Інтерв'ю щодо компетенцій. Питання щодо компетенцій Співбесіда з компетенцій приклад

Здавалося б, що може бути простіше, ніж провести співбесіду? Поставив кілька запитань, вислухав відповіді, ввічливо попрощався.

Але в роботі HR-менеджерів існує безліч різних технік та технологій, які часто не такі прості, як здаються. Наприклад, проведення інтерв'ю щодо компетенцій.

Що це таке?

Співбесіда за методом виявлення компетенцій - це один з видів, що найчастіше застосовуються. У різних джерелах можна зустріти назву «поведінкова співбесіда» або «біхевіоральне інтерв'ю». Як би не звучала назва, ціль цього методу – виявити реальні навички та компетенції претендента, оскільки вказаний у резюме досвід роботи не завжди відповідає дійсності.

Компетенція - це вміння, характеристика, здатність людини ефективно виконувати свою роботу.

Цей вид співбесіди дозволяє скласти шкалу оцінки прояву індикаторів компетенцій кандидата на підставі аналізу ситуації в минулому, тобто задаються питання не про гіпотетичні та можливі проблеми, а про реальні ситуації, які мали місце у минулій діяльності фахівця.

Послідовність питань дає можливість обговорити з претендентом на всі важливі аспекти цієї ситуації, оскільки вони стосуються її самої по собі, завдання, які він намагався вирішити, вжиті ним дії та їх результати, а також висновки, які були зроблені на основі даного досвіду.

Як правило, цей метод не єдиний при проведенні співбесіди, особливо якщо людина претендує на відповідальну або топову позицію. Спільно з поведінковим проводять такі інтерв'ю:

• біографічне;
• мотиваційне;
• кейс-інтерв'ю;
• оцінка мотиваційних чинників кандидата

Підготовка плану цієї співбесіди та методи її проведення ви можете дізнатися з наступного відео:

У яких випадках застосовується?

Цей вид застосовується як прийому працювати. Існують і інші ситуації, в яких він виявляється незамінним, наприклад:

• формування команд для виконання робіт у рамках окремого проекту;
• планування кар'єри співробітника усередині компанії;
• кадрові ротації тощо.

Як правильно його провести?

При впровадженні поведінкового інтерв'ю у свій арсенал інструментів щодо співбесід слід провести досить серйозну підготовку. Насамперед необхідно сформувати модель компетенцій, залежно від відповідності якої вирішуватиметься питання про те, чи достатньо компетентний фахівець.

Модель компетенцій – набір якостей і показників, прийнятий зразок в оцінці претендента. При цьому вона для кожної посади буде своєю.

Для складання моделі достатньо виділити 6-10 характеристик, властивих тій чи іншій посаді. Наприклад:

• Відповідальність.
• Командність.
• Ефективна взаємодія.
• Готовність до змін.
• Швидкість навчання.
• Стресостійкість.
• Лідерство.

Усі якості мають свої прояви. Наприклад, командність проявляється в тому, що людина намагається виконувати своє завдання з колегами, ділиться досвідом і повністю включена в роботу команди, ставить інтереси колективу вище за особисті, готова при необхідності замінити колегу і т.д.

Ефективна взаємодія має на увазі, що кандидат раціонально аргументує свою точку зору, слухає, відстежує реакцію співрозмовника, ставить питання, переконує його в процесі діалогу, змінює його точку зору, тощо.

Набір характеристик визначається з організаційних і культурних особливостей компанії, стилю управління керівництва тощо.

Важливо, що необхідні компетенції можуть бути у кандидатів різною мірою прояви. Наприклад, характеристика «усна і письмова комунікація» може виявлятися від «мова нерозбірлива (через дикцію, темп, гучність)» до «має гарну мову, темп, дикція і гучність приємні для сприйняття». Слід визначити, наскільки важливим є дане вміння для конкретної посади, тому що для оператора call-центру та для бухгалтера вимоги будуть різними.

Наступний етап: складання переліку питань, які необхідно ставити, щоб виявити кожну якість. Слід враховувати, що інтерв'ю має часові рамки, але в кожне запитання відводиться від 1 до 5 хвилин. Це дозволить правильно розрахувати їхню кількість.

Після того, як питання складено та структуровано, потрібно скласти бланк оцінки кандидата, в якому після проведення співбесіди можна буде проранжувати його відповіді та виявити їх відповідність моделі компетенцій. Зазвичай використовують п'ятирівневу систему оцінки:

• НД— претендент не продемонстрував жодних навичок у цьому вмінні.
• 0 – компетенція не розвинена: продемонстровано негативні прояви цієї характеристики, позитивних проявів не представлено
• 1 – рівень «нижчий за середній»: виявлені в основному негативні індикатори компетенції, проте присутні й позитивні (близько 30%). Якість знаходиться у зоні розвитку.
• 2 – середній рівень: позитивні та негативні індикатори були виявлені в однаковій пропорції.
• 3 – рівень «вищий за середній»: поряд із позитивними проявами були виявлені й негативні (близько 30%)
• 4 – рівень майстерності: продемонстровано максимальну кількість позитивних проявів, компетенція проявляється на найвищому рівні.

Одними із найпопулярніших систем оцінки характеристик є системи STAR та PARLA.

Приклади питань

Нижче наведено основні питання для визначення конкретної якості.

«Відповідальність»:

• Розкажіть про відповідальне доручення, яке надав вам керівник.
• Наведіть приклад ситуації, коли ви спочатку взяли на себе відповідальність, але незабаром зрозуміли, що переоцінили свої сили і можливості.
• Згадайте ситуацію, коли вам не вдалося досягти запланованого результату.

Також при обговоренні інших ситуацій можна поцікавитися «Чому так сталося?» та проаналізувати, чи бачить кандидат провину у своїх діях та вчинках, чи прагне виконати свої зобов'язання.

"Командність":

• Розкажіть про ситуацію, коли вам довелося допомагати колезі на шкоду власним інтересам.
• Опишіть ситуацію, в якій виникла потреба взаємодії з іншими підрозділами вашої організації: яким був результат, як ви порозумілися, чи були протиріччя тощо.
• Згадайте випадок, коли ваша мета та мета колективу відрізнялися.

«Орієнтація в розвитку»:

• Наведіть приклад того, як займалися саморозвитком.
• Згадайте, коли ви востаннє проходили навчання. Наскільки корисним воно виявилося? Як ви використовуєте отримані знання?
• Від кого у колективі ви здобули додатковий досвід? Як це відбулося? У чому це виражалося? Які шляхи власного розвитку ви бачите?

«Готовність до змін»:

• Розкажіть про період, коли у вашій компанії відбувалися зміни.
• Згадайте про випадок, коли через великий та авральний обсяг роботи вам довелося перебудовувати свої особисті плани.
• Чи доводилося вам виконувати свою роботу, заміщати співробітника не свого профілю?
• Наведіть приклад, коли ви опинилися в абсолютно незнайомій для себе обстановці.

"Орієнтація на результат":

• Розкажіть про період, коли робота над проектом йшла неважливо.
• Розкажіть про ситуацію, коли ви поставили собі велику мету і досягли її, незважаючи на обставини.
• Наскільки ви наполегливі? Наведіть приклад, коли вам це знадобилося.

Вище наведені приблизні питання, вони можуть змінюватись в залежності від вакантної посади, організаційної культури та структури, побажань керівника тощо.

Аналіз відповідей кандидата дозволить визначити, наскільки він підходить для конкретної вакансії.

Набридло питати, чому кандидат звільнився з попереднього місця роботи? А ось вам інтерв'ю щодо компетенцій — послідовно, з чотирьох груп питань і з прикладами. Розповідає Антон Краснобабцев. Поділіться з колегами-рекрутерами;)

про автора

Антон Краснобабцев, бізнес-тренер, керуючий партнер тренінгової компанії Key Solutions. Здійснює тренінги з 2002 року.

Виконав низку проектів для компаній "Сбербанк", "Росатом", "Газпром", "ВЕБ-лізинг", Inditex, "СІБУР", "ТМК" та багатьох інших.

Керував службою персоналу дистриб'юторської компанії, групою у тренінговій компанії, працював старшим тренером.

Питання підбору «правильних» людей, гадаю, стоятиме завжди — незалежно від економічної ситуації, популярності віддаленої роботи та фрілансу, IT-революцій у робочих процесах, ефективності навчання та розвитку в організаціях. Адже ставки дуже високі: чи зможе людина гідно справлятися із завданнями на новому місці роботи?Чи можна провести співбесіду і відповісти на це питання впевнено чи залишається лише грати в російську рулетку і сподіватися на успішність кандидата, що сподобався?

Різні види інтерв'ю та відповіді на ці питання дають по-різному:

В ході біографічногоінтерв'ю рекрутер уточнює, де кандидат працював раніше, яке коло завдань вирішувало і чому змінює роботу. У результаті розуміє, як можна мотивувати кандидата і якої зацікавленості в конкретній роботі від нього чекати.

Під час метапрограмногоінтерв'ю рекрутер намагається визначити, які особистісні моделі поведінки (метапрограми) властиві претенденту: прагнення чи уникнення, зануреність у процес чи націленість на результат тощо; і на підставі цього вважає, чи придатна людина до певного виду діяльності. Схожі завдання вирішує інтерв'ю з психологічних особливостей.

У кейс-інтерв'ю(англ. case - випадок) кандидат ставиться в гіпотетичну робочу ситуацію. Йому пропонується розповісти, як він діяв у описаних обставин. Таке інтерв'ю виявляє насамперед якість знань та професійний кругозір кандидата.

При поведінкове інтерв'ю(behavioral interview, BI, біхевіоральне інтерв'ю) рекрутер запитує кандидата не про гіпотетичні проблеми, а про реальні, які кандидат вирішував у своїй роботі. Такий метод виявляє те, як кандидат справляється з певними робочими завданнями. Іноді поведінкове інтерв'ю також називають інтерв'ю з компетенцій.

Поведінкове інтерв'ю застосовується для кандидатів з будь-якої сфери діяльності. Під час інтерв'ю рекрутер збирає повні поведінкові приклади (ППП)з досвіду кандидата. З кожного такого стають зрозумілі:

Ситуація, з якою кандидат зіштовхнувся (situation);

Завданняяка стояла перед ним (task);

Дії, вжиті кандидатом (action);

Результат, Підсумок ситуації (result).

Ці компоненти легко запам'ятати по абревіатурі STAR — S ituation, T ask, A ction, R esult.

Примітка.Існує схожа модель PARLA, сфокусована на розвитку:

P roblem - проблема, складність;

A ction - вжиті дії;

R esult - результат;

L earned - отриманий урок, зроблені висновки;

A pplied - як згодом застосовувався цей досвід.

Як правило, достатньо отримати по 2-3 повних поведінкових приклади (ППП) для кожної компетенції, що цікавить, тоді картина досвіду виходить більш-менш ясною. Щоб зібрати валідні ППП та зробити висновок про компетенції кандидатів, важливо враховувати деякі тонкощі. Для кожної групи питань вони свої.

Питання про ситуацію (S) - «Розкажіть про ситуацію, в якій...»

Чітко визначте досвід вирішення яких завдань вам цікавий.

Іноді можна відштовхуватися від списку компетенцій, але цього зазвичай недостатньо.

Наприклад, якщо необхідно оцінити компетенцію «Залучення клієнтів» під час підбору менеджера з корпоративних продажів. То відповідь на запитання «розкажіть, як ви залучили нового клієнта» може виявитися недостатньо інформативною. Відповідаючи на подібні «вільні» питання, кандидат називає перші приклади, що згадалися, змістовності яких може просто не вистачити для оцінки.

Про цікавіші ситуації можна почути, якщо ставити такі питання:

Розкажіть про найбільшого потенційного клієнта, з яким ви вели переговори.

Розкажіть про найскладніші переговори з потенційним клієнтом.

Залучені клієнтами. Який випадок ви вважаєте найвидатнішим за останні півроку?

Ваша найбільша невдача у залученні нових клієнтів за останні шість місяців.

Коли ми питаємо про найбільше досягнення у цій компетенції, то оцінюємо нинішню «стелю» кандидата, адже у когось найзолотіший клієнт має річні обороти 100 тисяч рублів, а в іншого — 10 мільйонів.

Запитуючи про складнощі, труднощі та невдачі, ми дізнаємося, що кандидат робить для вирішення таких ситуацій, оцінюємо широту його інструментарію, вміння ним користуватися.

Найбільш повні достовірні приклади припадають останні 3-6 місяців. Більш ранні мозок звично «архівує», відкидаючи деталі (які нам дуже потрібні).

Приклади S-питань для деяких компетенцій:

	Компетенція	Приклади S-питань
Управління людьми		Розкажіть, як ви шукали працівника, якого найняли останнім. Розкажіть про ситуацію, в якій вам було найважче знайти потрібного фахівця.
	Навчання на робочому місці	Розкажіть про ситуацію, в якій ви навчали підлеглого будь-якому навику. Чому така потреба виникла? Згадайте найскладніший за останні півроку випадок, пов'язаний із навчанням ваших підлеглих на робочому місці. Розкажіть про випадок, згадуючи який ви можете пишатися тим, як навчили вашого підлеглого.
	Мотивація	Згадайте випадок, коли вам потрібно було від співробітника більшої віддачі. Ваш підлеглий втратив інтерес до роботи. Розкажіть про це.
	Оперативне керівництво	Згадайте ситуацію, коли необхідно було в найкоротший термін організувати виконання будь-яких робіт. Згадайте, як ви зіткнулися з серйозною проблемою під час постановки завдань підлеглим. Згадайте, коли вам довелося змінювати режим контролю за виконанням завдань.
	Делегування	Наведіть приклад ситуації, коли ви делегували свій обов'язок вашому підлеглому.
Особиста ефективність	Розміщення пріоритетів	Згадайте, як на вас впало одразу кілька великих завдань і довелося вирішувати, які з них робити насамперед. Розкажіть про це. Згадайте випадок, коли вам було непросто вирішити, яким із важливих питань зайнятися.
	Прийняття рішень	Найскладніше рішення, яке ви ухвалили на роботі за останні півроку. Яке з ваших рішень за останні півроку було найкреативнішим? Наведіть приклад ситуації, коли ви ухвалили помилкове рішення.
	Переговори про умови	Згадайте ситуацію, в якій найбільш активно торгувалися. Згадайте випадок, коли клієнт найактивніше просив знижку чи відстрочку.
	Холодні дзвінки	Згадайте, як вам потрібно було домовитися про зустріч із незнайомою людиною з незнайомої компанії. Яким своїм холодним дзвінком ви пишаєтеся найбільше?
Комунікації	Командна робота	Згадайте, як вам потрібно було поєднуватися з колегами для вирішення спільного завдання. Коли вам було найскладніше працювати в команді?
	Конфліктні ситуації	Яка ситуація при спілкуванні стала для вас найбільш емоційно напруженою? Згадайте, як ви спілкувалися із агресивно налаштованим співрозмовником.

Дуже важливо, щоб ми отримували від кандидата опис конкретного прикладу, а не загальну інформацію в дусі «у мене часто були такі ситуації; і найголовніше, щоб...»

Іноді на етапі S-опитування ми стикаємося з тим, що кандидат не може навести потрібний приклад.

Тоді можна кілька разів поставити питання інакше. Якщо і це не дає результату, то кандидат не має досвіду вирішення таких ситуацій.

Кандидат наводить приклади «не з тієї опери»: запитуємо про делегування, а кандидат розповідає про звичайну постановку завдань підлеглим. У цьому випадку потрібно роз'яснити запитання і переконатися, що кандидат правильно розуміє, про які ситуації ми запитуємо. Тоді він може або навести відповідні приклади, або підтвердити, що не стикався з подібними ситуаціями і не має досвіду їх вирішення.

Запитання про завдання (T) - «Яке завдання перед вами стояло?»

Без знання завдання, яке стояло перед кандидатом у конкретній ситуації, буває складно оцінити адекватність його дій. Наприклад, кандидат повідомляє: «клієнт попросив 14 днів відстрочки, і я запропонував її, якщо клієнт погодиться замовляти у нас також газонокосарки на 200 тисяч щомісяця, і його це влаштувало». Якщо завданням кандидата було розширення асортименту, то це плюс у його переговорні компетенції, а якщо завдання полягало у зниженні відстрочок — то мінус.

Крім того, без знання завдання неможливо оцінити успішність вирішення проблеми.

T-питання ставляться у трьох основних формулюваннях:

Яке завдання стояло перед вами?

Яке завдання ви поставили б собі в цій ситуації?

Що було для вас головним у цій ситуації? [Чого вам було найважливіше досягти?]

Питання другого та третього виду хороші, коли обговорюються дії кандидата, які він зробив для вирішення проблеми самостійно (без вказівки керівництва).

Запитання про дії (A) — Що ви зробили?

Конкретні дії кандидата — це, мабуть, найзмістовніша та найцікавіша частина його оповідання. Тут треба зрозуміти, як саме кандидат вирішує завдання, про які ми дізналися з T-питань.Для створення повної картини рекрутер повинен ставити уточнюючі питання, що розкривають практичний досвід кандидата, наприклад:

Що ви зробили?

З якими труднощами ви зіткнулися?

Що саме ви сказали?

Ця частина інтерв'ю вимагає від рекрутера вміння повертати обговорення у потрібне русло, дотримуватись формату.

Відхилення в інтерв'ю	А-питання для уточнення	Потрібний формат
Неконкретний опис дій: "Я переконав клієнта"	Що саме ви сказали? Як аргументували?	Опис конкретних дій кандидата: "Я розповів клієнту, як полегшить його закордонний відпочинок карта Gold"
Узагальнення: "Я в таких ситуаціях завжди намагаюся знайти доводи, щоб переконати клієнта"	Які докази ви знайшли у конкретному випадку? Що ви сказали клієнту?
Кандидат розповідає про «ми»-досвід: "Ми поговорили з клієнтом, розповіли йому про переваги карти Gold для подорожей, і він погодився"	Що ви особисто зробили? Що зробили саме ви, а чи не ваші колеги?

A-запитання злегка відрізнятимуться залежно від типу компетенцій, наприклад:

Типи компетенцій	Типові A-питання
Комунікативні: ведення переговорів, публічний виступ, мотивування, постановка завдань, робота зі скаргами, робота на нараді, Ділова переписка.	Що ви сказали? Як він відреагував? Що ви зробили після цього? Як ви це пояснили? Які аргументи ви навели? Що ви зробили, щоб настроїти співрозмовника на спокійну розмову?
Інтелектуальні: прийняття рішень, розстановка пріоритетів, аналіз інформації.	Як ви ухвалювали рішення? Як ви збирали інформацію? Які були варіанти? Що ви враховували? Які параметри ви порівнювали? Як?

Питання про результат (R) - "Чим все закінчилося?"

Отже, поведінковий приклад майже зібрано, нам відома вихідна ситуація, завдання та докладні дії кандидата. Залишилося зрозуміти, наскільки останні були успішними, чи вдалося кандидату виконати своє завдання. Це варто робити акуратно: якщо кандидат запідозрить, що ми оцінюємо успішність, то може дати необ'єктивну відповідь, щоб справити гарне враження.

Тому краще ставити непрямі R-питання:

Чим усе скінчилося?

На цьому все скінчилося?

Якщо відповідь кандидата – загальна, у дусі «все вийшло», то можна уточнити:

Якими були підсумкові домовленості?

В який момент все було готове?

Що саме сказав після цього клієнт/керівник/колега?

Підбиття підсумків інтерв'ю

У результаті поведінкового інтерв'ю з кандидатом ми маємо впевнено відповісти на запитання: Чи є у кандидата достатній успішний досвід у вирішенні ситуацій, схожих на ті, що його очікують під час роботи у нас?

Отримані дані, щоб полегшити їх аналіз, можна звести, наприклад, до такої таблиці:

Компетенція	Ситуації з досвіду кандидата		Методи, якими володіє кандидат
		Які ситуації	Різноманітність методів	Як саме
Мотивування підлеглих		Мотивація на відповідальну роботу без систематичного контролю		Аргументує перспективами кар'єрного зростання.
Оперативне керівництво віддаленими підлеглими		Постановка та коригування завдань на оперативках Постановка індивідуальних завдань		Перевіряє розуміння за допомогою протоколу зборів. Спільно з підлеглими складає план дій під час постановки важких завдань. Враховує рівень готовності.
Делегування		Делегувалося наставництво над новачками		Вибір наставника був багато в чому випадковим. Завдання ставилися за SMART. Передання повноважень не проводилося.

На підставі таких таблиць зручно виділяти плюси, мінуси, можливості та обмеження кандидатів, пов'язані з роботою на певній позиції.

Примітка.Поведінкове інтерв'ю широко застосовується при оцінці вже працюючого персоналу. Така оцінка може бути використана для грейдування, визначення кандидатів на просування, а також для побудови планів навчання та розвитку.

Posted On 15.01.2018

Інтерв'ю покомпетенціям (поведінкове) — один із найскладніших та найтриваліших видів інтерв'ю при відборі кандидатів. На відміну від ситуаційного (кейс) інтерв'ю, коли кандидату проектується гіпотетична ситуація та пропонується змоделювати свою поведінку, інтерв'ю з компетенцій оцінює лише його реальний досвід. Питання відкритого типу мають на увазі розгорнуту відповідь і зазвичай починаються зі слів «Згадайте випадок…», «Розкажіть про те, як Ви…» і т.д. Найчастіше даний тип інтерв'ю використовується при пошуку кандидатів на керуючі позиції, але може застосовуватися і як спосіб відбору претендентів на різні посади.

Що це таке – інтерв'ю з компетенцій та приклад передбачуваних питань

Також дана техніка співбесіди ефективна при підборі молодих спеціалістів та відборі співробітників компанії для формування кадрового резерву. Метод поведінкового інтерв'ю вимагає ретельної підготовки з боку інтерв'юера: опрацювання моделі компетенцій, вибір питань їх оцінки, складання оцінного листа.

Розглянемо спочатку визначення поняття «компетенція». Це характеристика, особистісність, здатність, що дозволяє людині ефективно виконувати певну роботу. Модель компетенцій — набір якостей, прийнятий з метою оцінки персоналу ту чи іншу посаду.

Отже, спочатку необхідно розробити модель компетенцій. Як прикладний інструмент буває досить 7-10 характеристик. Наприклад, які компетенції мають бути в успішного управлінця?

1. Лідерство
2. Здатність до планування та організації
3. Здатність приймати рішення
4. Комунікативні навички
5. Стресостійкість
6. Аналітичні здібності
7. Вміння працювати у команді, делегувати повноваження
8. Багатозадачність

Кожна компетенція має список поведінкових проявів. Наприклад, лідерство: кандидат ставить ясні та досяжні цілі, мотивує підлеглих, допомагає їм подолати труднощі, вміє брати на себе відповідальність за роботу інших людей, здатний приймати непопулярні рішення. Далі потрібно скласти перелік питань для перевірки кожної компетенції та аналізу поведінкових проявів. Під час підготовки питань слід враховувати:

• Чи були у кандидата можливості продемонструвати навички та якості, що відповідають тій чи іншій компетенції.
• Як кандидат сам оцінює прояв у себе цієї компетенції.
• Як кандидат оцінює прояв цікавої для нас якості в порівнянні себе з іншими людьми.
• Як, на думку кандидата, інші люди оцінюють його за цим параметром.
• Чи веде кандидат він розповідь від першої особи. Нам важливо отримати інформацію саме про його досвід, а не про досвід його колег чи команди.
• Про що кандидат уникає говорити.
• Які висновки він робить, як описує завершення ситуації.

Наведемо приклад питань для перевірки компетенції «Планування та організація»:

• Опишіть Ваш досвід у плануванні та реалізації проектів.
• Розкажіть, як ви розраховували бюджет цього проекту.
• Як Вам вдалося організувати роботу з цього проекту?
• Які проблеми у Вас виникли при його реалізації?
• Оцініть свої сильні сторони, які допомогли реалізувати проект.
• Якими були результати проекту, здійсненого під Вашим керівництвом, а на відміну від проектів, якими керували Ваші колеги?
• Як і ким оцінювалися Ваші організаторські здібності?

Західний консультант з кар'єрного зростання Арлін С. Хірш у своїй книзі «101 перевірений рецепт для організації та планування вашої кар'єри» наводить список найпопулярніших питань для інтерв'ю з компетенцій.

Розкажіть мені про те, як ви:

1. Ефективно виконали роботу під пресингом.
2. Вирішили конфліктну ситуацію із співробітником.
3. Використовували свої творчі здібності на вирішення проблеми.
4. Пропустили очевидне вирішення проблеми.
5. Переконали членів команди працювати за вашою схемою.
6. Не спромоглися вчасно завершити проект.
7. Зуміли передбачити та запобігти можливим проблемам.
8. Звітували про добре зроблену роботу.
9. Повинні були прийняти відповідальне рішення за браком інформації.
10. Були змушені ухвалити непопулярне рішення.
11. Мали пристосуватися до складної обстановки.
12. Погодилися з думкою, яка відрізнялася від вашої точки зору.
13. Відчували незадоволення від своєї поведінки.
14. Використовували свої особисті якості для досягнення мети.
15. Спілкувалися із розгніваним клієнтом.
16. Надали успішне рішення або проект.
17. Подолали складну перешкоду.
18. Переоцінили чи недооцінили важливість чогось.
19. Встановлювали порядок терміновості роботи над комплексним проектом.
20. Виграли чи втратили важливий контракт.
21. Були змушені звільнити будь-кого з вагомих підстав.
22. Вибрали неправильне рішення.
23. Помилилися у виборі кандидатури при прийомі на роботу.
24. Відкинули хорошу роботу.
25. Було відсторонено від роботи.

У Росії її використовується кілька західних методик проведення поведінкового інтерв'ю.

Заступник генерального директора кадрового холдингу Ancor, автор книги Техніки успішного рекрутменту, Тетяна Баскіна описує дві найпопулярніші - STAR і PARLA.

STAR (Situation - Target - Action - Result) має на увазі таку логіку питань:

1. S — про конкретну ситуацію з минулого досвіду кандидата.
2. T — про мету/завдання, що стояла перед кандидатом.
3. А — про вжиті ним дії для досягнення мети.
4. R - про досягнутий результат.

PARLA - (Problem - Action - Result - Learned - Applied):

1. Р — про конкретну проблемну ситуацію з минулого досвіду кандидата.
2. А — про вжиті ним дії для вирішення проблеми.
3. R - про досягнутий результат і труднощі, з якими він зіткнувся.
4. L — у тому, чого навчився з прикладу цієї ситуації.
5. A - про те, які зробив висновки і як застосовував отриманий досвід.

Інтерпритація результатів поведінкового інтерв'ю більш ефективна, якщо в процесі співбесіди використовувалися оціночні бланки, в яких прописується список компетенцій, що перевіряються, і шкала для оцінки поведінкових індикаторів, що складається зазвичай від 3 до 5 балів. Справді, розвинена компетенція проявляється у багатьох поведінкових чинників. Приклад оцінного бланка:

Що таке інтерв'ю з компетенцій?

ДІАГНОСТИКА КОМПЕТЕНЦІЙ

Компетенція: Переконливість у спілкуванні.

Чи доводилося вам вести переговори (розмову) із клієнтом (людиною) складним та непередбачуваним? Розкажіть про якийсь яскравий випадок. Чим саме він запам'ятався Вам? Чим він скінчився?

Розкажіть про ситуацію, коли Вам довелося бути переконливим та «продати» Вашу ідею будь-кому?

Розкажіть про ситуацію, коли Вам треба було подати пропозицію людині, яка могла ухвалити рішення, і ви успішно це зробили?

Переконайтеся, що вас потрібно взяти на нашу роботу.

Компетенція: Наполегливість.

Питання виявлення компетенції:

Чи часто у Вас виникають складні завдання, що вимагають від Вас напруги сил і закінчуються успіхом? Наведіть приклад.

Розкажіть про реальну ситуацію з Вашого досвіду, коли Ви, виявивши необхідну наполегливість, досягли результату практично безнадійної ситуації. Як ви міркували? Опишіть послідовність ваших дій.

Можете уявити ситуацію, коли Ви скажете: «Ні, це неможливо зробити!»? Чи був у Вас такий досвід? Наведіть приклад ситуації, коли Вам треба було подолати великі перешкоди для того, щоб досягти мети.

Розкажіть про мету, яку Ви поставили перед собою, та досягнення якої зайняло багато часу.

Яку найважчу перешкоду Ви подолали на роботі (у школі/і т.д.) Як ви впоралися з цим?

Що ви вважаєте найбільшим досягненням (на роботі, у школі тощо)

Яку найважчу роботу Вам довелося виконати, щоб досягти вашої мети?

Тест:Потреба у досягненні

Компетенція Вміння працювати у команді.

Питання виявлення компетенції:

Як зазвичай будувалася робота та відносини у колективі, в якому Ви працювали раніше?

Чи було прийнято допомогу одне одному, готовність замінити іншого у разі потреби, якщо це працювало загальну мету тощо.

Розкажіть про ситуацію, коли вам довелося подолати конфлікт?

Наведіть приклад, коли Вам вдалося створити та підтримувати добрі стосунки з іншими людьми, хоча вони мали іншу точку зору.

Розкажіть про ситуацію, коли ви були членом групи. Чи досягала Ваша група поставленої мети? У чому полягало ваше особисте завдання?

Розкажіть про випадок, коли Вам треба було подолати якусь неприємну ситуацію у стосунках з іншими людьми.

Компетенція Навчання.

Питання виявлення компетенції:

Прагнення навчання.

1.) Розкажіть про ситуацію, коли Вам хотілося навчитися чогось нового? Чи розпочали Ви здійснення своїх планів? Яких результатів ви досягли?

Як ці знання допомогли вам життю?

2.) Чому б зараз ви хотіли б навчитися?

3.) Як ви вважаєте, які свої вміння та навички вам потрібно вдосконалювати? ,

Здатність до навчання.

Тест:Інтелектуальна лабільність.

Компетенція: Стресостійкість.

Методи виявлення компетенції:

Попросити продати щось незвичайне.

Продайте мені ваш синець! (добрий настрій, штани, колір очей тощо)

1.) Тестна стресостійкість

2.) Тестна Стресостійкість С. Коухена та Г. Вілліансона.

3.) Бостонський Тестна стресостійкість.

4.) Тестна стресостійкість для менеджера з продажу.

Компетенція: Культура вербального спілкування.

Оцінка виявлення компетенції:

2.) Кандидат має чіткість мови, - слова добре промовляються, кожне слово зрозуміло, закінчення і склади не проковтуються.

3.) Мова виразна - присутні паузи, змінюється інтонація, робиться акцент на тих чи інших словах.

4.) Правильно ставитися наголос, відсутній акцент.

Мова доступна, зрозуміло, про що каже кандидат.

Швидкість мови середня, не надто швидка і не надто повільна.

Кандидат має багатство мови – має великий словниковий запас.

Компетенція: Працездатність

Тесте. Ландольта визначення працездатності.

Тест«Рівень працездатності та витривалості».

Компетенція: Емпатія

Питання виявлення емпатії:

Чи був у вашому житті випадок, коли ви безкорисливо допомогли іншій людині? Опишіть його.

Що ви відчуваєте стосовно людей, які звертаються за допомогою?

Блоки питань для інтерв'ю щодо компетенцій

Хто востаннє звертався до вас за допомогою? Як ви відреагували?

Згадайте, коли востаннє ви бачили сльози іншої людини. Що ви при цьому відчували?

Розкажіть про випадок, коли був вибір між вашими інтересами та інтересами іншої людини. Як ви вчинили?

Як ви вважаєте, потрібно допомагати людині порадою чи вона сама повинна справлятися зі своїми труднощами? Чому?

ТестМехрабієна, Н. Епштейна

Компетенція: Орієнтація на результат

Питання виявлення компетенції:

Наведіть приклад зі свого життя, коли вам важливо було досягти певного результату. Як ви намагалися його досягти, що для цього робили? Скільки було витрачено зусиль? Що ви відчували при цьому? Наскільки важливим був вам сам результат, після того, як ви його отримали?

Що вам особисто цікавіше, захоплюючий процес чи остаточний результат?

ТестОФ. Потьомкіної

Компетенція: Виконавчість

Питання виявлення компетенції:

Наведіть приклад з минулого досвіду роботи, коли ви не могли в повному обсязі виконати свої обов'язки. Поясніть, чому.

Розкажіть про ситуацію, коли ви не згодні з тим, що ви робите. Як ви вирішували це питання.

Як ви вважаєте, чи повинен співробітник беззастережно дотримуватися отриманих інструкцій чи може вносити до них свої зміни?

Опишіть випадок, коли ви старанно виконували обов'язки, які ви не хотіли виконувати.

Розкажіть які обов'язки ви виконуєте систематично. Наскільки старанно ви їх виконуєте?

Як Ви самі оцінюєте таку якість як старанність?

Комунікабельність

Методи виявлення компетенції:

На співбесіді кандидат поводиться відкрито, дружелюбно, не скуто

Поза відкрита

Погляд прямий

1. Точно відповідає на запитання (чи намагається говорити про все відразу?)

   Висловлює ясно і стисло свої думки (чи говорить багато і незрозуміло?)

   Чи є сфокусованим і переконливим (або, навпаки, він не має чіткої думки і не підкреслює свою точку зору)?

   Задає питання, що стосуються роботи, що цікавить його інформацію.

Запитання:

Скажіть, чи Вам важко знайомитися з новою людиною? Наведіть приклад, коли ви самостійно ініціювали знайомство.

Розкажіть про конфлікт, який трапився з вами нещодавно. Як Ви вийшли із цієї ситуації?

Розкажіть про ситуацію, коли ви були у центрі уваги. Що ви відчували при цьому?

Як Ви ставитеся до людей інших національностей? Чому?

У Вас були друзі (друзі) на попередній роботі? Вам подобався ваш колектив? У житті багато друзів?

Як ви вважаєте, Ви вмієте розташовувати до себе людей? Яким чином Ви цього досягаєте?

Тестна комунікабельність.

Ранжування компетенцій

Комунікабельність

Стресостійкість

Працездатність

Навчаність

Культура вербального спілкування

Орієнтація на результат

Вміння працювати в команді

Наполегливість, Цілеспрямованість

Переконливість у спілкуванні

Виконавчість

"Інтерв'ю з компетенцій"

У компанію ТОВ "Проект+" прийшов новий HR-директор. Основна проблема компанії – при активній діяльності результат є дуже низьким. Було вирішено провести інтерв'ю щодо компетенцій та оцінити «Орієнтацію на результат» на всіх рівнях компанії, включаючи лінійних керівників.

Завдання та рішення:

1. Сформулюйте питання для інтерв'ю щодо компетенції «Орієнтація на результат» за моделлю STAR.

Компетенція “Орієнтація на результат” передбачає, що керівник:

• вміє досягати запланованих результатів у поставлені терміни;
• виявляє наполегливість та енергійність у досягненні результату;
• чітко формулює бачення запланованого результату та критерії його досягнення;
• підпорядковує свої дії роботі на результат;
• виявляє ініціативу для отримання результату;
• оцінює ефективність за досягнутим результатом, а не за кількістю витрачених зусиль;
• бере відповідальність за неуспіх;
• чітко формулює бачення запланованого результату та критерії його досягнення.

Модель STAR: Situation (Ситуація) - Task (Завдання) - Action (Під час) - Result (Результат). Питання задаються послідовно, поринаючи на різні рівні. Необхідно створити питання щодо даної моделі до успішного та неуспішного проекту.

Питання щодо успішного проекту:

1. Наведіть приклад проекту, успішно завершеного вами та вашою командою.
2. Яка ваша роль у цьому проекті?
3. На підставі яких критеріїв ви відносите цей проект до категорії успішних?
4. Яким чином названі вами критерії пов'язані з досягненням значимих для підрозділу цілей?
5. На ваш погляд, цілі, які ви перед собою поставили перед реалізацією проекту, по-справжньому амбітні?
6. Як часто і як фіксувався фактичний результат, прогрес у досягненні мети? Цікавлять чотири аспекти: перший – це формат відображення фактично досягнутого результату (онлайн ресурс, дошка результативності, ін.), другий – наскільки часто актуалізується інформація, третій – чи мають доступ до цієї інформації інші члени команди, четвертий – фіксується лише загальний прогрес у проекті або кожен може відстежити свої індивідуальні результати та порівняти з результатами колег.
7. Яким чином у межах певних вами цільових установок доводилися до підлеглих співробітників конкретні завдання та доручення?
   Тут важливо впевнитись у тому, що не лише перед респондентом, а й членами його команди стоять конкретні, виражені в кількісних показниках, цілі та завдання. Важливо зрозуміти наскільки цілі, поставлені перед колективом, концентрують увагу членів групи на результатах, ніж на самій діяльності чи витраченому часі.
8. Чи можливо було зробити щось для того, щоб підвищити результативність проекту? Чи, на вашу думку, ви отримали оптимальний результат?
   Незважаючи на те, що проект вже завершено успішно, важливо визначити, які додаткові можливості та способи респондент бачив та міг би використати для досягнення максимального результату. Якщо отримано позитивну відповідь, то запитує 9.
9. Що завадила скористатися цими можливостями?
   Аналізуючи всю сукупність відповідей, важливо зрозуміти, а чи не випадковий успіх і, навпаки, можливо успіх було досягнуто завдяки професіоналізму керівника та його команди всупереч впливу агресивного зовнішнього середовища.

Питання щодо неуспішного проекту:

1. Згадайте за останній рік ситуацію, коли не було досягнуто поставленої мети або необхідного результату досягнуто не повністю.
2. Які цілі ви ставили в рамках даного проекту?
3. Що завадило вам досягти бажаного ефекту?
4. Що ви зробили, щоб це запобігти? Яких можливостей ви не задіяли?
   Тут, крім іншого, важливо зрозуміти наскільки респондент схильний у тих чи інших провалах/невдачах звинувачувати зовнішнє середовище.
5. Опишіть конкретні кроки, які ви зробили для зміни ситуації.
   На цьому етапі важливо переконатись у тому, що респондент орієнтований на вирішення проблем, а не на обговорення труднощів та перешкод.
6. Опишіть ситуацію, коли ви не пішли на ризиковане рішення, а тепер можете сказати, що припустилися помилки, т.к. воно могло виявитися найефективнішим.
   Якщо отримано позитивну відповідь, то задається в тій чи іншій варіації комплекс питань під номером 9.
7. Оцініть, з чим пов'язані ваші дії: Невірна оцінка ризиків? Неправильна оцінка можливостей? Чи не були продумані можливі наслідки? Чи не була запитана необхідна інформація? Чи не були враховані необхідні фактори?
   Відповідно до виділених причин можна буде скласти план розвитку у цій галузі (наприклад: вивчити літературу, навчитися на тренінгу, запросити зворотний зв'язок, ін.).
8. Назвіть основні завдання, пов'язані з вашою роботою в ситуаціях змін чи невизначеності та розподіліть їх у дві групи: ті, в яких ви почуваєтеся комфортно і не втрачаєте над собою контролю та ті, в яких ви почуваєтеся некомфортно. Наведіть три приклади.

2. Розпишіть критерії трьох рівнів майстерності (шкали), за якими ви оцінюватимете співробітника чи кандидата.

Рівень 1. «Початковий»– компетенція не виявляється чи проявляється нестабільно.
Рівень 2. "Базовий"- Частина елементів компетенції проявляється часто.
Рівень 3. «Експертний»– всі елементи компетенції проявляються стабільно, зокрема й у умовах.

Рівень 1. «Початковий»:

• (а) Орієнтований на процес. Неуважний до якості результату та термінів його досягнення. Потребує постійного зовнішнього «підстібання».
• (б) У разі труднощів швидко здається, «опускає руки».
• (в) Приписує відповідальність за невдачі зовнішнім обставинам чи іншим людям.

Рівень 2. "Базовий":

• (а) Якісно та своєчасно виконує прийняті на себе зобов'язання.
• (б) Виявляє наполегливість у досягненні цілей за відсутності серйозних перешкод.
• (в) Зберігає високу працездатність у стандартних ситуаціях (за відсутності стресу та перевантажень) та у ситуаціях середнього ступеня складності.

Рівень 3. «Експертний»:

• (а) Орієнтований досягнення успіху: самостійно ставить собі амбітні цілі, постійно підвищує «цільову планку» досягнень.
• (б) Зберігає віру в успіх та працездатність навіть у найскладніших ситуаціях. Виявляє завзятість у подоланні труднощів.
• (в) Охоче ​​береться за вирішення складних завдань.
• (г) Знаходить можливості для досягнення поставленої мети, а не причини відмови від них.
• (д) Приймає особисту відповідальність за результати та якість своєї роботи (і за успіхи, і за невдачі).
• (е) Має високу працездатність, у тому числі в ситуаціях стресу, перевантажень.

3. Сформулюйте додаткові уточнюючі питання, які ви можете поставити поза моделями, за найуспішнішим і найуспішнішим проектом.

(1) Опишіть три основні робочі цілі, які ви поставили перед собою та вашим структурним підрозділом на найближчий рік?
Слухаючи відповідь співробітника важливо звертати увагу на три аспекти: перший – це факт наявності робочих цілей у принципі, другий – наскільки озвучені цілі коректно поставлені та справді значущі для структурного підрозділу та компанії; третій – чи є серед них хоча б одна цільова установка, яку за всіма формальними критеріями можна було б віднести до категорії амбітних.
(2) Уточніть, це цілі, визначені вами та вашими колегами, чи вищим керівництвом?
(3) Проаналізуйте, які ресурси ви маєте для їх досягнення і що вам для цього ще необхідно?
Це уточнююче питання, основне завдання якого зрозуміти – наскільки питання практично опрацьоване, чи це просто задекларовані цільові установки, які «пиляться» в нижній скриньці робочого столу. Крім того, важливо зрозуміти цілі особисті або командні, якщо цілі командні див. питання 3.
(4) Наскільки ви наполегливі у досягненні мети?

Інтерв'ю з компетенцій дозволяє виявити значні поведінкові реакції кандидата.

Інтерв'ю з компетенцій — це те, яке також називають критеріальним, полягає в тому, що кандидата запитують, як би він повівся в тій чи іншій ситуації, значущій для професійної діяльності.

Його відповіді оцінюють з погляду заздалегідь розроблених критеріїв. Таке інтерв'ю показує рівень розвитку тих чи інших якостей кандидата. Йому можуть бути запропоновані провокаційні питання чи питання з кількома варіантами відповідей на вибір.

У деяких обставинах критерієве інтерв'ю може поєднуватися з біографічним та професійним.

З ким зазвичай проводять?

Інтерв'ю з компетенцій дозволяє виявити особистісно-ділові якості випробуваного.

Воно дозволяє спрогнозувати поведінку претендента в тій чи іншій ситуації.

Зазвичай інтерв'ю з компетенцій проводиться з претендентом, чия професійна діяльність буде пов'язана з управлінням та прийняттям рішень.

Відмінний приклад інтерв'ю щодо компетенцій — це співбесіда з менеджерами, адміністраторами, керівниками.

Як проводять?

У ході інтерв'ю піддослідному називаються ситуації, на які він дає відповіді у довільній формі.

Які запитання ставлять

Кількість питань залежатиме від часу проведення інтерв'ю та його цілей. Іноді співбесіда з компетенцій може тривати до 3 годин. На виявлення кожної компетенції загалом розраховано від 10 питань.

Наведемо зразкові питання інтерв'ю з компетенцій та (очікувані відповіді):

1.Як зазвичай проходить ваш робочий день?

У відповіді важливо зафіксувати, скільки разів претендент вимовляв дієслова, наприклад, йду, роблю, дзвоню, вирішую, аналізую, планую, зустрічаюся. Чим більше буде дієслів, тим більше людина схильна до конкретних дій.

2. Наведіть приклад ситуації, коли ви інтуїтивно відчули, що справу треба взяти до рук.

Тут важливо, щоб кандидат частіше починав пропозицію з «я», а не говорив пасивними конструкціями, на кшталт «треба було», «має зробити».

Крім того, у мові повинен бути дотриманий баланс позитивного та негативного, наприклад, мене критикували, мені допомагали.

3.Ви вважаєте, що вашому відділу необхідний тренінг з командоутворення, а коштуватиме він досить дорого. Як ви переконаєте начальство у тому, що воно має профінансувати захід?

Тут важливі і глибина і переконливість доказіві нестандартність мислення, і впевненість у собі.

4.Якщо ви можете якісніше виконати обов'язки співробітника, який займає нижчу посаду, що ви робитимете?

Тут важливо відстежити, чи здобувач шукатиметься за все і відразу на шкоду своїм основним обов'язкам або ж знайде спосіб гнучко і швидко навчати нижчий персонал, давати співробітникам ємні та слушні поради.

5.Як ви переконаєте команду працювати за вашою схемою?

В даному випадку важливі і сила переконання, і глибина доказів, і вміння побудувати добрі стосунки з колективом та взяти на себе роль лідера.

6.Что ви робитимете, якщо ви будете відсторонені від роботи?

Тут важливо, наскільки людина не піддається стресовим ситуаціям, вміє швидко реагувати, відновлювати роботу, відновлювати професійну репутацію та стосунки з начальством.

7. Що ви робитимете, якщо з трьох пропозицій роботи ви обрали найневдаліше, а дві інші, більш перспективні відкинули?

Тут важливо, наскільки кандидат вміє не піддатися стресові, чи намагатиметься він повернути собі втрачену вакансію.

8. Що ви робитимете, якщо ви прийняли на роботу невдалого кандидата?

У відповіді на це питання значимо, чи буде кандидат намагатися приховати або пом'якшити помилки неправильно обраного співробітника або ж звільнить його.

Характеристики

Орієнтація на якість

Для виявлення компетенції є сенс запитати, що випробуваний вкладає у поняття «якісний товар», «якісна робота з клієнтом»

Ідейність

Для виявлення компетенції варто запитати, які дії можна провести для формування корпоративного духуу працівників.

Гнучкість

Тут можна запитати, як претендент відноситься до змін у роботі компанії, новим креативним завданням, зміною графіка роботи

Планування та організація.

У зв'язку з цією компетенцією можна запитати, яким чином випробуваний планує свою діяльністьЯк часто він змінює свої плани і з чим це пов'язано.

Захопленість

Оцінюючи даної характеристики дуже важливо дізнатися таке:

Чи відстежує кандидат останні новини зі своєї сфери діяльності?

Чи читає літературу за фахом, чи підвищує кваліфікацію за допомогою тренінгів та семінарів?

Як він оцінює свій можливий внесок у майбутнє компанії та перспективи її розвитку?

Лідерство та здатність приймати рішення

Тут важливо дізнатися, як кандидат поведеться у складній нестандартній ситуаціївідсутність керівництва та часу на очікування.

Стресостійкість

Відобразити рівень розвитку цієї компетенції може конфлікт із важким клієнтом чи начальником.

Комунікабельність

У кандидата можна запитати, як швидко влитися у новий колектив і стати в ньому своїм.

Аналітичні здібності

Припустимо, у кандидата на столі ціла стос інформації для написання звіту, а часу лише 3-4 години. Що він робитиме?

Багатозадачність

Кандидату потрібно реалізовувати одразу кілька різнопланових проектів. У цьому часі дано мінімум. Що він робитиме, як здійснюватиме планування, як працюватиме у команді?

Вміння працювати у команді, делегувати повноваження

Якщо претендент може впоратися з кожним з поставлених завдань, але є тимчасовий ліміт, яким чином він розподілятиме обов'язки?

Оцінка

Оцінку інтерв'ю з компетенцій слід багатопланово.

Важливо й те, скільки кандидат обмірковує питання для інтерв'ю з компетенційі те, про що він уникає говорити, і те, які слова він найчастіше вибирає, наскільки впевнено відповідає, чітко, точно і ясно викладає свої думки.

Перед проведенням заходу визначаються критерії відбору, рівень освіти, досвіду роботи співробітника, робиться прогноз бажаного у різних ситуаціях поведінки.

З урахуванням попередньо створеного психологічного портрета ідеального кандидата формуються і блоки питань.

Після проведення інтерв'ю якості претендента порівнюються з цим психологічним портретом.

Після закінчення співбесіди інтерв'ювер пише докладний звіт із зазначенням сильних і слабких сторін випробуваного з кожної компетенції.

Переваги

Під час підготовки співбесіду з компетенцій, питання готуються заздалегідьта містять велику кількість компетенцій. Питання дозволяють глибоко виявити рівень розвитку кожної з них. Сформульовані вони таким чином, що ймовірність соціально-очікуваних відповідей зведена до мінімуму.

Структуроване інтерв'ю

Структуроване інтерв'ю з компетенцій включає кілька блоків питань по кожному з критеріїв. Як правило, у структурованому варіанті таких блоків багато. Критеріальна співбесіда, як ми знаємо, може бути урізаною залежно від конкретної посади.

Структурована форма гарна саме тим, то залежно від профілю посади вона дозволяє максимально формалізувати та спростити процес, скласти конкретні блоки питань та методику аналізу та користуватися ними постійно.

Структурованість процесу дозволяє працювати швидко та ефективнота підбирати найбільш відповідного кандидата для кожної вакансії.

Висновок

Інтерв'ю з компетенцій може результативно виявити рівень розвитку в кандидата тих чи інших якостей, і навіть побачити властиві йому поведінкові реакції. Критеріальне інтерв'ю досить формалізоване, і водночас воно чітко показує особу кандидата з точки її відповідності передбачуваній посаді.

Корисне відео

У даному відео детально розглянуто підготовку плану до інтерв'ю та методику проведення: