Entrevista de competencias. Preguntas sobre competencias Entrevista sobre ejemplo de competencias

Parecería que ¿qué podría ser más fácil que realizar una entrevista? Hice algunas preguntas, escuché las respuestas y me despedí cortésmente.

Pero en el trabajo de los responsables de recursos humanos existen muchas técnicas y tecnologías diferentes, que a menudo no son tan sencillas como parecen. Por ejemplo, realizar entrevistas de competencias.

¿Lo que es?

Las entrevistas de identificación de competencias son uno de los tipos más utilizados. En diversas fuentes también se puede encontrar el nombre “entrevista conductual” o “entrevista conductual”. Cualquiera que sea el nombre que suene, el propósito de este método es identificar las habilidades y competencias reales del solicitante, ya que la experiencia laboral indicada en el currículum no siempre se corresponde con la realidad.

La competencia es una habilidad, característica o capacidad de una persona para realizar eficazmente su trabajo.

Este tipo de entrevista permite crear una escala para evaluar la manifestación de indicadores de las competencias del candidato a partir de un análisis de la situación del pasado, es decir, no se hacen preguntas sobre problemas hipotéticos y posibles, sino sobre situaciones reales que tuvieron lugar. lugar en las actividades pasadas del especialista.

La secuencia de preguntas brinda la oportunidad de discutir con el solicitante todos los aspectos importantes de la situación en sí misma, los problemas que intentó resolver, las acciones que tomó y sus resultados, así como las conclusiones que se sacaron. de la experiencia.

Como regla general, este método no es el único al realizar una entrevista, especialmente si una persona postula para un puesto responsable o superior. Junto con las entrevistas conductuales se realizan los siguientes tipos de entrevistas:

• biográfico;
• motivacional;
• entrevista de caso;
• Evaluación de los factores motivacionales del candidato.

Puede aprender cómo preparar un plan para esta entrevista y los métodos para realizarla en el siguiente vídeo:

¿En qué casos se utiliza?

Este tipo se utiliza no solo al contratar. Hay otras situaciones en las que resulta indispensable, por ejemplo:

• formar equipos para realizar trabajos dentro de un proyecto separado;
• planificación de la carrera de los empleados dentro de la empresa;
• rotaciones de personal, etc.

¿Cómo hacerlo correctamente?

Al introducir la entrevista conductual en su conjunto de herramientas para la entrevista, debe realizar una preparación seria. En primer lugar, es necesario formar un modelo de competencia, en función de cuyo cumplimiento se decidirá si un especialista es lo suficientemente competente.

Un modelo de competencias es un conjunto de cualidades y características que se adopta como estándar al evaluar a un solicitante. Además, será diferente para cada puesto.

Para compilar un modelo, basta con resaltar de 6 a 10 características inherentes a un puesto en particular. Por ejemplo:

• Responsabilidad.
• Trabajo en equipo.
• Comunicación efectiva.
• Disposición para el cambio.
• Velocidad de aprendizaje.
• Resistencia al estrés.
• Liderazgo.

Todas las cualidades tienen sus manifestaciones. Por ejemplo, el trabajo en equipo se manifiesta en el hecho de que una persona intenta completar su tarea con sus colegas, comparte su experiencia y se involucra plenamente en el trabajo del equipo, antepone los intereses del equipo a los personales, está listo para reemplazar a un colega. si es necesario, etc

La interacción efectiva implica que el candidato argumente racionalmente su punto de vista, escuche, observe la reacción del interlocutor, haga preguntas, lo convenza durante el diálogo, cambie su punto de vista, etc.

El conjunto de características se determina en función de las características organizativas y culturales de la empresa, el estilo de gestión, etc.

Es importante tener en cuenta que Las competencias necesarias pueden estar presentes en los candidatos en distintos grados de manifestación.. Por ejemplo, la característica “comunicación oral y escrita” puede variar desde “el habla es ininteligible (debido a la dicción, el ritmo, el volumen)” hasta “tiene buen habla, el ritmo, la dicción y el volumen son agradables de escuchar”. Debe determinar qué tan importante es esta habilidad para un puesto específico, porque los requisitos serán diferentes para un operador de centro de llamadas y para un contador.

La siguiente etapa: compilar una lista de preguntas que deben hacerse para identificar cada cualidad. Tenga en cuenta que la entrevista tiene un límite de tiempo y cada pregunta tiene entre 1 y 5 minutos. Esto le permitirá calcular correctamente su número.

Una vez recopiladas y estructuradas las preguntas, es necesario crear un formulario de evaluación para el candidato, en el que, tras la entrevista, será posible clasificar sus respuestas e identificar su conformidad con el modelo de competencias. Generalmente se utiliza un sistema de calificación de cinco niveles:

• DAKOTA DEL NORTE- El solicitante no ha demostrado ninguna competencia en esta habilidad.
• 0 – la competencia no está desarrollada: se demuestran manifestaciones negativas de esta característica, no se presentan manifestaciones positivas.
• 1 – nivel “por debajo del promedio”: Se muestran indicadores de competencia en su mayoría negativos, aunque también los hay positivos (alrededor del 30%). La calidad está en la zona de desarrollo.
• 2 – nivel medio: los indicadores positivos y negativos se mostraron en proporciones iguales.
• 3 – nivel “por encima del promedio”: junto con las manifestaciones positivas, también se identificaron negativas (alrededor del 30%).
• 4 – nivel de habilidad: Se demuestra el número máximo de manifestaciones de comportamiento positivas, la competencia se demuestra al más alto nivel.

Algunos de los sistemas de calificación de desempeño más populares son los sistemas STAR y PARLA.

Preguntas de muestra

A continuación se presentan las preguntas básicas para determinar una calidad específica.

"Responsabilidad":

• Cuéntenos sobre una tarea responsable que le asignó su gerente.
• Dé un ejemplo de una situación en la que asumió la responsabilidad por primera vez, pero pronto se dio cuenta de que sobreestimó sus fortalezas y capacidades.
• Recuerde una situación en la que no logró lograr el resultado planeado.

Además, cuando hablen de otras situaciones, pueden preguntar “¿Por qué sucedió esto?” y analizar si el candidato ve culpa en sus acciones y actos, y si se esfuerza por cumplir con sus obligaciones.

"Equipo":

• Cuéntenos sobre una situación en la que tuvo que ayudar a un colega a expensas de sus propios intereses.
• Describe una situación en la que era necesario interactuar con otros departamentos de tu organización: cuál fue el resultado, cómo encontraste un lenguaje común, hubo contradicciones, etc.
• Piensa en un momento en el que tu objetivo y el objetivo del equipo eran diferentes.

