Vem rapporterar till utvecklingsdirektören? Biträdande utvecklingschef

I. Allmänna bestämmelser

1. Utvecklingsdirektören tillhör kategorin chefer.
2. Till tjänsten som utvecklingsdirektör utses en person med högre yrkesutbildning (ekonomi, juridik) och minst 5 års erfarenhet av chefsbefattningar (bl.a. som utvecklingsdirektör eller strategisk planeringschef under minst 1 år).
3. Utvecklingschefen måste veta:
   1. 3.1. Marknadsekonomi.
   2. 3.2. Regler för att bedriva näringsverksamhet.
   3. 3.3. Teori och praktik inom management, makro- och mikroekonomi, marknadsföring, företagsekonomi, börs, försäkring, bank och finans.
   4. 3.4. Principer för planering av företagsutveckling.
   5. 3.5. Grundläggande verktyg för ekonomisk återhämtning av ett företag.
   6. 3.6. Ekonomiska modelleringsmetoder.
   7. 3.7. Moderna företagsledningssystem.
   8. 3.8. Grunderna i produktionsteknik.
   9. 3.9. Utsikter för innovation och investeringsverksamhet.
   10. 3.10. Metoder för informationsbehandling med hjälp av moderna tekniska kommunikationsmedel och kommunikation, datorer.
   11. 3.11. Grundläggande administration.
   12. 3.12. Informationsteknologi.
   13. 3.13. Grunderna i sociologi, psykologi.
   14. 3.14. Lagstiftning om arbets- och arbetsskydd i Ryska federationen.
4. Utnämning till befattningen som utvecklingsdirektör och entledigande från befattningen sker på order av företagschefen.
5. Utvecklingsdirektören rapporterar till företagets chef.

II. Jobbansvar

Utvecklingschef:

1. Definierar det allmänna konceptet för företagsutvecklingspolitiken.
2. Motiverar företagets utvecklingsmål.
3. Utvecklar en effektiv utvecklingsstrategi och huvuddelarna i företagsutvecklingsplanen.
4. Genomför "diagnostik" av alla produktions- och kommersiella processer på företaget.
5. Förbereder specifika program för utveckling och omstrukturering av företaget, analyserar möjligheten till ekonomiskt stöd för programmen.
6. Fastställer budgeteringsprioriteringar och övervakar utgifterna för att säkerställa finansiell stabilitet i genomförda program.
7. Organiserar beräkningar av effektivitet från genomförandet av företagsutvecklingsprojekt.
8. Förbereder förslag för att utveckla nya affärsområden och utveckla nya marknader; utvecklar projekt för teknisk och administrativ modernisering av företaget.
9. Organiserar presentationen av projekt och deras genomförandescheman för ledningen, försvarar och motiverar dem samt svarar på frågor från projektledningen.
10. Efter godkännande av projekt organiserar utarbetandet av relevant dokumentation, erhåller relevanta licenser och tillstånd.
11. Kommunicerar godkända arbetsscheman för projektgenomförande till företagets ledningspersonal.
12. Utser medarbetare som ansvarar för genomförandet av projekt, ger allmänna instruktioner, leder dem direkt och samordnar deras verksamhet.
13. Organiserar samverkan mellan alla företagsstrukturer för att genomföra företagsutvecklingsprojekt.
14. Koordinerar genomförandet av projekt i alla skeden, övervakar efterlevnaden av fattade beslut och vidtagna åtgärder med grundkonceptet för företagsutveckling.
15. Analyserar ekonomiska och finansiella indikatorer i varje skede av utvecklingsprojekt.
16. Utvecklar metoder för att snabbt reagera på kriser och icke-standardiserade situationer som kan leda till störningar i företagets utvecklingsplan eller andra ogynnsamma konsekvenser för företaget.

III. Rättigheter

Utvecklingschefen har rätt:

1. För information om alla indikatorer på företagets resultat, för tillgång till kommersiell information.
2. Begär och erhåll nödvändig information och dokument från chefer för företagets avdelningar och specialister.
3. Inom gränserna för hans kompetens, underteckna och godkänna dokument, utfärda order under hans underskrift om genomförandet av företagsutvecklingsplaner.
4. Bekanta dig med dokumenten som definierar hans rättigheter och skyldigheter för sin position, kriterier för att bedöma kvaliteten på utförandet av officiella uppgifter.
5. Lämna förslag till förbättringar av arbetet med de ansvarsområden som anges i denna instruktion för behandling av ledningen.
6. Kräv att företagets ledning tillhandahåller organisatoriska och tekniska villkor och förbereder de etablerade dokument som är nödvändiga för att utföra officiella uppgifter.

