي يتطلب عددًا أكبر من الموظفين، الذين بدورهم يحتاجون إلى التدريب. تتطلب مؤهلات العمال مستوى أعلى عند العمل مع الآلات، ويتطلب الإنتاج تقسيم العمل، وتوفير المواد، وتقسيم المسؤوليات في الإدارة، ونتيجة لذلك، ظهور مديري المستوى المتوسط ​​والأدنى.

آدم سميث (1723-1790) – اقتصادي اسكتلندي، مؤسس النظرية الاقتصادية الحديثة، ممثل المدرسة الكلاسيكية للاقتصاد السياسي، متخصص في مجال الإدارة، أثبت مبدأ حرية التنمية الاقتصادية في كتابه “تحقيق في الطبيعة”. وأسباب ثروة الأمم" (1776)، صاغ وشرح طريقة عمل السوق الحرة، مع الأخذ في الاعتبار الآليات الاقتصادية الداخلية فقط، وليس السيطرة السياسية الخارجية. رأى العالم الإنجليزي أن الإنسان هو أساس المجتمع بأكمله، وأن سلوكه ودوافعه وتطلعاته تهدف إلى الإثراء الشخصي والمنفعة، مما يؤدي بالنتيجة إلى ضمان رفاهية الفرد والمجتمع بأكمله.

كان روبرت أوين (1771-1856)، أحد أوائل المصلحين الاجتماعيين في القرن التاسع عشر، وهو فيلسوف إنجليزي، مفتونًا بالكيمياء، ووجد طرقًا جديدة لمعالجة القطن، وبفضل معرفته، أصبح مديرًا ثم مالكًا مشاركًا فيما بعد من المصنع.

ليس فقط من الناحية النظرية، ولكن أيضًا من الناحية العملية، أصبح أول من قرر إجراء تجربة اجتماعية مرتبطة بإصلاحات العلاقات الصناعية. بصفته مديرًا لمؤسسته، أدخل عددًا من التحسينات التي جعلت ظروف العمل أسهل للعمال: فقد قام بتقصير يوم العمل، وإنشاء رياض الأطفال، وفتح مدرسة. تم دفع أجور العمال في حالة التوقف غير المتوقع عن العمل خلال الأزمة الصناعية. كان يعتقد اعتقادا راسخا أن واجب رعاية الموظفين يتزامن مع مصالح صاحب العمل وتحدث عن خلق بيئة اجتماعية للعامل: العمل المريح والبيئة الجميلة من شأنه أن يزيد الإنتاجية.

كان أوين أول من فكر في الوضع الاقتصادي للبروليتاريا، وبفضل تجاربه الاجتماعية يمكن ملاحظة أهمية التحفيز المعنوي والمادي للعمال، والذي، في جوهره، عنصر من عناصر الإدارة.

تشير سيرة تشارلز باباج (1791-1871) إلى أنه كان عالم رياضيات موهوبًا ومصممًا ومؤلفًا لأعمال مختلفة. كانت مجموعة اهتماماته متنوعة للغاية. ولكن الأهم من ذلك كله أنه كان يحب الدقة، مما أدى إلى إنشاء أول جهاز كمبيوتر (1822). كان مهتمًا أيضًا بقضايا الإنتاج والإدارة. أثناء مشاركته في إنشاء وإنتاج آلته، زار باباج مرافق الإنتاج، ولاحظ، ونتيجة لذلك، وصف الأدوات والآلات بدقة شديدة، واقترح المبادئ الاقتصادية للإنتاج، وقام بتحليل الإجراءات والمهارات وتكاليف كل عملية. أيد فكرة تقسيم العمل:

الوقت الذي يجب إنفاقه في تدريب الموظف يتوافق مع عدد العمليات في إنتاج شيء ما بواسطة هذا الموظف. كلما قل عدد عمليات الإنتاج التي يقوم بها عامل واحد، زادت فعالية نشاطه، حيث يركز على مهارة واحدة متقنة ولا يتطلب وجود عوائق للانتقال إلى أخرى.

إن المهارة التي تأتي للعامل من خلال التكرار المستمر لنفس الإجراء ستزداد مقارنة بالمهارات التي تحتاج إلى تطوير عند الانتقال من عملية إنتاج إلى أخرى

يمكن أيضًا تطبيق تقسيم العمل على العمليات العقلية، مما يسمح للعمال الأكثر مهارة بتكليف مهام إنتاج معقدة.

تزامن تنظيم الإدارة (1856-1950) مع نهاية العصر الصناعي، وتم إنشاء مدارس الإدارة.

مدرسة الإدارة العلمية (1885-1920)

تم تحقيق اختراق حقيقي في تطوير نظرية التحكم بفضل أعمال المهندس الأمريكي فريدريك وينسلو تايلور (1856-1915). يمكن تسمية البداية بنشر كتابه "مبادئ الإدارة العلمية" عام 1911. لقد كان أول من حدد الإدارة كفرع منفصل للنشاط المهني، وأجرى البحوث، وحدد العمال باعتبارهم المعيار الرئيسي للإنتاجية، وطرح الهدف الرئيسي للإدارة - زيادة إنتاجية العمل. كنا نتحدث عن قواعد وتعليمات فريدة لأنشطة الموظفين.

تحدث تايلور عن نظام "الإدارة العلمية" واقترح إسناد الإدارة إلى موظفين (إدارة) مدربين ومدربين بشكل خاص، والذين يمكنهم تخطيط عمل جميع الأقسام، وبالتالي زيادة الإنتاجية. وفي الوقت نفسه، سيصبح العمال العاديون مهتمين إلى أقصى حد بزيادة حجم الإنتاج، حيث يجب أن تكون الأجور بالقطعة وأن تحفز اهتمام العمال ووتيرة عملهم، وهو ما يتزامن بدوره مع مصالح رواد الأعمال. كان من المقرر تقسيم المسؤولية عن نتيجة العمل بين العمال والإدارة.

اقترح تايلور الانتقال من تواصل العامل مع رئيس واحد إلى نظام يتواصل فيه العامل مع العديد من المتخصصين المتخصصين الذين كانوا محترفين في مجال عملهم. وكان أول من فصل عملية تخطيط العمل عن العمل نفسه. وهكذا، كان تايلور أول من سلط الضوء على إحدى وظائف الإدارة الرئيسية.

اتخذ تلميذ تايلور هنري لورانس جانت (1861 - 1919) الخطوة التالية في الإدارة العلمية؛ فمن العمليات والحركات الفردية وصل إلى قياس عملية الإنتاج ككل. تحدث جانت في أعماله عن الدور الرائد للعامل البشري في الإنتاج، وعن حقيقة أن العامل يجب أن يكون في مكان العمل ليس فقط بسبب حاجته إلى الحفاظ على وجوده، ولكن أيضًا ليكون راضيًا عند أداء وظيفة معينة. اعتقد جانت أن تحقيق مثل هذه النتيجة كان ممكنًا من خلال تعيين مهمة إنتاج محددة لكل عامل مع احتمال الحصول على مكافأة مقابل التنفيذ الدقيق وفي الوقت المناسب. وقام بوضع جداول زمنية يمكن بموجبها وضع الخطط ومراقبة تنفيذها.

فرانك (1868-1924) وليليان (1878-1972) درس جيلبرت العوامل التي تؤثر على إنتاجية العمل. لقد طبقوا المعايير والمعدات في الإنتاج، مما أدى لاحقًا إلى ظهور معايير العمل، التي قدمتها المدارس العلمية للإدارة. درس F. Gilbreth العوامل المتغيرة التي تؤثر على إنتاجية العمل. وقسمهم إلى ثلاث مجموعات:

تتعلق بالصحة ونمط الحياة واللياقة البدنية والمستوى الثقافي والتعليم؛

تتعلق بظروف العمل والبيئة والمواد والمعدات والأدوات؛

المتعلقة بسرعة الحركات: السرعة والفعالية والتلقائية وغيرها. ونتيجة لأبحاثه، توصل جيلبرت إلى استنتاج مفاده أن عوامل الحركة هي الأكثر أهمية.

استمرت مدرسة ف. تايلور للإدارة العلمية وعمله بمساهمة هنري فورد (1863-1947)، الذي وحد جميع عمليات الإنتاج وقسم العمليات إلى مراحل. قامت شركة Ford بإنتاج ميكانيكي ومتزامن، وتنظيمه على مبدأ الحزام الناقل، مما أدى إلى انخفاض التكلفة بمقدار 9 مرات. أصبحت المدارس العلمية الأولى للإدارة أساسًا موثوقًا لتطوير علم الإدارة.

كانت هذه المدرسة بمثابة طفرة مفاهيمية كبيرة، وبفضلها أصبحت الإدارة مجالًا مستقلاً للبحث العلمي. أدرك المديرون والعلماء لأول مرة أنه يمكن تطبيق الأساليب المستخدمة في العلوم والتكنولوجيا لتحقيق الأهداف التنظيمية.

المدرسة الكلاسيكية (الإدارية) للإدارة (1920-1950)

تطورت المدارس العلمية والإدارية للإدارة في اتجاهات مختلفة، ولكنها تكمل بعضها البعض. كان أنصار المدرسة الإدارية مهتمين بتحسين المنظمة ككل. وترتبط المدرسة الإدارية باسم هنري فايول (1841-1925)، وهو مهندس كان له خبرة في العمل في الإدارة العليا للمنظمة. في كتابه الإدارة العامة والصناعية، تم النظر إلى الإدارة على أنها عملية أداء وظائف معينة: التخطيط والتنظيم والتحفيز والتنظيم والرقابة. كان هنري فايول مديرًا عمليًا، وبالتالي رأى وجود صلة مباشرة بين فعالية نظام الإدارة وأساليب الإدارة نفسها. واعتبر أن الأساليب الرئيسية هي التطبيق الكفء لمبادئ الإدارة: تقسيم العمل، والسلطة والسلطة، والانضباط، ووحدة القيادة، ووحدة العمل، وإخضاع المصالح الشخصية للمصالح العامة، والأجور، والمركزية، والتسلسل الهرمي، والنظام، والعدالة، استقرار الموظفين، والمبادرة، وروح الفريق.

