Реформування підприємства. Реформування організацій

У разі централізовано планованої економіки головним суб'єктом господарювання виступала держава. Воно мало монополією на власність, управління народним господарством, матеріально-технічне постачання, фінансові потоки, зовнішньоекономічну діяльність. Основною формою господарювання було державне підприємство (на підприємства колгоспно-кооперативної форми власності припадало менше 10% основних виробничих фондів).

Соціалістичне підприємствовизначалося як "ланка єдиного народногосподарського комплексу", що працює на засадах часткової самоокупності та володіє деяким ступенем економічної самостійності в галузі оперативно-господарського управління, використання частини прибутку на потреби підприємства та його трудового колективу.

По відношенню до підприємств колгоспно-кооперативної форми власності також існувала високий ступінь одержавлення, що виражається в регламентації їх виробничої та збутової діяльності, оплати праці, інвестицій та ін.

Для планової економіки характерною була високий рівень концентрації виробництва та великі обсяги підприємств. Так, наприклад, у середині 1980-х років, на одному підприємстві в основних галузях промисловості СРСР було зайнято у 5-7 разів більше працюючих, ніж на середньому промисловому підприємстві ФРН.

Питома вага дрібних підприємств була набагато нижчою, ніж у індустріально розвинених країнах Заходу. У галузевій структурі підприємств СРСР значно меншою була частка підприємств фінансової сфери, роздрібної торгівлі та послуг.

· У ході трансформації централізовано запланованої економіки можна виділити кілька етапів реформування підприємств :

1. етап, орієнтований на вдосконалення існуючих суб'єктів економіки в рамках планово-розподільної системи господарювання, що зберігається;

2. етап формування суб'єктів ринкової економіки;

3. сучасний етап реструктуризації підприємств.

Слід зазначити, що спроби реформування централізовано запланованої економіки та діяльності соціалістичних підприємств робилися неодноразово й у "доперебудовний" період. Так, наприклад, ще в середині 1950-х років створення територіальних органів управління – раднаргоспів – супроводжувалося введенням на підприємствах стимулів особистої матеріальної зацікавленості у результатах праці. З середини 1960-х років розширювалася господарська самостійність підприємств, робилися спроби переходу на повний господарський розрахунок. Проте, кризові явища в радянській економіці, що проявилися у уповільненні економічного зростання та погіршення багатьох макроекономічних показників, свідчили необхідність корінної реконструкції народного господарства та його основних виробничих ланок - підприємств.

У квітні 1985 р. було оголошено курс на перебудову, головним завданням якої проголошувалося оновлення соціалізму на основі демократизації суспільного життя, гласності та прискорення соціально-економічного розвитку країни.

Курс на "прискорення" пов'язувався з радикальною реформою господарського механізму та всіх його ланок. Однак розширення самостійності підприємств, яке здійснювалося за умов монополії державної власності, не призвело до позитивних результатів. Підприємства використовували свою самостійність, перш за все, для зростання заробітної плати, не підкріпленого підвищенням продуктивності праці та її ефективності, що ще більше збільшувало товарний дефіцит та інфляційні тенденції економіки.

Через особливості адміністративно-командної системи управління економікою, монополізму державної власності наростаюча криза в економіці СРСР не супроводжувалася ліквідацією малоефективних, застарілих підприємств, не вів до "переливу капіталу" в більш ефективні сфери економіки, не створював стимули до оновлення виробництва, як це зазвичай відбувається у країнах із розвиненою ринковою економікою.

Курс більш радикальні перетворення, проголошений 1987 р., передбачав різке розширення кордонів самостійності підприємств та об'єднань, переведення їх у повний господарський розрахунок і самофінансування, кардинальну реформу планування, ціноутворення, фінансово-кредитного механізму та інших. Проте розпочався демонтаж командно-адміністративної системи управління та впровадження економічних регуляторів впливу на підприємства в умовах централізованого встановлення цін вели лише до посилення кризових явищ. Виробникам продукції було невигідно реалізовувати її за низькими державними цінами. Вперше за весь післявоєнний період 1990 р. стався спад виробництва.

У 1989-1990 pp. була вироблена нова концепція радикальної реформи. У прийнятій Верховною Радою СРСР у жовтні 1990 р. програмі "Основні напрями стабілізації народного господарства та переходу до ринкової економіки" передбачалося роздержавлення економіки та перехід до нових форм господарювання, розвиток конкуренції та підприємництва. Почався реальний процес формування суб'єктів ринку, і було прийнято необхідну для цього правову базу: закон про підприємство, закон про оренду, закон про підприємництво, закон про банки, закон про роздержавлення та приватизацію, закон про акціонерні товариства та товариства з обмеженою відповідальністю, закон про власності та ін.

Проте процес створення орендних, кооперативних і спільних підприємств, що розгортається, також не надав будь-якого істотного впливу на погіршення умов суспільного відтворення. Криза поглиблювалася, і після розпаду СРСР 1991 р. у Росії залишилися невирішені проблеми розпочатих радикальних реформ.

· Нові суб'єкти господарства, адекватні новим економічним умовам, формувалися двома основними способами.

o По-перше, це реорганізація існуючих раніше підприємств шляхом їхньої приватизації, перетворення на нові організаційно-правові форми, виділення структурних частин підприємств у самостійні господарські одиниці.

o По-друге, це створення абсолютно нових підприємств, коли учасники акумулюють початковий капітал та проходять процедуру реєстрації юридичної особи

Зняття обмежень створення нових підприємств і розміри приватних підприємств різко прискорили інституційні зміни у економіці. Значно зросла кількість та посилилося різноманіття підприємств. Якщо в середині 90-х років у Єдиному державному регістрі підприємств та організацій налічувалося 1946 тис., то 2000 р. - вже 3106 тис. (див. табл. 16.2.).

Особливу роль нової економіки Росії грають підприємства бізнесу. Їх частка у кількості російських підприємств становить понад 15 %, а частка у загальному обсязі ВВП Росії - 9,5 % (див. Таблицю 16.3.).

Слід зазначити, що становлення та розвитку ринкових відносин, що становить суть економічних реформ затяжного перехідного періоду, немислимо без ефективної діяльності підприємств та інших комерційних організацій всіх форм власності. Корінні зміни, що відбуваються у всій економічній системі Росії, вимагали перетворення самих підприємств у справді ринкові структури, що успішно функціонують на основі ринкових механізмів.

Під поняттям підприємствов даному випадку розуміються комерційні організації, створені у формі господарських товариств та товариств, виробничих кооперативів, державних та муніципальних унітарних підприємств.

Природно, що для ефективної діяльності підприємств потрібне сприятливе макроекономічне середовище, що сприяє їхньому економічному зростанню. Посилення бюджетних обмежень та запровадження механізму банкрутствадля підприємств є необхідними, але недостатніми для підвищення їх економічної ефективності. Необхідні, зокрема, заходи щодо подальшого вдосконалення оподаткування, регулювання цін та тарифів на послуги та продукцію природних монополій.

Однак, зрештою, успіх реформ залежить від ринкових перетворень у самих підприємствах. Поряд із прорахунками в макроекономічній політиці, недостатня увага російських органів державної влади до проведення активної мікроекономічної політики не дозволило максимально реалізувати потенціал економічної реформи та налагодити ефективне функціонування ринкового механізму. Отже, на етапі розвитку перехідної економіки центр перетворень зміщується на мікрорівень, передусім рівень підприємства.

Необхідно зазначити, що на практиці необхідність радикальних перетворень стає для керівників підприємств відчутною частіше, лише тоді, коли перед ними виступає явна загроза банкрутства. В інших випадках характерним залишається пасивне очікування на поліпшення ситуації або зовнішньої допомоги, у тому числі з боку держави.