IV. Ansvar

Utvecklingschefen ansvarar för:

1. För felaktig prestation eller underlåtenhet att fullgöra sina arbetsuppgifter enligt denna arbetsbeskrivning - inom de gränser som fastställs av den nuvarande arbetslagstiftningen i Ryska federationen.
2. För brott som begås under deras verksamhet - inom de gränser som fastställts av Ryska federationens nuvarande administrativa, straffrättsliga och civila lagstiftning.
3. För att orsaka materiell skada på företaget - inom de gränser som fastställts av den nuvarande arbets- och civillagstiftningen i Ryska federationen.

När företaget blir tillräckligt stort kommer en kompetent chef att dela upp ansvarsområden och hitta personer som ska ansvara för sin del av arbetet. Vissa människor tror att det bara sväller upp det att lägga till en utvecklingsdirektör till personalen, men så är inte fallet. Detta är ett sätt att delegera viktiga funktioner och uppgifter till en person som kommer att hantera dem och följaktligen ansvara för företagets utvecklingstakt och förverkligandet av fastställda planer.

Allmänna bestämmelser i instruktionerna

Instruktionerna inkluderar vanligtvis följande punkter i avsnittet "Allmänna bestämmelser":

• utvecklingsdirektören i organisationen klassificeras som chef;
• denna anställd utses till tjänsten av företagets generaldirektör genom order och avskedas av honom på samma sätt;
• Denna anställd rapporterar även till företagets direktör.

Ansvar och arbetsuppgifter

Utvecklingsdirektörens ansvarsområden inkluderar:

Varje företag har rätt att ställa krav på en specialist beroende på profil. Ibland kan vissa små företag tilldela ansvar och uppgifter för att hitta kunder, kalla samtal och så vidare. Därför är det mycket viktigt att inte titta på tjänstetiteln, utan att noggrant läsa arbetsbeskrivningen.

En video om vilka uppgifter en sådan chef bör möta för att göra sitt arbete verkligt effektivt och användbart för företaget.

Krav på en specialist

Det anges att tjänsten som utvecklingsdirektör endast kan innehas av en anställd som har ett examensbevis för högre juridisk eller ekonomisk utbildning. Det är också fastställt att han ska ha minst fem års erfarenhet av chefsbefattningar.

I synnerhet bör denna erfarenhet inkludera att hitta i minst ett år antingen i samma befattning eller i en chefsbefattning, ansvarig för strategisk planering.

Instruktionerna slår fast att utvecklingschefen behöver veta följande:

• disciplinera marknadsekonomi;
• regler för att göra affärer;
• teori och praktik inom följande discipliner: makroekonomi, mikroekonomi, management, marknadsföring;
• finans-, bank-, försäkrings- och börsverksamhet;
• företagsadministration;
• grunderna i företagsutvecklingsplanering;
• nyckelmetoder för att förbättra företagets ekonomi;
• verktyg och tekniker för ekonomisk modellering;
• grunderna för teknik som används i produktionen i detta företag;
• moderna ledningssystem i organisationer;
• innovationsverksamhet;
• grunderna för investeringar;
• metoder för att arbeta med data med hjälp av datorteknik och de senaste kommunikationsmedlen;
• start av administration;
• grunderna i psykologi och sociologi.

Ansvar och rättigheter

Utvecklingschefen har följande typer av ansvar:

Straffet beror på svårighetsgraden av konsekvenserna som orsakades av utvecklingschefens inkompetens och misstag.