وفقًا للنظرية الكلاسيكية للتنظيم، من الضروري إنشاء هيكل مدروس جيدًا لا يوجد فيه ازدواجية في الوظائف ومستويات إدارية غير ضرورية، ومن ثم البحث عن الموظفين المناسبين، أي مبدأ مطابقة الموظفين للمنظمة بناء.

اقترح ماكس فيبر (1864-1920)، عالم اجتماع ألماني، نموذجًا للبيروقراطية المثالية القائمة على مبادئ منظمة بشكل صارم للهيكل الهرمي، وصياغة مفهوم الإدارة العقلانية مع: درجة عالية من تقسيم العمل، ونظام هرمي واضح ، استخدام القواعد والمعايير في تقييم العمل، وغيابها - التعاطف مع الموظفين الأفراد، واختيار الموظفين فقط على الصفات المهنية. رأى فيبر المنظمة كآلة يجب أن تعمل وفقًا للقواعد والتعليمات. تتميز المدرسة الإدارية للإدارة بتجاهل الناس واحتياجاتهم. حاول أنصارها زيادة كفاءة المنظمة من خلال تجاوز الشخص وفشلوا في إدراك أهمية فعالية دافع العمل.

كلية العلاقات الإنسانية والعلوم السلوكية (1930-1950)

وترتبط مدرسة العلاقات الإنسانية بأسماء ماري باركر فوليت (1868-1933) وجورج إلتون مايو (1880-1949)، اللذين ركزا على العوامل البشرية والسلوك الفردي - العنصر الأساسي للفعالية التنظيمية. اعتقدت الآنسة فوليت أن المدير يجب أن يصبح قائدًا، يليه المرؤوسون، وأظهرت دراسات هوثورن التي أجراها إلتون مايو أن السلوك البشري لا يتحدد فقط من خلال اللوائح الخاصة أو الأجور أو الحالة المزاجية أو التعب. تتأثر الإنتاجية بالظروف الاجتماعية التي يعمل فيها الأشخاص، والعلاقات داخل الفريق ومع المديرين، والتحفيز، وأدوار الموظفين.

وفقًا لـ E. Mayo، المنظمة هي هيكل اجتماعي يتكون من أفراد. يعترف الهيكل التنظيمي الفعال دائمًا بتفرد كل موظف. إذا كان المدير يهتم بمرؤوسيه ويهتم بآرائهم أو وجهات نظرهم، فإن زيادة الرضا ستؤدي إلى زيادة الإنتاجية.

وجد أنصار المدرسة فعالية الإدارة في الهيكل غير الرسمي للمنظمة، المتكون حول الموظفين، وأسلوب القيادة الديمقراطي؛ في تفاعل الموظفين. في إتاحة الفرصة للموظفين للتعبير عن أنفسهم؛ في الدافع الجماعي. لم يكن من المفترض أن يكون الموظفون متخصصين بشكل ضيق وأن يقدموا تقاريرهم إلى مدير واحد. تهدف نظرية العلاقات الإنسانية إلى زيادة الاهتمام بالناس.

ظهرت مدرسة العلوم السلوكية في أوائل الخمسينيات من القرن الماضي ونظرت في مفاهيم سلوكية تهدف إلى دراسة وتطوير القدرات والقدرات الفردية للعاملين الأفراد. ما جاء أولاً لم يكن أساليب بناء العلاقات الشخصية، بل كفاءة الموظف والمؤسسة ككل. لقد ظهرت وظيفة إدارية جديدة وهي إدارة شؤون الموظفين. تم التركيز على أساليب إقامة العلاقات الشخصية، والتحفيز، والقيادة، والتواصل في المنظمة، على الدراسة وتهيئة الظروف لتحقيق أقصى قدر من قدرات وإمكانات كل موظف. واحدة من الاختلافات الرئيسية بين مدرسة علم النفس والعلاقات الإنسانية كانت السلوكية - نظرية السلوك البشري والتحفيز. استخدم أنصار المدرسة إنجازات علماء النفس والاجتماع، وحددوا الكفاءة العالية للمؤسسة بسبب الكفاءة العالية لمواردها البشرية.

ركز دوجلاس ماكجريجور (1906-1964) اهتمامه على قضايا القيادة وأسلوب القيادة وسلوك الأشخاص في المنظمات. تم تقسيم نظريته حول أنواع الإدارة "X" و "Y" إلى أنواع استبدادية وديمقراطية من المواقف تجاه المرؤوسين (انظر الجدول 1).

الجدول 1

نظريات الإدارة "X"، "Y" لدوجلاس ماكجريجور

نظرية X عرض للإنسان	نظرية Y وجهة نظر الرجل
كسول بطبيعته، يحاول تجنب العمل، يخاف من المسؤولية غير مبال بمشاكل المنظمة يقاوم التغيير تهدف إلى الحصول على فوائد مادية واثق، ليس ذكياً جداً، يفتقر إلى المبادرة، يفضل أن يتم قيادته	ليس سلبيا بطبيعته ولا يتعارض مع أهداف المنظمة. يسعى لتحقيق النتائج، قادر على توليد الأفكار وتحمل المسؤولية وتوجيه سلوكه لتحقيق أهداف المنظمة وتتمثل وظيفة الإدارة في مساعدة الشخص على إدراك هذه الصفات الإنسانية وتطويرها.
وفي هذا السياق، يتم استخدام تكتيك "العصا والجزرة"، أي استخدام المكافآت والعقوبات. وفقا لماكجريجور، فإن الشخص ليس كذلك على الإطلاق بطبيعته وله صفات معاكسة. لذلك، يحتاج المديرون إلى الاسترشاد بنظرية Y.	تركز النظرية Y بشكل كبير على طبيعة العلاقات، مما يخلق بيئة مواتية لتحقيق أقصى قدر من المبادرة والإبداع. في هذه الحالة، لا يتم التركيز على الرقابة الخارجية، بل على ضبط النفس، الذي ينشأ عندما يرى الموظف أهداف الشركة على أنها أهدافه الخاصة.

يعتقد ماكجريجور أن المديرين يجب أن يخلقوا الظروف التي بموجبها لن يبذل الموظف جهدا لتحقيق أهداف المؤسسة فحسب، بل سيحقق أيضا الأهداف الشخصية.

درس ديفيد كلارنس ماكليلاند (1917-1998) الدوافع البشرية وحدد ثلاث مجموعات من الدوافع الأولية: دافع الإنجاز، ودافع الانتماء، ودافع القوة. أظهرت الأبحاث الإضافية أن تحفيز الموظف أكثر أهمية من المهارات العملية التي يتمتع بها. تدريب الموظف المتحمس يحقق أفضل النتائج.

قام فريدريك إروين هيرتزبيرج (1923-2000) بتطوير نظرية ذات عاملين تعتمد على احتياجات الإنسان، والتي بموجبها في مكان العمل، إلى جانب بعض العوامل التي تسبب الرضا الوظيفي، هناك عوامل تسبب عدم الرضا:

العوامل التي تحافظ على الأشخاص في العمل (عوامل النظافة) - السياسة الإدارية للشركة، وظروف العمل، والأجور، والعلاقات الشخصية في الفريق؛

العوامل المحفزة للعمل (المحفزات) - الإنجازات والاعتراف بالجدارة والمسؤولية وفرص النمو الوظيفي.

أنشأ عالم النفس أبراهام ماسلو (1908-1970) هرمًا من الاحتياجات، وقام بتوزيعه بترتيب متزايد. كان يعتقد أن الإنسان لا يستطيع تجربة احتياجات عالية المستوى (اجتماعية، مرموقة، روحية) بينما يحتاج إلى أشياء بدائية (احتياجات فسيولوجية). ويجب على المدير رؤية احتياجات مرؤوسه واختيار أساليب التحفيز المناسبة.

تتميز فترة المعلومات (1950 إلى الوقت الحاضر) بتطور مناهج مختلفة.

تنص نظرية اتخاذ القرار (تشارلز تشرشمان (1913-2004)، جاي فوريستر (1918)) على ضرورة تقسيم عملية اتخاذ القرار إلى مراحل وسلسلة من الخطوات، ووضع نماذج في اتخاذ القرار.

يتضمن النهج الكمي استخدام البيانات من العلوم الدقيقة (الرياضيات والإحصاء والهندسة) والاستخدام الواسع النطاق لنتائج البحوث؛ تطبيق تكنولوجيا الكمبيوتر في الإدارة؛ تطوير واعتماد نماذج لاتخاذ القرار في المواقف المعقدة.

نهج النظام كارل لودفيج فون بيرتالانفي (1901-1972)، راسل لينكولن أكوف (1919-2009) طرحوا أفكارهم الرئيسية:

المنظمة عبارة عن نظام مفتوح، يعتمد بقاؤه على البيئة الخارجية، والتي يجب على المنظمة أن تتكيف معها؛

النظام عبارة عن تكامل يتكون من أجزاء مترابطة، يساهم كل منها في خصائص الكل.

حدد بارتالانفي الأنظمة التالية:

مغلقة – المنظمات التي تعمل بشكل مستقل عن البيئة الخارجية؛

مفتوحة - المنظمات التي تتفاعل باستمرار مع البيئة، مما يؤثر على وجود المنظمة (هناك مدخلات - استلام المواد الخام وموارد العمل والمعلومات؛ الإنتاج - تحويل موارد المدخلات إلى منتجات وخدمات؛ الإخراج - نقل الخدمات و المنتجات للبيئة الخارجية).

النهج الظرفي (1960-1970) بيتر فرديناند دراكر (1909-2005)، جيمس جاردنر مارش (1928). لقد توصلوا إلى أفكارهم:

تؤثر البيئة الخارجية على المنظمة، ويجب أخذ ذلك بعين الاعتبار؛

تحليل وربط تقنيات ومفاهيم إدارية محددة مع مواقف محددة معينة لتحقيق أهداف المنظمة؛

قدرة المدير على التنبؤ بالعواقب الإيجابية والسلبية المحتملة لتطبيق مفاهيم وتقنيات محددة؛

قدرة المدير على تفسير الموقف بشكل صحيح وتحديد أهم العوامل في هذا الموقف والتأثير المحتمل للمتغيرات المتغيرة.

