Олон улсын загвар. Гадаад удирдлагын загварууд
Одоогийн хуудас: 18 (ном нийт 44 хуудастай) [унших боломжтой хэсэг: 29 хуудас]
Фонт:
100% +
6.3. БОЯ-ны стратегийн хувилбаруудын төрлүүд
М.Портер МСБ-ын стратегийг тайлбарлах арга барилаа боловсруулахдаа корпорацын үйл ажиллагааны тохиргоо, зохицуулалтын тухай ойлголтыг судалж, тэдгээрийг хооронд нь холбосон. ТохиргооКорпораци нь нэмүү өртгийн сүлжээн дэх үйл ажиллагаа бүрийг хаана байршуулдаг, эдгээр үйл ажиллагаа нь нэг байршилд төвлөрсөн эсвэл улс орон даяар тархсан уу гэсэн асуултад хариулдаг. Зохицуулалт(зохицуулалт) MNC өөр өөр байршилд тархсан ижил төстэй үйл ажиллагааг хэрхэн уялдуулдаг талаар тайлбарлав.
Жишээлбэл, үйлдвэрлэл гэх мэт функцтэй холбоотойгоор БОЯ нь эд анги, эцсийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх байгууламжаа аль улс оронд байршуулж байгааг харуулж байгаа бөгөөд зохицуулалт нь эдгээр үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжүүдийн харилцан үйлчлэл, мэдлэгийг шилжүүлэх зэргээс бүрдэж болно. аж ахуйн нэгжүүдийн хооронд хэрхэн, технологи гэх мэт.
Маркетингийн хувьд уг тохиргоо нь аль улсын зах зээлд корпорацын үйл ажиллагаа явуулдаг, тухайн улс оронд ямар бүтээгдэхүүнийг танилцуулж байгааг харуулдаг бөгөөд зохицуулалт нь брэнд, бүтээгдэхүүний байршлын нийтлэг байдал, ижил төстэй борлуулалтын сувгийг ашиглах, янз бүрийн улс орнуудын үнийн бодлого зэргээс бүрддэг.
Шинжлэх ухаан, техникийн салбарт зохицуулалт нь зөвхөн лабораториуд хоорондын судалгаа шинжилгээний үр дүнг солилцох төдийгүй олон улсын зах зээлийн шаардлагыг нэгэн зэрэг хангасан шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулахад илэрдэг. Нийлүүлэлтийн салбарт зохицуулалт нь янз бүрийн улс орны ханган нийлүүлэгчдийн зохицуулалттай удирдлага, ижил материал, эд ангиудын худалдан авалтыг төвлөрүүлэх замаар илэрдэг.
Улс хоорондын нэмүү өртгийн сүлжээн дэх үйл ажиллагааны хуваарилалтын дагуу М.Портер олон улсын дөрвөн төрлийн стратегийг тодорхойлсон (Зураг 6.1).
М.Портерын матрицын дээд хэсэгт дэлхийн аж үйлдвэрт зонхилох нөхцөл байдалд тохирсон хоёр стратеги, доод хэсэгт олон орон нутгийн аж үйлдвэрийн нөхцөлтэй илүү нийцсэн стратегиудыг тусгасан болно.
MNC хэрэгжүүлэх улс руу чиглэсэн стратеги, үндэсний зах зээл бүрийн хэрэгцээ, улс орон бүрийн үйл ажиллагаа явуулах нөхцөлийг дээд зэргээр харгалзан үзэхийг эрмэлздэг. Цэвэр дэлхийн стратегиПортерын хэлснээр, нэг улсад (толгой компаний улс) хамгийн их тооны үйл ажиллагааг төвлөрүүлэх, хэрэглэгчдэд илүү ойр байрлах үйл ажиллагааны өндөр түвшний зохицуулалтыг багтаадаг.
Цагаан будаа. 6.1. М.Портерын дагуу олон улсын стратегийн матриц
Загвар бүтээх зарчим
БОЯ-ны стратегийн хэв шинжийг бүрдүүлэх өөр нэг арга бол "дэлхийн интеграци - үндэсний нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх" загварт суурилдаг ( IR хүрээ), К.Прахалад, И.Доз нарын санал болгосон бөгөөд К.Бартлетт, С.Гхошал нар нарийвчлан судалсан. 61
Эхний үр дүнг нийтэлсэн. Хожим нь эдгээр зохиогчдын үзэл баримтлалыг янз бүрийн хувилбараар нийтэлсэн; Хамгийн сүүлийн хэвлэлийг "Нэмэлт унших" хэсэгт дурдсан.
Типологийн загвар нь БОЯ-ны стратегийн онцлогт нөлөөлөх үндсэн хоёр хүчин зүйлийг харгалзан үздэг. Эдгээр нь үр ашгийн үр өгөөжийг өгөхийн тулд БОЯ-ны нэгжүүдийг дэлхийн хэмжээнд зохицуулах, нэгтгэх хэрэгцээ, ялгах үр өгөөжийг өгөхийн тулд үндэсний нөхцөл байдлыг хэр зэрэг харгалзан үзэх шаардлагатай байна.
Дэлхийн стратегийн зохицуулалт гэж янз бүрийн улс орны БОЯ-ны хэлтсээс хэрэгжүүлж буй ижил төстэй үйл ажиллагааг уялдуулахыг хэлнэ. Дэлхий дахины зохицуулалтын хамгийн тод жишээ бол янз бүрийн улс орны салбар компаниуд шаардлагатай нөөцийг (материал, эд анги) нэг эх үүсвэрээс төвлөрсөн байдлаар олж авдаг дэлхийн хангамжийн системийн удирдлага юм.
Дэлхийн үйл ажиллагааны интеграцчлал Түүхий эд, завсрын бүтээгдэхүүн, эд анги нийлүүлэх, бие биедээ үйлчилгээ үзүүлэх гэх мэт харилцан уялдаатай олон улсын үйлдвэрүүдийн салбаруудын харилцан үйлчлэлийг хэлнэ. Корпораци нь өртгийн сүлжээн дэх үйл ажиллагаа бүрийн байршлыг тодорхойлохдоо байршлын эдийн засгийг ашиглахыг оролдох, өөрөөр хэлбэл үйл ажиллагаа тус бүрийн "хамгийн сайн" байршлыг сонгох үед интеграцийн хэрэгцээ үүсдэг. Жишээлбэл, энэ нь тухайн үйл ажиллагааг гүйцэтгэхэд хамгийн бага зардалтай газар байж болох бөгөөд энэ нь үнийн өрсөлдөөнөөс хүчтэй дарамтыг мэдэрдэг корпорациудын хувьд үнэн юм. Тиймээс Орос улсад олон МҮК-үүд зөвхөн бусад улс оронд үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүнээ түгээх, аливаа төрлийн машин, тоног төхөөрөмжийг угсрах үйлдвэрлэл, анхан шатны боловсруулалт хийх зэргээр өөрсдийгөө хязгаарлаж, нэмүү өртгийн сүлжээнд зөвхөн зарим үйл ажиллагаа явуулдаг. аливаа түүхий эд, эсвэл шаардлагатай R&D хийх.
Зэрэг дэлхийн зохицуулалт, интеграцийн хэрэгцээТөрөл бүрийн улс орнуудын БОЯ-ны хуваагдал нь дараахь зүйлийг багтаасан аж үйлдвэрийн шинж чанараар ихээхэн хэмжээгээр тодорхойлогддог (эхний гурав нь дэлхийн стратегийн зохицуулалт, үлдсэн хэсэг нь дэлхийн үйл ажиллагааны интеграцчлалтай холбоотой).
Ач холбогдол үндэстэн дамнасан үйлчлүүлэгчид,бие биетэйгээ нэгтгэсэн;
Бэлэн байдал үндэстэн дамнасан өрсөлдөгчид,өөр өөр улс оронд хэнтэй өрсөлдөх ёстой;
хөрөнгө оруулалтын өндөр түвшин(дэлхийн зохицуулалт нь хөрөнгө оруулалтын хамгийн хурдан өгөөжийг баталгаажуулдаг);
мэдлэгийн өндөр эрч хүч(Оюуны өмчийг хамгаалахын тулд үйлдвэрлэлийн талбайн тоог хязгаарлах, үүний дагуу хэлтэс хоорондын уялдаа холбоог хангах шаардлагатай);
Ач холбогдол зардлыг бууруулах(интеграцчилал нь хямд нөөц, хэмнэлттэй эдийн засгийн хүртээмжийг бүрэн ашиглахад тусалдаг);
бүх нийтийн хэрэгцээ(бүтээгдэхүүн нь орон нутгийн нөхцөлд дасан зохицох шаардлагагүй бол нэгтгэх түвшин нэмэгддэг);
түүхий эд, эрчим хүчний эх үүсвэрт хандах(олон салбаруудад үйлдвэрлэл нь нийлүүлэлтийн эх үүсвэр рүү, борлуулалт нь хэрэглээний газар руу чиглэдэг; үүний дагуу "дээд" болон "доод" үйл ажиллагааг нэмүү өртгийн сүлжээнд нэгтгэх хэрэгцээ нэмэгдэж байна).
Дэлхий нийтийн зохицуулалт, интеграцчлалын хэрэгцээ өндөр байнаүнэ цэнийг бий болгох үйл ажиллагааг дэлхийн хэмжээнд зохицуулдаг гэсэн үг. Дэлхий нийтийн зохицуулалт, интеграцийн хэрэгцээ багаүнэ цэнийг бий болгох үйл ажиллагаа нь улс орон бүрт тус тусад нь зохицуулагддаг болохыг харуулж байна.