"Orientación al desarrollo":

• Dé un ejemplo de cómo se ha involucrado en el autodesarrollo.
• Piense en la última vez que recibió capacitación. ¿Qué tan útil fue? ¿Cómo utilizas los conocimientos adquiridos?
• ¿De quién en el equipo adquirió experiencia adicional? ¿Cómo pasó esto? ¿Qué significó esto? ¿Qué caminos ves para tu propio desarrollo?

"Preparación para el cambio":

• Cuéntenos sobre algún momento en el que su empresa experimentó cambios.
• Recuerda el momento en que, debido a una gran y urgente cantidad de trabajo, tuviste que reorganizar tus planes personales.
• ¿Alguna vez has tenido que hacer un trabajo que no era el tuyo o sustituir a un empleado que no era tu perfil?
• Da un ejemplo de cuando te encontraste en un entorno completamente desconocido.

"Orientación hacia los resultados":

• Cuéntenos de algún momento en el que el trabajo en un proyecto no iba bien.
• Cuéntame de algún momento en el que te fijaste una gran meta y la lograste, sin importar las circunstancias.
• ¿Qué tan persistente eres? Da un ejemplo de cuando esto te resultó útil.

Las anteriores son preguntas de muestra; pueden variar según el puesto vacante, la cultura y estructura organizacional, los deseos del gerente, etc.

El análisis de las respuestas del candidato determinará su idoneidad para una vacante específica.

¿Estás cansado de preguntar por qué un candidato dejó su trabajo anterior? Y aquí tenéis una entrevista sobre competencias, secuencialmente, basada en cuatro grupos de preguntas y con ejemplos. Antón Krasnobabtsev informa. Comparte con otros reclutadores;)

Sobre el Autor

Antón Krasnobabtsev, coach empresarial, socio director de la empresa de formación Key Solutions. Realizando capacitaciones desde 2002.

Realizó una serie de proyectos para las empresas Sberbank, Rosatom, Gazprom, VEB-Leasing, Inditex, SIBUR, TMK y muchas otras.

Dirigió el servicio de personal de una empresa de distribución, un grupo en una empresa de formación y trabajó como formador senior.

Creo que siempre surgirá la cuestión de seleccionar a las personas "adecuadas", independientemente de la situación económica, la popularidad del trabajo remoto y del trabajo autónomo, las revoluciones de TI en los procesos de trabajo, la eficacia de la formación y el desarrollo en las organizaciones. Después de todo, hay mucho en juego: ¿Podrá la persona afrontar adecuadamente las tareas en el nuevo lugar de trabajo?¿Es posible realizar una entrevista y responder a esta pregunta con seguridad, o podemos simplemente jugar a la ruleta rusa y esperar que el candidato que nos gusta tenga éxito?

Los diferentes tipos de entrevistas y las respuestas a estas preguntas se dan de diferentes maneras:

Durante biográfico Durante la entrevista, el reclutador aclara dónde trabajó antes el candidato, qué gama de tareas resolvió y por qué cambia de trabajo. Como resultado, sabe cómo motivar a un candidato y qué tipo de interés esperar de él en un trabajo específico.

Durante metaprogramático Durante la entrevista, el reclutador intenta determinar qué patrones de comportamiento personal (metaprogramas) son característicos del solicitante: deseo o evitación, inmersión en el proceso o concentración en los resultados, etc.; y en base a esto determina si una persona es apta para un determinado tipo de actividad. Problemas similares se resuelven mediante entrevistas sobre características psicológicas.

EN entrevista de caso(caso inglés - case) se sitúa al candidato en una situación laboral hipotética. Se le pide que diga cómo actuaría en las circunstancias descritas. Una entrevista de este tipo revela principalmente la calidad de los conocimientos y la perspectiva profesional del candidato.

En entrevista conductual(entrevista conductual, BI, entrevista conductual) el reclutador pregunta al candidato no sobre problemas hipotéticos, sino reales que el candidato resolvió en su trabajo. Este método revela cómo un candidato afronta determinadas tareas laborales. A veces la entrevista conductual también se llama entrevista de competencia.

La entrevista conductual es aplicable a candidatos de cualquier industria. Durante la entrevista, el reclutador recoge ejemplos completos de comportamiento (FBS) de la experiencia del candidato. De cada uno de ellos queda claro:

Situación la situación que encontró el candidato;

Tarea, que estaba frente a él (tarea);

Comportamiento, tomada por el candidato (acción);

Resultado, el resultado de la situación (resultado).

Estos componentes son fáciles de recordar por sus abreviaturas. ESTRELLA — S situación, t preguntar A acción R resultado.

Nota. Hay un modelo parecido PARLA, enfocado al desarrollo:

PAG problemam - problema, complejidad;

A ction - acciones tomadas;

R resultado - resultado;

l ganado: lección aprendida, conclusiones extraídas;

A aplicado: cómo se aplicó posteriormente esta experiencia.

Como regla general, es suficiente obtener 2-3 ejemplos de comportamiento completos (FBA) para cada competencia de interés, luego la imagen de la experiencia se vuelve más o menos clara. Para recopilar PPP válidos y sacar conclusiones sobre las competencias de los candidatos, es importante tener en cuenta algunas sutilezas. Cada grupo de preguntas tiene la suya.

Preguntas sobre la situación (S) - “Cuéntame sobre una situación en la que...”

Defina claramente qué tipo de experiencia de resolución de problemas le interesa.

A veces se puede partir de una lista de competencias, pero normalmente esto no es suficiente.

Por ejemplo, si necesita evaluar la competencia "Atraer clientes" al seleccionar un gerente de ventas corporativo. La respuesta a la pregunta "cuénteme cómo atrajo a un nuevo cliente" puede no ser lo suficientemente informativa. Al responder a estas preguntas "libres", el candidato menciona los primeros ejemplos que recuerda, cuyo contenido puede simplemente no ser suficiente para la evaluación.

Podrás enterarte de situaciones más interesantes si haces preguntas como estas:

Cuéntenos sobre el mayor cliente potencial con el que haya negociado.

Cuéntanos tu negociación más difícil con un cliente potencial.

Clientes que atraes. ¿Qué incidente considera el más destacado de los últimos seis meses?

Tu mayor fracaso a la hora de atraer nuevos clientes en los últimos seis meses.

Cuando preguntamos sobre el mayor logro en esta competencia, evaluamos el "techo" actual del candidato, porque el cliente de oro de alguien tiene una facturación anual de 100 mil rublos, mientras que otro tiene 10 millones.

Al preguntar sobre dificultades, dificultades y fracasos, descubrimos qué hace el candidato para resolver tales situaciones, evaluamos la amplitud de sus herramientas y su capacidad para utilizarlas.

