Аутсорсингийн төслийн тооцооны зардлын үндэслэл. Аутсорсинг хийх бизнесийн хэрэг

Мэдээллийн технологийн аутсорсинг руу шилжих ажлыг зохион байгуулах үйл явц нь нарийн бэлтгэл шаарддаг бөгөөд хэд хэдэн үе шатаас бүрдэх бөгөөд үргэлжлэх хугацаа нь өөр өөр аж ахуйн нэгжүүдэд өөр өөр байж болно.

Мэдээллийн технологийн аутсорсинг руу шилжих үндсэн үе шатууд нь:

1. Мэдээллийн технологийн аутсорсингийн талаар шийдвэр гаргах үндэслэл (стратегийн болон эдийн засгийн).
2. Нэг буюу хэд хэдэн үйлчилгээ үзүүлэгчийг сонгоно уу.
3. Урьдчилсан ажил гүйцэтгэх, гэрээ байгуулах.
4. Шилжилтийн үе.
5. Гэрээний гүйцэтгэлийн удирдлага.
6. Гэрээг сунгах буюу цуцлах.

8.3.1. Аутсорсинг хийх шийдвэрийн үндэслэл

Мэдээллийн технологийн аутсорсинг хийх боломжийн талаар шийдвэр гаргах нь мэдээллийн технологийн аутсорсинг руу шилжсэний үр дүнд байгууллагын бизнесийн зорилгод хүрэх, одоо байгаа асуудлуудыг шийдвэрлэх чадварт суурилдаг.

Энэ үе шатанд эх үүсвэрийн стратеги боловсруулах хэрэгтэй 1 Эх сурвалжийн стратеги гэдэг нь аж ахуйн нэгжийн дотоод нөөц ба гадны ханган нийлүүлэгчдийн нөөцийг ашиглах оновчтой хослолыг тодорхойлоход үндэслэн бизнесийг зохион байгуулах арга замыг төлөвлөх явдал юм.ямар ажил, үйлчилгээ, чиг үүрэг, ямар хэмжээгээр аутсорсинг хийх, аль нь аж ахуйн нэгжийн хүрээнд хөгжүүлэх шаардлагатайг тодорхойлдог аж ахуйн нэгж.

Эх сурвалжийн стратегийн зорилго нь тухайн бизнесийг байгууллагын хэрэгцээг хамгийн сайн хангасан мэдээллийн технологийн нөөц, мэдээллийн технологийн үйлчилгээгээр тогтмол хангаж байх явдал юм. Сонгосон арга барилыг Эх сурвалжийн стратегийн баримт бичиг эсвэл мэдээллийн технологийн ерөнхий стратегийн холбогдох хэсэгт тусгаж болно.

Мэдээллийн технологийн функцийг аутсорсинг хийх боломжийг зөвтгөхийн тулд янз бүрийн арга техникийг ашиглаж болно.

Дотоод үйл явцыг шинжлэх хэрэгслүүдийн нэг нь янз бүрийн тайлбарт хэрэглэгддэг BCG матриц (Boston Consulting Group, BCG) юм. Жишээлбэл, Gartner нь мэдээллийн технологийн функцийг "дотоод үр ашгийн зэрэг - бизнесийн ач холбогдол" матрицын координатаар үнэлж, дотооддоо үр ашиггүй хэрэгжүүлсэн, бизнест ач холбогдол багатай функцийг аутсорсингоор авахыг санал болгож байна. Практикт зөвлөх Д.В.Хлебниковын санал болгосон аутсорсингийн матрицыг бас ашигладаг.

Мэдээллийн технологийн зөвлөхүүд мэдээллийн технологийн чиг үүргийг аутсорсинг руу шилжүүлэх үндэс нь олон шалгуурын шинжээчийн үнэлгээ байдаг аргачлалыг ашигладаг. Энэхүү аргыг ашиглахдаа олон шалгуурыг тодорхойлж, шалгуур бүрийн хувьд түүний тодорхойлолт, шалгуур үзүүлэлтийн боломжит утгууд, үнэлгээний арга, мэдээллийн технологийн чиг үүргийг аутсорсинг руу шилжүүлэхэд үр дүнгийн үнэлгээний нөлөөллийг өгдөг.

Зах зээл дээр стратегийн хувьд алдаж буй элементүүдийг тодорхойлох нь хангалтгүй бөгөөд компанийн доторх хөгжлийн боломжид дүн шинжилгээ хийх, зах зээлийн боломжуудыг судлах, мэдээллийн технологийн үйлчилгээ үзүүлэх, мэдээллийн технологийн үйл ажиллагааг дэмжих зардлыг тодорхойлох шаардлагатай. боломжит аутсорсерээс үйлчилгээ худалдан авах эдийн засгийн үндэслэл.

Мэдээллийн технологийн чиг үүргийг аутсорсинг хийх эдийн засгийн үндэслэлийг үнэлэх шалгуурт мэдээллийн технологийн чиг үүргийг гүйцэтгэхэд гарах зардлыг бууруулах эсвэл тогтмол зардлын түвшинг хадгалахын зэрэгцээ чанарыг сайжруулах зэрэг орно. Гэсэн хэдий ч бүрэн дүн шинжилгээ хийхийн тулд мэдээллийн технологийн функцийг гүйцэтгэх өөрийн зардлыг аутсорсерээс холбогдох үйлчилгээг худалдан авах зардалтай харьцуулах нь хангалтгүй юм. Мэдээллийн технологийн үйл ажиллагааг дотооддоо гүйцэтгэх явцад гарч буй үйл ажиллагааны эрсдэлээс үүссэн одоогийн алдагдлыг шинжлэх, мэдээллийн технологийн аутсорсинг руу шилжихтэй холбоотой эрсдэлээс үүдэлтэй алдагдалтай харьцуулах шаардлагатай. Эрсдэлийн зардлын үнэлгээг хийхдээ мэдээллийн технологийн аутсорсинг руу шилжих эерэг шийдвэр гаргахад нөлөөлөх эрсдэл, мэдээллийн технологийн аутсорсинг руу шилжих сөрөг шийдвэр гаргахад нөлөөлөх эрсдэл гэсэн хоёр бүлэгт хуваах ёстой. Мэдээллийн технологийн аутсорсинг руу шилжих нь шилжүүлсэн чиг үүргийн хувь хүний ​​эрсдлийг (чанар хангалтгүй, үйлчилгээний алдаа, үйлчилгээ үзүүлэхгүй байх, мэдээллийн технологийн мэргэжилтнүүдийн тусламж үйлчилгээ, өвчин эмгэг гэх мэт) үйлчилгээ үзүүлэгчийг удирдах стандарт эрсдэл болгон хувиргадаг бөгөөд энэ нь эерэг нөлөө үзүүлдэг. IT - аутсорсинг руу шилжих шийдвэрийн талаар. Эдгээр эрсдэлүүд нь аутсорсингийн гэрээний нөхцлийн дагуу эрсдэлийн үйл явдал тохиолдсон тохиолдолд үр дагаврыг арилгах, торгууль төлөх журмыг хэрэгжүүлдэг аутсорсинг компанид бүрэн шилждэг. Улмаар нууц мэдээлэл задрах, мэргэшлээ алдах, аутсорсингоос хараат болох, имижд гэмтэл учруулах зэрэг эрсдэлүүд нь мэдээллийн технологийн аутсорсинг руу шилжих шийдвэрт сөргөөр нөлөөлж байна.

Энэ үе шатанд мэдээллийн технологийн чиг үүргийг аутсорсинг хийх эдийн засгийн боломжийн үнэлгээг хийх нь урьдчилсан байдлаар хийгддэг. Аутсорсерээс үйлчилгээ худалдан авахтай холбоотой бодит зардлын талаарх мэдээллийг дараагийн шатанд боломжит түншүүдийн арилжааны саналыг шинжлэх явцад олж авах болно.

Зөвхөн зардлыг бууруулах үндсэн дээр шийдвэр гаргах нь аутсорсингийн гэрээг эрт цуцлах хамгийн түгээмэл шалтгаануудын нэг тул мэдээллийн технологийн аутсорсинг руу шилжих стратегийн үндэслэлийг гаргах нь маш чухал гэдгийг анхаарна уу.

Дараах нөхцөл хангагдсан тохиолдолд аутсорсингийн талаар эерэг шийдвэр гаргана.

• бизнесийн үйл ажиллагааг үндсэн бус чиг үүрэг гэж хүлээн зөвшөөрч, аутсорсинг нь компанид эрсдэлгүй гэж хүлээн зөвшөөрөх;
• компанийн доторх бизнесийн үйл ажиллагааны үр ашгийг дээшлүүлэх бүх боломжийг шавхах;
• ижил төстэй үйлчилгээний өрсөлдөөнт зах зээл байгаа эсэх;
• Аутсорсинг ашиглах үед энэ функцийн өртөг хямд, чанар нь өндөр байх болно гэдэгт итгэлтэй байна.

Шийдвэр гаргах нь салбарын онцлог, аж ахуйн нэгжийн бизнесийн үйл явцын нарийн төвөгтэй байдал, өвөрмөц байдал, бизнесийн үйл явцын онцлогоос шалтгаалдаг тул аж ахуйн нэгжийн мэдээллийн технологийн хэлтэс аль чиг үүргийг гүйцэтгэх, алийг нь аутсорсинг хийх вэ гэсэн асуултад хоёрдмол утгагүй хариулт өгөх боломжгүй юм. бизнес эрхлэгчид, хувьцаа эзэмшигчид, топ менежерүүдийн ашиг сонирхол. Аж ахуйн нэгж бүр аутсорсингийн шийдвэр гаргахдаа нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийх, нарийвчилсан үндэслэл шаарддаг.

Дүрмээр бол стандарт (ердийн) үйлчилгээг зохион байгуулалт, ханган нийлүүлэлтийн хувьд аутсорсинг хийдэг бөгөөд нууц мэдээлэл агуулаагүй болно.

Шилжүүлэхээр сонгосон ажил, үйлчилгээ, функцүүдийн хувьд үйлчилгээ үзүүлэгчийг сонгоход тус дөхөм болох амжилтын чухал хүчин зүйлүүд (CSFs) болон тэдгээрийн үнэлгээний шалгууруудыг тодорхойлох шаардлагатай. KFU-ийн 3 ангилал, шалгуурыг ялгахыг санал болгож байна: арилжааны, техникийн болон зохион байгуулалтын.

Нэмж дурдахад, дараагийн шатанд шилжихийн өмнө аж ахуйн нэгж МТ-ийн өнөөгийн байдлын талаар баримтжуулсан тайлбарыг хийх шаардлагатай бөгөөд үр дүнг нь үйлчилгээ үзүүлэгчид тавигдах шаардлагыг бэлтгэх, гэрээ байгуулах, өргөдөл гаргагчидтай хэлэлцээр хийх явцад ашиглах шаардлагатай. Тодорхойлолтын боломжит хүрээ нь дараах хэсгүүдийг агуулна.

• Мэдээллийн технологийн өнөөгийн байдал (МТ-ийн дэд бүтэц, мэдээллийн технологийн үйлчилгээ ба удирдлагын үйл явц, мэдээллийн технологийн бодит зардал);
• Мэдээллийн технологийн төсөв, төлөвлөгөө;
• лавлах материал, баримт бичиг;
• албан тасалгааны тоног төхөөрөмж;
• хөрөнгийн байдал;
• Мэдээллийн технологийн ажилтнууд;
• Мэдээллийн технологийн боловсон хүчний менежмент;
• төлбөрийн төлөв;
• програм хангамжийн лиценз, гэрээ;
• бусад лиценз, гэрээ;
• оюуны өмч;
• нууц гэрээ;
• даатгал;
• бусад.