Utvecklingsdirektören har, när han utför sina uppgifter, följande rättigheter:

• få tillgång till data som kännetecknar företagets arbete och dess strukturella divisioner, inklusive information som utgör en affärshemlighet;
• lämna förfrågningar till anställda som leder företagets strukturella divisioner och specialister för att få dokument och information som krävs av dem för att utföra sina uppgifter;
• sätta ett visum och en underskrift på dokument som utfärdats av andra chefer inom ramen för deras egna befogenheter;
• utfärda lokala föreskrifter för att reglera genomförandet av företagsutvecklingsprojekt;
• studera dokumenten som fastställer utvecklingsdirektörens befogenheter och hans ansvar, såväl som kriterierna för att bestämma graden av framgång för hans arbete;
• föreslå företagets ledning åtgärder för att förbättra företagets verksamhet relaterade till dess befogenheter;
• begäran från organisationens ledning att förse den med de nödvändiga förutsättningarna för att framgångsrikt lösa de uppgifter som tilldelats den, inklusive organisatorisk kapacitet och utrustning, samt utförande av de nödvändiga dokumenten.

För- och nackdelar med yrket

Fördelar med att vara utvecklingschef:

Nackdelar med yrket:

• att bemästra denna specialitet tar ganska lång tid;
• Det är omöjligt att bli utvecklingsdirektör snabbt, eftersom det har konstaterats att sådana specialister kräver stor erfarenhet.

Vad beror hans lön på?

Utvecklingschef lön varierar avsevärt beroende på i vilken region den är verksam. Naturligtvis är det högre i huvudstäder och oljeregioner.

Denna indikator bestäms också av företagets nivå, stora eller snabbt framskridande företag kan betala betydande summor till sina utvecklingsdirektörer.

Förutom, lönen för en representant för denna specialitet bestäms av kvaliteten på hans utbildning. Utexaminerade från toppuniversitet kan räkna med stora pengar som standard. Arbetslivserfarenhet inom specialiteten är också meriterande. En anställd som har arbetat i en liknande tjänst i flera år kan höja sina krav avsevärt. Så om han redan har fem års erfarenhet i just denna position, kommer hans inkomster bara att växa.

Till sist, De anställdas totala inkomst bestäms av resultatet av deras arbete. Chefens direkta lön är dock ganska hög, eftersom han är fokuserad på utvecklingsrelaterade uppgifter, när företaget når sina planerade mål kan han räkna med en generös bonus. Sista kunna avsevärt överstiga lönerna en sådan anställd.

Det är uppenbart att med implementeringen av ett strategiskt ledningssystem ökar företagets ledningsfunktionalitet, eftersom strategiska ledningsfunktioner tillkommer. Det innebär att frågan kommer att uppstå: vem ska utföra dessa funktioner och vem som ska vara involverad i den övergripande samordningen av strategiska ledningsprocesser. Faktum är att den strategiska ledningens funktioner inte bara bör utföras av utvecklingsdirektoratet. Dessa funktioner bör utföras av relevanta deltagare i den strategiska förvaltningsprocessen. En tydlig konsolidering av den strategiska ledningens funktioner bör registreras i regelverket. Men utvecklingsdirektoratet måste ha en uppfattning om hur var och en av funktionerna för strategisk ledning ska utföras.

Så för att samordna hela den strategiska förvaltningsprocessen skapas som regel en speciell grupp eller avdelning eller direktorat (beroende på företagets storlek). Ansvaret för denna enhet inkluderar att koordinera alla strategiska ledningsprocesser, förbereda och organisera alla större möten, strategiska kommittémöten, strategiska sessioner, etc. Ansvaret för denna division inkluderar också att konsolidera information och generera ett sammanfattande resultat av strategisk analys, företagets strategiska plan och rapporter om dess genomförande.

Denna division utför naturligtvis också kontrollfunktioner, och i alla led: analys, beslutsfattande, utförande, summering. Utvecklingsavdelningen bör också vara direkt involverad i genomförandet av utvecklingsprojekt. Vad gäller funktionerna inom utvecklingsprojekt kan det redan förekomma variationer.

Till exempel kan en utvecklingsavdelning innehålla så kallade projektledare, det vill säga att alla utvecklingsprojekt leds av projektledare från utvecklingsavdelningen, och anställda på de nödvändiga avdelningarna är involverade som medlemmar i den administrativa arbetsgruppen (beroende på projekt ).

Du kan göra det annorlunda. Till chef för utvecklingsprojektet utses en anställd på den avdelning vars verksamhet projektet har närmast anknytning till och en anställd på utvecklingsavdelningen ingår i projektet som ordinarie ledamot i den administrativa arbetsgruppen. Det är också möjligt att kombinera dessa två tillvägagångssätt, men i alla fall måste en representant från utvecklingsavdelningen delta i varje projekt.