Los ejemplos fiables más completos proceden de los últimos 3 a 6 meses. El cerebro habitualmente "archiva" los anteriores, descartando detalles (que realmente necesitamos).

Ejemplos de preguntas S para algunas competencias:

	Competencia	Ejemplos de preguntas S
Gestión de personas		Cuéntenos cómo buscó al último empleado que contrató. Cuéntenos sobre una situación en la que le resultó más difícil encontrar al especialista adecuado.
	En el trabajo de formación	Cuéntame sobre una situación en la que le enseñaste una habilidad a un subordinado. ¿Por qué surgió tal necesidad? Recuerde el incidente más difícil de los últimos seis meses relacionado con la formación de sus subordinados en el lugar de trabajo. Cuéntenos sobre una experiencia que lo haga sentir orgulloso de cómo entrenó a su subordinado.
	Motivación	Piense en un momento en el que necesitaba obtener un mayor rendimiento de un empleado. Su subordinado ha perdido interés en el trabajo. Cuéntanos sobre ello.
	Gestión operativa	Recuerde la situación en la que fue necesario organizar la ejecución de algún trabajo lo antes posible. Recuerde cómo se encontró con un problema grave al asignar tareas a los subordinados. Recuerde cuando tuvo que cambiar el modo de control sobre la finalización de tareas.
	Delegación	Dé un ejemplo de una situación en la que delegó su responsabilidad en su subordinado.
Efectividad personal	Priorización	Recuerde cómo se enfrentó a varias tareas grandes a la vez y tuvo que decidir cuáles hacer primero. Cuéntanos sobre ello. Piense en un momento en el que le resultó difícil decidir cuál de dos cuestiones importantes abordar.
	Tomando decisiones	La decisión más difícil que has tomado en el trabajo en los últimos seis meses. ¿Cuál fue la decisión más creativa que tomaste en los últimos seis meses? Da un ejemplo de una situación en la que tomaste una decisión equivocada.
	Términos de negociación	Piense en la situación en la que operó más activamente. Recuerde el caso en el que el cliente solicitó más activamente un descuento o aplazamiento.
	Llamadas en frio	Recuerde que necesitaba concertar una reunión con un extraño de una empresa desconocida. ¿De qué llamada en frío estás más orgulloso?
Comunicaciones	Trabajo en equipo	Recuerde que necesitaba cooperar con colegas para resolver un problema común. ¿Cuándo fue el momento más difícil para usted para trabajar en equipo?
	Situaciones de conflicto	¿Qué situación de comunicación se volvió más intensa emocionalmente para usted? Recuerda cómo te comunicaste con un interlocutor agresivo.

Es muy importante que recibamos del candidato una descripción de un ejemplo de comportamiento específico, y no información general con el espíritu de “He tenido situaciones similares a menudo; y lo más importante, que...”

A veces, en la etapa de la encuesta S nos enfrentamos al hecho de que el candidato no puede dar el ejemplo necesario.

Luego podrás hacer la pregunta de manera diferente un par de veces. Si esto no produce resultados, entonces el candidato no tiene experiencia en resolver este tipo de situaciones.

El candidato da ejemplos de la “historia equivocada”: preguntamos sobre la delegación y el candidato habla sobre la asignación habitual de tareas a los subordinados. En este caso, debemos aclarar las preguntas que se hacen y asegurarnos de que el candidato comprenda correctamente las situaciones sobre las que le preguntamos. Luego podrá dar ejemplos adecuados o confirmar que no se ha encontrado con situaciones similares y que no tiene experiencia en resolverlas.

Preguntas sobre la tarea (T) - "¿Cuál fue la tarea que enfrentaste?"

Sin conocer la tarea que enfrentó un candidato en una situación específica, puede resultar difícil evaluar la idoneidad de sus acciones. Por ejemplo, el candidato informa: “el cliente pidió un aplazamiento de 14 días y se lo ofrecí si el cliente aceptaba encargarnos cortadoras de césped por 200 [mil] mensuales, y quedó contento con eso”. Si la tarea del candidato era ampliar el surtido, entonces esto es una ventaja en su capacidad de negociación, y si la tarea era reducir los retrasos, entonces es una desventaja.

Además, sin conocimiento del problema es imposible evaluar el éxito de su solución.

Las preguntas T se plantean en tres formulaciones principales:

¿Cuál era la tarea que tenía por delante?

¿Qué tarea te propondrías en esta situación?

¿Qué fue lo principal para ti en esta situación? [¿Qué fue lo más importante para usted lograr?]

Las preguntas del segundo y tercer tipo son buenas cuando se analizan las acciones que tomó el candidato para resolver el problema por sí solo (sin instrucciones de la gerencia).

Preguntas de acción (A): "¿Qué hiciste?"

Las acciones específicas del candidato son quizás la parte más significativa e interesante de su historia. Aquí necesitas entender. cómo resuelve exactamente el candidato los problemas que aprendimos en las preguntas T. Para crear una imagen completa, el reclutador debe hacer preguntas aclaratorias que revelen la experiencia práctica del candidato, por ejemplo:

¿Que hiciste exactamente?

¿Qué dificultades has encontrado?

¿Qué dijiste exactamente?

Esta parte de la entrevista requiere que el reclutador pueda volver a encarrilar la discusión y respetar el formato.

Desviaciones en las entrevistas.	A-preguntas para aclarar	Formato requerido
Descripción no específica de acciones: "Convencí al cliente"	¿Qué dijiste exactamente? ¿Cómo discutiste?	Descripción de acciones candidatas específicas: “Le dije al cliente que la tarjeta Gold facilitaría sus vacaciones en el extranjero”
Resumen: “En estas situaciones siempre intento encontrar argumentos para convencer al cliente”	¿Qué evidencia encontró en este caso en particular? ¿Qué le dijiste al cliente?
El candidato habla de la experiencia del “nosotros”: “Hablamos con el cliente, le contamos los beneficios de la tarjeta Gold para viajar y estuvo de acuerdo”	¿Qué hiciste personalmente? ¿Qué hiciste tú y no tus compañeros?

Las preguntas A variarán ligeramente según el tipo de competencia, por ejemplo:

Tipos de competencias	Preguntas A típicas
Comunicativo: Negociación, actuación pública, motivación, establecer metas, tramitación de las reclamaciones, trabajando en una reunión, correspondencia de negocios.	¿Qué dijiste? ¿Cómo reaccionó? ¿Qué hiciste después de eso? ¿Cómo explicaste esto? ¿Qué argumentos diste? ¿Qué hiciste para preparar a tu interlocutor para una conversación tranquila?
Inteligente: tomando decisiones, priorización, análisis de información.	¿Cómo tomaste la decisión? ¿Cómo recopiló la información? ¿Qué otras opciones había? ¿Qué consideraste? ¿Qué parámetros comparaste? ¿Cómo?