В Росії участь держави у реструктуризації підприємствмає місце на підприємствах таких галузей, як авіація і космос, атомна промисловість, ряду підгалузей машинобудування, пов'язаних з експортом високих технологій та ін. проекти.

Підприємства, які отримали доступ до таких інвестицій, отримують можливість за їх використання реструктурувати заборгованість бюджету, скасувати авансову сплату податків. Але навіть для цих підприємств головним залишається пошук власних джерел, можливе лише за завершеності та комплексності їхньої реорганізації. Повільний процес перетворень лише на рівні підприємств одна із основних перешкод шляху до економічного зростання.

Найважливішою передумовою, що визначає готовність підприємства до реформування, є розмежування прав та відповідальності між власниками, акціонерами та керуючими. Однією з головних умов ринкових перетворень підприємств є відкритість та прозорість їхнього фінансово-економічного стану. Акціонерам та інвесторам необхідна достовірна та повна інформація. Публікації повних звітів із необхідними відомостями сприяють підвищенню інвестиційної привабливості потенційним кредиторам та зростанню курсу акцій акціонерного товариства.

Нині більшість російських підприємств майже незасвоєними залишаються такі великі сфери управління, як маркетинг, поставки, збут, фінансовий менеджмент, логістика. Усі аспекти управлінської роботи при ринковій перебудові підприємств передбачають опору на стратегічне планування, без якого не можна вирішити ні перспективних, ні поточних проблем.

З метою усунення зазначених негативних явищ, зміна середовища функціонування підприємств, що до останнього часу основним напрямом економічної реформи, останніми роками доповнюється державним стимулюванням внутрішніх перетворень на підприємствах. Практика показує, що реформування підприємств вигідне як власникам, і державі загалом.

У Концепції реформування підприємств та інших комерційних організацій, затвердженої Урядом РФ 1997 р., під реформою підприємстврозуміється зміна принципів їх дії, спрямоване на їх реструктуризацію, що сприяє поліпшенню управління, підвищенню ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції, що випускається, продуктивності праці, зниженню витрат виробництва, поліпшенню фінансово-економічних результатів діяльності. Поняття реформи включають також заходи державної підтримки зазначених змін.

Таким чином, поетапний процес переходу підприємств, що стимулюється державою, на загальноприйняті в ринковій економіці принципи функціонування становить зміст реформи підприємств. Йдеться про перетворення підприємств із планово-керованих - на ринкові, здатні працювати в умовах конкуренції.

Метою реформи підприємствє їх реструктуризація, що сприяє поліпшенню управління на підприємствах, стимулювання їх діяльності щодо підвищення ефективності їх виробництва та конкурентоспроможності продукції, що випускається, підвищення продуктивності праці, зниження витрат виробництва, поліпшення фінансово-економічних результатів діяльності в умовах ринкової економіки.

Рішення про реформування та конкретна програма заходів приймаються власником, і реструктуризація має здійснюватись підприємствами самостійно. Однак за умов трансформаційної економічної кризи лише незначна кількість підприємств здатна реформуватися без державної підтримки.

Відповідно до прийнятої концепцією, федеральні та місцеві органи виконавчої не повинні прямо втручатися у внутрішні справи підприємств. Вони мають лише створювати сприятливіші умови господарювання тим підприємствам, які активно реформуються.

· Пріоритетними завданнями реформи підприємств є такі:

o забезпечення інвестиційної привабливості підприємств;

o захист прав учасників (засновників);

o чітке розмежування відповідальності учасників (засновників) та керівників, розвиток механізмів корпоративного управління, забезпечення вільного перерозподілу прав участі у капіталі акціонерного товариства;

o досягнення прозорості фінансово-економічного стану підприємств для їх учасників (засновників), акціонерів, інвесторів та кредиторів;

o створення системи господарсько-договірної діяльності підприємства, що забезпечує дотримання контрактних зобов'язань;

o створення ефективного механізму управління на підприємствах;

o використання підприємством ринкових механізмів залучення коштів;

o підвищення кваліфікації працівників підприємства, як із чинників підвищення стійкості розвитку підприємства.

Типова (зразкова) програма реформи підприємства передбачає проведення цілого комплексу заходів. При цьому умови та порядок виконання деяких із них (наприклад, передача незалежному реєстратору ведення реєстру акціонерів для акціонерних товариств, проведення реструктуризації заборгованості з платежів до бюджету та інші) визначено чинними законодавчими та іншими нормативними актами. Інші заходи мають рекомендаційний характер. Необхідність їхньої реалізації визначається особами, що приймають рішення про реформування підприємства, з урахуванням особливостей його функціонування, рівня розвитку та відповідності сучасним вимогам тих чи інших компонентів менеджменту.

· Відповідно до Типової програми, основними напрямами реформування підприємствє такі:

o виявлення та усунення порушених прав акціонерів (для акціонерних товариств);

o інвентаризація майна та здійснення реструктуризації майнового комплексу підприємства;

o ринкова оцінка активів підприємства;

o аналіз становища підприємства над ринком, його фінансово-господарську діяльність і ефективності управління підприємством;

o вироблення стратегії розвитку підприємства;

o підготовка та перепідготовка кадрів.

Дотримання правзабезпечується при представництві акціонерів у раді директорів, адекватній частці їхньої участі в капіталі товариства та організації контролю діяльності управлінського апарату з боку учасників (засновників). Передбачається відповідна форма звітності щодо напрямків використання вільних фінансових ресурсів на користь пріоритетів довгострокового розвитку.

Інвентаризація та реструктуризація майнанеобхідні забезпечення оптимального його використання.

· При цьому може мати місце:

o виділення допоміжних та інших виробництв у самостійні структурні підрозділи;

o здавання в оренду і виведення основних фондів (у тому числі земель), що не використовуються, консервація невикористовуваного майна;

o зниження накладних витрат утримання надлишкових виробничих потужностей;

o передача об'єктів соціально-побутового та культурного призначення у відання органів місцевого самоврядування.

Збільшення розмірів статутного капіталу акціонерного товариства (статутного фонду ТОВ чи державного унітарного підприємства) у результаті ринкової оцінки активівдасть можливість підвищити забезпечення мінімальної гарантії можливих вимог кредиторів та стане запорукою стійких взаємин між підприємствами.

Поглиблений аналіз фінансово-господарської діяльностіта ефективності управління підприємством, а також його положення на ринку необхідний для виявлення ключових внутрішніх та зовнішніх проблем підприємства та вироблення оптимальних шляхів їх вирішення.

Вироблення стратегіїрозвитку покликана забезпечити ефективний розподіл та використання всіх ресурсів підприємства, його стійке становище на ринку. Наявність стратегії дозволяє перейти від реактивної форми управління (прийняття управлінських рішень як на поточні проблеми) до управління з урахуванням аналізу та прогнозів. На основі обраної стратегії поведінки підприємства на ринку розробляється взаємопов'язана система, що включає постачальницько-збутову, виробничо-технологічну, інноваційну, цінову, фінансову, інвестиційну та кадрову політики підприємства.

Кадрова політикаПідприємства формується з метою довгострокового розвитку підприємства. Вона передбачає наймання кваліфікованого персоналу, необхідного для здійснення реформи підприємства, а також комплекс заходів щодо навчання та перепідготовки кадрів.

Реформування підприємства, спрямоване на збереження його виробничого потенціалу (виживання) та підвищення економічної ефективності, отримало назву реструктуризації підприємства.