Хэрэгцээ үндэсний нөхцөл байдлыг харгалзанЭнэ нь хэд хэдэн хүчин зүйлээр тодорхойлогддог бөгөөд үүнд:
Ялгаанууд хэрэглэгчийн сонголтөөр өөр улс оронд;
Ялгаанууд түгээлтийн суваг,дэд бүтэц;
Зорилтот улсад ашиглах боломжтой орлуулах бараа;
Хэрэгцээ бүтээгдэхүүний дасан зохицохянз бүрийн улс орны нөхцөл байдалд;
зах зээлийн бүтэц(ялангуяа орон нутгийн олон тооны өрсөлдөгчид байгаа эсэх);
Онцлог шинж чанарууд зохицуулалтзорилтот улсад.
Үндэсний нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх хэрэгцээ өндөр байнабүтээгдэхүүн (мөн ерөнхийдөө компанийн үйл ажиллагаа) нь үндэсний зах зээл бүрийн шаардлагад нийцсэн байдаг гэсэн үг юм. Үндэсний нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх хэрэгцээ бага байнабүх улс орны хэрэглэгчдэд ижил стандартчилсан бүтээгдэхүүнийг санал болгож байна гэсэн үг.
Графикаар "дэлхийн интеграци - үндэсний нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх" загварыг тодорхойлсон хоёр хүчин зүйл дээр үндэслэн бүтээсэн матрицаар дүрсэлсэн болно. Матрицыг Зураг дээр үзүүлэв. 6.2.
Цагаан будаа. 6.2. “Дэлхийн интеграци - үндэсний нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх” матриц ба БОЯ-ны стратегийн дөрвөн хувилбар
Загвар дээр үндэслэн дөрвөн төрлийн гадаад өргөтгөлийн стратегийг ялгаж болно (доор ашигласан стратегиудын нэр нь К. Бартлетт, С. Гошал нарын санал болгосон нэр томъёоны шууд орчуулга юм):
Олон орон нутгийн (олон айлын)стратеги (заримдаа орон нутгийн гэж нэрлэдэг);
Хуулбарлах (гэрийн хуулбар)эсвэл олон улсын (олон улсын)стратеги;
Глобал (дэлхий)стратеги;
Үндэстэн дамнасан (үндэстэн дамнасан)стратеги (заримдаа олон талт стратеги гэж нэрлэдэг).
Стратегийн дөрвөн хувилбарын үндсэн шинж чанаруудыг доор авч үзнэ.
Олон орон нутгийн стратеги
Хэрэгжүүлж байна олон орон нутгийн стратеги MNC нь өөрийн бүтээгдэхүүн үйлчилгээгээ өрсөлдөж буй улс орон бүрийн хэрэглэгчдийн хэрэгцээ, амтанд тохируулан хийдэг. Үнэ цэнийг бий болгох үйл ажиллагаа улс орон бүрт байрладаг. Бизнесийн үйл ажиллагаагаа гадаадад шилжүүлснээр MNC нь холбогдох улс оронд байгаа нөөц, туршлагад нэвтрэх боломжийг олгодог. Стратегийн хяналт төвлөрсөн бус; Охин компани бүр бие даасан байдлаар үйл ажиллагаагаа явуулж, үнэ цэнийг бий болгох өөрийн гэсэн багц үйл ажиллагааг бий болгодог. Ихэнхдээ толгой компани болон охин компаниудын хоорондын харилцан үйлчлэл нь зөвхөн ашиг, ногдол ашгийг буцаан шилжүүлэх замаар илэрдэг. Үйлдвэрлэл, R&D, бүтээгдэхүүн боловсруулах, маркетинг нь улс орон бүрт байрладаг. Гадаадын салбар компаниуд дотоодын зах зээлийн хэрэгцээг хангахын тулд бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг өөрчилж болно. Эдгээр бизнесүүд ашиг тусаа өгөх боломжтой ялгахорон нутгийн өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад (давуу тал орон нутгийн ялгаа),үндсэн ур чадвараа толгой компаниас авсан чадамжтай хослуулах. Энэ бүхэн нь тэдэнд эх орныхоо зах зээлд тэргүүлэгч тоглогч болох боломжийг олгодог.
Жишээлбэл, Nestlé, Unilever зэрэг хүнсний салбарын томоохон MNC компаниуд олон орон нутгийн стратегийг баримталдаг. Тоног төхөөрөмж үйлдвэрлэгчид өөр өөр улс орнуудын (барилга, харилцаа холбоо гэх мэт салбаруудад) техникийн стандартын ялгааг харгалзан үзэж, бүтээгдэхүүнээ тохируулах ёстой. Үйлчилгээний олон салбар олон байршилтай хандлагыг шаарддаг. Ийнхүү дэлхийн 140 гаруй оронд хөгжмийн телевизийн нэвтрүүлгүүдийг хөтөлдөг Америкийн MTV Networks нэвтрүүлгийнхээ агуулгыг үндэсний амт, уламжлалд тохируулан нэвтрүүлдэг нь зүйн хэрэг. Даатгалын компаниуд өөр өөр улс орны нөхцөлд бүтээгдэхүүнээ тохируулдаг.
Топ менежерийн бодол: Филипп Тибо
Ереван бренди үйлдвэрийн үйлдвэрлэлийн захирал
“Бидний хувьд хамгийн чухал зүйл бол Армений коньякыг Армен усан үзэмээр хийдэг. Намайг энд Арменийн сүнсээр франц коньяк хийх гэж урьсангүй” гэж хэлжээ.
(Ереваны бренди үйлдвэрийг 1990-ээд оны сүүлээр Францын Pernod Ricard компани худалдаж авсан).
Хэдийгээр салбар бүр нь тухайн орон нутгийн нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх шаардлагатай тодорхой хэмжээгээр тодорхойлогддог ч нэг салбарт үйл ажиллагаа явуулж буй БНМАУ-ын олон орон нутгийн түвшин өөр өөр байж болно. Тиймээс, объектив олон талт тамхины үйлдвэрлэлд Филип Моррис Интернэшнл (PMI) болон Япон Тобакко Интернэшнл (JTI) корпорациуд Бритиш Америкийн Тамхи (BAT)-тай харьцуулахад бүтээгдэхүүнээ үндэсний нөхцөл байдалд бага хэмжээгээр тохируулдаг.
Хуулбарлах стратеги
MNC, дараагийн хуулбарлах (олон улсын ) стратеги , бүх улс орны хэрэглэгчдэд санал болгож байна стандартчилагдсан бүтээгдэхүүн; Зөвхөн тухайн компанийн орон нутгийн хэлтэс бүтээгдэхүүнийг орон нутгийн нөхцөлд хязгаарлагдмал дасан зохицохыг зөвшөөрдөг (өрсөлдөх давуу талыг ашигладаг) дэлхийн ялгаа). Янз бүрийн улс орны худалдан авагчид корпорацийн бүтээгдэхүүнийг худалдан авдаг, учир нь тэд MNC-ийн эх орны худалдан авагчидтай ижил үнэ цэнийг олж авдаг. Корпораци нь өөрийн үйл ажиллагаа явуулж буй дэлхийн улс орон, бүс нутаг бүрт бизнесийн үндсэн зарчмуудыг хэрэгжүүлэхийг эрмэлздэг. Үндсэн үндсэн чадамжбүрдэж байна гарал үүслийн улсад MNC. Толгой компани нь бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, түгээх үндсэн чадамжийг улс орон бүрийн салбар компаниудад шилжүүлж, тэдний чадавхийг сайжруулдаг. Корпорацын R&D, бүтээгдэхүүн боловсруулах, маркетингийн үндсэн чадамжууд нь толгой компанийн улсад төвлөрдөг.
Түүхийн хувьд АНУ-ын олон БОЯ-ууд олон жилийн турш хуулбарлах стратеги баримталж, АНУ-ын боловсруулсан бүтээгдэхүүн, процессыг бусад улс руу зөөвөрлөж, эсвэл бүтээгдэхүүнээ хилийн чанадад экспортолдог. Энэ аргыг цахилгааны инженерийн концерн Женерал Электрик, барилгын тоног төхөөрөмж үйлдвэрлэгч Катерпиллар (1980-аад онд АНУ-д тэргүүлэгч экспортлогчдын нэг байсан), эмийн үйлдвэрлэлийн аварга Pfizer нар тодорхой хугацаанд ашигласан. Procter & Gamble мөн энэ стратегийг олон улсын түвшинд гаргах эхний үе шатанд мөрдөж байсан боловч дараа нь өөр стратеги туршиж үзсэн (бүлгийн төгсгөлд тохиолдсон хэргийг харна уу).
ОХУ-д өргөжин тэлэх стратегийг хэрэгжүүлж буй МҮК-үүд ихэвчлэн Оросын салбар компаниудад бүтээгдэхүүнийхээ чанар, өрсөлдөх чадварыг сайжруулахын тулд үйлдвэрлэлд ашиглах судалгаа, хөгжлийн үр дүнг өгдөг. Ийнхүү амжилттай инноваци, өндөр чанартай бүтээгдэхүүн, байгаль орчинд ээлтэй байдлын үндэс суурь болох хэрэглээний судалгаа, хөгжүүлэлтийн үндсэн чадамж нь Германы Henkel корпораци угаалгын нунтаг, цавуу гэх мэт үйлдвэрлэл эрхэлдэг гурван охин компанидаа голчлон боловсруулсан технологийг шилжүүлдэг. Германд байрлах лабораторид .
Дэлхийн стратеги
Дэлхийн стратеги хямд өртөгтэй орнуудад стандартчилагдсан бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж, аль болох олон оронд эдгээр бүтээгдэхүүнийг хэрэглэгчдэд борлуулах боломжтой салбаруудад хамаарна. MNC аж ахуйн нэгжүүд өөр өөр улс орнуудад бүтээгдэхүүнээ (үйлчилгээгээ) дасан зохицдоггүй бөгөөд зөвхөн зах зээл дээрх худалдан авагчдын амтыг харгалзан хязгаарлагдмал тохируулга хийх боломжийг олгодог. Бүтээгдэхүүний стандартчилал нь корпорацид хамгийн их ашиглах боломжийг олгодог байрлуулах давуу талҮүний үр дүнд бага зардал, үнийг хангах (өрсөлдөх давуу талыг ашиглах бага зардал). Үйл ажиллагааны тохиргоо нь үйлдвэрлэлийн хүчин зүйлийн өртөг хамгийн бага байдаг улс орнуудад үйлдвэрлэлийн үйл явцын бүх үе шатыг явуулдаг байхаар хийгдсэн байдаг. Материаллаг зардлыг бууруулахын тулд янз бүрийн орны ханган нийлүүлэгчидтэй урт хугацааны гэрээ байгуулдаг. MNC-ийн үндсэн чадамж нь өөр өөр улс оронд байж болно. Корпораци нь улс орон бүрийн нэмүү өртгийн сүлжээнд үйлдвэрлэл, түгээлт болон бусад үйл ажиллагаа явуулдаггүй, харин үнэ цэнийг бий болгох зардлыг бууруулах олон улсын сүлжээг бүрдүүлдэг.
Глобал стратегийг Японы Тоёота, Канон, Комацу зэрэг олон үндэсний үйлдвэрүүд ашигладаг. Интел, Моторола гэх мэт электрон бараа үйлдвэрлэгчид ч мөн адил арга барилыг баримталдаг.
Үндэстэн дамнасан стратеги
Үндэстэн дамнасан стратеги Үндэсний нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх өндөр шаардлага, интеграцчлалын өндөр хэрэгцээтэй тулгарсан компаниудыг хэрэгжүүлэхийг хичээж байна. Эдгээр нь ихэвчлэн нэгэн зэрэг хүрэхийг эрмэлздэг томоохон корпорациуд юм бага зардалүнэ цэнийг бий болгох үйл ажиллагаа, хэмнэлт, сургалтын үр нөлөөг оновчтой болгох замаар ялгахүндэсний ялгааг харгалзан үзэхийн тулд тэдний бүтээгдэхүүн. Ийм байдлаар тэд олон орон нутгийн болон дэлхийн стратегийн давуу талыг нэгэн зэрэг биелүүлэхийг эрмэлздэг. Толгой компани нь эдгээр чадамжийг хамгийн үр дүнтэй ашиглах боломжтой улс орнуудад үндсэн чадамжийг шилжүүлэхийг баталгаажуулдаг. БОЯ-ны хэлтсүүдийн дэлхийн сүлжээн дэх харилцан үйлчлэл нь толгой компани болон гадаад дахь охин компаниудын уялдаа холбоо, уялдаа холбоог хангаж, туршлага, нөөцийн солилцоог хангаж, хэлтэс бүрийн үндсэн чадамжийг сайжруулдаг. Сайжруулсан бүтээгдэхүүн, процессыг бусад хэлтэст шилжүүлдэг.
Дэлхийн болон үндэстэн дамнасан стратеги баримталж буй МҮК-үүд судалгаа шинжилгээ хийх гадаадын лаборатори, хүрээлэнгүүдийг сонгож болно. Тиймээс хэд хэдэн тохиолдолд Оросын лабораториуд бусад улс орнуудад байрладаг БОЯ-ны хэлтэст хийсэн судалгаа шинжилгээний ажлын үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд чухал хувь нэмэр оруулсан.
Үндэстэн дамнасан стратеги нь хамгийн тохиромжтой гэж үздэг МҮК-ийн жишээ бол томоохон дэд бүтцийн төслүүдийг (цахилгаан станц, бусад томоохон аж үйлдвэрийн цогцолборууд) дэмжих иж бүрэн тоног төхөөрөмж үйлдвэрлэдэг корпорациуд юм. Ийм төслийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай олон бүрэлдэхүүн хэсэг, тоног төхөөрөмжийн төрлүүд нь үнэхээр дэлхий нийтийн шинж чанартай байдаг ч төслийн нийт үр дүн болох үйлдвэрлэлийн байгууламж нь үндэсний онцлогт тохирсон өвөрмөц шинж чанартай байж болно.
Олон улсын стратегийн хувилбаруудын давуу болон сул талууд
Стратегийн дөрвөн хувилбар тус бүр өөрийн гэсэн давуу болон сул талуудтай. Олон орон нутгийн стратегийн давуу тал нь зорилтот улсын холбогдох салбарт үүсэж буй нөхцөл байдлыг дээд зэргээр харгалзан үзэх явдал юм. Гэсэн хэдий ч энэхүү стратеги нь дэлхийн тэлэлтийн гол ашиг тусыг (үндсэн чадамжийг экспортлох, байршлын эдийн засаг, дэлхийн суралцах) давуу талыг ашигладаггүй. Энэхүү стратеги нь шийдвэрийн төвлөрлийг сааруулах өндөр түвшинд тодорхойлогддог бөгөөд энэ нь хүлээн авагч улсын удирдлагын боловсон хүчинд тавигдах шаардлагыг нэмэгдүүлдэг. Хуулбарлах стратеги нь үндсэн чадамжийг гадаадад үр дүнтэй шилжүүлэх боломжийг олгодог. Гэсэн хэдий ч энэ нь улс орны онцлогийг хангалттай анхаарч, байршлын хэмнэлтийг хангаж чадахгүй, эсвэл дэлхийн хэмжээнд суралцах боломжийг олгодоггүй. Дэлхийн стратеги нь байршлын эдийн засаг, дэлхийн сургалтын үр нөлөөг бий болгодог боловч үндэсний нөхцөл байдлыг харгалздаггүй. Энэхүү стратеги нь удирдлагын шийдвэрийг дээд зэргээр төвлөрүүлэх явдал юм.
Эцэст нь, үндэстэн дамнасан стратеги нь олон орон нутгийн болон дэлхийн стратегийн элементүүдийн тодорхой хослолын хувьд хоёр стратегийн бүх давуу талыг агуулсан байдаг. Үндэстэн дамнасан стратеги баримталдаг корпорациудыг ихэвчлэн нэрлэдэг глокал. Ямар нэг хэмжээгээр бүх МНК “глокал”.
Гэхдээ үндэстэн дамнасан стратеги нь "аяндаа үүссэн газар нутаг" биш, харин орон нутгийн (үндэсний нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх өндөр шаардлага) болон дэлхийн (олон улсын бүх үйл ажиллагааг нэгтгэх өндөр хэрэгцээ) зориуд сонгосон, тууштай хэрэгжүүлсэн хослол юм. Энэ тохиолдолд үндэсний нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх нь бүтээгдэхүүний борлуулалтыг сайжруулж, орон нутгийн хэрэглэгчдийн сэтгэл ханамжийг хангаж, интеграци нь функцүүдийн шаардлагагүй давхардлаас зайлсхийж, R&D, маркетинг болон бусад үйл ажиллагааны зардлыг бууруулдаг. Практикаас харахад энэ стратеги нь хэрэгжүүлэхэд хамгийн хэцүү байдаг. Зохион байгуулалтын зохих бүтцээр дэмжих нь хамгийн хэцүү байдаг. Нийтлэг жишээ бол "дэлхийн нийлүүлэлт ба үйлдвэрлэл - орон нутгийн маркетинг ба боловсон хүчин" гэсэн хослол юм. Тодорхой тохиолдол бүрт корпорацийн дээд удирдлага нь охин компаниудын менежерүүдэд ямар шийдвэрийг шилжүүлэх, аль нь төв оффисын эрх мэдэлд үлдэхийг тодорхойлох ёстой. Энэ нь охин компани бүрийн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны менежментийн шинж чанар, маркетингийн холимог, боловсон хүчний холимогийг урьдчилан тодорхойлох болно.
Төрөлжсөн олон улсын бизнес эрхлэгчид бизнес эрхэлж буй салбар бүртээ тохирсон стратегийн хувилбаруудыг тодорхойлох ёстой гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Энэ нь ийм корпорацууд, жишээлбэл, стратегийн бизнесийн янз бүрийн чиглэлээр олон орон нутгийн болон дэлхийн стратегийг нэгэн зэрэг хэрэгжүүлэх боломжтой гэсэн үг юм.
Стратегийн хандлагын хувьсал
К.Бартлетт, С.Гхошал нар үндэстэн дамнасан компаниудын менежерүүд тодорхой хувьсалд ордог бөгөөд энэ хугацаанд тэдний “сэтгэхүй” өөрчлөгддөг гэж үздэг. Энэхүү хувьслын замыг “орон нутгийн мэдрэмж – дэлхийн интеграци” матрицад тусгаж болно. БОЯ-ны менежерүүд олон улсын түвшинд шилжсэн эхний үе шатанд тодорхойлогддог олон улсын сэтгэлгээ(олон улсын сэтгэлгээ), гадаад үйл ажиллагааг өөрийн улс дахь үйл ажиллагааны үргэлжлэл гэж үздэг. Үндэсний нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх нь гадаадын үйл ажиллагааг амжилттай явуулахад чухал (заримдаа шийдвэрлэх) үүрэг гүйцэтгэдэг гэдгийг ухамсарлах нь гадаадад шилжих шилжилтийг урьдчилан тодорхойлдог. олон орон нутгийн сэтгэлгээ(үндэстэн дамнасан сэтгэлгээ). Гэсэн хэдий ч цар хүрээний эдийн засаг болон бусад синергетик нөлөөгөөр орон нутгийн нөхцөл байдлыг аль болох харгалзах хүсэл эрмэлзлээс үүдэлтэй өргөн тархсан гадаадын үйл ажиллагааны үр ашиг хангалтгүй байгаа нь менежерүүдийг бий болгоход хувь нэмэр оруулдаг. дэлхийн сэтгэлгээ(дэлхийн сэтгэлгээ). Хөрөнгө оруулалтын үр өгөөжийг цар хүрээ, хамтын ажиллагаагаар нэмэгдүүлэхийн тулд менежерүүд улс орон даяар өөрсдийн БОЯ-ны үйл ажиллагааг зохицуулах, нэгтгэхэд илүү их анхаарал хандуулж, үндэсний ялгааг үл тоомсорлож байна. К.Бартлетт, С.Гхошал нар зууны эхэн үед олон улсын компаниудын удирдагчид дэлхийн интеграцчлалын зорилтууд болон нутагшуулах хэрэгцээг уян хатан хослуулж, юу гэж нэрлэж болох вэ гэдгийг бүрдүүлэх ёстой гэж үзэж байна. үндэстэн дамнасан сэтгэлгээ(үндэстэн дамнасан сэтгэлгээ). Стратегийн сонголтын хувьд ийм БОЯ-ууд үндэстэн дамнасан стратегийг баримталж, хэрэгжүүлнэ гэсэн үг глокалүйл ажиллагаагаа зохион байгуулах арга барил.
Дэлхийн зохицуулалт, интеграцийн завсрын үнэ цэнэ, үндэсний нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх
IR загварыг Зураг дээр үзүүлэв. 6.2-т зарим завсрын нөхцөл байдлыг харгалздаггүй бөгөөд зөвхөн дэлхийн интеграцийн туйлын үнэлгээгээр тодорхойлсон цэвэр стратегийг тодорхойлох боломжийг олгодог бөгөөд "бага-өндөр" хуваарийг ашиглан үндэсний нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх шаардлагатай. IR матрицын хоёр тэнхлэг дээрх компаниудын завсрын байрлалын асуудлыг шийдэх арга замуудын нэг бол тодорхой цэгийн тооцоог нэвтрүүлэх явдал юм. 62
Тохирох хэмжүүрийг хэд хэдэн зохиогчид санал болгож байна.
Өөр нэг нөхцөл байдал бол анхны IR загварт даяаршлын хүчин зүйлийн хүрээнд зохицуулалт, интеграцчлал гэсэн хоёр ойлголтыг анхнаасаа хамт авч үзсэн явдал юм. Гэсэн хэдий ч тодорхой харилцаатай хэдий ч энэ хоёр ойлголтын хооронд тодорхой ялгаа байгаа нь олон БОЯ-ны практикт батлагддаг. Олон корпорацууд салбар нэгжийнхээ үйл ажиллагааг зохицуулдаг ч үйл ажиллагаа нь нэгдмэл байдаггүй. Жишээлбэл, хуулбарлагч МҮК-үүд ихэвчлэн охин компаниудынхаа үйл ажиллагааг ямар нэг байдлаар зохицуулдаг. Тиймээс хуулбарлах стратеги (дэлхийн зохицуулалт, интеграцчлал багатай) цэвэр хэлбэрээр практикт маш ховор байдаг.
Эцэст нь хэлэхэд, дэлхийн олон БОЯ-ууд үндэсний нөхцөл байдалд тодорхой хэмжээний мэдрэмжтэй байх ёстой. Энэ нь үндэсний хэрэглэгчдийн таашаал нь бусад орны хэрэглэгчдийн амтаас эрс ялгаатай эсвэл үндэсний хууль тогтоомжтой давхцахгүй тохиолдолд шаардлагатай байж болох бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг хүлээн авагч орны онцлогт тохируулан өөрчлөх асуудал биш юм. тухайн салбарын бизнесийн үйл ажиллагааг зохицуулах үүднээс бусад улсын хууль тогтоомж. Энэ нь эрс тэс өөрчлөлт гэсэн үг биш, гэхдээ өөр өөр улс орны МҮК-ийн практикт ихэвчлэн тохиолддог мэдэгдэхүйц дасан зохицох явдал юм.
Үүнийг харгалзан нэмэлт бүс нутгийг IR матрицад оруулж болно. Нэгдүгээрт, зөвхөн охин компаниудын үйл ажиллагааг зохицуулдаг БОЯ-ууд болон охин компаниудын үйл ажиллагаа нь хоорондоо уялдаа холбоотой, нэгдмэл байдаг МҮБ-ын ялгааг хүлээн зөвшөөрөх нь чухал юм. Хоёрдугаарт, ямар нэгэн байдлаар (бага зэрэг) үйл ажиллагаагаа хүлээн авагч улс бүрийн нөхцөлд тохируулдаг дэлхийн корпорацуудад тусдаа талбар олгох шаардлагатай байна (Зураг 6.3).
Цагаан будаа. 6.3.Өргөтгөсөн матриц "дэлхийн интеграци - үндэсний нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх"
Олон улсын бизнесийн холбогдох загваруудын талаархи мэдлэг нь компаниуд өөрсдийн харьяаллаас гадуур өргөжин тэлэх үед маш их хэрэгтэй байдаг. Энэ бүлэгт бид олон улсын бизнесийн үйл ажиллагааны экспорт-импортын загварт анхаарлаа хандуулж, олон улсын бизнесийн лиценз, хөрөнгө оруулалтын загварт анхаарлаа хандуулж, компаниуд гадаад зах зээлд нэвтрэх арга замыг тодорхойлох болно.
Компаниудын гадаад зах зээлд нэвтрэх арга, олон улсын бизнес эрхлэх холбогдох загварууд
Арилжааны үйл ажиллагаа нь янз бүрийн газарзүйн болон функциональ хэмжигдэхүүнээр явагдах боломжтой. Бизнес эрхлэгч нь өөрийн сонголтоо тодорхойлж, санхүүгийн болон оюуны чадавхи, гадаад хүчин зүйлийн мөн чанарыг үнэлдэг. Гадаад зах зээлд гарах боломж, эрсдэл нь шийдвэр гаргах гол шалгуур болдог. Хэрэв компани нь тогтвортой өрсөлдөх давуу талтай, цаашдын хөгжлийн стратегийн хэтийн төлөвтэй, дотоодын зах зээлд санхүүгийн таатай үзүүлэлттэй бол түүнийг гадаадад гаргах боломжийн үндэслэлийг ялангуяа болгоомжтой хийх хэрэгтэй. Хэрэв энэ асуудлаар нааштай шийдвэр гарвал гадаад орны онцлог шинж чанар, компанийн чадавхи, зорилгод нийцэж байгаа эсэхийг судлах шаардлагатай. Компани хүлээн авагч улсаа зөв сонгох нь олон улсын түвшинд хүрэх үр ашгийг амжилттай хэрэгжүүлэх, эрсдэлийг саармагжуулахад хүргэдэг.
Дадлага хийх асуудлууд
Практикт бизнесийн хүлээгдэж буй эрсдэлийн түвшин, үйл ажиллагааны чадавхийг харьцуулсан үнэлгээг Борг-Варнерын аргыг ашиглан хийдэг бөгөөд энэ нь тухайн улсын шаардлага компанийн өрсөлдөх чадварт нийцэж байгааг харуулсан "боломж-эрсдэл" матрицыг бий болгоход хүргэдэг. . Энэхүү матрицыг ашиглан компани дараахь зүйлийг хийх боломжтой.
- үзүүлэлтүүдийг сонгох, тэдгээрийн стратегийн жинг тодорхойлох;
- статистикийн жигнэсэн үзүүлэлтүүдийг ашиглан улс бүрийг үнэлэх;
- боломж, эрсдэлийн хувьд янз бүрийн улс орнуудын харьцуулсан байр суурийг харуулсан график байгуулах;
- диаграмм дээрх үйл ажиллагааны тэгш бус хамрах хүрээ бүхий сонголтуудыг харуулах;
- улс орнуудын нөхцөл байдалд хүлээгдэж буй өөрчлөлтийг диаграм дээр харуул.
Интернационалчлах дараагийн алхам бол гадаад зах зээлд гарах тохиромжтой загварыг сонгох явдал юм. Энэ процедурын логикийг Зураг дээр үзүүлэв. 8.1. Энэ нь компани гадаад зах зээлд гарах үндсэн арга замууд болох экспорт, лиценз олгох, гадаадын шууд хөрөнгө оруулалтыг харуулсан. Эдгээр аргууд нь олон улсын үйл ажиллагааны үндсэн загваруудыг тодорхойлдог: экспорт-импорт, лиценз, хөрөнгө оруулалт. Эдгээр загваруудын давуу болон сул талуудын харьцуулсан дүн шинжилгээг хүснэгтэд үзүүлэв. 8.1.
Хүснэгт 8.1
Гадаад зах зээлд нэвтрэх янз бүрийн аргын давуу болон сул талууд
|
Загвар/нэвтрэх арга |
Гол давуу талууд |
Гол сул талууд |
|
|
Экспорт-импортын загвар / экспорт |
Санхүүгийн эрсдэлийн харьцангуй бага түвшин; зах зээлд аажмаар нэвтрэх боломж; улс төрийн эрсдэл харьцангуй бага |
Худалдааны саад бэрхшээлд өртөмтгий байдал; тээвэр, логистикийн эрсдэл; орон нутгийн зуучлагчдын хараат байдал |
|
|
Лицензийн загвар/лиценз |
Хязгаарлагдмал зах зээлд нэвтрэх; ашиг олох тал дээр тусгай зөвшөөрөл эзэмшигчээс хамааралтай байх; лиценз эзэмшигчийн хэлбэрээр шинэ өрсөлдөгч гарч ирэх магадлал; оюуны өмчийн эрхийг зөрчих магадлал |
||
|
Лицензийн загвар / франчайзинг |
Санхүүгийн эрсдэл бага; өндөр зардалгүйгээр зах зээлд нэвтрэх; тусгай зөвшөөрөл эзэмшигчээс орон нутгийн зах зээлийн мэдээллийг авах; тарифын болон тарифын бус хязгаарлалт байхгүй; лицензтэй харьцуулахад франчайз эзэмшигчдийн хяналтыг чангатгах |
Хязгаарлагдмал зах зээлд нэвтрэх; франчайз эзэмшигчдээс хамаарал, түүний дотор ашиг олох тал дээр; франчайз эзэмшигчийн хэлбэрээр шинэ өрсөлдөгч гарч ирэх магадлал |
|
|
Лицензийн загвар / менежментийн гэрээ |
Нарийн мэргэшлийн боломж; мэргэшсэн байдлаас хамааран компанийн нөөцийг төвлөрүүлэх; санхүүгийн хамгийн бага эрсдэл |
Санхүүгийн эрсдэлийг гэрээгээр хязгаарлах; туршлага, ажлын арга барилыг түншдээ санамсаргүйгээр шилжүүлэх |
|
|
Тусгай зөвшөөрөлтэй загвар / байгууламжийн түлхүүр гардуулах |
Нарийн мэргэшлийн боломж; мэргэшсэн байдлаас хамааран компанийн нөөцийг төвлөрүүлэх; барилгын ажлын хугацаа хязгаарлагдмал тул эрсдэлийг бууруулах |
Барилгын эрсдэл; барилгын ажлын тооцоог зөрчсөнтэй холбоотой санхүүгийн эрсдэл |
|
|
Хөрөнгө оруулалтын загвар / гадаадын шууд хөрөнгө оруулалт |
Үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны хэрэгжилтэд хяналт тавих; томоохон зах зээлийг хамрах замаар ашиг олох; тарифын болон тарифын бус хязгаарлалт байхгүй |
Их хэмжээний хөрөнгө оруулалт хийх хэрэгцээ; улс төрийн өндөр эрсдэл; нарийн төвөгтэй хяналтын систем; гадаадын хөрөнгө оруулалтын талаарх үндэсний хууль тогтоомжийн тогтворгүй байдал |
|
Гадаад зах зээлд гарах загваруудын үнэлгээг Хүснэгтэнд үзүүлэв. 8.2. Харьцуулбал, энэ хүснэгтийг бүтээхдээ тусгай шинж чанаргүй бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг авсан. 3 оноо нь хамгийн өндөр үзүүлэлт бөгөөд хамгийн сайн гүйцэтгэлийг харуулж байна, 1 оноо нь хамгийн бага байна.
Хүснэгт 8.2
Компанийн гадаад зах зээлд гарах загварууд
Төрөл бүрийн загварыг ашиглах замаар зах зээлд нэвтрүүлсэн бүтээгдэхүүний чанарын үнэлгээг хүлээн зөвшөөрөгдсөн стандарттай харьцуулах замаар тодорхойлсон. Жинхэнэ бүтээгдэхүүн нь стандартад хамгийн их нийцдэг. Тусгай зөвшөөрөл эзэмшигч нь үйлдвэрлэлийн үйл явцыг хянах эрхгүй тул лицензийн дагуу үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүн нь стандарттай харьцуулахад чанар муутай байдаг. Хөрөнгө оруулагч нь тухайн бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэх технологийг ажиглах сонирхолтой байдаг тул хяналттай гадаадын аж ахуйн нэгжид үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүн нь өмнөх тохиолдлоос өндөр чанартай байдаг. Гэсэн хэдий ч объектив шалтгааны улмаас стандартад нийцдэггүй орон нутгийн бүрэлдэхүүн хэсэг, нөөцийг ашигладаг тул анхныхаасаа муу байна. Экспортын болон импортын бүтээгдэхүүний үнэ нь худалдааны саад бэрхшээлийг даван туулах шаардлагатай байгаа тул бусад аналогиас хамаагүй өндөр байна. Хөрөнгө оруулалтын загварын дагуу бүтээгдсэн бүтээгдэхүүний үнэ нь үйлдвэрлэлийн явцад гадаадын тоног төхөөрөмж, өндөр мэргэшсэн гадаадын ажилчдын хөдөлмөрөөс шалтгаалж өсдөг. Худалдан авах, худалдах гүйлгээ нь богино хугацаанд хийгддэг, талуудын оюуны үүрэг хүлээгээгүй зэргээс шалтгаалан худалдагчийн эрсдэл мэдэгдэхүйц бага байна. Хөрөнгө оруулагч нь юуны түрүүнд хөрөнгө оруулалтаа өөрөөсөө гаргах эрсдэлтэй. Тусгай зөвшөөрөл эзэмшигч - оюуны өмчийн эрхийг зөрчсөн. Тиймээс загвар бүр давуу болон сул талуудтай байдаг. Тэд бүгд бизнес эрхлэгчдийн өөр өөр сонголт, зорилгоос шалтгаалан эрэлт хэрэгцээтэй байдаг.
- Comp. Зохиогч: Черкашов Е.М.Олон улсын бизнес: сурах бичиг. тэтгэмж. Тюмень: Тюмений улсын их сургуулийн хэвлэлийн газар, 2007. P. 145.
Дэлхийд менежментийн гурван үндсэн загвар байдаг: Япон, Америк, Европ. Үндэсний удирдлагын бүх загвар нь ерөнхий зарчим, чиг хандлагад суурилдаг боловч үүнтэй зэрэгцэн зарчмын зөрүүтэй байдаг. Удирдлагын загвар бүр нь нэг хэмжээгээр бусдаас ялгаатай эерэг шинж чанартай байдаг менежмент, түүнчлэн үндэсний онцлог, уламжлалаас үүдэлтэй сөрөг. Америкийн менежментийг Япон эсвэл Европоос илүү үр дүнтэй гэж хэлж болохгүй, эсвэл эсрэгээрээ. Систем бүр идэвхтэй хөгжиж, бусад загваруудын хамгийн сайн шинж чанарыг олж авч, үр дүнгүй шинж чанаруудаас салж байна.
Америкийн менежментийн систем буюу Америкийн менежментийг гарал үүслийн дарааллаар нь хамгийн түрүүнд авч үздэг. 19-р зууны сүүлч, 20-р зууны эхэн үед АНУ дэлхийн эдийн засгийн ноёрхогч орон болж гарч ирэх үед засаглалын Америкийн загвар бий болсон. Энэ нь удирдлагын удирдлагын сургуулийг үндэслэгч гэгддэг Анри Файолын боловсруулсан менежментийн сонгодог чиглэлийн зарчмууд дээр суурилдаг. Файолын дагуу менежментийн үндсэн зарчмуудын дунд:
- хөдөлмөрийн хэлтэс;
- эрх мэдэл, түүний хариуцлагын тэнцвэр;
- сахилга бат;
- тушаалын нэгдмэл байдал;
- урамшуулал, урамшуулал гэх мэт.
Бизнесийн менежментийн Америкийн хандлага нь үндэстний үүсэх өвөрмөц байдлын асар их нөлөөн дор бий болсон. Баруун Европоос ирсэн цагаачдын асар их урсгал нь соёл, шашны уламжлалыг авчирсан нь менежментийн загварыг бий болгоход нөлөөлсөн. Ихэнх тохиолдолд адал явдалт сонирхолтой, эрс өөрчлөлтөд бэлэн хүмүүс Америк руу нүүхийг зөвшөөрсөн. . Үүний зэрэгцээ тэд өөрсдийгөө илэрхийлэх хүсэл эрмэлзэл, шинэ амьдралыг эрэлхийлсэн. Цагаачдын өөр нэг ангилал бол эх орондоо алдах зүйлгүй Баруун Европын орнуудын ядуу тариачид, ажилчид байв. Тэд бас хурдан баяжихыг хүлээж байсан.
Хүссэн зорилгодоо хүрэхийн тулд тодорхой чанарууд шаардлагатай байсан, тухайлбал: үйл ажиллагаа, өөрийгөө хөгжүүлэх хүсэл эрмэлзэл, зөвхөн өөрийн хүч чадалд итгэх итгэл. Олон жилийн турш өөрийн хүчтэй хүсэл эрмэлзэл, мэдлэгийн зардлаар хурдан баяжих хүсэл нь тив дэх аливаа үйл ажиллагааны гол сэдэл болсон.
Америкийн менежментийн загвар нь өөдрөг үзэл, өөртөө итгэх итгэл, өөртөө итгэх итгэл, нийтэч байдал, хувь хүний амбиц, хүсэл эрмэлзэл зэрэг хувийн шинж чанарууд дээр суурилдаг. Үүнээс гадна америкчуудын генийн хөдөлгөөн өндөр байдаг. Насан туршдаа компанидаа тууштай ажиллахыг дэмждэг Япон улсаас ялгаатай нь энд байнга ажил солих нь сөрөг чанар гэж тооцогддоггүй.
Америкийн удирдлагын хэв маягийн нэгэн адил чухал бүрэлдэхүүн хэсэг нь ажилчдын хувийн чанараас гадна бичигдсэн дүрэм, зааврыг дагаж мөрдөх явдал юм. Хувийн хэлцэл, үүрэг хариуцлага байхгүй, зөвхөн ажлын хариуцлага, гэрээ, зааварчилгаагаар илэрхийлсэн хуулийн үсэг. Түншүүд, хамтран ажиллагсад зэрэг ерөнхий үл итгэх байдал , зөвхөн бизнест бус аливаа асуудалд хууль эрх зүйн сэтгэлгээ, хандах хандлагатай нягт холбоотой.
Америкийн удирдлага үндсэндээ ажилчидтай биш, хувь хүн бүртэй ажилладаг. Менежерийн компанийн ажилчдад хандах хандлага нь зөвхөн хувь хүн бөгөөд доод албан тушаалтны хүсэл эрмэлзэл, хувийн чадвар дээр суурилдаг. Удирдлагын бүх шийдвэрийг зөвхөн ажилтан бүрийн хувийн шинж чанарыг харгалзан гаргадаг бөгөөд ажил мэргэжлийн шатыг ахиулах хандлага нь хувь хүн юм.
Менежер бүрийн ажил нь юуны түрүүнд компанийн амжилтанд хүрэхэд бус харин өөрийн эго сэтгэлийг хангахад чиглэгддэг. Мэдээжийн хэрэг, энэ бүхэн компанийн амжилттай холбоотой, өөрөөр байж болохгүй.
Америкийн менежментийн зарчмууд
Америкийн менежмент нь удирдлагын хэд хэдэн зарчим, хандлагыг удирдан чиглүүлдэг бөгөөд тэдгээрийн ерөнхий шинж чанарыг доор харуулав.
- шийдвэр гаргах хувь хүний онцлог, түүний төлөө хариуцлага хүлээх;
- багаар бус хувь хүнтэй ажиллахад анхаарах;
- эрх мэдлийг шилжүүлэх;
- цэвэр бизнесийн харилцаа;
- хүчний босоо шугамын дагуу бие даасан хяналт;
- ажил дахь хувийн ололт амжилт дээр суурилсан карьерын хурдацтай өсөлт;
- Ажилд авахдаа зөвхөн бизнесийн чанарыг чухалчилдаг;
- богино хугацааны гэрээ;
- цалин хөлс нь хүн бүрийн бие даасан гүйцэтгэлийн үзүүлэлтээс шууд хамаардаг;
- нарийн мэргэшил;
- сургалтын хамгийн бага зардал (энэ бол хүн бүрийн бизнес);
- нийгмийн баталгаа бага.
- хамтын үр дүнд ажиллах хувийн сонирхол хэтэрсэн;
- баг байхгүй, ерөнхий үл итгэх уур амьсгал;
- босоо харилцаа нь гэрээнд суурилдаг;
- удирдагчийн гол чанарууд бол өндөр мэргэжлийн ур чадвар, ашиг хонжоо хайх, хувийн ашиг хонжоо олох хүсэл;
- Бичгийн дүрэм нь аман даалгаврыг давамгайлдаг.
ажилчдаа санаа тавьдаггүй, харин сүүлийнх нь тодорхой ажил олгогчоос тийм ч их хамааралтай байдаггүй. Америкийн олон компаниудын хувьд боловсон хүчний өндөр солилцоо байдаг. Ажилтан өөр хот, мужид байрладаг өөр компанид ажиллахаар шилжих нь тийм ч хэцүү биш юм. Дадлага нь ажилтныг богино хугацаанд хөлсөлж, ажилдаа буруу тооцоо хийсэн эсвэл муу гүйцэтгэлийн улмаас шууд халах явдал юм. Үүний эсрэгээр компанидаа үнэнч байх нь юу юунаас илүү үнэлэгддэг Японы менежментийн загвар юм.
Хөдөлмөрийн өндөр түвшний автоматжуулалт, механикжуулалтын улмаас үйлдвэрлэл нь ажилчдаас хамаардаггүй үед цалин хөлсийг цаг хугацаагаар авдаг. Үүний зэрэгцээ доод хэмжээг хууль тогтоомжийн түвшинд зохицуулдаг. Компанийн удирдлага үйлдвэрлэлийн болон газарзүйн бүсийн дундаж үзүүлэлтийг харгалзан дундаж цалинг тодорхойлдог. Цалингийн дээд хэмжээ нь тухайн бүс нутгийн амьжиргааны түвшин, ажилтан бүрийн ур чадвараас хамаарна.
Практик нь эерэг динамик байгаа тохиолдолд хүн бүрийн жилийн гүйцэтгэлд үндэслэн цалин хөлсийг нэмэгдүүлэх явдал юм. Түүнийг менежер нь шууд удирдлагуудынх нь шинж чанарт үндэслэн үнэлдэг.
Урамшууллын систем нь зөвхөн тодорхой хугацааны гүйцэтгэлийн үр дүнд тулгуурлан ахлах удирдлагад үйлчилдэг. Бусад ажилчдын хувьд хөгжлийн сэдэл нь ажил мэргэжлийн ахиц дэвшил, түүнтэй холбоотой санхүүгийн урамшуулал юм.
Ихэнх тохиолдолд Америкийн менежментийн загварт цалин хөлс нь урам зоригийн бүрэлдэхүүн хэсэг байдаггүй бөгөөд уян хатан бус байдаг. Үндсэндээ боловсон хүчинтэй ажиллах нь дээд удирдлагыг урамшуулах, компанийн хөгжил цэцэглэлтийн сонирхлыг бий болгохтой холбоотой юм. Мөн нарийн төвлөрсөн, өндөр цалинтай мэргэжилтнүүдэд давуу эрх олгодог. хөрөнгө оруулалтҮүнд ахлах удирдлагын хамт тэд хамгийн зөвтгөгддөг.
Сүүлийн үед буюу өнгөрсөн зууны сүүлчээс хойш олон компани боловсон хүчний бодлогод хандах хандлагаа өөрчилсөн. Америкийн менежмент бусад менежментийн системээс, гол төлөв Японыхоос маш их зүйлийг авсан. Ялангуяа энэ нь багаар ажиллах, өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдээс татгалзах, ажлын нийгэм-сэтгэл зүйн сэдэл (нэг компанид тууштай байх) юм.
Хэдийгээр зарим нэг дутагдалтай байсан ч Америкийн менежмэнт практикт амьдрах чадвартай гэдгээ нотолсон. Үүний тод жишээ бол төрөл бүрийн рейтингээр тэргүүлдэг Америкийн компаниуд, дэлхий даяар алдартай Америкийн брэндүүд юм.
-
Слайд 6
Пол Эйглиер, Эрик Лангеард нарын загвар (Үйлчилгээний загвар) (1976)
Загварын гол хүчин зүйлүүд: үйлчилгээний үйл явц өөрөө, үйлчилгээ үйлдвэрлэдэг байгууллага, хэрэглэгч А, хэрэглэгч В. Энэ загварын хамгийн чухал элемент нь үйлчилгээний компанийн зорилтот зах зээл болох А хэрэглэгч юм. 3 сум нь хэрэглэгчийн зан төлөвт ихээхэн нөлөөлдөг 3 үндсэн хүчин зүйл юм А: үйлчилгээ үйлдвэрлэдэг байгууллага - энэ нь 2 хэсэгт хуваагдана: - хэрэглэгчдэд харагдах - хэрэглэгчдэд харагдахгүй Маркетингийн хамгийн чухал хэсэг нь харагдахуйц хэсэг бөгөөд үүнийг дараах байдлаар хуваадаг. Үйлчилгээний үйл явц өрнөж буй материаллаг орчинд үйлчилгээ үзүүлж буй ажилтнуудтай холбоо барих Бусад хэрэглэгчид (хэрэглэгч В) - үйлчилгээний явцад эсвэл хэрэглэгчийн хажууд байгаа бусад хэрэглэгчдийн чанарын шинж чанар нь А хэрэглэгчдэд ихээхэн нөлөөлдөг. үйлчилгээний үйл явцын талаарх хэрэглэгчийн ерөнхий ойлголт, туршлага
Слайд 7
Загварын дагуу уламжлалт стратегиудаас гадна (үйлдвэрлэлийн салбарт - бүтээгдэхүүн, үнэ, харилцаа холбоо, түгээлтийн суваг) үйлчилгээний салбарт нэмэлт 3 стратегийг бодох шаардлагатай: харагдахуйц хэсгийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. зохион байгуулалт, материаллаг орчинг бүрдүүлэх (хэрэглэгч нь удахгүй болох үйлчилгээний чанарыг үнэлэхийг оролдох болно) - практик дээр энэ нь ажилчдын зан үйлийн тодорхой стандартыг хангах байрны дизайн (интерьер) бий болгох замаар хэрэгждэг хэрэглэгчтэй харилцахдаа (ажилчдыг сургах, урамшуулах, хэрэглэгч бүрийг "өөрсдийн" хэрэглэгчдийн бүлэгт багтаах талаар бодох (жишээ нь, онгоцон дээрх эдийн засаг, бизнес анги); Энэхүү загвар нь үйлчилгээний маркетингийг төлөвлөхөд ашиглаж болох эдгээр хяналттай хүчин зүйлсийг харуулж байна. Тийм ч учраас загвар нь маш их алдартай бөгөөд өргөн хэрэглэгддэг.
Слайд 8
Кристиан Грёнрусын загвар өмсөгч
Кристиан Грёнроос бол Швед, Финландын эдийн засгийн сургуулиудын эрдэмтдийн хийсэн үйлчилгээний маркетингийн чиглэлээр судалгаа хийдэг Нордикийн үйлчилгээний маркетингийн сургуулийн хамгийн алдартай төлөөлөгч юм. Ихэнх тохиолдолд энэ загвар нь өмнөх хоёр загвар дээр суурилсан бөгөөд албан ёсоор анхны схемийн илэрхийлэлгүй байна! Үйлчилгээний маркетингийн онолд Хойд сургуулийн оруулсан хувь нэмэр нь үйлчилгээний маркетингийн нэр томьёог нарийвчлан боловсруулж, дотоод маркетинг, үйлчилгээний чанар, интерактив маркетинг гэх мэт ойлголтуудыг шинжлэх ухааны эргэлтэд оруулсан явдал гэж ерөнхийд нь хүлээн зөвшөөрдөг.
Слайд 9
Интерактив маркетинг нь хэрэглэгч болон үйлчилгээний компанийн ажилтнуудын харилцан үйлчлэлийн үйл явцад чиглэгддэг. Үйлчилгээний чанарыг интерактив маркетингийн явцад яг нарийн бий болгодог. Интерактив маркетингийн гол үүрэг бол өндөр чанартай үйлчилгээний стандартыг бий болгох, хадгалах явдал юм. Энэ тохиолдолд гол хүчин зүйлүүд нь: - чанартай үйлчилгээний үйл явц - үйлчилгээ үзүүлж буй ажилтны зан байдал Эдгээр хүчин зүйлд стратегийн нөлөө үзүүлэхийн тулд К.Грёнроос 2 нэмэлт ойлголтыг танилцуулж байна: үйлчилгээний чанарын функциональ-багажны загвар, дотоод маркетинг.
Слайд 10
Үйлчилгээний чанарын функциональ-багажны загвар нь үйлчилгээний явцад хэрэглэгч зөвхөн үйлчилгээний явцад юу хүлээн авах (хэрэгслийн чанар) төдийгүй энэ үйл явц хэрхэн явагдаж байгаа (функциональ чанар) нь чухал гэж үздэг. Үйлчилгээний функциональ чанарыг бий болгохын тулд дотоод маркетингийн стратеги (дотоод маркетинг) боловсруулах шаардлагатай. Дотоод маркетинг нь компанийн холбоо барих ажилтнуудад чиглэгддэг бөгөөд үйлчилгээний функциональ чанарыг бий болгоход идэвхтэй хувь нэмэр оруулах урам зориг, зохион байгуулалтын ажлын нөхцлийг бүрдүүлэх зорилготой юм. К.Грёнроос “дотоод бүтээгдэхүүн” (ажил) болон “дотоод хэрэглэгч” (компанийн боловсон хүчин) гэх мэт нэр томъёог нэвтрүүлсэн. Чанартай үйлчилгээг гадны хэрэглэгчдэд худалдахаас өмнө эхлээд дотоод хэрэглэгчдэд "худалдах" ёстой, өөрөөр хэлбэл. ажилтнууд ("хагас цагийн маркетерууд"). Тэдгээр. Менежерээс тогтоосон гадаад үйлчлүүлэгчдэд үзүүлэх үйлчилгээний чанарын стандартыг хангахын тулд ажилтнууд ухамсартай байх ёстой.
Слайд 11
Загвар өмсөгч Мэри Битнер
Америкийн сургуулиуд 1960 онд Жером Маккартигийн боловсруулсан "4Ps" арга барилдаа үнэнч байдаг. Уламжлалт "4P" томъёо нь компанийн хяналтанд байдаг маркетингийн 4 хүчин зүйлийг (бүтээгдэхүүн, үнэ, түгээлтийн суваг, харилцааны элементүүд) агуулдаг. Байгууллагын үүрэг бол эдгээр хүчин зүйлсийг "холих" бөгөөд ингэснээр зорилтот зах зээлд өрсөлдөгчийн хүчин зүйлээс илүү үр дүнтэй нөлөөлнө.
Слайд 12
Үйлчилгээний тухайд М.Битнер энэ загварыг 3 нэмэлт R: боловсон хүчний материаллаг нотлох баримтыг боловсруулахыг санал болгов.
Слайд 13
Хоёр загвар нь зорилтот хэрэглэгчдэд зориулагдсан. Хэрэглэгчдэд нөлөөлөхийн тулд маркетингийн элементүүдийг ашиглаж болно. Уламжлалт маркетингийн хувьд үйлчилгээний маркетингийн хувьд менежерийн хувьд 4 үндсэн хүчин зүйл байдаг бол М.Битнерийн загвараар менежерт 7 хүчин зүйл байдаг бөгөөд үүнд 3 нэмэлт хүчин зүйл байдаг бөгөөд тэдгээрийн гадаад төрх нь үйлчилгээний онцлогтой холбоотой байдаг; бүтээгдэхүүн. Логикоор нь авч үзвэл М.Битнерийн загвар нь Ратмел, Эйгли, Лангеард, Гронроос нарын загваруудтай органик байдлаар нийцдэг.
Слайд 14
Филип Котлерын гурвалжин үйлчилгээний маркетингийн үзэл баримтлал
Байгууллага доторх харилцааны үйл явц болон харилцааны маркетингийн тухай ойлголтыг судалсны үндсэн дээр Ф.Котлер үйлчилгээний маркетингийн харилцан уялдаатай 3 нэгжийг ялгахыг санал болгосон: компанийн удирдлагатай харилцах ажилтнууд хэрэглэгчид Эдгээр 3 үндсэн нэгж нь хяналттай 3 холбоосыг бүрдүүлдэг: пүүс - хэрэглэгчийн пүүс - боловсон хүчин - хэрэглэгч
Слайд 15
Слайд 16
Үйлчилгээний компанид маркетингийг үр дүнтэй удирдахын тулд эдгээр 3 холбоос руу чиглэсэн 3 стратегийг боловсруулах шаардлагатай: Уламжлалт маркетингийн стратеги нь "фирмийн хэрэглэгч" холбоос руу чиглэсэн бөгөөд үнэ, харилцаа холбоо, түгээлтийн сувгийн асуудлуудтай холбоотой байдаг. . Маркетингийн дотоод стратеги нь "компани-боловсон хүчин" гэсэн холбоос руу чиглэгддэг бөгөөд үйлчлүүлэгчдэд өндөр чанартай үйлчилгээ үзүүлэх боловсон хүчнийг идэвхжүүлэхтэй холбоотой юм. Интерактив маркетингийн стратеги нь "ажилтан - хэрэглэгч" холбоосыг чиглүүлдэг бөгөөд ажилтнууд болон хэрэглэгчдийн хоорондын харилцааны явцад бий болсон үйлчилгээний чанарын хяналттай холбоотой юм.
Слайд 17
С.ЛОВЭЛОКЫН ДАГУУ ҮЙЛЧИЛГЭЭНИЙ МАРКЕТИНГИЙГ ҮЗЭЛЧЛҮҮЛЭХ ХАНДЛАГА
Олон улсын үйлчилгээний маркетингийн тэргүүлэгч шинжээч Кристофер Лавлок (2005) Орос хэл рүү орчуулсан номондоо үйлчилгээний маркетингийн практикийг завины уралдаан эсвэл регата гэж зүйрлэн үзэхийг санал болгосон. Үйлчилгээний компаниудыг ихэвчлэн хөвөгч, өрсөлддөг завь эсвэл завь хэлбэрээр төлөөлдөг. Завь бүр найман сэлүүрчин, нэг ахмадтай
Слайд 18
"8P" үйлчилгээний маркетингийн загвар
-
Слайд 19
"Завь" нь "эрэг" рүү, өөрөөр хэлбэл хэрэглэгч эсвэл зорилтот ашиг руу чиглэн явж байгаа нь үйлчилгээний компани эсвэл үйлчилгээний фирмийн маркетингийн хэлтсийг төлөөлдөг. Найман "сүлүүрчид" нь маркетингийн хэлтсийн мэргэжилтнүүд бөгөөд маркетингийн хэлтсийн дарга "ахлагч" -ын удирдлаган дор найман "сэлүүр" -ээр хэрүүл хийдэг. "Найман сэлүүр" нь "8Ps" маркетингийн холимог бөгөөд үүний тусламжтайгаар "сүлүүрчид" нэгдүгээрт орохын тулд өөр хоорондоо өрсөлдөхийг хичээдэг. "Регата" (тэмцээн) -д "ахлагч" (маркетингийн менежер) -ийн эрч хүчтэй удирдлаган дор "сэлүүрчид" (маркетингийн холимог) хамгийн чадварлаг ажилладаг "завь" (компани) ялдаг.
Слайд 20
Боловсролын зорилгын үүднээс зүйрлэсэн шинж чанартай хэдий ч "завь загвар" нь үйлчилгээний аж ахуйн нэгж дэх маркетингийн чиг үүрэг, даалгаврыг маш нарийн тусгасан байдаг. Бүх үйлчилгээний пүүсүүд ижил нөхцөлтэй өрсөлдөөнт орчинд байдаг. Хүн бүр өрсөлдөөнд оролцох ижил хэрэгсэлтэй байдаг - 8P маркетингийн цогцолбор. Уламжлалт "4Ps"-д - бүтээгдэхүүн, үнэ, сурталчилгаа, түгээлт - К.Ловлок нэмэлт "4Ps"-ийг нэмсэн. Эдгээр стратеги нь зөвхөн үйлчилгээний маркетинг: материаллаг орчин, үйл явц, хүмүүс, бүтээмж, чанар зэрэгт ашиглагддаг.
Слайд 21
Материаллаг үйлчилгээний орчны стратеги нь үйлчилгээний таатай уур амьсгалыг бий болгоход чиглэгддэг. Үйл явцын стратеги нь үйлчилгээний урсгал диаграмм, үйлчилгээг бүтээгдэхүүн болгон харуулах өвөрмөц зураг төсөл боловсруулахтай холбоотой юм. Боловсон хүчний стратеги нь үйлчлүүлэгчдэд чанартай үйлчилгээ үзүүлэх боловсон хүчнийг урамшуулахад чиглэгддэг. Бүтээмж, чанарын стратеги нь үр ашигтай, өндөр чанартай харилцагчийн үйлчилгээг зохион байгуулахад чиглэгддэг. Хэрэв эхний гурван стратеги - материаллаг орчин, үйл явц, боловсон хүчин - М.Д.Битнерийн өмнөх үйлчилгээний маркетингийн загвар болох "6P"-ээс зээлж авч, уран зохиолд хэлэлцсэн бол үйлчилгээний маркетингийн хольцын найм дахь нэмэлт стратеги - бүтээмж, чанар гарч ирэх нь зүйтэй юм. энэ загварт онцгой анхаарал хандуулж, хэлэлцүүлэг өрнүүлсэн.
Слайд 22
"4+4" загварын тэгш хэмийн шаардлагыг үл харгалзан бүтээмж, чанарын элементийг үйлчилгээний маркетингийн холимогт оруулах нь шинжлэх ухааны шинэлэг зүйл юм. Судалгаанаас харахад бүтээмж, үйлчилгээний чанар зарим талаар хурцадмал байдалтай байдаг. Зөрчилдөөн нь компанийн удирдлага болон компанийн холбоо барих ажилтнуудын хоорондын харилцаанаас үүсдэг. Энэ бол Ф.Котлерийн "компани - боловсон хүчин" гурвалжин загварын гурван холбоосын нэг нь маркетингийн дотоод стратегиар зохицуулагддаг. Үүний зөрчилдөөн нь үйлчилгээний компанийн удирдлага нь хэрэглэгчдэд үйлчлэхдээ үйлчлүүлэгчдэд хурдан, үр дүнтэй үйлчлэх гэсэн хоёр зөрчилтэй ажлыг гүйцэтгэхийг холбоо барих ажилтнуудаас шаарддаг явдал юм. Тухайлбал, Макдоналдс корпораци дараалал үүсгэхгүйн тулд нэг зочинд 2 минут дараалалд зогсох, кассын машинд 1 минут, McExpress-т 75 секунд (машин жолооч нарт зориулсан цонх) гэсэн үйлчилгээний "Тэйлор" стандартыг тогтоожээ.
Слайд 23
Үүний зэрэгцээ, ажилтнууд зочдод өндөр чанартай үйлчилгээ үзүүлэх, тухайлбал, хувь хүний хандлага, эелдэг байдал, хүн бүрт анхаарал хандуулах, хувь хүний хэрэгцээнд анхаарлаа төвлөрүүлж, тогтоосон хурдыг бууруулах биш харин өсгөх стратеги хэрэгжүүлэхийг шаарддаг. үйлчилгээний стандартууд. Хоёр зөрчилдөөнтэй зорилго нь ажилтнуудын хувьд "хоёр дарга"-ын хоёрдмол бэрхшээлийг бий болгодог: жишээлбэл, хаан хэн бэ, та дарга эсвэл үйлчлүүлэгчид захирагдах ёстой юу? Боловсон хүчний судалгаанаас харахад хоёр даргатай тулгарах нь фронтын ажилтнуудад сэтгэл зүйн дарамт учруулдаг. Сэтгэл зүйн дарамт нь ажилдаа сэтгэл дундуур байдаг. Эргээд ажилдаа сэтгэл ханамжгүй байх нь үйлчлүүлэгчийн сэтгэл ханамжгүй байдалд хүргэдэг. Энэ шалтгааны улмаас Харвардын их сургуулийн профессор Ж.Хискетийн санал болгосон үйлчилгээний ашгийн хэлхээ тасарчээ. Иймээс маркетингийн менежерийн хамгийн чухал ажлуудын нэг нь зөрчилтэй хоёр ажлын хооронд оновчтой тэнцвэрийг бий болгож, холбоо барих ажилтнуудын дунд стрессийг багасгах явдал юм. Дүрмээр бол эдгээр нь дотоод маркетингийн стратеги боловсруулах, удирдахтай холбоотой асуудлууд юм.
Слайд 24
К.Ловлокийн үйлчилгээний маркетингийн холимогт "бүтээмж ба чанар" гэсэн элементийг оруулсан шинжлэх ухааны шинэлэг байдлын хоёр дахь тал бол үйлчилгээний чанарыг маркетингийн асуудлаас тусдаа менежерийн анхаарлын төвд байдаг уламжлалт объект биш харин гэнэтийн байдлаар авч үзэх явдал юм. холимог, тэр ч байтугай "үйл явц" эсвэл "бүтээгдэхүүн" стратегийн нэг хэсэг биш, харин маркетингийн хольцын тэнцүү найм дахь элемент юм. Үйлчилгээний маркетингийн талаархи эртний сурах бичгүүдийн зохиогчид ийм хандлагыг баримталдаггүй. Гэсэн хэдий ч сүүлийн үеийн судалгаагаар үйлчилгээний маркетингийн онолыг зөвхөн үйлчилгээний чанарын үүднээс авч үзэх рүү аажмаар шилжиж байгааг харуулж байна.
Слайд 25
Ийнхүү үйлчилгээний маркетингийн үзэл баримтлалыг янз бүрийн орны судлаачид боловсруулж, өөр өөр үзэл баримтлалд тулгуурлан боловсруулсан бөгөөд тэдгээрээс хэд хэдэн зөрчилдөөн байдаг ч ерөнхийдөө тэдгээр нь нийтлэг бүтэц, үзэл баримтлалын элементүүдтэй байдаг: Бүгд үндэслэсэн байдаг. Бүтээгдэхүүний үйлчилгээний онцлогийн талаар (нэг эсвэл өөр байдлаар тэдгээр нь үйлчилгээний биет бус байдал, эх сурвалжаас салшгүй байдал, хадгалагдах чадваргүй, чанарын хэлбэлзлийг онцолж өгдөг). Энэ бүхэн нь боловсон хүчин, үйлчилгээний үйл явц, үйлчилгээний материаллаг нотлох баримт зэрэг үйлчилгээний маркетингийн стратегийн хүчин зүйлүүдэд анхаарлаа хандуулах шаардлагатай байгааг харуулж байна. Ихэнх ойлголтууд үйлчилгээний маркетингийг удирдахад нэмэлт стратеги ашиглах хэрэгцээг хүлээн зөвшөөрдөг. Эдгээр нэмэлт стратегид дотоод маркетинг, интерактив маркетинг орно.
Слайд 1
Барууны маркетерууд үйлчилгээний маркетингийн загварыг бий болгохыг удаа дараа оролдсон. Үйлчилгээний маркетингийн нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн загвар байхгүй боловч энэ загварын нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн бүтцийн хэд хэдэн элементүүдийг тодорхойлсон гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Үйлчилгээний маркетингийн гадаадын хамгийн алдартай загварууд: Жон Рэтмеллийн загвар; Пьер Эллиер, Эрик Ланжар нарын загвар (Үйлчилгээний загвар); Загвар өмсөгч Кристиан Гронроос Загвар өмсөгч Мэри Битнер загвар өмсөгч Филип Котлер
Слайд 2
Жон Рэтмелл загвар (1974)
Үйлдвэрлэлийн болон үйлдвэрлэлийн бус чиглэлээр маркетингийн функциональ даалгавруудын ялгааг харуулах анхны оролдлого:
Слайд 4
Үйлчилгээ - Англи хэл "Үйлчилгээний үйл ажиллагаа" Энэхүү загварыг 1976 онд Францад Марселийн их сургуулийн бизнесийн сургуулийн профессорууд боловсруулжээ. Энэхүү загвар нь зөвхөн үйлчилгээний үйлдвэрлэл, хэрэглээний нэгэн зэрэг байдлыг онцолсон төдийгүй түүний биет бус байдлыг онцолдог. Энэ нь худалдагч, худалдан авагч хоёрын харилцан үйлчлэлийн явцад юу болж байгааг харуулдаг.
Слайд 5
Пьер Элиер, Эрик Ланжар нарын загвар (Үйлчилгээний загвар) (1976)
Бүх слайдыг үзэх
Ачааж байна...