نهج العملية (1950 إلى الوقت الحاضر) - يفترض أن الإدارة هي سلسلة مستمرة من وظائف الإدارة المترابطة (التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة)، والتي يتم تنفيذها نتيجة لأداء إجراءات مترابطة (الاتصال وصنع القرار).

وهكذا فإن تاريخ تطور علم الإدارة بشكل عام، وإدارة شؤون الموظفين بشكل خاص، يعود إلى عدة قرون. تعتبر الإدارة الحديثة أحد عناصر الثقافة الإنسانية الحديثة التي تشمل التقاليد والتاريخ والمفاهيم والمؤسسات والممارسات التي تهدف إلى إدارة الأنشطة الإنسانية. وفي الوقت نفسه، تعتمد نظرية وممارسة علوم الإدارة الحديثة إلى حد كبير على الإنجازات العلمية في الماضي. لذلك، لفهم العديد من الأحكام النظرية، من الضروري التحول إلى السياق التاريخي لتطوير الأفكار حول إدارة شؤون الموظفين.

مفهوم وأهداف نظام إدارة شؤون الموظفين

إدارة الموارد البشرية هي علم وممارسة إدارة المنظمة. من وجهة نظر علمية، هذه هي القضايا المتعلقة بتحسين أنشطة المديرين والموظفين، والتي تشمل إدارة شؤون الموظفين، واستراتيجية شؤون الموظفين، وسياسة شؤون الموظفين، وتخطيط شؤون الموظفين، والاختيار، والاختيار، والتدريب، ومراجعة شؤون الموظفين، وإصدار الشهادات، والتحفيز، وحل النزاعات. . أنشطة الإدارة العملية - تهدف الوظيفة الرئيسية للمدير إلى استخدام الموظفين بشكل فعال لتحقيق الأهداف التنظيمية والشخصية.

إدارة شؤون الموظفين في المنظمة هي نشاط إداري هادف ومنهجي ومخطط ومنظم لإنشاء نظام للتفاعل وإدراج كل موظف في تحقيق أهداف المنظمة، وبالتالي نحو الأداء الفعال والتطوير.

في هذا الصدد، يمكننا التحدث عن كائن وموضوع الإدارة، والذي يشكل في عملية التفاعل نظام الإدارة. إن الترابط بين العناصر، بما في ذلك الأهداف والغايات والعناصر الهيكلية والوظيفية، يسمح لنا باستخدام مفهوم النظام (انظر الشكل 1.1).

فيما يتعلق بمجال إدارة شؤون الموظفين، فإن النظام عبارة عن مجموعة من العناصر والعمليات المترابطة التي تشكل وحدة واحدة، مما يسمح بالإدارة المثلى لأحد الموارد الرئيسية للشركة - الموظفين.

الشكل 1.1 - مخطط نظام التحكم

عند تحديد مفهومي "الموضوع" و"الموضوع" لإدارة شؤون الموظفين، من الضروري التمييز بين فئات الموظفين (انظر الشكل 1.2)

يتضمن نظام إدارة شؤون الموظفين تشكيل الأهداف والوظائف والهيكل التنظيمي لإدارة شؤون الموظفين والعلاقات الوظيفية الرأسية والأفقية للمديرين والمتخصصين في عملية تبرير القرارات الإدارية وتطويرها واعتمادها وتنفيذها.

موظفو المنظمة عبارة عن مجموعة من الأفراد الذين لهم علاقة بالمنظمة ككيان قانوني، وينظمهم عقد عمل - جميع موظفي المنظمة. يمكن أن تشمل هذه العلاقات ليس فقط الموظفين، ولكن أيضًا الأفراد - المالكين أو المالكين المشاركين للمنظمة، إذا حصلوا، بالإضافة إلى حصة الدخل المستحقة لهم، على الدفع المناسب للمشاركة في أنشطة المنظمة من خلال عملهم الشخصي.

عادةً ما ترتبط صلاحيات خدمة الموارد البشرية ارتباطًا مباشرًا بحجم ونطاق أنشطة المنظمة وتتضمن معالجة المشكلات التالية:

تحديد الاحتياجات من الموظفين مع الأخذ بعين الاعتبار استراتيجية التطوير في المنظمة؛

الحفاظ على سجلات الموظفين وإدارة السجلات؛

تكوين الكوادر الكمية والنوعية؛

إنشاء سياسة شؤون الموظفين (العلاقة مع سوق العمل الخارجي والداخلي، والإفراج عنهم، وإعادة توزيعهم وإعادة تدريبهم)؛

- اختيار وتكييف الموظفين؛

تحسين الهيكل التنظيمي ومستويات التوظيف؛

تنفيذ أحداث الشركات.

تدريب الموظفين وتطويرهم؛

الجوانب القانونية للعمل مع الموظفين؛

وضع اللوائح والأنظمة المتعلقة بمختلف قضايا العمل مع الموظفين؛

البحث في مجال إدارة شؤون الموظفين.

تحسين الاتصالات في المنظمة؛

زيادة الإنتاجية ومعايير العمل؛

التخطيط الوظيفي وتشكيل احتياطي الموظفين؛

تقييم الأداء وإصدار شهادات الموظفين؛

إنشاء نظام للأجور والحوافز للعمل (المصلحة المادية والمعنوية)؛

إعداد الموازنة للأنشطة الخدمية؛

الاهتمام بصحة العمال وسلامة العمال وحماية العمال.

جميع الأهداف المتنوعة التي يمكن تقديمها لخدمة إدارة شؤون الموظفين تتلخص في شيء واحد: توظيف الأهداف الإستراتيجية للشركة.

يمكن تقسيم مجموعة أهداف المؤسسة إلى أربعة أنواع:

الهدف الاقتصادي – الحصول على ربح مقدر من بيع المنتجات أو الخدمات؛

الهدف العلمي والتقني - ضمان المستوى العلمي والتقني المحدد للمنتجات والتطورات، وكذلك زيادة إنتاجية العمل من خلال تحسين التكنولوجيا؛

هدف الإنتاج والتجاري - إنتاج وبيع المنتجات والخدمات بحجم معين وبإيقاع معين؛

الهدف الاجتماعي - تحقيق درجة معينة من الرضا عن الاحتياجات الاجتماعية للموظفين.

ينبغي النظر إلى هيكلة الهدف الاجتماعي بطريقتين. من ناحية، يجب الإجابة على السؤال: ما هي الاحتياجات المحددة للموظفين، والتي يحق لهم أن يطلبوا من الإدارة إشباعها. من ناحية أخرى، يجب أن يجيب نظام الأهداف نفسه أيضًا على السؤال: ما هي أهداف استخدام الموظفين التي تحددها الإدارة لنفسها وما هي الشروط التي تسعى إلى خلقها؟ ومن الواضح أن فعالية إدارة شؤون الموظفين تعتمد على مدى اتساق هاتين المجموعتين من الأهداف.

لذلك، من وجهة نظر الموظفين، يتم عرض كتلة الأهداف الاجتماعية في الشكل. 1.3

الشكل 1.3- الأهداف الاجتماعية للموظفين

ومن وجهة نظر الإدارة فإن حل المشاكل يبدو كما يلي في الشكل. 1.4

الشكل 1.4 - الأهداف الإدارية للموظفين

تساهم العلاقات الفعالة بين المواد في تحقيق الأهداف المشتركة. وعند حل المهمة الرئيسية للإدارة - الربح، من المهم تلبية الاحتياجات الاجتماعية للشخص.

هناك نماذج مختلفة لبناء نظام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. الإدارة الفعالة هي تلك التي يعمل فيها المديرون مع الموظفين في ظروف التغيير وفي نفس الوقت يحققون ولاء الموظفين. للقيام بذلك، من الضروري أن تقوم خدمة شؤون الموظفين بالمهام التالية بشكل احترافي:

توظيف وتكييف الموظفين؛

جذب موظفين جدد إلى المنظمة؛

تنظيم تدريب الموظفين؛

تحسين نوعية عمل كل موظف؛

خلق بيئة من التعاون الإبداعي وتطوير الشراكة بين الموظفين؛

تنظيم ومراقبة تكاليف العمالة؛

تنمية قدرات الموظفين الفردية والجماعية؛

خلق والحفاظ على المناخ الأمثل في الفريق؛

رعاية الحالة الصحية والبدنية للموظفين؛

إنشاء احتياطي الموظفين الخارجي والداخلي.

وبناء على ما سبق يمكننا أن نستنتج أنه من المهم للغاية الاهتمام بهيكل نظام إدارة شؤون الموظفين، وتوزيع الأهداف والوظائف بين الإدارات والموظفين الأفراد، وكذلك تسلسل التدابير التي يجب أن يكون لها منطق وليس منطق. تتعارض مع القانون. ولهذا الغرض، يجري تطوير نظام طويل المدى لتقنيات إدارة شؤون الموظفين وفقًا لأهداف المنظمة وسياساتها المؤسسية.

التقنيات الحديثة لإدارة الموارد البشرية

في هذا العمل، قمنا بالفعل بتتبع مراحل تكوين المفاهيم حول إدارة شؤون الموظفين. حاليًا، تم تطوير واقتراح العديد من الخيارات والمبادئ والأساليب والأفكار والأساليب، ولكن نتيجة لذلك، تم تقليل كل شيء إلى مفهوم وتنفيذ نظام إدارة شؤون الموظفين.

إدارة الناس يمكن أن تكون مساوية للفن. ويعتبر هذا الفن من أصعب العمليات العملية في المنظمة. أنشطة إدارة الموارد البشرية هي الوظيفة الرئيسية للمدير، فيما يتعلق بالعلاقات والتفاعلات بين الموظفين في عملية جميع الأنشطة في منظمة حديثة. تتمثل مهمة المدير في التركيز على تحويل الموظفين إلى عامل رئيسي للنجاح، وإدارة الموظفين مع مراعاة أحدث التقنيات.

تتشكل تجربة إدارة شؤون الموظفين على عقلية وتقاليد كل دولة على حدة، حيث يحل مفهوم الإدارة محل الآخر. العديد من السمات الرئيسية لنموذج الإدارة المحلية هي من آثار العصر السوفييتي وليست ذات صلة في الوقت الحالي. ولذلك، تتبنى العديد من المنظمات التجارية المفاهيم اليابانية والأمريكية الحديثة لإدارة شؤون الموظفين.

يعتمد نجاح وفعالية تنفيذ مهام المنظمة إلى حد كبير على الأشخاص ذوي القدرات والتدريب والخبرة المحددة. يجب العثور على الموظفين المحتملين في سوق العمل، وتقييم صفاتهم المهنية والتجارية والشخصية، واختيارهم، وإدخالهم في المنظمة، ثم استخدام المعرفة والمهارات والقدرات في الأنشطة التي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة. هذه الإجراءات هي التي تشكل أساس تقنيات الموظفين.

وسيلة لإدارة الخصائص الكمية والنوعية للموظفين، وضمان تحقيق أهداف المنظمة وكفاءة عملها هي تقنيات الموظفين - مجموعة من الإجراءات المتسلسلة، فضلا عن وجود الأهداف والغايات والوظائف والمبادئ والقواعد والأشكال والأساليب والآليات والإجراءات ومعايير الأداء المتقدمة والمطبقة التي تهدف إلى توضيح أو تغيير أو تشكيل وتحقيق قدرات الفرد.

تتضمن الإدارة الفعالة للموظفين خلق بيئة عمل يشارك فيها الموظفون بنشاط في تطوير مؤسستهم. وفي هذا الصدد، هناك حاجة إلى اتخاذ إجراءات حقيقية واستثمار مستمر في رأس المال البشري.

بالنسبة لهذا النوع من النشاط، تتطلب المنظمة متخصصين بمستوى معين من المعرفة والمهارات المهنية. في عملهم المتعلق بتقنيات الموظفين، فإنهم يعتمدون بالضرورة على القوانين القانونية والتنظيمية، بما في ذلك قانون العمل في الاتحاد الروسي، والقوانين واللوائح الخاصة بالكيانات المكونة للاتحاد الروسي، ومراسيم رئيس الاتحاد الروسي، ومراسيم رئيس الاتحاد الروسي. حكومة الاتحاد الروسي، اللوائح المحلية.

استنادا إلى الأدبيات التي تمت دراستها، يمكن تجميع تقنيات الموظفين على النحو التالي:

1. تقنيات تكوين الموظفين: تخطيط الموظفين، تحديد الحاجة إلى البحث والتوظيف، التوظيف، الاختيار، التوظيف، التسريح. قد يكون هناك أيضًا تكيف للموظفين هنا.

2. تقنيات تطوير الموظفين: التدريب والتخطيط الوظيفي وتشكيل احتياطي الموظفين. يمكن اعتبار التكيف في هذه المجموعة بنفس طريقة التقييم.

3. تقنيات الاستخدام الرشيد للموظفين: التقييم، وإصدار الشهادات، والتحفيز، وبناء الفريق، وثقافة الشركة

يمكننا تصنيف كل هذه التقنيات على أنها أساسية. لكن في الوقت الحالي، تعطي إدارة الموارد البشرية الأولوية للمرونة، والقدرة على التكيف مع الوضع، والتعامل مع المشكلات الحديثة، ولهذا لديها عدد من الابتكارات في مجال إدارة الموارد البشرية.

في إطار هذا العمل، نحن مهتمون بتقنيات الإدارة الحديثة، وابتكارات الموظفين المرتبطة بأي قرار أو إجراء أو طريقة إدارة منظمة، والتي تختلف بشكل كبير عن الممارسة المعمول بها وتستخدم لأول مرة في المنظمة.

عند الحديث عن الدور الرئيسي للموارد البشرية في المنظمة والقدرة على التكيف مع التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية، لا يمكن لموظفي نظام إدارة شؤون الموظفين تجاهل أسباب الحاجة المتزايدة لاستخدام تقنيات شؤون الموظفين الحديثة:

تؤدي زيادة مستوى تعليم الموظفين إلى مطالبة الموظفين بقدر أكبر من الحرية والاستقلال في العمل؛

- ظهور تكنولوجيات جديدة، وخاصة تكنولوجيات المعلومات في الإدارة والإنتاج، يتطلب إعادة تدريب إلزامية للعمال والمديرين؛

– التغييرات في تكوين القوى العاملة من حيث تخطيط القوى العاملة لأي منظمة تلزم بمراعاة الزيادة في نسبة النساء وكبار السن والطلاب المهتمين مما سيؤدي إلى تغيير في قيم المنظمة و تقنيات الموظفين؛

تغيير دور القادة التنظيميين - فقد أصبحوا أكثر فأكثر مشاركين نشطين في عملية تطوير الموظفين؛

- يتم تشكيل أخلاقيات العمل: مع تطوير أشكال العمل الخاصة بالمشروع والفريق، يتم إيلاء المزيد والمزيد من الاهتمام لشخصية الموظف؛

– تغيير دور خدمات إدارة شؤون الموظفين في التخطيط الاستراتيجي: فهم الموظفين كمصدر للربح يشير إلى أهمية عمل خدمة شؤون الموظفين في المنظمة؛

– يفترض تطوير نظام لتقييم إنجازات الموظفين فرصة مشاركة الدخل مع الموظفين بفضل الأنظمة الموضوعية والموجهة نحو النتائج لتقييم المساهمة الشخصية؛

حاليًا، في سياق التغييرات المستمرة، تعد التقنيات الحديثة والحديثة في مجال شؤون الموظفين ذات أهمية استراتيجية. ستؤدي بلا شك إلى زيادة الإنتاجية، والتدريب الفعال وتطوير الموظفين، وتحسين علاقات العمل وخلق بيئة إبداعية في المنظمة، وتحسين نوعية الحياة للموظفين، وتحفيز الأفكار البناءة، وزيادة تقبل الموظفين وتكيفهم مع الابتكارات. .

إن المنظمات التي تعتمد على الأساليب القديمة لإدارة الموارد البشرية محكوم عليها بالفشل. تعتمد إدارة شؤون الموظفين الحديثة على التطورات الخاصة بها والأجنبية. من وجهة نظر عمليات شؤون الموظفين، يمكن تقسيم تقنيات إدارة شؤون الموظفين الحديثة إلى كتل. ولننظر إلى بعض التقنيات الحديثة ونصفها حسب مراحل العمل التي تستخدم فيها (انظر الجداول 2-5).

الجدول 2

التقنيات الحديثة لتكوين الموظفين

تكنولوجيا التحكم	وصف التكنولوجيا
تسويق الموارد البشرية	التفاعل المستمر لموظفي خدمة الموظفين مع البيئة: دراسة سوق العمل، وتقييم احتياجات الموظفين، ووضع الشركة كصاحب عمل جذاب، وتعزيز العلامات التجارية للشركة، وتفاعل الموظفين مع عملاء الشركة.
توظيف	استقطاب متخصصين متحمسين للشركة قادرين على أداء العمل المطلوب وتدريبهم. ضمان احتياطيات الموظفين الداخلية والخارجية (أي ضمان القدرة على اختيار المرشحين بأسرع ما يمكن وبكفاءة عند ظهور منصب مناسب).
مقابلة الحالة. مقابلة الكفاءة	دعوة لمقدم الطلب لوصف نموذج سلوكه في موقف معين، تم تطويره مسبقًا، لتحديد السلوك الذي يعتبره صحيحًا اجتماعيًا. وبالتالي، يصبح من الممكن تقييم مدى توافق العرض التقديمي للمرشح مع قيم الشركة والعمل الذي سيؤديه. تهدف مثل هذه المهام إلى تحديد مقاومة الإجهاد والإبداع. مقابلة الكفاءة تشبه إلى حد كبير المقابلة الظرفية (طريقة الحالة). لكن في المقابلة الظرفية، تكون هذه مواقف وهمية، وفي المقابلة المبنية على الكفاءة، تدور المحادثة حول مواقف حياتية حقيقية للغاية كان على مقدم الطلب مواجهتها.
اختبارات	يتم استخدامه كوسيلة للتشخيص النفسي ويتضمن أسئلة ومهام (اختبارات) موحدة لها مقياس معين من القيم. يستخدم للقياس الموحد للفروق الفردية. يلعب الاختبار دور الفحص الأولي، فهو يميز مستوى الذكاء والصفات الشخصية والمهارات المهنية والقدرة على التعلم والقدرة على العمل ضمن فريق وعدد من الميول والميول الأخرى للمتقدم للوظيفة.
البحث عن الكفاءات	(من البحث عن الكفاءات الإنجليزية - صيد الرؤوس، حيث الرأس - الرأس والصيد - الصيد) - يعد هذا أحد مجالات البحث واختيار الموظفين الرئيسيين والنادرين، سواء من حيث التخصص أو من حيث مستوى الكفاءة المهنية للمتخصصين. هذا بحث نشط عن المرشحين في الشركات التي لديها ملف تعريف العميل، من بين أولئك الذين أثبتوا بالفعل أنهم ناجحون في مجال الأعمال. يقوم أحد الباحثين عن الكفاءات بتحليل السوق وجمع قائمة بالمنظمات التي يمكن العثور على المرشح المناسب فيها. عندما يتم تحديد دائرة المرشحين المحتملين، يُعرض على المختارين عرضًا لمزيد من النمو - تغيير الوظيفة. يستغرق العمل من شهر ونصف إلى ستة أشهر: يتم "تمشيط" السوق المحتملة بالكامل للمرشحين. ونتيجة لذلك، يبقى واحد أو اثنين من المرشحين الذين يلبون احتياجات العميل بالضبط.