Таким чином, реструктуризація підприємства- це структурна перебудова підприємства з метою забезпечення ефективного розподілу та використання всіх його ресурсів, що полягає у створенні комплексу бізнес-одиниць на основі поділу, з'єднання, ліквідації діючих та організації нових структурних підрозділів, приєднання до підприємства інших підприємств, придбання визначальної частки у статутному капіталі або акцій інших організацій.

Формування комплексу взаємодіючих підрозділів (бізнес-одиниць) підприємства здійснюється відповідно до попередньо виробленої стратегії. При цьому потрібна перебудова системи управління, що діє на підприємстві, організаційної та виробничої структур.

Під бізнес-одиницеюрозуміється окремо керований підрозділ виробничого комплексу, юридично самостійний або несамостійний, повністю або частково економічно відокремлений, відповідальний за здійснення покладених на нього в комплексі функцій. В економічній літературі бізнес-одиниці часто називають центрами відповідальності.

· Можливості та ефективність здійснення реструктуризації залежать від багатьох факторів:

o своєчасності її проведення;

o правильного вибору варіанта реструктуризації;

o наявності чи можливості запозичення коштів;

o наявності чи можливості набору, підготовки у прийнятні терміни необхідних кадрів

· Виділяють три основні варіанти реструктуризації:

1. Реорганізація.

2. Реструктуризація без ознак реорганізації.

3. Поєднання варіантів 1 та 2.

Відповідно до Цивільного кодексу РФ виділяють такі форми реорганізації: злиття; приєднання; поділ; виділення; перетворення.

Слід зазначити, що реорганізація будь-якої юридичної особи (крім АТ, де достатньо голосів загальних зборів) вимагає одностайного рішення всіх його учасників. Для злиття та приєднанняможуть знадобитися попередні погодження з федеральним та територіальним антимонопольними органами. Ці ж органи мають право вимагати поділу чи виділення юридичної особи у випадках виникнення та з метою запобігання можливості зловживання комерційними організаціями домінуючим становищем чи обмеження конкуренції (на підставі Закону "Про конкуренцію та обмеження монополістичної діяльності на товарних ринках").

При розподіліабо виділенняобов'язковою умовою є складання передавального акта та роздільного балансу, де вирішується доля майна, визначаються права та обов'язки утворених юридичних осіб. Майно їм передається за розділовим балансом з усіма активами та пасивами, включаючи прибутки та збитки. Цивільним Кодексом та Законом "про акціонерні товариства" передбачено забезпечення прав кредиторів у разі реорганізації підприємства.

Обов'язковими умовами, яких необхідно дотримуватись при реорганізації підприємства, є також надання права голосу власникам привілейованих акцій; надання права вимагати викупу акцій товариством за ринковою ціною; повідомлення кредиторів; виникнення права у кредиторів вимагати припинення дострокового виконання зобов'язань, відшкодування збитків.

Через труднощі, пов'язані з дотриманням цих обов'язкових умов, багато російських підприємств віддають перевагу другому варіанту реорганізації. Крім того, поділ балансу (обов'язкова умова) при дебіторській заборгованості (найчастіше тривало простроченій та безнадійній) та значній кредиторській заборгованості відразу ставить підприємство у тяжке фінансове становище.

Реструктуризація без ознак реорганізаціїможе бути здійснена підприємством шляхом створення нових юридичних осіб (без процедури виділення) для виконання певних функцій. Організаційно-правова форма нової юридичної особи, що створюється, повинна відповідати цілям і завданням реструктуризації та забезпечувати найбільш ефективне виконання ним покладених функцій.

Це може бути дочірнє, залежне чи незалежне суспільство чи товариство. За такої реструктуризації зводяться до мінімуму або повністю відсутні багато проблем реорганізації. Крім створення нової юридичної особи, реструктуризація може здійснюватися шляхом придбання чинного іншого підприємства, яке спеціалізоване чи досить легко перепрофілюється на потреби підприємства-покупця.

Основною труднощами при такому варіанті реструктуризації, в порівнянні з вищеназваними формами реорганізації, є те, що при створенні нової юридичної особи велика ймовірність помилки у прогнозі ефективності його роботи (багато створюється заново). Крім того, при придбанні іншого підприємства можливі боротьба з протидією конкурентів-покупців, надмірна дорожнеча купівлі.

Вибір того чи іншого шляху реструктуризації (або їх комбінації) залежить від конкретних умов і перевага має бути віддана тому варіанту, здійснення якого вимагає найменших витрат, найбільш реально, менш ризиковано на одиницю ефекту, тобто ризик має бути порівнянний з очікуваним ефектом.

Реструктуризація державних підприємств є особливою проблемою. Правовий статус більш ніж 14 тисяч державних унітарних підприємств, заснованих на праві господарського відання, не дозволяє їм бути повноцінними та ефективними суб'єктами ринкової економіки. У зв'язку з цим є необхідною відмова від використання права господарського відання та перетворення державних підприємств на акціонерні товариства.

Вирішенням проблеми має стати прискорення перетворення державних унітарних підприємств на акціонерні товариства зі 100% акцій, що перебувають у федеральній власності або вносяться до статутного капіталу іншого акціонерного товариства, понад 75% акцій якого у свою чергу перебувають у федеральній власності.

Програми перетворення державних унітарних підприємств в акціонерні товариства зі 100% акцій, що знаходяться у федеральній власності, було завершено в 2002 р.

Перетворення унітарних підприємств на акціонерні товариства має спростити порядок їхньої приватизації. У умовах доцільним представляється під час подальшої приватизації скоротити державний сектор економіки до 1,5-2,5 тисяч підприємств. Російський уряд припускає це зробити до 2004 року.

· Реалізація запропонованого сценарію має призвести до того, що:

o повністю приватизуються галузі (крім об'єктів, які забезпечують національну безпеку), мають потенціал виживання та зростання (харчова промисловість, транспорт, крім залізничного і трубопровідного, металургія, нафтова промисловість, підгалузі машинобудування, які виробляють продукцію кінцевого споживання населенням). У ці галузі залучаються вітчизняні та іноземні інвестиції. Акції відповідних компаній звертаються над ринком цінних паперів;

o кількість державних підприємств та установ скорочується до мінімуму, який може бути профінансований державою у вигляді прямого бюджетного фінансування та оплати держзамовлення;

o на площах, що вивільняються, та устаткуванні ліквідованих державних підприємств формуються нові бізнеси.

Реформування організацій
Одне із суттєвих обмежень, яке має враховувати сучасний керівник, - неможливість існування організації (довго та ефективно) без змін. Реформування може проводитися двома способами: повільні еволюційні зміни та динамічні, різкі та за короткий час революційні зміни.
Для багатьох організацій процес повільних еволюційних змін неможливий через відсутність ресурсів (фінансових, тимчасових та зацікавленого управління). Тож відновлення працездатності багатьох підприємств можна використовувати лише метод революційних, парадигмальних змін - реформування організації у цілому (організаційної структури, технологічної основи, кадрового складу).
Сучасна ситуація низки пострадянських підприємств ускладнюється ще й низкою соціально-кадрових аспектів:

• на багатьох підприємствах самі працівники є власниками, і саме від них тепер залежить, чи працюватиме підприємство;
• більшість великих підприємств є містоутворюючими і може бути ліквідована з соціальних причин;
• для багатьох регіонів дуже низька ймовірність залучення іншого персоналу (через непривабливість підприємства, регіону, фінансових умов);
• Досить більша частина персоналу за своїми професійними характеристиками не має шансів на перебування іншої роботи, і тому робота на нинішньому підприємстві – її єдина можливість.