8.3.2. Мэдээллийн технологийн аутсорсинг ашиглах эдийн засгийн үндэслэлийг үнэлэх арга зүй

8.3.2.1. Мэдээллийн технологийн аутсорсингийн эдийн засгийн үзүүлэлтүүд

Компанийн үндсэн бус чиг үүрэг, үйл явцыг шилжүүлэх нь эдийн засгийн үндэслэлтэй болох нь одоогоор батлагдсан. Аль компани, ямар чиг үүргийг аутсорсинг хийхэд тохиромжтой вэ гэдэг нь тодорхой хэвээр байгаа боловч мэдээллийн технологийн салбарт аутсорсингийн хувьд олон төрлийн аутсорсинг байдаг. Мэдээллийн технологийн аутсорсингийн үйлчилгээний нийтлэг төрлүүд:

• хэрэглэгчид болон мэдээллийн технологийн дэд бүтцэд алсын зайнаас дэмжлэг үзүүлэх (хэрэглэгчийн байранд зочлох замаар)
• Мэдээллийн технологийн системийн алсын удирдлага
• орон зай ба/эсвэл тоног төхөөрөмж түрээслэх (өлгүүрийн зай, тавиур, сервер гэх мэт)
• програм байршуулах гэх мэт.

Энэ жагсаалтын эхний хоёр зүйл нь үйлчлүүлэгчийн байранд ихэвчлэн үзүүлдэг үйлчилгээг төлөөлдөг. Сүүлийн хоёр нь үйлчилгээ үзүүлэгчийн нутаг дэвсгэрт байрладаг бөгөөд арилжааны мэдээлэл боловсруулах төв (DPC) дээр суурилсан. Эдийн засгийн шалтгаанаар дата төвийн үйлчилгээ улам бүр эрэлт хэрэгцээтэй болж байна.

Бизнесийн мэдээллийн технологийн нөлөөлөл байнга нэмэгдэж байна. Олон компаниудын хувьд үндсэн бизнесийг мэдээллийн технологиос салгах нь нэлээд хэцүү байдаг тул тэд хоорондоо маш нягт холбоотой байдаг. Ийм нөхцөлд мэдээллийн технологийн бүтэлгүйтлийн өртөг өндөр түвшинд (заримдаа бизнесээ алдах хүртэл) хүрч, мэдээллийн технологийн үйлчилгээний найдвартай байдал чухал болно.

Нөлөөллийн түвшин нэмэгдэхийн зэрэгцээ мэдээллийн технологийн системийн нарийн төвөгтэй байдал нэмэгдэж байна. Одоо мэдээллийн технологийн системүүд нь хэдэн мянган, хэдэн арван мянган элементүүдээс (тохиргооны нэгж) бүрдэх цогцолбор бөгөөд тэдгээрийн тасралтгүй ажиллагаа нь адилхан нарийн төвөгтэй инженерийн дэд бүтцийг шаарддаг. Мэдээллийн технологийн систем, тэдгээрийн үйл ажиллагааны орчин улам бүр өсөн нэмэгдэж буй нарийн төвөгтэй байдал нь арилжааны мэдээллийн төвүүдэд суурилсан мэдээллийн технологийн аутсорсингийн үйлчилгээг бий болгоход хүргэсэн.

Орчин үеийн бизнесээс дэвшүүлсэн мэдээллийн технологийн системийн өндөр найдвартай байдлын шаардлагыг зөвхөн эдийн засгийн үндэслэлийн нөхцлийн дагуу томоохон компаниуд бие даан хангаж чадна.

Мэдээллийн технологийн системийг ажиллуулахад дараах нөхцөлүүд шаардлагатай.

• байрны инженерийн бэлтгэл
• цахилгаан хангамжийн систем
• агааржуулагч, хөргөлтийн систем
• хамгаалалтын систем (гал орно)
• харилцаа холбооны систем.

Мэдээллийн технологийн системийн найдвартай байдалд тавигдах шаардлага өндөр байх тусам туслах системүүд нь илүү төвөгтэй бөгөөд үүний дагуу үнэтэй байх ёстой. Өндөр найдвартай байдлыг хангах үйл ажиллагааны орчныг бий болгох зардал нь зөвхөн тодорхой хэмжээнд (өөрөөр хэлбэл, ашиглах боломжтой мэдээллийн төвийн хэсэг) үнэ цэнэтэй байх болно. Ийм цар хүрээ нь цөөн тооны компаниудад хэрэгтэй байдаг ч найдвартай байдлын нөхцөл нь олон хүмүүст хэрэгтэй байдаг.

Мэдээллийн технологийн аутсорсингийн зах зээл дээр арилжааны мэдээллийн төвүүд гарч ирснийг аж үйлдвэрийн хувьсгал гэж нэрлэж болно. Өмнө нь аж ахуйн нэгжүүд бие даан үйлдвэрлэдэг байсан үйлчилгээг (компаниудын дийлэнх нь маш бага чанартай) найдвартай дэд бүтэц, өндөр мэргэжлийн боловсон хүчин бүхий мэргэшсэн үйлчилгээ үзүүлэгчдээр үзүүлж эхэлсэн. Арилжааны мэдээллийн төвүүдийн тусламжтайгаар мэдээллийн технологийн үйлчилгээ нь үндсэн бизнесээ дэмждэг компаниуд өндөр найдвартай мэдээллийн технологийн үйлчилгээг өөрсдөдөө хамаагүй хямд үнээр авах боломжтой.

Арилжааны мэдээллийн төвийн үйлчилгээг ашиглахын үр ашиг нь хэмнэлтийн үр дагавар юм. Нэг компанид хэт их зардлаас болж эдийн засгийн хувьд боломжгүй хэмжээгээр үйлчилгээ үйлдвэрлэх нь олон үйлчлүүлэгч эдгээр үйлчилгээг ашиглахад ашигтай, ашигтай болдог.

Тодорхой компанийн хувьд арилжааны мэдээллийн төвийн үйлчилгээг ашиглах эдийн засгийн үр нөлөө нь зөвхөн бие даан үйлдвэрлэсэн мэдээллийн технологийн үйлчилгээний TCO нь үйлчилгээ үзүүлэгчтэй байгуулсан гэрээний зардлаас их байх тохиолдолд л гарах болно.

Удирдлагын нягтлан бодох бүртгэлийн түвшин доогуур байгаа тул арилжааны мэдээллийн төвүүдэд суурилсан мэдээллийн технологийн аутсорсингийн эдийн засгийн үр нөлөө нь олон компаниудын хувьд маш эргэлзээтэй байдаг. Олон компаниуд мэдээллийн технологийн зардлынхаа бодит дүр зургийг мэддэггүй. Бид зөвхөн шууд зардлын талаар төдийгүй шууд бус зардал, ялангуяа бизнесийн мэдээллийн технологийн системийн сул зогсолтын зардлын талаар ярьж байна. Бүх компаниуд сул зогсолтын зардлыг бодитойгоор тооцоолж чаддаггүй тул тэдэнд шаардлагатай мэдээллийн технологийн үйлчилгээний найдвартай байдлын түвшинд зохих шаардлагыг томъёолж өгдөг.

Сул зогсолтын зардлыг тооцох асуудал нь арга зүйн хувьд нэлээд төвөгтэй байдаг. Компаниудын бизнесийн үйл явцын стандартчиллын түвшин доогуур байгаа тул сул зогсолтын зардлыг үнэлэх хангалттай нарийвчилсан (болон хангалттай) нэгдсэн аргачлалыг санал болгох боломжгүй юм. Бизнесийн үйл явцын ялгаа нь санал болгож буй аргачлал нь илүү түгээмэл байх тусам түүнд агуулагдах арга зүйн заавар нь тодорхой, тодорхой биш байх болно.

Энэ нөхцөл байдлаас гарах арга зам нь мэргэжлийн зөвлөх компанид TSO-ийг үнэлэх төслийг захиалах эсвэл компанийн параметрүүдийг харгалзан дундаж тооцоололд анхаарлаа хандуулах явдал юм.

Найдвартай өндөр түвшний мэдээллийн технологийн үйлчилгээний зардлыг хэмнэхээс гадна арилжааны мэдээллийн төвд суурилсан мэдээллийн технологийн аутсорсинг ашиглах тохиолдолд компани нэр хүндээ дээшлүүлэх үр нөлөөг авдаг бөгөөд үүнийг мөнгөн дүнгээр үнэлэхэд хэцүү байдаг. Бизнесийн үйл явцын найдвартай байдал нь бизнесийн түнш ба/эсвэл ханган нийлүүлэгчийн хувьд компанийн найдвартай байдлыг тодорхойлдог бөгөөд энэ нь өрсөлдөөн ихтэй орчинд өндөр үнэлэгддэг.

Мэдээллийн технологийн үйлчилгээний найдвартай байдлын шаардлагатай түвшинг хангалттай үнэлснээр арилжааны мэдээллийн төвд суурилсан мэдээллийн технологийн аутсорсинг руу шилжих шийдвэр гаргахад TCO-ийн тооцоог арга зүйн хувьд ихээхэн хялбаршуулсан болно. Гол ажил бол зохих түвшний найдвартай мэдээллийн технологийн үйлчилгээг бие даан үйлдвэрлэхэд компани хариуцах (эсвэл хариуцах) хөрөнгийн болон үйл ажиллагааны зардлыг үнэлэх явдал юм.

Шаардлагатай найдвартай байдлын түвшинд мэдээллийн технологийн үйлчилгээг бие даан үйлдвэрлэх зардлын урьдчилсан тооцоог бий болгохын тулд шаардлагатай үйлчилгээний хэмжээг (хэмжээ) харгалзан найдвартай байдал ба үйл ажиллагааны орчны параметрүүдийн хоорондын хамаарлыг харуулсан загвар шаардлагатай. серверийн өрөөний ашиглах боломжтой талбай).

TIA-942 стандарт нь дата төвийн инженерийн дэд бүтцэд тавигдах шаардлагуудыг найдвартай байдлын шаардлагатай түвшинд нийцүүлэн тодорхойлсон бөгөөд одоогоор салбарын дефакто стандарт юм. Стандарт нь үйл ажиллагааны орчны бүрэлдэхүүн хэсгүүд болон туслах системийн шаардлагатай параметрүүдийг тодорхой тусгасан болно. Найдвартай байдлын түвшинг шаардлагатай ашиглалтын нөхцөлтэй холбох загварыг энэ стандартын үндсэн дээр байгуулна.

Шаардлагатай найдвартай байдлын түвшин ба үйл ажиллагааны орчны параметрүүдийн хоорондын хамаарлын загвар дээр үндэслэн зардлын тооцооллын загварыг бий болгоход бэрхшээлтэй байгаа нь одоо байгаа технологийн хязгаарлалтын улмаас шаардлагатай параметрүүдийг хангах зардлын функцууд шугаман бус байдагт оршино. (цахилгаан хангамж, хөргөлтийн хангамж гэх мэт). Нэмж дурдахад, үйл ажиллагааны орчны ижил параметрүүдийг өөр өөр технологи, үүний дагуу өөр өөр зардлаар хангах боломжтой.

8.3.2.2. Арилжааны мэдээллийн төвийн TCO үнэлгээний аргачлалд тавигдах шаардлагыг бүрдүүлэх

Удирдлагын үүднээс TSO-ийн үнэлгээг мэдээллийн технологийн үйлчилгээ, мэдээллийн технологийн шийдлүүдийн хүрээнд хийх ёстой. Үйлчилгээний үнэ цэнийг тооцоолох нь зардлын менежмент, ашигт ажиллагааны дүн шинжилгээ хийх (үйлчилгээг бүхэлд нь болон олон төрлийн үйлчилгээг захиалж буй үйлчлүүлэгчдэд зориулсан) мэдээллийг өгөх болно. Мэдээллийн технологийн шийдлүүдийн хүрээнд TCO-ийн тооцоолол нь дата төвийн дэд бүтцийг эдийн засгийн үүднээс удирдах боломжтой болно. Одоогийн байдлаар дата төвийн үндсэн үйлчилгээ нь серверийн өрөөнд тоног төхөөрөмж, орон зай түрээслэх явдал тул дата төвийн хамгийн үнэ цэнэтэй хөрөнгө нь агааржуулалт, цахилгаан хангамж, нэвтрэхэд шаардлагатай параметрүүдийг хангадаг инженерийн дэд бүтцийн элементүүд юм. серверийн өрөө гэх мэт. Эдгээр хөрөнгө нь урт удаан эдэлгээтэй бөгөөд одоогоор энэ амьдралынхаа зөвхөн нэг хэсгийг дуусгасан байна. Эдгээр шалтгааны улмаас мэдээллийн технологийн шийдлүүдийн хүрээнд TCO-ийн үнэлгээ нь дата төвийн үйлчилгээний хүрээнд хийгдсэн TCO үнэлгээтэй харьцуулахад бага ач холбогдолтой юм.

Мэдээллийн технологийн аутсорсингийн зах зээлд дата төвийн үйлчилгээг сурталчлах асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд мэдээллийн технологийн үйлчилгээний хүрээнд TCO-ийг үнэлэх шаардлагатай байна. Зах зээл дээр сурталчлахын тулд өгөгдлийн төвийн үйлчилгээний TCO загварыг ижил төстэй үйлчилгээг бие даан хэрэгжүүлэх үйлчлүүлэгчийн зардлын загвараар нэмж оруулах ёстой. Үйлчлүүлэгч зардлаа тооцоолж, арилжааны мэдээллийн төвөөс үзүүлж буй үйлчилгээний өртөгтэй харьцуулах боломжтой арга зүйн удирдамж шаардлагатай.

TCO-ийг үнэлэхийн тулд үйлчилгээний зардлын бүх бүрэлдэхүүн хэсгийг тодорхойлж, мэдээллийн төвийн нийт зардлыг тодорхойлж, ил тод, хангалттай механизмыг ашиглан эдгээр зардлыг холбогдох үйлчилгээнд хуваарилах шаардлагатай. Аргачлалд үйлчилгээ тус бүрийн TCO-д багтсан зардлын зүйлийн жагсаалт, тэдгээрийг TCO загварын дагуу бүлэглэх (нэг талаас шууд ба шууд бус, нөгөө талаас нэг удаагийн болон одоогийн) байх ёстой. Зүйл бүрийн хувьд зардлын хэмжээг тодорхойлох мэдээллийн эх сурвалж, үнэ цэнийг тооцоолох алгоритмыг (шаардлагатай бол байршуулах механизмыг оруулаад) тодорхойлсон байх ёстой. Тооцооллын мэдээллийн эх сурвалж нь компанийн дотоод тайлан, хяналт, нягтлан бодох бүртгэлийн системийн өгөгдөл, компанийн ажилчдын шинжээчдийн үнэлгээ байж болно. Сүүлчийн сонголт нь тодорхой ажлын байр эзэлдэг ажилчдаас үнэлгээ авах механизм, хүлээн авсан өгөгдлийг боловсруулах механизмыг шаарддаг.

Үйлчлүүлэгч мэдээллийн төвийн үйлчилгээний өртөг нь түүний хэрэглэх үйлчилгээний бүтээгдэхүүнд хэрхэн хувирч байгааг ойлгохын тулд зардлын зүйлүүдийг үйлчилгээний параметрүүдтэй уялдуулсан байх ёстой.

Үйлчлүүлэгчийн өөрийн хэрэгцээнд зориулан бие даан үйлдвэрлэсэн үйлчилгээний зардлын загварыг боловсруулахын тулд мэдээллийн төвөөс үзүүлж буй бүх үйлчилгээний зохих төлөөлөл шаардлагатай. Одоогийн байдлаар дата төвийн үйлчилгээний каталог нь нэг төрлийн бус байна: энэ нь бие даасан үйлчилгээний бүтээгдэхүүн болох үнэ цэнэтэй үндсэн үйлчилгээ, зөвхөн үндсэн үйлчилгээнүүдийн хамт ("Хашаа", "Нэмэлт үйлчилгээний газар", гэх мэт). Нэмэлт үйлчилгээг үндсэн үйлчилгээний параметр болгон харуулах ёстой бөгөөд тэдгээрийн өртөг нь мэдээллийн төвийн үндсэн үйлчилгээний бүтээгдэхүүнийг ашиглах нэмэлт боломжийн төлбөр хэлбэрээр илэрхийлэгдэх ёстой.

Дата төвийн TCO-г үнэлэхийн тулд жишээлбэл, дараах дата төвийн үйлчилгээг авч үзэж болно.

• DC-д тавиуруудыг байрлуулах
• Тоног төхөөрөмжийг DC-д байрлуулах
• Тоног төхөөрөмжийн тогтмол гүйдлийн үйлчилгээний засвар үйлчилгээ
• Харилцааны сувгаар хангах
• Үйлчлүүлэгчийн тоног төхөөрөмжийг интернетэд холбох
• Хоёр дахь түвшний домэйн нэрийг бүртгэх
• Хашаа барих
• Үйлчлүүлэгчийн кабелийг DC-д оруулах, суурилуулах
• Нэмэлт үйлчилгээний газар
• Хадгалах
• Аюулгүй имэйл

Энэ жагсаалтад багтсан цорын ганц бие даасан үйлчилгээний бүтээгдэхүүнүүд нь: "ДС-д тавиур байрлуулах", "ДС-д төхөөрөмж тус бүрийг байрлуулах", "Аюулгүй цахим шуудан".

Үйлчилгээ "ДС дахь тоног төхөөрөмжийн засвар үйлчилгээ", "Харилцаа холбооны сувгаар хангах", "Үйлчлүүлэгчийн тоног төхөөрөмжийг интернетэд холбох", "Хашаалах", "Үйлчлүүлэгчийн кабелийг DC-д оруулах, суурилуулах", "Нэмэлт үйлчилгээний хэсэг", " Хадгалалт", "Бүртгэл" хоёр дахь түвшний домэйн нэр" нь "ДС-д тавиур байрлуулах" үйлчилгээг нөхөж чадна. "ДС-д тоног төхөөрөмжийн засвар үйлчилгээ", "Харилцаа холбооны сувгаар хангах", "Хашаа", "Үйлчлүүлэгчийн кабелийг DC-д оруулах, суурилуулах", "Нэмэлт үйлчилгээний бүс", "Хоёр дахь түвшний домэйн нэрийг бүртгэх" үйлчилгээнүүд. "Тоног төхөөрөмжийг DC-д байрлуулах" үйлчилгээг нөхөх. Үүний зэрэгцээ үндсэн үйлчилгээг цогц хэлбэрээр үзүүлэх боломжтой (үйлчлүүлэгч тоног төхөөрөмжийн нэг хэсгийг мэдээллийн төвд суулгаж, нөгөө хэсгийг түрээслэх боломжтой).

Дата төвийн үйлчилгээг ашиглах зардлыг харьцуулах загваруудыг боловсруулахдаа үйлчлүүлэгчийн бие даан хэрэгжүүлэхэд газарзүйн хүчин зүйлийг харгалзан үзэх шаардлагатай. ОХУ-ын янз бүрийн бүс нутгуудын хувьд тоног төхөөрөмж, хүний ​​нөөцийн өртөг маш өөр байж болно.

Бүх компаниудад TCO загварт өртгийн зүйлийн тооцоог бие даан авах боломжтой удирдлагын нягтлан бодох бүртгэлийн түвшин байдаггүй тул үйлчлүүлэгчдэд гарын авлага болгон ашиглаж болох ойролцоо тооцоог ашиглах боломжийг олгох шаардлагатай. Ийм тооцоолол нь тухайн компаний нөхцөл байдлыг бүрэн тусгахгүй боловч ойролцоогоор үр дүнд хүрэх гарын авлага болно. Эдгээр ойролцоо тооцоололд тавигдах гол шаардлага бол тэдгээрийг олж авах явцад үйлчлүүлэгчдэд ил тод байх явдал юм.

Зардлын утгыг жил болгон хөрвүүлэх ёстой. Зарим зардлын зүйлийн хувьд (нэг удаагийн зардлын бүлэгт багтсан) энэ нь төлөвлөсөн үйлчилгээний хугацааны тоогоор, бусад хүмүүсийн хувьд (одоогийн бүлгээс) дундаж утгыг тооцоолох замаар буурна. жил.

Хүлээн авсан аргууд дээр үндэслэн үйлчлүүлэгчид шаардлагатай үйлчилгээний параметрүүдийг тохируулах, өөрийн өгөгдөл дээр үндэслэн зардлын утгыг оруулах, харьцуулалтын үр дүнг авах боломжийг олгодог тооцоолуур боловсруулах шаардлагатай.

Аутсорсингийн төслийн стратегийн үндэслэл нь аутсорсингийн шийдвэр гаргах эхлэлийн цэг юм. Энэ үйл явц нь хэд хэдэн үе шатаас бүрдэнэ:

• зорилгын шинжилгээ;
• өрсөлдөөний дүн шинжилгээ, байгууллагын стратегийн байр суурь;
• байгууллагын ирээдүйн стратегийн алсын харааг бий болгох;
• бизнесийн бие даасан бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд аутсорсинг хийх боломжийн талаар шийдвэр гаргах.

Байгууллагын удирдлага аутсорсингийг хөгжлийн уламжлалт замаас өөр хувилбар болгон авч үзэх үндсэн бэлэн байгаагаас гадна хувь хүнийг сонгох, тохиролцох шаардлагатай байна.

аутсорсингийн төслийг хэрэгжүүлсний үр дүнд хүрэх стратегийн зорилтууд. Байгууллагын үр ашгийг нэмэгдүүлэхээс гадна (богино хугацаанд зардлын үр дүнтэй менежментээр илэрхийлэгддэг) аутсорсинг ашиглах нь байгууллагыг зах зээлийн шаардлагад илүү нийцүүлэх зорилготой бөгөөд энэ нь хэд хэдэн зорилтуудыг нэгтгэн тусгасан болно. аутсорсингийн хэрэгцээний талаар стратегийн шийдвэр гаргах загвар (Зураг 3.2).

Цагаан будаа. 3.2.

Үйлдвэрлэл, өртөг, нийгмийн зорилтууд байдаг:

• үйлдвэрлэлийн зорилго нь хэрэглэгчийн хэрэгцээ шаардлагаас хамаарч тодорхойлогддог. Үүнд, жишээлбэл, бүтээгдэхүүн боловсруулах, үйлдвэрлэл, логистикийн тодорхой чанарт хүрэх; найдвартай ханган нийлүүлэгч, шинэлэг чадварыг сонгох, түүнчлэн үйлдвэрлэлийн зардлын бүтцийг бууруулах, өөрчлөх;
• зардлын зорилтууд нь тодорхой хугацаанд оновчтой тоон үр дүнд хүрэхэд (жишээлбэл, ашигт ажиллагаа, ашигт ажиллагаа, санхүүгийн тогтвортой байдал, хувьцааны үнийг нэмэгдүүлэх) илэрхийлэгддэг;
• Нийгмийн зорилтууд нь бүтээгдэхүүн, үйлчилгээнд тавигдах байгаль орчны шаардлага, ажилчдын нийгмийн хамгаалал (ажлын байрыг хадгалах) зэрэг орно.

Тодорхой байгууллагад аутсорсингийн төслийг хэрэгжүүлсний үр дүнд эдгээр зорилгод хүрэх боломжтой байгаа нь аутсорсинг ашиглах шаардлагатай байгааг харуулж байна. Эдгээр зорилгын хэрэгжилтийн дараагийн дүн шинжилгээ нь аутсорсингийн үр ашиг, үр ашгийг үнэлэх эхний алхам болно.

Зорилгоо сонгох эхний үе шатанд бие даасан чиг үүрэг эсвэл бизнесийн үйл явцыг аутсорсинг хийх шийдвэрийн үр нөлөөний талаархи зөрчилдөөнтэй үнэлгээ хийхээс зайлсхийхийн тулд ашиг олох янз бүрийн объектуудад тэдгээрийн тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлох хэрэгтэй (байгууллагын үндсэн үйл ажиллагаа - бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ үйлдвэрлэх эсвэл бусад төрлийн үйл ажиллагаа). Жишээлбэл, үйлдвэрлэлийн зорилгод хүрэх (байгууллагын үндсэн үйл ажиллагаатай холбоотой зардлын бүтцийг бууруулах, өөрчлөх) нь зарим тохиолдолд бие даасан хэлтсийн үйл ажиллагаанд хяналт тавих эсвэл үндсэн бус хөрөнгө, ажлын байрыг хадгалахаас хамаагүй чухал юм.

Аутсорсингийн төслийн эхний шатанд өрсөлдөөний дүн шинжилгээ хийх үндэс нь тухайн байгууллагын өрсөлдөх чадварын байр суурийг илэрхийлдэг чанарын болон тоон үзүүлэлтүүдийг өрсөлдөгчдийн ижил төстэй үзүүлэлтүүдтэй харьцуулах явдал юм. Ийм дүн шинжилгээ нь удирдлагын байнгын элемент болох ёстой.

Байгууллагын өрсөлдөх чадварыг үнэлэхийн тулд дараах бүлгийн үзүүлэлтүүдийг ашиглах нь зүйтэй (Зураг 3.3).

Аутсорсингийн төслийн зорилго нь байгууллагын үр ашиг, өрсөлдөх чадварыг дээшлүүлэхийн тулд зах зээл дээр батлагдсан технологи, ноу-хауг хамгийн их давуу тал болгон ашиглахын тулд гадаад нөөцийг ашиглах явдал юм. Аутсорсингийн төслийн практик хэрэгжилтийн үр дүн нь дотоод бизнесийн үйл явцын бүх бүрэлдэхүүн хэсэг нь байгууллагын өөрөө эсвэл аутсорсингийн түншүүдийн стратегийн чухал нөөцөөр хангагдахуйц өртгийн сүлжээг бий болгох явдал байх ёстой: үйлчлүүлэгчийн хэрэгцээг тодорхойлохоос эхлээд түүнийг хангах хүртэл. эдгээр хэрэгцээ (Зураг 3.4).

Өртгийн сүлжээний бие даасан бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг аутсорсинг хийх боломжийг тодорхойлохын тулд стратегийн байр сууриа тодорхойлох нь чухал юм. Аутсорсингийн төслийн стратегийн үндэслэл нь Майкл Портерын стратегийн байрлал тогтоох зургаан зарчмыг хэрэгжүүлэх явдал юм.

Цагаан будаа. 3.3.

гэрлэлт + хүргэлт

бүтээгдэхүүн/үйлчилгээ бүтээгдэхүүн/үйлчилгээ

Цагаан будаа. 3.4. Өртгийн сүлжээ - бүрэлдэхүүн хэсгүүд

дотоод бизнесийн үйл явц

Эдгээр нь компани стратегийн хүчирхэг байр сууриа удаан хугацаанд олж авах, хадгалахын тулд дагаж мөрдөх ёстой зарчмууд юм.

Эхлээд та зорилгоо зөв тодорхойлох хэрэгтэй. Та хөрөнгө оруулалтынхаа урт хугацааны хамгийн өндөр өгөөжийг авахын төлөө хичээх хэрэгтэй. Эдийн засгийн үнэ цэнийг зөвхөн компанийн ашигт ажиллагааны стратегийг анхааралтай авч үзэх замаар бий болгож чадна, өөрөөр хэлбэл. Худалдан авагчид бүтээгдэхүүн, үйлчилгээнийхээ үнийг үйлдвэрлэлийн өртөгөөс давсан үнээр төлөхөд бэлэн байх үед. Эргэлтийн буюу зах зээлд эзлэх хувь (ашиг нь тэдэнтэй хамт ирнэ гэсэн таамаглалаар) нь ихэвчлэн маш дунд зэргийн стратеги болж хувирдаг. Хөрөнгө оруулагчдад таалагдах гэсэн харалган хүсэл нь мөн адил үр дүнд хүргэдэг.

Хоёрдугаарт, компанийн стратегийн чухал хэсэг бол үнэ цэнийг бий болгох арга замыг тодорхойлох явдал юм. Компаниас хэрэглэгчдэд олгодог, өрсөлдөгчдийн санал болгож чадахгүй өвөрмөц давуу талууд. Тиймээс стратеги гэдэг нь ямар ч үед өрсөлдөх хамгийн сайн арга замыг олох эсвэл хүн бүрт таалагдах арга зам биш юм. Стратеги нь тодорхой ангиллын хэрэглэгчид тодорхой бүс нутагт тодорхой ашиг тус хүртдэг өрсөлдөөний хэлбэрийг тодорхойлдог.

Гуравдугаарт, стратеги нь үнэ цэнийн өвөрмөц хэлхээнд тусгагдсан байх ёстой. Тогтвортой өрсөлдөх давуу талыг олж авахын тулд компани нь өрсөлдөгчдөөсөө ялгаатай үйл ажиллагаа явуулах эсвэл ижил үйл ажиллагааг өөрөөр хийх ёстой. Компани нь үнэ цэнийг бий болгох арга барилын дагуу дотоод бизнесийн үйл явц, ялангуяа үйлдвэрлэл, ложистик, үйлчилгээ, маркетинг, хүний ​​​​нөөц болон бусад чиг үүрэгт хандах хандлагыг тодорхойлох ёстой. Хэрэв компани хамгийн сүүлийн үеийн арга барилыг сохроор хэрэгжүүлж эхэлбэл удалгүй бүх зүйлийг өрсөлдөгчидтэйгээ адилхан хийх болно, ингэснээр өрсөлдөх давуу тал бий болоход илүү хэцүү болно.

Дөрөвдүгээрт, стратеги нь олон хувилбараас сонгоход үндэслэсэн байх ёстой. Компани бусад талаараа өвөрмөц байдлыг бий болгохын тулд зарим үйл ажиллагаа, үйлчилгээ, бүтээгдэхүүний онцлог шинж чанарыг арилгах ёстой. Бүтээгдэхүүн болон нэмүү өртгийн сүлжээн дэх эдгээр сонголтууд нь компанийг өрсөлдөгчдөөс нь үнэхээр ялгадаг. Хэрэв өөрчлөлтүүд өөр сонголтуудыг оруулаагүй бол өрсөлдөгчид стратегийн байр сууриа золиослох шаардлагагүй тул тэдгээрийг хялбархан хуулж болно. Хүн болгонд таалагдахыг хичээдэг компанид өрсөлдөхүйц давуу талыг олж авах боломж бараг байдаггүй.

Тавдугаарт, стратеги нь компанийн үйл ажиллагааны янз бүрийн талууд хэрхэн уялдаж байгааг тодорхойлдог. Жишээлбэл, бүтээгдэхүүн боловсруулахдаа үйлдвэрлэлийн үйл явцын онцлогийг харгалзан үзэх шаардлагатай бөгөөд эдгээр үе шат бүрт та бодох хэрэгтэй.

0 дараагийн харилцагчийн үйлчилгээг хэрхэн хөнгөвчлөх талаар. Нэгдмэл үйл явц нь таны өрсөлдөх давуу талыг сайжруулаад зогсохгүй стратегийг хуулбарлахад илүү хэцүү болгодог. Бүтээгдэхүүний зарим үйл ажиллагаа, шинж чанарыг хуулбарлах нь маш энгийн боловч загварыг бүхэлд нь хуулбарлах нь илүү хэцүү байдаг.

Эцэст нь стратеги нь компанийн хөгжлийн дарааллыг урьдчилан таамагладаг. Та компани ямар чиглэл рүү шилжихээ тодорхойлж, тодорхой боломжуудыг золиосолж байгаа ч гэсэн үүнийгээ баримтлах хэрэгтэй. Үгүй бол компани өвөрмөц ур чадвар эзэмшиж, хэрэглэгчидтэй бат бөх харилцаа тогтооход хэцүү байх болно. Ийм байдлаар байнга "корпорацын шинэчлэл" хийх нь стратегийн сэтгэлгээ сул байгаагийн шинж бөгөөд ургамалжилтын найдвартай зам юм. Тасралтгүй сайжруулалт хийх шаардлагатай боловч компанийн стратегийн шугамтай нийцэж байх ёстой.

Эдгээр зарчмуудын дүн шинжилгээ нь тухайн байгууллага бүхэлдээ өвөрмөц байдлыг бий болгохын тулд зарим үйл ажиллагаа, үйлчилгээ, бүтээгдэхүүний онцлогийг арилгах ёстой гэдгийг баталж байна.

Байгууллагын ирээдүйн талаархи стратегийн алсын хараа нь ширүүн өрсөлдөөнтэй орчинд уян хатан байдал, дасан зохицох чадварыг нэмэгдүүлэхийн тулд бизнесийн тогтолцооны бүтцийн өөрчлөлт, шаардлагагүй элементүүдийг "таслах" эхний алхам юм.

Компанийн үйл ажиллагаанаас "шаардлагагүй зүйлсийг таслах" шийдвэр гаргахад ямар хэрэгслүүд байдаг вэ? Д.Хлебниковын санал болгосноор хоёр үндсэн зүйлийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Эхнийх нь багцын шинжилгээ, ийм дүн шинжилгээ хийх үндэс нь матриц юм BCG,компанийн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг хөрөнгө оруулалтын сонирхлын үүднээс авч үздэг. Багцын шинжилгээ нь үндсэндээ уян хатан, "олон бүтээгдэхүүнтэй" компаниудад тохиромжтой. Одоо байгаа технологи, үйлдвэрлэлийн хүчин чадалтай нягт уялдаатай байгаа компаниудын хувьд бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ биш, харин бизнесийн бие даасан элементүүд (чадвар, технологийн үе шат, зүгээр л хэлтэс, чиг үүрэг, үйл ажиллагааны чиглэл гэх мэт) -д дүн шинжилгээ хийж, үнэлэх ёстой. стратегийн ач холбогдлын үүднээс .P.). Энэ тохиолдолд сайн мэддэг "аутсорсингийн матриц" -ыг ашигладаг (Зураг 3.5). Санал болгож буй дүн шинжилгээ нь компанийн бизнесийн багцаас үл хамааран аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны аль ч тал дээр стратегийн удирдлагын шийдвэр гаргахад туслах 9 талбарыг өгдөг.

Стратегийн

ач холбогдол

Муу Бас Сайн

Харьцуулсан

• өөрийн чадамжийг хөгжүүлэх, тэдгээрийг бүрэн хамгаалах, мэргэжилтнүүдийг хадгалах - компанид чадамжийг тээгч (талбар 2);
• компанийн биет бус хөрөнгийг, түүний дотор оюуны капиталыг хөгжүүлэхэд хамгийн их хүчин чармайлт гаргах (3-р талбар);
• "гаднаас" бизнест шаардлагатай мэргэжилтэн, технологийг олж авах (талбар 4);
• цаашид төрөлжүүлэх (талбар 6) өөрсдийн мэргэжилтнүүдээ авч үлдэх, өөрсдийн ур чадвараа хөгжүүлэх (5-р талбар);
• функциональ бус (7-р талбар) эсвэл тэргүүлэх ач холбогдолгүй (8-р талбар) үйл ажиллагааг зөөвөрлөгчдийн хамт татан буулгах (боловсон хүчнийг халах) шаардлагатай бүх үүргийг "гаднаас авах" замаар олж авах;
• өөрийн үндсэн бус чадамжийг дараа нь борлуулах замаар тусдаа бизнест хуваарилах (9-р талбар).

Эдгээр сонголтууд нь үрчлүүлэх өргөн боломжийг нээж өгдөг

ойрын ирээдүйд компанийн нүүр царайг өөрчилж чадах стратегийн шийдвэрүүд. Салбартаа дэлхийн тэргүүлэгч компаниудын аутсорсинг ашиглах бизнесийн стратеги боловсруулж буй туршлага нь энэхүү матрицад нийцтэй нийцэж байна.

Гэсэн хэдий ч бүх зүйл тийм ч энгийн биш гэдгийг ижил практик туршлага харуулж байна. Компанийн үйл ажиллагааны чиглэлийг хөгжүүлэх боломжийг "зах зээлтэй харьцуулахад" хэр бодитой бөгөөд үндэслэлтэй вэ? Бизнесийн гадаад орчин маш уян хатан бөгөөд сүүлийн 10 жилийн технологийн өөрчлөлтийн хурдац нь тодорхой хоцрогдсон эсвэл ирээдүйгүй технологийн талаар ярихгүй бол стратегийн тэргүүлэх чиглэлийг үнэлэх нь маш хэцүү гэдгийг баттай нотолж байна. Магадгүй энэ нь олон амжилттай компаниуд аутсорсингийн талаар шийдвэр гаргах гэж яардаггүй байх. Үүнтэй холбогдуулан аутсорсинг нь бизнесийн үйл ажиллагааны үндсэн үзүүлэлтүүд, ялангуяа санхүүгийн үзүүлэлтүүдийг "хадгалах" зорилгоор бүх хүчин чармайлт нь стратегийн ур чадварыг хөгжүүлэхэд бус харин үндсэн бус хөрөнгийг бууруулахад чиглэгдсэн тохиолдолд бизнесийн цомхотголтой ижил утгатай албадан арга хэмжээ гэж үздэг. . Шинжээчдийн үзэж байгаагаар YUS,Аутсорсингийн үйлчилгээ, ялангуяа /G-аутсорсинг хамгийн өргөн тархсан АНУ-д /G-аутсорсинг хийх томоохон гэрээг зөвхөн санхүүгийн хүнд нөхцөлд байгаа корпорациуд хийсэн. Хямралын эсрэг "цомхотгох" хөтөлбөрийн нэг хэсэг болох аутсорсинг ( цомхотгол) энэ тохиолдолд богино хугацааны эерэг үр нөлөөг авчирдаг - хувьцааны үнэ цэнэ өсдөг.

Нэмж дурдахад, "аутсорсингийн матриц" дээр үндэслэн компанийн хувьд стратегийн чухал шийдвэр гаргах энгийн схемийг нэн даруй "хэрэгжүүлэхэд" саад болж байгаа зүйл бол компанийн үйл ажиллагаанаас хасагдсан үйл ажиллагаа явуулах боломжтой үйлчилгээ үзүүлэгч эсвэл аутсорсингийн талаархи мэдээлэл дутмаг байгаа явдал юм. . "Зах зээлтэй харьцуулахад" стратегийн хувьд доогуур байгаа бизнесийн элементүүдийг тодорхойлох нь хангалтгүй юм. Танай компанид эдгээр элементүүдийг хөгжүүлэх боломж эсвэл боломжит аутсорсерын үйлчилгээг авах боломж, өртгийн талаар чадварлаг харьцуулсан дүн шинжилгээ хийх, үнэлгээ хийх шаардлагатай. Компанийн удирдлага ийм дүн шинжилгээ хийхэд хэтэрхий бага мэдээлэл, хэрэгсэлтэй байдаг. Аутсорсингийн зорилго нь бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний чанарыг хадгалахын зэрэгцээ зардлыг бууруулах явдал байсан бөгөөд хэвээр байна. Дадлагаас харахад амжилтгүй аутсорсингийн төслүүдийн гол асуудал бол энэ зорилгодоо хэзээ ч хүрч чадаагүй явдал юм. Аутсорсингийн бүх давуу болон сул талуудыг үнэлж дүгнэх нь аль хэдийн хэрэгжсэн, амжилттай хэрэгжүүлээгүй, хэрэгжүүлээгүй аутсорсингийн төслүүдийн туршлагыг харгалзан үзэх боломжийг олгоно.

• Хлебников Д.В. Аутсорсинг нь бизнесийн зардлыг бууруулах, бизнесийн системийг оновчтой болгох хэрэгсэл болох // Аж үйлдвэрийн бүтцийн өөрчлөлтийн луужин. 2004. No 2. P. 26-28. зах зээлтэй хамт Зураг. 3.5. Аутсорсингийн матриц: бизнесийг хөгжүүлэх саналууд Шинжилгээний боломжит үр дүн, саналууд: урт хугацааны гэрээ хэлэлцээрийн үндсэн дээр шаардлагатай чадамж бүхий ханган нийлүүлэгч (нийлүүлэгч) -тэй холбоо тогтоох (талбар 1);

Байгууллагаас тодорхой үйл явц, чиг үүргийг өөр компанид шилжүүлэх, эсвэл аутсорсинг хийх нь өнөөдөр ердийн зүйл биш юм. Гэсэн хэдий ч ийм үйлчилгээг ашигладаг компани татварын албанд сонирхолтой байх нь гарцаагүй.

Татварын хөнгөлөлтийн хүчинтэй байх үндсэн шалгуурыг ОХУ-ын Дээд Арбитрын шүүхийн 2006 оны 10-р сарын 12-ны өдрийн 53 дугаар тогтоолоор баталгаажуулсан. Үндэслэлгүй татварын хөнгөлөлтийг үндэслэлтэй зүйлээс ялгах шинж чанарууд нь бие биенээ үгүйсгэдэг. . Татварын хөнгөлөлтийг дараахь тохиолдолд үндэслэлгүй гэж үзэж болно.

Татварын зорилгоор гүйлгээг эдийн засгийн бодит утга агуулгатай нь харгалздаггүй. Үүнтэй холбогдуулан татварын албанд гүйлгээг дахин мэргэшүүлэх эрх, түүнчлэн энэ татвар төлөгчийн үйл ажиллагааны байдал, шинж чанар;

Үүнийг татвар төлөгч бодит бизнес болон бусад эдийн засгийн үйл ажиллагаа явуулахтай холбоогүй хүлээн авсан, өөрөөр хэлбэл бизнесийн гүйлгээний бодит байдал байхгүй;

Эдийн засгийн болон бусад үндэслэлгүй (бизнесийн зорилго) гүйлгээг харгалзан үздэг, өөрөөр хэлбэл бизнесийн зорилго байхгүй.

Тодруулбал, компани хуурамч маркетинг, зөвлөх үйлчилгээ “татаж”, “flyby night” компаниас хүлээн авахдаа орлогын албан татварын бааз суурийг бууруулж, НӨАТ-ын суутгал хийх нь үндэслэлгүй гэж “GARANT” хуулийн зөвлөх үйлчилгээний мэргэжилтэн Олег Москвитин, жишээ өгдөг. "Татвар төлөгчийн баримталж буй гол зорилго нь эдийн засгийн бодит үйл ажиллагаа эрхлэх хүсэл эрмэлзэл байхгүй тохиолдолд дангаараа буюу үндсэндээ татварын хөнгөлөлт үзүүлэх замаар орлого олох явдал байсан гэж шүүх тогтоовол түүнийг хүлээн авсан баримтыг хүлээн зөвшөөрөхөөс татгалзаж болно" гэж тэр тайлбарлав. .

Эрсдлийн хүчин зүйл

Улсын Дээд Арбитрын Шүүхийн Тэргүүлэгчдийн 2008 оны 12-р сарын 9-ний өдрийн 9520/08 тоот тогтоолд "Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны зорилго нь нэг иргэний хэлцлийг дуусгах замаар эсвэл хэд хэдэн хэлцлийн үр дүнд хүрч болно" гэж заасан байдаг Бизнесийн гүйлгээ хийхээс эдийн засгийн эерэг үр дүн гарахгүй байгаа нь татвар төлөгчийн үндэслэлгүй татварын хөнгөлөлт авах хүсэлтэй байгааг илтгэхгүй. Тиймээс, татварын хөнгөлөлтийн хүчин төгөлдөр байдал эсвэл үндэслэлгүй байдал нь үнэлгээний ойлголт бөгөөд бодит нөхцөл байдалд үндэслэн тухайн тохиолдол бүрт тогтоогдох ёстой гэж FBK-Pravo компанийн татварын маргааны практикийн дарга Галина Акчурина хэлэв.

Татварын хууль тогтоомжийн үүднээс ямар нөхцөлд аутсорсинг үндэслэлтэй гэж үзэж болох, ямар нөхцөлд боломжгүй гэж үзэхийг хичээцгээе. Тиймээс аутсорсингийн харилцаа нь бодитой байх ёстой бөгөөд зөвхөн аутсорсингийн үйлчлүүлэгчийг нийгмийн нэгдсэн татвар, тэтгэврийн шимтгэл төлөхөөс чөлөөлөх зорилготой байх ёстой. "Энэ нь ерөнхий дүрмээр бол ажилчдыг хяналттай компанид шилжүүлэх эсвэл "халаасны" компанид боловсон хүчнийг элсүүлэх, дараа нь үндсэн аж ахуйн нэгжид ажилчдыг татан оролцуулах нь үндэслэлгүй болно" гэж Олег Москвитин тэмдэглэв.

Гэсэн хэдий ч сонголтууд боломжтой. Жишээлбэл, нэг аж ахуйн нэгж хязгааргүй тооны хүмүүст үйлчилгээ үзүүлдэг аутсорсингийн компани байгуулсан. Зарим ажилчид энэ компанид ажиллахаар шийдсэн. Дараа нь компанид тодорхой мэргэжилтнүүд хэрэгтэй байсан бөгөөд тэдний охин компани тэднийг хангаж өгсөн. Энэ бол байцаагчдын анхаарлыг татах магадлал өндөртэй ч энэ харилцаа нь зохиомол гэдгийг илтгэдэггүй бодит амьдрал дээрх нөхцөл байдал юм.

"Нөхөрсөг байгууллагуудаас болон огт хамааралгүй компаниудаас боловсон хүчнийг ажилд авахдаа ерөнхий зарчмуудын хувьд энэ үйл ажиллагааны үндэслэлийг урьдчилан анхаарч үзэх хэрэгтэй" гэж Олег зөвлөж байна Москвитин "Жишээ нь, та аутсорсингоос ажилтнуудаа "түрээслэв", учир нь энэ нь илүү хямд байдаг. Танай хамтын гэрээний дүрэм нь гадны ажилтнуудад хамаарахгүй. Эрүүл мэндийн даатгал, сувилал, пионерийн зусланд явах нь танд ажилд авах агентлагуудын төлбөрийг хэмнэх боломжийг олгодог. Эсвэл бүр илүү хялбар байдаг - танд энэ төрлийн ажилчид түр зуурын эсвэл тогтмол бус, заримдаа хэрэгцээ гарч ирдэг. Тэдний хувьд урьдчилан таамаглахад хэцүү байдаг, аутсорсинг танд хэрэгтэй үед нь "түрээслүүлдэг". Энэ нөхцөл байдлыг Санкт-Петербург, Ленинград мужийн Арбитрын шүүхийн 2007 оны 9-р сарын 20-ны өдрийн А56-25361/2007, 2007 оны 6-р сарын 26-ны өдрийн А56-11889/2007 тоот шийдвэрүүдэд авч үзсэн.

Тооцоолол нь менежментийн болон зохион байгуулалтын зардлыг багасгах, түүний дотор цалин хөлс, боловсон хүчний бүртгэл хөтлөх шаардлагагүй, түүнчлэн нөхөн олговрыг бүрэн нөхөх нөхцлийг гэрээнд тусгах замаар бизнес эрхлэгчийн эрх ашгийг хамгаалах зэргийг харгалзан үздэг. гарч болзошгүй алдагдлыг аутсорсерээр (Холбооны монополийн эсрэг албаны VSO-ийн 2009 оны 1-р сарын 14-ний өдрийн N А33-6405/2008-Ф02-6836/2008 тогтоол).

Сэжигтэй байгаа

Аутсорсинг ашиглаж байгаа компанийг татварынхан шууд л нухацтай авч үзнэ. "Сэжиггүй" аутсорсингийн тухайд бол компанийн баримт бичигт "аутсорсинг" гэсэн үг байдаггүй бөгөөд зарим тохиолдолд сайн шалтгаантай байдаг" гэж Олег Москвитин хэлэв.

Татварын байгууллагууд аутсорсингийн үйл ажиллагааны хувьд ихэвчлэн "бизнесийн зорилго байгаа эсэхийг" сонирхдог. Аутсорсингийн гэрээ байгуулах бизнесийн зорилго юу болохыг олж мэдэхийн тулд татвар төлөгч яагаад аутсорсинг хийх шаардлагатай болсон бэ гэсэн асуултад хариулах шаардлагатай. "Ихэнхдээ бодит байдал дээр аутсорсингийн гэрээ байгуулсан компаниуд ажилд авах, дасан зохицох, боловсон хүчний баримт бичгийг хөтлөх, боловсон хүчинтэй хийсэн тооцооны нягтлан бодох бүртгэл, хөдөлмөрийн маргааныг шийдвэрлэх, хөдөлмөр хамгаалал гэх мэт өдөр тутмын боловсон хүчний асуудлыг шийдвэрлэхээс өөрсдийгөө аврахыг хүсдэг. Аутсорсингийн гэрээ байгуулах шалтгаан болсон ийм төрлийн сэдэл нь аутсорсингийн бизнесийн зорилго юм" гэж Галина Акчурина хэлэв.

Бизнесийн зорилго байгаа эсэхийг зөвтгөх нотолгоо нь дараахь зүйлийг агуулж болно.

Татвар төлөгчийн ажилтнуудад боловсон хүчний үйлчилгээ байхгүй, эсвэл аутсорсингийн ажилчдад хамаарах хэсэгт ийм үйлчилгээний тоог цөөрүүлсэн тухай мэдээлэл;

аутсорсингийн гэрээ байгуулсны улмаас нягтлан бодох бүртгэлийн хэлтэст ажилчдын тоог бууруулсан тухай мэдээлэл;

аутсорсингийн гэрээ байгуулах эдийн засгийн үндэслэл, үүнээс аутсорсингийн гэрээ байгуулах нь бизнесийн үйл явцад хэрхэн нөлөөлсөн нь тодорхой харагдаж байна (аутсорсингийн гэрээ байгуулахаас өмнө олж авсан үзүүлэлтүүдийг үзүүлэлтүүдтэй харьцуулах гэх мэт).

Бизнесийн бүтцийн өөрчлөлтийн явцад хэд хэдэн компаниуд аутсорсингийн гэрээ байгуулдаг. Эдгээр компаниудад аутсорсинг хийх нь бүтцийн өөрчлөлтийн хөтөлбөрийн салшгүй хэсэг бөгөөд энэ нь эргээд бизнесийн зорилгыг нотлох нэмэлт нотолгоо болно.

Үүнийг зөвтгөхийг хичээ!

Энэ асуудлаар шүүхийн практикт ОХУ-ын Дээд Арбитрын шүүхийн Тэргүүлэгчдийн 2009 оны 2-р сарын 25-ны өдрийн N 12418/08 тогтоол чухал үүрэг гүйцэтгэсэн. "Энэ нь зөвхөн татвар ногдуулах зорилгоор хуурамч гүйлгээ хийх замаар татвараас зайлсхийхэд чиглэсэн практикийг тогтмол хөгжүүлж байгааг гэрчилж байна" гэж Галина Акчурина "Энэ шийдвэр нь татварын албанаас аутсорсингийн гэрээнд анхаарал хандуулах нь гарцаагүй" гэж үзэж байна.

Гэсэн хэдий ч ийм ажил гүйлгээг татварын албаны хяналтад аль хэдийн оруулсан байна. Нийгмийн нэгдсэн татварыг хэмнэхийн тулд албан ёсоор аутсорсингийн компани байгуулсан компаниуд энэ нөхцөлд төсөвт хэмнэгдсэн нэмэлт татвар, торгууль, торгууль төлөх шаардлагатай болно. Гэсэн хэдий ч аутсорсингийн гүйлгээ нь бодит шинж чанартай байсан эдгээр байгууллагууд хоорондоо харилцан хамааралтай байсан ч Дээд Арбитрын шүүхийн энэ тогтоол ноцтой аюул заналхийлээгүй болно. "Аутсорсингийн эдийн засгийн үндэслэл, хууль ёсны эсэх талаар хэн ч эргэлздэггүй, гэхдээ байгууллага нь аутсорсингийн компани байгуулах бодит эдийн засгийн зорилго байгаа эсэхийг харуулсан баримт бичгүүдийг бүрдүүлэхийг зөвлөж байна" гэж Галина Акчурина зөвлөж байна.

ОХУ-ын Дээд Арбитрын шүүх нь татвар төлөгчдөд зайлшгүй шаардлагатай нэг дүрмийг боловсруулсан. “Аутсорсинг захиалагчийн нийгмийн нэгдсэн татвар, тэтгэврийн шимтгэлийн өрийг аутсорсингуудын төлсөн тэтгэврийн шимтгэлийг тооцож байгаа нь илт шаардлага мэт боловч шүүх, мэргэжлийн хяналтынхан энэ тохиолдолд биелүүлээгүй. Одоо ил болсон "бултсан хүмүүс" хүртэл нэмэлт мөнгө төлөхгүй" гэж Олег Москвитин хэлэв.

Аутсорсингийн төслийн бизнесийн урьдчилсан нөхцөл бол бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг дотооддоо үйлдвэрлэх зардлыг худалдан авах зардалтай харьцуулах (хийх эсвэл худалдан авах шийдвэрийн тоон үзүүлэлт) юм. Практикт өөрийн зардлыг тооцоолохын тулд зардлыг процессоор тооцоолох аргыг улам бүр ашиглаж байна, учир нь энэ арга нь үйл явц бүрийн бодит зардлын үнэн зөв тооцоолол хийх боломжийг олгодог. Энэ тохиолдолд зөвхөн амжилттай аутсорсингийн төслөөс зайлсхийх боломжтой зардлыг харгалзан үзэх шаардлагатай. Жишээлбэл, тоног төхөөрөмжийн зардлыг зөвхөн аутсорсингийн үед (тоног төхөөрөмжийг зогсоох, худалдах, устгах) алга болсон тохиолдолд л тооцдог. Аж ахуйн нэгжийн өөрийн үйлдвэрлэлтэй холбоотой, аутсорсингоос гаргасан зардал буюу үйлдвэрлэлийн хөрөнгө болох боломжийн зардлыг (өөрөөр хэлбэл боломжийн зардал) авч үзэх нь зайлшгүй шаардлагатай; Үүний үр дүнд тэдгээрийг байгууллагын бусад үндсэн үйл ажиллагааг хөгжүүлэхэд ашиглаж болно. Байгууллага нь чиг үүрэг, бизнесийн үйл явцыг аутсорсерт шилжүүлсний дараа нэмэлт зардал гарах эсэхийг олж мэдэх шаардлагатай.

Зардлыг процессоор тооцохдоо зөвхөн аутсорсингийн замаар бууруулах боломжтой зардлын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

• боловсон хүчний зардал;
• үйлдвэрлэлийн талбайн зардал;
• бараа материалыг хадгалах зардал;
• үйлдвэрлэлийн хэрэгслийн зардал;
• үйлдвэрлэлийн туслах хэрэгслийн зардал;
• удирдлагын зардал.

Хэрэв харьцаа

Худалдан авах зардал > '

Энэ тохиолдолд та аутсорсерын үйлчилгээг худалдан авахыг илүүд үзэх хэрэгтэй.

Хэрэв харьцаа

Өөрийнхөө үйлдвэрлэлийн зардал

Худалдан авах зардал

Дараа нь бизнесийн үйл явцыг дотооддоо хэрэгжүүлэх нь илүү дээр юм, учир нь үүнийг гадны байгууллагад шилжүүлэх нь зардлыг бууруулах хэлбэрээр ашиг авчрахгүй.

Мэдээжийн хэрэг, "хийх эсвэл худалдаж авах уу?" гэсэн шийдвэр гаргах үе шатанд зардлын ийм харьцуулалт. Аутсорсерын үйлчилгээг авахтай холбоотой бодит зардал, зардлын талаарх мэдээллийг зөвхөн боломжит түншүүдийн арилжааны саналыг шинжлэх явцад олж авах болно.

Дотоодын үйлдвэрлэл эсвэл аутсорсерын бүтээгдэхүүн/үйлчилгээ худалдан авахтай холбоотой зардлыг Зураг дээр үзүүлсэн диаграммыг ашиглан харьцуулж болно. 3.11.

Өөрийн аутсорсинг

үйлдвэрлэл

Цагаан будаа. 3.11. Аутсорсингийн үйлчилгээний өртөгийг дотооддоо үйлдвэрлэх зардалтай харьцуулах

Энэ тохиолдолд далд зардал гэж нэрлэгддэг зардлыг (жишээлбэл, аутсорсерын бүтээгдэхүүнийг үйлчлүүлэгчид хүргэх зардал эсвэл аутсорсерын ажлын шаардлагатай нөхцлийг бүрдүүлэхтэй холбоотой нэмэлт зардал) харгалзан үзэх шаардлагатай. зах зээл дээрх үнэтэй харьцуулахад үйлчилгээ. Аутсорсинг руу шилжихдээ үйлчлүүлэгч байгууллагын тогтмол болон хувьсах зардлын харьцаа өөрчлөгдсөнийг санах хэрэгтэй.

Үйлдвэрлэлийг гуравдагч этгээдийн байгууллагад байршуулах нь үйлдвэрлэлийн эзлэх хувь буурсантай холбоотойгоор дотоод төлөвлөлт, удирдлагын үйл явцыг хялбарчлахад тусалдаг. Дүрмээр бол төлөвлөлт, удирдлага, хяналтын үйл явцын зардал буурч, тогтмол зардал гэж ангилагдсан нөөцөд хөрөнгө оруулалт хийх хэрэгцээ багасдаг. Үүний зэрэгцээ нийлүүлэгчийн зах зээлийг судлах, ханган нийлүүлэгчийг сонгох, үнэлэх, үйлдвэрлэлийн байршил, хүргэх арга, тээвэрлэлт зэрэг нэмэлт үйл явцын тайлбарыг багтаасан гадаад нийлүүлэгчидтэй хийх гүйлгээний тоо нэмэгдсэнтэй холбоотойгоор зардал нэмэгддэг. хяналт, материалын агуулах. Энэ нь үйлчилгээ үзүүлдэг байгууллагуудын хувьд, мөн агуулах гэх мэт үйл явц нь аж ахуйн нэгжийн бизнесийн үйл явцаас бүрэн хасагдсан тохиолдолд маш чухал юм. Тиймээс дотоод үйлдвэрлэлийн тодорхой давуу тал эсвэл гуравдагч талын үйлчилгээний давуу талыг үнэн зөв мэдээлэлгүйгээр ерөнхийд нь тодорхойлох боломжгүй юм. Нэгдүгээрт, гуравдагч талын байгууллага нь бизнесийн үйл явцын талаар тодорхой тайлбар өгч, нөлөөлж буй хүчин зүйлсийг үнэлэх ёстой.

Нэмж дурдахад, түнш, тодорхой аутсорсингтой харилцах хэлбэрийг сонгохдоо зөвхөн боломжит зардлын талаархи мэдээлэлд төдийгүй бусад шалгуурт үндэслэнэ. Аутсорсинг ашиглах шийдвэр гаргахад хүргэсэн шалтгааныг харгалзан үзэх шаардлагатай. Уламжлалт ханган нийлүүлэлтээс ялгаатай нь аутсорсингийн үйлчилгээ үзүүлэх нь зөвхөн байгууллага хямд, өндөр чанартай бүтээгдэхүүн/үйлчилгээ авах боломжийг агуулдаггүй. Аутсорсингийг үйлчлүүлэгчийн сонирхлыг татдаг гол зүйл бол шинэ технологи ашиглах боломж юм. Өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийг ашиглах, шаардлагатай ур чадварын түвшинд хүрэхийн тулд бие даан хөгжүүлэхэд ихээхэн зардал, тэр дундаа цаг хугацаа шаардагдах ноу-хау ашиглах нь үнийн бус хүчин зүйлсийн үндсэн бүлгийг бүрдүүлдэг. Зурагт үзүүлсэн шиг аутсорсинг руу шилжих. 3.8.

болон стратегийн байрлал
Аутсорсингийн төслийн стратегийн үндэслэл нь аутсорсингийн шийдвэр гаргах эхлэлийн цэг юм. Энэ үйл явц нь хэд хэдэн үе шатаас бүрдэнэ:

• зорилгын шинжилгээ;
• өрсөлдөөний дүн шинжилгээ, байгууллагын стратегийн байр суурь;
• байгууллагын ирээдүйн стратегийн алсын харааг бий болгох;
• бизнесийн бие даасан бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд аутсорсинг хийх боломжийн талаар шийдвэр гаргах.

Байгууллагын удирдлага аутсорсингийг хөгжлийн уламжлалт замаас өөр хувилбар болгон авч үзэх үндсэн бэлэн байгаагаас гадна хувь хүнийг сонгох, тохиролцох шаардлагатай байна.
аутсорсингийн төслийг хэрэгжүүлсний үр дүнд хүрэх стратегийн зорилтууд. Байгууллагын үр ашгийг нэмэгдүүлэхээс гадна (богино хугацаанд зардлын үр дүнтэй менежментээр илэрхийлэгддэг) аутсорсинг ашиглах нь байгууллагыг зах зээлийн шаардлагад илүү нийцүүлэх зорилготой бөгөөд энэ нь хэд хэдэн зорилтуудыг нэгтгэн тусгасан болно. аутсорсингийн хэрэгцээний талаар стратегийн шийдвэр гаргах загвар (Зураг 3.2).

Үйлдвэрлэл, өртөг, нийгмийн зорилтууд байдаг:

• үйлдвэрлэлийн зорилго нь хэрэглэгчийн хэрэгцээ шаардлагаас хамаарч тодорхойлогддог. Үүнд, жишээлбэл, бүтээгдэхүүн боловсруулах, үйлдвэрлэл, логистикийн тодорхой чанарт хүрэх; найдвартай ханган нийлүүлэгч, шинэлэг чадварыг сонгох, түүнчлэн үйлдвэрлэлийн зардлын бүтцийг бууруулах, өөрчлөх;
• зардлын зорилтууд нь тодорхой хугацаанд оновчтой тоон үр дүнд хүрэхэд (жишээлбэл, ашигт ажиллагаа, ашигт ажиллагаа, санхүүгийн тогтвортой байдал, хувьцааны үнийг нэмэгдүүлэх) илэрхийлэгддэг;
• Нийгмийн зорилтууд нь бүтээгдэхүүн, үйлчилгээнд тавигдах байгаль орчны шаардлага, ажилчдын нийгмийн хамгаалал (ажлын байрыг хадгалах) зэрэг орно.

Тодорхой байгууллагад аутсорсингийн төслийг хэрэгжүүлсний үр дүнд эдгээр зорилгод хүрэх боломжтой байгаа нь аутсорсинг ашиглах шаардлагатай байгааг харуулж байна. Эдгээр зорилгын хэрэгжилтийн дараагийн дүн шинжилгээ нь аутсорсингийн үр ашиг, үр ашгийг үнэлэх эхний алхам болно.
Зорилгоо сонгох эхний үе шатанд бие даасан чиг үүрэг эсвэл бизнесийн үйл явцыг аутсорсинг хийх шийдвэрийн үр нөлөөний талаархи зөрчилдөөнтэй үнэлгээ хийхээс зайлсхийхийн тулд ашиг олох янз бүрийн объектуудад тэдгээрийн тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлох хэрэгтэй (байгууллагын үндсэн үйл ажиллагаа - бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ үйлдвэрлэх эсвэл бусад төрлийн үйл ажиллагаа). Жишээлбэл, үйлдвэрлэлийн зорилгод хүрэх (байгууллагын үндсэн үйл ажиллагаатай холбоотой зардлын бүтцийг бууруулах, өөрчлөх) нь зарим тохиолдолд бие даасан хэлтсийн үйл ажиллагаанд хяналт тавих эсвэл үндсэн бус хөрөнгө, ажлын байрыг хадгалахаас хамаагүй чухал юм.
Аутсорсингийн төслийн эхний шатанд өрсөлдөөний дүн шинжилгээ хийх үндэс нь тухайн байгууллагын өрсөлдөх чадварын байр суурийг илэрхийлдэг чанарын болон тоон үзүүлэлтүүдийг өрсөлдөгчдийн ижил төстэй үзүүлэлтүүдтэй харьцуулах явдал юм. Ийм дүн шинжилгээ нь удирдлагын байнгын элемент болох ёстой.
Байгууллагын өрсөлдөх чадварыг үнэлэхийн тулд дараах бүлгийн үзүүлэлтүүдийг ашиглах нь зүйтэй (Зураг 3.3).
Аутсорсингийн төслийн зорилго нь байгууллагын үр ашиг, өрсөлдөх чадварыг дээшлүүлэхийн тулд зах зээл дээр батлагдсан технологи, ноу-хауг хамгийн их давуу тал болгон ашиглахын тулд гадаад нөөцийг ашиглах явдал юм. Аутсорсингийн төслийн практик хэрэгжилтийн үр дүн нь дотоод бизнесийн үйл явцын бүх бүрэлдэхүүн хэсэг нь байгууллагын өөрөө эсвэл аутсорсингийн түншүүдийн стратегийн чухал нөөцөөр хангагдахуйц өртгийн сүлжээг бий болгох явдал байх ёстой: үйлчлүүлэгчийн хэрэгцээг тодорхойлохоос эхлээд түүнийг хангах хүртэл. эдгээр хэрэгцээ (Зураг 3.4).
Өртгийн сүлжээний бие даасан бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг аутсорсинг хийх боломжийг тодорхойлохын тулд стратегийн байр сууриа тодорхойлох нь чухал юм. Аутсорсингийн төслийн стратегийн үндэслэл нь Майкл Портерын стратегийн байрлал тогтоох зургаан зарчмыг хэрэгжүүлэх явдал юм.

Бүтээгдэхүүн/үйлчилгээний өрсөлдөх чадвар:

• чанар
• борлуулалтын өмнөх болон борлуулалтын дараах үйлчилгээ
• нийгэм-сэтгэл зүйн

Байгууллагын зураг:

• зах зээлийн байр суурь
• хувийн шинж чанар (брэндийг оруулаад)
• зорилтот зах зээлийн талаарх ойлголт
• мэдээллийн нээлттэй байдал

Борлуулалтын боломжууд:

• өөрийн гэсэн борлуулалтын сүлжээтэй
• борлуулалтын сүлжээг ашиглах үр ашиг

Үйлдвэрлэл, менежментийн зохион байгуулалт, техникийн шилдэг байдал:

• үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалт
• удирдлагын байгууллага
• аюулгүй байдлын хамгаалалт

Байгууллагын санхүүгийн байдал:

• төлбөрийн чадвар
• санхүүгийн тогтвортой байдал
• ашигт ажиллагаа
• санхүүгийн эх үүсвэрийг ашиглах үр ашиг
• зардлын үзүүлэлтүүд

Цагаан будаа. 3.3. Байгууллагын өрсөлдөх чадварыг тодорхойлдог үзүүлэлтүүдийн нэгдэл
Тодорхойлолт
хэрэгцээ

Эдгээр нь компани стратегийн хүчирхэг байр сууриа удаан хугацаанд олж авах, хадгалахын тулд дагаж мөрдөх ёстой зарчмууд юм.
Эхлээд та зорилгоо зөв тодорхойлох хэрэгтэй. Та хөрөнгө оруулалтынхаа урт хугацааны хамгийн өндөр өгөөжийг авахын төлөө хичээх хэрэгтэй. Эдийн засгийн үнэ цэнийг зөвхөн компанийн ашигт ажиллагааны стратегийг анхааралтай авч үзэх замаар бий болгож чадна, өөрөөр хэлбэл. Худалдан авагчид бүтээгдэхүүн, үйлчилгээнийхээ үнийг үйлдвэрлэлийн өртөгөөс давсан үнээр төлөхөд бэлэн байх үед. Эргэлтийн буюу зах зээлд эзлэх хувь (ашиг нь тэдэнтэй хамт ирнэ гэсэн таамаглалаар) нь ихэвчлэн маш дунд зэргийн стратеги болж хувирдаг. Хөрөнгө оруулагчдад таалагдах гэсэн харалган хүсэл нь мөн адил үр дүнд хүргэдэг.
Хоёрдугаарт, компанийн стратегийн чухал хэсэг бол үнэ цэнийг бий болгох арга замыг тодорхойлох явдал юм. Компаниас хэрэглэгчдэд олгодог, өрсөлдөгчдийн санал болгож чадахгүй өвөрмөц давуу талууд. Тиймээс стратеги гэдэг нь ямар ч үед өрсөлдөх хамгийн сайн арга замыг олох эсвэл хүн бүрт таалагдах арга зам биш юм. Стратеги нь тодорхой ангиллын хэрэглэгчид тодорхой бүс нутагт тодорхой ашиг тус хүртдэг өрсөлдөөний хэлбэрийг тодорхойлдог.
Гуравдугаарт, стратеги нь үнэ цэнийн өвөрмөц хэлхээнд тусгагдсан байх ёстой. Тогтвортой өрсөлдөх давуу талыг олж авахын тулд компани нь өрсөлдөгчдөөс өөр үйл ажиллагаа явуулах эсвэл ижил үйл ажиллагааг өөрөөр хийх ёстой. Компани нь үнэ цэнийг бий болгох арга барилын дагуу дотоод бизнесийн үйл явц, ялангуяа үйлдвэрлэл, ложистик, үйлчилгээ, маркетинг, хүний ​​​​нөөц болон бусад чиг үүрэгт хандах хандлагыг тодорхойлох ёстой. Хэрэв компани хамгийн сүүлийн үеийн арга барилыг сохроор хэрэгжүүлж эхэлбэл удалгүй бүх зүйлийг өрсөлдөгчидтэйгээ адилхан хийх болно, ингэснээр өрсөлдөх давуу тал бий болоход илүү хэцүү болно.
Дөрөвдүгээрт, стратеги нь олон хувилбараас сонгоход үндэслэсэн байх ёстой. Компани бусад талаараа өвөрмөц байдлыг бий болгохын тулд зарим үйл ажиллагаа, үйлчилгээ, бүтээгдэхүүний онцлог шинж чанарыг арилгах ёстой. Бүтээгдэхүүн болон нэмүү өртгийн сүлжээн дэх эдгээр сонголтууд нь компанийг өрсөлдөгчдөөс нь үнэхээр ялгадаг. Хэрэв өөрчлөлт нь өөр сонголттой холбоогүй бол өрсөлдөгчид амархан хуулж болно
Учир нь тэд стратегийн байр сууриа золиослох шаардлагагүй болно. Хүн болгонд таалагдахыг хичээдэг компанид өрсөлдөхүйц давуу талыг олж авах боломж бараг байдаггүй.
Тавдугаарт, стратеги нь компанийн үйл ажиллагааны янз бүрийн талууд хэрхэн уялдаж байгааг тодорхойлдог. Жишээлбэл, бүтээгдэхүүн боловсруулахдаа үйлдвэрлэлийн үйл явцын онцлогийг харгалзан үзэх шаардлагатай бөгөөд эдгээр үе шат бүрт та бодох хэрэгтэй.

1. дараагийн харилцагчийн үйлчилгээг хэрхэн хөнгөвчлөх талаар. Нэгдмэл үйл явц нь таны өрсөлдөх давуу талыг сайжруулаад зогсохгүй стратегийг хуулбарлахад илүү хэцүү болгодог. Бүтээгдэхүүний зарим үйл ажиллагаа, шинж чанарыг хуулбарлах нь маш энгийн боловч загварыг бүхэлд нь хуулбарлах нь илүү хэцүү байдаг.

Эцэст нь стратеги нь компанийн хөгжлийн дарааллыг урьдчилан таамагладаг. Та компани ямар чиглэл рүү шилжихээ тодорхойлж, тодорхой боломжуудыг золиосолж байгаа ч гэсэн үүнийгээ баримтлах хэрэгтэй. Үгүй бол компани өвөрмөц ур чадвар эзэмшиж, хэрэглэгчидтэй бат бөх харилцаа тогтооход хэцүү байх болно. Ийм байдлаар байнга "корпорацын шинэчлэл" хийх нь стратегийн сэтгэлгээ сул байгаагийн шинж бөгөөд ургамалжилтын найдвартай зам юм. Тасралтгүй сайжруулалт хийх шаардлагатай боловч компанийн стратегийн шугамтай нийцэж байх ёстой.
Эдгээр зарчмуудын дүн шинжилгээ нь тухайн байгууллага бүхэлдээ өвөрмөц байдлыг бий болгохын тулд зарим үйл ажиллагаа, үйлчилгээ, бүтээгдэхүүний онцлогийг арилгах ёстой гэдгийг баталж байна.
Байгууллагын ирээдүйн талаархи стратегийн алсын хараа нь ширүүн өрсөлдөөнтэй орчинд уян хатан байдал, дасан зохицох чадварыг нэмэгдүүлэхийн тулд бизнесийн тогтолцооны бүтцийн өөрчлөлт, шаардлагагүй элементүүдийг "таслах" эхний алхам юм.
Компанийн үйл ажиллагаанаас "шаардлагагүй зүйлсийг таслах" шийдвэр гаргахад ямар хэрэгслүүд байдаг вэ? Д.Хлебниковын саналын дагуу хоёр үндсэн зүйлийг анхаарч үзэх шаардлагатай байна. Эхнийх нь багцын шинжилгээ бөгөөд ийм дүн шинжилгээ хийх үндэс нь компанийн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг хөрөнгө оруулалтын үүднээс авч үздэг BCG матриц юм.
ноагийн сэтгэл татам байдал. Багцын шинжилгээ нь үндсэндээ уян хатан, "олон бүтээгдэхүүнтэй" компаниудад тохиромжтой. Одоо байгаа технологи, үйлдвэрлэлийн хүчин чадалтай нягт уялдаатай байгаа компаниудын хувьд бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ биш, харин бизнесийн бие даасан элементүүд (чадвар, технологийн үе шат, зүгээр л хэлтэс, чиг үүрэг, үйл ажиллагааны чиглэл гэх мэт) -д дүн шинжилгээ хийж, үнэлэх ёстой. стратегийн ач холбогдлын үүднээс .P.). Энэ тохиолдолд сайн мэддэг "аутсорсингийн матриц" -ыг ашигладаг (Зураг 3.5). Санал болгож буй дүн шинжилгээ нь компанийн бизнесийн багцаас үл хамааран аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны аль ч тал дээр стратегийн удирдлагын шийдвэр гаргахад туслах 9 талбарыг өгдөг.
Стратегийн
Зах зээлтэй харьцуулахад
ач холбогдол
Өндөр
Дундаж
Бага
Илүү муу
Мөн
Илүү сайн
Цагаан будаа. 3.5. Аутсорсингийн матриц: бизнесийг хөгжүүлэх саналууд
Шинжилгээний боломжит үр дүн, саналууд: урт хугацааны гэрээ хэлэлцээрийн үндсэн дээр шаардлагатай чадамж бүхий ханган нийлүүлэгч (нийлүүлэгч) -тэй холбоо тогтоох (талбар 1);

• өөрийн чадамжийг хөгжүүлэх, тэдгээрийг бүрэн хамгаалах, мэргэжилтнүүдийг хадгалах - компанид чадамжийг тээгч (талбар 2);
• компанийн биет бус хөрөнгийг, түүний дотор оюуны капиталыг хөгжүүлэхэд хамгийн их хүчин чармайлт гаргах (3-р талбар);
• "гаднаас" бизнест шаардлагатай мэргэжилтэн, технологийг олж авах (талбар 4);
• цаашид төрөлжүүлэх (талбар 6) өөрсдийн мэргэжилтнүүдээ авч үлдэх, өөрсдийн ур чадвараа хөгжүүлэх (5-р талбар);
• функциональ бус (7-р талбар) эсвэл тэргүүлэх ач холбогдолгүй (8-р талбар) үйл ажиллагааг зөөвөрлөгчдийн хамт татан буулгах (боловсон хүчнийг халах) шаардлагатай бүх үүргийг "гаднаас авах" замаар олж авах;
• өөрийн үндсэн бус чадамжийг дараа нь борлуулах замаар тусдаа бизнест хуваарилах (9-р талбар).

Эдгээр сонголтууд нь үрчлүүлэх өргөн боломжийг нээж өгдөг
ойрын ирээдүйд компанийн нүүр царайг өөрчилж чадах стратегийн шийдвэрүүд. Салбартаа дэлхийн тэргүүлэгч компаниудын аутсорсинг ашиглах бизнесийн стратеги боловсруулж буй туршлага нь энэхүү матрицад нийцтэй нийцэж байна.
Гэсэн хэдий ч бүх зүйл тийм ч энгийн биш гэдгийг ижил практик туршлага харуулж байна. Компанийн үйл ажиллагааны чиглэлийг хөгжүүлэх боломжийг "зах зээлтэй харьцуулахад" хэр бодитой бөгөөд үндэслэлтэй вэ? Бизнесийн гадаад орчин маш уян хатан бөгөөд сүүлийн 10 жилийн технологийн өөрчлөлтийн хурдац нь тодорхой хоцрогдсон эсвэл ирээдүйгүй технологийн талаар ярихгүй бол стратегийн тэргүүлэх чиглэлийг үнэлэх нь маш хэцүү гэдгийг баттай нотолж байна. Магадгүй энэ нь олон амжилттай компаниуд аутсорсингийн талаар шийдвэр гаргах гэж яардаггүй байх. Үүнтэй холбогдуулан аутсорсинг нь бизнесийн үйл ажиллагааны үндсэн үзүүлэлтүүд, ялангуяа санхүүгийн үзүүлэлтүүдийг "хадгалах" зорилгоор бүх хүчин чармайлт нь стратегийн ур чадварыг хөгжүүлэхэд бус харин үндсэн бус хөрөнгийг бууруулахад чиглэгдсэн тохиолдолд бизнесийн цомхотголтой ижил утгатай албадан арга хэмжээ гэж үздэг. . IDC-ийн шинжээчдийн үзэж байгаагаар АНУ-д аутсорсингийн үйлчилгээ, ялангуяа /G-аутсорсинг хамгийн их нэр хүндтэй болсон.
Гэсэн хэдий ч томоохон аутсорсингийн гэрээг зөвхөн санхүүгийн хүнд байдалд орсон корпорациуд хийсэн. Энэ тохиолдолд хямралын эсрэг цомхотголын хөтөлбөрийн нэг хэсэг болох аутсорсинг хийх нь богино хугацааны эерэг үр дүнг авчирдаг - хувьцааны үнэ цэнэ өсдөг.
Нэмж дурдахад, "аутсорсингийн матриц" дээр үндэслэн компанийн хувьд стратегийн чухал шийдвэр гаргах энгийн схемийг нэн даруй "хэрэгжүүлэхэд" саад болж байгаа зүйл бол компанийн үйл ажиллагаанаас хасагдсан үйл ажиллагаа явуулах боломжтой үйлчилгээ үзүүлэгч эсвэл аутсорсингийн талаархи мэдээлэл дутмаг байгаа явдал юм. . "Зах зээлтэй харьцуулахад" стратегийн хувьд доогуур байгаа бизнесийн элементүүдийг тодорхойлох нь хангалтгүй юм. Танай компанид эдгээр элементүүдийг хөгжүүлэх боломж эсвэл боломжит аутсорсерын үйлчилгээг авах боломж, өртгийн талаар чадварлаг харьцуулсан дүн шинжилгээ хийх, үнэлгээ хийх шаардлагатай. Компанийн удирдлага ийм дүн шинжилгээ хийхэд хэтэрхий бага мэдээлэл, хэрэгсэлтэй байдаг. Аутсорсингийн зорилго нь бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний чанарыг хадгалахын зэрэгцээ зардлыг бууруулах явдал байсан бөгөөд хэвээр байна. Дадлагаас харахад амжилтгүй аутсорсингийн төслүүдийн гол асуудал бол энэ зорилгодоо хэзээ ч хүрч чадаагүй явдал юм. Аутсорсингийн бүх давуу болон сул талуудыг үнэлж дүгнэх нь аль хэдийн хэрэгжсэн, амжилттай хэрэгжүүлээгүй, хэрэгжүүлээгүй аутсорсингийн төслүүдийн туршлагыг харгалзан үзэх боломжийг олгоно.