Preguntas sobre el resultado (R) - “¿Cómo terminó?”

Entonces, el ejemplo de comportamiento está casi completo, conocemos la situación inicial, la tarea y las acciones detalladas del candidato. Queda por ver si estos últimos tuvieron éxito y si el candidato logró completar su tarea. Esto debe hacerse con cuidado: si el candidato sospecha que estamos evaluando el éxito, puede dar una respuesta sesgada para causar una buena impresión.

Por lo tanto, es mejor hacer preguntas indirectas de R:

¿Cómo terminó todo?

¿Es este el final?

Si la respuesta del candidato es general, con el espíritu de "todo salió bien", entonces se puede aclarar:

¿Cuáles fueron los acuerdos finales?

¿En qué momento estuvo todo listo?

¿Qué dijo exactamente el cliente/gerente/colega después de esto?

Concluyendo la entrevista

Como resultado de la entrevista conductual con el candidato, debemos responder con confianza a la pregunta: ¿Tiene el candidato suficiente experiencia exitosa en la resolución de situaciones similares a las que le esperan cuando trabaja con nosotros?

Para facilitar su análisis, los datos obtenidos se pueden resumir, por ejemplo, en la siguiente tabla:

Competencia	Situaciones de la experiencia del candidato		Técnicas que el candidato conoce
		¿Qué situaciones	Variedad de métodos	Cómo exactamente
Motivar a los subordinados		Motivación para el trabajo responsable sin control sistemático.		Proporciona razones para las perspectivas de crecimiento profesional.
Gestión operativa de subordinados remotos.		Configuración y ajuste de tareas en RAM Establecer objetivos individuales		Comprueba la comprensión utilizando “actas de reuniones”. Junto con sus subordinados, elabora un plan de acción al plantear tareas difíciles. Tiene en cuenta el nivel de preparación.
Delegación		Se delegó la tutoría de los recién llegados.		La elección del mentor fue en gran medida aleatoria. Las tareas se establecieron según SMART. No hubo transferencia de autoridad.

Con base en dichas tablas, conviene resaltar los pros, los contras, las oportunidades y las limitaciones de los candidatos asociados con el trabajo en un determinado puesto.

Nota. Las entrevistas conductuales también se utilizan ampliamente para evaluar al personal existente. Esta evaluación se puede utilizar para calificar, identificar candidatos para un ascenso y también para crear planes de capacitación y desarrollo.

Publicado el 15/01/2018

Una entrevista de competencias (conductual) es uno de los tipos de entrevistas más difíciles y largas a la hora de seleccionar candidatos. A diferencia de una entrevista situacional (de caso), cuando a un candidato se le proyecta una situación hipotética y se le pide que modele su comportamiento, una entrevista de competencia evalúa sólo su experiencia real. Las preguntas abiertas requieren una respuesta detallada y normalmente comienzan con las palabras “Recuerda un incidente…”, “Cuéntame cómo…”, etc. Este tipo de entrevista se utiliza con mayor frecuencia cuando se buscan candidatos para puestos directivos, pero también se puede utilizar como una forma de seleccionar candidatos para una variedad de puestos.

¿Qué es? Una entrevista de competencia y un ejemplo de preguntas sugeridas.

Además, esta técnica de entrevista es eficaz en la selección de jóvenes especialistas y en la selección de empleados de la empresa para formar una reserva de personal. El método de la entrevista conductual requiere una preparación cuidadosa por parte del entrevistador: desarrollar un modelo de competencia, elegir preguntas para evaluarlas y elaborar una hoja de puntuación.

Consideremos primero la definición del concepto de “competencia”. Esta es una característica, una característica personal, una capacidad que permite a una persona realizar eficazmente un determinado trabajo. Un modelo de competencias es un conjunto de cualidades que se adopta para evaluar al personal para un puesto en particular.

Entonces, primero es necesario desarrollar un modelo de competencias. Como herramienta aplicada, suelen ser suficientes entre 7 y 10 características. Por ejemplo, ¿qué competencias debe tener un directivo exitoso?

1. Liderazgo
2. Capacidad para planificar y organizar.
3. Capacidad de toma de decisiones
4. Habilidades de comunicación
5. Resistencia al estrés
6. Habilidades analíticas
7. Capacidad para trabajar en equipo y delegar autoridad.
8. Multitarea

Cada competencia tiene una lista de manifestaciones conductuales. Por ejemplo, liderazgo: el candidato fija objetivos claros y alcanzables, motiva a sus subordinados, les ayuda a superar las dificultades, sabe asumir la responsabilidad del trabajo de otras personas y es capaz de tomar decisiones impopulares. A continuación, es necesario crear una lista de preguntas para evaluar cada competencia y analizar las manifestaciones de comportamiento. Al preparar las preguntas debes considerar:

• Si el candidato tuvo oportunidades de demostrar las habilidades y cualidades correspondientes a una competencia particular.
• Cómo evalúa el propio candidato la manifestación de esta competencia.
• Cómo evalúa el candidato la manifestación de la cualidad que nos interesa en comparación con otras personas.
• Cómo, según el candidato, otras personas lo evalúan según este parámetro.
• ¿El candidato cuenta la historia en primera persona? Para nosotros es importante obtener información sobre su experiencia y no sobre la experiencia de sus compañeros o equipo.
• De qué el candidato evita hablar.
• ¿Qué conclusiones saca él mismo, cómo describe el final de la situación?

A continuación se muestra un ejemplo de preguntas para evaluar la competencia “Planificación y organización”:

• Describa su experiencia en la planificación e implementación de proyectos.
• Cuéntanos cómo calculaste el presupuesto para este proyecto.
• ¿Cómo conseguiste organizar el trabajo en este proyecto?
• ¿Qué dificultades encontraste al implementarlo?
• Evalúe las fortalezas que le ayudaron a implementar el proyecto.
• ¿Cuáles fueron los resultados del proyecto llevado a cabo bajo su liderazgo y en qué se diferenciaron de los proyectos liderados por sus colegas?
• ¿Cómo y quién evaluó sus habilidades organizativas?

La consultora profesional occidental Arlene S. Hirsch, en su libro 101 recetas probadas para organizar y planificar su carrera, enumera las preguntas más populares de las entrevistas basadas en competencias.