Förresten, anställda på utvecklingsavdelningen får inte omfattas av regeln enligt vilken varje anställd i företaget kan delta i endast ett utvecklingsprojekt. Detta förklaras av det faktum att för anställda på utvecklingsavdelningen är detta huvudaktiviteten, så att de effektivt kan arbeta med flera projekt samtidigt.

Vid bildandet av utvecklingsdirektoratet kommer generaldirektören att ha en extra börda förknippad med att följa utvecklingsdirektoratets arbete och politiskt stöd för den nya strukturen. Trots allt har företaget faktiskt en annan biträdande generaldirektör - utvecklingsdirektören. Men formell status är en sak, och en annan sak är den faktiska, verkliga status som utvecklingsdirektören kommer att ha efter att han utsetts till sin tjänst.

Nu har utvecklingsdirektörer börjat dyka upp även i små företag, men de sysslar som regel främst med att öka kundbasen och företagets omsättning, det vill säga att det naturligtvis inte är fråga om att utveckla ledningssystemet här. De är endast engagerade i affärsutveckling, vilket uttrycks i finansiella och ekonomiska indikatorer. Detta är utan tvekan mycket viktiga funktioner, men en sann utvecklingsdirektör måste inte bara tänka på affärsutveckling, utan också på att utveckla ett ledningssystem som effektivt skulle kunna hantera en växande verksamhet.

Om företaget inte har något utvecklingsdirektorat faller dess funktioner på företagets generaldirektör. Men även i en sådan situation kan arbetet organiseras effektivt. Faktum är att inte alla företag (särskilt små) har råd att skapa ett utvecklingsdirektorat, ens bestående av en professionell chef. I det här fallet kan generaldirektören anställa en assistent som kommer att utföra tekniska funktioner.

Detta är naturligtvis mindre effektivt än i fallet med utvecklingsavdelningen, men, som de säger, det är bättre än ingenting. De tekniska funktionerna som en sådan assistent kan utföra kommer att vara följande: insamling av information från avdelningar (i alla stadier), övervakning av genomförandet av utvecklingsprojekt (efter deadlines), bearbetning av dokument, etc. Om företaget har råd att anställa minst en mer eller mindre oberoende och intelligent chef för denna position, så är det bättre att göra det.

Ett exempel på utvecklingsdirektoratets organisatoriska och funktionella struktur presenteras på Figur 1. Naturligtvis är det bara ett ganska stort företag som har råd med ett sådant alternativ för ett utvecklingsdirektorat. Och inte ens då finns en sådan fullständig sammansättning av utvecklingsdirektoratet i alla stora företag.

Figur 1. Ett exempel på utvecklingsdirektoratets organisatoriska och funktionella struktur

När det gäller namnet på en sådan avdelning är utvecklingsdirektoratet inte det enda möjliga alternativet. Ibland kallas en sådan avdelning för en strategisk planeringsavdelning, en långsiktig utvecklingsavdelning, en strategisk marknadsavdelning osv. Även om namnet "Utvecklingsdirektoratet" eller "Utvecklingsavdelningen" nyligen har använts ganska ofta.

Med tanke på utvecklingsdirektoratets organisatoriska och funktionella struktur är det kanske bättre att börja med utvecklingsdirektören själv. Utvecklingsdirektörens huvuduppgift är att organisera affärsutvecklingsförfarandet och företagets ledningssystem. Detta innebär att han måste säkerställa funktionaliteten hos själva utvecklingsmekanismen i alla huvudstadier av företagets strategiska ledning.

När man väljer kandidat till tjänsten som utvecklingsdirektör ställs företagen ofta inför att det inte framgår vilken grundutbildning utvecklingsdirektören ska ha, vilken typ av arbetslivserfarenhet han ska ha, vilka krav som ska ställas på kandidaten. etc. När ett företag letar efter en kandidat till en annan toppchef (direktör för marknadsföring och försäljning, produktionschef, logistikchef, finansdirektör, personaldirektör, etc.) är det mycket lättare att svara på alla dessa frågor . Det visar sig att utvecklingsdirektören måste ha samma helhetssyn som generaldirektören.

Det är sant att när man väljer en kandidat till posten som utvecklingsdirektör bland företagets anställda görs valet vanligtvis till förmån för den högsta chefen som enligt generaldirektörens åsikt är engagerad i den viktigaste funktionen vid den tiden. Till exempel, i en tvärvetenskaplig grupp av företag, när ett förvaltningsbolag bildades, utsågs den biträdande generaldirektören för juridiska frågor till utvecklingsdirektör.

Faktum är att gruppen utvecklades främst på grund av att nya företag lades till i innehavet. Dessutom valdes den huvudsakliga tillväxtmetoden att vara den så kallade "lagliga" metoden för att "fånga" nya företag. Utvecklingsdirektören för detta företag kallades biträdande generaldirektör för nya projekt. Ett nytt projekt innebar ”förvärv” av äganderätten till ett nytt företag.

Företaget hade faktiskt ett mycket starkt team av advokater som var kapabla att genomföra sådana projekt, men praktiskt taget ingen tänkte på ledningsaspekten av denna utvecklingsmetod. Huvuduppgiften ansågs vara just att etablera kontroll över det nya företaget. I det här fallet innebar kontroll naturligtvis laglig, inte förvaltningsmässig. Detta ledde till det faktum att det efter att ha etablerat juridisk kontroll över det nya bolaget var nödvändigt att skilja sig från det eftersom förvaltningsbolaget inte kunde förvalta det effektivt.

När vårt team genomförde ett konsultprojekt i det här innehavet fick detta omedelbart ögonen på oss och vi uppmärksammade mer än en gång generaldirektören på att situationen behövde ändras. Vi lyckades inte övertyga generaldirektören direkt, men efter några månader insåg han att den nuvarande chefen för utvecklingsblocket, trots vikten av den juridiska funktionen, fortfarande inte kan fullgöra funktionerna som en utvecklingsdirektör. Som ett resultat korrigerades situationen.

Således är förvaltningsaspekten av utveckling en mycket viktig komponent i utvecklingsdirektörens arbete, eftersom affärsutveckling utan utveckling av ett ledningssystem kan leda till förstörelse eller förlust av affärer. En gång, när jag genomförde ett seminarium om budgetering, lade jag bland deltagarna märke till utvecklingsdirektören för ett handelsföretag (ganska stort i sin region). Jag frågade honom varför han, och inte ekonomidirektören, kom till detta seminarium.

Utvecklingsdirektören för detta företag sa att de planerar ett projekt för att upprätta budgetering. Detta projekt är relaterat till utvecklingen av ett ledningssystem, inte ett företag, men i deras företag krävs att utvecklingsdirektören är medveten om alla projekt. Därför är han nu engagerad i preliminär insamling av information om erfarenheter från andra företag relaterade till budgetering och förvaltningsredovisning. Och sedan ska de, tillsammans med ekonomidirektören, bestämma hur man bäst organiserar ett budgeteringsprojekt i sitt företag. På liknande sätt utvecklades andra ledningsundersystem i detta företag, vilket bidrog till en harmonisk tillväxt av både verksamheten och ledningssystemet. När det gäller budgetering kom efter en tid ekonomichefen för detta företag till mitt seminarium.

Avdelningarna som ingår i exemplet med utvecklingsdirektoratet (se. Ris. 1), ordnade från vänster till höger efter graden av ökande behov av utveckling av strategiska ledningsfunktioner. Det vill säga att utvecklingsdirektoratet med nödvändighet måste ha projektledare – de som är direkt involverade i planering och genomförande av utvecklingsprojekt. Om de inte finns där kommer utvecklingsprojekt, och därmed företagets strategi, inte att genomföras. I medelstora och små företag kan rollen som sådana projektledare spelas av linje- och funktionschefer för företaget (beroende på ämnet för utvecklingsprojektet).

För att planering och genomförande av utvecklingsprojekt ska kunna ske mer effektivt behövs analytiker. Återigen, om företaget inte har ett utvecklingsdirektorat, kan rollen som sådana analytiker spelas av specialister som ingår i AWG för projektet. Det vill säga, i princip är det redan möjligt att klara sig utan analytiker, åtminstone i början, även om vi inte bör glömma att misstag som görs under genomförandet av strategiska ledningsfunktioner avsevärt kan täcka lönerna för sådana analytiker.

Men, det är sant, i våra företag (särskilt små och medelstora) anser sig direktörer och ägare som regel vara de bästa analytikerna. De tror att skapa analytiska avdelningar helt enkelt är ett slöseri med pengar och tid. Faktum är att människor som skapat ett företag från grunden till en början vet allt om det bättre än någon annan. Ändå kunde de skapa och utveckla denna verksamhet. De har verkligen en viss instinkt, och deras intuition hjälpte dem att driva sin verksamhet. Men någon gång i tiden kan det hända att företaget når en sådan skala att en person helt enkelt inte klarar av att hålla allt i huvudet.

Beslut fattas långsamt, fler och fler misstag görs osv. I själva verket är detta inte förvånande, men situationen måste korrigeras. Ett sätt är att delegera funktioner och ansvar för genomförandet till företagets anställda. Samtidigt är det nödvändigt att delegera inte bara affärsfunktioner utan också analytiska funktioner. Det blir mycket lättare för direktören själv att fatta beslut när de tidigare är utarbetade, och deras konsekvenser har analyserats och bedömts. Men rent psykologiskt är det mycket svårare att delegera analytiska funktioner än affärsfunktioner. När allt kommer omkring, efter att ha delegerat affärsfunktioner, kan direktören helt enkelt fysiskt se att processen genomförs: råvaror köps in, produkter produceras, skickas, bilar anländer och går. Allt här verkar klart och självklart.

Och när det kommer till att delegera analytiska funktioner uppstår omedelbart tvivel om huruvida någon annan kan utföra dem lika effektivt. I ett företag sa till exempel direktören ungefär så här om varför han inte delegerar några av de analytiska funktionerna när han fattar beslut. Det här var en inhyrd chef som bjöds in av ägaren, som bestämde sig för att gå bort från den operativa ledningen. Direktören försökte involvera olika tjänster i att förbereda beslut, men drog slutsatsen att de flesta av ingenjörerna som arbetar i detta företag helt enkelt inte är kapabla till detta.

Istället för att engagera sig i utvecklingen av denna enhet ville han helt enkelt sparka nästan all ingenjörspersonal, med hänvisning till det faktum att de inte var till någon nytta. Han försökte göra allt själv. Hans arbetsdag började klockan 06.00 och slutade närmare 22.00. Ägaren medgav att han inte har någon sympati för sådana arbetsnarkomaner som verkar jobba mycket, men det blir nästan inget resultat. Ägaren bjöd in vårt team av konsulter för att hjälpa till med denna situation.

Under konsultprojektet var vi tvungna att radikalt förändra det befintliga ledningssystemet och övertyga direktören om att det helt enkelt inte går att göra allt ensam. Beslutsförfaranden föreskrevs, krav på ingenjörs- och teknisk personal för alla nödvändiga avdelningar bestämdes, processen för urval och utbildning av personal organiserades etc.

Naturligtvis var denna process inte snabb, men som ett resultat var det möjligt att bygga ett ledningssystem som inte som tidigare tillät misstag som ledde till allvarliga ekonomiska förluster på grund av att besluten inte var ordentligt utarbetade och fattades intuitivt.

När det gäller det analytiska blocket i utvecklingsdirektoratet, när du bestämmer dig för att skapa en sådan avdelning, kan du vägledas av följande överväganden. Om företagets ledningssystem är så välfungerande att företaget snabbt kan anpassa sig till betydande förändringar i den yttre miljön, så är det förmodligen inte värt att utveckla en stark analytisk tjänst, eftersom det kommer inte att vara ekonomiskt lönsamt.

Om företaget är ganska långsamt, till exempel på grund av sin stora storlek, måste du i det här fallet tvärtom skapa en kraftfull analytisk avdelning. Huvuduppgiften för denna avdelning kommer att vara att regelbundet övervaka den yttre miljön, bedöma uppkomsten av nya faktorer som avsevärt kan påverka verksamheten och förbereda utkast till beslut i händelse av att dessa händelser faktiskt inträffar.

Sådana faktorer kan till exempel vara eventuella förändringar i lagstiftningen som kan orsaka betydande skada för en verksamhet eller omvänt ge ytterligare möjligheter som kan tas tillvara. Det vill säga att en sådan analytisk avdelning kommer att arbeta 70-80% med det som ännu inte finns (analysera möjliga utvecklingsscenarier), men det kan potentiellt hända att 20-30% av tiden kommer att läggas på att analysera fakta som redan har hänt och hitta lösningar med hänsyn till redan kända faktorer yttre och inre miljö.

Och slutligen, den tredje gruppen anställda vid utvecklingsdirektoratet (se. Ris. 1) är de så kallade kreativa. Behovet av sådana anställda och deras bidrag till företagets resultat är ännu svårare att bedöma än analytiker. Det här är den typen av kreatörer som grovt sett inte kan göra något alls under ett år, men sedan komma på en sådan originell idé, vars genomförande kommer att göra det möjligt för företaget att avsevärt förbättra sin strategiska prestation. Rollen som kreativa i medelstora och små företag kan utföras av företagets VD eller ägare. Denna tredje komponent i utvecklingsdirektoratet förekommer i regel endast i mycket stora företag.

Det bör noteras att det finns ett visst problem med att bedöma utvecklingsdirektoratets effektivitet. För det första beror det på att huvudresultatet av utvecklingsdirektoratets arbete kanske inte dyker upp omedelbart, utan på lång sikt.

För det andra är allt relaterat till utvecklingen av ett ledningssystem ännu svårare att utvärdera än affärsutvecklingsprojekt, där det är lättare att vara bunden till finansiella och ekonomiska indikatorer. Självklart byggs planer och investeringsbudgetar för varje affärsutvecklingsprojekt, men de byggs tills projektet är klart och allt som händer därefter ska bedömas inom ramen för det pågående arbetet. Samtidigt kommer endast det som gjorts under utvecklingsperioden att anses vara utvecklingsdirektoratets förtjänst.

Det vill säga att företaget till exempel genomförde ett utvecklingsprojekt kopplat till skapandet av en ny filial. Dessutom, efter avslutat projekt, kan denna gren ge ett betydande bidrag till företagets ekonomiska resultat. Eller omvänt, själva projektet kan genomföras ganska framgångsrikt, men då kommer grenen att börja visa ganska låga ekonomiska resultat. Det visar sig att utvecklingsdirektoratets ansvar formellt upphör efter projektets slutförande. Följaktligen kommer utvecklingsdirektoratets belönings-/straffsystem endast att kopplas till själva utvecklingsprojektet.

Förresten, just för att det ibland är svårt att avgöra effekten av utvecklingsdirektoratets arbete, vågar inte företagen skapa en separat uppdelning. Samtidigt är resonemanget ganska enkelt. Företaget kommer att känna det faktum att kostnaderna för att finansiera utvecklingsdirektoratet omedelbart kommer att öka (löner, kontorsutrustning, möbler, förbrukningsvaror etc.) från den allra första månaden av arbetet, men det är inte klart om avkastningen: när kommer det komma och in hur kommer det att uttryckas?

Faktum är att det finns en helt sund korn i denna logik av resonemang. När allt kommer omkring, om du inte i förväg kommer överens om utvärderingskriterier (även de enklaste), kan situationen bara bli värre. Åtminstone bör det finnas en arbetsplan för utvecklingsdirektoratet som lyfter fram resultat, inklusive mellanliggande sådana. Även om dessa resultat inte tydligt kan kopplas till finansiella och ekonomiska indikatorer måste de fortfarande vara mätbara resultat (till exempel rapportering, förordningar, andra dokument etc.).

Notera: ämnet för den här artikeln diskuteras mer i detalj på workshopen

jag godkänner

Chef för statens enhetsföretag i Moskva

Lita på "Mosotdelstroy nr 1"

SOROKIN Y.P.

"_____"______________ 2008

Arbetsbeskrivning

Biträdande utvecklingschef

I. Allmänna bestämmelser

1. Biträdande chef för utveckling tillhör kategorin chefer.

2. Till tjänsten som biträdande utvecklingschef utses person med högre yrkesutbildning (ekonomi, juridik) och minst 3 års erfarenhet av chefsbefattningar.