Саме тому питання проведення реорганізацій на більшій частині російських підприємств стоїть особливо гостро.
Стратегії та методи реорганізації
Реорганізація може проводитися в різних стратегіях, торкаючись чотирьох можливих напрямів діяльності підприємства (стратегії проранжовані за ступенем складності та витратності як у тимчасовому, так і у фінансовому вираженні):

• зміна масштабу оперативної діяльності;
• зміна напрямів діяльності (структурних змін);
• реорганізація всього підприємства (організаційної структури);
• глобальні організаційні зміни (зокрема середовища).

Розглянемо, які методи можна застосовувати під час проведення реорганізацій. Примусовий спосіб. Передбачає використання сили для подолання опору персоналу. Це дорогий і небажаний процес у соціальному плані, але дає переваги у часі стратегічного реагування. Використовується в умовах гострого дефіциту часу і лише в тих випадках, коли природа опору ясна та відвертого прояву сили не потрібна.
Найбільші труднощі у використанні цього методу полягають у

• відсутності до початку процесу змін бази, яка б забезпечила його здійснення (надзвичайно високий ризик невдачі нововведень);
• нездатності передбачати джерела та силу опору (виникає замішання, збільшуються витрати, відбуваються відстрочки. Зміна спочатку приречена на провал);
• нездатності усунути першопричину опору;
• передчасних структурних змін (сповільнюються темпи зміни);
• ігнорування вказівок щодо впровадження змін (саботуються зміни);
• нерозуміння необхідності підвищувати компетентність і творити новий управлінський потенціал (зміни приносять у жертву поточним виробничим проблемам, знижується якість стратегічних рішень).

Для підвищення ефективності примусової зміни необхідно (хоч би заднім числом) проаналізувати настрій персоналу та виявити потенційні джерела опору або, навпаки, підтримки.
Метод адаптивних змін. У рамках цього підходу стратегічні зміни відбуваються шляхом поступових незначних змін протягом тривалого періоду. Процесом керує не найвище начальство, а спеціально створена проектна група. У будь-який конкретний момент опір, хоч і слабкий, все ж таки буде. Конфлікти вирішуються шляхом компромісів, угод та переміщень у посібнику. Цей метод дає можливість здійснювати зміни в умовах, коли прихильники змін не мають адміністративної влади, але є сильна мотивація до впровадження нововведень, сформовано відповідний спосіб мислення. Метод корисний у тому стані довкілля, коли небезпека (тенденції) чи сприятливі можливості легко передбачити, і тому особливої ​​терміновості у вжитті заходів немає. У разі надзвичайних подій у зовнішньому середовищі метод може бути неефективним. Управління кризовою ситуацією. Метод може бути використаний у ситуації, коли адміністрація перебуває у кризовій ситуації, наприклад, зміни у зовнішньому середовищі загрожують її існуванню і вона опинилася у жорстокому цейтноті. Коли настає подібна явна криза, опір зазвичай поступається місцем підтримки. У цій ситуації первісне завдання вищого керівництва – не боротьба з опором, а заходи щодо запобігання паніці. Про перші ознаки виходу із кризового стану свідчить відновлення опору.
Для запобігання паніці в ситуації, коли криза неминуча, керівники, які усвідомлюють це раніше за інших, можуть зробити наступні дії:

• постаратися переконати у неминучості кризи та вжити запобіжних заходів;
• не "зациклюватися" на неминучості кризи, готувати себе до ролі "рятівника", коли криза настане;
• до справжньої кризи створити штучну, придумавши “зовнішнього ворога”, що загрожує існуванню адміністрації: поведінка ініціатора штучної кризи ризикована і може мати серйозні етичні наслідки, адже створена штучно криза може і не перетворитися на реальну. Цей метод суттєво знижує опір, формується підтримка рішень, що збільшує шанси на успішний вихід із реальної кризової ситуації.

Управління опором (метод "акордеону"). Якщо примусовий та адаптивний методи є крайніми заходами проведення змін, то цей метод є проміжним і може бути реалізований у терміни, що диктуються розвитком подій у зовнішньому середовищі. Тривалість процесу змін має враховувати наявний час. З наростанням терміновості цей метод наближається до примусового, зі зменшенням терміновості – адаптивного методу здійснення змін. Властивість адаптивності процесу змін набувається завдяки використанню поетапного підходу: процес планування поділяється на етапи, що завершуються реалізацією певної програми впровадження.
При використанні цього підходу опір мінімально контролюється за допомогою розробленого "стартового майданчика" - першого підрозділу, що включився до змін. Потім послідовно застосовуються дедалі нові види мотивації, які включають і підкріплюють реально продемонстровані співробітниками зміни. Далі під час планування розробляється процес впровадження з урахуванням можливих варіантів розвитку ситуації.
Метод ефективний, якщо спонтанні явища у зовнішньому середовищі не поодинокі, а повторювані, і адміністрації необхідно створити постійний управлінський потенціал стратегічного характеру реагування зміни. Недоліки методу: значна складність, постійна увага з боку вищого керівництва, необхідність уміти планувати дії у ситуаціях, які важко прогнозувати. Порівняємо описані методи:

Метод

Умови
застосування

Переваги

Недоліки

Примусовий

Велика терміновість

Швидкість змін

Великий опір

Адаптивний

Невелика терміновість

Слабкий опір

Повільність

Кризовий

Загроза існування

Слабкий опір

Жорсткий дефіцит часу Ризик невдачі

Управління опором

Середня терміновість

Слабкий опір
Припасування до моменту

Складність

Недоречне та несвоєчасне використання методів реорганізації може спричинити зрив стратегічно важливих організаційних нововведень. Тому керівництву організації необхідно мати інструмент для адекватної оцінки ситуації та вибору оптимальних варіантів реалізації організаційних нововведень в систему управління. При цьому слід враховувати два основні параметри:

• тимчасовий обрій (ступінь невідкладності організаційних нововведень, наявний тимчасовий ресурс для їхньої успішної реалізації);
• професійна, психологічна, технічна готовність персоналу до стратегічно важливих змін у цій організації.

Для оцінки тимчасового горизонту необхідні кваліфіковані прогнози розвитку ситуації в організації та навколо неї.
Оцінюючи рівня готовності організації до освоєння нових управлінських технологій необхідно провести діагностику характеристик організаційної культури, соціально-психологічного статусу персоналу, його технічної оснащеності.
Етапи реорганізації
Етап 1. Створення образу “бажаного майбутнього” - того, чого має прагнути організація. Формування цього важливо поєднати з організацією так званої “стартової площадки”. У її рамках доцільно розпочати формування комплексної аналітичної групи як однієї з перших управлінських команд, здатної давати кваліфіковані прогнози розвитку ситуації в організації та навколо неї, що має можливість накопичувати та оперативно обробляти необхідну інформацію для достовірності своїх висновків.
Аналітична група має:

• провести діагноз ситуації, що склалася в організації та навколо неї;
• розробити схему подолання можливого опору;
• вибрати відповідний метод;
• виявити та мобілізувати всіх бажаючих та здатних брати участь у підготовці реорганізації;
• створити атмосферу підтримки з боку інших співробітників та особливо керівництва;
• організувати допомогу зовнішніх консультантів.

Етап 2. Планування процесу реорганізації . Необхідно показати шляхи переходу від існуючої ситуації до "бажаного майбутнього".
У рамках цього етапу мають відбутися:

• перерозподіл пріоритетів у діяльності організації (виділення основних процесів та допоміжних процесів, що забезпечують ефективне функціонування, розробка стратегій досягнення ефективного функціонування, розробка кадрових програм забезпечення реорганізації);
• напрямок діяльності адміністрації на вирішення пріоритетних проблем (стратегічний контроль за перспективою, а не за минулою діяльністю);
• формування програми проведення реорганізації.