Cuéntame cómo tú:

1. Realizaron su trabajo eficazmente bajo presión.
2. Resolvió una situación de conflicto con un empleado.
3. Usó su creatividad para resolver un problema.
4. Nos perdimos la solución obvia al problema.
5. Convencí a los miembros del equipo para que trabajaran de acuerdo con su esquema.
6. No pudimos completar el proyecto a tiempo.
7. Pudimos predecir y prevenir posibles problemas.
8. Informó sobre un trabajo bien hecho.
9. Tuvieron que tomar una decisión responsable cuando faltaba información.
10. Nos vimos obligados a tomar una decisión impopular.
11. Tuvieron que adaptarse a un entorno difícil.
12. Está de acuerdo con una opinión que difiere de su punto de vista.
13. Se sentían insatisfechos con su propio comportamiento.
14. Utilizó sus cualidades personales para lograr el objetivo.
15. Tratar con un cliente enojado.
16. Presentó una solución o proyecto exitoso.
17. Superó un obstáculo difícil.
18. Sobreestimado o subestimado la importancia de algo.
19. Estableció un orden de urgencia al trabajar en un proyecto complejo.
20. Ganó o perdió un contrato importante.
21. Nos vimos obligados a despedir a alguien por una buena razón.
22. Tomamos la decisión equivocada.
23. Cometimos un error al elegir un candidato a la hora de contratar.
24. Buen trabajo rechazado.
25. Fueron suspendidos del trabajo.

En Rusia se utilizan varias técnicas occidentales de entrevista conductual.

Tatyana Baskina, directora general adjunta del holding de personal “Ancor”, autora del libro “Técnicas para un reclutamiento exitoso”, describe las dos más populares: STAR y PARLA.

STAR (Situación - Objetivo - Acción - Resultado) implica la siguiente lógica de preguntas:

1. S - sobre una situación específica de la experiencia pasada del candidato.
2. T - sobre el objetivo/tarea que enfrenta el candidato.
3. A - sobre las acciones que tomó para lograr el objetivo.
4. R - sobre el resultado obtenido.

PARLA - (Problema - Acción - Resultado - Aprendido - Aplicado):

1. P - sobre una situación problemática específica de la experiencia pasada del candidato.
2. A - sobre las acciones que tomó para solucionar el problema.
3. R - sobre el resultado obtenido y las dificultades que encontró.
4. L - sobre lo que aprendí del ejemplo de esta situación.
5. A - sobre las conclusiones que sacó y cómo aplicó la experiencia adquirida.

La interpretación de los resultados de una entrevista conductual es más efectiva si se utilizaron formularios de evaluación durante el proceso de entrevista, que contienen una lista de competencias que se están probando y una escala para evaluar los indicadores de comportamiento, que generalmente consta de 3 a 5 puntos. De hecho, la competencia desarrollada se manifiesta en muchos factores de comportamiento. Ejemplo de formulario de evaluación:

¿Qué es una entrevista basada en competencias?

DIAGNÓSTICO DE COMPETENCIAS

Competencia: Comunicación persuasiva.

¿Alguna vez ha tenido que negociar (conversar) con un cliente (persona) difícil e impredecible? Cuéntenos sobre un incidente brillante. ¿Qué recuerdas exactamente de él? ¿Cómo terminó?

Cuéntanos alguna situación en la que tuviste que ser convincente y “vender” tu idea a alguien.

Cuénteme sobre una situación en la que tuvo que presentar una propuesta a alguien que podía tomar una decisión y lo hizo con éxito.

Convénceme de que necesitas que te contraten para nuestro trabajo.

Competencia: Perseverancia.

Preguntas para identificar la competencia:

¿Tiene a menudo tareas complejas que requieren esfuerzo y terminan con éxito? Dar un ejemplo.

Cuéntanos una situación real de tu experiencia en la que, habiendo demostrado la perseverancia necesaria, lograste un resultado en una situación casi desesperada. ¿Cómo razonaste? Describe la secuencia de tus acciones.

¿Te imaginas una situación en la que dices: “¡No, esto no se puede hacer!”? ¿Has tenido una experiencia similar? Da un ejemplo de una situación en la que tuviste que superar grandes obstáculos para lograr una meta.

Cuéntenos acerca de una meta que se propuso y que le llevó mucho tiempo alcanzar.

¿Cuál es el obstáculo más difícil que has superado en el trabajo (escuela/etc.)? ¿Cómo lo superaste?

¿Cuál consideras que es tu mayor logro (en el trabajo, en la escuela, etc.)

¿Cuál fue el trabajo más duro que tuviste que hacer para lograr tu objetivo?

Prueba: Necesidad de logro

Competencias Capacidad para trabajar en equipo.

Preguntas para identificar la competencia:

¿Cómo se estructuraban habitualmente el trabajo y las relaciones en el equipo en el que trabajaba antes?

¿Hubo aceptación de ayudarse mutuamente, voluntad de reemplazar al otro si fuera necesario, si funcionaba para un objetivo común, etc.?

¿Cuéntanos alguna situación en la que tuviste que superar un conflicto?

Da un ejemplo en el que hayas podido crear y mantener buenas relaciones con otras personas, aunque tuvieran un punto de vista diferente.

Cuéntanos sobre una situación en la que eras miembro de un grupo. ¿Tu grupo logró su objetivo? ¿Cuál fue tu desafío personal?

Cuéntanos de alguna ocasión en la que tuviste que superar alguna situación desagradable en las relaciones con otras personas.

Competencia Capacidad de aprendizaje.

Preguntas para identificar la competencia:

Compromiso con el aprendizaje.

1.) Cuéntame sobre una situación en la que quisiste aprender algo nuevo. ¿Has comenzado a implementar tus planes? ¿Qué resultados has obtenido?

¿Cómo ha ayudado este conocimiento a tu vida?

2.) ¿Qué te gustaría aprender en este momento?

3.) ¿Qué habilidades y capacidades crees que necesitas mejorar? ,

Habilidad de aprender.

Prueba: Labilidad intelectual.

Competencia: Resistencia al estrés.

Métodos para identificar competencias:

Pida vender algo inusual.

¡Véndeme tu moretón! (buen humor, pantalones, color de ojos, etc.)

1.) Prueba para resistencia al estrés

2.) Prueba sobre resistencia al estrés por S. Cohen y G. Willianson.

3.) Boston Prueba sobre resistencia al estrés.

4.) Prueba sobre la resistencia al estrés para un gerente de ventas.

Competencia: Cultura de la comunicación verbal.

Evaluación para identificar competencias:

2.) El candidato tiene claridad de expresión: las palabras se pronuncian bien, cada palabra es comprensible, las terminaciones y sílabas no se tragan.

3.) El habla es expresiva: hay pausas, cambios de entonación, se pone énfasis en determinadas palabras.

4.) El énfasis está colocado correctamente, no hay acento.

El discurso es accesible, está claro de qué habla el candidato.

La velocidad del habla es promedio, ni demasiado rápida ni demasiado lenta.