3. Biträdande utvecklingschef måste känna till:

3.1. Marknadsekonomi.

3.2. Regler för att bedriva näringsverksamhet.

3.3. Teori och praktik inom management, marknadsföring, företagsekonomi.

3.4. Principer för planering av företagsutveckling.

3.5. Grundläggande verktyg för ekonomisk återhämtning av ett företag.

3.6. Ekonomiska modelleringsmetoder.

3.7. Moderna företagsledningssystem.

3.8. Grunderna i produktionsteknik.

3.9. Utsikter för innovation och investeringsverksamhet.

3.10. Metoder för informationsbehandling med hjälp av moderna tekniska kommunikationsmedel och kommunikation, datorer.

3.11. Grundläggande administration.

3.12. Informationsteknologi.

3.13. Grunderna i sociologi, psykologi.

3.14. Lagstiftning om arbets- och arbetsskydd i Ryska federationen.

4. Utnämning till befattningen som biträdande chef för utveckling och entledigande från befattningen sker på uppdrag av företagschefen.

5. Biträdande direktören för utveckling rapporterar till chefen för företaget.

II. Jobbansvar

Biträdande utvecklingschef:

1. Definierar det allmänna konceptet för företagsutvecklingspolitiken.

2. Motiverar företagets utvecklingsmål.

3. Förbereder förslag för utveckling av nya riktningar för utvecklingen av företaget, utvecklingen av nya marknader; utvecklar projekt för teknisk och administrativ modernisering av företaget.

4. Bevakar anbudsförslag och arbetar med förfrågningsunderlag.

5. Förbereder specifika program för utveckling och omstrukturering av företaget, analyserar möjligheten till ekonomiskt stöd för programmen.

6. Organiserar beräkningar av effektivitet från genomförandet av företagsutvecklingsprojekt.

7. Organiserar presentationen av projekt och deras genomförandescheman för den högsta ledningen, försvarar och motiverar dem och svarar på frågor från projektledningen.

8. Efter godkännande av projekt organiserar utarbetandet av relevant dokumentation, erhåller relevanta licenser och tillstånd.

9. Kommunicerar godkända arbetsscheman för projektgenomförande till företagets ledningspersonal.

10. Utser medarbetare som ansvarar för genomförandet av projekt, ger allmänna instruktioner, leder dem direkt och samordnar deras verksamhet.

11. Organiserar samverkan mellan alla företagsstrukturer för att genomföra företagsutvecklingsprojekt.

12. Samordnar genomförandet av projekt i alla skeden, övervakar efterlevnaden av fattade beslut och vidtagna åtgärder med grundkonceptet för företagsutveckling.

13. Analyserar ekonomiska och finansiella indikatorer i varje skede av genomförandet av utvecklingsprojekt.

14. Utvecklar metoder för att snabbt reagera på kriser och icke-standardiserade situationer som kan leda till avbrott i företagets utvecklingsplan eller andra ogynnsamma konsekvenser för företaget.

III. Rättigheter

Den biträdande utvecklingschefen har rätt:

1. För information om alla indikatorer på företagets resultat, för tillgång till kommersiell information.

2. Begär och erhåll nödvändig information och dokument från företagets avdelningschefer och specialister.

3. Inom gränserna för sin kompetens, underteckna och godkänna dokument, utfärda order med sin underskrift om genomförandet av företagsutvecklingsplaner.

4. Bekanta dig med dokumenten som definierar hans rättigheter och skyldigheter för sin position, kriterier för bedömning av kvaliteten på utförandet av officiella uppgifter.

5. Lämna förslag till förbättringar av arbetet i samband med de ansvarsområden som anges i denna instruktion för behandling av ledningen.

6. Kräva att företagets ledning tillhandahåller organisatoriska och tekniska villkor och förbereder de upprättade dokument som är nödvändiga för att utföra officiella uppgifter.

IV. Ansvar

Biträdande utvecklingschef ansvarar för:

1. För felaktig prestation eller underlåtenhet att uppfylla sina arbetsuppgifter enligt denna arbetsbeskrivning - inom de gränser som fastställts av den nuvarande arbetslagstiftningen i Ryska federationen.

2. För brott som begås under sin verksamhet - inom de gränser som fastställts av Ryska federationens nuvarande administrativa, straffrättsliga och civila lagstiftning.

3. För att orsaka materiell skada på företaget - inom de gränser som fastställts av den nuvarande arbets- och civillagstiftningen i Ryska federationen.

Jag har läst instruktionerna __________________

(signatur)