الجدول 3

التقنيات الحديثة لتقييم الموظفين

تكنولوجيا التحكم	وصف التكنولوجيا
مركز التقييم	تقنية مصممة للتقييم الشامل للموظفين في المنظمة وفقًا للمعايير التي وضعها المدير. هذه مجموعة مختارة خصيصًا من مهام الاختبار في شكل مناقشات وألعاب أعمال ومهام فردية، حيث يمكن للمشاركين إظهار كفاءاتهم المهنية إلى أقصى حد. وهم الذين يتم تقييمهم خلال مركز التقييم. يتيح لك كل موقف تقييم العديد من الكفاءات ويمكن إجراؤه في أزواج أو في مجموعة. تتم مراقبة سلوك الموظفين من قبل خبراء خارجيين مدربين خصيصًا أو موظفي الموارد البشرية. هذا إجراء عالمي يسمح لك بحل مجموعة متنوعة من المشكلات: تشكيل احتياطي الموظفين، اتخاذ القرارات بشأن تعيين مرشح لمنصب قيادي والتنبؤ بنجاح أنشطته المهنية داخل الشركة، تقييم الصفات المهنية والإمكانات الإدارية للمديرين على جميع المستويات، إجراء مسابقة لملء الوظيفة الشاغرة. تقييم مستوى تكوين الفريق والتنبؤ بنجاح العمل في هذا التكوين، تحديد الحاجة لتدريب وتطوير المتخصصين الرئيسيين. يتم استخدام التكنولوجيا عندما تكون هناك حاجة لتحديد المديرين والمتخصصين الأكثر موهبة بسرعة والذين يمكنهم حل مشاكل تطوير المنظمة بنجاح في المستقبل القريب.
طريقة "360 درجة".	تهدف إلى الحصول على خصائص موثوقة عن الموظف من خلال الحصول على معلومات عنه من مصادر مختلفة: من زملاء العمل والمديرين والمرؤوسين ومدير المنظمة والعملاء (حسب الضرورة). يساعد هذا النوع من ردود الفعل في الحصول على صورة موضوعية إلى حد ما للأنشطة المهنية للموظف، وكذلك قياس مساهمته الفردية المعترف بها في أنشطة الشركة. تتيح لنا المعلومات التي تم الحصول عليها الحكم على صورة الموظفين، والتأثير على الوضع الحالي في الوقت المناسب، وتحليل المواقف الغامضة المعقدة التي تنشأ نتيجة التفاعل بين مختلف الموظفين والنظر إلى الجوانب المهمة لأنشطتهم المهنية من زوايا مختلفة. يتم تقييم الكفاءات مثل العمل الجماعي، والكفاءة المهنية، والمهارات التنظيمية، ومهارات الاتصال، ومهارات اتخاذ القرار، والقيادة، والمبادرة، والقدرة على التكيف. يتم تلخيص النتائج ومعالجتها من قبل خبراء مستقلين.
شهادة	تكنولوجيا لتقييم أداء الموظف والصفات الشخصية والتجارية والمهارات العملية ومستوى المعرفة. يتم الاتفاق على الإجراءات واللوائح الخاصة بإجراء إصدار الشهادات مع رئيس المنظمة وتمت الموافقة عليها في "اللوائح الخاصة بإصدار الشهادات". يمكن أن تكون عادية أو غير عادية. تقوم لجنة الشهادات بمراجعة جميع البيانات المستلمة وتقرر الإجراءات الإضافية المتعلقة بالموظفين. يتم إعطاء الموظفين قرارًا مسببًا.

الجدول 4

التقنيات الحديثة لتحفيز الموظفين

تكنولوجيا التحكم	وصف التكنولوجيا
وضع العلامات	تحديد موضع معين للمناصب، أي توزيعها في الهيكل الهرمي للمؤسسة وفقًا لقيمة منصب معين للمؤسسة. تجميع المناصب على أسس معينة (تعريف "الوزن"، التصنيف) من أجل توحيد الأجور في المنظمة، تكنولوجيا بناء نظام إدارة شؤون الموظفين، حيث "الدرجة" هي الفاصل الزمني المحدد لـ "الأوزان" أو الرتب، والتي يتم ضمنها المناصب تعتبر معادلة للمؤسسة ولها نطاق دفع واحد (التعريفة)، .
الدافع المادي غير المباشر (غير المباشر).	حزمة التعويضات المقدمة للموظف اعتمادًا على مستوى المنصب والكفاءة المهنية والسلطة. يتكون من تحديد التعويضات غير النقدية للعاملين وينقسم إلى: المزايا الإلزامية: دفع الإجازة المرضية، ودفع الإجازة السنوية، والتأمين الطبي الإلزامي، والمساهمات في تأمين التقاعد الإلزامي؛ المزايا الطوعية: رعاية طبية خاصة للموظفين، ودفع تكاليف التدريب والتعليم الإضافي للموظفين، والتعويض عن خدمات الاتصالات الخلوية.

الجدول 5

التقنيات الحديثة للتدريب وتطوير الموظفين

تكنولوجيا التحكم	وصف التكنولوجيا
	(من التدريب الإنجليزي - للإرشاد والإلهام والتدريب لأغراض خاصة والاستعداد لحل مشكلات معينة) هو نظام من المبادئ والتقنيات التي تساهم في تنمية إمكانات الفرد، فضلاً عن ضمان أقصى قدر من الإفصاح والتنفيذ الفعال لهذا محتمل. الهدف الرئيسي من التدريب هو مساعدة الطالب على إيجاد حل للمهمة بشكل مستقل وتحقيق أقصى قدر من الكفاءة.
فريق البناء	(بالإنجليزية: Team Building) هو نموذج لإدارة الشركات يضمن التطوير الكامل للشركة ويعتبر من أكثر الأدوات فعالية لإدارة شؤون الموظفين. يهدف بناء الفريق إلى إنشاء مجموعات من المتخصصين المتساويين في مختلف التخصصات، والمسؤولين بشكل مشترك عن نتائج أنشطتهم وتقسيم العمل بالتساوي في الفريق.
لعبة الأعمال	شكل من أشكال إعادة إنشاء المحتوى الموضوعي والاجتماعي للنشاط المهني، ونمذجة أنظمة العلاقات، والظروف المختلفة للنشاط المهني المميزة لنوع معين من الممارسة. في لعبة الأعمال، يتعلم المشاركون من خلال عملية النشاط المشترك. وفي الوقت نفسه، يحل كل فرد مشكلته الفردية وفقًا لدوره ووظيفته. التواصل في لعبة الأعمال هو التواصل الذي يقلد ويعيد إنتاج التواصل بين الأشخاص في عملية النشاط الحقيقي الذي تتم دراسته. فيما يلي تفاصيل القدرات التعليمية للعبة الأعمال كوسيلة للتعلم النشط: عملية التعلم قريبة قدر الإمكان من الأنشطة العملية الحقيقية للمديرين والمتخصصين. يتم تحقيق ذلك باستخدام نماذج العلاقات الاجتماعية والاقتصادية الحقيقية في ألعاب الأعمال. إن طريقة ألعاب الأعمال ليست أكثر من مجرد نشاط منظم خصيصًا لتفعيل المعرفة النظرية المكتسبة في الأنشطة العملية
	كيف تؤدي تكنولوجيا التعلم الوظائف التالية: التشخيص - تحديد الاختناقات وتطويرها أو تصحيحها، التعليمية – نقل الخبرات الجديدة، سواء كانت المعرفة أو المهارات أو أشكال السلوك والمواقف؛ بناء الفريق – بناء التماسك من خلال التعلم المشترك، العلاج النفسي – هو تأثير ديناميكيات المجموعة وتصرفات المدرب وحالة التدريب نفسها.

يُنصح بالنظر في التقنيات الحديثة لتسريح الموظفين بالمقارنة (انظر الجدول 6).

الجدول 6

التقنيات الحديثة لتسريح الموظفين

فِهرِس	أنواع التقنيات الحديثة لتحرير الموظفين
	التأجير (الإيجار)	الاستعانة بمصادر خارجية (مصدر خارجى)	التوظيف الخارجي (خارج الولاية)	النزوح (خارج المكان)
جوهر التكنولوجيا	تقديم الموظف المسجل كموظف لدى الوكالة للعميل (العميل) لمدة معينة (من 3 أشهر إلى عدة سنوات). يبرم العميل اتفاقية توظيف أو عقد مؤقت مع هذا الموظف.	نقل العمليات التجارية التي ليست أساسية لها إلى طرف ثالث على أساس طويل الأجل.	تقاعد الموظفين الحاليين. لا تقوم وكالة التوظيف باختيار الموظفين للعميل، ولكنها تقوم بتعيين موظفي الشركة العميلة ضمن موظفيها.	الحاجة إلى فصل الموظفين أو تقليلهم. تقوم الشركة المفصولة بالدفع لشركة التوظيف لضمان توظيف الموظف المفصول.
صاحب العمل	وكالة توظيف	شركة متخصصة في تقديم الخدمات	وكالة توظيف	وكالة توظيف
منقول لمصدر خارجي	موظف	وظيفة عمل	موظف	موظف
الجوانب الإيجابية للتكنولوجيا	الحصول على الكوادر المؤهلة اللازمة في وقت قصير القدرة على تغيير الموظفين غير المناسبين تقليل حجم إدارة سجلات الموظفين تجنب المشاكل القانونية والضريبية	تحسين جودة العمل نظرًا لكون المورد شركة متخصصة في هذه العملية التجارية	إمكانية تنظيم عدد الموظفين دون تغيير عددهم الفعلي فرصة للتركيز على العمليات التجارية الأساسية	فرصة الحصول على المساعدة النفسية والمعلوماتية والاستشارية الحفاظ على الصورة الداخلية والخارجية للشركة
الجوانب السلبية للتكنولوجيا	عدم الولاء للشركة من جانب هذا الموظف ارتفاع تكلفة الموظفين المؤقتين	الخوف من فقدان السيطرة على الأعمال القلق بشأن تقديم الأسرار التجارية لأطراف ثالثة

تعد تقنيات المعلومات الحديثة في عمل الموظفين بمثابة مساعدة كبيرة في عملية جمع وتحليل البيانات وإنشاء مكتب افتراضي لتفاعل الأشخاص الموجودين على مسافة من بعضهم البعض:

1. الوصول عن بعد والتفاعل عبر الإنترنت لحل المشكلات النموذجية في مجال إدارة شؤون الموظفين - المقابلات عبر Skype، وملء نماذج الطلبات الإلكترونية، وبث نسخ إلكترونية من المستندات الشخصية، والتعلم عن بعد.

2. إنشاء قواعد بيانات للمحاسبة ومراقبة إحصاءات الموظفين (انضباط العمل، وديناميكيات الموظفين، وجودة الموظفين).

3. إجراء مؤتمرات الفيديو والندوات عبر الإنترنت.

وبالتالي، عند الحديث عن الكفاءة في إدارة شؤون الموظفين في المنظمة، من المهم النظر في استخدام التقنيات الحديثة في مجال شؤون الموظفين. وهذا النهج هو الذي سيؤدي إلى تغييرات إيجابية في مجالات الموارد الأخرى - في طبيعة المنتج أو الخدمة، في طريقة بناء العلاقات مع الموظفين والعملاء الرئيسيين، في اقتصاد المنظمة ككل. والتقنيات التي تم النظر فيها واعدة. وفهم تقنيات إدارة الموارد البشرية ذات الصلة بالمنظمة سيسمح باتباع نهج عقلاني لمسألة الاستخدام الفعال للموظفين وسيؤدي إلى اختراق المنظمة في بيئة تنافسية للغاية.

تفاصيل تقنيات إدارة الموارد البشرية في المبيعات

من خلال الحصول على تعليم ممتاز في مجال إدارة شؤون الموظفين والخبرة والطموحات والتطلعات الصحية، يمكن للمدير أن يتغاضى عن عامل يبدو غير مهم أو يرتكب خطأ أكثر خطورة، مما قد يؤدي في النهاية إلى تدمير الشركة. باعتبارنا شركة قررت الحصول على موطئ قدم في العمل التجاري ولديها عدة قنوات توزيع (مبيعات الجملة والتجزئة، متجر إلكتروني، خدمات مراكز التدريب)، فإننا نتحدث عن تحقيق النجاح بفضل مجموعة من المهارات والمعرفة ليس فقط في في مجال المبيعات، ولكن أيضًا في مجال الإدارة والإدارة.

من السمات الخاصة لمثل هذه الشركة هو التآزر بين موظفي الإدارة، بهدف اتخاذ قرارات مختصة بشأن العمليات التجارية، وبالتالي تطوير الطرق المثلى لتدريب الموظفين وتحفيزهم وتحفيزهم.

يركز متخصصو المبيعات دائمًا على تحقيق نتائج قابلة للقياس. تكمن الخصوصية في الفهم الواضح وتحديد مفهوم "المتخصص الفعال" في مجال المبيعات. أي نوع من الأشخاص هو من حيث المعرفة والمهارات، وامتلاك المهارات والقدرات والكفاءات الأساسية، ومدى تكيفه وإطلاعه على جوهر النشاط في هذا المجال.

دعونا نلقي نظرة على النقاط والاختلافات والميزات المحددة المتعلقة بتقنيات إدارة الموارد البشرية في المبيعات.

يبحث. من الأفضل البحث عن متخصصي المبيعات في قطاع أعمال معين، ونحن نتحدث عن صناعة التجميل ومستحضرات التجميل الاحترافية، في المؤسسات التعليمية المتخصصة (تصفيف الشعر، التجميل)، واستخدام المواقع الإلكترونية لنشر الإعلانات. الطريقة الجيدة هي استخدام المصادر الداخلية – لتشكيل و"تنمية" الموظفين اللازمين داخل الشركة.

الوصف الوظيفي مهم أيضًا. في مجال المبيعات، وخاصة في ما يسمى "الأعمال الجميلة"، فإن المرشحين الجيدين حقًا مهمون. يجب أن تثير المعلومات المحددة في متطلبات الوظيفة الاهتمام بالشركة والوظيفة الشاغرة ومجال النشاط. ضروري:

فهم واضح لمن تريد الشركة جذبه وكتابة صورة للموظف المستقبلي،

الإشارة إلى القيم المهمة لفئات مختلفة من المتقدمين (التواصل، الاعتراف، رحلات العمل، التدريب، المسمى الوظيفي)،

وصف أنماط السلوك المفضلة.

درجة. عند تطبيق تقنيات اختيار وتقييم الموظفين في أقسام المبيعات، يصبح من المهم الاختيار والفرز بشكل جدي قبل بدء العمل، بدلاً من البحث وجذب أكبر عدد ممكن من الموظفين.

المعلومات الخاصة والمحددة حول الكفاءات العامة لهؤلاء المتخصصين - الخصائص الشخصية: التنقل، مقاومة الإجهاد، تنوع التفكير، الإبداع، المسؤولية، القدرة على التعلم، التوجه نحو النتائج، القدرة على اتخاذ القرارات بشكل مستقل وتحمل المسؤولية والكفاءات الخاصة - المهارات المهنية الأساسية : مهارات العرض والمبيعات، تقنيات التعامل مع الاعتراضات، معرفة تفاصيل الأعمال والسوق، أساسيات التسويق. كما أن أدوات تقييم هذه الكفاءات في مجال المبيعات تتميز أيضًا عن المجالات الأخرى: الالتزام بالمواعيد والنشاط أثناء المقابلة، والمقابلات المبنية على الكفاءة، ونمذجة الموقف وإعادة عرضه، والمقابلات الجماعية.

التكيف. يتكيف الموظف الاجتماعي بسهولة وسرعة ويقيم اتصالات داخل الفريق - وهي سمة مميزة لمدير مبيعات أو بائع جيد. مثل هذا الموظف قادر على إقامة اتصالات مع العملاء بسرعة كافية، في حين أن خطر ارتكاب خطأ أثناء الاتصال يجب أن يكون الحد الأدنى. لذلك، يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي أثناء التكيف للتعرف على العملاء، وتفاصيل الأعمال والعمليات التجارية، ومعايير الأداء، ونظام التحفيز.

تتم في هذه المرحلة دراسة معايير التفاعل مع العملاء وسياسات الخصم وأنظمة إعداد التقارير وخصائص السلع والخدمات في محفظة الشركة وتشكيلتها ونظامها وطرق ترويج السلع.

تحفيز. من العناصر المحددة في مجال المبيعات من وجهة نظر تكنولوجيا التحفيز وجود جميع أنواعها في نظام إدارة شؤون الموظفين:

إيجابي مادي (مكافآت ومهام صغيرة لجذب عملاء جدد، وزيادة متوسط ​​الفاتورة)؛

- المواد السلبية (الاستهلاك، نظام من خلال الغرامات)؛

الإيجابية غير الملموسة (النمو الوظيفي، والإجازات الإضافية والتدريب، والمشاركة في المسابقات، والترشيحات، والتقدير)؛

سلبيات غير ملموسة (جدول عمل ومراقبة أكثر صرامة، لوحة العار).

بالنسبة لمجال المبيعات، ما يلي مهم: الطموح، والفنية، والفردية، والكاريزما.

يتحكم. لمراقبة عمل موظفي قسم المبيعات يتم استخدام مؤشرات الأداء:

الكمية (حجم المبيعات، تنفيذ خطط المبيعات للعلامات التجارية العامة والخاصة)

نوعية (الامتثال لقواعد وأنظمة الشركة المسجلة في وثائق الشركة؛ الامتثال لإجراءات إعداد التقارير والتفاعل في الشركة والقسم؛ ردود الفعل).

التعليم والتنمية. الشكل الرئيسي لتدريب موظفي قسم المبيعات هو التدريب. في هذا المجال، تأتي مهارات التعامل مع مواقف معينة وخبرة معينة في المقام الأول. يجب أن يتم حل مواقف العمل بانتظام وأن تغطي عناصر تقنيات البيع ومعايير خدمة العملاء، بالإضافة إلى معرفة المنتجات ومزايا المنتج. في مجال المبيعات، يعد التدريب الداخلي والخارجي أمرًا مهمًا، عندما تكون هناك فرصة للتواصل واكتساب معرفة وأفكار وأفكار وخبرات إضافية من موظفي الشركات الأخرى.

مديرو المبيعات وبائعو المتاجر هم أشخاص يعرفون كيفية التأثير والإقناع، وهم نشيطون ومبدعون. عند إظهار الصفات القيادية والإمكانات، فإنهم يهدفون إلى بناء مهنة عمودية. في تطوير هؤلاء الموظفين، من المهم للغاية عدم فقدان عنصر الاهتمام والدافع، ومنع "الإرهاق" العاطفي. المهام المستمرة والمسابقات والبرامج التعليمية والدورات التدريبية ستؤدي إلى نتائج فعالة.

وتجدر الإشارة إلى أن قطاع الخدمات، والذي يشمل المبيعات، يواجه صعوباته الخاصة في استخدام تقنيات إدارة الموارد البشرية:

كيفية الاحتفاظ بالموظفين؟

كيفية إنشاء فريق؟

كيفية تحفيز الموظفين بشكل صحيح وفعال؟

كيفية التدريس والتقييم بفعالية؟

كيفية تطوير الكفاءات وبناء المشاركة والولاء؟

كقاعدة عامة، تتمثل المشاكل الرئيسية في إدارة شؤون الموظفين في منظمة تجارية في عدم كفاية ممارسات خدمة العملاء، وصعوبة تخطيط المبيعات بسبب التغيرات في البيئة الخارجية، وعدم الامتثال للوائح ومعايير العمل، وظروف العمل، وخاصة في قطاع البيع بالتجزئة ( ساعات العمل الطويلة، انتهاك انضباط العمل).

فيما يتعلق بالتقنيات الأساسية لإدارة الموارد البشرية، تشمل الصعوبات ما يلي:

عدم المشاركة الجماعية في إجراءات البحث واختيار الموظفين، والموقف غير المسؤول للمتقدمين للمقابلات لشغل الوظائف الشاغرة: التأخير، عدم الحضور. عدم القدرة على اختيار المرشحين المناسبين من الحد الأدنى لعدد المشاركين في الوظيفة الشاغرة؛

خلق انطباع خاطئ عن نفسك في الاجتماع الأول من جانب مقدم الطلب، مما يؤدي إلى إهدار إضافي غير مبرر للوقت في التوظيف والتكيف وتحديد الامتثال للمتطلبات؛

نقص عدد الموظفين في خدمة إدارة شؤون الموظفين، وبالتالي العبء الزائد على رؤساء الأقسام وعدم القدرة على مراقبة الحاجة إلى التدريب أو التدريب المتقدم بين المرؤوسين؛

عدم وجود نظام للتخطيط وترقية الموظفين وإنشاء احتياطي للموظفين؛

عدم وجود نظام التوجيه في أقسام المبيعات.

عدم وجود برامج تدريبية فعالة ومنتظمة لموظفي قسم المبيعات.

عدم وجود طرق فعالة لتحفيز الموظفين.

كل هذا يؤدي إلى ارتفاع معدل دوران الموظفين، والحاجة إلى توظيف عمال جدد باستمرار، وإيجاد طرق فعالة للاحتفاظ بالموظفين ذوي الخبرة.

لذلك، تتميز الأعمال المتعلقة بالمبيعات ببعض الميزات: يتم إنشاء الخدمة في وقت بيعها، ومعظم الموظفين لديهم علاقة مباشرة مع المشتري.

لدى بعض الموظفين أيضًا تفاصيل خاصة بهم: عدد كبير من الموظفين عديمي الخبرة، وساعات عمل طويلة أو غير منتظمة، ويكون الموظفون مرئيين دائمًا، مما يعني أن السلوك والمظهر لهما أهمية كبيرة. المشكلة الكبيرة هي قلة الخبرة بين الموظفين. تشير كل هذه العوامل إلى ميزات خاصة عند العمل مع الموظفين في مجال المبيعات: يجب أن يوفر البحث والاختيار العدد المطلوب من المرشحين، ويجب أن تكون برامج التدريب أكثر كثافة وأقصر، ويجب الاهتمام بالمظهر والإبداع والرغبة في النمو. وتطوير.

الأدب

4. ألباستوفا إل. إن. تكنولوجيا الإدارة الفعالة / إل. إن. ألباستوفا. – م: قبل، 2011. – 288 ص.

5. أنيكين بي.أ. الاستعانة بمصادر خارجية والتوظيف الخارجي: التقنيات العالية للإدارة / بكالوريوس. أنيكين بي إيه، رودايا آي إل. الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية - م: 2009. -320 ص.

6. أنيكين بي.أ. الاستعانة بمصادر خارجية: إنشاء منظمات فعالة وتنافسية للغاية / بكالوريوس. أنيكين. م: إنفرا-م، 2003. – 192 ص.

7. أرخيبوفا إن آي، سيدوفا أو إل. إدارة شؤون الموظفين. م: دار إيبوليتوف للنشر، 2010. – 147 ص.

8. بازاروف تي يو. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي للجامعات / إد. تي يو. بازاروفا، ب.ل. إريمينا. – الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية – م: الوحدة، 2002. -560 ص.

9. باسنكو ف.ب. السلوك التنظيمي: الجوانب الحديثة لعلاقات العمل / ف.ب. باسينكو، ب.م. جوكوف ، أ.أ. رومانوف. م: 2012. – 384 ص.

10. Bogatyreva O.N.، Barmina E.Yu.، تقنيات شؤون الموظفين في نظام إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي / SPbGTURP. – سانت بطرسبرغ، 2013. – 3 ص.

11. بخشت ك.أ. بناء قسم المبيعات من الصفر إلى أقصى النتائج. الطبعة الثانية. – سانت بطرسبرغ: بيتر، 2009. – 224 ص.

12. فيكولينا أو.في. نظرية وممارسة علم النفس الإداري. دليل مدير الموارد البشرية / O.V. فيكولينا. م: فلادوس – مطبعة، 2008. – 220 ص.

13. Vikhansky O. S.، Naumov A. I. الإدارة: كتاب مدرسي. الطبعة الخامسة. - م: 2014. – 576 ثانية.

14. جافرينكوفا ف. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي / ف. جافرينكوفا ، يو.جي. جودين، المحرر: زافوروتنايا تي.إي. م: 2012.-271 ص.

15. داينيكا أ.ف. إدارة شؤون الموظفين / أ.ف. دينيكا. م: 2010. – 292 ص.

16. داشكوف إل.بي. تنظيم وإدارة الأنشطة التجارية / L.P. داشكوف، أو.ف. بامبوخيانت. م: 2012. – 688 ص.

17. دوبروفينسكي أ.ب. إدارة شؤون الموظفين في المنظمة / أ.ب. دوبروفينسكي، 2011

18. إيجورشين أ.ب. إدارة شؤون الموظفين/ أ.ب. إيجورشين. – ن. نوفغورود: نيمب، 2003. – 720 ص.

19. إيكوماسوف ف. الكتاب الكبير لمدير الموارد البشرية أو مجموعة من التقنيات والأساليب والتقنيات والإجراءات للعمل مع الموظفين / V.V. إيكوماسوف، إ.ر. رودافينا. – 670 ق.

20. إيفانكينا إل. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي / L.I. إيفانكينا، إس في نيغرول - تومسك: دار النشر TMU، 2009. – 254 ص.

21. إجناتيفا أ.ف. أبحاث أنظمة التحكم / Ignatieva A.V.، Maksimtsov M.M. الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية – م: 2012. – 167 ص. م: 2000. – 157 ص.

22. كابوشكين ن. أساسيات الإدارة / كابوشكين ن. الطبعة 11، مراجعة. – م: المعرفة الجديدة، 2009. – 336 ص.

23. كيبانوف أ.يا. إدارة شؤون الموظفين التنظيمية / إد. A.Ya.Kibanova-3rd الطبعة، إضافة. والمراجعة - M.INFRA-M، 2005-96 ص.

24. كيبانوف أ.يا تحفيز وتحفيز نشاط العمل. م: 2010. – 524 ص.

25. كيبانوف أ.يا. إدارة شؤون الموظفين في المنظمة: الاختيار والتقييم أثناء التوظيف، وإصدار الشهادات / كيبانوف أ.يا.، دوراكوفا آي.بي. الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية – م : 2005. – 416 ص.

26. كرافشينكو أ. تاريخ الإدارة. كرافشينكو آي.. الطبعة الخامسة. - م: أكاديمي. المشروع: تريكستا، 2005. – 560 ص.

27. كودريافتسيفا إي. إدارة شؤون الموظفين. كتاب الدراسة. / إي. كودريافتسيفا - سانت بطرسبرغ: معهد الصناعة للدراسات المتقدمة، 2008.

28. لافروف أ.يو.، ريباكوفا أو.آي. كتاب تاريخ الإدارة. – تشيتا: شيتغو، 2005 – 264 ص.

29. ليالين أ.م. نظرية الإدارة. إد. ليالينا أ.م. سانت بطرسبرغ: 2009. – 464 ص.

30. ماكاروف ف.م. إدارة. ماكاروف في إم، بوبوفا جي في. سانت بطرسبرغ: 2011. – 256 ص. درس تعليمي

31. مامينا ر.I. آداب الأعمال الحديثة (التحليل الفلسفي والثقافي) / إد. م.ن. روزنكو. سانت بطرسبرغ: دار النشر التابعة لجامعة سانت بطرسبرغ الكهروتقنية "LETI"، 2002.

32. ماسلوفا ف.م. إدارة شؤون الموظفين/V.M. ماسلوفا. الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية – م: 2015. – 492 ص.

33. ميسكون إم إتش، ألبرت إم، هيدوري إف أساسيات الإدارة م: ديلو، 1998.

34. مينكو إي.في. إدارة الجودة/E.V. مينكو، AE مينكو. م: 2013. – 272 ص.

35. موخين، يو.علم إدارة الناس. – م: داشكوف وشركاه، 2005.

36. نيكيتينا ن.ف. تمويل الشركات: كتاب مدرسي / N.V. نيكيتينا، ف. يانوف. – الطبعة الثالثة، محذوفة. – م: كنورس، 2016. – 512 ص.

37. نوفيكوف د. منهجية الإدارة / د. نوفيكوف. م: 2011. – 128 ص.

38. أوديجوف يو.جي. تحفيز الموظفين. المهام العملية / يو.ج. أوديجوف. م: 2010. – 640 ص.

39. بيريفيرزيف م.ر. الإدارة/ م.ر. بيريفيرزيف ، ن.أ. شايدينكو، إل.إي. باسوفسكي. الطبعة الثانية، إضافة. ومعالجتها – م : 2008. – 330 ص.

40. بيريسفيتوف يو.في. إدارة. دورة محاضرة. بيريسفيتوف يو.في. وآخرون م: MIIT، 2010. – 176 ص.

الإنسان هو محور التقنيات الحديثة ومفاهيم الإدارة. من الصعب الجدال حول قيمة الموظفين المؤهلين والمخلصين. الاتجاه الحالي في الإدارة الحديثة هو الاهتمام بالموارد البشرية وزيادة الاستثمار في تنميتها.

من هذه المقالة سوف تتعلم:

تمثل إدارة الموارد البشرية حاليًا مجموعة معقدة من المفاهيم والتقنيات والأفكار والأساليب المختلفة لبناء وإدارة المنظمات والمشاريع. تؤثر الإدارة الحديثة على جميع جوانب الحياة الاجتماعية.

يمكن اعتبار أحد أهم اتجاهات الإدارة الحديثة هو تغيير وجهات النظر حول الموارد البشرية. لم تؤثر هذه التغييرات على الموظفين العاديين فحسب، بل أثرت أيضًا على الموظفين الإداريين. مؤشر الأداءأصبحت الشركات الناجحة هي القدرة على إتقان وتطبيق الأدوات المنهجية للعمل مع الموظفين، للحفاظ على التوازن بين النهج التكنوقراطي والإنساني. جوهر التغييرات في العقود الأخيرة هو التحول التدريجي في التركيز نحو نهج متكامل للمهام الإدارية. ويستند إلى التنمية طويلة الأجل للموارد البشرية وتحسين نوعية الموظفين. بادئ ذي بدء، يتعلق هذا بمجال أنشطة الإدارة.

الاتجاهات في اختيار تكنولوجيا الموارد البشرية

يمكن اعتبار سبب التغييرات التي تحدث في الإدارة الروسية الحديثة الإصلاحات الاقتصادية في السنوات الأخيرة. إنهم هم الذين يجعلون من الممكن اندماج الاقتصاد الروسي في الاقتصاد العالمي. وللقيام بذلك، يجب استيفاء شرطين مهمين:

• - امتثال الإصلاحات الجارية للمبادئ والآليات السائدة في المجتمع الدولي،
• الاهتمام بالتطور السابق للاقتصاد وحالته الحالية.

من خلال مراقبة ديناميكيات التقدم العلمي والتكنولوجي، ودراسة تاريخ أكبر الشركات في العالم، من الممكن استخلاص نتيجة منطقية: الشرط الضروري لنجاح أي شركة هو مزيج من الإدارة الفعالة للموظفين واستخدام التقنيات والأساليب الحديثة.

ومن بين الاتجاهات الحالية في مجال إدارة شؤون الموظفين ما يلي:

• تسوية أهمية الابتكار الاجتماعي والتكنولوجي؛
• الزيادة التدريجية في الاستثمار في الموارد البشرية إلى جانب الاستثمار في التكنولوجيا؛
• الأهمية المتزايدة للاتصالات في مجال تنسيق نشاط الموظف؛
• حل المواقف المشكلة مع الفريق.

التقنيات الحديثة لإدارة الموارد البشرية

يتم اختيار تكنولوجيا إدارة شؤون الموظفين مع الأخذ في الاعتبار عوامل مهمة مثل طبيعة الهيكل التنظيمي للشركة وأسلوب النشاط والاستراتيجية وسياسة شؤون الموظفين ومدة الوجود وشكل ملكية المنظمة.

تؤثر العوامل الخارجية أيضًا على الاختيار:

• الاجتماعية والاقتصادية،
• ثقافية,
• سياسي.

تعتمد فعالية التقنيات الحديثة إلى حد كبير على موضوع الإدارة. إن الكفاءة المهنية والكفاءة التي يتمتع بها متخصصو خدمات الموارد البشرية، والذين مجال مسؤوليتهم هو إدارة شؤون الموظفين، تحدد اختيار تقنية أو أخرى. وفي الحالة المثالية، يتم تمثيل الموضوعات على نطاق واسع بما فيه الكفاية وتتمتع بمستوى عالٍ من الكفاءات المهنية.

نادراً ما يقتصر الحل الأمثل على اختيار تقنية واحدة. تظهر أكبر فعالية في الممارسة العملية من خلال مزيج من التقنيات المختلفة: بدءًا من التقنيات التي تم اختبارها عبر الزمن وحتى التقنيات الحديثة الأكثر جرأة.

استنادا إلى أصل تقنيات إدارة الموارد البشرية الحديثة، يمكن دمجها بشكل مشروط في عدة مجموعات.

المجموعات الرئيسية لتقنيات إدارة شؤون الموظفين:

• تقليدي.وهي منصوص عليها في القانون، وهي نتيجة للنشاط المهني ويتم تطبيقها على جميع مستويات الهيكل التنظيمي (على سبيل المثال، سجلات الموظفين).
• صناعة.تقديم الدعم التكنولوجي في مجال شؤون الموظفين، بناءً على تفاصيل صناعة معينة.

• احترافي.إنها نتيجة للتطورات الخاصة التي تجريها الوكالات الاستشارية، وتأخذ في الاعتبار تفاصيل المؤسسة، ويتم إنشاؤها كمنتج فريد من نوعه. من بين العيوب الرئيسية التكلفة ونطاق التطبيقات الضيق.
• إبداعي.تم تطويرها من قبل متخصصي الموارد البشرية في الشركة لحل المشكلات الحالية.

يتم اختيار التكنولوجيا الأمثل لإدارة شؤون الموظفين مع الأخذ في الاعتبار الوضع الحالي لموارد المنظمة. من الضروري مراعاة احتياجات الشركة في مجال اختيار الموظفين وتقييم فعاليتهم وتدريبهم وتحفيزهم.

أصبحت إدارة شؤون الموظفين ذات أهمية كبيرة للمديرين على أي مستوى. تتمثل مهمة المدير المختص في تحديد الأولويات في الوقت المناسب، وتفويض السلطة، وتحفيز المرؤوسين لتحقيق النتائج، وتحديد المهام وتخصيص الوقت لتنفيذها.

مفاهيم وتقنيات إدارة شؤون الموظفين من الخبرة الأجنبية

في النظرية والممارسة الحديثة لإدارة شؤون الموظفين، يتم تمييز أربعة مفاهيم أساسية. المعيار الرئيسي لهذا التصنيف هو الغرض من التكنولوجيا والدور المخصص لكل موظف.

المفهوم الاقتصادي لاستخدام موارد العمل

"الشخص هو أحد الخطوط الموجودة في قسيمة الرواتب"

يعتمد المفهوم على نظرية الإدارة العلمية. مبدعها مهندس أمريكي فريدريك تايلوريعتقد أن النموذج الإداري الأمثل هو النموذج الاقتصادي الذي يتم فيه تعيين دور عامل الإنتاج لكل موظف. يعمل الشخص كعنصر من عناصر عملية العمل، ويتم تقليل خصائصه الرئيسية إلى مستوى الاستعداد الفني والاجتهاد والانضباط. هدف صاحب العمل هو الاستفادة القصوى من إمكانات العمل للموظفين، مع اللجوء إلى الأساليب الاستبدادية.

المفهوم التنظيمي والإداري لإدارة شؤون الموظفين

"الشخص هو أحد المناصب في جدول التوظيف"

التكنولوجيا القائمة على هذا المفهوم تجعل من الممكن استخدام ليس فقط العمل، ولكن أيضا الإمكانات الشخصية للعمال. يعتمد على نظرية التنظيم البيروقراطي للمنظر الفرنسي والممارسة الإدارية هنري فيلويا. تقوم الإدارة المقابلة للنموذج التنظيمي الإداري بتعيين الموظف دور عنصر من عناصر الهيكل التنظيمي الرسمي، وهو أحد موارد الشركة. المتطلبات الرئيسية للمرؤوس هي توافق صفاته المهنية والشخصية مع المنصب الذي يشغله.

المفهوم التنظيمي والاجتماعي لإدارة الموارد البشرية

"الإنسان مورد تنظيمي غير متجدد، وهو عنصر من عناصر التنظيم الاجتماعي"

يعتمد هذا المفهوم على نظرية "العلاقات الإنسانية" لعالم النفس وعالم الاجتماع الأمريكي التون مايوونظرية التنظيم ما بعد البيروقراطي. ولتحقيق هدف تعظيم إمكانات الموظف، يقترح خلق بيئة مثالية يمكن للشخص أن يعبر فيها عن نفسه. يلعب الموظف، كما هو الحال في المفاهيم الأخرى، دور مورد الشركة، وهو عنصر من عناصر التنظيم الاجتماعي. تُفرض عليه نفس المتطلبات الأساسية: توافر الصفات المهنية والشخصية اللازمة. ومع ذلك، يركز هذا المفهوم بشكل خاص على العوامل البشرية والجماعية. يجب ألا يكون الموظف محترفا فحسب، بل يجب أن يتوافق أيضا مع المناخ النفسي للشركة وثقافة الشركة.

المفهوم الإنساني للإدارة

"ليس شخصًا لمنظمة، بل منظمة لشخص"

ويمكن اعتبار أساس هذا المفهوم فلسفة الإدارة اليابانية التي تطبق نموذجا إداريا إنسانيا. وفقا لذلك، فإن الموظفين هم الموضوع الرئيسي لأي شركة. كل موظف هو عضو كامل العضوية في النظام التنظيمي ولا توجد متطلبات مفروضة على خصائصه. يُعتقد أن حالة العلاقات في الشركة تعتمد فقط على رغبات وقدرات موظفيها.

توصيات لاختيار تكنولوجيا إدارة الموارد البشرية

يمكن اعتبار اتجاه تطوير تقنيات إدارة شؤون الموظفين الحديثة تقاطعها المتبادل المستمر. نادرا ما تستخدم المفاهيم والنظريات الحالية في شكلها النقي. في الممارسة العملية، يتم استخدام مجموعاتها. على سبيل المثال، تتجلى في الإدارة المحلية سمات النظريات الشرقية والغربية، أي الإدارة الأمريكية واليابانية. ليس من الممكن تحديد النموذج الذي له التأثير الأكبر.

فيما يتعلق باختيار تكنولوجيا إدارة شؤون الموظفين، تحاول معظم الشركات الموازنة بين استعارة الخبرة الأجنبية وتطوير الحلول الخاصة بها. من الصعب جدًا حاليًا اتخاذ قرار لا لبس فيه بشأن الاتجاه الأكثر فعالية. لتطبيق الخبرة الأجنبية، من الضروري دراسة عقلية وتقاليد البلد الذي من المقرر أن يتم استعارة تقنياته.

إن استخدام الأساليب في شكلها النقي، دون مراعاة خصائص بلد معين، نادرا ما يؤدي إلى نتائج إيجابية. ومن ناحية أخرى، فإن التطورات المحلية القائمة، على الرغم من اتساع نطاقها، لا تزال تحتفظ بلمسة من العصر السوفييتي، الأمر الذي يجعل العديد منها غير ذي صلة.

حاليا في روسيا، العديد من الشركات تعطي الأفضلية للمفاهيم اليابانية أو الأمريكية. ربما تحتاج الإدارة المحلية إلى مزيد من الوقت لإنشاء مفهومها الخاص. في الوقت الحالي، يمكن للمنظمات فقط الجمع بين أفضل ميزات تقنيات إدارة شؤون الموظفين الحديثة التي تنطبق في كل حالة محددة.