Mokyklos valdymo efektyvumo užtikrinimas: žmogiškųjų išteklių valdymas. Strateginis švietimo organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymas Kur mes esame

http://vestnikpedagoga.ru/servisy/razmestit_publikaciyu/publ?nomer_scheta=24523

Paskelbimo pažymėjimas bus išsiųstas pirmadienį, lapkričio 28 d

UDC 378

Plužnikovas O.V., MAOU vidurinės mokyklos direktorius, gilinantis atskirus akademinius dalykus Nr. 124 Čeliabinske, tikrasis 1 klasės savivaldybės tarybos narys, istorijos mokslų kandidatas, docentas

Pavlova L.N., Profesinio mokymo ir dalykų metodikos mokytojų rengimo katedros docentė, pedagogikos mokslų kandidatė, docentė,

Pietų Uralo valstybinis humanitarinis ir pedagoginis universitetas

Mokyklos valdymo efektyvumo užtikrinimas:

žmogiškųjų išteklių valdymas

Mūsų straipsnio aktualumą lemia profesionalaus švietimo organizacijos valdymo poreikis.

Mes nustatėme šias užduotis.

Pirmiausia apsvarstykite „mokyklos valdymo efektyvumo“ sąvoką.

Antra, įvardykite priemones, kurios leidžia įvertinti valdymo efektyvumą.

Trečia, apibūdinti mokyklos valdymo efektyvumą įgyvendinant Plėtros programą.

MAOU 124 vidurinės mokyklos plėtros programa, kurios tikslas buvo kokybiškai ir konkurencingai švietimo paslaugų rinkoje teikti išsilavinimą efektyviai veikiančioje švietimo įstaigoje, buvo įgyvendinta per penkerius metus.

Plėtros programos uždavinio įgyvendinimo kokybės nustatymas – užtikrinti mokyklos valdymo efektyvumą. Nurodytas įstaigos plėtros programos tikslas turinio prasme buvo apibrėžtas kaip „mokyklos žmogiškųjų išteklių potencialo stiprinimas ir plėtra“ bei „visų ugdymo proceso dalyvių pasitenkinimas švietimo paslaugų lygiu ir kokybe“.

Tendencijomis, apibrėžiančiomis naujus organizacijos plėtros uždavinius, tuomet tapo ugdymo įstaigos tipo keitimas (perėjimas į autonominės bendrojo ugdymo įstaigos statusą) ir federalinių reikalavimų ikimokyklinio ugdymo ugdymo programai įgyvendinimas, įgyvendinimas. Federalinio valstybinio pradinio bendrojo ir pagrindinio bendrojo ugdymo standarto.

Švietimo organizacijos plėtros programoje pagrindiniai principai ir įgyvendinimo mechanizmai buvo įvardyti šios pozicijos. Tai kompleksiškumas, integracija, išorinių išteklių pritraukimas; pasitikėjimas mokinių interesais ir iniciatyva; remtis geriausia pedagogine praktika, diegiant naujus reikalavimus mokymo ir ugdymo proceso rezultatams bei sąlygoms; į praktiką orientuota inovacinė veikla; priklausomybė nuo šeimos veiklos; parama mokytojų lyderiams ir pagalba „atsiliekantiems“.

Įstaigos plėtros resursas buvo: sąlygų ikimokyklinio amžiaus mokinių ir studentų potencialių galimybių plėtrai sudarymas; mokytojų profesinės kompetencijos ugdymas, sėkmės gyvenime ir darbe užtikrinimas; tėvų (įstatyminių atstovų) vaikų ugdymo poreikiams tenkinti rajone, ugdymo dieniniu būdu.

Valdymo tikslo nustatymas leidžia manyti, kad valdymo veiklos rezultatas tam tikru režimu yra būtinybė palaikyti ugdymo įstaigos funkcionavimą ir (arba) kaip poreikį plėtoti ugdymo procesą. .

Įstaigos švietimo sistema vienu metu gali veikti dviem režimais: funkcionavimo ir plėtros. Vadinasi, valdymo objektai bus skirtingi. Šis aspektas pažymėtas darbuose
S.A. Dneprova, G.N. Serikova, P.I. Tretjakova ir kt.

Veikimo režime valdymo objektas yra procesas ir jį palaikančios programinės, metodinės, personalinės, materialinės, techninės, norminės sąlygos.

Plėtros režimu valdymo objektas yra faktiniai proceso turinio, organizavimo ir technologijų pokyčiai, siekiant padidinti ugdymo potencialą ir efektyvesnį jo valdymą. .

Šiuo metu terminas „vadybos efektyvumas“ kokybės vadybos srityje apibrėžiamas kaip specialus efektyvumo išteklius ir interpretuojamas kaip „laikas, praleistas pagrindiniam tikslui pasiekti“. „Efektyvumo“ sąvoka taip pat reiškia ryšį tarp pasiekto rezultato ir panaudotų išteklių.

Vadybos teorijojevaldymo efektyvumas apibrėžiamas kaip specifinė kategorija, „atspindi vadybos raidos lygį ir dinamiką, kokybinę ir kiekybinę šio proceso pusę“. .

Taigi mokyklos valdymo efektyvumas – tai švietimo organizacijos valdymas, kuriam būdingi kiekybiniai ir kokybiniai ugdymo veiklos pokyčiai, atspindi vadovo gebėjimą (gebėjimą) panaudoti įstaigos išteklius vadovybės nulemtiems rezultatams pasiekti. įvartis.

Mokyklos plėtros programa yra valdymo resursas ir įrankis, užtikrinantis organizacijos sėkmę, pasitelkiant visus ugdymo proceso dalykus.

Valdymo efektyvumą lemia šios Programos įgyvendinimo faktas. Mokyklos valdymo efektyvumui įvertinti būtina plėtoti ir naudoti veiklos stebėseną Vystymo programos įgyvendinimo metu kaip mokyklos valdymo efektyvumo priemonę.

Ši stebėsena apima procesų, projektų, programų vertinimą – viską, kas įtraukta į įstaigos plėtros programą. Programos įgyvendinimo kokybės vertinimo stebėseną lemia planinė psichologinė, pedagoginė ir administracinė bei metodinė pagalba. Pavyzdžiui, gali būti vertinamos ikimokyklinio ugdymo įstaigų mokinių ir mokinių potencialių galimybių ugdymo sąlygos, mokytojų profesinės kompetencijos ugdymo vertinimas, tėvų poreikių tenkinimo vertinimas ir kt.

Išvados:

Valdymo programinė įranga lemia mokyklos valdymo efektyvumą.

Mokyklos valdymo efektyvumo vertinimas formuojamas stebint, kaip įgyvendinama Mokyklos plėtros programa.

Mokyklos valdymo efektyvumą įgyvendinant Plėtros programą apibūdina kiekybiniai ir kokybiniai rodikliai, kurie nustatomi remiantis dokumento turiniu.

Bibliografija

GOST R ISO 9000 2008: Kokybės vadybos sistemos.

Dneprovas, S.A. Pedagogika terminais ir sąvokomis: saviugdos vadovas / S.A. Dneprovas, V.M. Kadnevskis. – Omskas: Omsko valstybinio universiteto leidykla, 2006. – 191 p.

Pavlova L.N. Pedagoginis vadyba: teorija ir praktika /
L.N. Pavlova. – Čeliabinskas: Čeliabų leidykla. valstybė ped. Univ., 2012. – 207 p.

Serikovas, G.N. Sisteminio ugdymo valdymo teorijos elementai. Pagrindinės sąvokos ir užduotys: 2 dalis. / G.N. Serikovas. – Čeliabinskas, Abris, 1995. – 236 p.

Norminės ir techninės dokumentacijos terminų žodynas-žinynas.

Tretjakovas, P.I. Švietimo įstaigos vadyba / P.I. Tretjakovas, S.N. Mitinas, N.N. Bojarincevas. – M.: Vlados, 2003. – 238 p.

Žmogiškųjų išteklių valdymas vykdomas per koordinuotą asociaciją žmogiškųjų išteklių sistemos:

Čekijos Respublikos filosofija, kuriame aprašomos vadovų bendros vertybės ir pagrindiniai principai.

HR strategijos kurie nustato kryptį, kuria veiks žmogiškųjų išteklių valdymas.

Čekijos Respublikos politika, kurios yra gairės, apibrėžiančios, kaip šie principai, vertybės ir strategijos turėtų būti taikomi ir praktikuojami konkrečiose žmogiškųjų išteklių valdymo srityse.

HR procesai, kurį sudaro formalios procedūros ir metodai, naudojami strateginiams personalo planams ir personalo politikai įgyvendinti.

HR praktika, kuri apima neformalius vadovų naudojamus metodus.

HR programos kurios leidžia sistemingai įgyvendinti žmogiškųjų išteklių strategijas, politiką ir praktiką.

Beckeris ir Gerhartas (1996) visus šiuos komponentus suskirstė į tris lygius: architektūros sistema(Gairės), Alternatyvios politikos galimybės ir procesai bei praktika(1.2 pav.).

Ryžiai. 1.2 Žmogiškųjų išteklių valdymo veiklos rūšys

HRM modeliai

Pasak M. Armstrongo, buvo išsakytas vienas pirmųjų nedviprasmiškų teiginių apie žmogiškųjų išteklių valdymo koncepciją Mičigano mokykla(Fombrun, 1984). Jie manė, kad žmogiškųjų išteklių sistemos ir organizacijos struktūra turėtų būti suderintos su organizacijos strategija (iš čia ir kilo pavadinimas „tinkamo modelio“). Jie taip pat paaiškino, kad yra žmogiškųjų išteklių ciklas (1.3 pav.), susidedantis iš keturių pagrindinių procesų arba funkcijų, atliekamų bet kurioje organizacijoje. Tai:

pasirinkimas - turimų žmogiškųjų išteklių derinimas su darbo vietomis;

sertifikavimas– veiklos rodiklių valdymas;

atlygis– „atlygio sistema yra valdymo įrankis, kuris dažnai nepakankamai ir neteisingai naudojamas organizacijos veiklai skatinti“; ji turi atlyginti tiek už trumpalaikius, tiek už ilgalaikius pasiekimus, turint omenyje, kad „įmonė turi veikti šiandien, kad pavyktų ateityje“;

plėtra– noras turėti aukštos kvalifikacijos darbuotojus.

Ryžiai. 1.3. Žmogiškųjų išteklių ciklas

Kiti HRM įkūrėjai buvo Harvardo mokyklos atstovai – M. Bier ir kt. (1984), sukūrę schemą, kurią vėliau pavadino P. Boxell (1992).

Harvardo mokykla manė, kad žmogiškųjų išteklių valdymas turi du būdingus bruožus:

1) didžioji atsakomybė už konkurencingos strategijos ir personalo politikos užtikrinimą tenka viduriniosios grandies vadovams;

2) darbuotojai turi parengti taisykles, kuriomis vadovaujamasi plėtojant personalo veiklą ir kurios būtų taikomos taip, kad abipusiai stiprintų abu lygius.

Harvardo grandinė, kurią sumodeliavo Bier ir kt., parodyta Fig. 1.4. P. Boxell (1992) manė, kad šio modelio pranašumai yra tai, kad:

Atsižvelgia į visų spaudimo grupių interesus;

pripažįsta išreikšto ar numanomo kompromiso tarp savininkų ir darbuotojų interesų, taip pat tarp skirtingų interesų grupių, svarbą;

Išplečia žmogiškųjų išteklių valdymo kontekstą, įtraukiant darbuotojų įtaką, darbo organizavimą ir su tuo susijusią žemesnio lygio vadovavimo stiliaus problemą;

pripažįsta, kad vadovybei pasirenkant strategiją, integruojant tiek rinka, tiek su produktu susijusius aspektus, tiek socialinius ir kultūrinius aspektus, yra daug aplinkos įtakos;

Pabrėžia strateginį pasirinkimą – šis modelis nesivadovauja situaciniu ar aplinkos determinizmu.

Harvardo sistema turėjo didelę įtaką žmogiškųjų išteklių valdymo teorijai ir praktikai, ypač sampratai, kad žmogiškųjų išteklių valdymas yra visų vadovų reikalas, o ne privati ​​personalo skyriaus funkcija.

Ryžiai. 1.4 Harvardo žmogiškųjų išteklių valdymo sistema

Žmogiškųjų išteklių valdymo tikslai ir uždaviniai

Plėtojant kibernetiką ir biheviorizmą filosofijoje ir psichologijoje, dažnai buvo naudojamas juodosios dėžės įvaizdis: yra gaunami ir išeinantys duomenys, bet kas vyksta „juodojoje dėžėje“, nežinoma, ir jie darė be šių žinių. Gerai žinoma formulė „stimulas-atsakymas“ leido išeiti iš šios sunkios situacijos darant įtaką žmogui.

Pastaruoju metu, matyt, dėl tam tikrų žinių kaupimo (galima įtraukti ir Z. Freudo teorines pažiūras) pradėtas naudoti ledkalnio vaizdas. Bent jau žinome, kas yra viršuje, ir tai sudaro 20% visos informacijos. Ir jūs galite atspėti, kas paslėpta. Jei prisimintume teorines Z. Freudo pažiūras, viršutinę dalį galime apibrėžti kaip sąmoningą, o apatinę – kaip nesąmoningą. Jei organizacijoje vykstantiems procesams suprasti pritaikome ledkalnio įvaizdį, gauname štai ką (1.5 pav.).

Ryžiai. 1.5 Organizacija kaip ledkalnis

Tie organizacijos funkcionavimo aspektai, esantys ledkalnio viršūnėje, yra sąmoningai veikiami, kontroliuojami, vystomi ir pan. Dėl to organizacija gauna pažangesnę ir modernesnę organizacinę struktūrą, technologijas, įrangą, gaminius, ir tt

Ledkalnio dugnas iš tikrųjų liečia žmones – organizacijos darbuotojus. Tolesnė organizacijos plėtra reikalauja sąmoningo ledkalnio dugne glūdinčio potencialo valdymo, tai yra žmogiškųjų išteklių valdymo.

Tikslas yra sistemą formuojanti organizacijos koncepcija. Organizacija, kaip specifinė žmonių asociacija, egzistuoja tam, kad pasiektų tam tikrus tikslus.

Pats pagrindinis įmonės tikslas yra išlikti ir gauti pelną. Bet be to, kiekviena organizacija nustato savo rinkinį, vertybių lygmens tikslų rinkinį, kuris, viena vertus, nulems personalo politiką, kita vertus, sukurs tam tikrą įvaizdį vartotojams. Šie pagrindiniai tikslai iš anksto nulemia potikslius, ty jie sudaro holistinį tikslo medis, kurios įtakoja strateginių tikslų apibrėžimą ir konkrečius jų įgyvendinimo planus.

Būtinybė suformuluoti organizacijos tikslus ir rekomendacijas, kaip geriausia juos suformuluoti norint pasiekti rezultatų – ypatinga tema. Kitas svarbus aspektas yra tai, kad organizacijos darbuotojai, kurie ateina į darbo jėgą, taip pat turi savo tikslus. Ir jie gali skirtis nuo organizacijos tikslų įvairiais laipsniais.

Grafinio organizacijos tikslų ir jos darbuotojų ryšio analizė atskleidžia akivaizdų modelį: Kuo darbuotojų tikslai artimesni įmonės tikslams, tuo aukštesnis organizacijos pasiekimų lygis. Idealiu atveju jų sutapimas suteikia mums maksimalų pasiekimų lygį, o tai neįmanoma dėl to, kad asmuo ir organizacija nėra tapatūs. Asmens interesai ir tikslai gali peržengti organizacijos galimybes. Organizacija turi savo ribas ir apribojimus. Todėl galime tik stengtis suartinti organizacijos ir darbuotojų tikslus.

Arba jis gali būti suformuluotas taip: turime stengtis, kad darbuotojai, pasiekę (pasiekę) organizacijos tikslus, galėtų pasiekti savo asmeninius tikslus, patenkinti savo interesus ir poreikius. Tai gali būti HR strategija.

Kai darbuotojai žinos, kad pasiekus organizacijos tikslus bus patenkinti jų poreikiai/interesai, tai ir darbuotojų susidomėjimas, ir jų darbo motyvacija bus aukšta. Šiuo atveju sprendžiama centrinė problema personalo valdyme – darbo motyvacijos kūrimas ir didinimas.

Taigi, pagrindinis žmogiškųjų išteklių valdymo tikslas iš tikrųjų glūdi sąmoningas efektyvus potencialo panaudojimas, kuriuos turi organizacijos personalas, pasiekti pagrindinius organizacijos tikslus, taip pat kartu tenkinant darbuotojų poreikius.

Pažvelkime į keletą apibrėžimų.

„Personalo/žmogiškųjų išteklių valdymas – tai įmonėse vykdoma veikla, kuri prisideda prie efektyviausio darbuotojų panaudojimo siekiant organizacijos ir asmeninių tikslų“ (Ivantsevich, Lobanov, 1993).

"Žmogiškųjų išteklių valdymas -„Tai išskirtinis požiūris į žmonių valdymą įmonėje, kuriuo siekiama konkurencinio pranašumo strategiškai paskirstant kvalifikuotą ir lojalius darbuotojus, naudojant holistinį kultūrinių, struktūrinių ir personalo metodų rinkinį“ (Story, 1995).

Pagrindinės personalo valdymo užduotys(UP) yra:

1) teikti organizacija su gerai apmokytais ir suinteresuotais (motyvuotais) darbuotojais; Perduokite darbuotojams skyriaus žmogiškųjų išteklių valdymo politiką.

Paprastai aukščiausio lygio vadovai kuria „Įmonės personalo politiką“, kurią lemia vertybės, strategija, organizacijos kultūra, vystymosi stadija ir organizacijos dydis.

(Įmonės politika, anot Mordovino, gali būti sprendžiami šie klausimai: verslo valdymas, atlyginimai ir priedai, kelionės išmokos, poilsio dienos ir atostogos, veiklos vertinimo procesas, medicininė apsauga, švietimas ir mokymas, lankstus darbo laikas, atvirų durų politika, kompensacija, rekomendacijų tikrinimas, darbuotojų perkėlimas ir išvežimas, profesinis konfidencialumas, įdarbinimas ir įdarbinimas, praktikantai įmonėje, viršvalandžiai ir darbas savaitgaliais, leidimai dirbti ir registracija, darbo skelbimai, nelaimingi atsitikimai, ką reikia žinoti apie įmonę).

2) efektyviai naudoti personalo kvalifikacija, praktinė patirtis, įgūdžiai ir efektyvumas (Ivantsevich, Lobanov, 1993).

Mordovinas (1999) nurodo šiuos dalykus užduotys:

Organizacijos personalo politikos kūrimas ir įgyvendinimas pagal vidinius įmonės standartus ir šiuolaikines personalo valdymo koncepcijas;

Informacinės ir analitinės bazės sprendimų personalo valdymo klausimais priėmimui kūrimas ir priežiūra;

Saugių darbo sąlygų įmonės darbuotojams užtikrinimas, materialinis ir moralinis skatinimas jų veiklai.

Taigi, bendras žmogiškųjų išteklių valdymo tikslas yra padėti organizacijai pasiekti sėkmės per savo darbuotojus. Ulrichas ir Lake'as (1990) sako taip: „Žmogiškųjų išteklių valdymo sistema gali tapti organizacinių gebėjimų šaltiniu, leidžiančiu įmonėms mokytis ir pasinaudoti naujomis galimybėmis.

Todėl žmogiškųjų išteklių valdymas svarstomas sprendžiant šiuos klausimus užduotys.

1) Žmogiškųjų išteklių valdymo strategijos yra skirtos palengvinti programų įgyvendinimą didinant organizacijos efektyvumą plėtojant politiką tokiose srityse kaip žinių valdymas, talentų valdymas ir „puikios darbo vietos“ kūrimas. Tai yra „didžioji idėja“ (Purcell ir kt., 2003), kurią sudaro „aiški vizija ir integruotų vertybių rinkinys“. Konkrečiau, žmogiškųjų išteklių strategijos turėtų būti vertinamos atsižvelgiant į nuolatinio tobulėjimo ir santykių su klientais politikos kūrimą.

2) Organizacijos žmogiškąjį kapitalą sudaro žmonės, kurie joje dirba ir nuo kurių priklauso jos reikalų sėkmė.

Žmogiškąjį kapitalą galima laikyti pagrindinis organizacijos turtas; įmonės turi investuoti į šį turtą, kad užtikrintų savo išlikimą ir augimą.

3) Žmogiškųjų išteklių valdymas yra skirtas užtikrinti, kad prireikus organizacija gautų ir išlaikytų kvalifikuotus, įsipareigojusius ir motyvuotus darbuotojus. Tai reiškia veiksmus, kuriais siekiama vertinant ir tenkinant būsimų darbuotojų poreikius, taip pat plečiant ir ugdant žmonių gebėjimus– jų indėlis, potencialas ir pritaikomumas – per mokymus ir nuolatinį įgalinimą.

Tai apima „griežtų įdarbinimo ir atrankos procedūrų įgyvendinimą, nuo darbo rezultatų pagrįstą skatinamąjį atlyginimą, tobulėjimo ir mokymo valdymą, pagrįstą įmonės poreikiais“ (1997).

4) Tai taip pat reiškia gebėjimų valdymas– koks procesas talentų įgijimas ir ugdymas kur jie egzistuoja ir yra reikalingi, pasitelkiant įvairius ryšius tarp žmogiškųjų išteklių valdymo politikos ir praktikos išteklių skyrimo, mokymo ir plėtros, kokybės valdymo ir paveldėjimo planavimo srityse.

Žmogiškojo kapitalo valdymo (HCM) procesas yra glaudžiai susijęs su žmogiškųjų išteklių valdymu. Tačiau UCH daugiau dėmesio skiria naudojant metrinius rodiklius(žmogiškųjų išteklių ir darbuotojų veiklos dimensijos) kaip žmogiškųjų išteklių strategijos ir praktikos nukreipimo priemonė.

5) Žinių valdymas yra „bet koks procesas ar praktika, kuria siekiama sukurti, įgyti, fiksuoti, dalytis ir naudoti žinias iš bet kokių šaltinių, skirtas pagerinti mokymąsi ir pagerinti organizacijos veiklą“ (Scarborough ir kt., 1999). Žmogiškųjų išteklių valdymas yra skirtas padėti plėtoti konkrečiai įmonei būdingas žinias ir įgūdžius, atsirandančius dėl organizacijos mokymosi procesų.

6) Žmogiškųjų išteklių valdymas yra skirtas padidėjusi motyvacija ir aistra darbui taikant politiką ir procesus, kurie verčia žmones jaustis vertinami ir apdovanoti už atliekamą darbą ir pasiektą įgūdžių bei kompetencijos lygį.

7) Darbo santykių srityje žmogiškųjų išteklių valdymas savo tikslą mato kaip kūrimą klimatas, padedanti palaikyti produktyvius ir harmoningus santykius partnerystės tarp vadovų, darbuotojų ir profesinių sąjungų.

8) Žmogiškųjų išteklių valdymas yra skirtas politikos kūrimas ir įgyvendinimas sukurta siekiant subalansuoti ir pritaikyti spaudimo grupių poreikius, suteikti vadovams įvairią darbo jėgą, kurioje būtų atsižvelgiama į individualius ir grupinius užimtumo lygio skirtumus, asmeninius poreikius ir lūkesčius, ir sudaryti vienodas galimybes visiems darbuotojams.

Gratton ir kt. (1999) atlikti tyrimai parodė, kad tarp šių retorinių teiginių ir gyvenimo yra kažkoks atotrūkis. Vadovai gali pradėti dirbti ketindami atlikti kai kuriuos arba visus iš šių dalykų, tačiau dažnai sunku įgyvendinti šį ketinimą praktikoje – „naudojant teoriją“.

Taip yra dėl procesų ypatybių: skirtingi įmonės prioritetai, griežti terminai, ribotas tiesioginių vadovų palaikymas, netinkama paramos proceso infrastruktūra, resursų trūkumas, pasipriešinimas pokyčiams ir nepasitikėjimas.

Bendroji žmogiškųjų išteklių valdymo paskirtis yra nutiesti tiltą per šią spragą, darant viską, kas įmanoma, kad visi lūkesčiai būtų patvirtinti veiksmingais veiksmais. Norėdami tai padaryti, personalo darbuotojai turi atsiminti, kad pasiūlyti naują ir novatorišką praktiką ir politiką yra gana paprasta.

Daug sunkiau juos priversti dirbti. Todėl darbuotojai turi tai suprasti viską sprendžia žemesnio lygio tiesioginiai vadovaiįgyvendinant žmogiškųjų išteklių politiką ir atitinkamai veikti.

Remdamasis žmogiškųjų išteklių valdymo modeliais ir anksčiau išvardytais žmogiškųjų išteklių valdymo tikslais bei apibrėžimais, Caldwell (2004) nustatė 12 politinius tikslus:

1. Žmonių valdymas kaip organizacijos konkurencinio pranašumo pagrindas.

2. Žmogiškųjų išteklių valdymo politikos derinimas su įmonės politika ir įmonės strategija.

3. Sukurti glaudų personalo politikos, procedūrų ir sistemų derinimą.

4. Sukurti lankstesnę organizaciją su mažiau hierarchinių lygių, galinčią greičiau reaguoti į pokyčius.

5. Komandinio darbo ir bendradarbiavimo peržengiant vidines organizacijos ribas skatinimas.

6. Į klientą orientuoto požiūrio filosofijos kūrimas visoje organizacijoje: „Pirmiausia klientas“.

7. Suteikti darbuotojams teisę patiems valdyti savo tobulėjimą ir mokymąsi.

8. Sukurkite atlygio strategijas, skirtas sustiprinti į rezultatus orientuotą kultūrą.

9. Darbuotojų įsitraukimo stiprinimas gerinant vidinę komunikaciją.

10. Didesnio darbuotojų įsipareigojimo organizacijai ugdymas.

11. Tiesioginių vadovų atsakomybės už personalo politiką stiprinimas.

12. Vadovų, kaip pagalbininkų, vaidmens ugdymas.

Įvairovė;

Strategija, pabrėžianti įtrauktį;

Orientuotis į įsipareigojimų vykdymą;

Pabrėžiamas įsitikinimas, kad žmonės turi būti traktuojami kaip įmonės turtas (žmogiškasis kapitalas);

Unitarinis, o ne pliuralistinis, individualistinis, o ne kolektyvinis požiūris į darbo santykius;

Už žmogiškųjų išteklių valdymo įgyvendinimą atsako tiesioginiai vadovai;

Akcentas įmonės vertybėms.

Tačiau šios žmogiškųjų išteklių valdymo savybės jokiu būdu nėra universalios. Yra daug modelių; Įvairių organizacijų praktika labai skiriasi viena nuo kitos ir dažnai tik kai kuriais aspektais palyginama su konceptualiąja žmogiškųjų išteklių valdymo versija.

D. Storey (1989) išskyrė kietosios ir minkštosios HRM versijos.

Sunkus požiūrisŽmogiškųjų išteklių valdymas pabrėžia, kad žmonės yra svarbus išteklius, per kurį organizacija pasiekia konkurencinį pranašumą. Todėl šis išteklius turėtų būti įsigyjamas, plėtojamas ir naudojamas taip, kad organizacijai būtų naudinga. Žmogiškųjų išteklių valdymo kiekybinių, išmatuojamų ir su verslo strategija susijusių aspektų akcentavimas yra toks pat racionalus kaip ir kitiems ekonominiams veiksniams taikomi metodai.

Minkštas modelisŽmogiškųjų išteklių valdymo ištakos yra žmogiškųjų santykių mokykloje; pabrėžia bendravimą, motyvaciją ir lyderystę. Kaip apibūdino D. Storey (1989), tai apima „darbuotojų traktavimą kaip vertingą turtą, konkurencinio pranašumo šaltinį, jei jie yra įsipareigoję, prisitaikantys ir turi tam tikrų gebėjimų (įgūdžių ir kt.) arba pasiekia tam tikrų rezultatų (veiklos rodikliai ir kt. .).“

Todėl šis modelis į darbuotojus žiūri kaip į tikslą, o ne į priemonę. Minkštasis žmogiškųjų išteklių valdymo modelis pabrėžia būtinybę užsitarnauti įsipareigojimą – darbuotojų „širdis ir protus“ – įtraukiant juos į veiklą ar komunikaciją bei kitais būdais ugdant aukštą įsipareigojimo organizacijai lygį. Be to, pagrindinį vaidmenį atlieka organizacijos kultūra.

1998 m. Karen Legge griežtą žmogiškųjų išteklių valdymo modelį apibrėžė kaip procesą, kuris pabrėžia „glaudų žmogiškųjų išteklių politikos integravimą su verslo strategija, kuri traktuoja darbuotojus kaip išteklius, kurie turi būti valdomi taip pat efektyviai, kaip ir bet kurie kiti ištekliai, naudojami siekiant gauti maksimalią vertę“. “.

Priešingai šiam požiūriui, minkštasis personalo valdymas mano, kad darbuotojai yra „vertingas turtas ir konkurencinio pranašumo šaltinis dėl jų įsipareigojimo, gebėjimo prisitaikyti ir aukšto lygio įgūdžių bei darbo kokybės“.

Bene ryškiausias žmogiškųjų išteklių valdymo bruožas yra susiejimo svarba strateginė integracija, kuris kyla iš aukščiausio lygio vadovų vizijos ir krypties ir reikalauja visiško darbuotojų įsipareigojimo. D. Guest (1987, 1989, 1989, 1991) mano, kad tai yra pagrindinis žmogiškųjų išteklių valdymo politikos tikslas, susijęs su organizacijos gebėjimu integruoti žmogiškųjų išteklių valdymo klausimus į savo strateginius planus, susieti visus žmogiškųjų išteklių valdymo aspektus ir paskatinti tiesioginius vadovus apsvarstyti šios praktikos priimant sprendimus.

Karen Legge (1989) teigia, kad bendras tipiškų žmogiškųjų išteklių valdymo apibrėžimų bruožas yra būtinybė integruoti žmogiškųjų išteklių strategiją į strateginį verslo planavimą.

Naujasis žmogiškųjų išteklių valdymo modelis susideda iš strategijų, skatinančių abipusiškumą – abipusius tikslus, įtaką, pagarbą, atlygį ir atsakomybę. Teorija teigia, kad abipusiškumo politika sukurs įsipareigojimą, o tai savo ruožtu padidins ekonominį efektyvumą ir aukštesnį žmogaus išsivystymo lygį.

Pagrindinė žmogiškųjų išteklių valdymo idėja – visiškas darbuotojų susitapatinimas su įmonės tikslais ir vertybėmis– darbuotojų dalyvavimas, bet įmonės sąlygomis. Galia žmogiškųjų išteklių valdymo sistemoje lieka darbdavio rankose. Ar tikrai galime kalbėti apie visišką sutikimą, kai darbdavys gali vienašališkai nuspręsti uždaryti verslą arba parduoti jį kam nors kitam?

Žmogiškųjų išteklių valdymas ir personalo valdymas

Diskusijos apie tai, ar yra skirtumų tarp žmogiškųjų išteklių valdymo ir personalo valdymo, tęsėsi gana ilgą laiką. Pastaruoju metu jų nebeliko, nes terminai Žmogiškųjų išteklių valdymas ir HR dabar plačiai vartojami tiek atskirai, tiek kaip personalo valdymo sinonimai. Tačiau suprasti žmogiškųjų išteklių valdymo sampratą padeda esamų skirtumų analizė ir kaip tradicinė žmogiškųjų išteklių praktika peraugo į šiuolaikinę žmogiškųjų išteklių valdymo praktiką.

Kai kurie tyrinėtojai (aptarti anksčiau) tvirtino revoliucinį žmogiškųjų išteklių valdymo pobūdį. Kiti neigė, kad tarp personalo valdymo ir žmogiškųjų išteklių valdymo sąvokų yra skirtumų. D. Torrington (1989) mano, kad „Žmogiškųjų išteklių valdymas išsivystė taip, kad įsisavintų daugybę vienas kitą papildančių idėjų, kad suteiktų turtingesnį patirties derinį... Žmogiškųjų išteklių valdymas yra ne revoliucija, o dar vienas jo daugialypio vaidmens matmuo“.

Daugelis personalo vadovų laiko žmogiškųjų išteklių valdymą tiesiog akronimais arba senu vynu, išpilstytu į naujus butelius. Iš tiesų, tai gali būti tik kitas žmogiškųjų išteklių valdymo pavadinimas. Tačiau paprastai manoma, kad žmogiškųjų išteklių valdymas turi bent vieną dorybę – jis pabrėžia žmonių traktavimą kaip pagrindinį išteklį, kurio valdymas yra vyresniųjų vadovų rūpestis ir įmonės strateginio planavimo proceso dalis. Nors ši idėja nėra nauja, daugelyje organizacijų jai buvo skiriama per mažai dėmesio.

Žmogiškųjų išteklių valdymo ir žmogiškųjų išteklių valdymo panašumai ir skirtumai apibendrinti lentelėje. 1.4. Personalo valdymo ir žmogiškųjų išteklių valdymo skirtumai gali būti labiau vertinami kaip akcentavimo ir požiūrio skirtumai, o ne esmės skirtumai.

1.4 lentelė Žmogiškųjų išteklių valdymo ir personalo valdymo panašumai ir skirtumai

Pasak H.T. Grahamas ir R. Bennettas personalo valdymas yra svarbus elementas platesnė sąvoka - žmogiškųjų išteklių valdymas, nors praktikoje abu terminai dažnai vartojami pakaitomis, kaip sinonimai. Tai pabrėžia faktą, kad dirbantys žmonės yra ištekliai, kurie yra ne mažiau svarbūs nei finansiniai ar materialiniai ištekliai, todėl jiems turėtų būti skiriamas toks pat dėmesys ir rūpestis.

Darbuotojai nebepasyviai paklus ir toleruos vadovybės manipuliacijas ar diktatūrą, todėl vis labiau tikisi ir reikalaus kvalifikuoto požiūrio į savo įdarbinimą ir valdymą.

Elgsenos tyrimai rodo, kad protingas vadovybės atsakas į šį poreikį bus naudingas įmonei. Personalo valdymo technologijas, pavyzdžiui, darbuotojų atestavimo, profesinio mokymo ir jo darbo sudėtingumo vertinimo srityje galima sėkmingai pritaikyti tik padedant ir remiant pačiam personalui.

Grahamas ir Bennettas pabrėžia šiuos dalykus santykiai ir skirtumai tarp personalo valdymo ir žmogiškųjų išteklių valdymo:

a) Žmogiškųjų išteklių valdymas (HM) yra praktiška, utilitarinė ir instrumentinė sritis, daugiausia dėmesio skiriant administravimui ir politikos taikymui.

Kita vertus, žmogiškųjų išteklių valdymas (HRM) turi strateginius aspektus ir nagrinėja bendrą žmogiškųjų išteklių paskirstymą įmonėje. Taigi, žmogiškųjų išteklių valdymas apsvarstys tokius klausimus kaip:

Bendras organizacijos darbo jėgos dydis bendro įmonės plano kontekste (kiek padalinių ir filialų turėtų turėti įmonė, organizacijos dizainas ir pan.);

Lėšų suma, kurią reikėtų skirti darbo jėgos mokymui, atsižvelgiant į strateginius sprendimus dėl kokybės lygio, produkcijos kainos, gamybos apimties ir kt.;

Žmogiškųjų išteklių valdymo esmė, p apie H. T. nuomonę. Graham ir R. Bennett yra narys :

Santykių su profesinėmis sąjungomis užmezgimas siekiant efektyvios visos organizacijos valdymo kontrolės;

Žmogiškojo kapitalo apskaita, t.y. sistemingai vertinant ir analizuojant alternatyvių žmogiškųjų išteklių politikos kaštus ir finansinę naudą (pvz., personalo tobulinimo veiklos finansines pasekmes, skirtingų atlyginimų struktūros variantų pasekmes ir kt.) bei vertinant įmonės darbuotojų žmogiškąją vertę.

Strateginis požiūrisŽmogiškųjų išteklių valdymas apima visų žmogiškųjų išteklių valdymo sričių, įskaitant įmonės personalą, integravimą į bendrą įmonės planavimo procesą ir įmonės strategijos kūrimo tvarką.

Žmogiškųjų išteklių valdymas pasižymi aktyvumu, nuolatiniu noru atverti naujas kryptis produktyvesniam darbo jėgos panaudojimui, tuo užtikrinant įmonės konkurencingumą.

Praktiškai strateginio požiūrio į žmogiškųjų išteklių valdymą patvirtinimas gali apimti šiuos veiksmus:

Trumpas pagrindinių įmonės žmogiškųjų išteklių valdymo politikos krypčių apibendrinimas misijoje;

Pateikti svarstymus, susijusius su kiekvienos strategijos pasekme įmonės darbuotojams ir vadovavimu naujiems projektams;

Plėtoti organizacijos struktūros dizainą taip, kad jis atitiktų darbuotojų poreikius, o ne priverstų prisitaikyti prie esamos fiksuotos organizacijos formos;

Žmogiškųjų išteklių valdymo vadovo įtraukimas į bendrovės direktorių valdybą.

Dabar labiau nei bet kada anksčiau personalo vadovai turi prisidėti prie produktyvumo ir kokybės gerinimo, skatinti kūrybinį mąstymą, vadovauti ir lavinti įmonės įgūdžius.

b) Žmogiškųjų išteklių valdymas yra susijęs su platesniais pokyčių valdymo aspektais, o ne tiesiog pokyčių poveikiu įmonės veiklos praktikai. Žmogiškųjų išteklių valdyba yra įsipareigojusi aktyviai skatinti judrius metodus ir naujos praktikos taikymą.

c) Žmogiškųjų išteklių valdymo aspektai yra pagrindinė įvesties medžiaga organizacijos plėtros pratyboms.

d) Personalo valdymas (PM) yra reaktyvus Ir diagnostinis charakteris. Ji reaguoja į darbo teisės aktų pokyčius, darbo rinkos sąlygas, profesinių sąjungų veiksmus, vyriausybės rekomenduojamus veiklos kodeksus ir kitus verslo aplinkos įtakos elementus.

HRM (HRM) savo ruožtu yra įsakmiai pobūdžio ir rūpesčių strategijas, inicijuojant naują veiklą ir plėtojant naujas idėjas.

e) Žmogiškųjų išteklių valdymas nustato bendrąsias įmonės politikos kryptis santykių samdomo darbo srityje įmonėje (įmonėje) srityje. Taigi, organizacijoje reikia sukurti ypatingą kultūrą, kuri būtų palanki bendradarbiavimui ir santykiams tarp darbuotojų. Kita vertus, žmogiškųjų išteklių valdymas buvo kritikuojamas dėl to, kad labiau rūpinasi darbuotojų laikymusi įmonės taisyklių ir procedūrų, o ne lojalumo ir įsipareigojimo įmonei ugdymu.

f) Žmogiškųjų išteklių valdymas (HM) pasižymi trumpalaike perspektyva, o žmogiškųjų išteklių valdymas – ilgalaikiu, siekia integruoti visus organizacijos žmogiškųjų išteklių aspektus į vientisą visumą ir kelia aukštus tikslus darbuotojams.

g) Žmogiškųjų išteklių valdymo metodas , pabrėžia poreikį:

Tiesioginis bendravimas su darbuotojais, o ne tik su jų kolektyviniais atstovais;

Organizacinės kultūros, kuri būtų palanki lanksčių darbo metodų diegimui, kūrimas;

Grupinis darbas ir darbuotojų dalyvavimas kuriant grupės sprendimus;

Ilgalaikių darbuotojų gebėjimų gerinimas, o ne tik konkurencingumo lygio einant dabartines pareigas pasiekimas.

Prieštaringas taškas lyginant žmogiškųjų išteklių valdymą ir personalo valdymą yra prielaida, kad pastarasis yra pliuralistinis požiūris, o žmogiškųjų išteklių valdymas yra pagrįstas gana vieningu požiūriu.

Makarova I.K. mato skirtumas tarp PM ir HRM taip (1.5 lentelė).

1.5 lentelė. PM ir žmogiškųjų išteklių valdymo skirtumai

Žmogiškųjų išteklių valdymo koncepcijos principai

· žmonės yra lemiamas organizacijos efektyvumo ir konkurencingumo veiksnys, pagrindinis pridėtinės vertės šaltinis;

· orientuotis į strateginį požiūrį į žmogiškųjų išteklių valdymą;

· investicijų į žmogiškųjų išteklių formavimą ir plėtrą ekonominio pagrįstumo pripažinimas;

· socialinė partnerystė ir valdymo demokratizavimas;

· darbo praturtinimas ir darbinio gyvenimo kokybės gerinimas;

· nuolatinis žmogiškųjų išteklių mokymas ir tobulinimas;

· žmogiškųjų išteklių valdymo profesionalizavimas.

Taigi šiuolaikinėmis ekonominėmis sąlygomis tradicinės vadybos mokslo ir praktikos sampratos, atskleidžiančios žmogaus vaidmenį organizacijoje, tapo per siauros ir ribotos.

Darbuotojo pakėlimas į ekonominės sistemos centrą reikalauja gerokai išplėsti idėjas apie žmogaus veiklos aspektus. Todėl įvedama nauja kategorija " Žmogiškieji ištekliai» leidžia atspindėti realią idėją, kad darbuotojų profesinės žinios, patirtis, kūrybiniai, verslumo gebėjimai suteikia organizacijos ekonominį efektyvumą ir konkurencinius pranašumus rinkos aplinkoje jų transformacijos procese, tiek bendrus organizacijos tikslus (pelno didinimą); o asmeniniai tikslai (pasitenkinimas) yra pasiekiami socialiniai darbuotojų poreikiai).

Taigi, pagrindiniai žmogiškųjų išteklių valdymo sampratos komponentai yra

- personalo ir organizacijos strategijų integravimas,

- formuoti darbuotojų įsipareigojimą įmonės misijai ir vertybėms,

-investicijos į žmogiškųjų išteklių plėtrą.

Iki šiol Vakarai iš esmės susiformavo Žmogiškųjų išteklių vadybos mokykla.Šios mokyklos valdymo modelių konstravimas grindžiamas sisteminiu požiūriu. Bandoma apibendrinti naujus šiuolaikinius žmogiškųjų išteklių valdymo reikalavimus ir išryškinti pagrindines strategines gaires tolesniam jo tobulėjimui.

Jos atstovų (J. Douglaso, S. Kleino, D. Hunto ir kt.) darbuose buvo pripažinti žmogiškųjų išteklių pokyčiai, vykstantys mokslo ir technologijų revoliucijos įtakoje bei išorinėms darbo veiklai sąlygoms. Siekiant organizacinio efektyvumo, pirmiausia turėtų būti iškeltas reikalavimas dėl valdymo visapusiškumo ir didžiausio žmogiškųjų išteklių panaudojimo bei sklandaus šių išteklių valdymo sistemos veikimo. Kartu atkreiptinas dėmesys į situacinius valdymo veiksnius, išorinius (spaudimas iš valstybės ir profesinių sąjungų, rinkos sąlygos) ir vidinius (vadybos filosofija, darbuotojų pažiūros ir lūkesčiai, technologijos).

„Žmogiškųjų išteklių“ sąvoka teoriškai atspindėjo situaciją, kai daugelyje technologiškai prisotintų pramonės šakų lemiamas konkurencingumo veiksnys buvo aprūpinimas kvalifikuotu personalu, jų motyvacijos lygis, organizacinės formos ir kiti veiksniai, lemiantys įmonės efektyvumą. personalo panaudojimas. Šiuo atžvilgiu daugelyje organizacijų požiūris į darbą su personalo darbuotojais, pagrįstas „išlaidų sumažinimu“, pasirodė nepagrįstas. Vienas iš autoritetingų Žmogiškųjų išteklių vadybos mokyklos atstovų (E. Shane'as) atkreipė dėmesį į šias „sistemingo žmogiškųjų išteklių valdymo“ funkcijas:

1. Darbo problemų, darbo organizavimo analizės ir potencialių darbuotojų gebėjimų įvertinimas; atrankos įgyvendinimas, personalo samdymas ir pajėgių komandų sukūrimas.

2. Tiesioginis darbo procesų valdymas: užduočių atlikimo vertinimas, finansinės paskatos, darbuotojų skatinimas ir perkėlimas, karjeros planavimas, kvalifikacijos kėlimo galimybių suteikimas.

3. Darbo procesų organizavimo ir valdymo tobulinimas, alternatyvių darbų atlikimo už atitinkamą atlygį variantų kūrimas.

4. Darbo srities pokyčių prognozavimas, prireikus personalo perkvalifikavimo programų įgyvendinimas, kokybinių darbo valdymo sistemos pokyčių įgyvendinimas.

„Kad valdymas būtų efektyvus, būtina šiuos komponentus susieti į vieną holistinę sistemą“, – pažymėjo Shane'as. Taigi sudėtingumas laikomas svarbiausia darbo valdymo sistemos efektyvumo sąlyga.

Kiti Žmogiškųjų išteklių vadybos mokyklos atstovai (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt ir kt.) vėliau taip pat atkreipė dėmesį į sprendimų žmogiškųjų išteklių valdymo klausimais integracinį pobūdį, santykį tiek su organizacijos strategija, tiek su įvairiais jos aspektais. funkciniai komponentai.

Esminė šiuolaikinės žmogiškųjų išteklių sampratos esmė – pripažinti ekonominį investicijų į personalo pritraukimą, darbingumo išlaikymą, mokymą ir kvalifikacijos kėlimą pagrįstumą, sudaryti sąlygas visapusiškiau identifikuoti individui būdingus gebėjimus ir gebėjimus. . Pagrindinė teorinė koncepcijos prielaida yra samdomų darbuotojų laikymas pagrindiniu gamybos ištekliu ir darbo, kaip nemokamo turto, kurio plėtra nereikalauja lėšų ir organizacinių pastangų iš darbdavio, atmetimas. Žmogiškieji ištekliai yra pajėgūs darbdaviui sukurti pajamas, kurių dydis priklauso nuo darbo našumo, trukmės ir efektyvumo.

Darbuotojo „vertę“ įmonei lemia pajamos, kurias įmonei atneša jo darbas. Toks personalo „atsargų“ sąnaudų nustatymo metodas labiau atitinka praktikos reikalavimus, nei naudojamas „žmogiškojo kapitalo“ sąvokos teorijoje. Pastariesiems būdingas per didelis, realaus darbo nenaudai, polinkis į apskaitos metodiką.

Situacinės ypatybės, pagal kurias „žmogiškųjų išteklių“ teorija įrodo savo pagrįstumą:

ekonominių kriterijų naudojimas nustatant požiūrį į kiekvieną asmenį gamyboje ir valdyme;

plečiant darbuotojų galimybes daryti įtaką verslo veiklos rezultatams per individualių galių augimą;

atsakomybės lygio didinimas;

tam tikrų kategorijų personalo (aukštos kvalifikacijos specialistų, vadovų, darbuotojų) ribotų šaltinių suvokimas; konkurencija dėl žmogiškųjų išteklių turėjimo, perkelianti juos iš „laisvų“ išteklių kategorijos į ilgalaikių investicijų objektą;

nuolat augantys reikalavimai personalui, todėl didėja investicijos į švietimą, profesinį mokymą, sistemingą kvalifikacijos kėlimą ir savalaikį perkvalifikavimą.

Dažna situacija?

• Mažas darbuotojų įsitraukimas į darbą.
• Mokytojų ir administracijos darbuotojų profesinio augimo motyvacijos trūkumas.
• Senstanti darbo jėga ir augantis vidutinis mokytojų amžius.
• Maža konkurencija į laisvas darbo vietas ugdymo įstaigos padaliniuose.
• Prieštaravimas tarp asmeninių darbuotojų tikslų ir švietimo organizacijos tikslų.
• Kūrybinės iniciatyvos iš mokytojų pusės...

Jei susidūrėte su bent viena iš aukščiau išvardintų problemų, tikriausiai jau pagalvojote apie savo švietimo organizacijos ar padalinio personalo valdymo sistemos efektyvumo didinimą.

Mūsų edukacinė programa yra skirta padėti jums sukurti ir įgyvendinti naują žmogiškųjų išteklių strategiją, kuri padės ateityje atlikti būtinus pokyčius.

Jei planuojate mokymus, prašome dalyvauti apklausoje.

Mokymų metu galėsite:

KARTU MES JUMS KURTUME:

• Išduotas dokumentas Pažangaus mokymo pažymėjimas
• Įgyvendinimo padalinys
• Treniruočių kryptis
• Klasės vieta Maskva, Potapovsky lane, 16, pastatas 10. (metro Kitay-Gorod; Turgenevskaya/Chistye Prudy/Sretensky Boulevard).

Priėmimas

Tikslinė grupė

Priėmimo dokumentai

Paso arba jį pakeičiančio dokumento originalas ir kopija

Išsilavinimą ir kvalifikaciją patvirtinančio dokumento arba išsilavinimą įgijusiems asmenims pažymėjimo originalas ir kopija

Dokumento apie pavardės, vardo, patronimo pakeitimą originalas ir kopija (jei reikia)

1. Žmogiškųjų išteklių valdymas kaip strateginė švietimo organizacijos funkcija

• Švietimo organizacijos misija ir tikslai. Personalo strategijos vaidmuo ir vieta bendroje organizacijos/padalinio valdymo strategijoje.
• Organizacinis dizainas. Ugdymo įstaigos organizacinė struktūra
• Šiuolaikinės lanksčios organizacinių struktūrų formos

2. Korporacinė kultūra, švietimo organizacijos ir jos lyderio prekės ženklas

• Švietimo organizacijos korporacinės kultūros formavimas.
• Komandos formavimas ir lyderystė.
• Organizacijos ir jos vadovo socialinis kapitalas. Asmeninis švietimo organizacijos vadovo prekės ženklas
• Švietimo įstaigos HR prekės ženklo formavimas.

3. Šiuolaikiniai įdarbinimo metodai švietime ir moksle

• Personalo poreikių planavimas.
• Šiuolaikinės įdarbinimo technologijos. Personalo pritraukimo į švietimo organizaciją šaltiniai.
• Personalo atranka. Kandidatų į pareigas vertinimo įrankiai
• Personalo sprendimų priėmimo technologijos ir metodai
• Personalo adaptacija. Mentorystė ir kuravimas naujiems darbuotojams.

4. Personalo motyvavimas ir tobulinimas. Talentų valdymas.

• Personalo motyvacija. Mokymo personalo ir vadovaujančio personalo materialinio ir nematerialaus stimuliavimo priemonės ir metodai
• Personalo tobulinimas: karjeros trajektorijos ir profesinio augimo galimybės švietimo organizacijoje. Talentų išlaikymo programos.
• Darbuotojų įtraukimas. Sužadėtuvių vertinimas.
• Išsamus personalo įvertinimas. Vidinis ir išorinis dėstytojų darbo vertinimas.
• Personalo rezervo formavimas. Talentų išlaikymo programos.

5. Švietimo organizacijos personalo strategijos formavimas

• Švietimo organizacijos personalo politika ir personalo valdymo strategija.
• Personalo valdymo biudžeto formavimas. Pagrindinės personalo išlaidos ir jų atsipirkimas.
• Efektyvumo ženklas. KPI.

6. Švietimo organizacijos valdymas skaitmeninimo eroje

• Keičiasi požiūris į personalo valdymą skaitmeninės transformacijos eroje
• Skaitmeninimo įtaka švietimo tendencijoms, poreikiams ir technologijoms
• Keičiasi reikalavimai dėstytojams naujomis sąlygomis

7. Galutinis atestavimas. Baigiamojo darbo rengimas ir gynimas mokinių edukacinės organizacijos pavyzdžiu

Klasės formatas:

Užsiėmimai vyksta tiek klasikine paskaitų ir seminarų forma, tiek naudojant inovatyvias edukacines technologijas: atvejo analizę, dalykinius žaidimus ir praktinių įgūdžių ugdymui skirtus mokymų formatus. Kai kurie užsiėmimai vyks kompiuterių klasėje.

Mokytojai

Aleksejus Borisovas

korporatyvinio universiteto „Alfa-Experience“ (Alfa-Bank) įkūrėjas ir vadovas, HR apdovanojimo „Krištolinė piramidė“ laureatas kategorijoje „Metų verslo mokymas“ (metinis Rusijos ir NVS šalių personalo direktorių susitikimas, 2016 m.)

Kocharova Tamara

Skaitmeninio personalo ekspertas, „OblakoGroup“ plėtros direktorius, anksčiau vadovavęs „BCS Premier“ korporatyviniam universitetui.

Šalies palaikymas:
Operacinė sistema: Windows
Šeima: Universali apskaitos sistema
Paskirtis: Verslo automatizavimas

Mokyklos išteklių valdymas

Pagrindinės programos savybės:

Turėsite vieną klientų duomenų bazę su visa reikalinga kontaktine informacija

Programoje galite išsaugoti kiekvieno kliento nuotrauką

Klubo kortelės gali būti naudojamos identifikuoti klientus

Nuo kiekvieno mokėjimo tam tikras procentas gali būti įskaitytas į kliento kortelę premijų pavidalu, kuris taip pat gali būti panaudotas mokant ateityje

Racionaliai išnaudosite patalpas, užsiėmimus planuodami elektroniniu būdu

• Jei ką nors parduodate ar išduodate klientams, taip pat galėsite vesti tikslius įrašus apie tai

  Moderni darbo su klientais sistema padės darbuotojams laiku atlikti visas svarbias užduotis

  Jei turite pardavimų vadybininkų, jų darbas ir veikla taip pat bus įtraukti į mūsų programą

• Naudodami šiuolaikines programos funkcijas galėsite stebėti, kaip greitai auga jūsų klientų bazė ir pritraukti naujų lankytojų

  Sužinosite, kuriomis savaitės ar mėnesio dienomis turite daugiausiai klientų, tai leis lengvai valdyti kiekvieno filialo darbo krūvį

  Sistema parodys, kurie klientai jums atnešė didžiausią pelną, o tokius lankytojus galėsite lengvai apdovanoti asmeniniu kainoraščiu ar premijomis

  Į kiekvieną jūsų priimtą rinkodaros sprendimą bus atsižvelgta ir jis analizuojamas atsižvelgiant į naujų klientų skaičių ir mokėjimus

  Ataskaitoje bus parodyta, kurie klientai nėra pilnai sumokėję už pirkinius arba kuriems tiekėjams dar nesumokėjote pilnai

  Vadovai galės nesunkiai sužinoti, kurių klientų jau seniai neturėjote ir nedelsiant su jais susisiekti

  Išvykimo priežasčių statistika padės išvengti klientų nutekėjimo

  Jūsų mokytojus ir vadovus galima lengvai palyginti pagal įvairius kriterijus: klientų skaičių, pamokas, pelną ir produktyvumą.

  Sužinosite, pas kuriuos mokytojus klientai dažniau registruojasi, o kurie gali prarasti lankytojus

  Mokytojų darbo užmokestis už vienetinį darbą lengvai apskaičiuojamas automatiškai, atsižvelgiant į asmeninius įkainius

  Kiekvienam darbuotojui ar filialui galite sužinoti apsilankymų ir prenumeratos pardavimų augimo dinamiką bet kuriuo laikotarpiu

• Galite sužinoti visą klientų, abonementų ir mokytojų statistiką bet kuriuo patogiu laikotarpiu ir įvertinti dinamiką naudodami vaizdines ataskaitas

  Jūs gausite išsamią statistiką apie parduotas ar išleistas prekes klasėms

  Programa parodys bet kokius prekių judėjimus ir likučius kiekvienam sandėliui ir filialui per nurodytą laikotarpį

  Sužinosite, kurie produktai turi didelę paklausą

  Sistema padės analizuoti kiekvienos prekės pardavimo pelną

  Duomenys apie bet kokio laikotarpio grąžinimus visada bus po ranka

  Dėl užklausų dėl prekių, kurių asortimente nėra, statistikos, galėsite priimti pagrįstą sprendimą dėl asortimento išplėtimo.

  Programa pasakys, kokias prekes reikia įsigyti ir leis automatiškai sugeneruoti užklausą

  Analizuodami neparduotas prekes, galite optimizuoti sandėlio išteklius

  Prekių pasiūlos prognozė padės visada turėti reikiamą kiekį populiariausių prekių

  Perkamosios galios ataskaitoje bus parodytos jūsų klientų finansinės galimybės, priklausomai nuo kiekvieno filialo

  Visi finansiniai judėjimai bus visiškai jūsų kontroliuojami. Galite lengvai sekti, kam išleidžiate daugiausia pinigų bet kuriuo laikotarpiu

  Mokėjimų analizė pagal jums reikalingas vertes padės apsispręsti padidinti ar sumažinti prenumeratos ir prekių kainas

  Aiški pelno dinamikos vizualizacija padės lengvai analizuoti įmonės veiklą ir pelningumą

  Integracija su naujausiomis technologijomis leis šokiruoti savo klientus ir pelnytai įgyti moderniausios įmonės reputaciją

  Įvertinimas
  kokybės

  Mokėjimas
  terminalai

  Rezervas
  kopijavimas

  Taikymas
  personalui

  Taikymas
  klientams

  Galite greitai įvesti pradinius duomenis, reikalingus programai veikti. Tai atliekama naudojant patogų rankinį duomenų įvedimą arba importavimą.

  Programos sąsaja yra tokia paprasta, kad net vaikas gali greitai tai suprasti.

Pagrindinės programos versijos kalba: RUSŲ

Taip pat galite užsisakyti tarptautinę programos versiją, į kurią galėsite įvesti informaciją BET KOKIA pasaulio KALBA. Jūs netgi galite lengvai išversti sąsają patys, nes visi pavadinimai bus patalpinti į atskirą tekstinį failą.

Mokyklos išteklių valdymas yra neatsiejama švietimo kokybės valdymo dalis ir veikia su visų kategorijų ištekliais, dalyvaujančiais organizuojant efektyvų ugdymo procesą. Žmogiškieji ištekliai yra vienas iš svarbiausių mokyklos išteklių ir apskritai yra nematerialusis turtas. Todėl mokyklos žmogiškųjų išteklių valdymas taip pat dažnai laikomas vienu iš mokyklos valdymo rūšių, kaip atskira funkcija, kurios apimtis apima žmogiškųjų išteklių pajėgumų išsaugojimą ir didinimą bei efektyvaus mokyklos valdymo elementu, skatinančiu mokyklos personalą. į perspektyvią plėtrą ugdymo rezultatams gerinti.

Programa „Efektyvus mokyklos išteklių valdymas“ yra vienas iš informacinių išteklių, skirtų resursams valdyti mokykloje (atsiprašome už tautologiją!) ir užtikrina ne tik jų valdymo teisingumą ir išsamumą, bet ir greitą numatytų rezultatų pasiekimą.

Efektyvus mokyklos išteklių valdymas reiškia kiekybinius ir kokybinius pokyčius, vykstančius mokymosi procese, o tai reiškia valdymo kokybę, kurios dėka visi mokykloje turimi ištekliai buvo sutelkti į ugdymo rezultatus, kurie realiai buvo pasiekti per skirtą laikotarpį. .

Programą „Efektyvus mokyklos išteklių valdymas“ parengė įmonė „Universali apskaitos sistema“ (USU), kurios kompetencija apima specializuotos programinės įrangos kūrimą, stebi visų išteklių, įskaitant žmogiškuosius išteklius, veiklą ir procesus, įskaitant ir ugdymo. .

Efektyvus mokyklos išteklių valdymas – tai automatizuota apskaitos sistema, kurios pagrindinė funkcija – valdyti vidinius procesus mokykloje ir kontroliuoti visų pareigų ir įsipareigojimų vykdymą. Be to, efektyvus mokyklos išteklių valdymas tvarko buhalterinę apskaitą, kontroliuoja inventoriaus judėjimą, įskaitant bibliotekos fondo darbą - reguliuoja edukacinių ir vaizdinių priemonių išdavimo ir grąžinimo laiką, taip pat tvarko sandėlio darbą ir suteikia neįkainojamą pagalba atliekant auditus ir inventorizaciją.

Efektyvus mokyklos išteklių valdymas užtikrina finansų valdymą – taip pat kontroliuojamas jų judėjimas, paskirstomi kvitai tarp sąskaitų ir diferencijuojami pagal mokėjimo būdą, kurį galima atlikti įnešant grynuosius pinigus į kasą, per banką ar per Qiwi terminalą.

Efektyvus mokyklos išteklių valdymas suteikia automatizuotą kasos stotelę mokėjimams priimti ir analizuoja išlaidų dalį, ypatingą dėmesį skiriant dideliems išlaidų straipsniams – kiek jie buvo pagrįsti.

Veiksmingą mokyklos išteklių valdymą vykdo dėstytojai, stebėdami savo kasdienę veiklą – pildydami atitinkamus elektroninius dokumentus, žurnalus, išrašus apie dalykus, klases, konkrečius mokinius.

Efektyvus mokyklos išteklių valdymas supaprastina ir pagreitina tokios atskaitomybės tvarkymo procesą, kiekvienam mokytojui pateikiant patogius elektroninius dokumentus, o direktorius turi visas teises juos peržiūrėti, komentuoti ir pan.

Efektyvus mokyklos išteklių valdymas organizuoja mokinių valdymą, jų pažangos ir pamokų lankomumo stebėjimą bei rezultatų atspindėjimą mokytojų pildomuose elektroniniuose žurnaluose.

Veiksmingas mokyklos išteklių valdymas generuoja informaciją ir analitines ataskaitas, kurios leidžia greitai įvertinti esamą situaciją mokykloje – bet kokio tipo veikloje, bet, svarbiausia, atspindi ugdymo proceso būklę bet kuriuo momentu ir atitikties laipsniui. ugdymo rezultatai su planuojamais ar nurodytais išsilavinimo standartais.

Ši efektyvaus mokyklos išteklių valdymo funkcija leidžia greitai keisti mokymosi procesą, kad jį būtų galima ištaisyti, kad gautumėte tai, ko reikia, ir leidžia mokyklos vadovybei priimti sprendimus, atitinkančius situaciją valdant išteklius.

Programą gali naudoti:

Švietimo ir
edukacinis
centras

Bet koks
mokymo kursai

darželis,
ikimokyklinio ugdymo sistema
ugdymo ir ikimokyklinio ugdymo įstaigos

Vaikų centras
pramogų ir
ankstyvas vystymasis

Privatūs mokytojai,
mokytojai ir dėstytojai

Licėjus, kolegija
ir mokykla

Kūrybinė studija,
ratas

Centras ir kursai
išplėstinis mokymas

Švietimo
fondas ir agentūra

universitetas,
fakultetas, universitetas,
institutas ir akademija

Konsultavimas
ir edukacinis bei konsultavimas
centras

Agentūra
komunikabilus
valdymas

Technikos koledžas,
kolegija ir profesinė mokykla

Treniruotės
įmonė ir centras

centras
verslo plėtra
ir mokymas

Organizacijos
aukštesnis ir
profesionalus
išsilavinimas

Bet kuris kitas
organizacija

Vaizdo programos, skirtos mokyklos išteklių valdymui

Žiūrėdami šį vaizdo įrašą, galite greitai susipažinti su USU programos - Universaliosios apskaitos sistemos - galimybėmis. Jei nematote vaizdo įrašo, įkelto į YouTube, būtinai parašykite mums, rasime kitą būdą demonstraciniam vaizdo įrašui parodyti!

Galimybės stebėti ir valdyti išteklių valdymą mokykloje