Етап 3. Початок змін . Початок організаційних змін доцільно закріпити, наприклад, створення експериментальної ділянки. Найбільш важливим є створення конкурентного середовища для персоналу підприємства. Конкуренція дасть змогу виявити співробітників, здатних долучитися до реорганізації в активній позиції, розробника, лідера, організатора тощо. Істотну увагу керівництво має приділити тому, щоб захистити процеси стратегічної зміни від конфліктів із поточними справами. Для цього необхідно:

• чітко розділити відповідальність за підтримку функціонування та реорганізацію;
• фінансувати впровадження змін окремо від фінансування репродуктивної частини роботи організації;
• розробити гнучку систему стимулювання та винагороджувати за успішну роботу зі стратегічно важливих напрямів.

Етап 4. Підтримка реорганізації . Необхідність включення до реорганізації все більшого числа різного персоналу. Важливо максимально розширити реорганізацію, а цього слід:

• налагодити навчання персоналу;
• залучити експертів до ухвалення рішень;
• постійно інформувати всіх зацікавлених осіб;
• контролювати сумісність завдань із професійним рівнем виконавців;
• забезпечити управлінцям можливість впливати на процес прийняття рішень з питань, що належать до їхньої безпосередньої діяльності.

Етап 5. Мобілізація . Перехід від активного застосування до природного проведення реорганізації. Відбувається мобілізація всього персоналу працювати по-новому. Якщо і залишаються "опозиціонери", то це, як правило, працівники середньої ланки управління. Прискорити їх включення чи виведення межі підприємства може така кадрова програма, як конкурс заміщення посад. Всім кандидатам конкурсу важливо надати можливість представити альтернативні проекти, які вже детерміновані програмою реорганізації.
Етап 6. Оновлення . Організація досягає поставлених цілей та живе відповідно до сформульованого бачення.
Таким чином, зіштовхуючись із необхідністю проведення змін, слід враховувати ситуацію в організації, час на зміни та особливості персоналу. На підставі цих даних необхідно вибирати той спосіб змін, який буде адекватний ситуації, що склалася, і планувати етапи проведення змін, максимально залучаючи до цього працездатний персонал.

Системне реформуваннямає на меті швидку адаптацію підприємств до ринкових умов господарювання, мобільності управління, зростання показників економічного розвитку, збільшення рівня зайнятості, забезпечення стабільності українського суспільства.

Необхідність системного реформування викликана низкою проблем, з якими зіткнулися підприємства, опинившись у ринковому середовищі та втративши державну підтримку. Серед найбільш характерних проблемможна відзначити такі.

1. Система управління на багатьох підприємствах неефективна, що і обумовлено низкою факторів:

На підприємствах відсутня стратегія діяльності, внаслідок чого орієнтація йде на короткострокові результати на шкоду середньостроковим та довгостроковим;

Керівництво підприємств та маркетингові відділи не завжди обізнані належним чином щодо кон'юнктури ринку;

Рівень кваліфікації менеджерів та персоналу досить низький, відсутня трудова мотивація працівників, падає престиж робітників та інженерно-технічних професій;

Ефективність фінансового управління та управління витратами виробництва досить низька.

2. Низький рівень відповідальності керівників підприємств перед учасниками (засновниками) за наслідки прийнятих рішень, за збереження та ефективне використання майна підприємства, а також фінансові результати господарської діяльності. Незважаючи на наявність у законодавстві низки положень, що дозволяють акціонерам (учасникам) контролювати діяльність виконавчих органів підприємства, дієвий механізм розмежування функцій, повноважень та відповідальності між акціонерами (учасниками) та керуючими ще не налагоджено.

3. Недостатні розміри статутного капіталу акціонерних товариств, який у сучасних умовах, будучи одним із показників, що характеризують масштаб діяльності підприємства, практично не виконує головної своєї функції – забезпечення мінімальної гарантії задоволення можливих вимог кредиторів.

4. Відсутність ефективного механізму виконання рішень судів, особливо щодо звернення стягнення на майно боржника. Ця проблема безпосередньо пов'язана із недосконалістю законодавчої системи України.

5. Підприємства не є єдиним майновим комплексом, що знижує їх інвестиційну привабливість.

6. Витрати утримання об'єктів соціально-культурного призначення та житлово-комунального господарства досить високі.

7. Низька конкурентоспроможність продукції українських підприємств, що пов'язано з практикою перехресного субсидування та деформованою структурою витрат виробництва внаслідок диференціації (за споживачами) цін та тарифів на товари та послуги природних монополій.

8. Відсутність достовірної інформації про фінансово-економічний стан підприємства для акціонерів (учасників), керівників підприємств, потенційних інвесторів та кредиторів, а також для органів виконавчої влади.

Підпорядкованість системи бухгалтерського обліку цілям мінімізації оподаткування спотворює реальну картину фінансово-економічного становища підприємств. Чинна система бухгалтерського обліку призводить до спотворення співвідношення доходів і витрат підприємства, оподаткування фіктивного прибутку, що виникає при продажу продукції за ціною, нижчою за собівартість, позбавляє підприємства права самостійної класифікації витрат на капітальні та поточні витрати та витрати майбутніх періодів.

Існуюча державна статистична звітність в основному спрямована на забезпечення органів державної влади необхідною інформацією та дозволяє частково задовольняти попит підприємств на маркетингову інформацію.

Виявлення проблем розвитку українських комерційних підприємств потребує розробки конкретних заходів щодо підвищення ефективності роботи українських виробників та зростання конкурентоспроможності продукції національної промисловості.

З метою прискорення структурної перебудови економіки, підвищення роботи підприємств у ринкових умовах було випущено Постанову Уряду України від 30 жовтня 1998 р. №1373 "Про форму підприємств та інших комерційних організацій". Відповідно до М.11 цього документа для усунення негативних тенденцій економічного розвитку необхідно сконцентрувати увагу на забезпеченні ефективного розвитку підприємств як основного структурного елементу економічної системи України.

Метою реформи підприємствє їх реструктуризація, що сприяє поліпшенню управління, стимулювання їх діяльності щодо підвищення ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції, що випускається, підвищення продуктивності купу, зниження витрат виробництва, поліпшення фінансово-економічних результатів діяльності.

Реформування має проводитись підприємствами самостійно. Федеральні органи виконавчої, прямо не втручаючись у внутрішні справи підприємств, повинні створювати сприятливіші умови господарювання тим підприємствам, які активно реформуються.

Пріоритетні завдання реформування підприємств зводяться до:

Забезпечити інвестиційну привабливість підприємств;

Захистити права акціонерів (для акціонерних товариств);

Чітко розмежувати відповідальність учасників (засновників) та керуючих, розвинути механізм корпоративного управління, забезпечити вільний перерозподіл прав участі у капіталі акціонерного товариства;

удосконалити механізм виконання рішень судів;

Забезпечити засновників, акціонерів, учасників, інвесторів та кредиторів достовірною інформацією щодо фінансово-економічного стану підприємств;

Створити ефективний механізм керування на підприємствах. p align="justify"> Для реалізації поетапного переходу підприємств на загальноприйняті в ринковій економіці принципи функціонування доцільно впровадити комплекс наступних заходів.

Макрорівень.

Етап 1.Реструктуризація заборгованості підприємств, яка може включати:

Відстрочення або анулювання заборгованості зі сплати штрафних санкцій за несвоєчасне перерахування коштів до бюджету та позабюджетних фондів;

Укладання з підприємством договору про постачання продукції рахунок його заборгованості бюджету;

Оформлення заборгованості як державного низьковідсоткового кредиту;

використання державних облігаційних позик у рахунок погашення заборгованості;

Проведення активної політики щодо неспроможності та банкрутств.