El candidato tiene una gran riqueza de expresión y un amplio vocabulario.

Competencia: Rendimiento

Prueba E. Landolt para determinar el desempeño.

Prueba"Nivel de rendimiento y resistencia".

Competencia: Empatía

Preguntas para identificar la empatía:

¿Ha habido algún momento en tu vida en el que ayudaste desinteresadamente a otra persona? Describirlo.

¿Qué opinas de las personas que buscan ayuda?

Bloques de preguntas de entrevista basados ​​en competencias

¿Quién te pidió ayuda por última vez? ¿Cómo reaccionaste?

Piensa en la última vez que viste llorar a otra persona. ¿Cómo te sentiste al respecto?

Cuéntanos sobre algún momento en el que tuviste que elegir entre tus intereses y los intereses de otra persona. ¿Qué hiciste?

¿Crees que es necesario ayudar a una persona con consejos o debería afrontar sus propias dificultades? ¿Por qué?

Prueba Mehrabien, N. Epstein

Competencia: Orientación a resultados

Preguntas para identificar la competencia:

Dé un ejemplo de su vida en el que era importante para usted lograr un resultado determinado. ¿Cómo intentaste lograrlo, qué hiciste para lograrlo? ¿Cuánto esfuerzo se gastó? ¿Cómo te sentiste? ¿Qué importancia tuvo para usted el resultado en sí después de obtenerlo?

¿Qué es más interesante para usted personalmente, el apasionante proceso o el resultado final?

Prueba DE. Potemkina

Competencia: Ejecución

Preguntas para identificar la competencia:

Dé un ejemplo de su experiencia laboral anterior en la que no pudo desempeñar plenamente sus responsabilidades. Explicar por qué.

Cuéntame de algún momento en el que no estabas de acuerdo con lo que estabas haciendo. ¿Cómo resolviste este problema?

¿Cree que el empleado debe seguir incondicionalmente las instrucciones recibidas o puede realizar sus propios cambios en ellas?

Describe un momento en el que realizaste diligentemente una tarea que no querías hacer.

Cuéntanos qué funciones desempeñas de forma sistemática. ¿Con qué diligencia los estás haciendo?

¿Cómo evalúa usted mismo esta calidad de desempeño?

Habilidades de comunicación

Métodos para identificar competencias:

Durante la entrevista, el candidato se comporta de forma abierta, amigable y no cohibida.

pose abierta

Mirada directa

1. Responde las preguntas con precisión (¿o intenta hablar de todo a la vez?)

   Expresa sus pensamientos de forma clara y concisa (¿o habla mucho y no está claro?)

   ¿Está centrado y es persuasivo (o, por el contrario, no tiene una opinión clara ni enfatiza su punto)?

   Hace preguntas relacionadas con el trabajo, información que le interesa.

Preguntas:

Cuéntame, ¿te resulta difícil conocer gente nueva? Da un ejemplo de cuando iniciaste una relación por tu cuenta.

Cuéntanos sobre algún conflicto que te haya sucedido recientemente. ¿Cómo saliste de esta situación?

Cuéntame sobre una situación en la que eras el centro de atención. ¿Cómo te sentiste?

¿Qué sientes por las personas de otras nacionalidades? ¿Por qué?

¿Tenías amigos en tu trabajo anterior? ¿Te gustó tu equipo? ¿Tienes muchos amigos en tu vida?

¿Crees que sabes cómo conquistar a la gente? ¿Cómo se logra esto?

Prueba sobre habilidades comunicativas.

Ranking de competencias

Habilidades de comunicación

Resistencia al estrés

Actuación

capacidad de aprendizaje

Cultura de comunicación verbal.

Orientado a los resultados

Habilidad para trabajar en equipo.

Perseverancia, Determinación

Persuasividad en la comunicación.

Actuación

“Entrevista sobre competencias”

Un nuevo director de recursos humanos se ha unido a Project+ LLC. El principal problema de la empresa es que, con una actividad intensa, los resultados son muy bajos. Se decidió realizar entrevistas de competencias y evaluar la “Orientación a Resultados” en todos los niveles de la empresa, incluidos los mandos directos.

Tarea y soluciones:

1. Formular preguntas de entrevista para la competencia “Orientación a Resultados” con base en el modelo STAR.

La competencia “Orientación a Resultados” supone que el directivo:

• sabe cómo lograr los resultados planificados dentro del plazo establecido;
• muestra perseverancia y energía en el logro de resultados;
• formula claramente la visión del resultado planificado y los criterios para su logro;
• subordina sus acciones al trabajo por resultados;
• toma la iniciativa para lograr resultados;
• evalúa la efectividad por el resultado logrado y no por la cantidad de esfuerzo realizado;
• asume la responsabilidad del fracaso;
• formula claramente la visión del resultado planificado y los criterios para lograrlo.

Modelo STAR: Situación - Tarea - Acción - Resultado. Las preguntas se formulan de forma secuencial, sumergiéndose en diferentes niveles. Es necesario crear preguntas según este modelo para un proyecto exitoso y fallido.

Preguntas sobre un proyecto exitoso:

1. Dé un ejemplo de un proyecto que usted y su equipo completaron con éxito.
2. ¿Cuál es tu papel en este proyecto?
3. ¿En base a qué criterios califica este proyecto como exitoso?
4. ¿Cómo se relacionan los criterios que nombró con el logro de objetivos que son importantes para el departamento?
5. En su opinión, ¿son realmente ambiciosos los objetivos que se propuso antes de implementar el proyecto?
6. ¿Con qué frecuencia y cómo se registraron el resultado real y el progreso hacia el logro del objetivo? Hay cuatro aspectos de interés: el primero es el formato para mostrar el resultado realmente logrado (recurso en línea, tablero de desempeño, etc.), el segundo es la frecuencia con la que se actualiza la información, el tercero es si otros miembros del equipo tienen acceso a esto. información, el cuarto es que solo se registra el progreso general del proyecto, o todos pueden realizar un seguimiento de sus resultados individuales y compararlos con los resultados de sus colegas.
7. ¿Cómo se comunicaron las tareas y asignaciones específicas a los empleados subordinados en el marco de los objetivos que usted definió?
   Aquí es importante asegurarse de que no sólo el encuestado, sino también los miembros de su equipo tengan metas y objetivos específicos y cuantificables. Es importante comprender en qué medida los objetivos establecidos para el equipo centran la atención de los miembros del grupo en los resultados, en lugar de en la actividad en sí o en el tiempo invertido.
8. ¿Se podría hacer algo para mejorar la eficacia del proyecto? ¿O, en su opinión, obtuvo el resultado óptimo?
   A pesar de que el proyecto ya se completó con éxito, es importante determinar qué oportunidades y métodos adicionales vio el encuestado y podría utilizar para lograr los máximos resultados. Si la respuesta es afirmativa, se formula la pregunta 9.
9. ¿Qué le impidió aprovechar estas oportunidades?
   Analizando todo el conjunto de respuestas, es importante comprender si el éxito no fue accidental y, por el contrario, tal vez se logró gracias a la profesionalidad del gerente y su equipo a pesar de la influencia de un entorno externo agresivo.

