Moderné prístupy personálneho manažmentu vo vzdelávacích organizáciách. Špecifiká personálneho manažmentu vo vzdelávacích inštitúciách

Keď už hovoríme o kľúčových častiach procesu personálneho manažmentu, v prvom rade treba poznamenať, že spolu so zoznamom zodpovedností riaditeľa školy a jeho podriadených sú nepriamo zvýraznené v Jednotnom adresári kvalifikácií a stávajú sa povinnými pre implementáciu. vo vzdelávacej inštitúcii. V skutočnosti sú uvedené v zozname zodpovedností riaditeľov škôl. Spomedzi nich teda môžeme vyzdvihnúť výber a prijímanie zamestnancov, organizáciu stimulov pre zamestnancov a zvyšovanie ich motivácie, systém kontinuálneho vzdelávania, zapájanie zamestnancov do procesu riadenia vzdelávacej inštitúcie (Nariadenie Ministerstva zdravotníctva a sociálneho rozvoja SR). Ruskej federácie zo dňa 26. augusta 2010 N 761n).

Podobné prvky systému personálneho riadenia školy navrhuje V.N. Volkov. Za hlavné oblasti považuje päť vzájomne súvisiacich oblastí:

• · výber a umiestnenie personálu,
• · systém prípravy učiteľov,
• · informačnú podporu pre učiteľov,
• · motivačný systém pre učiteľov,
• · podmienky a formy zapojenia učiteľov do riadenia školy (Volkov, 2011).

Aby sme mohli podrobne študovať proces personálneho manažmentu v škole, budeme vychádzať práve zo štruktúry systému, ktorú navrhol Volkov. Ďalej sa budeme postupne zaoberať každou z týchto oblastí a analyzovať princípy ich implementácie vo vzdelávacích inštitúciách.

Výber a umiestnenie personálu

Oblasť výberu a umiestňovania zamestnancov zahŕňa určenie preferencií, ktoré škola dáva kandidátom pri ich prijímaní, ako aj vypracovanie kľúčových princípov organizácie práce už prijatých zamestnancov (Volkov, 2011).

Rozhodnutie o prijatí nového zamestnanca, ako už bolo uvedené, prijíma riaditeľ vzdelávacej inštitúcie spolu so svojím zástupcom alebo zástupcami, ako aj za účasti špecialistu na ľudské zdroje. V prvom rade sa riadia federálnym štandardom, ktorý formuluje podrobné požiadavky na učiteľa vrátane hlavných smerov jeho činnosti, požiadaviek na vzdelanie, potrebných zručností a vedomostí. Napríklad v súlade s profesijným štandardom musí byť uchádzač, ktorý sa uchádza o učiteľské miesto, schopný „využívať a testovať špeciálne prístupy k vyučovaniu tak, aby do výchovno-vzdelávacieho procesu zaradil všetkých žiakov, teda aj tých so špeciálnymi výchovno-vzdelávacími potrebami: žiakov, ktorí majú preukázali vynikajúce schopnosti ;

V tomto prípade medzi hlavné charakteristiky, ktoré sú kritériami pre zamestnanie vo vzdelávacej inštitúcii, patrí úroveň vzdelania, pracovné skúsenosti (ak existujú), pohlavie kandidáta, jeho kvalifikácia, ako aj podmienky uchádzania sa o zamestnanie a, napokon niektoré osobnostné charakteristiky budúceho zamestnanca, ktoré sú v súlade alebo predurčujú jeho prijatie princípov firemnej kultúry zavedenej na škole.

Nemožno nespomenúť ani to, že v rôznych vzdelávacích inštitúciách sa kritériá hodnotenia kandidátov podľa týchto ukazovateľov môžu líšiť. Napríklad školy s vysokým „statusom“ (napríklad gymnáziá, lýceá) môžu mať záujem prijímať odborníkov výlučne s vyšším pedagogickým vzdelaním a ak majú prax vo svojom odbore, ako aj vysokoškolských učiteľov na vyučovanie doplnkových kurzov v špecializovaných odboroch. triedy. Naopak, na stredných školách je výrazne vyššia pravdepodobnosť prijímania mladých učiteľov a učiteľov bez odborného pedagogického vzdelania, predovšetkým z dôvodu potreby riešiť všeobecný problém nedostatku zamestnancov. Spolu s tým, ako ukazuje prax, zamestnávanie učiteľov mužov je pre väčšinu škôl výhodnejšie (Volkov, 2011).

Treba poznamenať, že prijatí kandidáti sú špecialisti v úzkych oblastiach. Učiteľ „odborový špecialista“, ktorý prišiel na pozíciu učiteľa matematiky, teda nebude môcť byť preložený na pozíciu učiteľa ruského jazyka vzhľadom na špecifiká jeho vzdelania. V tomto prípade ďalšie umiestnenie personálu po prijatí do zamestnania predstavuje pridelenie určitej záťaže novému zamestnancovi (teda počtu odučených vyučovacích hodín) v závislosti od potrieb konkrétnej organizácie (Gushchina, 2012).

Podstatou je, že sociálna zložka ekonomických reforiem sa posilňuje a rozširuje, ľudia a personál organizácie sa stávajú dominantnými faktormi pri určovaní smerov rozvoja. Relevantné v tomto smere sú: zohľadnenie osobného faktora pri budovaní systému riadenia pracovnej sily, cielená adaptácia jednotlivca na vonkajšie podmienky, formovanie a rozvoj ľudských zdrojov „zvnútra“. V týchto podmienkach nadobúdajú na význame najmä aktivity riadenia ľudských zdrojov.

V školskej praxi už vyvstala otázka implementácie takého manažmentu, ktorý by plnohodnotne prispel k rozvoju výchovno-vzdelávacieho procesu a stal sa faktorom prechodu vzdelávacej inštitúcie na novú kvalitatívnu úroveň. Potrebný je manažment, ktorý zabezpečuje rozvoj pedagogického procesu, žiaka, odborné a osobnostné kvality učiteľa a samozrejme obsah samotnej riadiacej činnosti v nových spoločensko-ekonomických podmienkach.

Na zabezpečenie tohto súladu je potrebné, aby manažéri a zamestnanci mali primerané znalosti, zručnosti a metódy prevádzky. Vývoj a používanie rôznych nástrojov administratívneho riadenia umožňuje organizácii včas dosahovať svoje ciele.

Bez stability financií, materiálnych zdrojov, bez špecifickej politiky vo vzdelávaní, premietnutej do regulačných dokumentov, administratívnych pravidiel a podobne, je ťažké hovoriť o rozvoji. Administratívne riadenie sa uskutočňuje na základe pokynov, pokynov, príkazov, taríf, „režimov“, príkazov, ktoré obsahujú právne a legislatívne základy riadiacej činnosti. Treba si uvedomiť, že dnes už zlepšenie personálneho manažmentu nie je to, čo bolo včera. Mení sa jeho charakter a obsah. Napríklad školská charta, ktorej podliehajú všetci členovia školskej komunity, neprichádza zhora, ale predstavuje súbor práv a povinností, ktoré preberajú subjekty spoločnej činnosti.

Desať rokov reforiem výrazne zmenilo predstavy žiakov, rodičov a učiteľov len o školských uniformách, kým zvyšok vymenovaných charakteristík prešiel a prechádza menšími zmenami najmä na školách v ruskom vnútrozemí. Vo vzdelávacom systéme našej krajiny sa ukázali ako dominantné tie teórie, ktoré sú založené na zákonoch a princípoch velenia a administratívneho riadenia. V dôsledku toho sa vytvoril systém ideologického diktátu, ktorý podľa výskumu O.E. Lebedev sa orientoval:

na vzdelávacie účely, ktoré nezodpovedajú spoločensko-historickým podmienkam;

k prevahe cieľov politickej výchovy nad cieľmi mravnej výchovy;

aby si študenti osvojili hotové závery hodnotiaceho charakteru;

aby školáci zvládli určité množstvo vedomostí;

o tvorbe dlhovej motivácie;

k prísnej regulácii vyučovacej činnosti vrátane voľby metodických prostriedkov na dosahovanie pedagogických cieľov;

o jednotnosti pedagogických systémov škôl a učiteľov.

Vzdelávací systém, ktorého riadenie je limitované len príkazno-administratívnymi metódami, nemohol a nemôže zabezpečiť svoj vlastný rozvoj. Vzdelávacia inštitúcia bude efektívne fungovať v trhových podmienkach, ak sa začne učiť z trhu. Jeho prvky ako marketingové aktivity a marketingový prieskum, strategické riadenie a positioning, pedagogický zbor ako jeden tím, zameranie sa na individuálne vzdelávacie potreby zákazníkov vzdelávacích služieb a predovšetkým rodičov žiakov a samotných žiakov a pod. to predpokladá slobodnú orientáciu pedagógov v trhových podmienkach. Aj v podmienkach vládneho financovania môžu tieto a iné trhové fondy priniesť významné výsledky pri vytváraní a rozvoji vzdelávacej inštitúcie. A ide o aktualizáciu obsahu činnosti lídra zameraného na rozvoj vzdelávacieho systému v trhových podmienkach.

Koordinácia medzi vzdelávacím modelom v škole a jej riadiacou štruktúrou je podmienkou harmonického rozvoja organizačných a vzdelávacích procesov. Návrh modelu riadenia školy vychádza z Federálneho zákona Ruskej federácie č. 273 „O vzdelávaní v Ruskej federácii“, Školskej charty, regulačných dokumentov Ministerstva školstva a vedy, Pedagogickej rady a verejnej samosprávy. orgány školy. Skutočná príležitosť dať pedagogickému procesu integritu a optimálnosť je spojená nielen s jeho zlepšením, ale aj s využitím zásadne nového modulárneho systému, ktorý je vybudovaný v súlade s predpokladanými cieľmi. Tento systém zabezpečuje variabilitu a optimálnu technológiu v obsahu, prostriedkoch, formách a metódach výučby, kde sa do riadenia aktívne zapája nielen riaditeľ, jeho zástupcovia a učitelia školy, ale aj samotní žiaci a ich rodičia (zákonní zástupcovia).

Decentralizácia systému riadenia školy prispieva k zosúladeniu vecných a riadiacich činností, pričom pre každý jednotlivý štrukturálny celok sú stanovené špecifické ciele a posudzuje sa zložitosť a heterogenita objektu riadenia. V systéme riadenia škôl neexistujú samostatné moduly fungujúce podľa známych vzdelávacích modelov, ale ich optimálna kombinácia. Ich činnosť je určená nasledujúcimi strategickými požiadavkami:

úplné pokrytie oblastí práce;

koordinácia a vzájomné prepojenie činností rôznych oddelení;

prispôsobivosť modelu riadenia meniacim sa sociálno-ekonomickým podmienkam, otvorenosť, umožňujúca subjektom riadenia včas zaviesť nové štruktúry do existujúceho systému a opustiť zastarané;

využívanie moderných informačných technológií v riadení školy;

Optimálne pre tento model je zapojenie kvalifikovaných odborníkov, a to aj z radov verejnosti, do prijímania manažérskych rozhodnutí.

Na základe cieľov, princípov konštrukcie a stratégie rozvoja bola vybudovaná maticová štruktúra riadenia, v ktorej sa rozlišujú 4 úrovne riadenia:

prvou úrovňou je riaditeľ - hlavná administratívna osoba, ktorá stelesňuje jednotu velenia a nesie osobnú zodpovednosť za všetko, čo vo vzdelávacej inštitúcii robia všetky subjekty riadenia. Na rovnakej úrovni modelu sú najvyššie orgány kolegiálnej a verejnej správy, ktoré majú také či onaké právne postavenie: Rada školy, Pedagogická rada, orgány študentskej samosprávy. Subjekty riadenia tejto úrovne zabezpečujú jednotu systému riadenia ako celku a určujú strategické smerovanie rozvoja vzdelávacej inštitúcie a všetkých jej divízií.

druhý stupeň - zástupcovia riaditeľa vzdelávacej inštitúcie a manažér zásobovania, orgány v pôsobnosti každého člena administratívy. Každý člen administratívy integruje určitý smer alebo členenie vzdelávacieho systému podľa svojho administratívneho postavenia alebo sociálnej úlohy. Táto úroveň funguje ako prepojenie v nepriamom riadení vzdelávacieho systému riaditeľom.

Jeho hlavnou funkciou je koordinovať činnosť všetkých účastníkov procesu v súlade s danými cieľmi, programom a očakávanými výsledkami, teda dosiahnuť taktickú realizáciu strategických cieľov a prognóz.

tretieho stupňa - školské metodické združenia učiteľov predmetov a učiteľov základných škôl. Medzi manažérov na tejto úrovni patria vedúci metodických združení. Interakcia riadiacich subjektov na tejto úrovni sa uskutočňuje prostredníctvom špecializácie funkcií s ich súčasnou integráciou. Vedenie na tejto úrovni je založené predovšetkým na osobných kontaktoch, zohľadňuje individuálne charakteristiky a nie je formalizované.

štvrtý stupeň – žiaci, rodičia (zákonní zástupcovia) a učitelia. Rozvoj samosprávy na tejto úrovni zabezpečuje realizáciu princípu demokratizácie. Účasť detí v systéme riadenia formuje ich organizačné schopnosti a obchodné kvality. V štrukturálnych súvislostiach je zásadná jednota riadenie - spoluvláda - samospráva. Vertikálne prepojenia na úrovniach riadenia odrážajú vzorec „moc – podriadenosť“.

Škola má vypracované funkčné zodpovednosti pre manažérov na každom stupni riadenia, čo zabezpečuje prehľadnosť a súdržnosť pri riadení rozvoja vzdelávacej inštitúcie a eliminuje presúvanie zodpovednosti z jedného funkcionára na druhého.

Takáto práca na organizovaní kompetentného manažmentu je zameraná na zlepšenie kultúry manažérskych činností. Konečný výsledok akýchkoľvek manažérskych akcií by mal byť zameraný na kvalitnú prípravu absolventa školy v celej rozmanitosti tohto konceptu, berúc do úvahy súhrn jeho vlastných vzdelanostných nadobudnutí, morálny, duchovný, ako aj rozvoj jeho individuálne a tvorivé schopnosti. Hlavným kritériom hodnotenia efektívnosti systému manažérstva sú výsledky riešenia tohto problému, berúc do úvahy skutočnosť, že by nemal byť nemenný v čase a v spoločnosti.

Priebežné hodnotenie efektívnosti navrhnutej štruktúry riadenia vychádza z výsledkov priebežnej a záverečnej certifikácie študentov, štúdia pedagogiky, ako aj výsledkov študentov na olympiádach, konferenciách, súťažiach, súťažiach, festivaloch a pod. Páči sa mi to. .

Rozvoj systému riadenia školy v plánovanej etape zahŕňa prechod na systémový model riadenia vzdelávacej inštitúcie, ktorého rozvoj bude jedným z blokov práce školskej správy. Základom pre prijímanie manažérskych rozhodnutí sú výsledky, v systéme ktorých sa rozlišujú dve oblasti:

Teoretickú a analyticko-korekčnú podporu rozvoja školy má na starosti pedagogická rada školy, metodickú a informačnú podporu zabezpečuje metodická rada školy a metodické združenia učiteľov predmetov. Funkciou organizačného materiálneho zabezpečenia je poverená rada školy, do ktorej pôsobnosti patrí mobilizácia všetkých účastníkov pedagogického procesu (učiteľov, žiakov, rodičov (zákonných zástupcov)) pre realizáciu výchovno-vzdelávacieho programu a rozvoj školy.

Osobitné miesto v organizačnej a pedagogickej činnosti riaditeľa majú tzv. porady s riaditeľom, ktoré môžu mať formu plánovacej porady, operatívnej porady, správnej rady alebo rozšírenej porady s pozvaním prednostov. verejných organizácií a jednotlivých zamestnancov školy.

Stretnutia s riaditeľom umožňujú systematicky zbierať operatívne a tematické informácie o stave výchovno-vzdelávacieho procesu v škole a jeho výsledkoch, o úrovni a kvalite jeho riadenia a na základe jeho operatívneho rozboru vypracovať a včas prijať opatrenia na zlepšiť výkonnosť pedagogického zboru a riadiacich zamestnancov.

Systém riadenia školy odráža vertikálne aj horizontálne súvislosti, čo naznačuje jej demokraciu, kombináciu centralizácie a decentralizácie. Efektívnosť výchovno-vzdelávacieho procesu, ktorý zahŕňa prípravu a vzdelávanie školákov, závisí od jasne koordinovanej, plánovanej a organizovanej práce všetkých zložiek systému riadenia školy.

Riadenie výchovno-vzdelávacieho procesu sa uskutočňuje prostredníctvom systému vnútroškolskej kontroly, systému monitorovania kvality výučby a úrovne zaškolenia žiakov, ich zdravotného stavu, úrovne vzdelania a rozvoja univerzálnych vzdelávacích aktivít (ULA ), teda schopnosť študentov zdokonaľovať sa prostredníctvom získavania nových sociálnych skúseností. Získané výsledky monitorovania a kontroly nám umožňujú robiť správne manažérske rozhodnutia o regulácii a náprave výchovno-vzdelávacieho procesu. Kontrola sa vykonáva na diagnostickom základe pomocou technologických máp, schém na analýzu vyučovacích hodín a výsledkov žiakov, informačných technológií, dotazovania a sumarizácie získaných výsledkov. Kontrolnú funkciu vykonáva buď učiteľ, alebo vedúci školského metodického združenia učiteľov predmetov, alebo administratíva, prípadne samotný žiak. Reflexívny prístup k riadeniu vzdelávacieho procesu môže zlepšiť jeho kvalitu a efektivitu.

Organizáciou výchovnej interakcie s rodinou učiteľský zbor rieši tieto problémy:

vytváranie pohodlných podmienok v škole pre rozvoj osobnosti každého dieťaťa;

dosiahnutie morálnej, pedagogickej a duchovnej jednoty rodičov;

vytváranie vzťahov spolupráce, vzájomného rešpektu a dôvery.

Vladimír Semenov
Personálny manažment vo vzdelávacej organizácii

„Európska univerzita "obchodný trojuholník"

podľa programu odborného vzdelávania (PP__DO)

"Vedenie v vzdelanie»

(pre manažérov a personálnu rezervu vzdelávacie inštitúcie)

Predmet:

organizácií"

Abstrakt pripravený:

Semenov Vladimír Nikolajevič

Názov práce:

riaditeľ DDT "RITM"

Miesto výkonu práce:

UMB DO "Dom detskej kreativity "RITHM"

Mendeleevo, Moskovský región,

Ruská federácia

Kapitola I Úvodná časť. strana 2

Kapitola II. Personálny manažment vo vzdelávacej organizácii p.. 3

Kapitola III. závery (záverečná časť) strana 46

Zoznam použitej literatúry strana 48

Kapitola I Úvodná časť.

Táto esej je venovaná personálny manažment vo vzdelávacej organizácii. Pre hocikoho organizácií Dobrý, jednotný tím dnes často prináša väčší zisk ako vybavenie a iné dostupné zdroje. Osobitne dôležité sa preto stáva riešenie personálnych otázok v podmienkach trhových vzťahov a trhu práce, keďže sa mení sociálne postavenie zamestnanca, povaha jeho vzťahu k práci a podmienky predaja práce. To určuje relevantnosť témy eseje v teréne personálny manažment v organizácii. V moderných podmienkach vedúci podniku (zamestnávateľ) musí pri svojich rozhodnutiach vychádzať zo skutočnosti, že ľudský potenciál sa prejavuje v priaznivých podmienkach pre zamestnanca a jeho schopnosti vykonávať prácu a riešiť problémy, vrátane problematických, závisia od mnohých kvalitatívnych ukazovateľov, ktoré ho charakterizujú ako jednotlivca a odborníka. Systém personálny manažment by mala byť komplexná a postavená na koncepte, že pracovná sila je vnímaná ako neobnoviteľný zdroj alebo ľudský kapitál.

Pri písaní abstraktu odborná literatúra o riadenia vo vzdelávacom systéme; rôznych periodík (časopisy, články v novinách atď.); a tiež využívať materiály z internetových zdrojov, ktoré ponúkajú pokročilé programy a technológie v oblasti systému personálny manažment.

Kapitola II. 2. Personálny manažment vo vzdelávaní

organizácií

2.1 Moderná koncepcia personálny manažment v organizácii

Radikálne ekonomické transformácia Dynamické inovačné procesy vo všetkých sférach ekonomickej a výrobnej činnosti, ako aj zvýšená konkurencia na trhu a globalizácia ekonomiky vzbudzujú hlboký záujem o domácu vedu a prax. zvládanie k svetovým skúsenostiam s aktivizáciou ľudského faktora na dosiahnutie efektívnosti a konkurencieschopnosti organizácií.

Ak chcete určiť typ motivácie zamestnanca, potrebovať:

1. Sledovať slová - značky - v komunikácii s ním. Alebo sa spýtaj zamestnanca: "O čo sa zaujímaš?" "Akú pomoc potrebuješ?"

Na základe značkovacích slov vieme určiť motivačný typ spolupracovníka. Takže, o čom sa budeme baviť? zamestnanca:

Zamerať sa na "ja". Pozornosť zamestnanca sa sústreďuje na čo "Osobne to dostanem", aké výhody. Pre zamestnanca je veľmi dôležité, aký bude mať sociálny balíček, rozsah jeho povinností a ako si plánuje kariérny rast vo firme. Neustále pre seba hľadá výhody. Bez tohto neurobí ani krok.

Zamerať sa na "TY". Pozornosť zamestnanca namierené na iných ľudí, o ich vzťahu. Je pre neho dôležité, aký je tím a aká tam vládne klíma. "Aký šéf?"- žiada takého kandidáta na pohovor. Je pre neho dôležité, ako bude ocenený, prijatý "tvoj" alebo nie. Takže sa bude snažiť zo všetkých síl "byť dobrý" Pre ostatných. Motto "Ako každý".

Zamerať sa na "PRÍPAD". Takíto zamestnanci kladú na prvé miesto svoje záujmy organizácie sú vyššie ako osobné. To je komu naozaj záleží na každej správe. Pre takého zamestnanca je dôležité, aby mal možnosť realizovať svoj potenciál. Chce vidieť "ovocie" vašej práce. Súpravy otázky: "Čo budeme považovať za výsledok práce?". Jasne obmedzuje kritériá pre úspešné a neúspešné riešenie.

Slová na použitie kontaktovanie zamestnanca, pri nastavovaní úlohy:

Zamerať sa na "ja": Dostanete takéto výhody, výhody sú vám zrejmé, iba vy, jedinečný, nikto okrem vás to nedokáže, túto správu nezverím nikomu okrem vás.

To znamená, že potvrdzujeme stav osoby a ukazujeme výhody pre ňu osobne.

Zamerať sa na "TY": Si naša nádej, si nádej celého tímu, všetci sa na teba pozerajú, ale čo si povedia, každý pôjde v sobotu do práce a ty pôjdeš tiež?

Zdôrazňujeme dôležitosť vzťahov v tíme a ich dôležitosť pre ostatných.

Zamerajte sa na OBCHOD: Keď sa zamestnanec rozhodne "OBCHODNÝ-výsledok", potrebovať odkazovať na výsledok: je to dôležité pre obchod, obchod utrpí, uvidíte plody svojej práce. S takýmito zamestnancami je lepšie počas procesu netrhať, ale dôverovať im.

Okrem toho, ak je zamestnanec nakonfigurovaný na "OBCHODNÝ proces", musíte povedať, ako proces funguje, aké informácie, kde ich získať, ako sa to robí organizovať, zlúčiť. Keďže nevidí veľký obraz, na rozdiel od "OBCHODNÝ-výsledok", ale vidí len jednotlivé kusy, fázy procesu.

Takže spôsobom berúc do úvahy charakteristiky motivačného jadra zamestnanca, je možné jeho potenciál využiť najefektívnejšie a najhospodárnejšie. Samozrejme, "čisté typy" nie sú také bežné a napriek tomu je to možné zdvihnúť individuálny kľúč pre každého zamestnanca.

Krok 5 – Posúdenie účinnosti vybraných intervenčných opatrení a ich prípadné úpravy.

Pri hodnotení konečných výsledkov získavanie informácií o výsledkoch práce vzdelávacej inštitúcie a význame jeho osobného prínosu k výsledku umožňuje každému zamestnancovi cítiť sa ako nevyhnutný člen tímu, korelovať jeho úspechy s úspechmi samosprávy. vzdelávaciu inštitúciu a spojiť svoju budúcnosť s budúcnosťou organizácií, pochopiť, že uznanie kompetencie, kariérny rast, materiálna odmena - to všetko je správny logický dôsledok organizovaný práca úzkeho tímu profesionálov

Výsledky takejto motivácie môžu stať sa:

1. Dostatočné pre každého zamestnanca vzdelávacie miera spokojnosti inštitúcie, možnosť rozvíjať úspešnosť niektorých zamestnancov, ich odborný rast.

2. Zavedenie uznania hodnoty úspechov zamestnancov DDT "RITM" do firemnej kultúry

3. Pozitívne hodnotenie pracovných skúseností DDT "RITM" na komunálnej úrovni (zvýšenie jeho postavenia a úspechu) efektívnosť jej činností.

Na základe toho možno vyvodiť nasledujúce závery.

Motivácia ukazuje záujem zamestnanca o prácu, jeho efektívnosť, ktorá je vhodná pre rutinnú prácu a tiež dáva väčšiu slobodu v rozhodovaní, ukazuje jeho skutočné úspechy a právomoci v rozsahu úloh, za ktoré je zodpovedný. Vzhľadom na jeho celkový úspech má zmysel tento okruh rozširovať. Sebarealizácia je pre takého človeka veľmi dôležitá.

Analýza motivátorov človeka nám umožňuje nielen rozhodnúť, či je tento kandidát pre nás vhodný, ale aj správne ho ovplyvniť už v procese práce. V dôsledku toho dobre vytvorený súbor motivácie zamestnancov umožňuje dosiahnuť vysokú konkurenčnú úroveň personálu organizácií a získať tých najcennejších odborníkov, čo je dôležité pre úspech mestskej vzdelávacej inštitúcie a jej efektivitu. Pokiaľ ide o DDT "RITHM": dnes sa uchyľujú k nasledujúcim typom stimulov: zamestnancov:

1. Prémiový DDT systém "RITHM" rieši dva hlavné úlohy:

zvyšovanie efektívnosti a efektívnosti zamestnancov;

posilnenie odhodlania DDT „RITHM“ svojich zamestnancov.

2. DDT „RITM“ poskytuje zamestnancom benefity stanovené zákonom a kompenzácie:

platenie práceneschopnosti a dovolenky;

vzdelávacie voľno pre zamestnancov, ktorí sa vzdelávajú vo vyššom alebo strednom odbornom vzdelávaní vzdelanie a pod..

2.6 Obchodné hodnotenie personál

Obchodné hodnotenie personál- ide o účelový proces zisťovania súladu s kvalitatívnymi znakmi personál(schopnosti, motivácie a vlastnosti) požiadavky na pozíciu alebo pracovisko.

Na základe stupňa špecifikovanej zhody sa rozhoduje o nasledujúcich hlavných otázkach úlohy:

výber miesta v organizačnéštruktúra a ustanovenie funkčnej úlohy hodnoteného zamestnanca;

vypracovanie programu na jeho rozvoj;

určenie stupňa súladu s určenými kritériami odmeňovania a stanovenie jeho hodnoty;

určenie spôsobov externej motivácie zamestnanca.

Okrem toho, obchodné hodnotenie personál môže pomôcť vyriešiť niektoré ďalšie úlohy: prevádzkareň obrátene profesionálna komunikácia so zamestnancom, organizačné a iné záležitosti, ako aj uspokojovanie potreby zamestnanca hodnotiť vlastnú prácu a kvalitatívne vlastnosti.

Bohužiaľ, takmer akýkoľvek Organizácia robí chyby v obchodnom úsudku personál, teda ide o nereálne obchodné hodnotenie spôsobené objektívnym alebo subjektívnym nesúladom odhadcu alebo metódy hodnotenia s požiadavkami. Typické sú: extrémna chyba, chyba priemerovania, chyba vychýlenia a pod. Chyby v obchodnom hodnotení je zrejme len ťažko možné úplne odstrániť, ale je potrebné snažiť sa ich negatívny dopad čo najviac znížiť. Aby to bolo možné, musí byť jasne vypracovaný a implementovaný organizačné proces prípravy podnikateľského posudku.

Tento proces vyžaduje nasledujúce povinné diania:

vypracovanie metodiky hodnotenia podnikania (ak je účelné, možno takúto techniku ​​zakúpiť) a prepojiť s konkrétnymi podmienkami organizácií;

vytvorenie hodnotiacej komisie so zapojením priameho nadriadeného testovaného zamestnanca, špecialistov z vyšších, rovnakých a nižších úrovní hierarchie, ako aj servisných špecialistov personálny manažment organizácie alebo špecializované hodnotiace centrá;

určenie časov a miest; vykonávanie obchodných hodnotení;

stanovenie postupu na zhrnutie výsledkov hodnotenia;

spracovanie problematiky dokumentácie a informačnej podpory procesu posudzovania (tvorba kompletného súboru dokumentácie v súlade s metodikou posudzovania, jej reprodukcia, distribúcia a určenie kanálov a foriem prenosu informácií);

konzultácie s odhadcami zo strany spracovateľa metodiky alebo odborníka, ktorý ju pozná.

Pri vývoji metodiky hodnotenia podnikania by sa mala venovať osobitná pozornosť opisu fáz hodnotenia. Na základe osvedčených postupov tých najlepších domácich a zahraničných organizácií, môžeme rozlíšiť niekoľko fáz podnikania odhady:

1) zber predbežných informácií o individuálnom, nezobecnenom hodnotení zamestnanca subjektmi hodnotenia;

2) zovšeobecnenie informácií získaných v predchádzajúcej fáze;

3) príprava manažéra na hodnotiaci rozhovor s podriadenými zamestnancami;

4) vedenie hodnotiaceho rozhovoru a zhrnutie jeho výsledkov;

5) vypracovanie odborného posudku manažérom na základe výsledkov podnikateľského posudku a jeho predloženie odbornej komisii;

6) prijímanie rozhodnutí odbornej komisie o opodstatnenosti návrhov obsiahnutých v odborných stanoviskách.

Hlavný aktér hodnotenia personál je líniový manažér. Zodpovedá za objektivitu a úplnosť informačnej základne potrebnej na priebežné periodické hodnotenie a vedie hodnotiaci rozhovor so zamestnancom. Pri tvorbe aktuálneho pravidelného hodnotenia sa názory: a) kolegovia a zamestnanci, ktorí majú štrukturálne vzťahy s posudzovanými zamestnancami; b) podriadení; d) špecialistov v oblasti obchodného hodnotenia, ako aj e) výsledky sebahodnotenia zamestnanca. V niektorých prípadoch je v provízii zahrnutý aj manažér na vyššej úrovni organizačná hierarchia(napríklad vedúci funkčného podsystému, všeobecného systému manažment organizácie).

Títo zamestnanci môžu pôsobiť ako odhadcovia, t. j. osoby, ktoré vykonávajú obchodné hodnotenie zamestnanca organizácií. Na zníženie subjektivity posudzovania mnohé zahraničné spoločnosti využívajú viacnásobné posudzovanie, čo má za následok zapojenie širokého spektra odhadcov.

Ústrednou otázkou každého hodnotenia podniku je stanovenie jeho ukazovateľov. Možno ich charakterizovať ako všeobecné body, ktoré sú rovnaké pre všetkých zamestnancov organizácií, ako aj špecifické normy práce a správania pre konkrétne pracovisko alebo konkrétnu pozíciu. V prvom prípade hodnotiace ukazovatele určujú príslušnosť zamestnanca ku konkrétnemu organizačno-spoločenský systém; v druhom prípade súlad zamestnanca s odbornými požiadavkami. So všetkým rôznorodosť ukazovatele hodnotenia možno rozdeliť do niekoľkých skupiny: produktivita práce; podmienky na dosiahnutie produktivity práce; profesionálne správanie; osobné kvality.

Jedna z najdôležitejších otázok pri vykonávaní obchodného hodnotenia personál je výber metód (resp. metód, ktorými sa určité ukazovatele hodnotia. V každom prípade by zvolená metóda, resp. metóda hodnotenia mala zabezpečiť možno väčšiu objektivitu pri meraní hodnôt konkrétnych ukazovateľov. Pri hodnotení je dôležité dodržiavať nasledovné treba poukázať na metodiku: podmienky: potreba podrobného popisu kvantitatívnej a kvalitatívnej interpretácie možných stavov ukazovateľa. V tomto prípade hovoríme o túžbe minimalizovať subjektivitu hodnotení, keďže je len ťažko možné nájsť spôsob, ako dosiahnuť ich úplnú objektivitu.

1. Metóda škálovania (grafické škálovanie hodnotení). Ide o bodovanie hodnôt ukazovateľov a tieto body charakterizujú stupeň vyjadrenia ukazovateľa.

2. Alternatívna metóda hodnotenia je jednoduchá a ľahko sa používa. (poradie podľa poradia). V rámci analytického hodnotenia sa pre každý ukazovateľ zostaví poradová séria.

3. Dotazníková metóda (alternatívne vlastnosti) sa od predchádzajúcich líši tým, že nepoužíva systematické metódy merania. Odhadcovi je ponúknutý zoznam výrokov o obraz zamestnanca.

4. Metóda párového porovnávania nám umožňuje identifikovať najvyššie hodnotenia rôznych zamestnancov pre konkrétny ukazovateľ hodnotenia prostredníctvom postupného porovnávania zamestnancov medzi sebou.

5. V praxi obchodného hodnotenia, služby personálny manažment niekedy sa stretávame s prípadmi, keď vedúci oddelení preceňujú svojich zamestnancov. Na elimináciu tohto javu sa používa metóda daného rozdelenia odhadov (nútená distribúcia). V súlade s ním sú vopred stanovené rozdeľovacie percentá hodnotených zamestnancov podľa ratingov.

2.7 Plánovanie obchodnej kariéry

Plánovanie podnikateľskej kariéry - zostavenie plánu horizontálneho a vertikálneho postupu zamestnanca prostredníctvom systému pozícií alebo pracovných miest, počnúc okamihom prijatia zamestnanca Organizácia a končiac očakávaným prepustením z práce.

Pravidelná propagácia personál vo zvolenej oblasti činnosti zahŕňa interakciu procesu plánovania kariéry a identifikáciu prostriedkov na dosiahnutie požadovaných výsledkov. Pri plánovaní obchodnej kariéry je potrebné zabezpečiť správnu interakciu organizácie a zamestnanca: od prijatia zamestnanca do Organizácia a pred navrhovaným prepustením z práce je potrebné organizovať systematické napredovanie zamestnanca systémom pozícií alebo pracovných miest.

Obrázok 1.2 – Proces plánovania kariéry

Obrázok 1.3 – Schéma japonského modelu kariérneho rastu manažérsky pracovník

Moderná úroveň personálny manažment si vyžaduje kariérne plánovanie každého manažérsky pracovník. Prax kariérneho plánovania pomáha zvyšovať úroveň kompetencií zamestnancov, pretože je silným stimulačným faktorom.

2.8 Plánovanie pracovnej sily organizácií

Hlavná úloha plánovania personál je"preložiť" existujúce ciele a plány organizácií do špecifických potrieb pre kvalifikovaných zamestnancov, t.j. odvodiť neznáme množstvo potrebných pracovníkov z dostupnej plánovej rovnice organizácií; a určiť čas, kedy budú vyžiadané.

Personálne plánovanie je stanovenie cieľov v teréne personálny manažment, ako aj identifikáciu sprievodných cieľov, stratégií a aktivít zameraných na včasné uspokojenie potrieb personál organizácie správne kvantitatívne a kvalitatívne zloženie, zvyšovanie efektivity práce, rozvíjanie schopností pracovníkov, vytváranie dôstojných pracovných podmienok, zabezpečenie zamestnanosti.

Jedna z najťažších úloh zvládanieľudské zdroje – plánovanie objemu týchto zdrojov potrebných pre úspešné fungovanie organizácií.

Faktory ovplyvňujúce personál plánovanie:

Výrobné požiadavky, stratégia rozvoja podniku;

Finančné možnosti podniku ním určené a prijateľná úroveň nákladov personálny manažment;

Kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky existujúcich personál a smer ich zmien v perspektíva atď.. ;

Situácia na trhu práce (kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky ponuky práce podľa povolania podniku, podmienky ponuky);

Dopyt po pracovnej sile zo strany konkurentov, vyvíjajúca sa úroveň miezd;

Vplyv odborov, nepružnosť pri obrane záujmov pracujúcich;

Požiadavky pracovnej legislatívy, akceptovaná kultúra práce so zamestnancami personál atď..

Adaptácia personál, je to znak dobrej učiteľskej práce. Vedúci, v našom prípade riaditeľ DDT „RITM“, musí zabezpečiť dobrú adaptabilitu.

V DDT "RITHM" sa organizujú osobitné adaptačné opatrenia pre novoprijatých zamestnancov. Aktivity zahŕňajú oboznámenie sa s tradíciami a zvykmi DDT „RITM“, zoznámenie sa s pedagogickým zborom, vzdelávací program, úvodné brífingy, úvodné semináre, zadanie kurátorov a pod.

Vzdelávanie personál– hlavný spôsob získania profesionála vzdelanie. Školenie je možné vykonávať v zamestnaní alebo mimo neho (školenie vo výrobe a mimo prevádzky). Kritériá výberu typu tréningu sú: na jednej strane príjmy (zvýšenie kvalifikácie vedie k zvýšeniu ekonomických výsledkov práce, na druhej strane pôsobivé výdavky. Ak sa ťažko počítajú príjmy z odborného vzdelávania, tak výdavky sa počítajú pomerne ľahko.

Rekvalifikácia personál znamená školenie kvalifikovaných pracovníkov za účelom zmeny ich profesijného profilu na dosiahnutie súladu kvalifikácie personálu s požiadavkami výroby.

Problém preškoľovania personálu a zvyšovania jeho kvalifikácie vystupuje do popredia v dôsledku neustáleho zastarávania všeobecného súboru vedomostí a znehodnocovania doterajších špecializovaných vedomostí, ktoré je spôsobené vedecko-technickým pokrokom, ako aj prirodzeným úbytkom vedomostí.

Pre dobrú a neprerušovanú prácu sa DDT "RITM" uchyľuje k povzbudeniu zamestnancov:

1. Prémiový DDT systém "RITHM".

2. DDT „RITM“ poskytuje zamestnancom výhody a kompenzácie stanovené zákonom.

3. V DDT „RITHM“ existuje systém morálneho povzbudzovania, vrátane rady učiteľov, odovzdávania certifikátov, udeľovania cien a nominácií na priemyselné a štátne ocenenia.

DDT "RITHM" má marketingový systém personál, ktorá spočíva vo vypracovaní požiadaviek na personál; určenie potreby personál; výpočet plánovaných nákladov na obstaranie a ďalšie využitie personál; výber spôsobov pokrytia potreby personál.

Vypracovanie týchto požiadaviek sa uskutočňuje na základe personálnej tabuľky, aktuálnych a sľubný analýza požiadaviek na pozície a pracovné miesta.

Vedenie v DDT"RHYTHM" je navrhnutý tak, aby poskytoval sústredenie a organizácia procesov v riadenom objekte. Toto je jeho účel ovládanie realizuje riešením konkrétnych úlohy riadenia, taký, Ako: tvorenie obraz tohočo by malo byť; rozdelenie zodpovedností a právomocí medzi výkonných umelcov; vytváranie podmienok, ktoré zabezpečia záujem výkonných umelcov o produktívnu prácu; kontrola postupu prác a pod.

Primárna úloha v zvládanie Výchovno-vzdelávací proces patrí riaditeľovi. Funkčné povinnosti riaditeľa DDT „RITM“ sú určené Vzorovými predpismi o UDOD. Zástupcovia riaditeľa zodpovedajú za Organizácia pedagogický proces, na realizáciu vzdelávacie programy; vykonávať kontrolu nad kvalitou vedomostí; regulovať vyučovaciu záťaž učiteľov a žiakov, zostavovať rozvrh hodín a pod. Pri vytváraní tvorivej atmosféry a zdravej psychickej mikroklímy v škole zohráva veľkú úlohu rada DDT „RITM“.

Pri písaní sa využívali literárne zdroje, a to základné – knihy a učebnice, aj doplnkové – články z časopisov a novín, ako aj internetové zdroje.

Zoznam použitej literatúry

1. Alekhina, O. E. Stimulácia rozvoja zamestnancov organizácie / O. E. Alekhina. // Personálny manažment. – 2008. - № 1.

2. Volodin, A. Čo nás motivuje práca: Teória pracovnej motivácie / A. Volodin, M. Nazaruk - 2008.- č.10.

3. A. V. Ivanov, E. N. Šimutina. Obchodná administratíva. Návod. M. -2009

4. Avdeev V.V. Personálny manažment: technológia na formovanie ko- mačička: Návod. – M.: Financie a štatistika, 2002. – 159 s.

5. Kontrola- toto je veda a umenie: Fayol, Emerson, Taylor. Handicap. - M. Respublika 1992. – 224 s.

6. Panferová N. N. Manažment vo vzdelávacom systéme: učebnica / N. N. Panferová. – Rostov ďalej Don: Phoenix, 2010. – 248 s.

7. Bazarová T. Yu., Eremena B. L. Personálny manažment. Učebnica. 1999. – 358 s.

8. Khigir B. Yu Netradičné metódy výberu a hodnotenia personál. – M.: Vydavateľstvo v: Časopis « Personálny manažment» , 2003 – 448 s.

9. Reznik S. D., Igoshina I. A. Organizačné správanie: učebnica / vyd. Rezník S. D. - M.: INFRA-M, 2009. - 432 s.

10. Trofimov V.V. Informačné technológie / vyd. Trofimova V.V. – M.: Yurayt, Vydavateľstvo Yurayt, 2011. – 634 s.

11. Glazov M. M., Firova I. P., Istomina O. N. Personálny manažment: analýza a diagnostika personálny manažment. Učebnica / Ed. M. M. Glazovej. - SPb.: LLC "Andreevsky Publishing House", 2007 - 251 s.

12. Personálny manažment organizácie Učebnica / Ed.. A. Ya. - 3. vyd., dod. a spracované - M.: INFRA-M, 2005. - 638 s.

13. Akberin R.Z., Kibanov A.Ya. Zlepšenie štruktúry, funkcií a ekonomických vzťahov manažérsky divízií podnikov pod rôznymi formami riadenia. Učebnica - M.: GAU, 1993. – 214 s.

14. Seiwert L. Váš čas je vo vás ruky: Za. z angličtiny - M.: Ekonomika, 1990. – 241 s.

15. Novikov A. M. Postindustrial vzdelanie - M.: Egves, 2008. - 132 s.

16. Novikov A. M. Rus vzdelávanie v novej dobe - M.: Egves, 2000. - 288 s.

17. Simonov V. P. Pedagogický zvládanie: 50 KNOW-HOW in zvládanie pedagogické systémy. - M.: 2005. – 196 s.

18. Šamová T. I. - M.: 1998 – 245 s.

19. Shamova T. I., Treťjakov P. I., Kapustin N. P. Riadenie vzdelávacích systémov. - M.: INFRA-M, 2001. – 321 s.

20. Herold vzdelanie. - 2001. - Číslo 5.- S. 14-32.

21. Alexandrova O. A. Vzdelávanie: dostupnosť alebo kvalita - dôsledky voľby // Vedomosti. Porozumenie. Zručnosť. - 2005. - Číslo 2. - S. 83-93.

22. Vorobyov Yu L. Periférny trh vzdelávacie služby: pohľad z provincie // Vedomosti. Porozumenie. Zručnosť. - 2005. - č. 3. - S. 62-70.

23. Gavrov S. N., Nikandrov N. D. Vzdelávanie v procese socializácie jedinca // Bulletin URAO. - 2008. - Číslo 5. - S. 21-29.

24. Gurevič P. S. Osobný aspekt vzdelanie // Vedomosti. Porozumenie. Zručnosť. - 2009. - č.2 - Pedagogika. Psychológia.

25. Gurevič P. S. Psychológia elity vzdelanie // Vedomosti. Porozumenie. Zručnosť. - 2005. - Číslo 4. - S. 128-138.

26. Iľjinský I. M. O elite vzdelanie // Vedomosti. Porozumenie. Zručnosť. - 2005. - č. 3. - S. 6-13.

27. Ilyinsky I. M. Zlepšenie kvality vzdelanie v neštátnom univerzity: skúsenosti Moskovskej humanitnej univerzity // Vedomosti. Porozumenie. Zručnosť: elektronický denník. - 2008. - č.11 - Vyššie vzdelávanie pre 21. storočie.

28. Kirillin V. M. Rus vzdelanie v X-XVIII storočia // Staroveká Rus. Otázky stredovekých štúdií. - 2009. - č. 4. - S. 5-23.

29. Havran Vitalij. Vzdelávanie slávni a úspešní ľudia // Vzdelávanie: cesta k úspechu. - 2009. - č. 7 - S. 5-23.

Špecifiká personálneho manažmentu vo vzdelávacej organizácii.

Úvod

Témou tejto práce je „Špecifiká personálneho manažmentu vo vzdelávacej organizácii“. Výber tejto témy je spôsobený tým, že v rozvíjajúcej sa trhovej ekonomike sa práve personál stáva jedným z hlavných predmetov v oblasti vzdelávania. Podstata personálneho manažmentu spočíva vo vytváraní organizačných, ekonomických, sociálno-psychologických a právnych vzťahov medzi subjektom a objektom riadenia.

Najväčšou ťažkosťou v práci mnohých manažérov nie je to, že sa stretávajú s akýmikoľvek problémami, ale to, že nevedia, kde začať a čo by sa v dôsledku toho malo stať. A to sa stáva obzvlášť dôležité vo vzdelávacích inštitúciách, pretože musíte pracovať s rôznymi osobnosťami a motivovať zamestnancov je niekedy veľmi ťažké z dôvodu slabého vládneho financovania. V tomto prípade sa používajú neekonomické metódy stimulácie.

Relevantnosť témy práce je v tom, že je potrebné zmeniť manažment školstva vo všeobecnosti a manažment škôl zvlášť, čo sa však nezaobíde bez vytvorenia novej teórie a riešenia problémov personálneho manažmentu.

V súčasnosti sa problematike personálneho manažmentu škôl venuje dostatočná pozornosť. Touto problematikou sa zaoberajú tak špecializovaní vedci, ako aj učitelia z praxe. Najnovší výskum a teoretické konštrukcie sú postavené najmä v súlade s najlepšími tradíciami slávnych sovietskych učiteľov, ako je Yu.K. Babanský, L.V. Žankov, I.P. Račenko, M.N. Skatkin a mnohí ďalší.

Predmetom štúdia v tejto práci sú črty personálneho manažmentu školy.

Predmetom štúdia je vzťah, ktorý existuje medzi riaditeľom školy a pedagogickým zborom. Presnejšie, tá časť, ktorá je zameraná na organizáciu práce a činnosti zamestnancov.

Cieľom tejto práce je identifikovať a zvážiť vlastnosti personálneho manažmentu v stredoškolskej vzdelávacej inštitúcii ako celku.

Preto sú hlavné ciele záverečnej kvalifikačnej práce:

určiť miesto a úlohu personálneho manažmentu školy;

identifikovať konkrétne metódy personálneho manažmentu školy;

určiť psychologické prvky personálneho manažmentu v škole.

Metodologickým základom štúdia bola dialekticko-materialistická metóda vedeckého poznania, ako aj všeobecné vedecké a špeciálne metódy na nej založené, a to systémovo-štrukturálne, štatistické, logicko-analytické, komparatívne.

Teoretickým základom štúdia bola práca V.P. Pugacheva, E.A. Utkina, A.Ya. Kibanová a D.K. Zakharova, E.E. Starabinského a ďalších autorov.

Ruská škola už druhé desaťročie žije v podmienkach nepretržitej reformy. Mení sa obsah vzdelávania, metódy a formy, prichádzajú nové technológie, transformujú sa schémy financovania. Škola je organizácia, čo znamená, že takéto veci nevyhnutne vedú k potrebe zmien v interakciách ľudí, ktorí v nej pracujú.

Je potrebné povedať, že v moderných ruských podmienkach existujú spoločné črty, ktoré možno pripísať akejkoľvek inštitúcii - vzdelávacej inštitúcii aj komerčnej štruktúre. Stručne ich načrtneme, keďže priamo súvisia so zvláštnosťami práce s personálom. Toto nestabilita, nepredvídateľnosť sociálno-ekonomickej situácie, čo potvrdzuje aj súčasná hospodárska kríza.

Škola je tu v rovnakých podmienkach ako ktorákoľvek iná organizácia. Nestabilita vonkajšej situácie je faktorom, ktorý priamo ovplyvňuje prácu s personálom a vo všeobecnosti formovanie organizačnej štruktúry inštitúcie.

Napriek tomu je to vzdelávacia inštitúcia, ktorá má vlastnosti, ktoré ju odlišujú od komerčného podniku. Majú zásadný vplyv na budovanie interakcie so zamestnancami.

Veľký vplyv štátu na realizáciu aktivít. Riaditeľ jednotlivej školy nie je plne zodpovedný za prácu svojej organizácie, je regulovaná vládnymi agentúrami na miestnej a federálnej úrovni. Navyše ide na jednej strane o prísnu reguláciu a štandardizáciu hlavných (vzdelávacích) činností a na druhej o „príbuzné“ oblasti.

K.M. Ushakov poznamenáva, že dôsledkom tejto špecifickosti je obmedzenie finančných zdrojov nielen z hľadiska ich množstva, ale aj kvality, pričom vzhľadom na to, že tok peňazí je nepravidelný a ťažko plánovateľný, rozpočtové prostriedky sú vopred prísne prideľované výdavkové položky a mimorozpočtové fondy sú zle právne opodstatnené.

To isté platí pre obmedzené právne prostriedky. Vzdelávacia inštitúcia má mimoriadne nízku mieru voľnosti pri vydávaní miestnych predpisov, čo je dôležité aj z hľadiska personálneho manažmentu. Takéto obmedzenia zdrojov však vedú k zvýšeniu úlohy ľudských zdrojov ako tých, ktoré najviac „podliehajú“ manažérovi.

Sponzorom článku je internetový obchod s karnevalovými kostýmami „My-Karnaval.ru“. Predajňa ponúka široký výber karnevalových kostýmov na akýkoľvek sviatok - pánske, dámske, detské, psie, ale aj párty dekorácie a doplnky. Zaručená vysoká kvalita všetkých prezentovaných produktov, prijateľné ceny a špeciálne ponuky. Dodávka po celej Moskve, Petrohrade a Rusku. Pre zobrazenie katalógu kostýmov a dodacích podmienok kliknite.

Sociálny charakter činnosti.Škola ako organizácia nesie voči spoločnosti obrovskú spoločenskú zodpovednosť za kvalitu svojej činnosti, pretože vzdelávanie nemožno vytrhávať zo všeobecného kontextu rozvoja spoločnosti a štátu. Vzdelávacia inštitúcia teda poskytuje nielen vzdelávacie služby, ale plní aj dôležité spoločenské poslanie.

konzervativizmus. Organizáciu školy tradične charakterizuje vysoký konzervativizmus. Mnohé schémy, štandardy a prevádzkové technológie existujú nezmenené desaťročia alebo dokonca storočia, a preto je veľmi ťažké ich transformovať aj pri zmenách sociálno-ekonomickej situácie. K.M. Ushakov, keď hovorí o odolnosti voči inováciám pri práci so zamestnancami školy, identifikuje niekoľko úrovní ich implementácie.

Učiteľ poznamenáva, že zatiaľ čo zmeny je možné realizovať ešte počas interakcie manažéra s jednotlivým zamestnancom, z hľadiska organizačných postupov je to už ťažšie. A v budúcnosti sú zmeny v organizačnej kultúre prakticky nemožné, keďže nepatrí len jednej organizácii, ale vo vzdelávacom prostredí sa formovala niekoľko rokov.

Nekomerčný charakter činnosti. Cieľom vzdelávacej inštitúcie nie je maximalizovať zisk. Ani súkromné ​​školy väčšinou svoje úlohy takto neformulujú, no pre štátne školy je to úplný nezmysel. Tento faktor určuje aj špecifiká práce s personálom. Vzhľadom na nemožnosť vyčíslenia efektívnosti činností z hľadiska zisku (najjednoduchší a najzrozumiteľnejší spôsob) vyvstáva otázka kritérií hodnotenia práce celej školskej organizácie aj jednotlivých zamestnancov.

Nové smery

Súčasná sociálno-ekonomická situácia a školské reformy vedú k tomu, že v modernej šk objavujú sa nové oblasti činnosti a niektoré začínajú hrať významnejšiu úlohu. Preto je potrebné kompetentnejšie finančné a ekonomické plánovanie, keďže vzdelávacie inštitúcie dostávajú väčšiu finančnú autonómiu.

Dôležitými sa stávajú pre školu netradičné oblasti ako marketing a public relations. Dôvodom je predovšetkým zavedenie financovania na hlavu, v rámci ktorého sú vzdelávacie inštitúcie často nútené súťažiť o študentov. Je to spôsobené aj všeobecným vplyvom školy nielen ako vzdelávacej, ale aj ako verejnej organizácie v rámci svojho okresu, mesta a krajiny. Čo sa týka OU, začínajú sa objavovať pojmy ako imidž a značka.

Pojmy „manažérstvo kvality“ a „strategický manažment“ čoraz častejšie zaznievajú v súvislosti s riadením vzdelávacej inštitúcie.

Zaujímavosťou v tomto aspekte je aj charakteristika personálnej štruktúry komplexnej školy . Podľa sociodemografických charakteristík v pedagogickom zbore prevažujú ženy (asi 80 % podľa údajov za obdobie 1995–2006) vo veku 30–50 rokov s vyšším odborným vzdelaním (asi 80 %).

Personálne zloženie vzdelávacích inštitúcií sa v porovnaní s väčšinou podnikov vyznačuje zvýšenou odbornou homogenitou. Ak je v „klasickej“ spoločnosti zastúpených niekoľko heterogénnych profesijných skupín (napríklad technológovia, ekonómovia, špecialisti na informačné technológie, obchodní špecialisti atď.), Potom absolútnu väčšinu zamestnancov ktorejkoľvek školy tvoria zástupcovia jednej špecializácie (pedagóg, učiteľ).

Takáto sociodemografická a profesijná homogenita pedagogického zboru má z pohľadu personálneho manažmentu svoje plusy aj mínusy.

Plánovanie, vyhľadávanie a výber personálu

Pristúpme priamo k úvahe o práci so zamestnancami vzdelávacej inštitúcie cez prizmu vedy o personálnom manažmente. Tento aspekt si vyžaduje osobitnú analýzu, pretože ľudské zdroje ako celok sú jedným z najvýznamnejších v organizácii. V škole nadobúda mimoriadny význam z viacerých dôvodov.

Po prvé, personál najviac podlieha manažérovi v rámci obmedzení finančných a materiálnych zdrojov. Po druhé, personálom vzdelávacej inštitúcie sú predovšetkým učitelia, od ktorých kvality práce závisí nielen úspech samotnej školskej organizácie, ale aj rozvoj študentov.

Jednou z hlavných oblastí práce s personálom je nábor. V tejto súvislosti môžeme hovoriť o troch aspektoch: plánovanie personálnych požiadaviek, ich vyhľadávanie a výber.

V škole sú pri hľadaní potenciálnych zamestnancov na prvom mieste externé zdroje, keďže v ojedinelých prípadoch existuje možnosť rotácie v rámci organizácie. To sa môže týkať iba postupu do vedúcich pozícií z radov bežných učiteľov, na všetky ostatné pozície je potrebné hľadať kandidáta „zvonku“.

Spomedzi externých zdrojov ustupuje do úzadia pre komerčné prostredie tak obľúbený internet. V súčasnosti domáce vzdelávacie inštitúcie len zriedka zverejňujú informácie o voľných miestach na špecializovaných webových stránkach a učitelia tam takmer nikdy nezverejňujú svoje životopisy. Školy aktívne využívajú oznamy o voľných miestach v tlačených médiách. S najväčšou pravdepodobnosťou však tieto dva zdroje časom zmenia význam.

Na druhej strane je potrebné poznamenať, že učitelia si často (častejšie ako pracovníci v iných odboroch) vyberajú prácu podľa blízkosti svojho bydliska, preto uverejňujú inzeráty v regionálnej tlači, ako aj ich umiestňovanie na budove vzdelávacej inštitúcie, má veľký význam. Učiteľ, ktorý si hľadá prácu, často jednoducho najprv obíde alebo zavolá všetky vzdelávacie inštitúcie vo svojom okolí.

Tradične existuje silné prepojenie škôl so špecializovanými pedagogickými univerzitami a vysokými školami. V komerčnom prostredí nie sú vždy pripravení najať mladého odborníka, pretože sa verí, že vzdelanie je príliš oddelené od skutočnej výrobnej praxe. U pedagogických zamestnancov je tento rozdiel oveľa menší. Inými slovami, metodika výučby v škole (pokiaľ nemá špeciálny vzdelávací systém) sa príliš nelíši od tej, ktorá sa učí študentov, a okrem toho, pedagogická prax je pomerne efektívna a dlhodobá. Táto metóda teda zrejme zostane jednou z popredných.

Pre vzdelávacie inštitúcie je takýto spôsob hľadania zamestnancov, ako sú personálne agentúry, prakticky uzavretý, pretože rozpočet nezahŕňa prostriedky na takéto služby. Zároveň je vyššia úloha štátnej burzy práce, ktorej služby komerčné organizácie takmer vôbec nevyužívajú. Informácie o voľných miestach v školách navyše zvyčajne prúdia na okresné odbory školstva, kam môže učiteľ, ktorý si hľadá prácu, zavolať. Toto je špecifický zdroj vyhľadávania kandidátov špeciálne pre vzdelávacie inštitúcie.

Zaujímavá situácia vzniká s procesom náboru personálu na učiteľské pozície. Na základe zdravého rozumu je zrejmé, že tento postup je pre školy povinný, najmä preto, že každý počúva o situáciách tvrdého zaobchádzania so školákmi zo strany učiteľov. Je zrejmé, že práca s deťmi je veľmi zodpovedná; kandidát musí mať množstvo osobných vlastností, a čo je najdôležitejšie, nemá žiadne kontraindikácie. Bolo by dobré skontrolovať aj jeho odborné schopnosti. Vo väčšine škôl však žiadna špeciálna súťaž neexistuje.

Je to spôsobené tým, že v posledných rokoch počet voľných pracovných miest výrazne prevyšuje počet uchádzačov. S výnimkou niekoľkých „elitných“ (podľa určitých ukazovateľov) škôl bol riaditeľ rád, že sa našiel aspoň niekto, kto by zaplnil to prázdne miesto. Takmer každý uchádzač bol prijatý, ak mal špecializované vzdelanie (a niekedy aj bez neho). Situácia z pohľadu administratívy je celkom pochopiteľná, no napriek tomu nie je personálny výber len metódou výberu zamestnancov v konkurenčnom prostredí, ale predovšetkým možnosťou, ako sa uistiť, že človek bude pracovať efektívne.

Treba povedať, že v poslednom čase sa situácia trochu zmenila. Práca na škole sa v čase krízy javí ako záruka stabilného, ​​aj keď malého príjmu, sociálnych dávok a pod. Pribúdalo záujemcov o voľné miesta, v niektorých prípadoch sa začalo aj o bežné pozície.

A tu vystupuje do popredia ďalší problém – vo vzdelávacích inštitúciách nemá kto organizovať proces výberu personálu. Zvyčajne to všetko spočíva v preštudovaní pracovného záznamu a rozhovore s kandidátom. Robia to riaditelia alebo riaditeľ, ktorí nemajú čas ani odborné znalosti na kvalifikovaný pohovor.

Hľadanie zamestnancov pre vzdelávaciu inštitúciu má teda svoje špecifiká z hľadiska efektívnosti rôznych metód. Najväčším problémom v súčasnosti je zorganizovať efektívny systém výberu špecialistov.

Nábor a účtovníctvo personálu, sociálne zabezpečenie, riadenie pracovných podmienok

Tieto oblasti sú tradične najsilnejšie rozvinuté vo vzdelávacích inštitúciách. Dokumenty sa spravidla vypĺňajú veľmi starostlivo a dodržiavajú sa všetky potrebné sociálne záruky. Okrem opatrení ustanovených zákonom spravidla pôsobí odborový výbor, ktorého úlohou je podpora doplnkového sociálneho zabezpečenia (kultúrne podujatia, zvýhodnené poukazy do sanatórií a pod.). Napriek absencii závažného škodlivého činiteľa na škole sa pracuje na ochrane práce a organizácii pracovného priestoru.

Je potrebné poznamenať, že v kontexte verejnej školy je dôležité podporovať a rozvíjať tieto aspekty, pretože sú pre mnohých odborníkov osobitnou konkurenčnou výhodou pri výbere vzdelávacej inštitúcie ako svojho pôsobiska.

Motivácia zamestnancov

Tento koncept sa týka procesu povzbudzovania zamestnancov, aby konali na dosiahnutie cieľov organizácie. Zamyslime sa nad prejavom určitých motívov v takej profesijnej skupine, akou sú učitelia stredných škôl.

Vzhľadom na osobitosti pedagogickej činnosti zameranej na vyučovanie a výchovu, teda „nehmotné“ kategórie, je niekedy pre učiteľa dôležité nemateriálne povzbudzovanie, ktoré sa stáva určitým meradlom jeho úspechu. Inými slovami, jedným z hlavných je potreba rešpektu, vďačnosti a uvedomenia si hodnoty učiteľskej práce zo strany spoločnosti.

Zistilo sa tiež, že dosiahnutie istoty je v hierarchii motívov pre učiteľov dosť vysoko – túžba mať stabilné zamestnanie, sociálne záruky, nedostatok rizika, pohodlné pracovisko atď. Existujú aj faktory príslušnosti a dosiahnutia spravodlivosti. Na nižších pozíciách z hľadiska závažnosti sú nezávislosť, súťaživosť a potreba moci.

Na základe toho, ako aj z vyššie opísaných vlastností školskej organizácie, môžeme vyvodiť záver o špecifikách budovania motivačného systému v škole.

Na prvom mieste sú také sociálno-psychologické metódy motivácie ako morálna stimulácia, účasť na riadení, manažérsky postoj, rozvoj komunikácie v tíme, profesionálny a kariérny rast a pod.

Na druhom mieste sú administratívne metódy vrátane vydávania príkazov a nariadení, odvolávania sa na ustanovenia Zákonníka práce a pracovnej náplne, sledovanie vnútorných predpisov a pod.

A nakoniec, na treťom mieste sú ekonomické metódy, ako sú odmeny, dodatočné benefity, príplatky, jednorazové platby a pod. Obmedzenie ich využitia súvisí s malými finančnými možnosťami riaditeľov, „nízkou kvalitou financií“ diskutovanou vyššie. , ako aj s nedostatočnou úrovňou ekonomickej gramotnosti školských správ.

V tejto oblasti práce s personálom vidíme celkom zaujímavé špecifiká, keď tradične najsilnejšie metódy ustupujú do pozadia. Ak bude vedúci obchodného podniku primárne budovať systém materiálnych stimulov, potom riaditeľ vzdelávacej inštitúcie musí vypracovať efektívny model nemateriálnych stimulov.

Organizačná kultúra a riadenie pracovnoprávnych vzťahov

Medzi zložky organizačnej kultúry spoločnosti patria: psychologická klíma, určité normy, charakteristiky správania v interakcii (rituály, obrady, jazyk), kultúrne hodnoty a svetonázor. Jeho riadenie a najmä pracovnoprávnych vzťahov zamestnancov je vážnym zdrojom podniku.

K.M. Ushakov poznamenáva, že pre riaditeľa je organizačná kultúra mimoriadne sľubným a hodným objektom riadenia, hoci je zložitý. Napriek vonkajšej podobnosti vzdelávacích inštitúcií sa skutočná kultúra v nich líši podľa rôznych kritérií. Problémom pre vedúceho školy je nedostatok dostatočných zručností na jej analýzu a plánovanie zmien.

Manažérsky slovník často neobsahuje slová pre kultúrne javy. Akcie, ktoré v tomto smere podnikajú, sú často nevedomé alebo intuitívne, hoci môžu byť dosť účinné.

Personálna adaptácia a rozvoj

Ďalšia skupina oblastí súvisí so sprevádzaním zamestnancov počas práce. Začína sa organizáciou adaptácie nového člena pracovnej sily a zahŕňa aj všetky typy a formy personálneho rozvoja. Ide o mentoring, plánovanie kariéry, obsadzovanie pozícií, rotáciu v rámci organizácie, odborné a sociálno-psychologické školenia, účasť v projektových skupinách a pod.

Keď už hovoríme o vlastnostiach organizácie rozvoja personálu vo vzdelávacej inštitúcii, treba poznamenať, že niektoré metódy v tomto procese sú tradične silné. Patria sem pravidelné kurzy ďalšieho vzdelávania pre pedagogických a riadiacich zamestnancov, systém mentoringu vyvinutý na mnohých školách a zapojenie odborných metodických združení v rámci vzdelávacej inštitúcie, ako aj na úrovni okresu/mesta. Existuje aj prax vytvárania personálnej rezervy na obsadenie riadiacich pozícií. Súťaž odborných zručností má veľký význam.

Sociálno-psychologická príprava zamestnancov školy je nedostatočne rozvinutá a vyžaduje si rozvoj. Učitelia musia ovládať nielen nové profesionálne technológie. V tréningovom režime je dôležité zlepšovať osobné vlastnosti a zručnosti. Tu vystupuje do popredia prevencia emocionálneho vyhorenia, vštepovanie zručností pri organizovaní skupinovej práce a pod.

Špecifickou rozvojovou metódou pre učiteľov môžu byť individuálne hodiny s psychológom na prepracovanie vznikajúcich problémov pri komunikácii so študentmi, prezentovaní materiálu a pod. V súčasnosti však na to nie sú vhodné zdroje ani v rámci vzdelávacích inštitúcií, ani na úrovni rezortov školstva. Riaditelia škôl nie vždy chápu potrebu takýchto podujatí.

Personálne hodnotenie a certifikácia

Toto je jedna z najdôležitejších oblastí pri práci s personálom. Slúži na zisťovanie vhodnosti zamestnanca na zastávanú pozíciu, rozhodovanie o personálnom pohybe, personálnom rozvoji a odmeňovaní.

Existuje mnoho spôsobov, ako hodnotiť a certifikovať zamestnancov. Predovšetkým zdrojová metóda, rozhovory, kladenie otázok, pozorovanie, testovanie, expertízne hodnotenia, obchodná hra, programované ovládanie atď.

V škole sa takéto aktivity samozrejme realizujú. Okrem toho sa od všetkých členov pedagogického zboru vyžaduje pravidelná certifikácia. Výška mzdy závisí od jej výsledkov v tarifnom odmeňovaní.

Je však potrebné poznamenať dva body. Po prvé, formy a metódy hodnotenia a certifikácie zamestnancov, ako aj samotné ich kritériá, sú vážne zastarané. Do úvahy sa berú len tri faktory: analýza pracovných dokumentov, sebareportáž a vedenie kontrolnej hodiny/stretnutia. Po druhé, proces certifikácie sa dnes vo väčšine vzdelávacích inštitúcií vykonáva formálne, bez náležitej kvality.

Pritom samotný smer hodnotenia a certifikácie je pre školu veľmi dôležitý. Ide o výkonný nástroj personálneho manažmentu, ktorý manažéri prakticky nepoužívajú. Reštrukturalizácia tohto systému si vyžaduje zásah vlády, ale každý manažér si môže vybudovať interný systém hodnotenia zamestnancov.

Rozvoj organizačnej riadiacej štruktúry

Organizačná štruktúra jednoducho nereprodukuje špecifiká činnosti spoločnosti, je nástrojom efektívnej interakcie medzi zamestnancami a demonštruje efektívnosť vplyvov manažmentu, odráža členenie na oddelenia, rozdelenie funkčnosti a hierarchiu podriadenosti.

Väčšina moderných ruských vzdelávacích inštitúcií sa vyznačuje tradičnými hierarchickými štruktúrami, ktoré, ako vieme, nie sú v kontexte zmien úspešné.

Ak sú lineárne komunikácie vo vzdelávacej inštitúcii zvyčajne celkom dobre zavedené a efektívne, potom sa medzi oddeleniami často stávajú ťažko dosiahnuteľným cieľom. To platí najmä pre tímovú interakciu. K.M. Ushakov poznamenáva, že pri vytváraní pracovných a projektových skupín (tímov) vznikajú veľké ťažkosti, pretože princípom interakcie v nich je vyrovnávanie stavov, čo je veľmi ťažké realizovať v prísne hierarchickej štruktúre školy.

Avšak práve vo vytváraní flexibilnejších organizačných štruktúr je veľký potenciál pre riadenie školskej organizácie.

Na záver treba poznamenať, že v modernej vzdelávacej situácii sa aktualizoval rozpor medzi potrebou novej teórie riadenia rozvoja personálu vo vzdelávacej inštitúcii a pretrvávajúcou praktickou orientáciou na personálny manažment.

Môžeme teda konštatovať, že v školskej organizácii je vhodné uplatňovať personálnu politiku vo všetkých oblastiach práce so zamestnancami. Malo by sa to robiť s prihliadnutím na špecifiká a prispôsobenie tradičných metód personálneho manažmentu podmienkam školy.

Na túto prácu však väčšine vzdelávacích inštitúcií chýbajú ľudské a finančné zdroje, ako aj povedomie vedenia o jej dôležitosti.