Етап2. Регулювання цін великих монополій, яке передбачає:

встановлення діапазону транспортних тарифів на всі види перевезень; регулювання системи тарифів попри всі види енергоносіїв (газ, вугілля, електроенергія);

посилення антимонопольного на діяльність великих монополій.

Етап 3.Реструктуризація власності зі збільшенням частки держави у структурі капіталу за такими напрямами:

Додаткова емісія цінних паперів підприємства;

Використання коштів, отриманих від продажу цінних паперів, мін погашення заборгованості державі;

використання права, що надається «золотою акцією»;

створення державних або державно-приватних вертикально інтегрованих холдингових компаній для управління пакетами акцій технологічно пов'язаних підприємств;

Розширення інтеграційного процесу на основі взаємного обміну пакетами акцій між державою та холдингами, ФПГ та ін;

Використання інституту представників держави у АТ;

Використання договору трасту.

Етап 4.Проведення розумної протекціоністської політики з використанням основних інструментів:

Систематизація мит, зниження рівня тарифом з метою сприятливого розвитку відносин із Світовою організацією торгівлі (СОТ);

Застосування субсидій з урахуванням національних пріоритетів та розвитку

Імпортозамінних виробництв;

Використання квот та ембарго щодо неякісних імпортних товарів; запровадження спеціальних вимог щодо товарів, технічних бар'єрів та інших інструментів з урахуванням платоспроможного попиту на українському ринку.

Етап5.Створення сприятливого інвестиційного клімату за основними напрямками:

Розробка цільових програм з використання інвестицій, а також контроль за їх реалізацією;

Забезпечення нормативно-правових та економічно несприятливих умов для вивезення капіталу;

Удосконалення законодавства щодо захисту прав власності розвиток корпоративного управління в країні;

Боротьба з активною діяльністю тіньової економіки та кримінальними елементами у керівництві підприємств;

Створення системи, що забезпечує відкритість, доступність та достовірність інформації про стан економіки підприємств для потенційних інвесторів.

Етап 6.Створення системи управління економічним зростанням:

Забезпечення сприятливого податкового клімату у регіонах;

створення фондів економічного розвитку регіонів;

Розробка та реалізація програм розвитку малого бізнесу з метою підвищення рівня зайнятості населення;

Впровадження програм підвищення кваліфікації робочої сили в;

проведення політики управління інфляційними процесами;

Субсидування інноваційної діяльності суб'єктів економіки:

a) технополіси,

b) технопарки,

c) бізнес-інкубатори,

Інтеграція до європейської та міжнародної системи забезпечення нововведень.

Мікрорівень.

1. Виробництво:

Модернізація виробничого обладнання з урахуванням ступеня його зносу та потреби в капітальних вкладеннях;

Розробка та реалізація виробничої програми, заснованої на маркетингових дослідженнях;

Контроль якості виробництва;

Орієнтація на поріг беззбитковості та зіставлення з ним виробничої програми;

Інвентаризація виробничих приміщень та території, оцінка рівня їх використання, виявлення резервних площ.

Інновації

розробка та впровадження інноваційної стратегії;

відповідність стану та рівня технології вимогам виробництва конкурентоспроможної продукції;

Організація НДДКР;

Розвиток інженерно-конструкторської бази, наявність науково-технічного доробку;

Посилення позицій у галузі отримання патентів.

3. Персонал:

Облік складу та кваліфікації кадрів, ступеня адаптації до змін;

Модернізація форм залучення та відбору кадрів, умов найму та мотивації працівників;

Підвищення рівня кваліфікації кадрів; застосування системи підготовки та підвищення кваліфікації;

Боротьба з плинністю кадрів через систему альтернативної мотивації праці;

Підвищення рівня гнучкості та оперативності управлінського покопала.

4. Фінанси:

Удосконалення системи фінансового управління з урахуванням сучасних вимог;

Формування ефективної системи оцінки структури активів, аналізу рентабельності, фінансової стійкості, ліквідності та платоспроможності підприємства;

Застосування систем локального управління фінансовими потоками, насамперед управління фінансовими витратами.

5. Маркетинг:

використання конкурентної переваги з урахуванням частки ринку контрольованої підприємством;

Диверсифікація номенклатури продукції аналіз НМН.1МИКИ попиту неї;

Контроль якості продукції з позиції конкурентоспроможності;

Розробка та проведення підприємством цінової політики;

Удосконалення організації збуту;

Підвищення рівня післяпродажного обслуговування;

6. Інформація:

Контроль за інформаційною системою, а також обсягом, складом, достовірністю, оперативністю, насиченістю, відкритістю інформації;

Виявлення надлишкової інформації;

Перевірка адресності інформаційних потоків.

7. Зовнішньоекономічна діяльність:

Розробка пріоритетів у зовнішньоторговельній діяльності підприємства;

Підвищення рівня виробничої кооперації, виявлення та використання інтеграційних можливостей;

Розробка напрямів інвестиційної співпраці;

Створення системи управління валютними та фінансово-кредитними операціями.

8. Планування, нормування, прогнозування:

Розробка планів розвитку з урахуванням реальності виконання;

Підвищення якості прогнозів соціально-економічного розвитку підприємства;

Вдосконалення системи техніко-економічних нормативів.

9. Безпека:

Прогнозування можливих напрямів негативної зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовища;

Розробка профілактичних заходів щодо усунення потенційних загроз безпеці підприємства;

Виявлення реальних дій конкурентів, партнерів та персоналу, що завдають шкоди підприємству;

Створення системи заходів щодо припинення виявлених порушень та підвищення рівня безпеки. Комплекс заходів з реструктуризації на мікрорівні може включати як всі зазначені дев'ять блоків, так і деякі з них, які в першу чергу потребують реформування. Це дозволить кожному конкретному комерційному підприємству використовувати цільові інвестиції ефективніше, що з взаємодії з заходами з реструктуризації макрорівні дасть найбільший позитивний результат.

Таким чином, юридичною особою відповідно до ЦК України визнається організація, яка має у власності, господарському віданні або оперативному управлінні відокремлене майно та відповідає за своїми зобов'язаннями цим майном, може від свого імені набувати та здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем та відповідачем у суді.

Унітарним підприємством визнається комерційна організація, яка не наділена правом власності на закріплене за нею власником майно.

Виробничим кооперативом (артілью) визнається добромальне об'єднання громадян на основі членства для спільної виробничої або іншої господарської діяльності, заснованої на їхній особистій трудовій та іншій участі та об'єднанні його членами майнових пайових внесків.

Господарськими товариствами та товариствами визнаються комерційні організації з розділеним частки засновників статутним капіталом. Господарські товариства може бути як повними, і коммандитними, а товариства з обмеженою відповідальністю, з додатковою відповідальністю, акціонерні.

Комерційні організації з метою координації своєї підприємницької діяльності, а також подання та захисту спільних майнових інтересів можуть за договором між собою створити, зледеніння у формі асоціацій чи спілок, які є некомерційними організаціями. В Україні найбільш поширеними та перспективними формами є холдинги, фінансово-промислові групи, підприємницькі спілки.

Нині однією з основних перешкод для нормалізації становища економіки є повільний процес перетворень лише на рівні підприємств. Багато російські підприємства, що функціонують у ринковому середовищі, зберігають внутрішню структуру та стиль поведінки, характерні для колишньої системи.

Встановлені розмежування прав та відповідальності між власниками (акціонерами) та керуючими (директорами) не дотримуються. У багатьох випадках директори фактично усувають акціонерів, зокрема великих, від ухвалення найважливіших рішень, які стосуються безпосередньої компетенції власника. Низька якість управління, застарілі системи обліку, слабка дисципліна договірних відносин - ось характерні риси сучасних підприємств.

Державна влада досі не виконує свого головного завдання регулювання ринкової економіки - не формує режим максимального сприяння підприємницькій поведінці, що відповідає інтересам споживача. Неприпустимо становище, у якому консервація відсталості своєму підприємстві для керівника вигідніше, ніж підвищення ефективності виробництва.

Держава неспроможна і має прямо втручатися у внутрішні справи приватних підприємств, але має створювати стимули їхнього реформування.

Пріоритетними завданнями Уряду, які забезпечують проведення реформи підприємств у 1997 році, мають стати:

Захист прав акціонерів, чітке розмежування прав та відповідальності власників та керуючих, удосконалення механізмів корпоративного управління;

Зміцнення контрактного права, тобто правовий захист договірних відносин;

створення ефективного механізму управління підприємствами, що повністю або частково перебувають у державній власності;

Підвищення якості підготовки нового покоління менеджерів.

Принципово важливе питання власності на земельні ділянки, займані підприємствами. Ми не можемо розраховувати на серйозні довгострокові інвестиції, якщо не будуть забезпечені права власності та ринковий обіг земельних ділянок. Дуже важливо забезпечити надання ділянок у власність під нове будівництво, максимально полегшити процедуру необхідних погоджень.

Доручаю Уряду до 1 серпня поточного року розробити та внести до Державної Думи законопроекти про права власності та ринковий обіг несільськогосподарських земель. У ці ж терміни буде підготовлено аналогічний указ Президента, яким треба керуватися до ухвалення відповідних законів.

Досі не врегульовано проблему сільськогосподарських земель. Вважаю, що Уряд неприпустимо затягнув реалізацію положень торішнього Указу щодо конституційних прав громадян на землю.

Необхідною умовою активізації інвестиційного процесу та покращення якості управління підприємствами стає реформа системи бухгалтерського обліку. Чинна система застаріла, вона не забезпечує необхідною інформацією ні керуючих, ні власників, ні інвесторів. Розмови про перехід на міжнародні стандарти бухгалтерського обліку ведуться вже п'ять років, але досі немає результатів. Уряд зобов'язаний до 1 вересня поточного року розробити програму та необхідні нормативні документи для переходу з 1998 року на нові засади бухгалтерського обліку.

Активізувати процес реформування підприємств – одне з основних завдань Уряду на поточний рік. Концепція реформи підприємств має бути підготовлена ​​Урядом у двомісячний термін.

Реформування підприємств та їх переорієнтація на підвищення ефективності неминуче висунуто до першочергових проблем забезпечення зайнятості. Розробку дієвих заходів, спрямованих на її вирішення, необхідно розпочинати вже сьогодні. За цією роботою здійснюватиметься постійний президентський контроль.

Структурна перебудова економіки, включаючи реорганізацію збиткових підприємств, супроводжуватиметься значним збільшенням рухливості робочої сили ринку праці. Щоб це не обернулося масовим безробіттям, має бути підготовлена ​​розгорнута інфраструктура ринку праці, система перепідготовки кадрів, працевлаштування, допомоги безробітним. Сьогодні державна підтримка збиткових підприємств найчастіше є вкрай неефективною формою допомоги людям, які фактично стали безробітними.

Особливу небезпеку становить нерозвиненість інфраструктури, яка обслуговує ринок праці, під час проведення структурної перебудови на так званих містоутворюючих підприємствах.

Однією з найважливіших умов безболісного функціонування ринку праці є повноцінний ринок житла. Будь-який росіянин, поставлений перед необхідністю зміни робочого місця, повинен мати можливість продати своє житло та купити його там, де він знайшов нову роботу. Механізми купівлі - продажу житла, кредитування та застави мають бути надійно захищені від злочинності, доступні та зрозумілі кожному громадянину. Реформа житлово – комунального господарства – вкрай важливий крок у нормалізації ринку житла, а отже, і ринку праці.

Величезне значення має розвиток соціального партнерства, яке під егідою держави дозволяє знаходити компромісні рішення, що враховують інтереси як підприємців, так і працівників. У майбутньому налагодженні такого партнерства важко переоцінити роль профспілок.

Виконання цього завдання означає насамперед захист інтересів трудящих перед роботодавцями, керівниками підприємств. Проте останніми роками профспілки частіше займали іншу, "класову", позицію: у багатьох випадках, коли з вини директора підприємства робітникам не виплачувалася зарплата, профспілки вимагали грошей від держави, тобто фактично ставали на бік роботодавця. Від позиції профспілок багато в чому залежить швидкість реформування підприємств, і його безболісність.

Поруч із підготовкою концепції реформи підприємств Уряд має розробити пов'язані з нею заходи щодо забезпечення зайнятості, розвитку соціального партнерства. У зв'язку з цим викликає тривогу затримка доопрацювання проекту нового Трудового кодексу. У першому півріччі Уряд має внести цей законопроект у Державну Думу.

У стратегії розвитку Російської Федерації до 2010 р. пріоритетною проблемою визначено модернізацію економіки. У минулому десятилітті російських реформ як пріоритетні висувалися різні цілі: роздержавлення та приватизація; фінансова стабілізація, реструктуризація, ринкова трансформація; формування ринкової інфраструктури; економічне зростання. Їх сутність, значущість і реалізованість різні, але очевидний взаємозв'язок: роздержавлення та приватизація – необхідний момент ринкових перетворень; фінансова стабілізація потребує ефективно діючої ринкової інфраструктури; економічне зростання має спиратися на ефективну реструктуризацію підприємств.

Зміна соціально-економічних систем, до яких належать і підприємства різних форм власності, чи окремих їх блоків відбувається безперервно. Ці зміни розрізняються за своєю глибиною (зрушення в кількісних характеристиках певних параметрів системи в рамках її колишньої якості або перехід до її іншого якісного стану), за інтенсивністю в часі та характером (різні темпи і швидкість змін, еволюційний або революційний їх тип), за охоплення елементів системи (зміни стосуються її окремих ланок або всієї системи в цілому, тобто є загальносистемними), за співвідношенням та роллю об'єктивних і суб'єктивних факторів. Зазначені зміни - об'єктивний процес, проте стимулюється, підкріплюється суб'єктивної діяльністю, певної політикою.

У російській практиці господарську діяльність останнім часом широко використовувалися поняття " реформування " і " реструктуризація " у тому, що з дослідників чи практиків ці терміни намагаються трактувати по-своєму. В результаті часто відбувається змішання різних понять або використовується однобоке трактування.

Формально реформою можна назвати нововведення будь-якого змісту, зазвичай прогресивної спрямованості.

Реформування(Реформа, політика реформи) - зміна принципів дії підприємства, що сприяє поліпшенню управління, підвищенню ефективності виробництва і конкурентоспроможності продукції, що випускається, продуктивності праці, зниження витрат виробництва, поліпшенню фінансово-економічних результатів діяльності. Основний механізм реформи - орієнтація діяльності підприємства на ринок. У зв'язку з цим багато підприємств роблять все можливе, щоб оптимально та гнучко реагувати на потреби ринку та їх зміни. Найчастіше це вимагає, передусім, змін у організаційній структурі, тобто. реформування системи управління підприємством

Поняття «реформування підприємств» визначено у Постанові Уряду РФ від 30.10.1997 р. № 1373, Наказі Мінекономіки Росії від 01.10.1997 р. № 188 та додатках до них. Реформування у яких окреслюється зміна принципів дії підприємств, спрямоване з їхньої реструктуризацію. У «Типовій (зразковій) програмі реформи підприємства» йдеться про досягнення мети реформування шляхом реструктуризації підприємства. При цьому наголошується, що основними напрямками реформування підприємств є:

- Виявлення та усунення порушених прав акціонерів (для акціонерних товариств);

– інвентаризація майна та здійснення реструктуризації майнового комплексу підприємства;

- Ринкова оцінка активів підприємства;

– аналіз стану підприємства на ринку, його фінансово-господарську діяльність та ефективність управління підприємством;

- Вироблення стратегії розвитку підприємства;

- Підготовка та перепідготовка кадрів.

З цих документів випливає, що процес реструктуризації стосується лише майнового комплексу підприємства.

Запропонований І.І. Мазуром та В.Д. Шапіро підхід до перетворень на підприємстві в міру ускладнення змін є найбільш обґрунтованим, оскільки базується на логіці процесів та аспектів об'єктів змін. Суть їх погляду на поняття «реформування» і «реструктуризація» підприємства у тому, щоб розглядати процеси зміни на підприємствах у порядку їх ускладнення: реорганізація – реформування – реструктуризація. З цього випливає, що реструктуризація включає реформування та реорганізацію.

Реорганізація– перебудова, перебудова юридичної особи (юридичних осіб), що означає припинення діяльності конкретної юридичної особи (осіб) без ліквідації справ та майна з подальшою державною реєстрацією нової юридичної особи.

Оскільки структура системи забезпечує збереження її основних властивостей за різних внутрішніх та зовнішніх змін, основним способом (методом) реформування системи є зміна її структур – реструктуризація.

Під реструктуризацією слід розуміти комплексне перетворення підприємства, що з зміною властивих йому структурних компонент – виробнича, інформаційна і організаційна структури. Разом з тим, можливі зміни у низці значущих структур: власності, бізнес-процесів, технологічних процесів, активів та пасивів, персоналу тощо. Інакше кажучи, реструктуризація може охоплювати вдосконалення структури та функцій управління, подолання відставання у техніко-технологічних аспектах діяльності, удосконалення фінансово-економічної політики та підвищення на цій основі ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції, зростання продуктивності праці, зниження витрат виробництва, покращення фінансово-економічних результатів діяльності. Характерною особливістю реструктуризації є комплексність перетворень, що проводяться. В результаті реструктуризації стан підприємства змінюється і воно переходить до нових умов функціонування, відповідним умовам зовнішнього середовища, що змінилися.

Реструктуризація підприємств включає таке:

1) проведення комплексу заходів організаційного, технічного, фінансового характеру, що дозволяють підприємству відновити свою конкурентоспроможність;

2) комплексні та взаємопов'язані зміни структур, що забезпечують функціонування підприємства в цілому;

3) будь-які зміни у виробництві, структурі капіталу чи власності, що не є частиною повсякденного ділового циклу компанії, що часто призводять до зміни статусу підприємства;

4) забезпечення ефективного використання виробничих ресурсів, що веде до збільшення вартості бізнесу.

Статус підприємства- Правове становище підприємства у майновому обороті, якщо воно розглядається як один із видів організаційно-правової форми юридичної особи.

Під реструктуризацією розуміється зміна організаційної та бізнес-структури підприємства (активів, власності фінансів, управління, кадрів та ін.), а також відповідних механізмів взаємодії підрозділів та систем управління ними.

Прикладом можуть бути приватні заходи щодо фінансової реструктуризації (наприклад, реструктуризація заборгованості) або організаційної перебудови (зміна організаційно-правових форм, оргструктури, скорочення кількості ієрархічних рівнів управління, зміни у напрямах підпорядкованості, координації, обміну інформацією), вдосконалення окремих систем управління підприємством. Часто реструктуризація передбачає зміну структури акціонерного капіталу, майнового комплексу.

До суттєвих організаційних змін у рамках процесу реструктуризації відносяться перетворення виробничих елементів, запровадження нових підрозділів та ланок, ліквідація малопродуктивних структурних одиниць, виділення окремих виробництв у самостійні підприємства, проведення злиття підрозділів, поглинання інших підприємств тощо.

Реструктуризація дозволяє гармонійно поєднувати всі аспекти діяльності підприємства: комплексна оптимізація системи функціонування підприємства відповідно до вимог зовнішнього оточення та виробленої стратегії його розвитку призводить до принципового поліпшення управління, підвищення ефективності та конкурентоспроможності виробництва та продукції на базі сучасних підходів до управління, у тому числі методології управління якістю, реінжинірингу бізнес-процесів, інформаційних технологій та систем та ін.

Реструктуризація співвідноситься з підприємством як із бізнесом (господарський об'єкт), тоді як реформування традиційніше пов'язується з підприємством як суб'єктом господарювання. Реорганізація, своєю чергою, найчастіше розуміється у вужчому значенні слова – як структурне перетворення підприємства чи групи підприємств.

Реформування містить, переважно, виробничо-економічні аспекти: зміна принципів дії підприємства сприяє поліпшенню управління, підвищення ефективності виробництва та конкурентоспроможності своєї продукції, і навіть продуктивність праці, зниження витрат виробництва, поліпшення фінансово-економічних результатів діяльності.

Поняття «реформування підприємств» як комплекс перетворень ілюструється запропонованою М.Д. Листовою класифікацією видів перетворень для підприємства залежно від критеріїв (табл. 2).

Таблиця 2

Класифікація перетворень для підприємства

Критерії	Вид перетворення
	Короткострокові (оперативні) Довгострокові
Причина ініціювання	Превентивні (запобіжні) Кризові (в умовах кризи)
Рівень перетворень	Перетворення в області: внутрішніх факторів зовнішніх факторів
Функціональний зміст	Структурні Організаційні Виробничі Управлінські Кадрові Фінансові Інформаційні
Вид стратегії перетворень	Перетворення у межах: наступальної стратегії оборонної стратегії
Моделі здійснення перетворень	Еволюційні Революційні

Поняття «реформування підприємств» є всеосяжним, що охоплює численні напрями господарської діяльності (складові частини, варіанти) та її перетворень, а саме: реструктуризацію, реорганізацію (виділення, поділ, приєднання), зміну форми власності та технології виробництва тощо. У зв'язку з цим сьогодні необхідно внести ясність у всі ці поняття та структурувати їх у єдиній системі, оскільки вони характеризують весь процес реформування для переходу на новий рівень розвитку російських підприємств.

Глибина і масштаб проблем підприємств можуть відрізнятися і вимагати різних підходів до реструктуризації: підприємство може або відчувати гостру нестачу грошових коштів і тиск з боку кредиторів і бути на межі банкрутства, або вона може бути збитковою протягом деякого часу або просто менш ефективною в порівнянні коїться з іншими компаніями певної галузі. Від стану компанії багато в чому залежать як підхід до процесу реструктуризації, і спектр наявних конструктивних рішень. В результаті можна виділити три основні види реструктуризації:

Санаційна реструктуризація – робота з оздоровлення проблемних компаній з метою підвищення їх вартості на користь усіх зацікавлених сторін.

Адаптаційна реструктуризація - набір дій, технологій та інструментів, що дозволяє підприємству адаптуватися в короткий термін до вимог ринку.

Форвардна реструктуризація – комплексне перетворення підприємства, що з зміною властивих йому структурних компонент – виробнича, інформаційна і організаційна структури, сприяють збільшенню вартості бізнесу майбутньому.