Preguntas sobre un proyecto fallido:

1. Recuerde una situación del año pasado en la que no logró sus objetivos o no logró el resultado requerido por completo.
2. ¿Qué objetivos específicos estableciste para este proyecto?
3. ¿Qué le impidió lograr el efecto deseado?
4. ¿Qué hiciste para evitar esto? ¿Qué oportunidades no has aprovechado?
   Aquí, entre otras cosas, es importante comprender cuán inclinado está el encuestado a culpar al entorno externo por ciertos fracasos/fracasos.
5. Describe los pasos específicos que tomaste para cambiar la situación.
   En esta etapa, es importante asegurarse de que el encuestado se centre en resolver problemas y no en discutir dificultades y obstáculos.
6. Describe una situación en la que no tomaste una decisión arriesgada, pero ahora puedes decir que cometiste un error porque... podría ser el más efectivo.
   Si se recibe una respuesta positiva, se formula una serie de preguntas del número 9 en una variante u otra.
7. Evalúe con qué estuvieron relacionadas sus acciones: ¿Evaluación de riesgos incorrecta? ¿Posible error de juicio? ¿No se pensaron en las posibles consecuencias? ¿No se solicitó la información requerida? ¿No se tuvieron en cuenta los factores necesarios?
   De acuerdo con las razones identificadas, será posible elaborar un plan de desarrollo en esta área (por ejemplo: estudiar literatura, estudiar en una capacitación, solicitar comentarios, etc.).
8. Nombra las principales tareas asociadas a tu trabajo en situaciones de cambio o incertidumbre y divídelas en dos grupos: aquellas en las que te sientes cómodo y no pierdes el control y aquellas en las que te sientes incómodo. Da tres ejemplos cada uno.

2. Escriba los criterios para los tres niveles de habilidad (escala) mediante los cuales evaluará a un empleado o candidato.

Nivel 1. “Principiante”– la competencia no se manifiesta o se manifiesta de manera inconsistente.
Nivel 2. “Básico”– algunos elementos de competencia se demuestran con frecuencia.
Nivel 3. “Experto”– todos los elementos de competencia se demuestran consistentemente, incluso en nuevas condiciones.

Nivel 1. “Inicial”:

• (a) Orientado a procesos. Desatento a la calidad del resultado y al momento de su consecución. Necesita “estimulación” externa constante.
• (b) Cuando surgen dificultades, rápidamente se da por vencido y “se da por vencido”.
• (c) Atribuye la responsabilidad de los fallos a circunstancias externas o a otras personas.

Nivel 2. “Básico”:

• (a) Cumple sus obligaciones con calidad y en tiempo y forma.
• (b) Demuestra persistencia en el logro de objetivos en ausencia de obstáculos graves.
• (c) Mantiene un alto rendimiento en situaciones estándar (en ausencia de estrés y sobrecarga) y en situaciones de complejidad moderada.

Nivel 3. “Experto”:

• (a) Centrado en lograr el éxito: establece de forma independiente objetivos ambiciosos y eleva constantemente el “nivel objetivo” de los logros.
• (b) Mantiene la fe en el éxito y el desempeño incluso en las situaciones más difíciles. Muestra perseverancia en la superación de las dificultades.
• (c) Asume voluntariamente problemas complejos.
• (d) Encuentra oportunidades para alcanzar metas, en lugar de razones para rechazarlas.
• (e) Acepta la responsabilidad personal por los resultados y la calidad de su trabajo (tanto por los éxitos como por los fracasos).
• f) Tiene un alto rendimiento, incluso en situaciones de estrés y sobrecarga.

3. Formule preguntas aclaratorias adicionales que pueda formular fuera de los modelos sobre el proyecto más exitoso y el menos exitoso.

(1) Describa los tres objetivos laborales principales que se ha fijado para usted y su unidad de negocio para el próximo año.
Al escuchar la respuesta de un empleado, es importante prestar atención a tres aspectos: el primero es el hecho de que, en principio, existen objetivos laborales, el segundo es qué tan bien los objetivos establecidos se establecen correctamente y son verdaderamente significativos para la unidad estructural y la empresa; En tercer lugar, ¿hay entre ellos al menos un objetivo que, según todos los criterios formales, pueda calificarse de ambicioso?
(2) Por favor, aclare: ¿son estos objetivos definidos por usted y sus colegas, o por la alta dirección?
(3) Analiza con qué recursos cuentas para lograrlos y ¿qué más necesitas para ello?
Se trata de una pregunta esclarecedora, cuya tarea principal es comprender si la cuestión se ha resuelto en la práctica o si se trata simplemente de objetivos declarados que “acumulan polvo” en el cajón inferior del escritorio. Además, es importante comprender los objetivos personales o de equipo; si los objetivos son objetivos de equipo, consulte la pregunta 3.
(4) ¿Qué tan persistente eres en lograr tu objetivo?

entrevista de competencia le permite identificar reacciones de comportamiento significativas del candidato.

Una entrevista por competencias, también llamada entrevista de criterio, consiste en preguntar al candidato cómo se comportaría en una situación concreta y significativa para su actividad profesional.

Su las respuestas se evalúan en términos de criterios desarrollados previamente. Esta entrevista muestra el grado de desarrollo de determinadas cualidades del candidato. Es posible que se le presenten preguntas desafiantes o de opción múltiple para que elija.

En algunas circunstancias, una entrevista de criterio puede combinarse con una entrevista biográfica y profesional.

¿Con quién suelen salir?

Una entrevista basada en competencias permite identificar las cualidades personales y comerciales del sujeto.

Él le permite predecir el comportamiento del solicitante en una situación determinada.

Normalmente, las entrevistas de competencia se realizan con los solicitantes. cuya actividad profesional estará relacionada con la gestión y la toma de decisiones.

Un excelente ejemplo de entrevista de competencias es una entrevista con gerentes, administradores y ejecutivos.

¿Cómo se lleva a cabo?

Durante la entrevista, al sujeto se le plantean situaciones a las que da respuestas de forma libre.

¿Qué preguntas se hacen?

El número de preguntas dependerá del momento de la entrevista y de sus objetivos. A veces, las entrevistas de competencias pueden tardar hasta 3 horas.. En promedio, se diseñan 10 preguntas para identificar cada competencia.

Aquí hay ejemplos de preguntas de entrevista basadas en competencias y (respuestas esperadas):

1. ¿Cómo suele ser tu jornada laboral?

En respuesta es importante registrar cuántas veces el solicitante pronunció los verbos, por ejemplo, voy, hago, llamo, decido, analizo, planifico, me encuentro. Cuantos más verbos hay, más inclinada está una persona a realizar acciones específicas.

2. Dé un ejemplo de una situación en la que intuitivamente sintió que era necesario tomar el asunto en sus propias manos.

Es importante aquí que el candidato comience la oración con más frecuencia con "yo" y no hable con construcciones pasivas como "era necesario", "debería haberse hecho".

Además, El discurso debe mantener un equilibrio entre lo positivo y lo negativo., por ejemplo, “Me criticaron”, “Me ayudaron”.

3. Crees que tu departamento necesita formación en formación de equipos y será bastante caro. ¿Cómo convences a tus jefes de que deberían financiar el evento?

Aquí La profundidad y persuasión de los argumentos son importantes., pensamiento no estándar y confianza en uno mismo.

4. Si pudieras desempeñar mejor las funciones de un empleado de menor rango, ¿qué harías?

Aquí es importante comprobar si el solicitante se hará cargo de todo a la vez en detrimento de sus principales responsabilidades, o si encontrará la manera de formar de forma flexible y rápida al personal de nivel inferior y dar consejos sustanciales y prácticos a los empleados.

5. ¿Cómo convencerás al equipo para que trabaje según tu esquema?

En esta situación Tanto la fuerza de la convicción como la profundidad de los argumentos son importantes. y la capacidad de construir buenas relaciones con el equipo y asumir el papel de líder.

6. ¿Qué harás si te suspenden del trabajo?

Aquí es importante cuánto una persona no sucumbe a situaciones estresantes, sabe responder rápidamente, reanudar el trabajo, restablecer la reputación profesional y las relaciones con los superiores.

7. ¿Qué harás si de tres ofertas de trabajo eliges la peor y rechazas otras dos más prometedoras?

Lo importante aquí es qué tan bien el candidato puede resistir el estrés y si intentará recuperar la vacante perdida.

8. ¿Qué harás si contratas a un candidato no seleccionado?

Al responder a esta pregunta, es importante si el candidato intentará ocultar o mitigar los errores del empleado seleccionado incorrectamente o despedirlo.

Características

Centrarse en la calidad

Para identificar la competencia, tiene sentido preguntar ¿Qué entiende el sujeto por el concepto de “producto de calidad”?, “trabajo de calidad con el cliente”

Ideología

Para identificar la competencia, vale la pena preguntarse: ¿Qué acciones se pueden tomar para formar el espíritu corporativo? de los empleados.

Flexibilidad

Aquí puedes preguntar ¿Cómo se siente el solicitante ante los cambios en el trabajo de la empresa?, nuevas tareas creativas, cambio de horario de trabajo.

Planificación y organización.

En relación con esta competencia uno podría preguntarse: ¿Cómo planifica el sujeto sus actividades?, con qué frecuencia cambia sus planes y cuál es el motivo.

Pasión

A la hora de valorar esta característica, es muy importante saber lo siguiente:

¿El candidato se mantiene al día con las últimas novedades en su campo de trabajo??

¿Lee literatura en su especialidad, mejora sus calificaciones mediante capacitaciones y seminarios?

¿Cómo valora su posible contribución al futuro de la empresa y sus perspectivas de desarrollo?

Capacidad de liderazgo y toma de decisiones.

Es importante saber aquí cómo se comportará el candidato en una situación difícil y no estándar ante la falta de orientación y tiempo para esperar.

Resistencia al estrés

Un conflicto con un cliente o jefe difícil puede reflejar el grado de desarrollo de esta competencia.

Habilidades de comunicación

Puedes preguntarle al candidato. cómo unirse rápidamente a un nuevo equipo y convertirse en uno de ellos.

Habilidades analíticas

Digamos que un candidato tiene un montón de información en su escritorio para escribir un informe, y sólo 3-4 horas de tiempo. ¿Que hará el?

Multitarea

El candidato necesita implementar varios proyectos diversos a la vez. En este caso, se da un tiempo mínimo. Que hará el cómo planificará, cómo trabajará en equipo?

Capacidad para trabajar en equipo y delegar autoridad.

Si el solicitante puede hacer frente a cada una de las tareas asignadas, pero hay un límite de tiempo, ¿Cómo distribuirá responsabilidades??

Calificación

La evaluación de las entrevistas basadas en competencias debe ser multifacética.

También es importante ¿Cuánto tiempo piensa un candidato en las preguntas de la entrevista de competencias?, y de qué evita hablar, y qué palabras elige con mayor frecuencia, con qué confianza responde, expresa con claridad, precisión y claridad sus pensamientos.

Antes del evento se determinan los criterios de selección, el nivel de formación y experiencia laboral del empleado y se realiza una previsión del comportamiento deseado en diferentes situaciones.

Teniendo en cuenta el retrato psicológico creado previamente del candidato ideal, también se forman bloques de preguntas.

Después de la entrevista, se comparan las cualidades del solicitante con este retrato psicológico.

Al final de la entrevista, el entrevistador escribe un informe detallado que indica las fortalezas y debilidades del examinado para cada competencia.

Ventajas

Al prepararse para una entrevista basada en competencias, las preguntas se preparan con antelación y contienen un gran número de competencias. Las preguntas permiten identificar profundamente el grado de desarrollo de cada una de ellas. Están formulados de tal manera que Se minimiza la probabilidad de respuestas socialmente esperadas..

Entrevista estructurada

Entrevista estructurada basada en competencias. Incluye varios bloques de preguntas para cada criterio.. Como regla general, en una versión estructurada hay muchos bloques de este tipo. La entrevista de criterio, como sabemos, se puede acortar dependiendo del puesto específico.

Lo bueno de un formulario estructurado es que, dependiendo del perfil del puesto, le permite formalizar y simplificar el proceso tanto como sea posible, crea bloques específicos de preguntas y métodos de análisis y utilízalos constantemente.

Estructuración del proceso le permite trabajar de forma rápida y eficiente y seleccionar al candidato más adecuado para cada vacante.

Conclusión

Una entrevista basada en competencias puede revelar eficazmente el grado de desarrollo de determinadas cualidades de un candidato, así como ver sus reacciones de comportamiento características. La entrevista de criterio es bastante formalizada y al mismo tiempo muestra claramente la personalidad del candidato en cuanto a su idoneidad para el puesto previsto.

Vídeo útil

Este video analiza en detalle la preparación de un plan para una entrevista y la metodología para realizarla: